Trabajo en Equipo Ken Blanchard

TRABAJO EN EQUIPO. Ken Blanchard.

1. Idea Principal.

En la actu actual alid idad ad,, la impo import rtan anci ciaa de los los miem miemr ros os de un e!ui e!uipo po "ue# "ue#aa un pape papell $undamental a la hora de la toma de decisiones para alcan%ar #randes resultados. &os miemros de los e!uipos deen responsaili%arse de las decisiones ' resultados, (stos deen aprender a lierar lierar ' centrar centrar su conocimiento, conocimiento, e)periencia e)periencia ' moti*aci+n moti*aci+n utili%ando utili%ando tres hailidades compartir in$ormaci+n, de$inir l-mites claros ' poseer conocimientos auto#estionados para tomar decisiones. como resultado se tendr un E!uipo del /i#uiente  Ni*el preparado para cual!uier reto r eto a $uturo en la or#ani%aci+n.  2. Resumen General.

0o' en d-a, las or#ani%aciones procuran !ue sus colaoradores traa"en en e!uipo, esto es deido al constante camio ' comple"idad !ue se dan en el mito empresarial.

3. Resumen por capítulos. 1. Entender a los equipos del siguiente nivel.

Para comen%ar el camino de lle*ar a los e!uipos de traa"o al si#uiente ni*el, Ken Blanchard nos da una pe!ue1a introducci+n acerca de !u( son ' como $uncionan los e!uipos del si#uiente ni*el2 como *eremos a continuaci+n Actualmente las empresas necesitan dentro de sus or#ani%aciones e!uipos !ue traa"en con"untamente ' tomen decisiones inmediatas a los prolemas !ue puedan suceder ' ascumplir los o"eti*os de la empresa, se deen crear e!uipos !ue lieren el poder de sus miemros, poder !ue *iene del conocimiento. la e)periencia ' la moti*aci+n interna. 3ada miemro de los e!uipos deen asumir la responsailidad de tomar decisiones para otener los resultados deseados en nue*os ni*eles de entusiasmo, ener#-a ' rendimiento. Un e!uipo del si#uiente ni*el es a!uel !ue posee 4 caracter-sticas esenciales 5. Es un #rupo interacti*o ' con altas aptitudes de #ente !ue usa sus ideas de todos los miemros del e!uipo. 6. 3omparte in$ormaci+n para crear altos ni*eles de con$ian%a ' responsailidad. 7. 3lari$ica los l-mites para crear liertad ' responsailidad de las tareas. 8. Usa e$icientemente el tiempo ' los talentos de todos sus miemros.

4. Utili%a la auto#esti+n para tomar decisiones en e!uipo ' #enerar uenos resultados. 9eneralmente la direcci+n tradicional de las empresas es tomada por los altos directi*os ' l-deres de e!uipos, en cuanto a los e!uipos del si#uiente ni*el, dele#ar las decisiones sore las tareas diarias me"ora el papel de l-der, as- como el papel de los miemros del e!uipo. Es importante entender !ue el camio al e!uipo del si#uiente ni*el tiene el ene$icio a1adido de lierar al director del e!uipo, super*isor o l-der para concentrarse en c+mo ser*ir me"or al e!uipo ' a la or#ani%aci+n. &os e!uipos del si#uiente ni*el son importantes en la actualidad en el clima empresarial deido a !ue se ha con*ertido en un mundo demasiado comple"o ' dinmico para !ue los e!uipos ten#an ()ito si traa"an con una autoridad limitada. &os e!uipos del si#uiente ni*el animan a todo el mundo a sentirse *alorado, responsale ' comprometido con el traa"o. Para trans$ormar un e!uipo tradicional de traa"o en un e!uipo del si#uiente ni*el e)isten tres pasos !ue nos #uiarn durante la transici+n 5. Empe%ar a aprender las hailidades del /i#uiente Ni*el. 6. Acelerar el camio. 7. :ominar las hailidades. El traa"o en e!uipo del si#uiente ni*el reempla%a el inter(s propio, la dependencia ' el control por la asociaci+n, la responsailidad ' el compromiso. Paso 1. Empezar a aprender las habilidades del iguiente !ivel. 2. "sar la in#ormaci$n para crear responsabilidad.

En cual!uier proceso de camio, dee haer un punto de partida, por lo cual para lle*ar a nuestro e!uipo al si#uiente ni*el es necesario e indispensale en$ati%ar la importancia de la in$ormaci+n a la hora de tomar uenas decisiones. Es mu' importarte darse cuenta !ue la #ente necesita me"or in$ormaci+n para poder tomar me"ores decisiones. A medida !ue el proceso se *a desarrollando, la naturale%a del traa"o necesita camiar2 las responsailidades ' el $lu"o de in$ormaci+n entre los directi*os ' la $uer%a de traa"o deen camiar para coincidir con la demanda de un rendimiento me"orado. Para esto se dee saer !ue compartir in$ormaci+n es asolutamente esencial para la resoluci+n de prolemas !ue se presentan en todas las or#ani%aciones. Acerca de la in$ormaci+n !ue dee ser compartida se dee saer !ue es lo !ue realmente las personas necesitan saer para desarrollar +ptimamente su traa"o. /i se desea !ue los miemros del e!uipo acepten ms responsailidades ' compromiso con su traa"o se dee a'udar con los recursos necesarios para !ue se pueda lle*ar a cao.

;El intercamio de in$ormaci+n en el lu#ar de traa"o es simplemente el proceso de comunicaci+n entre personas !ue comparten o"eti*os mutuos;. &a in$ormaci+n !ue es compartida dee estar de acuerdo al traa"o !ue cada miemro del e!uipo reali%a. En un e!uipo del si#uiente ni*el la comunicaci+n de su entorno se dee lle*ar con •

&-der del e!uipo.

•

:irecti*os.

•

Otros e!uipos.

•

3lientes.

/iempre !ue se comparte in$ormaci+n con al#uien se crea un acuerdo impl-cito de con$ian%a, mucho ms aun si la in$ormaci+n !ue es compartida es de naturale%a sensile o delicada se #enera un mensa"e de *alor ' responsailidad a la persona !ue recie la in$ormaci+n. 3ompartir in$ormaci+n entre e!uipos de traa"o o departamentos es al#o importante para los miemros de e!uipo 'a !ue as- pueden relacionar sus acti*idades diarias con los resultados otenidos ' moti*ar un desarrollo para me"orar. A $in de cuentas (sta con$ian%a #enerada, $omentar la creaci+n de relaciones de traa"o ms $uertes ' producti*as ' un me"or rendimiento del e!uipo. 3. %arcar límites claros para una acci$n #ocalizada.

&os l-mites nos a'udan a de$inir nuestra autoridad con claridad ' nos permiten tomar  uenas decisiones ' lle*ar a cao acciones independientes. Para esto tenemos !ue saer lo !ue es un l-mite, Ken Blanchard e)plica el l-mite como una l-nea di*isoria !ue de$ine un territorio. Para tomar acciones independientes se necesitan l-mites, para !ue las personas puedan lle*arlas a cao con un sentido de direcci+n ' autonom-a, en un e!uipo de del si#uiente ni*el un l-mite pretende crear responsailidad ' liertad para actuar ' no restrin#ir acciones. Por otra parte, de$inir los l-mites a'udan a la #ente a entender claramente cules son sus  papeles en su entorno de traa"o ' as- conse#uir el ()ito2 los l-mites "ue#an un papel si#ni$icati*o en el proceso por!ue a'udan a de$inir las tareas, comportamientos ' papeles de cada uno de los miemros del e!uipo. &os l-mites permiten #randes a*ances en las empresas 'a !ue estimulan la creati*idad ' la e)ploraci+n, como en un estudio reali%ado  por in*esti#adores lo cual permiti+ otener como conclusiones !ue cuando la #ente no tiene claros los l-mites tiende a compactarse en una $alsa se#uridad de lo conocido, mientras !ue si se estalecen l-mites de$inidos el ries#o de a*enturarse ' e)plorar *a de la mano con las personas o miemros de los e!uipos. En un entorno de e!uipos del si#uiente ni*el, el papel de uno es tener un resultado ', adems, lle*ar a cao las acciones necesarias para conse#uir este resultado.

El punto $undamental de los e!uipos del si#uiente ni*el es crear liertad para actuar, por lo !ue se tiene !ue de$inir l-mites, lo su$icientemente amplios para poder desarrollar ' a*enturarse a tomar decisiones importantes, pero no tan aiertos para e*itar !ue los e!uipos de traa"o se sientan intimidados con el reto. El proceso de de$inir los l-mites necesitar irse adaptando a medida !ue se desarrolla. ;A un ni*el indi*idual, autorre#ularse es anali%ar ' conocer los propios l-mites, por e"emplo, estalecer d+nde nos damos permiso nosotros mismos para actuar ' d+nde nos inhiimos nosotros mismos para actuar;. Ken Blanchard en este cap-tulo a#re#a una met$ora acerca de los peces Koi, lo !ue indica !ue el ;tama1o; de la #ente es proporcional a su entorno, es decir, mientras sea necesario !ue la #ente cre%ca se dee dar la oportunidad para !ue lo ha#a. &. 'ctuar como un equipo para una implicaci$n compartida.

9enerar una implicaci+n compartida si#ni$ica !ue un #rupo empiece a $uncionar como un *erdadero e!uipo. Para esto todos los miemros del e!uipo tienen !ue *erse in*olucrados en la toma de decisiones, por lo !ue permite !ue las personas sean inno*adoras. los E!uipos son parte de una tendencia hacia una ma'or colaoraci+n en un lu#ar de traa"o. ;El me"or m(todo para superar los ostculos es el m(todo en e!uipo;< 3olin Po=ell. :urante nuestro crecimiento nos ense1aron ' se ha en$ati%ado el ()ito personal, creando un sistema en el !ue poca #ente *e la necesidad de la colaoraci+n ' el traa"o en e!uipo,  por lo !ue tradicionalmente los #rupos de traa"o simplemente cumplen las +rdenes ' decisiones de los directi*os sin tomar en cuentael desarrollo del #rupo. Por otra lado, un nue*o sistema de traa"o en donde los e!uipos del si#uiente ni*el cumplen tareas similares, pero presentan ma'or autonom-a en la toma de decisiones. >stos e!uipos del si#uiente ni*el se trans$orman en colaoradores de la direcci+n a la hora de crear  procesos de alto rendimiento. Un #rupo de traa"o se dise1+ para reali%ar su traa"o con un super*isor, asi#nando una responsailidad ?nica a cada miemro del #rupo ' determinando o"eti*os, limitando el uso de conocimientos, e)periencia ' moti*aci+n, por lo !ue los resultados otenidos tami(n tienden a ser limitados. Para lo#rar el ()ito, las personas !ue inte#ran los e!uipos del si#uiente ni*el tienen !ue con$iar ms en las aptitudes ' hailidades de cada uno de los otros, comunicarse de $orma ms aierta ' desarrollar un #ran sentido de la interdependencia. En los e!uipos del si#uiente ni*el, los miemros toman parte de la responsailidad para desarrollarse continuamente ' me"orar el proceso de traa"o. Para otener un e!uipo se necesitan 8 ases $undamentales !ue lo#ran !ue (ste sea e)itoso &a misi+n del e!uipo.< es lo !ue hace el e!uipo, es decir su ra%+n de e)istir. Procesos de $uncionamiento.< es la estructura de c+mo deer $uncionar para completar

su tarea, un e!uipo puede tener m?ltiples procesos operati*os para cumplir sus tareas. Principios operati*os.< determinan c+mo *an a traa"ar "untos los miemros de un e!uipo,  por e"emplo un c+di#o de conducta. &os roles de los miemros del e!uipo.< los miemros del e!uipo tienen papeles $ormales, tales como responsailidades2 e in$ormales como aptitudes naturales ' talentos !ue *an a desarrollar en el e!uipo. &a capacidad !ue cada empresa tiene de traa"ar en e!uipos determinar su capacidad de inno*ar sus procesos para otener altos -ndices de producti*idad. Paso 2. 'celerar el cambio. (. )ompartir m*s in#ormaci$n para me+orar la con#ianza.

3omo en todo proceso de camio, se puede #enerar $rustraci+n deido a !ue las personas sienten !ue se les est a#otando el tiempo o no estn reali%ando un traa"o adecuado, por !ue deemos tomar esa $rustraci+n como $uente de ener#-a para acelerar el camio ' conse#uir el o"eti*o. E)isten 4 ra%ones !ue producen $rustraci+n en las personas &as e)pectati*as iniciales no se corresponden con la realidad. A la #ente le preocupa !ue el proceso $alle. &a orientaci+n e interpretaci+n son inadecuadas. &a #ente teme al $racaso personal. &a preparaci+n para tratar con temas de desarrollo de un e!uipo es de$iciente. >stos prolemas se dan normalmente en el proceso de camio ' pueden tener como resultado el trastorno ' la desilusi+n sore la idea de $ormar un e!uipo. :urante los  periodos di$-ciles durante el proceso de camio, nosotros necesitamos centrarnos en los  ene$icios !ue se *an a conse#uir traa"ando en un e!uipo del si#uiente ni*el, los miemros del e!uipo !ue tienen ms in$ormaci+n, se ene$ician con un ma'or control sore su traa"o. 3omo antes mencionado, el intercamio de in$ormaci+n aumenta la con$ian%a para continuar el proceso, 'a !ue incluso las malas noticias son uenas cuando se comparten. En un e!uipo del si#uiente ni*el, todos necesitan sentir !ue est ien cometer errores o e!ui*ocaciones ' aprender de ellas, 'a !ue las e!ui*ocaciones se con*ierten en $ormas e$ecti*as de aprender c+mo me"orar el rendimiento del e!uipo. 3ada *e% !ue al#o se reali%a, se otiene un resultado2 estos resultados tienen !ue ser medidos para poder me"orarlos a $uturo. &as mediciones a'udan a !ue la #ente use sus hailidades para tener un impacto directo en los resultados. 3uando un e!uipo est asumiendo nue*os papeles, hailidades ' conocimientos, es importante para el e!uipo  poder *er los resultados rpidamente.

,. 'mpliar los límites para promover una ma-or libertad de acci$n.

&os o"eti*os de un e!uipo ien claros a'udan a de$inir l-mites ' recar#ar las ener#-as del e!uipo, especialmente si (stos o"eti*os se desarrollan de una $orma colaorati*a. Tener o"eti*os claros o ;Poderosos; a'uda a construir el e!uipo como una unidad, por lo !ue los o"eti*os deen tener 4 caracter-sticas importantes •

@ocali%ados.

•

Propios.

•

Bien de$inidos.

•

Ener#i%antes.

•

3on recursos.

En los e!uipos del si#uiente ni*el, es importante determinar !u( aptitudes son necesarias  para desarrollarse, no solo para a'udar en el rendimiento del e!uipo, sino en el ()ito  pro$esional. 3uando la #ente siente !ue sus ideas son tomadas en cuenta ' !ue tiene responsailidad para adoptar decisiones importantes, se siente *alorada, lo !ue con*ierte el desnimo en desarrollo. &as e*aluaciones de rendimiento ' la $orma como se #estionan a$ectan claramente a c+mo la #ente se comporta en una or#ani%aci+n, ' cuando los miemros del e!uipo tienen ms acceso a la in$ormaci+n, pueden reconocer con ma'or $acilidad si tienen al#?n  prolema de rendimiento. Empe%ar un e!uipo *a a tener incon*enientes, pero son necesarios superarlos para poder alcan%ar el si#uiente ni*el, uno de los ms importantes es acerca de las pol-ticas or#ani%acionales de las empresas !ue a pesar de todo no pueden pasarse por alto a la hora de creaci+n de e!uipos del si#uiente ni*el, por lo !ue es necesario !ue todos los miemros son responsales de las consecuencias. . /omar decisiones de equipo para crear sensaci$n de poder.

&as decisiones de e!uipo si#ni$ican tomar las decisiones "untos, esdecir poner a consideraci+n a todos los inte#rantes del e!uipo para poder decidir. &os sentimientos o sensaciones de desnimo por parte de los miemros del e!uipo se pueden comatir ampliando la autoridad de los mismos a la hora de tomar decisiones, para construir con$ian%a en sus hailidades. Una caracter-stica cla*e de un e!uipo del si#uiente ni*el es la sensaci+n de pertenencia ' or#ullo al tomar decisiones importantes, por lo !ue los miemros del e!uipo se deen a'udar los unos a los otros, alentando sus hailidades. la di*ersidad de los miemros del e!uipo #aranti%a !ue un amplio ran#o de talentos, aptitudes ' competencias estn representadas en el e!uipo. Para lo cual dee ser importante !ue parte de los miemros necesiten ad!uirir hailidades para un me"or $uncionamiento del e!uipo. /i en el caso de tener prolemas internos del e!uipo por malas decisiones tomadas2 el reto no es eliminar

el con$licto, el reto es canali%ar toda esta ener#-a hacia me"ores decisiones. Para !ue un e!uipo del si#uiente ni*el sur"a dee tener ciertas puntos ien de$inidos, de lo contrario todo el intento ser un $racaso. Entre (stos puntos $undamentales se encuentran •

Estalecer una misi+n clara.

•

Tener un apo'o *isile entre inte#rantes.

•

iemros capacitados

•

9eneraci+n de con$ian%a, etc.

&os di$erentes talentos ' e)periencias !ue ha' en un e!uipo son recursos poderosos para superar desa$-os de or#ani%aci+n ' del e!uipo. &a liertad es la oportunidad de tomar decisiones, 'a !ue si los miemros del e!uipo incrementan su pertenencia ' responsailidad, el camino hacia un e!uipo del si#uiente ni*el *a a ser ms $cil. Paso 3. 0ominar las habilidades. . "sar la in#ormaci$n para conseguir grandes resultados.

&os e!uipos del si#uiente ni*el tienen importantes responsailidades para cada miemro del e!uipo. En los e!uipos del si#uiente ni*el, las personas e)presan sus opiniones ' discuten sus puntos de *ista ' sienten la presi+n de la responsailidad por el rendimiento. Para otener me"ores resultados es importante determinar !ue in$ormaci+n no nos es ?til ' desecharla para e*itar p(rdida de tiempo en in$ormaci+n innecesaria. Es importante *er !ue las necesidades de in$ormaci+n pueden camiar a medida !ue los prolemas son resueltos, los o"eti*os se consi#uen ' se a$rontan los temas. 3ompartir in$ormaci+n es la ase $undamental del e!uipo del si#uiente ni*el, pero dee ser la in$ormaci+n adecuada en el momento adecuado para lo#rar uenos resultados. En nuestros e!uipos es ine*itale !ue e)istan nue*os inte#rantes, los cuales necesitan un curso intensi*o sore el e!uipo del si#uiente ni*el para !ue puedan ser miemros totalmente $uncionales para el e!uipo. /e dee hacer un uen uso de la in$ormaci+n !ue se proporciona, ' al mismo tiempo o$recer in$ormaci+n !ue pueda ser ?til para la direcci+n. ha' !ue resaltar dos puntos importantes Todas las partes deen dominar la hailidad de compartir in$ormaci+n. 3on un ma'or $lu"o ' uso de la in$ormaci+n, el e!uipo est listo para e)pandir los l-mites !ue los reempla%ar por *isiones ' *alores. . Reemplazar los límites por visi$n - valores.

&o !ue se pretende es incorporar l-mites dentro de los sistemas de creencias de los

miemros del e!uipo para !ue puedan e"ercer un uen "uicio ' tomar decisiones !ue apo'en ' respeten la *isi+n, misi+n ' *alores de la or#ani%aci+n. ientras los *alores  personales ' or#ani%acionales pro*een un $undamento moral ' (tico a la toma de decisiones, la *isi+n pro*ee la direcci+n. Tener unos l-mites amplios a'uda a todo el mundo a traa"r por los mismos resultados $inales. &arespuesta positi*a ' ne#ati*a en el rendimiento puede $luir haciar arria, aa"o ' a los lados de la or#ani%aci+n. El intercamiode in$ormaci+n $lu'e en todas direcciones, siendo i ms apropiado !ue tanto el ori#en como la respuesta *en#an de cual!uier $uente. &os l-deres deen tomarse tiempo para comunicar ' modelar la *isi+n ' *alores deseados  para la or#ani%aci+n. El resultado del uso de esta *isi+n ' los *alores es una or#ani%aci+n en la !ue los miemros $uncionan como compa1eros !ue estn de acuerdo en su  prop+sito. 1. )onvertirse en un equipo del iguiente !ivel - obtener grandes resultados.

El reto es mantener al e!uipo siempre $resco, es decir mantenerlo en ese ni*el !ue estamos esperando, "unto con los resultados otenidos, los e!uipos del si#uiente ni*el destacan por!ue siempre estn encontrando me"ores $ormas de traa"ar "ntos para alcan%ar #randes resultados. &os #randes resultados se consi#uen de$iniendo ' midiendo los criterios de alto rendimiento del e!uipo tal ' como son de$inidos por sus clientes. Para e*aluar el $uncionamiento de un e!uipo se utili%a una herramienta de *aloraci+n de e!uipo !ue mida el rendimeinto #loal del e!uipo, lo !ue proporciona in$ormaci+n acerca  prolemasespec-$icos del e!uipo, permitiendo resol*erlos antes de !ue se con*iertan en  prolemas ma'ores. Un m(todo sencillo de mantener ' e*aluar el rendimeinto del e!uipo es la e*aluaci+n de tareas pe!ue1as. para moti*ar al e!uipo se puede tomar como e"emplo el ()ito de otros e!uipos de otras or#ani%aciones. Un punto importante es el reconocimiento !ue esun simple a#radecimiento otor#ado a otro miemro por su contriuci+n. antener el esp-ritu de traa"o en e!uipo es de importancia *ital para la salud a lar#o pla%o ' la *italidad del e!uipo ' sus miemros. 11. 4elicidades5 su equipo ha llegado al iguiente !ivel.

&os puntos $undamentales son •

Utili%ar las ideas ' moti*aciones de todos los miemros del e!uipo.

•

0acer un me"or uso del tiempo del l-der ' resto de los miemros del e!uipo.

•

Aumentar la producti*idad.

El conocimiento es al mara*illoso en manos de un e!uipo de personas !ue planean utili%arlo para conse#uir #randes resultados. &. Estrategias6 normas6 directrices encontradas en el libro.

•

Utili%ar todas las ideas ' moti*aci+n de los miemros del e!uipo.

•

Apro*echar el tiempo de todos los miemros del e!uipo.

•

e"orar la producti*idad.

•

Usar las capacidades de compartir in$ormacipon para #enerar con$ian%a ' responsailidad.

•

:e$inir l-mites claros.

•

Usar hailidades de auto#esti+n para otener #randes resultados.

•

3on*ertir ideas en acciones.

•

En$ati%ar la importancia de compartir in$ormaci+n.

•

Estimular la creati*idad ' la e)ploraci+n estaleciendo l-mites.

•

ane"ar la $rustraci+n ' canali%arla a nuestros o"eti*os.

•

3on*ertir los errores en oportunidades.

•

Escuchar todas las reacciones de los miemros del e!uipo.

•

arcar o"eti*os de$inidos.

•

0acer un in*entario de los talentos del e!uipo.

•

Eliminar los ostculos para conse#uir procesos e$icaces.

•

E*aluar periodicamente al e!uipo.

(. 'plicabilidad en la parte laboral.

&a aplicailidad del liro en la parte laoral es de #ran incidencia 'a !ue toda or#ani%aci+n necesita me"orar el rendimiento ' producti*idad de sus traa"adores, a la *e% !ue necesita !ue toda la or#ani%ci+n traa"e en una sola direcci+n uscando cumplir con sus o"eti*os ' metas. El traa"o en e!uipo es mu' importante deido a !ue en las #randes empresas el control de los empleados tradicionalmente se ha lle*ado por l-deres o "e$es de rea !ue lo ?nico !ue hacen es desi#nar tareas ' super*isar !ue se lle*en a cao, sin emar#o en los e!uipos del si#uiente ni*el lo ms importante es el traa"o en e!uipo, 'a !ue si lo#ramos !ue las personas traa"en "untas, es decir compartan sus conocimientos, e)periencias ' moti*aci+n unos con otros, las decisiones importantes se podrn tomar de una manera ms acertada para conse#uir los me"ores resultados posiles. En las empresas actuales se han desarrollado #randes pro'ectos para lle*ar a sus e!uipos al si#uiente ni*el deido alas #randes e)i#ecias de sus directi*os, lo !ue ha moti*ado a

los l-deres a uscar nue*as e inno*adoras ideas para me"orar a sus e!uipos, uscando la manera de me"orar el clima laoral ' el rendimiento de cada uno de los traa"adores. &as empresas han in*ertido #randes sumas de dinero en el desarrollo de pro'ectos !ue contriu'an con el traa"o en e!uipo, para incluir a todos los colaoradores en los  procesos ' hacerlos $uncionalmente e$icientes. &a tarea ms importante es aprender a reali%ar los traa"os en con"unto con ms personas !ue inte#ran el e!uipo de traa"o, sin !ue las di$erencias !ue puedan e)istir entre una o *arias personas a$ecten los resultados !ue se otienen. Es $undamental !ue cada uno de los miemros de los e!uipos de traa"o en las or#ani%aciones se *ean in*olucrados en los procesos, para poder as- contar con la in$ormaci+n necesaria para poder tomar decisiones importantes. /e tiene !ue saer !ue in$ormaci+n es necesaria compartirla para crear un *-nculo de con$ian%a entre los inte#rantes de los e!uipos, ' cul in$ormaci+n de caracter sensile es me"or tenerla reser*ada hasta !ue sea apropiada su di$usi+n. En el caso de !ue se presenten prolemas al interior de los e!uipos en las or#ani%aciones es necesaario !ue todos sus miemros compartan sus ideas, opiniones, cr-ticas para aslo#rar otener in$ormaci+n !ue pueda ser ?til para la resoluci+n de los prolemas. Una *e% resueltos se dee comunicar inmediatamente con los mandos superiores2 ', (stos a su *e% #enerar una retroalimentaci+n para con*ertir todo el proceso en un c-rculo !ue su ?nico prop+sito es #enerar me"ores resultados para el traa"ador ' para la empresa.  ,. 'plicabilidad en la parte personal.

En la parte personal las ense1an%as !ue el liro nos ha proporcionado son de i#ual manera mu' importantes deido a !ue todos $ormamos parte de una sociedad, por !ue tenemos !ue relacionarnos con personas !ue !ui%s no lle#uemos a compartir o tener al#?n *-nculo en especial, pero es necesaria nuestra interacci+n con dichas personas. En la $amilia, #rupo de ami#os, compa1eros, etc., es necesario !ue ha'a una relaci+n de traa"o en e!uipo si se !uiere un conse#uir un o"eti*o en com?n. Todo cumplimiento de o"eti*os parte con laidea principal de compartir a!uella in$ormaci+n !ue sea necesaria  para el lo#ro de los o"eti*os. :-a tras d-a nos desarrollamos en un amiente $amiliar, !ue al relacionarlo con una empresa, su $uncionamiento es similar, e)iste la presencia de un l-der ' de los colaoradores, ' si no e)istiese la comunicaci+n (sta ;empresa; podr-a derrumarse, porlo !ue es $undamental !ue e)ista una uena comunicaci+n ' moti*aci+n  para el cumplimiento de los o"eti*os, 'a sean personales o colecti*os. En la *ida diaria tenemos !ue aprender a traa"ar en e!uipo para disminuir la car#a de nuestro traa"o, 'a !ue los dems miemros de los e!uipos tami(n colaoran en las acti*idades o tareas encomendadas, se otiene me"ores resultados, 'a !ue dos o ms miemros hacen o #eneran me"or !ue uno, se dee aprender a escuchar ' a respetar a los dems, permite or#ani%ar las acti*idades de una me"or manera ' me"ora indudalemente la calidad de las tareas.

. )omentario.

El traa"o en e!uipo $orma, cada *e% ms, uno de los pilares $undamentales en el ()ito de una empresa. &a necesidad de conocer distintas disciplinas !ue nos a'uden a a$rontar retos ' o"eti*os desde di$erentes puntos de *ista hace !ue la $ormaci+n de un e!uipo capacitado ' competente se torne imprescindile. Personalmente, el traa"o en e!uipo es una ase $undamental para el desarrollo de cual!uier tipo de empresa, 'a !ue #racias a este el rendimiento de sus traa"adores incrementa a la par ' de manera constante si se traa"a adecuadamente en e!uipo. El liro de Ken Blanchard se1ala *arios puntos importantes para la implementaci+n ' desarrollo de e!uipos de traa"o en las or#ani%aciones, lo !ue puede *ariar de acuerdo a la moti*aci+n de cada traa"ador. &o importante del e!uipo, 'a no es tan s+lo !uien lo $orma, sino c+mo interact?an entre ellos haciendo !ue cada uno de ellos sume, es decir, !ue la distinta $ormaci+n,  procedencia ' e)periencia de cada uno de los miemros sea un *alor para el e!uipo en su con"unto ' se oten#a el m)imo rendimiento. A *eces no *aloramos las acti*idades !ue otros miemros del e!uipo desarrollan. Esto es as- por!ue las acti*idades !ue uno desarrolla son para uno lo ms importante, ' no consideramos adecuadamente las de los otros. A *eces o*iamos el hecho de !ue nuestras acti*idades son posiles #racias al aporte de muchos inte#rantes. &as cr-ticas u opiniones del otro puede ser un prolema en el traa"o en e!uipo. Esto no se soluciona con re#lamentos o e"ercicios especiales2 se soluciona *alorando la acti*idad o aporte de la otra persona. /i uno no *alora adecuadamente las acti*idades !ue hace el otro, por!ue son di$erentes a las !ue uno hace, (stas opiniones producen una sensaci+n de desaliento, desnimo, etc. Por el contrario, si uno *alora adecuadamente las acti*idades !ue hace el otro, se produce un e$ecto de est-mulo. &a cla*e para lo#rar !ue un e!uipo $uncione adecuadamente radica, en su $ormaci+n. En ocasiones, es necesario *alorar si, en relaci+n con las caracter-sticas de los posiles miemros, la me"or opci+n es !ue los inte#rantes traa"en en $orma de #rupo o si se deen inte#rar en un e!uipo. Ba"o determinadas condiciones, el traa"o $lu'e me"or ' se alcan%an los resultados deseados, con s+lo unir los es$uer%os de ciertos indi*iduos,  por!ue, si ien el traa"o en e!uipo produce #randes ene$icios, tami(n se asumen ma'ores ries#os.