TOC APLICADA A LA LOGÍSTICA
Teoría de Restricciones
Campo Pérez José, Mercado César y Rubio Stefanie.
[email protected],
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Universidad del Atlántico
Resumen—En el siguiente artículo se presentará los conceptos
relacionados con la teoría de las restricciones, su implementación, métodos
y un sistema de prioridades a la cadena logística. Y por último se
analizará un caso práctico al tema correspondiente con el fin de lograr la
aplicación del mismo.
Abstract— In the next article will present the concepts related to the
theory of constraints, its implementation, methods and a system of
priorities to the logistics chain. And finally will analyze a case study to
the corresponding topic in order to achieve the implementation of the same.
Índice de Términos— Teoría de restricciones, Inventarios, Cadena
logística, DBR.
INTRODUCCIÓN
Durante estos últimos años la gran mayoría de las empresas han venido
desarrollando y evaluando una serie de herramientas cuyo objetivo principal
es la gestión, ejecución y logro de procesos de mejoramiento continuo, con
la finalidad de ser más competitivas. En empresas de manufactura y
distribución, la necesidad principal es lograr una buena rotación de
inventarios y un alto nivel de disponibilidad de producto terminado, ya que
el desarrollo de dichas medidas se ve reflejado en un buen servicio, flujo
de caja y un nivel apropiado de inventario.
Existen diversas metodologías que desarrollan soluciones para este tipo de
situaciones, como por ejemplo la Teoría de las Restricciones cuyo objetivo
va enmarcado al servicio de la gerencia, la cual permite guiar a las
empresas hacia la consecución de sus metas y logros de manera logística y
sistemática. De esta manera se toma la TOC como un proceso fundamental en
la toma de decisiones y con mucha incidencia en el área logística de una
organización.
ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro
''La Meta'' y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión
llamada ''Teoría de Restricciones'' (TOC -Theory of Constraints- por sus
siglas en inglés). Justamente en el libro La Meta, Goldratt, resalta la
aplicación de la Teoría de las Restricciones, donde la idea principal es
que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera,
generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que
apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto es que TOC es una metodología sistemática de
gestión y mejora de una empresa. La TOC nació como solución a un problema
de optimización de la producción, cambiando conceptos y paradigmas en las
empresas con respecto a costos y otros indicadores, para así extenderse
generando soluciones para otras áreas como finanzas, distribución y
proyectos. [1]
¿QUÉ ES LA TEORÍA DE RESTRICCIONES?
La TOC se define como una metodología que identifica las restricciones o
limitaciones que se interponen al desarrollo de los objetivos de una
organización. Es una filosofía de gestión imprescindible en la toma de
decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente gestión de
restricciones en la cadena logística.
Hoy en día la Teoría de las Restricciones se ha convertido en una
herramienta que propone alternativas para integrar y mejorar todos los
niveles organizacionales, desde los procesos centrales hasta los problemas
más diarios, es por esto que invita a los gerentes de las empresas a
concentrar sus esfuerzos en actividades que generan valor o tiene una alta
incidencia sobre la eficacia de la empresa, es decir, verla siempre de
manera global.
1 Restricciones
Son aquellas limitantes que se encuentran incrustadas de forma inherente
dentro de los sistemas, debido a estas restricciones el sistema no puede
lograr el 100% de su objetivo. Las restricciones, es lo que le impide a una
organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su meta.
2 Tipos de restricciones
En la TOC se identifican varios tipos de restricción entre las principales
se encuentran:
o Restricciones Físicas: Hacen referencia a equipos u otros elementos
tangibles como falta de personal, material o espacio.
o Restricción de Mercado: Son aquellas en que la demanda máxima de un
producto está limitada por el mercado, es decir, la capacidad de
producción supera las ventas.
o Restricciones Políticas: Hacen referencia a las practicas,
procedimientos o formas de operación que adoptan las organizaciones.
Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y
conceptos.
3 Otras restricciones
o Restricción de Materiales: La producción se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta
de material en el corto plazo es resultado de mala programación,
asignación o calidad.
o Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con
capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
o Restricción Logística: Son las restricciones propias del sistema de
planeación y control dentro de la organización. Las reglas de decisión
y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar
desfavorablemente en el flujo suave de la producción.
o Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la
empresa que perjudican la toma de decisiones.
o Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del
personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a
trabajar lo fácil.
4 Pasos de la Teoría de Restricciones
La TOC brinda una metodología de implementación, con el objetivo de
identificar y eliminar las restricciones. Este método incluye cinco pasos
de enfoque o Proceso de mejora continua. Los pasos son los siguientes:
1. Identificar las restricciones: Como es sabido, las restricciones son
aquellas limitaciones que se encuentran dentro de los sistemas y la
mayoría de las veces no se tiene pleno conocimiento de ellas. Por esta
razón es importante realizar recorridos en toda la cadena logística
del sistema para lograr su plena identificación por eslabón. Una
restricción puede ser identificada cuando existe acumulación de
inventario, cuando se tienen altos niveles de faltantes o agotados, o
cuando el tiempo de respuesta a los clientes es alto.
2. Explotar las restricciones: Luego de identificar las restricciones se
debe definir de qué forma se debe actuar para maximizar el rendimiento
de la restricción con uso de los recursos disponibles en la
actualidad.
3. Subordinar y Sincronizar la restricción: En este paso se obliga al
resto de los recursos a funcionar acorde con las restricciones del
sistema. Todo recurso tiene su grado de exceso de capacidad, por esto
es que se le debe exigir que actúe de la mano con las restricciones
identificadas para que puedan ser explotadas según lo decidido en el
paso anterior. En este paso se incluyen técnicas como:
Implementar el DBR (Drum-Buffer-Rope) como un sistema de
sincronización del proceso de fabricación a las necesidades de la
restricción.
Añadir la capacidad de sprint a equipos con el fin de garantizar que
las interrupciones en su funcionamiento puedan ser rápidamente
compensados por un funcionamiento más rápido o una salida adicional.
4. Elevar rendimiento de la restricción: En este paso se realizan los
cambios que se consideren pertinentes para acabar con la restricción.
También permite:
Implementar análisis del proceso de la cadena de abastecimiento.
Evaluar las restricciones y sus cambios para el posible cambio del
proceso.
5. Repetir el proceso: Este es el paso final y tiene como objetivo
garantizar la implementación de los pasos anteriores como un proceso
de mejora continua:
Si la restricción evaluada se ha roto, se buscan nuevas
restricciones para romperlas.
Si la restricción evaluada persiste, se repite el proceso. [2]
¿POR QUÉ IMPLENTAR TOC?
La implementación de la TOC en la logística aborda temas de distribución e
inventarios que permiten cambiar paradigmas, bajo los cuales operan las
organizaciones, permitiéndoles obtener mejoras notables en el desempeño de
su cadena logística y mayores ganancias.
1 Importancia de la TOC en Logística
Su aplicación a la logística tiene como objetivo principal permitir a las
organizaciones comprender cuanto inventario se debe tener y cómo
administrarlo de manera que esto permita cuidar las ventas, controlar los
excesos de manera simultánea, lograr un flujo ágil para responder
velozmente a una demanda cambiante y cada vez más exigente. Es importante
abordar el sistema logístico considerando los siguientes subsistemas:
o Logística de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compra,
recepción, almacenamiento y administración de inventarios, e incluye
actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y
seguimiento de proveedores.
o Logística de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y
los servicios de planta, como también la seguridad industrial y el
cuidado del medio ambiente.
o Logística de Distribución, que comprende las actividades de
expedición y distribución de los productos terminados a los
distintos mercados, constituyendo una relación entre producción y
comercialización. [3]
2 Beneficios
La aplicación o implementación del TOC trae consigo una serie de beneficios
entre los que se pueden destacar:
o Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en
lugar de una cadena.
o Favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del
"know how", en lugar de la utilización de consultores externos.
o Ayuda a la gerencia a la toma de decisiones orientadas a cumplir con
los objetivos estratégicos y proyectos de la organización, los cuales
podrán ser evaluados utilizando un ''semáforo''.
o La moral y la efectividad del equipo de trabajo mejorarán, lo que
conllevará al desarrollo de proyectos de manera más eficiente.
MÉTODO DBR (DRUM-BUFFER-ROPE)
Es un método de sincronización de la restricción que minimiza el inventario
y el trabajo en proceso. Es una metodología de planeamiento,
programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la
programación de una fábrica.
1 Bases del DBR
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El
método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de
producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de
capacidad será tratado como "el tambor" que es el que marcará la velocidad
de producción de toda la planta. También se necesitará establecer ''un
amortiguador" de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador
protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se
produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para
asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el
amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales
a la planta. Debe amarrarse "una cuerda" desde el cuello de botella a la
primera operación; en otras palabras, la velocidad a la cual se liberarán
materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual está
produciendo el cuello de botella. [4] En resumen las bases del DRB son:
Drum "Tambor": Es la restricción del sistema o cuellos de botella.
Buffer "Amortiguador": Es el nivel de inventario que se necesita
para mantener la producción constante.
Rope "Cuerda": Es una señal que emite la restricción para indicar
la cantidad de inventario que se ha consumido.
2 Aplicación de la metodología del DBR
o El primer paso será programar la producción del recurso cuello de
botella tomando como base su capacidad limitada y la demanda de
mercado.
o El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos
que no son cuellos de botella.
o El tercer paso será programar las operaciones subsiguientes al cuello
de botella.
o El cuarto paso es programar un amortiguador de tiempo que satisfaga
todos los requerimientos del esquema.
o El quinto paso se dirige a la realización de seguimientos para
realizar ajustes cuando se requiera. [5]
3 Ventajas del DBR
o Se reduce significativamente el tiempo de programación de las
operaciones sin perder el control.
o Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la
transmisión de las fluctuaciones aleatorias.
o La rápida mejoría al centrarse en las restricciones del sistema.
o La reducción de los plazos de entrega (optimización de los resultados
de restricciones en el flujo de producto más suave y más rápido).
o Reducción del inventario (eliminando los cuellos de botella significa
que habrá menos trabajo en proceso). [6]
SISTEMA DE PRIORIDADES
El nivel de no disponibilidad o "agotados" dentro de la cadena de
abastecimiento, en la mayoría de las veces, se debe a la variabilidad en el
comportamiento de los consumidores, en el cambio productivo o en las
políticas de suministros. Como consecuencia, de los diferentes tipos de
variabilidades en la cadena logística, se evidencia el encontrar exceso de
inventario de algunas referencias y faltantes de inventario de otras
referencias; generando la presión en la gerencia logística para reducir el
inventario de las referencias cuyo pronóstico fue superior a la demanda
real y aumentar el inventario de las referencias cuyo pronóstico fue
inferior a la demanda real. La TOC propone minimizar el impacto de la
variabilidad en el entorno logístico para proteger el desempeño global de
la cadena de suministros por medio de la implementación de un sistema de
prioridades en el que se debe tener en cuenta lo siguiente:
Centralización de los inventarios.
Reposición de inventarios.
Implementación de inventarios objetivos o amortiguador.
TOC Y GESTIÓN DE INVENTARIO
La aplicación de la Teoría de Restricciones (TOC) a la gestión de
inventarios es lo que se conoce como como Sistema GAI: Gestión Amortiguada
de Inventarios. El Sistema GAI brinda excelentes resultados de gestión:
gran respaldo al suministro ya sea ventas o servicio interno con un muy
bajo nivel de stock, lo que posibilita disponer de unos elevados índices de
rotación de inventario junto con muy buenos niveles de servicio. [7]
Para la teoría de restricciones lo esencial es el amortiguador que protege
al sistema contra las posibles perturbaciones. Un amortiguador puede ser de
tiempo o de existencias dependiendo de la protección que buscamos instituir
en el sistema. Así, para proteger la explotación de los recursos críticos
(restricciones físicas o puntos de palanqueo internos), definimos
amortiguadores de tiempo que ayudan a establecer la cuerda (plan de
liberación de órdenes de trabajo o de materiales para la producción) y que
afectan el inventario de productos en proceso. O sea que, el amortiguador
de tiempo se traduce en existencias de productos en proceso, aunque el
nivel de estas existencias es consecuente del tiempo en el amortiguador y
no una cantidad específica de materiales o productos.
Adicionalmente, en un sistema tenemos generalmente dos amortiguadores de
existencias para proteger al sistema. El amortiguador de materias primas
que nos protege ante las perturbaciones en los procesos de abastecimiento
que requerimos; y el amortiguador de productos terminados que nos protegen
contra las variaciones y perturbaciones que puedan existir en el mercado y
en el sistema de distribución. La gestión de estos amortiguadores es
crítica para atender el reabastecimiento. [8]
Entonces, el inventario es solamente un amortiguador que se hace necesario
solamente cuando la tolerancia del cliente es menor a nuestro tiempo de
antelación, o en el caso de los insumos, cuando el tiempo de antelación del
proveedor no es tan ágil para abastecernos de nuestras necesidades dentro
de nuestra propia tolerancia. Así, no podemos hablar de bajos o altos
niveles de inventarios y ni siquiera aventurarnos a comparar este aspecto
con el esquema tradicional en el concepto de los inventarios. Mientras
sigamos hablando de inventarios y no de amortiguadores, mantendremos
vigente la confusión entre los enfoques tradicionales y la gestión de
restricciones.
AMORTIGUADOR
El amortiguador es la cantidad de unidades de cada referencia que cubre la
demanda durante el tiempo de reabastecimiento más un factor de protección.
El factor de protección es calculado según la confiabilidad de la planta,
la calidad de las materias primas, la confiabilidad de los proveedores,
etc. Donde el factor de protección normalmente oscila entre un 20% y un
100%.
El amortiguador se calcula de la siguiente manera:
Por ejemplo: Un SKU cuenta con una demanda máxima durante el tiempo de
reposición de 100 unidades, el tiempo de reposición es de 5 días y el
factor de protección es del 50%. Entonces:
Cuando se habla de las prioridades de la planta, el amortiguador se divide
en cinco zonas: azul, verde, amarillo, rojo y negro. El color del
amortiguador depende del consumo porcentual del mismo, si es menor a 0% el
estado del amortiguador es azul, si es menor a 33% el estado es verde, si
está entre 33% y 66% es amarillo, si está entre 66 y 100 % es rojo y si es
mayor a 100% es negro. Cuando el nivel de inventario es mayor al
amortiguador, está en la zona azul, entonces se debe congelar la producción
hasta que el inventario sea menor, cuando el inventario es menor al
amortiguador, se debe producir para llevar los niveles de inventario al
valor objetivo. En cambio, si no hay inventario disponible y ya se han
generado agotados, el color es negro. [9]
Fig 1. Zonas de Amortiguación.
Por ejemplo: Calcule el porcentaje del amortiguador donde se encuentra el
SKU y en qué zona está según la gráfica del % de amortiguadores. Analice el
resultado resultados.
La zona en la que quedaría este amortiguador seria la amarilla la cual es
la zona ideal, así que no habría que hacer cambios en este amortiguador.
Lo que se busca es que el porcentaje del amortiguador se encuentre entre el
33% y el 66%, una zona donde no se tiene un nivel de inventario tan
excesivo conforme a la demanda y tampoco un nivel de inventario crítico con
una alta probabilidad de generar faltantes, además de que los costos de los
inventarios cuando el amortiguador está en el amarillo son menores de
cuando el nivel del amortiguador se encuentra en verde.
Al implementarse lo anterior se recomienda que los amortiguadores sean
actualizados a diario y los pedidos deben ser hechos con la menor
frecuencia de tiempo posible, debido a que de esta manera se reduciría la
variabilidad del amortiguador.
CASO DE APLICACIÓN
Usaremos un caso de implementación de TOC que se realizó en una reconocida
ensambladora de motos del país, la cual llamaremos Motos S.A., empresa que
vende cerca de 100 mil millones de pesos al año e importa - desde varios
países asiáticos - las distintas partes que componen una motocicleta, las
cuales vienen completamente desensambladas (estado CKD: Completely Knock
Down). También cuenta con proveedores locales de algunos componentes y de
pintura. El proceso productivo de Motos S.A. consta básicamente en
ensamblar las motos, para lo cual cuenta con varias líneas de ensamble. La
cadena de suministro de Motos S.A. se compone de grandes y pequeños
distribuidores autorizados, con presencia en casi todo el país. En Motos
S.A., como en la mayoría de plantas del mundo, utilizaban un indicador
derivado del síndrome de eficiencias locales; en este caso específico,
usaban el número de motos ensambladas por día. Este indicador era utilizado
para evaluar la gestión del gerente de producción y la productividad de la
planta. Todos los operarios se esforzaban por aumentarla productividad de
la línea y en el transcurso de un par de meses, la línea estaba produciendo
casi el doble.
Motos S.A. tiene tres modelos, A, B y C, cada uno disponible en ocho
colores distintos. Las líneas de ensamble sólo pueden producir un modelo a
la vez y el tiempo que transcurre entre el cambio de un modelo y otro, toma
entre 15 y 20 minutos.
No fue una sorpresa encontrar que la bodega de producto terminado estaba
completamente inundada de motos del modelo B, la moto más rápida de
ensamblar y sin existencia alguna de las motos A y C. Los reclamos del área
comercial de que produjeran más de las motos A y C eran ignoradas por el
gerente de planta. Él sabía que cada cambio de referencia le disminuía la
cantidad de motos producidas en el día.
Tampoco fue sorpresa encontrar que, al aumentar el inventario de motos
terminadas, se incrementaron los reprocesos. Al tener las motos almacenadas
durante un tiempo mayor, éstas se rayaban y se oxidaban con más facilidad.
Hay más implicaciones: al tener tres modelos y ocho colores disponibles,
esto nos da una combinación de 24 SKU's (Stock Keeping Unit) ¿Cómo decidir
qué modelo producir? La única alternativa es pronosticar lo mejor posible
las ventas por modelo y por color y cualquier persona que haya trabajado
con pronósticos sabe que el resultado es: mucho inventario de unas
referencias y cero de otras.
El síndrome de las eficiencias locales también se evidencia en la logística
y en la distribución. Motos S.A., por consideraciones de costos de
transporte, definió una frecuencia de pedidos y despachos de una vez al mes
con la mayoría de sus distribuidores. De esta manera logró conservar el
costo de transporte en porcentajes aceptables y redujo este rubro al no
despachar con mucha frecuencia, lo cual obviamente debió mejorar su
rentabilidad, ¿o no?
Al pedir una vez al mes, Motos S.A. estaba obligando a sus distribuidores a
que manejaron al menos un mes de inventario, lo cual limitaba la cantidad
de motos a tener en exhibición por falta de espacio y de liquidez,
reduciendo las ventas tanto del distribuidor como de Motos S.A. Esta
práctica también obligaba a los distribuidores a que pronosticaran qué
modelos y qué colores iban a vender para el siguiente mes. Una realidad
poco conocida es que la precisión de un pronóstico es inversamente
proporcional al horizonte para el cual se está pronosticando.
Por esta razón era común que los distribuidores suspendieran los pedidos a
Motos S.A. hasta que lograran evacuar sus inventarios actuales, muchas
veces con costosos descuentos, y que se atrasaran en los pagos afectando
negativamente la cartera.
¿Resultado final? Un pésimo nivel de servicio, evidenciado en un indicador
de 62% de cumplimiento con su principal distribuidor, ventas perdidas a lo
largo de toda la cadena de suministro, insatisfacción de consumidores y
clientes, así como altísimos niveles de inventario ¿suena familiar? Lo más
contradictorio era la falsa sensación de seguridad de estar haciendo las
cosas bien por tener una productividad nunca antes vista y unos costos
unitarios aparentemente controlados.
La Teoría de Restricciones Aplicada en Motos S.A
Lo primero que hizo la empresa fue determinar unos inventarios objetivos o
amortiguadores, tanto en producto terminado como en materia prima. Estos
amortiguadores se definieron calculando el consumo promedio dentro del
tiempo de reabastecimiento promedio y ajustándolo por la variabilidad en la
demanda y en el tiempo de reabastecimiento. Luego la empresa reorganizó la
producción para reabastecer los consumos de los amortiguadores sólo hasta
el nivel del amortiguador.
Es decir, si el amortiguador de producto terminado del modelo A es de 100
motos y hay 80, la planta sólo produce 20. En este mismo ejemplo, si el
amortiguador es de 100 motos y hay 150, la planta no produce nada del
modelo A hasta que baje a los niveles del amortiguador. Con las compras se
hizo lo mismo. Las adquisiciones a China se empezaron a hacer para
reabastecer los consumos de materia prima, que eran jalonados por los
consumos de los amortiguadores de producto terminado. En pocas palabras, un
sistema "pull" puro. La otra implicación importante es que, si los consumos
de los amortiguadores son pequeños, la producción debe ser igual, lo cual
hace que algunas veces las líneas de ensamble paren cuando se haya
reabastecido el amortiguador. Por esto, no es raro entrar a las
instalaciones de Motos S.A. y encontrarse con líneas de ensamble
completamente ociosas, a pesar de que se cuenta con el personal, la materia
prima y la maquinaria disponible.
Obviamente el indicador de motos ensambladas se vio afectado, la eficiencia
se redujo y al drenar todos los inventarios en exceso y producir de acuerdo
a la demanda real, se incrementó de manera temporal el costo de la
mercancía vendida. Sin embargo, un par de meses después la empresa redujo
sus inventarios en un 44%, aumentó sus ventas en un 12% y además estuvo en
una mejor posición financiera un par de años más tarde, cuando la demanda
se contrajo por la recesión económica. Muchos de sus competidores no
tuvieron más remedio que bajar precios de forma dramática, por el gran
exceso de inventario que tenían en toda la cadena de suministro.
El paradigma de eficiencias locales está tan arraigado en los modos de
operación de las empresas, que cambiarlo no es una tarea sencilla. Incluso
empresas que han aplicado TOC con éxito, con el paso del tiempo vuelven a
sus anteriores vicios.
CONCLUSIONES
La teoría de restricciones constituye una filosofía integradora en los
procesos logísticos, por su efectividad y porque mantiene la logística que
debe conservar todo proceso de mejora en cualquier tipo de organización.
La gestión por restricciones necesariamente debe aplicarse con un enfoque
logístico que conduzca al emprendimiento de procesos de mejora continua
para lograr una correcta utilización de los recursos.
referencias
[1] "TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES", CDISERVER.MBA-SIL.EDU.PE, 2016.
[ONLINE]. DISPONIBLE:
SIL.EDU.PE/MBAPAGE/BOLETINESELECTRONICOS/MEDIO20EMPRESARIAL/620N5720MAY.04/E
MPRESA_TEORIARESTRIC.HTML>. [CITADO: 6- MAY- 2016].
[2] I. Moreno, "Teoría de las restricciones TOC Theory of constraints
GestioPolis", GestioPolis - Conocimiento en Negocios, 2003. [Online].
Disponible:
of-constraints/>. [Citado: 10- May- 2016].
[3] Glosario de Términos Logísticos, 1st ed. 2016.
[4] "DBR - Drum Buffer Roper: Sistema DBR",
Drumbufferroper.blogspot.com.co, 2010. [En línea]. Disponible:
[Citado:
14- May- 2016].
[5] I. Escalona, Teoría de Restricciones (TOC - Theory of Constraints), 1st
ed. p. 5.
[6] C. AGUILERA C., "Un Enfoque Gerencial De La Teoría De Las
Restricciones", Estudios Gerenciales, vol. 16, no. 77, pp. 53-69, 2000.
[7]"Gestión Amortiguada de Inventarios: Sistema GAI - Consultoría y
Capacitación con Teoría de Restricciones", Consultoría y Capacitación con
Teoría de Restricciones, 2012. [Online]. Disponible:
. [Citado: 12- May-
2016].
[8] "Gestión de Restricciones: Inventarios en la Gestión de Restricciones",
Gestionderestricciones.blogspot.com.co, 2006. [En línea]. Disponible:
http://gestionderestricciones.blogspot.com.co/2006/12/inventarios-en-la-
gestin-de.html. [Citado: 9- May- 2016].
[9] L. Salcedo, 1st ed. Envigado, 2012, p. 20.
Autores
Campo Pérez José Estudiante de Ingeniería Industrial, Octavo Semestre,
Universidad del Atlántico, Egresado de la Institución Educativa Daniel
Alfonso Paz Álvarez, 2010.
Mercado César Estudiante de Ingeniería Industrial, Octavo Semestre,
Universidad del Atlántico, Egresado del Colegio Normal La Hacienda, 2011.
Rubio Stefanie Estudiante de Ingeniería Industrial, Octavo Semestre,
Universidad del Atlántico, Egresado del Colegio La Medalla Milagrosa, 2011.