Unidad 4 Seleccion de estrategias. estrategias . 4.1 Modelos y herramientas para la formulacion de estrategias .
Modelos estratégicos actuales de investigación sobre el paradigma de estrategia de fabricación. Los estudios acerca del carácter carácter estratégico estratégico de la fabricación tienen su origen en los trabajos iniciales de Wickham Skinner Skinner a a partir de 1969 con su primer título "Manufacturing – missing link in corporate strategy ". A partir de este trabajo seminal, proliferaron las investigaciones y la literatura acerca del tema, con un propósito común – común – la la gestión de la producción no tiene que reducirse a neutralizar los efectos negativos que esta función podría ocasionar en la puesta en práctica de la estrategia global, sino que debe contribuir a formularla y apoyarla, al menos en igualdad de condiciones que los restantes departamentos. Los trabajos de Skinner y sus seguidores (entre los q ue podemos citar a Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. y Clark, K.B.; profesores de administración de empresas de Harvard Business School. EE.UU) se centraron sobre todo en el propio contenido de la estrategia de producción siendo prácticamente unánimes en etitivas , que orientarán la gestión de la considerar dos grupos de cuestiones: las prioridades comp etitivas producción, y lasprincipales lasprincipales p o líti c as propuestas, agregadas en ciertas categorías de decisión. Respecto al proceso por medio del cual se formulan dichas estrategias estrategias,, no ha sido tratado con mucha profundidad, y aunque estaba latente en el texto de dichos trabajos, no se puede afirmar que se haya analizado de forma explícita. Esto está motivado a que tradicionalmente no se ha reconocido de forma explícita la diferencia entre el proceso y el contenidode la estrategia de producción, y a que las investigaciones se hayan centrado sólo en el contenido de la misma. Algunos autores como Adam Adam & Swamidass Swamidass (1992), Voss (1992) (1992) y Anderson, Cleveland & Schroeder (1989), han llamado la atención sobre este aspecto, y plantean la necesidad de que, de la misma forma que la literatura sobre e strategia empresarial diferencia claramente ambos aspectos aspectos de la estrategia (proceso y contenido), se haga lo propio en el caso de l a producción. De esta forma,la forma, la investigación sobre el tema podría adaptarse mejor al nivel de desarrollo de cada paradigma, centrándose en las cuestiones y métodos de investigación más apropiados para cada caso (Leong, Snyder & Ward, 1990). Esto contribuiría además a que, en el terreno práctico, no se descuidasen las cuestiones re lativas al proceso – proceso – integración integración,, interactividad, implementación y medición del rendimiento – rendimiento – dotando dotando así al modelo de estrategia de producción del necesario movimiento y dinamismo, ausente en los modelos de contenido (Stonebraker & Leong, 1994). La distinción teórica entre contenido y proceso ha sido destacada por los autores en las últimas investigaciones y de cierta manera su aplicación a la función de producción ha generado cierta confusión. Por ejemplo, Swamidass & Newell (1987), consideran que el contenido d e la estrategia de fabricación hace referencia al empleo de los recursos productivos para alcanzar ventajas competitivas, mientras que el proceso se refiere a la formulación, desarrollo e implementación de la estrategia de producción en relación a la estrategia competitiva.
Por su parte Anderson et al. (1989), entienden que el contenido es el q u é de la estrategia de producción, y abarca los objetivos objetivos,, las decisiones y el resultado final de la misma, mientras que el proceso es el cómo ; es decir, las cuestiones relativas al análisis análisis,, organización y puesta en práctica de la estrategia de fabricación. En el mismo sentido, Marucheck et al. (1990) diferencian la utili zación de herramientas conceptuales para formular e implementar una hipotética estrategia de producción de su definición y contenido. A pesar de la interacciones existentes entre el contenido y el proceso, Leong,et al. (1990) justifican esta distinción por la existencia de necesidades y métodos de investigación distintos para cada una de las partes, y por los diferentes estados de de sarrollo en que se encuentran. De hecho (Avella et al., 1999), apenas existe investigación descriptiva en relación con el proceso, mientras que respecto al contenido, si bien abunda la investigación conceptual y descriptiva, es necesario avanzar a formas de investigación más sofisticadas. Teniendo en cuenta estas premisas, que actualmente existe bastante acuerdo entre los investigadores en cuanto al proceso y al contenido y, partiendo de reconocer que esta distinción es sólo necesaria para su estudio, a continuación se exponen ambos modelos de investigación de la estrategia de fabricación. 2. Proceso de formulación e implementación de la estrategia de producción - M odelos de proceso En este apartado se describe la secuencia en la formulación y puesta en práctica de l a estrategia de producción en relación con las estrategias corporativa y competitiva, con las restantes estrategias
funcionales y con el desarrollo de los recursos capaces de proporcionar competencias competencias distintivas a la empresa (ver Figura 1). Si bien la necesidad de una correlación entre la estrategia competitiva de laempresa la empresa y la estrategia productiva ha sido reconocida, con carácter general, en l a literatura, y ha sido corroborada por diversas investigaciones empíricas, es posible distinguir dos puntos de vista acerca de la secuencia en la relación entre ambas estrategias. En otras palabras, como señalan Anderson et al. (1989), se puede abrir una doble interrogante: ¿debe una empresa ajustar sus recursos de producción con el fin de alcanzar sus objetivos competitivos, previamente definidos? ó, por el contrario, ¿deben limitarse o adaptarse los objetivos competitivos de la empresa a los recursos que posee en el área de producción? En el primer caso, la estrategia de producción puede ser fuente de ventajas frente a los competidores en l a medida en que apoya la puesta en práctica de la estrategia competitiva. En el segundo caso, la formulación de la estrategia competitiva y el logro de ventajas de carácter sostenible tiene su origen en los recursos desarrollados en el área de fabricación y, en consecuencia, la estrategia de producción participa de forma activa tanto en el proceso de formulación como de puesta en práctica de la estrategia competitiva. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior Figura 1. Modelo de proceso predominante en estrategia de producción Fuente: G.K. Leong, D.L. Snyder & P.T. W ard (1990) La reflexión anterior nos permite hablar de dos enfoques diferentes de modelos de proceso. En sentido descendente, se corresponde con el enfoq ue o mo delo jerárqu ico según según el cual la estrategia productiva se formula a partir de la estrategia competitiva, en consonancia con ésta y sirviendo de apoyo a su puesta en práctica. La lectura en el sentido inverso, o sea ascendente, se corresponde con el e n f o q u e o m o d e l o basado en los recursos , en el q ue subyace la posibilidad del aprovechamiento de los recursos de producción como factor determinante de la orientación estratégica de l a empresa. Es necesario destacar que en ambos modelos, la producción deja de concebirse como una función meramente técnica centrada en la minimización de costes, para convertirse en un elemento activo y f undamental de la estrategia competitiva. 3. Enfoque jerárquico (Top-down) de planificación de la estrategia de producción. A partir de los trabajos de Skinner, Skinner, se aboga por la formulación formulación de una estrategia de producción producción formalizada y definida de forma explícita, que atiende a un planteamiento jerárquico, o de «arriba-abajo» (Top-down); se trata del enfoque predominante en la literatura acerca del proceso de la estrategia de producción, y Marucheck et al. (1990) confirman que este modelo también e s el más utilizado por las empresas empresas.. En el enfoque jerárquico subyacen tres niveles esenciales de planificación estratégica: corporativo, competitivo (o de negocio) y funcional. La estrategia corporativa es el plan general de actuación para una compañía diversificada, por lo que involucra la determinación de losnegocios los negocios en los que la empresa debería estar. Consiste, por tanto, en los movimientos que se hacen para establecer posiciones competitivas en las distintas industrias y los enfoques que se utilizan en la dirección del grupo de negocios de la compañía. En el caso de empresas no diversificadas, se posee una única unidad de negocio y, en consecuencia, las estrategias corporativa y competitiva coinciden. La estrategia competitiva, implica definir los objetivos estratégicos de negocio, el ámbito de negocio (gama de productos productos,, mercados y servicios en los que compiten las empresas o las unidades estratégicas de negocio) así como la forma de obtener ventajas competitivas (Garvin, 1993; Wheelwright, 1984; Miltenburg, 1995). También se puede explicitar como el «patrón de las principales metas y objetivos, así como las políticas y planes para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio está o quiere estar la empresa y qué clase de empresa es o quiere ser». Describe en fin el rumbo fijado para la empresa y/o las distintas unidades (o divisiones) de negocio. Para lograr este fin, l a estrategia competitiva persigue: a) crear respuestas a los cambios que se producen en el sector industrial, la economía en general, los campos regulativo y político, y otras áreas importantes; b) crear movimientos competitivos y orientaciones estratégicas que puedan originar una ventaja competitiva sostenible; c) unificar iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales y d) concentrarse en los problemas problemase estratégicos específicos a los que se enfrenta el n egocio (Thompson & Strickland, 1992). En general se tienen e n cuenta tanto los factores empresariales internos como los externos del entorno. La meta definida es el centro de la estrategia empresarial y el eslabón que unifica la toma de decisiones en los distintos departamentos de la empresa, incluido el departamento de producción / operaciones. Definida la estrategia competitiva, se formulan las diferentes estrategias funcionales (entre ellas la de producción), que deben ser congruentes entre sí y con l a estrategia competitiva. Las estrategias funcionales añaden detalle a la estrategia de negocio y determinan cómo se dirigirán las actividades funcionales. Por lo general, su formulación se delega en los directivos de los correspondientes
funcionales y con el desarrollo de los recursos capaces de proporcionar competencias competencias distintivas a la empresa (ver Figura 1). Si bien la necesidad de una correlación entre la estrategia competitiva de laempresa la empresa y la estrategia productiva ha sido reconocida, con carácter general, en l a literatura, y ha sido corroborada por diversas investigaciones empíricas, es posible distinguir dos puntos de vista acerca de la secuencia en la relación entre ambas estrategias. En otras palabras, como señalan Anderson et al. (1989), se puede abrir una doble interrogante: ¿debe una empresa ajustar sus recursos de producción con el fin de alcanzar sus objetivos competitivos, previamente definidos? ó, por el contrario, ¿deben limitarse o adaptarse los objetivos competitivos de la empresa a los recursos que posee en el área de producción? En el primer caso, la estrategia de producción puede ser fuente de ventajas frente a los competidores en l a medida en que apoya la puesta en práctica de la estrategia competitiva. En el segundo caso, la formulación de la estrategia competitiva y el logro de ventajas de carácter sostenible tiene su origen en los recursos desarrollados en el área de fabricación y, en consecuencia, la estrategia de producción participa de forma activa tanto en el proceso de formulación como de puesta en práctica de la estrategia competitiva. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior Figura 1. Modelo de proceso predominante en estrategia de producción Fuente: G.K. Leong, D.L. Snyder & P.T. W ard (1990) La reflexión anterior nos permite hablar de dos enfoques diferentes de modelos de proceso. En sentido descendente, se corresponde con el enfoq ue o mo delo jerárqu ico según según el cual la estrategia productiva se formula a partir de la estrategia competitiva, en consonancia con ésta y sirviendo de apoyo a su puesta en práctica. La lectura en el sentido inverso, o sea ascendente, se corresponde con el e n f o q u e o m o d e l o basado en los recursos , en el q ue subyace la posibilidad del aprovechamiento de los recursos de producción como factor determinante de la orientación estratégica de l a empresa. Es necesario destacar que en ambos modelos, la producción deja de concebirse como una función meramente técnica centrada en la minimización de costes, para convertirse en un elemento activo y f undamental de la estrategia competitiva. 3. Enfoque jerárquico (Top-down) de planificación de la estrategia de producción. A partir de los trabajos de Skinner, Skinner, se aboga por la formulación formulación de una estrategia de producción producción formalizada y definida de forma explícita, que atiende a un planteamiento jerárquico, o de «arriba-abajo» (Top-down); se trata del enfoque predominante en la literatura acerca del proceso de la estrategia de producción, y Marucheck et al. (1990) confirman que este modelo también e s el más utilizado por las empresas empresas.. En el enfoque jerárquico subyacen tres niveles esenciales de planificación estratégica: corporativo, competitivo (o de negocio) y funcional. La estrategia corporativa es el plan general de actuación para una compañía diversificada, por lo que involucra la determinación de losnegocios los negocios en los que la empresa debería estar. Consiste, por tanto, en los movimientos que se hacen para establecer posiciones competitivas en las distintas industrias y los enfoques que se utilizan en la dirección del grupo de negocios de la compañía. En el caso de empresas no diversificadas, se posee una única unidad de negocio y, en consecuencia, las estrategias corporativa y competitiva coinciden. La estrategia competitiva, implica definir los objetivos estratégicos de negocio, el ámbito de negocio (gama de productos productos,, mercados y servicios en los que compiten las empresas o las unidades estratégicas de negocio) así como la forma de obtener ventajas competitivas (Garvin, 1993; Wheelwright, 1984; Miltenburg, 1995). También se puede explicitar como el «patrón de las principales metas y objetivos, así como las políticas y planes para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio está o quiere estar la empresa y qué clase de empresa es o quiere ser». Describe en fin el rumbo fijado para la empresa y/o las distintas unidades (o divisiones) de negocio. Para lograr este fin, l a estrategia competitiva persigue: a) crear respuestas a los cambios que se producen en el sector industrial, la economía en general, los campos regulativo y político, y otras áreas importantes; b) crear movimientos competitivos y orientaciones estratégicas que puedan originar una ventaja competitiva sostenible; c) unificar iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales y d) concentrarse en los problemas problemase estratégicos específicos a los que se enfrenta el n egocio (Thompson & Strickland, 1992). En general se tienen e n cuenta tanto los factores empresariales internos como los externos del entorno. La meta definida es el centro de la estrategia empresarial y el eslabón que unifica la toma de decisiones en los distintos departamentos de la empresa, incluido el departamento de producción / operaciones. Definida la estrategia competitiva, se formulan las diferentes estrategias funcionales (entre ellas la de producción), que deben ser congruentes entre sí y con l a estrategia competitiva. Las estrategias funcionales añaden detalle a la estrategia de negocio y determinan cómo se dirigirán las actividades funcionales. Por lo general, su formulación se delega en los directivos de los correspondientes
departamentos, a menos que el responsable de la unidad de negocio decida involucrarse más directamente. Al formular la estrategia funcional, el director del departamento debe trabajar estrechamente con sus subordinados clave, y a menudo tiene que relacionarse con los directores de otras funciones y con el responsable del negocio (Thompson & Strickland, 1992). El éxito o la clave en la mejora de la competitividad reside en la interacción y la coordinación total, tanto entre la estrategia de producción y la estrategia competitiva previamente definida (coherencia vertical) como entre la estrategia de producción y el resto de estrategia funcionales (coherencia horizontal); véase Figura 1 anterior. Hax & Majluf (1991) destacan que para facilitar las interacciones funcionales, las empresas pueden poner en práctica algún mecanismo de coordinación para lograr el ali neamiento apropiado de todas las funciones en el momento de formular y l levar a la práctica las estrategias correspondientes. El despliegue de la función de calidad (QFD: Quality Function Deployment ) también denominado como – como – casa de la calidad – es – es un instrumento sistemático que reúne gran cantidad de información en forma condensada y conveniente, permitiendo unificar los conceptos y planteamientos tanto horizontales como verticales (Hauser & Clausing, 1988; Chase & Aquilano, 1994). No hay que olvidar que muchos de losconflictos los conflictos e incoherencias interdepartamentales provienen de no usar un lenguaje común. Una vez formuladas en orden descendente las tres estrategias comentadas, el siguiente paso consiste en consolidarlas siguiendo un orden ascendente (véase Figura 2). Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior Figura 2. Proceso general para integrar las estrategias Fuente: Hax & Majluf (1984). Es decir en primer lugar se revisan las estrategias funcionales para asegurar que son consistentes entre sí y que apoyan la estrategia de la unidad de negocio. Posteriormente, se revisan las estrategias de las unidades de negocio para asegurar que son consistentes entre sí y que apoyan la estrategia corporativa. Finalmente, se inicia la ejecución de l os planes estratégicos. Los planes de realización determinan programas generales y específicos, presupuestos y medidas de control de resultados (Hax & Majluf, 1984; Miltenburg, 1995). En cuanto a la formulación de la estrategia (funcional) de producción, partiendo del rango de actuación previamente demarcado por la estrategia competitiva de la empresa, esta se inicia con la definición explícita de la misión de la producción (enlace principal con la estrategia empresarial), la cual dará lugar a una jerarquía de objetivos estratégicos o también denominadas prioridades competitivas del departamento de producción / operaciones. Estas prioridades indican las actividades en las que debe centrarse la producción para dar soporte adecuado a l a estrategia de la empresa. Así se eliminan las posibles posibles inconsistencias dentro dentro del sistema productivo, garantizándose que todos los centros de responsabilidad persigan los mismos objetivos y líneas de actuación. Un objetivo explícito también contribuye a eliminar la multiplicidad de p roductos dentro del sistema de producción, evitando que se fabrique en el mismo centro de responsabilidad productos que se encuentran en distintas etapas de su ciclo de vida( vida(Fernández, 1993). Las fábricas están formadas por un conjunto heterogéneo de centros o áreas de responsabilidad controladas por los respectivos especialistas, quienes siempre tratarán de maximizar su aportación y justificar el puesto que ocupan desarrollando la denominada «miopía del especialista» que persigue lograr el máximo técnico en su ámbito de actuación sin preocuparse si el resultado beneficia a l a fábrica en su conjunto (De Meyer & W ittenberg-Cox, 1994). Por lo tanto, los objetivos de las diferentes áreas o centros de responsabilidad debe n estar en consonancia con la prioridad competitiva, a la que deben apoyar y reforzar. En general, se debe optimizar el objetivo del todo (departamento de producción), aunque para ello haya que suboptimizar los objetivos de algunas partes (diferentes áreas de actividad del departamento de producción). Una vez identificadas las prioridades competitivas, se desarrollan las políticas de producción en sentido amplio. Estas políticas surgen del análisis externo e interno así como de la tarea u objetivos asignados a la producción. En el planteamiento de Skinner (1974) subyace la idea de una correlación total entre la prioridad competitiva elegida y las políticas a desarrollar; por tanto , considera que cada objetivo se consigue únicamente con determinadas políticas, o dicho de otro modo, l a puesta en práctica de determinadas políticas sólo permite alcanzar un objetivo concreto concreto.. Es decir, las políticas de producción deben concebirse, coordinarse y centrarse en aquella prioridad competitiva clave de la producción que es esencial para que la empresa (o unidad estratégica de negocio) triunfe dentro de su sector. Definida la prioridad competitiva y delimitadas las políticas que la sustentan, es conveniente realizar un benchmarking benchmarking,, que consista en analizar los productos y prácticas de gestión de los mejores competidores (dentro y fuera del sector de actuación) para ad aptarlas a lacultura la cultura propia de la fábrica (Camp, 1989, citado por Avella et al., 1999). Así el benchmarking se aplica para complementar la información obtenida del análisis interno y externo y favorecer una valoración inicial de las propias
actuaciones respecto a las que está emprendiendo otras empresas. Así mismo, Garvin (1993) introduce el concepto de iniciativas estratégicas de producción «SMI: «SMI: Strategic Manufac turin g Initiatives », », que define como un mayor esfuerzo del área de manufactura con el propósito de conseguir una d eterminada mejora en un periodo de tiempo concreto. Estas iniciativas pueden aplicarse a toda la organización de manufactura y permiten alcanzar objetivos cuantitativos e hitos específicos. Se utilizan para modificar las políticas que no sean coherentes con las pri oridades y para mejorar aquellas áreas que son críticas para el mantenimiento de las ventajas competitivas. En concreto introduce dinamismo en el modelo jerárquico de planificación de la estrategia de producción. Finalmente se efectúa un examen meticuloso de cada elemento del sistema de producción/ operaciones. A continuación, se seleccionan seleccionan y asignan los recursos recursos necesarios necesarios para llevar a cabo las políticas políticas elegidas, a la par que se desarrollan nuevas capacidades en producción y se mejoran las existentes; el proceso se completa con la puesta en práctica de los programas de implantación, controles, medidas de evaluación del rendimiento y procedimientos de revisión. Hacia mediados de los años ochenta comienzan a surgir algunas críticas a laestructura la estructura básica de este modelo. En este sentido, se plantea que a pesar de que con este modelo o enfoque se consigue que la estrategia de fabricación apoye a la estrategia empresarial, indudablemente la primera adopta una posición reactiva frente a la segunda. Las metas y objetivos de la estrategia competitiva definen la política y limitan el marco de actuación de fabricación. Se argumenta que este modelo de cierta forma omite la capacidad del área de producción para proporcionar ventajas distintivas a la empresa no sólo a través de su estrecha correlación con la estrategia competitiva (es decir, sirviendo de apoyo a ésta), sino como factor determinante de la misma. Así mismo, en este modelo jerárquico se asume de alguna forma que el problema de la estrategia de producción es un problema funcional, no de la unidad de negocio, de forma que ésta se puede desarrollar internamente, aunque teniendo en cuenta que las estrategias y políticas del ámbito superior, e incluso del resto de áreas funcionales, actúan como parámetros y limitaciones a tener presente (Conca & Molina, 1998). Intentando buscar la justificación que subyace en el modelo original de Skinner, Hayes (1985), considera que la línea de pensamiento que lo inspira es del tipo «fines-formas-medios «fines-formas-medios », en el sentido de que », formas) cuando se sabe considera que únicamente se puede desarrollar la estrategia de producción (formas cuáles son los objetivos y metas de la empresa (fines) con relación a su entorno y en términos de la ventaja competitiva y, solamente después, se puede disponer de los recursos necesarios (medios) para llevar a cabo esta estrategia. Hayes (1985) considera que en determinadas circunstancias la metodología de la planificación estratégica formal, y peor incluso, las actitudes y relaciones que a menudo fomenta, puede deteriorar la capacidad de una empresa para competir. Por una parte, pone en tela de juicio a la premisa de que los medios deben seguir a las formas, basándose en que los recursos importantes – importantes – tecnología tecnología,, aptitudes y relaciones laborales eficaces (en definitiva los l lamados recursos intangibles) – intangibles) – no no siempre se pueden adquirir cuando se necesitan. Por otra parte, la falta de estabilidad en el entorno y en el propio interior de la organización dificulta, tanto la posibilidad de alcanzar unos objetivos predeterminados con una cierta estrategia - debido a la poca previsibilidad del mundo de a l competencia -, como incluso la propia integridad o deseabilidad de tales objetivos - ante unosvalores unos valores y necesidades que no son siempre estáticos. Por todo ello, Hayes (1985; p.130) propone invertir el paradigma «fines-formas-medios «fines-formas-medios », », para seguir una lógica «medios-formas-fines ». ». Así la empresa comenzaría por invertir en el desarrollo de su potencial a lo largo de un amplio frente (medios). Deberá capacitar a sus trabajadores y directivos para una diversidad de trabajos, informarlos sobre la situación competitiva global y l asacciones as acciones de determinados competidores, enseñarles a detectar los problemas y a encontrar soluciones encontrar soluciones para ellos, y a convencer a otros para que sigan sus recomendaciones. A medida que se desarrolla este p otencial y aparecen las oportunidades tecnológicas y de mercado mercado,, la empresa deberá animar a los directivos de los formas). Entonces el niveles inferiores de la organización a explorar las oportunidades allí donde se den (formas trabajo de la alta d irección es facilitar este tipo de actividad emprendedora dotarla de recursos de otras partes de la empresa y, cuando sea factible, alentar las actividadescooperativas actividades cooperativas (fines). En definitiva, la planificación estratégica formal (m (m od elo jerárqu ico ) como alternativa para elaborar estrategias corporativas, de negocio y de producción, no siempre es la opción más adecuada. En este sentido, se reconoce la posibilidad de seguir un proceso menos formalizado y más caótico en la elaboración de estrategias. Básicamente, lo que se pretende es, en lugar de desarrollar pl anes y buscar después capacidades, crear primero capacidades y posteriormente alentar el desarrollo de planes que las exploten. En la Figura 1 esta secuencia inversa está contemplada. Las capacidades pueden resultar de la formulación e implementación de la estrategia, pero ta mbién pueden resultar de actividades no previstas en la planeación estratégica. Siempre que se obtengan las capacidades y estas se desarrollen, pueden
proporcionar una competencia distintiva. Si el juego de capacidades alcanzadas es único y difícil de replicar entonces las capacidades proporcionan al sistema una com petencia distintiva sostenible . Miller & Hayslip (1989) defienden que la formulación e implementación estratégica y el desarrollo de capacidades son procesos separados que deben emprenderse en paralelo para lograr una ventaja competitiva. En este sentido, diversos autores (Hayes, 1985; Leong et al.; 1990 y Zahra & Das, 1993) sugieren que los recursos de producción pueden constituir la esencia de la e strategia de negocio y convertirse en la variable competitiva clave. Así, los recursos y capacidades de fabricación pueden inspirar la orientación estratégica de la empresa; este es el argumento central del enfoque de la planificación estratégica con base en los recursos de producción, que constituye la al ternativa al enfoque jerárquico convencional. En realidad, se aplican al contexto de la función de Pr oducción las consideraciones que acerca de lateo ría de los recursos y c apacidades se recogen en la literatura estratégica. 4. Enfoque basado en los recursos Al igual que en el modelo de Skinner, el enfoque basado en los recursos también busca alcanzar una acertada combinación mercado-capacidad distintiva, aunque para ello se invierte la lógica del anterior modelo jerárquico, procediendo de la siguiente forma (Grant, 1991): (1) se analizan los recursos básicos de la empresa; (2) se estiman las capacidades d e la empresa; (3) se analiza el potencial de beneficio de los recursos y capacidades (para el logro de la ventaja competitiva sostenible); (4) se selecciona una estrategia para; (5) desplegar y perfeccionar el stock de recursos y capacidades con el fin de sostener y ampliar las posiciones de ventaja competitiva así como ampliar el conjunto de oportunidades estratégicas de la empresa. Según este enfoque la estrategia de fabricación sigue teniendo por objeto el desarrollo de capacidades distintivas. Sin embargo, la relación que mantiene con el ámbito estratégico superior difiere considerablemente de la del modelo jerárquico anterior; principalmente en q ue: a) La definición de los negocios y objetivos de la unidad de negocio se fundamenta en las capacidades de la empresa más que en los mercados en que participa (Grant, 1991) b) El desarrollo de l as capacidades es un paso previo a la selección del modo de competir en los mercados. A partir de las capacidades distintivas de la empresa se buscan mercados donde explotarlas para convertirlas en ventajas competitivas (Conca & Molina, 1998). Este segundo modelo se considera ascendente, en el sentido en que, como afirma Fernández Casariego (1990), "...es aquello que la empresa hace bien, las potencialidades, recursos y conocimientos en el área de producción los que determinarán la senda de expansión futura ...". De acuerdo con esto, es el potencial de recursos y capacidades lo que determina la estrategia futura a desarrollar, de manera que, frente al modelo anterior jerárquico, este nuevo enfoque tiene un importante componente ascendente. La teoría de los recursos sobre la que se sustenta este modelo, postula que la ventaja competitiva no sólo proviene de las condiciones de la demanda que permiten crear oportunidades para obtener ren tas superiores, sino que la ventaja competitiva también viene predeterminada por la oferta; es decir, depende del desarrollo de activos y capacidades superiores por parte de la empresa. Por tanto, considera que una rentabilidad superior está asociada con la posesión de recursos estratégicos más que con las ventajas derivadas de la posición en un mercado, la elección de un segmento o la adopción de una estrategia genérica (Grant, 1991). En consecuencia, la definición de la empresa en términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme para la estrategia que u na definición fundada en las necesidades que pretende satisfacer. Así pues, la teoría de recursos supone que la ventaja competitiva viene determinada por la combinación de factores del lado de la demanda y de la oferta. Del lado de la demanda, las actividades productivas de una empresa deben satisfacer las necesidades del mercado; del lado de la oferta, la empresa debe tener capacidades no sólo pata atender n ecesidades del mercado, sino para satisfacerlas más eficaz o eficientemente que otras empresas aportando valor al cliente (Grant, 1991). En síntesis, la teoría de los recursos conecta indisolublemente los recursos de una empresa (lo que hace bien) con su entorno industrial (lo que e l mercado demanda y lo que los competidores ofertan) (Collis & Montgomery, 1995). La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de que los recursos sean difícilmente replicables. Este criterio subraya el papel del conocimiento (en especial el tácito) como el activo estratégico más importante que posee una empresa (Quinn, 1992). Las empresas deben estar comprometidas tanto con la adquisición como con la aplicación del conocimiento (Spender, 1992). La a dquisición necesita individuos especializados en áreas específicas del conocimiento, mientras que la aplicación requiere combinar muchos conocimientos especializados (Demsetz, 1991). Los límites cognoscitivos restringen la posibilidad de que un sólo individuo pueda integrar la totalidad de conocimientos especializados necesarios para
realizar una actividad productiva compleja, entonces la esencia de las capacidades productivas radica en la integración del conocimiento especializado de varios individuos; este concepto favorece a la fábrica como una institución idónea para la integración y transferencia de conocimiento yaprendizaje. El enfoque de recursos aplicado a la estrategia de producción comienza con un análisis de los recursos que posee la fábrica y el sistema productivo en general, para determinar aquellos que son susceptibles de proporcionar una ventaja competitiva de carácter sostenible. Así mismo se estiman las habilidades o competencias que existan con vista a tener un punto de partida para el análisis estratégico. Sin ánimo de ser exhaustivos, se exponen brevemente algunos recursos de producción que han proporcionando ventajas competitivas (Avella et al., 1999): a) el tamaño, siempre y cuando permita obtener economías de escala, alcance y/o experiencia; b) el acceso preferente (o exclusivo) a determinados factores productivos, sobre todo cuando se tiene un suministro exclusivo de materiales, se dispone de una localización privilegiada o la oferta d e un determinado factor es limitada y la empresa tiene derecho a utilizarlo en condiciones favorables; c) los conocimientos tecnológicos relacionados con el proceso de producción (por ejemplo un secreto industrial, know-how, etc.); y d) las capacidades y habilidades de fabricación, sobre todo las basadas en el conocimiento tácito.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos19/modelos-actuales-fabricacion/modelos-actualesfabricacion.shtml#ixzz2lJ7lQ54D
4.2 Tipos de estrategias
5.3. TIPOS DE ESTRATEGIA Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente m anera. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuación:
1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación. 5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS
ESTRATEGIA INTEGRATIVAS: Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
DEFINICIÓN
EJEMPLO(Algunos hipotéticos)
General motors compra sus Ganar la propiedad o un distribuidores de autos; Walt – mayor control sobre Mart adquiere una flota de distribuidores o detallistas. camiones. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.
Mac Donald’s compra un
rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fabrica de
muebles. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.
Compra de la Gettypor la Texaco; compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes
Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.
El lanzamiento de Wendy de una campaña masiva de publicidad con base en el lema: ¿Dónde esta la carne?
Desarrollo de mercado
Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.
El propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano.
Desarrollo de producto
Buscar mayores ventas mejorando o modificando Apple Computer Company (desarrollando) el producto introduce en macintosh actual.
Integración horizontal
INTENSIVAS: Penetración en el mercado
DIVERSIFICADAS:Diversificación Añadir nuevos productos concéntrica
pero relacionados
Diversificación de conglomerados
Añadir nuevos productos no relacionados.
Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.
Diversificación horizontal
Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales.
Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina.
OTRAS: Asociaciones
Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto de Alaska.
Reducción
Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas.
Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos.
Desposeimiento
Holiday Inn vende Delta Venta de una división o steamship lines por parte de una organización. $96.000.000
Liquidación
Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.
Combinación
Una organización que sigue K-Mart compra Pay less drug dos o más estrategias Stores en 1985 y Waldenbooks simultáneamente. en 1984.
. 4.3 Estrategias y ventajas competitivas .
El banco Waschovia compra una compañía de seguros.
Planificación Estratégica Strickland & Thompson Estrategia y Ventaja Competitiva
Liquidación de De Lorean Motor Company en 1984.
2. Vision del Capitulo Cinco Estrategias Competitivas Genéricas Estrategia de Liderazgo en costo bajo Estrategias de Diferenciación amplias Estrategias de Proveedor de mejor-costo Estrategias de enfoque de bajo costo Estrategias de Diferenciación enfocadas Estrategias de Integración verticales Estrategias de fusión y Adquisición Estrategias cooperativas Estrategias ofensivas y Defensivas Ventajas y Desventajas de quien da el primer paso
3. Estrategia y ventaja competitiva La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le permite Defenderse contra las fuerzas competitivas y Afianzar a los clientes Convencer a los clientes de la empresa de que el producto u ofertas de servicio tienen valor superior Ofrézcales un producto bueno a los compradores a un más bajo precio Use la diferenciación para proporcionar a los compradores un mejor producto y que piensen merece la pena un precio superior Clave para ganar la ventaja competitiva
4. Figura 5.1: Las Cinco Estrategias Competitivas Genéricas Objetivo de mercado El tipo de Ventaja Buscada Estrategia de Liderazgo De bajo costo Estrategia de Amplia diferenciacion Estrategia enfocada De bajo costo Estrategia enfocada En la diferenciacion Estrategia de Proveedor de Mejor costo Bajo Costo Diferenciacion Amplio Rango De clientes Limitado Rango de Clientes o nicho
5. Liderazgo de bajo costo Lograr que el tema de tener mas bajo costo que los rivales sea el tema estratégico de la firma Encuentre maneras de manejar los costos fuera de su negocio Liderazgo de bajo costo significa Bajos costos globales, no simplemente bajos Costos de produccion Clave del exito
6. Estrategias de diferenciacion Incorporar rasgos de diferenciación que permitan que los compradores prefieran el producto de la empresa por encima de los rivales Encuentre las maneras de diferenciar entre crear valor para los compradores y
que este no sea fácilmente igualado y copiado por los rivales No gaste más para lograr la diferenciación que el precio premio que puede cobrarse Clave del Exito Objetivo
7. Estrategias de proveedor de mejor costo Combine el énfasis estratégico en bajo costo con el énfasis estratégico en la diferenciación Haga un producto mejor a un más bajo costo Déle más valor a los clientes por el dinero Entregue valor superior reuniendo o excediendo las expectativas del comprador en los atributos del producto e igualando sus expectativas de precios Sea el proveedor de bajo costo de un producto con Buenos o excelentes atributos del producto , entonces use la ventaja de costo para bajar el precio contra marcas comparables Objetivos
8. Como la estrategia de mejor costo difiere de la estrategia de mas bajo costo Punto para una estrategia de bajo costo-- Logre los más bajos costos que cualquier otro competidor en la industria Intento de una estrategia de mejor costo - - Haga un producto mejor a más bajo costo que los fabricantes de otras marcas con rasgos y atributos comparables Un proveedor de mejor-costo no puede ser el líder absoluto de la industria como el de mas bajo costo debido a que incorpora costos agregados por rasgos y atributos adicionales que el producto del líder de bajo costo no tiene
9. Estrategias de Enfoque / Nicho Involucra la atención concentrada en una porcion estrecha del mercado total Servir a los compradores del nicho mejor que los rivales Escoja un nicho del mercado dónde los compradores tienen preferencias distintivas, requisitos especiales, o únicas necesidades Desarrolle capacidades únicas para servir las necesidades del segmento target de compradores Objetivo Clave de exito
10. Estrategias cooperativas Las compañías a veces usan alianzas estratégicas o sociedades colaborativas para complementar sus propias iniciativas estratégicas y fortalecer su competitividad. Tales estrategias cooperativas van más allá de
las relaciones de compañía-a-compañía normales pero no llegan a ser fusiones o una sociedad total que tiene vínculos de propiedad
11. Fusión - la Combinación y agrupación de empresas iguales, para formar una nueva empresa que asume a menudo un nuevo nombre , Adquisición - Una empresa, la adquiriente, compra y absorbe funcionamientos a otra, la adquirida Fusión-adquisición Opción estratégica muy usada Especialmente satisface situaciones dónde las alianzas no proporcionan las capacidades necesarias para una empresa Los propietarios permiten funcionamientos fuertemente integrados, creando más control y autonomía que las alianzas Estrategias de fusión y Adquisición
12. Estrategias de Integración vertical La integración vertical extiende el alcance competitivo de una empresa dentro de la misma industria Hacia atrás en las fuentes de abastecimiento Hacia adelante en los usuarios finales del producto terminado Puede apuntar a la integración total o parcial Internamente Las actividades, Los costos, & Los márgenes Las actividades, Los costos, & Los márgenes de Los proveedores Cadena de Valor Comprador/Usuario Actividades, Costos, & Los márgenes Los aliados & Los Compañeros estratégicos
13. Estrategias de desintegracion y outsourcing La desintegracion implica retirarse de ciertas etapas/actividades enfocandose en actividades clave en el sistema de la cadena de valor y dejar a vendedoires externos el suministro de otros productos,servicios de apoyo o actividades funcionales necesarias Concepto Actividades Realizadas Internamente Proveedores Servicios De soporte Actividades Funcionales Distribudores o detallistas
14. Estrategias Ofensivas y las Defensivas Usadas para construir nuevas o más fuertes posiciones de mercado y/o crear la ventaja competitiva Usadas par Proteger la ventaja competitiva (
raramente son la base para crear la ventaja ) Estrategias Ofensivas Estrategias defensivas
15. Figura 5.3: La construccion y erosion de la Ventaja Competitiva Magnitud de la ventaja competitiva Periodo de Beneficios Periodo de erosion Periodo de Desarrollo Movimientos Estrategicos Producen Ventaja competitiva Los movimientos de los rivales corroen la ventaja competitiva El tamaño de la ventaja competitivo lograda Tiempo
16. La Estrategia ofensiva y Ventaja del Competidor Las ofensiva estratégica ofrece la base más fuerte para la ventaja competitiva normalmente implica Desarrollar productos de bajo-costo Hacer cambios en las operaciones de producción que bajen costos o refuercen la diferenciación Desarrollo de Rasgos del producto que impliquen actuación superior o costos de más bajo usuarios Dar un servicio al cliente mas sensible Realizanr una escalada en el esfuerzo comercial Abrir un nuevo canal de distribución Vender directo a los usuarios finales
17. Estrategia defensiva Fortificar la posición actual de la empresa Ayuda a sostener cualquier ventaja competitiva obtenida Disminuye riesgo de ser atacardo Atenua cualquier ataque que ocurra Induce retos para atacar a otros rivales Objetivo
18. Ventajas del que da el primer paso Cuándo hacer un movimiento estratégico es a menudo tan crucial como qué movimiento hacer Las ventajas del primer movimiento se alcanzan cuando El pionero ayuda a construir La imagen y reputación de la empresa Los compromisos tempranos a nuevas tecnologías, los componentes del nuevo estilo, y canales de distribución pueden producir la ventaja del costo La lealtad de compradores de los primeros tiempos es alta Mover primero puede ser un golpe preventivo
19. Desventajas de dar el primer paso Moverse temprano puede ser una Desventaja (o no produce una ventaja ) cuando Los
costos de abrir camino son regulares y la lealtad de primeros los compradores es débil Los productos innovadores son primitivos, no llenan las expectativas de los clientes El cambio tecnológico rápido permite a los seguidores saltar a los pioneros
4.4 Adopcion de un modelo para la formulacion de estrategias . Gestión estratégica eficaz y eficiente forma de gestión Gestión estratégica incluye muchos arreglos de obras que se asignan para tareas específicas. El objetivo principal de una organización es tener objetivos básicos adecuados, circunstancias ambientales y otros recursos para tener salida eficiente. Gestión estratégica es un proceso de mencionar los objetivos básicos de una organización. Este es el camino para el desarrollo de planes y políticas para la asignación de recursos en una organización. La ejecución de planes en una organización desempeña un papel vital para el desarrollo. Un buen ambiente de la organización conduce a una organización sana y segura. Enfoque de gestión estratégica debe unirse con visión, idea y que la t endencia futura prevista. Habilidades directivas de aplicación o se realizan con la ayuda o l a gestión estratégica. Para una organización, una buena estrategia ayuda en el logro de un conjunto de políticas, objetivos y tácticas. En los años actuales, procedimiento de gestión estratégica ha convertido en muy complejo y costoso.
También está aumentando la competitividad creciente en m uchos de los mercados y a lo largo de combinaciones de la dimensión de análisis frente a l os administradores. Por lo tanto, para ayudar a los administradores estratégicos, la amplia gama de las herramientas y técnicas se desarrollan. Estas técnicas se dividen en 3 categorías: herramientas para desarrollar las estrategias de organización, los métodos de planificación estratégicas y técnicas de control. Herramientas para desarrollar las estrategias de organización. Proceso de la identificación y varias estrategias posibles ahora ha generado muchas herramientas conceptuales y técnicas para los propósitos de la evaluación. Estas herramientas y técnicas son asociados y distintos. El sección justo énfasis el análisis de la cuestión, lo más importante es guiar la gestión superior para elegir la estrategia correcta. Importante análisis de la cuestión. La síntesis de una idea de muchos escritores recomienda que el estado de organización apropiado formular es el proceso de análisis de la pregunta crítica y responder siguiendo 4 preguntas básicas: • Hacia dónde se dirige una organización en la actualidad? Respuesta a la pregunta dirá los administradores en el caso, la organización es lograr los objetivos de la organización, si es así, si el nivel de este avance es muy satisfactorio. • ¿Cuáles son los fines u objetivos de una organización? Responder a los Estados de la cuestión donde organización desea ir ad cuánto. • ¿Qué se hace para alcanzar mejor los objetivos de la organización en un futuro próximo? una respuesta a la pregunta resultará en una estrategia de la organización¿ • Es qué tipo de medio ambiente existe la organización? Ambientes internos y externos se ha cubierto en la pregunta.
4.5 Mapas estrategicos. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI). De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir . Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con éxito: los factores foco y alineamiento. Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo:no se puede medir lo que no se puede describir . Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central. Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.
Unidad 5 Implementacion de la estrategia. 5.1 Relacion entre formulacion e implementacion de la estrategia .
Formulación e implementación de una estrategia.
Formulación de la Estrategia La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir dela organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama" planeamiento estratégico." Implementación de la Estrategia La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia básica, las actividades de la puesta en práctica están estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La implementación de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se convierten y sistemas de motivación.
5.2 Naturaleza de la implementacion de la estrategia .
Implementación de la Estrategia www.inacap.cl
2. Introducción Una vez que la empresa ha diseñado su plan estratégico, sólo queda un último paso: Su puesta en marcha, implementación y ejecución. Sin embargo, esta tarea es la parte mas complicada de la “administración estratégica”, además de
demandar más tiempo y recursos. Mientras el diseño de la
estrategia depende principalmente de la visión y de características del mercado; la ejecución depende de realizar una buena dirección de personal y administración empresarial. La ejecución es una tarea dinámica, liderada por la alta gerencia, que contempla dirigir el cambio organizacional, motivar al personal, lograr mejoras continuas, fomentar cultura corporativa y cumplir o superar los objetivos de desempeño. www.inacap.cl
3. Introducción La ejecución convierte al plan estratégico en acciones y buenos resultados; una buena ejecución iguala o supera lo planificado, una mala ejecución no logra los resultados esperados. Sin embargo, un resultado inadecuado puede deberse también a una estrategia inadecuada o ambos motivos (ejecución y estrategias equivocadas) La ejecución de la estrategia es un proceso complejo, principalmente por la gran cantidad de actividades que involucra, las diversas formas de proceder, la resistencia al cambio, coordinación de muchos grupos de trabajo, diferentes formas de interpretación etc… www.inacap.cl
4. Puntos Claves En el proceso de ejecución de la estrategia, la gerencia o dirección de la empresa debe concentrarse en los siguientes componentes claves. Que deben ser planteados en forma coherente con la estrategia: Liderazgo Estratégico Políticas y Procedimientos Organización Presupuesto Estratégico Acciones para ejecutar la Estrategia Apoyo Logístico Cultura Organizacional Incentivos Dirigidos www.inacap.cl
5. 1. Organización La principal prioridad en la ejecución de la estrategia es contar con una organización sólida, capaz de llevar a cabo exitosamente la estrategia. Este primer punto será tratado con mayor profundidad que los otros. Aunque la puesta en marcha y ejecución de la estrategia es una tarea liderada por la gerencia, el éxito dependerá del apoyo y compromiso de toda la empresa; incluidos todos sus departamentos, unidades y empleados. Existen cuatro medidas centrales para crear una organización fuerte: 7) Selección del personal. 8) Estructura
Organizacional. 9) Sistemas de Coordinación y Control. 10)Trabajo en equipo. www.inacap.cl
6. Organización 1) Selección del personal: Incluye integrar un equipo de dirección fuerte, además de reclutar y conservar empleados que tengan la experiencia, habilidades técnicas y que signifiquen un aporte significativo.(capital intelectual) 2) Estructura Organizacional: Estructurar la base de la empresa, organizar las funciones y procesos de negocios debe orientarse de tal forma que favorezca la ejecución de la estrategia. 3) Sistemas de Coordinación y Control: Coordinar las unidades de la estructura organizacional para integrar los esfuerzos individuales de cada unidad. Controlar los procedimientos, metas y objetivos. 4) Trabajo en equipo: Conformar eficientes equipos de trabajo. www.inacap.cl
7. Selección del personal Incluye integrar un equipo de dirección fuerte, además de reclutar y conservar empleados que tengan la experiencia, habilidades técnicas y que signifiquen un aporte significativo (capital intelectual). En el mundo de los negocios y de las empresas se utiliza con fuerza el término “capital humano”, el cual ha cobrado mayor importancia en los últimos
años, ya que cada vez es mas relevante la innovación y creatividad, las cuales dependen del capital humano. La selección del personal se basa en la “definición de cargo” que se
realiza junto con el diseño del organigrama. Es común que esta selección se apoye en consultores externos que eligen al candidato mas idóneo para cada cargo. www.inacap.cl
8. Estructura Organizacional La Estructura Organizacional es el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes unidades, asignándoles tareas específicas, y lograr la coordinación efectiva de las mismas En la estructura, las partes están integradas, es decir se relacionan de forma que un cambio en una de las unidades componentes afecta y genera cambios en las demás, en las relaciones entre las mismas y en la conducta de la organización toda. La
Estructura Organizacional tiene muchas ventajas (potencia la administración, diferencia y especializa las actividades, aumenta de eficiencia, ordena, ayuda al logro de los objetivos, asigna responsabilidades y autoridades, facilita la comunicación y el control, mejora la toma de decisiones), sin embargo estas ventajas dependen de encontrar el diseño apropiado para cada empresa. La tendencia mundial promueve estructuras cada vez mas flexibles, planas, horizontales y descentralizadas; todas características que permiten adaptarse y reaccionar rápidamente a los cambios. www.inacap.cl
9. Estructura Organizacional ¿Qué es el Organigrama? • Modelo
gráfico que representa la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una organización, estructurando áreas o departamentos al interior de ésta. • El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar ésta con otras organizaciones y aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de control, duplicación de funciones, etc. • Debe ser claro, simple y simétrico. • El diseño del organigrama debe ir acompañado de las “Definiciones de cargo”, que indican claramente responsabilidades, tareas,
autoridades y relaciones de cada departamento y cargos al interior de éste. www.inacap.cl
10. Estructura Organizacional División del trabajo Permite observar a la organización divida en cuatro “sectores”: • Núcleo
Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios. Algunas funciones básicas son: abastecimiento de insumos para la producción, transformar los insumos en productos terminados, distribución de los productos. 2) Cumbre estratégica: Compuesta por quienes asumen la responsabilidad general del manejo de la empresa y aquellos que suministran apoyo directo. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. Sus funciones son formular y asegurar el cumplimiento del plan estratégico, manejo
y motivación del personal, implementar el mecanismo coordinador, diseñar la estrategia global, administrar las relaciones con el contexto, establecer grados de delegación y responsabilidades de las unidades y empleados. www.inacap.cl
11. Estructura Organizacional 3) Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma. 4) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales. Ej: Asesorias en contabilidad, tributarias, publicidad, legales y otras. www.inacap.cl
Potenciar aquellas actividades claves que no se externalizarán, como las unidades básicas de la empresa. www.inacap.cl Decidir que actividades de la cadena de valor se externalizarán. Identificar actividades claves para la estrategia en la cadena de
valor. 12. Estructura Organizacional • La adecuación de la estructura organizacional a la ejecución de la estrategia contempla atender los siguientes puntos:
13. Estructura Organizacional Todas las estructuras tienen ventajas y desventajas estratégicas, no existe la manera ideal de organizarse. Se elige una estructura base y luego se realizan las modificaciones según el caso particular. Las Estructura pueden ser: • Funcionales • Por productos • Territorial • Orientada al Cliente • Matricial • Múltiple www.inacap.cl
Ha sido tradicionalmente la ma empleada para organizar empresas que se dedican a un solo negocio.
www.inacap.cl
No recomendable en ambientes inestables y que requieran trabajo Ingeniería Producción Ventas interdepartamental. Recomendable en condiciones estables, con pocos productos y servicios y con tareas rutinarias. Recomendable en empresas que requieran productos de calidad superior. Gerencia General
Mayor especialización Diseño de unidades de acuerdo a las funciones básicas de una empresa. 14. Estructura Funcional
Desventaja: Genera inseguridad en los empleados. www.inacap.cl No es recomendable en ambientes estables con pocos productos y cuando se requiere gran conocimiento técnico. Producto A Producto B Producto C Recomendable en estrategias orientadas a plazos y costos. Facilitan la innovación, debido al trabajo en equipo de especialistas. Gerencia General Cada unidad es una “sub empresa” División de las unidades en base a los productos, proyectos o programas. 15. Estructura por Productos
Recomendable para empresas con presencia en amplias zonas geográficas. www.inacap.cl Se aplica cuando los factores locales de una zona influyen decisivamente en el éxito de la empresa. Zona Norte Zona Centro Zona Sur Requiere personal de mayor nivel. Se adapta mas rápido a las condiciones Gerencia General del ambiente. Mejora la coordinación regional. División de las unidades dependiendo de las zonas donde se localiza la actividad de la empresa. 16. Estructura Territorial
Al contrario de las otras estructuras, está orientada al exterior de la Cliente A Cliente B Cliente C empresa. www.inacap.cl Se pueden agrupar por clientes individuales o “tipos” de clientes.
Recomendable cuando la adaptación a las exigencias del cliente son decisivas Gerencia General para el éxito del negocio. División de las unidades de modo que cada una atienda a un cliente distinto. 17. Estructura Orientada al Cliente
Conflictos de autoridad. www.inacap.cl Tiende a la anarquía (no se cumple la unidad de mando) Aplicable en el caso que el proyecto sea corto o requiera poco personal, además da mas Depto Func. A Depto Func B Depto Func A Depto Func B del Producto 1 del Producto 1 del Producto 2 del Producto 2 seguridad al empleado (funciones v/s proyecto). Supone
potenciar ventajas de ambos tipos y evitar Ge re nc ia Gral. debilidades. Integración de dos estructuras: Funcional y Producto/Cliente. 18. Estructura Matricial
Sobre todo en grandes empresas, se tenderán a utilizar Zona 2 Producto 1 Producto 2 todas las estructuras. Zona 3 www.inacap.cl Se utilizan e integran libremente varios Ventas Administración Producción tipos, tratando de adaptarse a distintas condiciones Zona 1 Asesoría mecánica Las empresas no se Gerencia General limitan al empleo de “un” tipo de estructura. Asesoría Legal Asesoría publicitaria 19. Estructura Múltiple
20. Coordinación y Control Una vez definida la estructura y los cargos y funciones del personal; corresponde coordinar las unidades de la empresa de modo que puedan potenciar y complementar los esfuerzos individuales en el logro de objetivos, metas y correcta ejecución de la estrategia. Para esto las empresas promueven iniciativas que faciliten la comunicación fluida entre las partes (equipos y grupos de trabajo interdisciplinarios e instancias informales de convivencia). La coordinación también contempla la cooperación con entidades externas de la empresa, mas aun, cuando éstas signifiquen o se relacionen con una actividad relevante para la estrategia. La forma mas fácil de coordinar las unidades es ubicarlas dependiendo de un mismo superior, de tal modo que trabajen bajo las órdenes de una sola persona. Sin embargo, existen otros puntos importantes a considerar, que son: • Mecanismos Coordinadores • Jerarquía de autoridad • Centralización •
Puentes con partes externas www.inacap.cl
21. Coordinación y Control Mecanismos coordinadores Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo, como también lograr la comunicación y el control. 1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El control y el poder recaen sobre quien realiza las
tareas. Es utilizado en las organizaciones m as simples y también en las complejas como equipos de trabajo interdisciplinarios. 2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. www.inacap.cl
22. Coordinación y Control Estandarización: La coordinación se logra antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los puntos 1) y 2) Los puntos 3, 4 y 5 son variantes de la estandarización. 3) Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (secuencia de pasos para desarrollar las actividades) 4) Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. 5) Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto. www.inacap.cl
23. Mecanismos de Coordinación Superior Empleado Superior Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado “ Ajuste mutuo” “ Estandarización” Superior Empleado Empleado “ Supervisión directa” www.inacap.cl
24. Coordinación y Control Jerarquía de la Autoridad Es la forma o el sistema que se utiliza para dirigir a los empleados Para diseñar la jerarquía de la autoridad se debe considerar: • Cadena
de mando: Conjunto de relaciones dependientes desde el nivel mas alto hasta la base de la organización. • Unidad de mando: Principio que postula que todo trabajador debe tener solo un superior directo. • Tamaño de cada unidad: Supone la cantidad
de cargos que forman una unidad. La dimensión de la unidad se asocia con el “tramo de control”, es decir cuantas personas pueden ser supervisadas por otra. Debe analizarse la naturaleza de la tarea (simples y repetitivas o variadas y complejas) y definirse el mecanismo coordinador. Si es de ajuste mutuo la
dimensión será reducida (pocos cargos hasta 5). Si es la supervisión directa, serán unidades de mediana dimensión (hasta 15 cargos). Si se aplica estandarización, unidades de gran dimensión. De igual forma, a mayor capacitación de los empleados, menor supervisión directa, y mayor tamaño de la unidad (y vicecersa). www.inacap.cl
25. Gerencia General Gerencia de División Gerencia de Area A B C D E F Departamento Trabajadores www.inacap.cl
26. Coordinación y Control Centralización La alta gerencia debe decidir cuánta autoridad delega a cada unidad de la empresa y cuánta flexibilidad da a cada empleado para tomar decisiones referentes a su trabajo. En una estructura centralizada (vertical) los altos ejecutivos conservan autoridad para tomar la mayoría de las decisiones estratégicas y operativas, además de mantener un estricto control sobre las unidades inferiores. Una empresa descentralizada promueve una estructura mas horizontal, donde las decisiones son tomadas a todo nivel (se da autoridad y capacitación a los empleados para que los problemas sean resueltos donde se originan). Las unidades pueden tomar sus propias decisiones respetando el marco estratégico. La alta gerencia siempre será responsable de las decisiones, aun cuando exista descentralización. La tendencia m undial actual favorece estructuras horizontales y descentralizadas, que promueven el pensamiento creativo y acorta los tiempos de respuesta. El desafío es lograr un equilibrio óptimo, considerando la situación particular de la empresa y las ventajas y desventajas asociadas a cada caso. www.inacap.cl
27. Coordinación y Control Puentes con unidades externas En la definición de cargos diseñada junto con el organigrama, debe especificarse quien o quienes se comunicarán y coordinarán con las entidades externas (aliados, socios, proveedores, distribuidores…) de la empresa. Sin embargo, la alta dirección
debe encargarse que estas relaciones sean constructivas y valiosas. Si tal coordinación es crucial para la empresa, se
designa un gerente de “relación”, cuya función es consegui r
que
ciertas sociedades y alianzas generen los beneficios esperados. www.inacap.cl
28. Trabajo en Equipo A medida que las estructuras de las empresas se vuelven más planas y con menos niveles jerárquicos, se torna mas necesaria una interacción mayor entre las personas y un trabajo en equipo. Hay dos conceptos relacionados importantes de aclarar: →Equipo de trabajo: Es el
conjunto de personas reunidas de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. →Trabajo en equipo: Se refiere a la serie de procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Algunos beneficios que se obtienen con el trabajo en equipo son la disminución de la carga de trabajo individual, mejores resultados (dos piensan más que uno), favorece la comunicación y ambiente laboral y favorece la coordinación. www.inacap.cl
29. Trabajo en Equipo Consideraciones importantes en la formación de equipos de trabajo: Cohesión: Es lo “afiatado” que
se encuentra un grupo. Tiene un componente social y de tareas. La cohesión social se relaciona con el sentido de pertenencia positiva. La cohesión de tareas se relaciona con las aptitudes y habilidades del grupo para alcanzar un buen desempeño. Asignación de roles y normas: Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas (reglas de comportamiento grupal). Atenerse a los roles permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. La comunicación: Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos propios de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Definición de objetivos: Los integrantes del equipo deben tener objetivos en común en relación con el trabajo del equipo, aunque también pueden tener objetivos individuales, los cuales no deben interferir con el objetivo común. La interdependencia positiva: Es el
aprendizaje que se da entre los miembros a partir de la interacción del día a día. Tener en cuenta estos puntos y trabajarlos, transforma un grupo de trabajo en un “equipo de trabajo”, en el el “todo sea mucho más que la suma de las partes”. www.inacap.cl
30. Trabajo en Equipo Rol del líder en el trabajo en equipo: El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede, o no, formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DE TRABAJO. El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea. El buen líder desarrolla “equipos de trabajo”, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y
confianza que toda persona necesita para creer y conseguir los objetivos grupales. www.inacap.cl
31. Trabajo en Equipo ¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS? Metas no claras: Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo. Falta de soporte Gerencial: El trabajo en equipo puede tener éxito únicamente si la gerencia promueve y da el ejemplo de un trabajo en equipo. Falta de liderazgo: El encargado no es capaz de liderar al grupo. Individualidad: Se anteponen problemas e intereses personales sobre el bien común del grupo. ¿Cómo prevenir los problemas en el equipo? Enfrentar los problemas hablando con el equipo. Reunir al grupo periódicamente para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. ¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. www.inacap.cl
32. 2. Presupuesto Estratégico La implementación de la estrategia involucra una revisión por parte de la gerencia de la asignación de recursos entre las unidades de la empresa. Se
requiere “adaptar el presupuesto” para que este sea favorable a
la estrategia, ya que cada unidad y departamento necesita tener la gente, equipos, instalaciones y otros recursos para llevar a cabo la parte del plan estratégico que le corresponde (pero no mas que lo que en realidad requiere) Debe existir una concordancia entre las asignaciones y la relevancia que tiene cada unidad en la estrategia. Un cambio en la estrategia exige reasignar el presupuesto. (Las unidades claves pueden variar y por ende los aportes) Muchas empresas plantean sus presupuestos ante un cambio de estrategia, y no por ciclos de tiempo (presupuestos anuales, semestrales…) www.inacap.cl
33. 3. Políticas y Procedimientos Siempre que una empresa modifica su estrategia, es recomendable que la gerencia revisen las políticas y procedimientos de operación existentes para eliminar o modificar aquellos que no estén es sintonía y decidir si es necesario implementar otros. Postular políticas y procedimientos es ventajoso porque orienta al personal sobre como proceder, estandariza las acciones y comportamiento, reúne esfuerzos individuales en función de la ejecución de la estrategia. Los gerentes deben ser ingeniosos para idear políticas y procedimientos efectivos en la ejecución de la estrategia. No se trata de llenarse de políticas y procedimientos sino de establecer las necesarias para dar una dirección clara de acción y los límites que permitan al personal actuar y decidir dentro de estos límites, lo cual promueve la creatividad e iniciativa. (Equilibrio entre burocracia y adhocracia) www.inacap.cl
34. 4. Apoyo Logístico Las estrategias de una empresa no pueden ejecutarse si ésta no cuenta con una serie de sistemas de apoyo a las operaciones comerciales y de administración. Los sistemas de apoyo bien concebidos y tecnológicamente mas avanzados no sólo facilitan la mejor ejecución de la estrategia, sino que también fortalecen las capacidades organizacionales que aseguran una ventaja competitiva. Toda empresa necesita
sistemas de información para recopilar y almacenar datos, dar seguimiento a los indicadores claves de desempeño, identificar y diagnosticar problemas y reportar información crucial para la estrategia. Muchos negocios (cadenas) tienen sistemas de inventarios que permiten saber el detalle de cada producto, dónde y en cuánto tiempo obtenerlo. En la era de internet, la información en tiempo real y los sistemas de control, el uso creciente de la tecnologías y prácticas de negocios de comercio electrónico, las intranets de las empresas son indispensables como sistemas de apoyo. Las empresas no pueden esperar ejecutar la estrategia mejor que sus competidores sin sistemas de información vanguardistas y capacidades de operación que permitan a la empresa actuar de manera rápida, eficiente y eficaz. www.inacap.cl
35. 5. Incentivos Dirigidos La función de los sistemas de reconocimiento es alinear el bienestar de los miembros de la empresa con la realización de la visión de la compañía, de tal forma que los empleados se beneficien de ayudar a la empresa a ejecutar la estrategia de manera competente y satisfacer plenamente a los clientes. Los enfoques de motivación positiva funcionan mejor que los de enfoque negativo, pero eliminar por completo la presión tampoco es bueno para la estrategia. Uno de los mayores desafíos de la ejecución de la estrategia es emplear técnicas de motivación que creen compromiso incondicional y generen ciertas actitudes entre los empleados favorables a la estrategia. La clave para crear un sistema de premios es la medición del desempeño sea coherente con la correcta ejecución de la estrategia. Un premio o reconocimiento puede ser monetario o no monetario, individual o grupal, público o privado. www.inacap.cl
36. 6. Cultura Organizacional La cultura organizacional se relaciona con el ambiente y sensación que se vive al interior de la empresa y el estilo con el cual se hacen las cosas. La base de la cultura organizacional son, entre otros, valores y creencias
que adopta la dirección de la empresa, normas éticas y tradiciones internas. Muchas veces los “Valores” se plantean en
conjunto con la Misión y Visión de la empresa. Las culturas varían en cuanto a su grado de arraigamiento, fuerza, si son favorables o no, grado de adaptabilidad y flexibilidad al cambio (muy importante hoy en día) La cultura (Valores) debe ir alineada con la estrategia para facilitar su ejecución, de este modo la empresa no dependerá tanto de políticas, procedimientos y controles para la ejecución de la estrategia, ya que los valores guiarán el comportamiento de los empleados. La cultura también debe promover un ambiente de trabajo grato y compañerismo, favorables para el buen desempeño laboral. www.inacap.cl
37. 7. Liderazgo Estratégico El liderazgo tiene que ver con impulsar y dirigir la implementación de la estrategia, lo cual es vital para todo el personal de la empresa. Esta función recae en el gerente general de la empresa. Algunos ejemplos de liderazgo estratégico son: comunicación con el personal, mantenerse informado, reforzamiento de la cultura corporativa, motivar al personal, detectar nuevas oportunidades, formar e impulsar equipos de trabajo, potenciar capacidades individuales y colectivas etc
5.3 Objetivos anuales y politicas de distribucion .
Los objetivos de las políticas de abastecimiento y distribución de alimentos Meta económica Sistemas eficientes de abastecimiento y distribución de alimentos para lograr:
una oferta estable de alimentos de bajo costo para los consumidores urbanos de bajos ingresos; incentivos para la producción de alimentos, mediante oportunidades equitativas de mercado.
El diseño, ubicación y equipamiento de l os mercados mayoristas y minoristas, son determinantes importantes de la rentabilidad de la inversión y del costo del acceso a los alimentos para las familias de bajos ingresos. Meta social Minimizar la inseguridad alimentaria de las familias urbanas pobres para lograr:
mayor equidad porque los precios de los alimentos son menores; reducir la inquietud social porque la oferta y los precios de los alimentos son más estables; mayores oportunidades de empleo y de ingresos en el sector alimentario.
Los mercados espontáneos causan problemas sanitarios y de tráfico ... pero ofrecen alimentos donde son necesarios y crean empleo. Meta sanitaria y ambiental Eliminación de los problemas sanitarios relacionados con los alimentos y minimizar el impacto negativo de las actividades de abastecimiento y distribución de alimentos en el ambiente, a través de:
mejores condiciones higiénicas en la cadena alimentaria; infraestructura de mercados y procesamiento de alimentos mejor ubicada; mejor disposición y uso de los desechos de los mercados y mataderos; considerar las condiciones ecológicas de la ciudad durante la planificación; sistemas de producción de alimentos favorables al ambiente.
Las cantidades crecientes de basura de los mercados urbanos es un problema cuya solución require la participación de todo s los usuarios de los mercados. Objetivos de las políticas Los objetivos de las políticas representan lo que Ustedes necesitan lograr a f in de obtener las metas establecidas. Los objetivos están usualmente vinculados con una o más unidades operacionales, son típicamente de corto plazo, y están ligados a los presupuestos anuales (véase un ejemplo en el Anexo 6). Necesitan ser revisados a medida de que las alcaldías y las autoridades locales responden a los cambios en sus recursos y a mbiente. Al diseñar las políticas para el abastecimiento y distribución de alimentos, ustedes deben estar seguros de que:
las metas sean claras, confiables y reflejen la visión de los ciudadanos y de quienes las formulen;
los objetivos de las políticas sean alcanzables, factibles, confiables, técnicamente sólidos, consecuentes con las prioridades del gobierno central. Dichos objetivos tienen que ser también social y políticamente aceptables.
Complementariedad de las políticas Un sistema de abastecimiento y distribución de alimentos que f uncione bien, facilita el acceso a los alimentos pero, por sí mismo, no asegura que quienes no tienen los medios puedan obtenerlos - eso requiere la acción pública para generar ingresos mediante la creación de empleo o la dis tribución de alimentos (por ejemplo, subsidios o bonos). La educación sobre nutrición, higiene y salud es también importante para los consumidores más vulnerables. Por lo tanto una política de abastecimiento y distribución de alimentos apoya y es apoyada por otras políticas, programas e iniciativas (véase la Figura 1). FIGURA 1 Algunas políticas, programas e iniciativas que se requieren para reducir la inseguridad alimentaria urbana Conflictos entre políticas Pueden presentarse conflictos entre políticas generales macroeconómicas y políticas específicas para el abastecimiento y distribución de alimentos. Por lo tanto, será necesario evaluar el impacto de las políticas nacionales sobre el desarrollo de los sistemas de abastecimiento y distribución de alimentos en varias áreas, entre ellas: Legislación y regulación ¿De qué manera las leyes y regulaciones vigentes obstaculizan el desarrollo de los sistemas de abastecimiento y distribución de alimentos o discriminan entre pequeños productores, procesadores, comerciantes, tenderos y vendedores de la calle? ¿Existen innecesarias restricciones sobre el uso de agua para la producción de alimentos que pueden dificultar el desarrollo de la producción alimentaria urbana y periurbana? Desarrollo del comercio de los alimentos ¿Podrán los planes para la profesionalización del sector alimentario tener un impacto negativo sobre las pequeñas empresas de producción, procesamiento y comercialización de alimentos? Los sistemas inadecuados de alcantarillado en los mercados urbanos son una gran fuente de contaminación de los alimentos. Reformas estructurales ¿Son susceptibles de crear oligopolios privados las medidas tendientes a desarmar las cadenas estatales de distribución de alimentos?
¿Son coherentes con el actual manejo estricto de los f ondos públicos las iniciativas para promover el desarrollo de formas de distribución de alimentos de bajo costo? ¿Hay prácticas discriminatorias que dificultan el acceso de los pequeños productores y comerciantes al crédito? Impuestos y tarifas ¿Obstaculizan la inversión privada en el abastecimiento y distribución de alimentos las medidas para el control de la inflación y los requisitos presupuestarios del sector público? Presupuesto ¿Las asignaciones presupuestarias de las alcaldías y autoridades locales están de acuerdo con sus crecientes responsabilidades? Fortalecimiento de las instituciones ¿Pueden las eventuales reducciones en los presupuestos gubernamentales limitar el re-entrenamiento del personal requerido por los cambios en la orientación de las políticas y programas de descentralización? Los mercados urbanos congestionados no pueden dar cabida a crecientes cantidades de alimentos. Por eso se generan los mercados espontáneos. Estrategias Las estrategias indican la forma en que pueden lograrse los objetivos y m etas de las políticas. Las estrategias para el desarrollo de los sistemas de abastecimiento y distribución de alimento, deben ser vistas en el contexto de las políticas, estrategias y costumbres que rigen los diferentes aspectos de la vida económica y social. En lo económico el ajuste estructural, la liberalización y la descentralización. En lo social, reglas religiosas y étnicas.
5.4 Relacion de la estructura con la estrategia .
La teoría de la relación entre estructura y estrategia es la gran aportación de los especialistas en materia de organización de empresas al modelo de estimación de la orientación al mercado de este trabajo. Esta relación se expresa, en particular, bajo la máxima de que “la estructura debe adaptarse a la estrategia”. La importancia de esta afirmación, es tal, que resulta ser el fundamento teórico básico que soporta el desarrollo del modelo de estimación que aquí se va a presentar. Si es cierto que la estructura
sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera ésta estará siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz de desarrollar una medida que identifique diversas formas organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de orientación al mercado, se habrá desarrollado un modelo de estimación en base a estructuras organizativas. Esta relación, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en organización de empresas como Alfred Chandler, y LawrenceLorsh, y corroborada por la mayoría que han profundizado el tema. Su aceptación hoy está tan generalizada que se podría decir que se trata de un “principio” en organización de empresas. Chandler246 descubrió que la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratégicas que, a su vez requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantación. Su estudio sobre la evolución organizativa de 70 de las grandes compañías americanas reveló también, que si bien la estructura tendía a seguir a la estrategia, esto no ocurría hasta que problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban. De ahí que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de company´s strategy in time determined its structure247, es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia de adaptación observada en las compañías estudiadas por este autor seguía la siguiente secuencia: 1º creación de una nueva estrategia, 2º resurgimiento de problemas administrativos, 3º reducción de la productividad y de los beneficios, 4º cambio a una nueva estructura, y 5º recuperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución de la estrategia. En una línea parecida, Lawrence y Lorsch248 estudian las influencias del entorno en la estructura a través de la necesidad de implantación de nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario competitivo que, a su vez, requerirán de cambios estructurales. Otra serie de autores que mantienen esta relación o que basan en la misma sus estudios y propuestas son Galbraith, Allio, Ansoff y Mcdonnell, Thompson y Strickland, y Rowe et al. cuyas teorías se exponen a continuación. Galbraith en su libro Designing Complex Organizations249 analiza como las estructuras organizativas han evolucionado adaptándose
para responder a la dificultad de procesar, cada vez mayores, cantidades de información provenientes de su entorno. Allio250 por su parte, va más allá y concede una gran importancia a la estructura organizativa atribuyéndola el carácter de esencial en la implantación estratégica. Este autor apunta que el éxito en la implantación estratégica consiste en el fluido y correcto funcionamiento de los sistemas gerenciales de la empresa entre los que se encuentra en primer lugar el adecuado diseño de la estructura organizativa de la empresa. Conocidos autores de estrategia organizativa como Ansoff y McDonnell251 también analizan la evolución de las distintas estructuras empresariales, pero sin centrarse en el tema de la relación entre estructura y estrategia. La dan por supuesto, resaltando la importancia en la adaptación de la estructura organizativa a las necesidades operativas y respondiendo, tanto a los cambios externos como internos de la empresa. Ahora bien, si bien el principio de que la estructura ha de seguir a la estrategia resulta simple de formular así como fácil de entender, no lo es en absoluto a la hora de desarrollar la estructura organizativa adecuada. A este respecto, los autores Thompson y Strickland252 apuntan que hay pocas reglas que sirvan para un rápido y sólido desarrollo de la nueva estructura organizativa. La regla genérica es diseñar la estructura organizativa sobre la base de los Factores Clave de Exito (FCE) y actividades esenciales en las que se supone está basada la estrategia. Es decir, para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a partir de las estrategias clave y en torno a las unidades organizativas, los principales bloques estructurales de la empresa253. Finalmente, en esta misma línea de adaptación estructural a la estrategia hay otros autores como son Rowe et al.254 que apuntan que son necesarias distintas estrategias, y, por tanto, también estructuras para adaptarse a los cambios estratégicos que tienen lugar a lo largo del “ciclo de vida organizativo de la empresa”. Más aun, estos autores resaltan que es el “diseño jerárquico organizativo” (u organigrama) quien ocupa el primer lugar como soporte de la estrategia, siguiendo aquí, la teoría de los autores Galbraith y Nathanson255 y la de Allio256 al respecto. 4.2.2. Limitaciones.
La relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar: una tiene que ver con el carácter de demora o tiempo necesario para su adaptación y la otra, tiene que ver con las capacidades reales de la empresa para su implantación. Como lógico resultado de cualquiera de estas dos limitaciones, está el hecho de que -en un momento dado- puede que la estructura empresarial no refleje el grado real de orientación al mercado real257. En lo referente a la demora, algunos autores como Rowe et al258, son un poco críticos con el hecho de que la estructura, expresada a través del organigrama, refleje la estrategia de la misma. Apuntan que a pesar de identificar títulos, cargos, responsabilidades y autoridad formal y ha pesar de su fuerte influencia en la determinación y ejecución de las estrategias, resultan deficientes por el carácter estático de los organigramas. Ya que estos no reflejan los continuos cambios estratégicos debidos a la variabilidad del entorno. Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantación, puede incluso darse el caso contrario de la relación entre estructura y estrategia, es decir: de que la estructura influencie a la estrategia cuando la nueva estrategia resulte imposible de adaptar por estar muy lejos de las capacidades de la empresa. Entonces la estrategia resulta inviable259. 4.2.3. La necesidad de una estructura organizativa que soporte y facilite la implantación a la orientación al mercado La necesidad de que la estructura organizativa de la empresa sirva no sólo de soporte sino también de facilitadora de la implantación de la orientación al mercado, es la natural conclusión del razonamiento presentado en puntos anteriores pero extendiéndolo aquí al caso de la estructura de marketing y a la estrategia de orientación al mercado. En este caso particular la necesidad se ha de traducir en la existencia de una estructura organizativa de marketing se adecue, permita y facilite la orientación al mercado en la empresa. El grupo de autores que abogan por esta adaptación son lógicamente especialistas en marketing organizativo. Estos son los siguientes: Spillard y Moriarty260 contribuyen a paliar esa necesidad de adaptarse al aportando modelos de estimación de la orientación al mercado en forma de auditorías de marketing. Estos se basan en estudios que, en su día, comenzaran Payne, Wrenn, Day, Kohli y Jaworski; Naver y Slater, y Piercy261, a los que dan enfoque organizativo estructural teniendo como base la idea de adaptación de la estructura a la estrategia. Igualmente, Spillard y Moriarty262,
apuntan que el éxito del marketing está en gran parte determinado por la viabilidad de su estructura organizativa para llevar a cabo la función de marketing. Es más, en este sentido proponen como tarea principal de la alta dirección el diseñar un tipo de estructura organizativa que elimine las barreras a la orientación al mercado existentes. Para, en su lugar, implantar una estructura que fomente positivamente el éxito en la transición hacia la implantación del concepto de orientación al mercado. Necesidad de adecuación que parece tener presente, en mayor o menor medida, todos los anteriores autores en sus estudios. En una línea parecida a los anteriores, los autores Piercy y Cravens263 establecen que las estructuras de marketing deben ser vistas como determinantes de la estrategia de marketing. Dado que la estructura condiciona las opciones estratégicas de la empresa (i.e. una estructura organizativa sin un departamento de marketing internacional, o de investigación de mercados, o de atención al cliente, claramente limitan la competitividad en estos aspectos de la empresa). En contra de esta línea de pensamiento, existen también autores que piensan que la configuración de la estructura organizativa de marketing de la empresa, si bien puede ser un signo claro, no es un indicador totalmente concluyente del nivel o grado de orientación al mercado de una empresa264. Concluyente o no, la mayoría de los autores remarcan la vital importancia del diseño de una adecuada estructura organizativa de marketing que soporte la implantación de la filosofía de marketing y, por ende, de la orientación al mercado en la empresa. 5. CONSIDERACIONES FINALES La tesis de “estructura sigue a la estrategia” tiene una poderosa lógica: “la manera en que las organizaciones se estructuran es un medio o instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los objetivos de implantación”. Ya que, si la estructura está adecuadamente diseñada para ajustarse a la estrategia, es más fácil coordinar, relacionar y motivar. Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la filosofía particular que soporta, aunque habrá que saber leer en la misma los signos y rasgos estructurales que determinan, en este particular caso, los de la orientación al mercado. Estos signos que se reflejan en distintas tipologías con sus relaciones jerárquicas, títulos, cargos, emplazamientos, responsabilidades y autoridades formales, no son fáciles de discernir por lo que resulta necesario desarrollar un
modelo de medición de la orientación de mercado con tal propósito que es el objetivo del siguiente capítulo.
5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia .
Evidencia 4.- Investiga que es el cambio y cultura de apoyo a la estrategia.
Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. Muchas de ellas están reorganizando y cambiando sus estrategias a medida que la expansión de los nuevos negocios electrónicos cambia las reglas. Los hallazgos de las investigaciones que comparan el cambio administrativo con el técnico sugieren que una estructura organizacional mecanicista es la adecuada para cambios administrativos frecuentes, lo que incluye cambios en las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas de control y el personal. ABSTRACT All organizations require from time to time make changes to their strategies, structures and administrative procedures. Many are reorganizing and changing their strategies as the expansion of new e-business changes the rules. The research findings comparing the technician administrative change suggest that a mechanistic organizational structure is suitable for frequent management changes, including changes in goals, strategy, structure, control systems and staff. INTRODUCCION PROBLEMA La mayoría de las ocasiones, en México, al presentarse un cambio no antes visto, o caso contrario, visto, pero no entendido, conlleva a la inconformidad por parte de los integrantes del ente cambiante. Este es el caso más común dentro de la comunidad empresarial en México, pues, en las mismas, contamos con administrativos imponentes y nada tolerantes, sin saber que este punto puede ser pauta esencial para el buen funcionamiento de la estrategia, y por ende de la empresa. 5.6 El factor humano y la compensacion en la implementacion de la estrategia .
El factor humano Uno de los principales factores que han impactado el comportamiento humano es el desarrollo vertiginoso de la tecnología, y especialmente de los medios de
comunicación estos desarrollos han generado cambios en corto tiempo ahora estamos apenas frente a dos generaciones que han sufrido desde la más temprana infancia el impacto de la televisión. Si bien hace algunos años existía la opción entre los modelos socialista y capitalista la caída del primero ha dejado la vía abierta para lo que hoy algunos llaman capitalismo de mercado o capitalismo viejo. Adquieren de esta f orma tendencias más democráticas y socialistas o bien se inclinan por un neoliberalismo donde todo se pone al libre juego de la oferta y la demanda. Sociedad de mercado. La preocupación principal de un modo de producción de mercado es cómo, cuándo y dónde vender, esta época podría llamarse la Ed ad de la Mercadotecnia, la conquista de nuevos mercados valora más la creatividad y el manejo de la información. Tecnología de punta y modo de producción de la “tercera generación”. podemos señalar el impacto de la informática y de la automatización en los procesos de producción. transitamos actualmente por la informática como fuente de riqueza en un doble sentido: la necesidad de ésta para la producción de bienes ) y servicios y segundo para obtener la información necesaria para la conquista y creación de mercados las empresas que utilizan tecnología de punta no producen empleos directos reducción en las jornadas. El avance de la informática en todas sus variantes ha puesto a disposición del público una cantidad de información como nunca antes en la historia de la humanidad se había visto. Caída de las grandes ideologías y predominio de l a tecnocracia. Este fenómeno no es solamente significativo por sus consecuencias políticas y sociales, sino también porque trajo aparejado un escepticismo generalizado acerca de la supuesta universalidad de los valores y del conocimiento 5.7 Desarrollo de planes programas procedimientos y presupuesto para la implementacion estrategica (por áreas funcionales).
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, están divididas en dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Antes e llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía debe estar incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general. La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación; por ejemplo: evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual, y premisas de planeación. Ninguna organización, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la
situación. Es por esto que cada organización debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para en tenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Para las compañías más grandes es importante en la planeación estratégica, saber cuáles son los intereses de sus principales elementos, y cómo se espera que cambien. Para una compañía muy pequeña el enfoque puede ser, por completo, el interés de los accionistas, pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos. Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que también deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeación. Especialmente importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus si stemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación estratégica. En la base de datos (archivo) debe incluirse la información acerca del desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de información pasada re copilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participación en el mercado, productividad de los empleados, relaciones públicas y capacidad para desarrollar un producto. Además, la información acerca de la situación actual, incluiría asuntos tales como: capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptación del producto. La información acerca del futuro abarcaría: pronósticos de los mercados, ventas, tendencias económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras tendencias de interés particular para la organización (por ejemplo: población, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales).Las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades son fundamentales en la planeación. Un propósito principal de la planeación est ratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el análisis de estas oportunidades, peligros y potencialidades es un paso crítico en el proceso de la planeación. El examinar correctamente oportunidades Y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja. El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes y fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participación en el mercado, organización, precios, producción, mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas, entre otros. A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en
un momento preciso. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero exi ste una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. En la mayoría de los sistemas de planeación la programación a mediano plazo sigue un formato fijo el cual será analizado mas adelante. Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo. Implementación y Revisión Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directi vas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo. La Organización para la Planeación Estratégica Organización del Proceso de la Planeación Estratégica No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas; sin embargo, la experiencia obtenida durante las décadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes características de diseños de sistemas preferidos. En este capítulo se presentarán los factores más importantes que influyen en el diseño de los sistemas, los principales enfoques alternativos de los diseños de sistemas y las lecciones fundamentales de la experiencia que determinan el diseño y su desarrollo. Los Propósitos de la Planeación Estratégica Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos directivos como los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no es la planeación estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede aportar la planeación estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso. Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos. Una compañía en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas más que otras; por ejemplo, una empresa importante con una producción diversificada posiblemente considera la coordinación de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía,
cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente. A. FORMULACION DE PLANES El Plan para Planear Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de planeación, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la guía para la planeación, lo cual muchas veces también se denomina "manual para la planeación". En una pequeña empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compañías grandes se recomienda hacerlo por escrito. Se puede hacer notar de modo parentético, que la emisión del primer manual para la planeación representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear. La intención de planear puede concretarse en una evaluación de la planeación que se está realizando actualmente en una organización, y una determinación s i se necesitan o no más o diferentes planes. En caso de que sí, ha y que fijar los propósitos. Se pueden diseñar sistemas preliminares, los cuales se examinarán entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estén aceptados y comprendidos por estos últimos, puede escribirse el manual. Los manuales de planeación proporcionan los lineamientos básicos para la planeación en una empresa. Por tanto, deberían contener una clara exposición de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeación for mal efectiva como un requisito esencial de la dirección, especialmente para el primer ciclo de planeación; un glosario de términos claves; una especificación de información necesaria para el sistema; una especificación de quién debe proporcionar qué tipo de información; un plan de flujo de información y cualquier norma de planeación especial, tal como si la evaluación usada en el proceso se hará sobre una base constante o actual. Los requerimientos de información, como se ha mencionado antes, cubren un área muy amplia, la cual será detallada más adelante. Sin embargo, los planes requieren información acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tácticos, la cual a su vez informará acerca de ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas, mercadotécnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investi gación y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta dirección. Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente información: la manera en la que la alta dirección integra la planeación estratégica en el deber directivo, las misiones y filosofías de la compañía. los asuntos principales relacionados con la alta dirección, una evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la planeación, estrategias y políticas que la alta dirección quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de planeación, procedimientos estándares de distribución de capital, una crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de pronósticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeación tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos. Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclarará lo que se espera de aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar más funciones que aquel con requisitos de información resumidos. 1. Cambio de dirección de la empresa. 2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. 3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones. 4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección. 5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investigación en el d esarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas de
acuerdo con sus potenciales. 6. Desarrollar una mejor información para que los directi vos tomen mejores decisiones. 7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y
5.8Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros).
1.1. Concepto del QFD La clave principal de la mejora continua es que los clientes se involucren en el proceso de desarrollo del producto, desde su concepción hasta la adquisición. Este es el enfoque central del QFD. Stephen Uselac [46], define al Despliegue de la Función de Calidad (QFD) como: “Una práctica para diseñar los procesos en respuesta a l as necesidades de los clientes. QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le permite a una organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas de innovación a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad máxima. QFD es una práctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten a una organización sobrepasar las expectativas del cliente.” 1.2. Proceso del QFD El objetivo primordial del QFD es la mejora de la calidad de los productos, por lo que algunos aspectos esenciales del QFD pueden señalarse como:
El QFD es una metodología para planificar el proceso de di seño eslabonando al cliente con las empresas.
Los datos iniciales del proceso de diseño son los requerimientos y expectativas de los clientes. Esto significa escuchar la voz del cliente.
Los requerimientos y expectativas de los clientes deben tr aducirse en metas de diseño plenamente mensurables.
El QFD utiliza gráficos para desplegar información relevante. El QFD permite identificar las herramientas de diseño apropiadas al problema en el proceso de solución. La estructura más común del QFD está representada por un gráfico de matrices semejante a la silueta de una casa, compuesta por varios puntos [48]:
