INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ALTAMIRA INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL TRABAJO DE INVESTIGACION: INVESTIGACION: EVALUACIÓN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS PRESENTADA POR CRUZ PONCE JULIAN EDUARDO GONZALEZ VAZQUEZ ANA KAREN KA REN RIVERA MEDELLIN MARIO ALEXIS DE JESUS MATERIA FACILITADOR GESTION ESTRATEGICA C.P.A. SILVIA PATRICIA GUTIERREZ ICARI Altamira, Tamps. DICIEMBRE, 2012 “Sistema de Gestión de Calidad Certificado” ALCANCE: PROCESO EDUCATIVO 1
INDICE I. Naturaleza y proceso de evaluación de las e strategias……………. 3 II. Medición de la gestión estratégica…………………………………… III. Evaluación de la gestión y principales métricas administrativas….. IV. Control de la gestión estratégica……………………………………... 4 4 5 V. Conceptos básicos de la gestión estratégica……………………………………………………………..... 5 VI. Herramientas de control de la Ge stión y su aplicación………….…. 7
VII. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scord Card) y sus perspectivas…………………………………………………………….. 8 VIII. Auditorías (administrativas y de ambiente)………………………….. 10
IX. Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de contingencias, Acciones correctivas…………………………….... 11
X Otras perspectivas de la gestión estratégica: (Ocean Blue Strategy, entre otros)………………………………….…………….…. 11 XI. Referencia Bibliográfica…………………………………………....….. 14
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Evaluación y Control de las Estrategias I. Naturaleza y proceso de evaluación de las estrategias El proceso de dirección estratégica genera decisiones que producen consecuencias significativas de larga duración. Las L as decisiones estratégicas erróneasimponen castigos severos muy difíciles, si no imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerdan que la evaluación de las estrategias es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situación se vuelva crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: 1. El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa. 2. La comparación de los resultados esperados con los reales. 3. La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes. La evaluación de la estrategia es una empresa compleja y sensible, y el hecho de dar demasiada importancia a la evaluación de las estrategias es costoso y contraproducente. ¡A nadie le gusta que lo evalúen demasiado! Mientras mas traten tr aten de evaluar el comportamiento de otros, menos control tienen. No obstante, la evaluación escasa o excesiva crea problemas aun peores. La evaluación estratégica es esencial para tener la seguridad de que los o bjetivos establecidos se logren. Las estrategias no afectan con frecuencia los resultados operativos a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios necesarios. Es imposible demostrar de manera concluyente que una estrategia en particular es óptima, ni tampoco garantizar que funcionara; sin embargo, es factible evaluar en busca de errores importantes. La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos einternos cambian a menudo de manera rápida y drástica. ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! 3
II. Medición de la gestión estratégica La gestión estratégica se mide para conocer cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para medir las estrategias son: Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes Medición de desempeño Aplicación de acciones correctivas III. Evaluación de la gestión y principales métricas administrativas A través de la evaluación y control de gestión se determina el grado de efectividad de la gestión administrativa y se establecen medidas para garantizar el éxito de una empresa, así como para retroalimentar el proceso administrativo; es por ello que constituye una de las funciones que más preocupa a los directivos de organizaciones de todo tipo. Evaluar rápidamente la capacidad administrativa de una organización con el fin de identificar áreas que requieren fortalecimiento. Esta herramienta funciona a través de cuatro pasos principales: a) desarrollo de un mapa administrativo preliminar para guiar la evaluación; b) desarrollo y administración de un cuestionario EDG para recopilar información referente a la capacidad administrativa de la organización; c) análisis de los resultados de la encuesta y desarrollo de un mapa administrativo post-encuesta; y d) desarrollo de un plan de acción para implementar las mejoras administrativas. Seproporcionan mapas de administración, indicadores, criterios de referencia y cuestionarios modelo. 4
IV. Control de la gestión estratégica Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado mo dificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. V. Conceptos Básicos de la gestión estratégica La administración estratégica: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales interfuncionales que permiten a la organización or ganización alcanzar sus objetivos. Integra: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información. Formulación Formulación de la estrategia: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. Implementación de la estrategia: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementación consiste consiste en estimular a los gerentes y empleadospara que trabajen en el logro de los objetivos de la organización. Evaluación de la estrategia: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. 5
Adaptarse al cambio: El proceso e administración a dministración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten. Estrategas: Son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización. or ganización. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreasfuncionales de un negocio, es una actividad vital ende la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos t ipos de encuesta. Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos o bjetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes 6
realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabola estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia. Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales. VI. Herramientas de la gestión estratégica y su aplicación El plan de contingencia es una herramienta muy utilizadas por la gestión estratégica. Un plan de contingencia es un caso particular de continuidad de negocio, aplicado al departamento administrativo. Otra de las herramientas que utiliza la gestión estratégica es el cuadro de mando integral, mejor conocido como Balanced Scord Card. El cuadro de mando integral (Balanced Scord Card) permite transmitir las estrategias definidas por una o rganización, de una manera más clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas. La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como todas las unidades de negocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella. De ahí que las organizaciones necesiten una herramienta que les permita comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas que le ayuden a implementarla y obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a ésta en el centro de sus procesos de gestión. Se aplica en: Aspecto Financiero: tener una mejor atención, provoque que más clientes quieran utilizar nuestros servicios, y por lo tanto tengamos mejores resultados financieros. 7
Clientes: la mejora en la calidad de atención, relacionada directamente con la perspectiva de Clientes, implica una mayor satisfacción en los mismos. Procesos Internos: la mejora en los procesos necesarios para poder atender más rápido, ya sea por disminución de pasos en la cadena de procesos que no agregan valor, cambios en la logística de Atención. Aprendizaje y Crecimiento: implica la capacitación necesaria al personal, ya sea para mejorar aspectos de comunicación, como cambios en la logística, conocimientos de los trámites y burocracia interna, etc.
VII. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scord Card) y sus perspectivas El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en lo adelante CMI, fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgió, Inicialmente, como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a tr avés de una herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral. El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la organización. Con esta 8
herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas (múltiples dimensiones que se plantean para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton, ella son: 1. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y elriesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación. 3. Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas. 4. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización Podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser válida para otro. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurandoun punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. 9
VIII. Auditorias (administrativas y de ambiente) Es el examen metódico y sistemático que permite evaluar en forma integral o parcial a una organización con el propósito de evaluar el nivel de rendimiento o desempeño de las diferentes áreas o niveles funcionales de esta. Así como su interrelación con el medio ambiente. Al efectuar la Auditoria Administrativa y de Ambiente es importante tener un enfoque sistemático de la organización el cual nos permitirá determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, asi como determinar otros indicadores valiosos de gestión. Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: a) De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecid pr eestablecidos. os. b) De D e productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización. c) De or ganización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo. d) De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas ysatisfacción de sus clientes. e) De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus Contenidos y ámbitos, para par a que produzca bienes y servicios altamente competitivos. f) De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización. 10
g) De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. h) De toma de decisiones.- Traducen Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización. La auditoria ambiental es una herramienta de protección preventiva y preactiva del medio ambiente y suponen un instrumento para poder incrementar la eficiencia y al mismo tiempo la reducción de los costos. Asimismo, la auditoría ambiental es considerada un instrumento que resulta muy útil en toda operación de compraventa, como también en la concesión de algún tipo de crédito o seguros, ya que en cualquier lugar en el que se haya producido alguna actividad industrial, es vulnerable a ocultar pasivos ambientales que pueden llegar a r epercutir en costos económicos y en responsabilidades subsidiarias sobre el nuevo propietario, como bien lo indica la ley de residuos. IX. Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de contingencias, Acciones correctivas Los sistemas de evaluación deben ser aplicados en ciertos periodos del año, deben contar con diseño que abarquetodas las áreas de la empresa, en especial aquellas que puedan generar errores, para evitarlos. Siempre se debe contar con un plan de contingencia por cualquier error que no se halla notado en la evaluación y se halla puesto en practica. El plan de contingencia es un instrumento de gestión, que contiene las medidas técnicas, humanas, y organizativas, necesarias para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones de una compañía. X. Otras perspectivas de la gestión estratégica: (Ocean Blue Strategy, entre otros) El océano azul, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos. 11
El océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos. El universo del mercado como compuesto por dos tipos de océanos, uno rojo y otro azul. El rojo representa a todas aquellas industrias ya existentes en la actualidad (es el mercado conocido). En el mismo, los límites de las industrias están definidos y son conocidos por todos, al igual que las reglas que rigen el mercado. En este escenario, las empresas tratan de tener una mejor performance que sus competidoras a fin de ganaruna porción mayor del mercado. Es en este mercado (el del océano rojo) donde el espacio se torna multitudinario y los productos tienden a convertirse en c, que las expectativas de crecimiento y rentabilidad son reducidas. En contraste, los océanos azules, se hallan definidos por un espacio del mercado aún no explotado, y constituyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si bien algunos de estos o céanos son creados más allá de las industrias tradicionales, en general surgen como resultado de la expansión de los límites de las industrias ya existentes. En el océano azul, la competencia es irrelevante ya que las reglas del juego aún no han sido determinadas. 12
6 Principios Estratégicos de Ocean Blue La estrategia del océano azul se rige por seis principios que toda empresa puede aplicar para ejecutar con éxito un cambio innovador. Estos seis principios muestra la manera de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Reconstruir las fronteras del mercado Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Ir más allá de la demanda existente Desarrollar la secuencia estratégica correcta Superar los obstáculos claves de la organización Incorporar la ejecución dentro de la estrategia 13
XI. Referencia Bibliográfica Balanced Scorecard Como Herramienta de Control de Gestión. 2008. Consultado: 9 de Noviembre de 2012, de: http://www.papercamp.com/essay/1955/Bal http://www.papercamp.com/essay/1955/BalancedScorecard-Com ancedScorecard-Como-Herramientao-HerramientaControl-Gestion Chang, K. W., Mauborgne, R. (2005) (2005 ) Blue Ocean Strategy.: Bogota. Editorial Norma Fred R, D. (2003). Conceptos de Administración Estratégica.: México. Pearson. 14
