système d’information des ressources humaines

Projet d’implantation d’un Système d’Information de Classification de personnel au sein du Crédit Agricole du Maroc

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A mes très chers parents, A mes chers frères, A mes chers professeurs,  Je vous remercie pour tout ce que vous avez fait  pour moi… A toute ma famille… A tous mes ami(e)s… A tous le personnel du Groupe CAM

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On voudrait tout d’abord exprimer notre profonde reconnaissance au Groupe CAM de nous avoir pris en stage de projet de fin d’étude au   sein de son établissement et de pouvoir ainsi terminer notre formation dans de très bonnes conditions. Pour la contribution à la réussite de notre travail, travail, nous tenons aussi à exprimer notre gratitude à :

Résumé Depuis les années 1960, les grandes entreprises (GE) ont progressivement mis en place un système d’information des ressources humaines (SIRH) afin d’aider le service des RH à être plus stratégique et performant. Aujourd’hui, face aux évolutions que connaît le marché et à la montée de la concurrence, toutes les entreprise ont tendance à se tourner vers un système d’information. L’objet de ce mémoire de recherche porte sur un SIRH au sein du Crédit Agricole  du Maroc, c’est un système d’information de classification des personnels qui facilite la gestion globale de ressources humaines de l’entreprise. Pour traiter cette problématique, nous avons fait le suivie d’une partie du proj et lors de ma période de stage. Mots clés : Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH), Ressources Humaines (RH), informatisation.

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Abstract Since the 1960s, large companies (GE) have gradually established a Human Resources Information System (HRIS) to help the HR to be more strategic and effective. Today, faced with developments in the market and increased competition, all business tend to turn to an information system. The purpose of this research paper focuses on an HRIS at Crédit Agricole Morocco, is an information classification system that facilitates personalthe overall management of human resources of the company. To address this issue, I followed the part of the project during my internship period. Keywords: Information System Human Resources Information System (HRIS) Human Resources (HR), computerization.

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SOMMAIRE

Introduction :……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………..……7 Partie 1 : Préliminaire : Préliminaire et Contexte Générale :…………………………….…… :…………………………….……....………… ………….9 .9 I-

Présentation générale du CAM :……………………………………………………. : ……………………………………………………. 10  10

II-

LES BASES POUR COMPRENDRE LA NOTION DE SIRH :…………………..12 ………………….. 12 1- Le concept et le fonctionnement du système d’information (SI) :… :… 12 2- Le concept et le périmètre de la fonction RH :……….…………………. :……….…………………. 19

III-

LE DEPLOIEMENT DU SIRH :…………………………………………………… :…………………………………………………… 23 1- Définition d’un système d’information RH : RH  :………………………………… …………………………………23 23 2- le fonctionnement et la couverture du système d’information RH :.. 26

Partie 2 : Processus adopté dans le projet SIRH de l’ idée idée à la mise en œuvre : œuvre :……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………31 31 I-

Spécificité du cahier cahier des charges :……………………………………………….. :……………………………………………….. 32 1- Objectifs :………………………………………………………………………………. :……………………………………………………………………………….32 32 2- Contraintes d’ordre d’ordre organisationnel, technique et économique :….. : ….. 32 3- Etude d‘orientation d‘orientation : Scénarios, propositions :…………………………… :…………………………… 33  33

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4- Dépenses et retour sur investissement :…………………………………....38 :…………………………………....38 II-

Organisation du projet :……………………………………………………………….. :………………………………………………………………..39 39 1- L’objectif de l’ordonnancement : l’ordonnancement :…………………………………………...... …………………………………………...... 39  39 2- Gestion des délais :………………………………………………………………… :………………………………………………………………… 40 3- L’objectif du diagramme de Gantt : Gantt :…………………….…………………… …………………….……………………..40 ..40

Partie 3 : L’implémentation du Projet (apports et limites) : limites) :……………… ………………....…………. …………. 46 I-

Note de Cadrage projet de déploiement :………………………………………. :………………………………………. 47 1-Les Enjeux de la démarche au niveau du Groupe :………………………. 48 2-Les Objectifs et les Résultats attendus de la démarche:…………….. démarche:…………….. 49 3-Les Acteurs de la démarche :……………………………………………………... :……………………………………………………...51 51 4-Le Processus de Déploiement : Etapes/Suivi :……………………………… 52 5-La Mallette :…………………………………………………………………………….. 55

II-

les étapes du projet :…………………………………………………………………… :…………………………………………………………………… 59

III-

Etat des lieux et difficultés ainsi que solutions apportés :………………… :………………… 63  63

Conclusion :…………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..66 66 Webographie :………………………………………………………………………………………… 67 Bibliographie :……….....……………………………………………………………………………. :……….....…………………………………………………………………………….67 67 Glossaire :………………………………………………………………………………………….…… :………………………………………………………………………………………….…….. 69  Annexe :………………………………………………………………………………………………….. :………………………………………………………………………………………………….. 71

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INTRODUCTION

La fonction Ressources Humaines évolue considérablement sous l'influence de nombreux facteurs : législation du travail de plus en plus l'exigeante, le développement de l'informatique (exemple : le traitement de la paie), l'accroissement de la compétitivité et la globalisation de l'économie, ce qui nécessite de grande capacité de réactivité, de flexibilité et d'innovation. La force est de constater que les formes «traditionnelles »d'organisation appelé auparavant la fonction personnel ne permettent plus d'atteindre le niveau exigé par le marché. Il est à noter que la FRH (fonction ressources humaines) est impactée dans son mode de fonctionnement, ses outils et méthodes et ses processus. L'introduction des Nouvelles Technologies d'Information et de Communication dans la GRH (gestion des ressources humaines) a bouleversé le mode de son fonctionnement. Plusieurs phases de développement des Technologies d'Information et de Communication sont distinguées : Depuis les applications informatiques pour la GRH des années 70 qui ont connu la naissance des logiciels de paie; ensuite les années 80 ont vu se développer un grand nombre de solutions locales sur mini et micro-informatique; Et ce n'est qu'à partir du début des années 90 que l'on a vu apparaître les premiers véritables SIRH (système d'informations ressources humaines) dont l'objectif est d'intégrer un certain nombre d'informations et de pratiques auparavant très disparates. L'informatisation de la GRH est une préoccupation majeure pour toutes les entreprises désirant rendre leur organisation et leur gestion plus cohérente et plus

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performante. performante.  Ainsi de s'adapter aux changements que connaît l'environnement et ainsi atteindre leurs objectifs stratégiques. Plusieurs entreprises ont informatisé leurs GRH grâce à l'adoption des solutions informatique (logiciel, progiciel pour les grandes entreprises).

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Problématique: Pour pallier à tous les problèmes créer par la multitude des emplois et compétentes auxquels se voit confronter l’entreprise, l’entreprise, un logiciel aidant à gérer d’une façon plus fluide les ressources humains c’est pour cela que ce travail se concentre autour d’une question aidant à déployer ce logiciel.  Alors la problématique n’est autre que : Comment le système d’information de Ressources Humaines en tant que projet a été conçue et réaliser et implémenté dans le CAM, quelle est son apport et ses limites pour une meilleur gestion des emplois et compétence au sein de la banque.

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Première partie : Préliminaire et Contexte Générale

Cette première partie présente une vue d’ensemble de la littérature théorique sur le Système d’Information des d’Information des Ressources Humaines. Un premier chapitre aura pour but de définir les principaux concepts de ce travail de recherche. Nous tenterons, dans une première sous partie, de définir le concept de système d’information (SI) ce qui nous permettra par la suite de mieux comprendre la notion de système d’information des ressources humaines* (SIRH). Puis, dans une deuxième sous partie, nous étudierons l’évolution de l’évolution  de la fonction des ressources humaines (RH). Dans un second chapitre, nous nous intéresserons au déploiement du SIRH au sein du CAM. Dans une première sous partie, nous montrerons les différentes grandes étapes de l’évolution du SIRH. Puis en deuxième sous partie, nous étudierons le fonctionnement de ce dernier.

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I : Présentation générale du Crédit Agricole du Maroc : Le Crédit Agricole a été organisé par le dahir n° 1-60-106 du 25 Joumada II1381 (4 décembre 1961). Le Crédit Agricole du Maroc (CAM) est un établissement privé doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière, placé sous la tutelle conjointe du ministère de l’agriculture et du ministère m inistère des finances.  A. Fiche technique du CAM

Raison sociale Forme juridique Capital social Siège social Site Web

Crédit Agricole du Maroc

S.A 1 200 000 000.00Dh 28, rue Abou Faris Al Marini 10 000 RABAT www.Creditagricole.ma

B. historique 1961-1967 : Création de la CNCA :  Entrée en fonction de la Caisse Nationale de Crédit Agricole. 

Implantation des caisses locales sous formes de succursales

1970 -1987: Début de l’activité bancaire :  Lancement de la collecte des dépôts et des activités bancaires. l’agro-industrie en 1979.  Financement de l’agro-industrie  Financement de l’habitat économique en milieu rural  Réorientation de la CNCA et financement de nouveaux secteurs en 1987 dont la pêche côtière, l’artisanat, le tourisme, le commerce comm erce et les services… 1988 -1996 : Nouvelles dispositions pour la CNCA :  Impôt sur les sociétés.  

Dispositions de la nouvelle loi bancaire. Mise en place de la salle des marchés en 1996.

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1997 –2001 : Nouveau positionnement stratégique de la CNCA (banque rurale de proximité avec une nouvelle identité visuelle) :  Mise en place des directions de réseau décentralisées. Plan d’entreprise Oufok 2003 lancé en 1999 : une nouvelle stratégie visant principalement à mettre mettre à niveau l’institution et à engager les actions de redressement de sa situation financière et ce, dans le cadre d’un positionnement rénové en tant que banque rurale généraliste de proximité, agissant en partenaire actif de toute la filière agricole et de l’ensemble du monde rural.   Adoption de la nouvelle reforme institutionnelle du Crédit Agricole par le conseil des ministres en avril 1999.  Signature de la convention Etat-CNCA relative au traitement du surendettement des agriculteurs en 2001. 

2003-2004 : Changement de statut et extension extension du réseau du Groupe Crédit Agricole   Acquisition du Réseau BMAO.   Acquisition du Réseau BNDE.  La CNCA devient Société Anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance, dénommée « Crédit Agricole du Maroc » régie par la loi relative aux sociétés anonymes ainsi que par la loi relative à l’exercice de l’activité des établissements de crédit et de leur contrôle. 2005 : Fusion/absorption BMAO   Achat du siège de la BNDE.  Fusion/absorption BMAO. -

Les Missions du Crédit Agricole du Maroc :

 Acteur majeur dans le développement de l’agriculture et la modernisation du monde Rural, le crédit Agricole joue, depuis sa création un rôle essentiel dans le Financement de l’agriculture et dans la consolidation du secteur dans son ensemble. en semble.

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Le Crédit Agricole pérennise ce rôle de promoteur du monde rural à travers son développement de Banque Universelle. Par ailleurs, CAP 2008, le nouveau plan d’entreprise du Crédit Agricole du Maroc, se propose d’afficher ses ambitions stratégiques pour lui permettre d’envisager l’avenir avec sérénité et confiance.

II : Les bases pour comprendre la notion de SIRH : Dans ce chapitre, nous expliquerons le concept de Système d'Information, cette notion étant à la base du terme de système d’information d’information des ressources humaines. De plus, on ne peut retracer l'histoire du SIRH sans avoir tout d'abord abordé l'histoire et l'évolution des ressources humaines. C’est pour cela que no us étudierons le passage de la fonction personnel p ersonnel à la fonction des ressources humaines.

1. Le concept de Système d'Information (SI) : Le SI est une notion qui peut paraître abstraite, nous allons donc proposer une définition complète et claire. Pour cela, nous définirons séparément les deux termes qui composent le concept : « information » et « système ». Puis, nous analyserons son mode de fonctionnement afin de comprendre réellement son utilité.

a. Définitions des termes Information et Système : -L’information L’information au cœur de ce concept  : Selon LAUDON K. et LAUDON L., L ., « le terme information recouvre les données qui sont présentées sous une forme utile et utilisable par les personnes ». Pour Jacques ARSAC 2, « une information est une formule écrite susceptible d’apporter une connaissance. Elle est distincte de cette connaissance. ». Les informations nous permettent donc de compléter nos connaissances sur des événements, des personnes ou des objets. Elles peuvent exister sous plusieurs formes: écrites, picturales, orales ou sonores voire tactiles ou olfactives.

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En informatique, cette information est également appeler « donnée ». Elle va être conservée, traitée ou transmise à l'aide d'un support. Pour qu’une information soit fonctionnelle, il faut qu’elle soit utilisable et e t de qualité. Pour s’en assurer, elle doit remplir trois conditions: cond itions: la dimension temporelle, le contenu et la forme. - La dimension temporelle : l’information doit être régulièrement régulièrement mise à jour et surtout être accessible et disponible à tout moment. - Le contenu : l’information doit être fiable, exacte et précise. Elle doit provenir de sources sûres et vérifiées. Elle doit aussi être pertinente, adaptée et utile. - La forme : L’information doit être claire. Son organisation doit permettre sa bonne compréhension. Cette condition a été facilitée grâce aux nouvelles technologies de l’information en permettant de les présenter sous des formes et supports variés. L’information au sein d’une entreprise possède de multiples sources. Elles peuvent être internes comme les documents comptables et financiers, les documents sociaux, les notes de services, les informations concernant les salariés ou bien externe comme les médias, les factures, la publicité, les lettres. L’information est donc don c considérée comme un outil de communication externe et interne, elle est très importante au sein des entreprises. L’information permet d'assurer la coordination des différents services qui composent l'entreprise. Elle contribue ainsi à la cohésion sociale. Les entreprises doivent donc mettre en place des moyens qui vont lui permettre une bonne gestion de la masse d’informations qui circule en son sein. -Qu’est-ce qu’un système ? Nous venons de voir que les entreprises ont une multitude d’informations à gérer et qu’elles doivent mettre en place ce que l’on appelle un système d’information. Mais qu’est-ce qu’est-ce qu’un système système ? Pour Jean-Louis Le Moigne un système, c’est : - Quelque chose : un objet réalisable appartenant au monde réel, et non à une idée. - Dans quelque chose : Le système va interagir avec son environnement. On ne peut pas se concentrer sur une seule chose, il faut prendre en compte toutes les interactions.

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- Pour quelque chose : Il faut connaître la finalité poursuivie par l'organisation : recherche d'un profit ou un service à rendre - Fait quelque chose : L'activité de l'organisation va l'amener à sa finalité. Pour cela, il faut que l'activité crée de la valeur ajoutée. Le facteur de création de valeur est l'humain. - Par quelque chose : Pour que l'homme soit performant, il faut structurer les actions des acteurs et faire circuler les flux nécessaires à ces actions. - Qui se transforme dans le temps : L'action de création de valeur ajoutée évolue, notamment parce que c'est un processus* de transformation de ressources. Pour définir un système, on peut aussi s’appuyer s’appuye r sur la théorie générale de Ludwig  VON BERTALANFFY. Pour lui, ce sont quatre concepts qui définissent ce terme : - L’interaction (ou l’interrelation) : Selon Edgar Morin, les interactions "sont des actions réciproques modifiant le comportement ou la nature des éléments, corps, objets, phénomènes en présence ou en influence." - La totalité (ou la globalité): Un système est un ensemble d’éléments, d’é léments, mais ce n’est pas que cela, les relations entre les données doivent aussi être prise en compte. - L’organisation l equel les informations vont L’organisation : L’organisation est le processus dans lequel se regrouper, s’assembler et former une structure. - La complexité : La complexité d’un système correspond correspond à trois facteurs: le degré élevé d’organisation, l’incertitude de son environnement et la  la  difficulté ou l’impossibilité d’identifier tous les éléments et de comprendre toutes les relations en  jeu. b. Le système d’information : d’information  :

Selon LAUDON K. et LAUDON LAUDON L., un système d’information peut être de différents types : - Manuel : c’est-àc’est-à-dire dire qu’il repose sur l’utilisation du papier et du crayon, - Parallèle : ceci représente le bouche à oreille, - Informatisé : le SI repose sur des technologies informatiques, des logiciels et du du matériel.

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Lorsque nous parlerons de système d’information au cours cours de ce mémoire, nous ferons référence à ce dernier type de système : le système d’information informatisé. -Définition du système d’information d’information  : On pourrait donc penser qu’un système systèm e d’information représente un ensemble d’informations, mais c’est un peu plus compliqué puisque ce d ernier est représenté comme la deuxième dorsale nerveuse après les hommes au sein d’une entreprise. entreprise .

Lorsque le cycle économique d’une entreprise est ralenti ou même arrêté, le gestionnaire de l’entreprise va chercher à trouver d’où viennent ces ralentissements (souspayer ou sur payer les salariés, ne pas bien le gérer, le former ou bien le motiver, etc.),. Une fois les problèmes trouvés, il lui faut organiser des moyens pour être informé en temps réel de l’état d’avancement sur la résolution de ces derniers: c’est ce ce qui va constituer le système d’information. La définition de LAUDON K. et LAUDON L. du système système d’information est la suivante : « un système d’information est un ensemble de d e composantes interreliées qui recueillent de l’information, la traitent, la stockent et la diffusent afin d’aider à la prise de décision, à la coordination et au contrôle au sein de l’organisation » Robert REIX2 s’est inspiré des théories de management pour donner sa propre définition de système d’information : « Ensemble organisé de ressources: ressources: matériel, logiciel, personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de  de   traiter, de stocker des informations (sous forme de donnée, textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations ». Selon lui, le but d’un système d’information est d’«  Apporter un soutien aux processus de travail dans l’organisation selon trois modalités mo dalités principales: fournir de l’information, assister le travail humain et automatiser le travail ». Il ne faut pas penser qu’un système d’information ne soit qu’un système informatique, informatique, mais c’est tout système qui va permet de réaliser des processus de collecte, mais aussi de mémorisation et de traitement de l’information. Le SI est donc « un réseau complexe de relations structurées où interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer des flux ordonnés d’informations  d’informations   pertinentes, provenant de sources internes et externes à l’entreprise et destinées à servir de base aux décisions » Un SI se se compose des ressources d’une organisation qui vont servir à récolter, structurer, saisir et stocker des données, pour, par la suite, transformer ces données en informations utilisables et les transmettre, les communiquer aux utilisateurs ou de les diffuser au sein de l’organisme l’org anisme sous une forme adaptée. Un système d’information ne doit pas être confondu avec un système informatique qui lui est composé d’ordinateurs, de programmes, de logiciels lo giciels au sein d’une entreprise.

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La mission du système d’information est de gérer les informations i nformations opérationnelles et décisionnelles et donc de faciliter l’échange de ces informations e ntre les différents acteurs de l’entreprise. Il véhicule l’information au sein des organismes. -Le fonctionnement du SI : Le SI est en quelque sorte la mémoire de l’entreprise. Selon l’approche systémique, l’entreprise peut se décomposer en trois sous-systèmes sous-systèmes qui sont en perpétuelle interaction : - le système d’opérations  (modules opérationnels* MO) : C’est là où s’effectuent les processus de production (actions pour la transformation de ressources en produits ou services). - le système de décision ou de pilotage (modules pilotage  (modules pilotes* pilotes* MP): C’est ce système qui exerce un contrôle, une régulation, décision pour assurer la cohérence entre objectifs et les actions. - le système d’information (SI): C’est l'interface entre les modules pilotes et les l es modules opérationnels. Il enregistre, mémorise et traite les informations en provenance des MO, afin d’informer les MP. Ces derniers vont utiliser ces informations pour prendre des décisions d’action. Enfin, le SI renvoie ces décisions aux MO. Voir le schéma ci-dessous :

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De quoi est composé un système d’information ?

-D’informations bien sûr ! Toutes les informations de toutes les formes font partie du SI. Pour traiter et utiliser ces informations, il faut des moyens humains. Ces moyens humains sont composés de l'ensemble des personnes qui vont recevoir, manipuler et émettre de l'information. Mais les moyens mo yens humains ne sont pas les seuls, des moyens mo yens matériels constitués de l’ensemble des machines vont permettre l’ensemble des Manipulations. Manipulations. À ceci va s’ajouter s’ajouter les méthodes qui correspondent à l’ensemble des outils de travail et des règles.

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Quels sont les principaux rôles du système d’information ?

1. Le Si est une aide pour la prise de décision : Le SI permet aux responsables d’obtenir les informations qui leur sont nécessaires pour les prises de décision. Ils vont pouvoir étudier plus facilement les conséquences possibles de leurs décisions. Le SI va aussi permettre d'automatiser certaines décisions. 2. Le SI est un outil de contrôle de l’évolution de l'organisation l 'organisation : Le SI va permettre de détecter des dysfonctionnements internes ou des situations anormales. Pour que cet outil soit opérationnel, le SI doit être la « mémoire collective » de l'organisation cela en gardant constamment une trace de chaque information. 3. Le SI est un outil de coordination des différentes activités de l'entreprise : Le SI va aussi fournir des informations sur le présent, elles seront les mêmes pour l’ensemble des services et seront mises à jour régulièrement. Tout le monde est informé de la même manière selon son accès aux informations. -Des fonctions spécifiques pour chaque domaine du SI :  Aux principaux rôles développés ci-dessus, ont été ajoutées de nouvelles fonctions qui ont élargi et modifié la structure. Cela a été permis grâce à trois phénomènes: la dématérialisation, dématérialisation, l’exigence pour la qualité et l’émergence de structures informationnelles virtuelles. Pour illustrer cette partie, nous allons prendre l’exemple l’ex emple de quatre systèmes fonctionnels : la gestion commerciale et le marketing, la gestion de production, la gestion comptable et financière et la gestion des ressources humaines. Nous nous attarderons sur le dernier système puisque c’est celui-ci celui -ci qui est utilisé tout au long de ce mémoire. Les premiers SI qui ont été développés et répandus dans les entreprises ont été les systèmes d’informations comptables et financiers. Ils ont permis d’automatiser des tâches répétitives mais aussi de les simplifier tout en respectant les lois, règles et procédures. Ensuite, on retrouve la gestion de la production. Pour gérer la production, l’entreprise a besoin de l’ensemble des informations, c’est-àc’est -à-dire dire qu’elle qu’elle va devoir traiter une masse importante d’information et cela va prendre du temps. C’est pour cela que les SI se sont orientés vers la production. Puis, il y a la gestion commerciale et marketing. C’est une activité essentielle et vitale

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pour toutes toutes les organisations. L’utilisation des nouvelles technologies de l’information a permis de faire évoluer rapidement cette gestion. Comme nous avons pu le voir avec le développement de l’Internet qui a modifié la relation client / client / entreprise en permettant le commerce électronique. Enfin, nous retrouvons la gestion des ressources humaines, ce qui nous intéresses plus particulièrement dans notre recherche. L’automatisation a commencé avec celle de la paie. Le système d’information dédié aux ressources humaines humain es est articulé autour de trois grands thèmes: la gestion de l’emploi comme le recrutement et l’embauche, la gestion de la rémunération avec les politiques de rémunération et le contrôle des charges et la gestion de la valorisation des individus comme la politique de promotion, la gestion des carrières. Les technologies de l’information ont un impact potentiel sur la stratégie, la structure mais aussi sur le fonctionnement de l’entreprise. Mais pour

que cet impact soit favorable à cette dernière, ces technologies doivent être maîtrisées et utilisées correctement, puisque ces dernières ne font pas tout, mais que ce sont bien les différentes utilisations qui en font un atout. Les ressources humaines vont donc avoir un important rôle au sein du SIRH. Mais que représente le domaine des ressources humaines ?

2. Le concept de la fonction RH : On ne peut pas comprendre la notion de SIRH sans avoir auparavant définit le terme de ressources humaines. C'est pour cela, que nous allons effectuer un point sur les différentes mutations qu'a pu connaître le domaine des RH. Ces différentes étapes de l'histoire vont nous aider à mieux comprendre pourquoi il y a eu une nécessité d'automatiser certaines tâches de RH, puisque selon D. Ulrich (2000), « Pour développer des activités à forte valeur ajoutée, les RH doivent nécessairement passer par une gestion efficiente, automatisée et par une instrumentalisation des processus ». Nous donnerons la définition ainsi que les missions de cette fonction. Puis, nous analyserons les facteurs principaux de cette évolution et donc du passage de la fonction du personnel à la fonction de Ressources Humaines. Humaines.

a. Le terme de ressources humaines : La gestion des ressources humaines est une discipline assez récente. Elle est la dernière fonction née des grandes fonctions de l'entreprise après la production, la finance et le marketing. D'après Jean-Marc LE GALL, la DRH est une fonction de l'entreprise « qui vise à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue m aintenue dans le temps entre ses ressources

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(ses salariés) et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualifications et de motivation. Elle a pour objet l'optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l'entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient ». Le terme de gestion des ressources humaines englobe donc la gestion des relations individuelles de travail et des relations collectives de travail, et cela avec l'ensemble des salariés, des groupes de salariés et des organisations les représentants. Patrick ROUSSEL donne une autre définition qui est la suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité l’efficacit é collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans da ns laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnel et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. l’entreprise. ». Pour lui, la GRH est donc une fonction, qui grâce à plusieurs actions et outils, va aider les employés à être plus efficaces dans le dessein d’atteindre, dans les meilleures conditions, conditi ons, les objectifs fixés par l’entreprise.

b. Évolution de la fonction : le passage de la fonction personnel à la fonction RH : La fonction RH a connu beaucoup de mutations depuis son apparition. De plus, cette dernière n'a pas toujours été nommée ainsi. À ces débuts, on parlait plutôt d’une fonction personnelle et non de fonction RH. Pour comprendre ce passage, nous allons étudier les différentes étapes de cette évolution. On peut la scinder en sept grandes périodes. - La fonction personnelle : Durant la première période, c’est-à-dire c’est -à-dire de 1870 jusqu'au début XXème siècle, il n'y avait pas de fonction personnel, du moins, elle n'était pas formalisée comme telle. En 1916, lorsque H. FAYOL énonce, ce qui est pour lui, les six grandes fonctions de l’entreprise, il ne mentionne ment ionne pas la fonction personnel. Ceci notamment par le fait, qu'il existe peu d'entreprise dont la taille nécessiterait la mise en place de cette fonction. Dans les entreprises, le contremaître s’occupait lui-même lui -même de recruter les personnes et les formait de manière simple. La direction ou bien le patron dans les plus petites petites entreprises s’occupait de la gestion de la paie et de la comptabilité. Ce dernier pouvait être aidé par un comptable ou une secrétaire. C'est lors de la deuxième phase, durant la Première Guerre Mondiale, que le terme de fonction personnel va réellement apparaître. Les mauvaises attitudes des

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contremaîtres et des responsables dans la gestion des hommes, le manque d’organisation, d’organisation, ainsi que les nombreux actes de violence sur les lieux de travail vont être à l’origine de de multiples dysfonctionnements et d’une baisse de la productivité. À productivité. À cela s’ajoutent des mouvements mouvements de réforme du courant de l’Organisation Scientifique du Travail et de l’école des relations humaines. Tout cela va avoir pour conséquences la modernisation de l’organisation du travail ainsi que la formalisation des méthod es de gestion du personnel. C’est à partir de là que la fonction personnel commence à naître.  À la fin de la Première Guerre Mondiale, la réglementation sociale va évoluer avec la naissance de la négociation collective et de la création de l'assurance sociale. C'est aussi durant cette troisième période, que de nouveaux besoins dans le domaine de la gestion personnel vont se faire sentir notamment au niveau de la formation, de l'apprentissage et du recrutement. Lors de la quatrième phase située entre la fin de la Première Guerre Mondiale et le début de la Seconde, les entreprises sont confrontées à de nombreux problèmes sociaux et humains avec des vagues de grève. Au même moment, un renforcement syndical va s'effectuer avec la création des congés payés, de la semaine de 40 heures et de la mise en place de conventions collectives. Les premiers services du personnel commencent à se structurer, on assiste alors à l’émergence d’une fonction autonome. Les services du bien être se transforment en service du personnel avec les missions d’administrer les droits des salariés, de régler les problèmes de rémunérat ion, de sélection, de formation, d’évaluation et de communication avec les syndicats. syndicats. Cette fonction de personnel gère la main d'œuvre comme une variable d'adaptation variable d'adaptation dont le coût doit être minimum. On est encore très loin de la notion de ressources humaines. La dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue l'optimisation de la production. Les 30 Glorieuses représentent la cinquième phase. Ces dernières vont être source de nouveautés aussi bien par de nouveaux textes de loi que par une nouvelle organisation du travail. Du côté de la réglementation, il y a la création du comité d'entreprise, la possibilité d'élire des délégués du personnel, la mise en place de la Sécurité Sociale ainsi que la création des ASSEDIC. Mais aussi des textes sur la liberté de négocier les salaires et le SMIG, le droit à une 3ème semaine de congés payés. Du côté travail, une certaine organisation va commencer à se mettre en place. On va essayer de simplifier certaines taches en appliquant de nouvelles méthodes. Le fonction personnel va voir se professionnaliser la fonction de directeur du personnel. C'est à partir de 1960, que la façon de penser va fortement évoluer et va entraîner l'apparition d'idées de réformes de l'entreprise. Cette évolution de la pensée a pour cause le meilleur niveau de qualification, mais aussi le fait que

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la sécurité de l'emploi ne suffit plus, il y a une volonté en matière de satisfaction du travail. Cette sixième période est marquée par les événements de mai 1968. La septième et dernière période connaît un ralentissement de la croissance mais aussi un fort développement de la concurrence internationale et des mutations technologiques. Durant cette période, la loi continue de s'enrichir (le bilan social, aménagement du temps de travail, loi Auroux) et va commencer à complexifier les différentes démarches que doivent suivre les directeurs du personnel. Les entreprises sont encouragées à avoir une productivité maximale ainsi qu’à la réduction de leurs coûts de production. production. Mais l’influence du modèle  japonais se fait sentir notamment par le développement de la démarche participative, la décentralisation des décisions, l’autonomisation, la responsabilisation (culture d’entreprise, intéressement et participation) et les « 5 zéros » (défaut, délai, stock, panne, papier) où l’homme occupe un rôle central. L’homme L’h omme devient alors un potentiel à mobiliser. C’est à ce moment que la fonction personnel laisse la place à la fonction ressources humaines et se décentralise auprès des acteurs de terrain, les managers. L a fonction RH va alors voir le périmètre de ces actions s'élargir, elle va donc devoir être de plus en plus stratégique pour faire face à toutes ces évolutions. -La fonction RH : Depuis l’émergence de la fonction des ressources humaines, cette dernière n’a cessé de s’affirmer comme une fonction « stratégique stratégique ». Ainsi BESSEYRE des HORTS (1987) dit que « la fonction [RH] elle-même devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratégique ». Pour PERETTI, « les DRH se retrouvent sur trois priorités : partage de la fonction ressources humaines, implication stratégique stratégi que […] et renforcement de son professionnalisme ». Les actions d'investissement dans les hommes menées par les responsables RH doivent converger vers les objectifs de l'entreprise et de chacune des directions opérationnelles. Par conséquent, cette fonction est loin d'être réduite à un centre de coût. La fonction RH doit veiller à la bonne cohérence entre les objectifs RH et ceux de l’entreprise, l’entreprise, elle doit définir des indicateurs et les suivre pour mettre en place, si besoin, des plans d’actions appropriés. Les objectifs des RH visent la stratégie globale de l’entreprise et les processus RH. Selon Jean-Marie PERETTI, la fonction RH se trouve trouv e investie de quatre missions: - Administrer efficacement, en optimisant ses propres processus, processus , c’est-à-dire c’est-à-dire à diminuer les coûts de fonctionnement de sa fonction en mettant en place une organisation décentralisée de la fonction RH et une responsabilisation.

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- Développer la motivation* et l’implication des salariés, en assurant la présence et la gestion individualisée des compétences. - Être un agent du changement. Il s’agit d’encourager les comportements nouveaux grâce à la formation et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la rémunération. - Être un partenaire stratégique, c’est-à-dire c’est -à-dire être habile dans l’analyse et le traitement des données sociales, en disposant d’outils lui permettant d’apprécier l’impact humain. humain. La stratégie pour Laurent BELANGER est : « un processus de formulation et de mise en oeuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel ». Le DRH doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise et doit veiller à la prise en compte en amont des conséquences RH des décisions prises. Pour faire face à l'élargissement de son périmètre d'actions et aux évolutions rapides des lois, la fonction RH a un nouveau besoin important celui de la flexibilité. C’est à ce moment que le SIRH va naître. Il va contribuer à l’optimisation de la fonction RH. Il va permettre de décentraliser certaines activités RH, et d’externaliser auprès de prestataires spécialisés les activités non stratégiques, permettant alors à la DRH de se recentrer sur les activités créatrices de valeurs ajoutées.

III-Le déploiement du SIRH au sein du SI :  Ayant vu les bases, nous allons pouvoir aborder l'évolution et le déploiement du SIRH au sein du SI. Nous verrons dans ce chapitre, l'intégration de l'informatisation au sein du domaine RH. Ceci va permettre la naissance du SIRH. Ensuite, nous analyserons la position du SIRH au sein du SI. Enfin, nous expliquerons le fonctionnement du SIRH en expliquant que le SIRH est un système à composantes com posantes multiples.

1. Qu’est-ce qu’un SIRH ? Comme nous venons de le voir la GRH a toujours existé même si elle n’a pas toujours été formalisée. Ce domaine RH a énormément évolué, et l'informatique va venir s'intégrer dans ces évolutions. On peut s'apercevoir que cette intégration s'est effectuée en 4 grandes phases. Commençons par définir la notion de SIRH.

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a. Définition et positionnement du SIRH au sein du SI :

Il n’existe pas une seule et bonne définition du système d’information des ressources humaines, c’est pour cela que nous allons en étudier plusieurs   pour réussir à formuler notre propre définition du SIRH. Tout d’abord, la définition de SIRH proposée par Bernard JUST1 qui est la suivante : « c’est un système informatique pouvant être constitué de différents logiciels hétéroclites communiquant entre eux par des interfaces techniques leur permettant d’échanger d’échanger des données. Il est parfois constitué d’un unique système, on parle alors d’ERP (Entreprise Resource Planning) ou de PGI (Progiciel de Gestion Intégrée). Dans ce cas, les avantages sont multiples : il n’y a pas d’interface et les informations plus informations  plus simples à restituer et à consolider.» Cette définition ressemble fortement à la définition donnée donnée précédemment d’un système d’information. d’information. Pour introduire la notion de ressources humaines à cette définition, nous pouvons la compléter par la définition proposée par Bernard MERCK: « un SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnectés qui permettent d’assurer, de façon cohérente, différents actes administratifs et des opérations de gestion appliquées aux RH ». Cette définition introduit la notion de ressources humaines et montre qu’il y a un lien entre l’informatisation, c’est-à-dire c’est-à-dire un ensemble de logiciels et les ressources humaines, et la gestion dédiée aux ressources humaines. Ce système en mettant en relation les actes administratifs et la gestion des RH se met au service du domaine des RH. La première définition introduit la notion de système, et la seconde la notion de ressources humaines, mais ces définitions n’évoquent pas réellement la notion d’information. La définition de Tanenbaum (1990)2 introduit cette notion d’ information information et définit le SIRH comme « an HRIS as a system that will acquire, store, manipulate, analyze, retrieve, and distribute information about an organization’s human resources » c’estc’est à-dire « un système permettant d'acquérir, de stocker, de manipuler, d'analyser, d'extraire et de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines d'une organisation ». Nous pouvons donc résumer la définition d’un système système d’information des ressources humaines comme un ensemble de programmes ou d’applications d’applications informatiques permettant d’automatiser les différents processus qui composent la gestion des ressources humaines. Ce dernier couvre donc l’ensemble du domaine des RH. Le SIRH va avoir pour objectif d’aider le service des ressources humaines dans leur travail au quotidien. Notamment puisqu’il a permis d’automatiser des tâches administratives qui étaient répétitive répét itive c’est-à-dire c’est-à-dire la gestion de la paie, la gestion administrative, la gestion des temps, la formation, etc.

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b. informatisation du domaine des Ressources Humaines : Les mutations technologiques ont eu pour effet de déplacer le coeur de métier des RH. Avant, la paie et l'administration constituaient l'essentiel de leurs activités.  Aujourd'hui, le coeur de métier a basculé vers des activités d'accompagnement des salariés : recrutement, évolution des compétences et des carrières, SIRH. Un DRH sans ces outils est comme un financier sans ordinateur et sans calculette. « On est, à présent, e-DRH ou on n'est pas ». Le RRH accompagne les managers et les salariés sur les questions de recrutement, de formation, d'évolution de carrière et dispose d'outils désormais informatisés tels que les référentiels et les bases de données. do nnées. Dans un grand groupe, il peut, ainsi, travailler avec les mêmes références que celles de ses interlocuteurs des différents sites géographiques.

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2-Le fonctionnement du SIRH : La gestion du personnel était structurée par un ensemble de procédures administratives, émanant du droit du travail. Avec l'arrivée des progiciels, le besoin d'automatiser est devenu une priorité. Il a fallu généraliser des solutions dédiées aux ressources humaines sans toutefois devenir trop généraliste.

a-Plusieurs composantes en un seul système : Comme nous l’avons expliqué auparavant, l’arrivée des progiciels à permit l’automatisation d’un ensemble de procédures administratives dans le domaine des ressources humaines. Les éditeurs ont donc proposé des solutions adaptées aux RH qui ont pour base de données le dossier du salarié puisque que toutes les informations que sont amenés à traiter les RH tourne autour d’une seule et seule et unique entité : l’individu. Pour cela, il a fallu regrouper ces procédures administratives en différentes catégories afin de simplifier simplifier l’utilisation du SIRH. Les entreprises sont donc obligées de travailler en termes de processus. Les principaux logiciels de SIRH proposent cinq principaux processus: la gestion administrative du personnel, la gestion du temps et des activités, la paie, le pilotage et le contrôle de gestion sociale, et les compétences et connaissances (GPEC). -Les aspects opérationnels du SIRH : Nous allons illustrer cela en analysant les différentes gestions qui composent la gestion opérationnelle des RH. La gestion administrative du personnel. Lorsque nous parlons de la gestion du personnel, cette dernière englobe les gestions suivantes : la gestion administrative, la gestion des missions et la gestion de la formation qui sont nécessaire pour la réalisation de la paie. Nous allons donc détailler ces dernières. La gestion administrative : Cette gestion a pour objectif de traiter, de manière qualitative, les informations concernant le salarié et qui sont conservées dans le dossier de celui-ci. Ces informations sont multiples et variées comme le montre la liste suivante, qui n’est pas exhaustive, elle évolue en fonction des règlements et du contexte de l’entreprise et de son environnement. - Gérer les congés, - Gérer les absences ainsi que leurs incidences diverses, - Gérer les visites médicales, - Gérer les titres de séjour pour les étrangers, - Contrôler le droit à exercer certaines tâches, 26

- Gérer les obligations par rapport aux travailleurs handicapés, - Gérer les tickets restaurant, chèques vacances ou titres de transport. La mise en place du SIRH va permettre d’améliorer la qualité du traitement des données administratives, notamment par la diminution des délais de transmission des informations, des erreurs de recopie et des omissions dans le traitement des données, grâce aux alertes de renouvellement. La gestion des missions: Cette gestion concerne la gestion des déplacements et des frais de missions. Elle représente une activité complexe et lourde lourde puisqu’il faut : - Collecter les informations très rapidement (motif du déplacement, personnes concernées, moyens de transport utilisés, frais engagés) - Effectuer des contrôles permettant de vérifier la réalité du déplacement, - Gérer et contrôler les conditions de remboursements des frais engagés. Il va donc y avoir un accès pour le salarié, ce dernier devra saisir ses ordres de missions et sa fiche de frais et un accès à la DRH pour lui permettre d’effectuer d’effectu er un contrôle sur la validité des informations informations fournies par le salarié. Ainsi qu’une interface in terface avec la fiche de paie, notamment pour pouvoir effectuer le remboursement des frais de déplacement. La gestion de la formation : Cette gestion est complexe puisqu’une formation peut intervenir pour plusieurs plusieu rs raisons: - Pour améliorer les compétences du personnel dans les postes occupés, - Pour assurer l’évolution du personnel en cohérence avec l’ évolution évolution de la technicité des postes, - Pour assurer la reconversion du personnel, - Suite à une demande de congé individuel de formation (DIF). Les actions liées à cette gestion sont les suivantes: - La définition des axes du plan de formation, - La gestion des actions et sessions organisées par l’entreprise, - Le suivi des demandes de formation, - La gestion des aspects pédagogiques (convocations, fiche de présence, etc). La gestion du dossier salarié : Tout d’abord, le dossier du salarié comporte des informations signalétiques. Ce sont les informations qui concernent les coordonnées personnelles ainsi que professionnelles, les différents noms et prénoms du salarié, adresses et autres informations personnelles ou professionnelles. Ensuite, vient les information concernant le relevé d’identité bancaire, nécessaire pour le versement du salaire. Puis, les informations concernant le CV et la carrière professionnelle. Enfin on y retrouve les informations relevant de la gestion administrative du personnel que nous avons vu auparavant. Le SIRH va alors permettre d’organiser au mieux la mise à jour de ce dossier salarié, puisqu’il va permettre d’impliquer le salarié, permettre au au gestionnaire d’effectuer des contrôles, mais aussi faciliter la transmission d’information entre ces deux derniers.

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La gestion des contrats de travail : Le SIRH permet de gérer les contrats de travail de manière cohérente en suivant les différentes règles de gestion. Cet outil va permettre de créer l’arborescence l ’arborescence entre le dossier salarié et les différents contrats de travail de ce der nier. L’interface du SIRH sera composée d’ informations informations relatives: - au contrat de travail, - à la paie - aux codifications (date d’entrée dans l’entreprise, ancienneté, coefficient, prime d’ancienneté), - au suivi des heures, - la formation et le repos (congés payés, RTT, DIF). La gestion des temps et des activités. Comme nous l’avons vu précédemment, la gestion du temps de travail s’alourdit avec la volonté de flexibilité de plus en plus importante notamment avec la mise en place de l’annualisation du temps de travail, les heures supplémentaires supplémentaire s défiscalisées, etc. La gestion du temps constitue l’enregistrement quotidien de la planification du travail dans le temps avec les informations suivantes: horaires de référence, planification, rotations de postes, congés, compte épargne. Mais cela permet aussi de mesurer le temps de travail effectué par le salarié et donc d’obtenir des indicateurs  indicateurs   sur l’absentéisme, les heures supplémentaires. La gestion de la paie : La paie est un « ensemble de processus, de pratiques et d’applications mis en œuvre pour calculer les éléments de paie, effectuer les paiements et s’assurer de la conformité réglementaire de l’activité. Cela couvre toutes les opérations entrant en trant dans la production de la paie : calcul des salaires, des rémunérations, des avantages et des déductions, mais aussi l’édition et la distribution des bulletins, les déclarations aux organismes tiers ainsi que la maintenance légale ». La gestion de la paie va regrouper toutes les informations traitées précédemment. Chaque information a des répercutions différentes sur la paie du salarié. Selon Bernard JUST, la paie est « le processus pr ocessus le plus abouti dans l’entreprise, pour la simple raison qu’elle est vitale à la stabilité de la « paix sociale » devenant ainsi essentiellement indispensable ». -Les aspects décisionnels du SIRH : Pour prendre des décisions, les décideurs ont besoin d’outils d’outils pour les aider, les guider, les informer afin de pouvoir prendre la ou les meilleu res décisions. L’un des outils indispensables est le tableau de bord qui va fournir les indicateurs nécessaires à la bonne prise de décision. Le SIRH va rendre ces outils plus rapides et plus fonctionnels. Nous allons donc voir l’aspect décisionnel du SIRH avec : la prévision de la masse salariale, la GPEC, GPEC, le bilan et l’audit social. social. La GPEC.

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Le SIRH facilite la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences puisqu’il va permettre de : - Faciliter le travail de recherche d’une personne, qui appartient à l’entreprise ou qui figure sur les candidatures et qui possèderait le profil recherché. - Définir les caractéristiques d’une offre, - Mesurer les écarts entre les compétences d’une personne et les exigences du p oste qu’elle occupe, afin de ne pas avoir de personne sur ou sous profilé par rapport au poste occupé, - Préparer les différents entretiens et le plan de formation par rapport aux écarts constatés cidessus. - Donner un accès au salarié pour qu’il mette à jour les données donn ées le concernant (CV, demande de formation, etc.).La prévision de la masse salariale.Étant donné, que la masse salariale évolue en fonction de plusieurs critères, le SIRH va permettre de réaliser des simulations en croisant plusieurs critèresrelatifs à : - l’évolution mécanique des salaires et des carrières en fonction du temps, - l’évolution quantitative et qualitative des personnes, facteurs liés à la GPEC, - l’incidence des politiques salariales à différents niveaux. -Les enjeux et évolutions du SIRH : Dans cette partie, nous allons voir les raisons, autres que l’informatisation et la matérialisation, qui ont encouragé les entreprises, notamment les GE, a investir dans un système d’information pour les ressources humaines. Pour BESSEYRE des HORTS, les grandes entreprises ont commencé com mencé à mettre en place un SIRH pour répondre aux quatre défis majeurs auxquels la GRH faisait face : « Le partenariat, pour renforcer son rôle stratégique, La crédibilité, pour améliorer son image et son professionnalisme, Le changement organisationnel, pour intervenir directement dans la transformation de la culture cult ure d’entreprise, La reconnaissance des personnes, pour apporter aux employés une reconnaissance qualitative de leurs mérites, qui sera peut-être un avantage concurrentiel par la suite. » Jean Marie PERETTI parle plutôt de quatre motivations par rapport à la mise en place d’un SIRH. La première motivation serait selon lui, une volonté de la part de l’entreprise d’optimiser les processus RH. Le SIRH lui permettrait alors de faciliter la gestion des savoirs, la diffusion des connaissances mais aussi le développement des compétences et leur conservation. La motivation suivante concernerait la mondialisation, le SIRH aiderait à répondre à une logique à la fois locale mais aussi mondiale. Troisièmement, la fonction RH a besoin pour être en accord avec la stratégie stratégie de l’entreprise d’avoir d’avoir une vision globale de ses ressources. Le SIRH permettrait alors d’obtenir une centralisation  centralisation  des données en un seul et même endroit. Enfin, pour PERETTI, la quatrième motivation serait la volonté de responsabiliser le personnel, le SIRH permettrait alors la décentralisation de l’ensemble du personnel, d’abord vers les directeurs opérationnels, puis vers l’encadrement et enfin le salarié. D’autres auteurs ont complété la liste que PERETTI a proposé. Ces derniers parlent d’une politique de transparence, c’est-à-dire c’est -à-dire que le SIRH permettrait de fournir des

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informations et de données qui ne sont pas visibles directement, mais exposées dans un rapport, elles deviennent visibles. La mise en place d’un système d’information serait aussi un intérêt recherché par l’entreprise puisque celui-ci celui -ci permet de traiter, avec le maximum de facilité et de sécurité, les tâches administratives et permettrait le recentrage de la fonction RH permettant au service RH de se libérer des tâches fastidieuses et répétitives. Pour les entreprises, l’intégration du SIRH au sein de leur SI serait source de performance puisqu’il pui squ’il occasionne « gain de productivité, optimisation, et maîtrise des flux d’information, réduction des délais, maîtrises des coûts, et plus grande disponibilité vis-à-vis vis -à-vis des collaborateurs ».  Aujourd'hui, l’un des enjeux est d’obtenir la meilleure solution technologique ou

organisationnelle, pour pouvoir concevoir un système d'information numérique. Ce dernier permettrait à l'acteur d'obtenir les informations circulantes, de partager ses connaissances et accéder aux informations sources. Celles-ci lui étant nécessaires pour comprendre, résoudre des problèmes, prendre des décisions et exercer son activité.

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Partie II : Processus adopté dans le projet SIRH de l’idée à la mise en œuvre

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I: Spécificité Spécificité du cahier des charges : "La rédaction du cahier des charges est l’occasion de fixer de façon presque contractuelle ce qui est attendu du projet une fois déployé. Ce document décrit en langage non informatique le périmètre fonctionnel du projet, les contraintes qui pèsent sur le projet, les systèmes d’information auxquels il devra être connecté… Si le cahier des charges doit servir de base rigoureuse au déroulement du projet, il doit laisser la place à des améliorations du projet pendant son déroulement. Il doit donc fournir un squelette solide au développement du projet, et prévoir que certains élément annexes seront finalisés lors d’étapes futures."  Voici ce que le cahier des charges mentionne en substance : - Les objectifs du portail - La description du périmètre fonctionnel du projet - Contraintes du projet

1. Objectifs : Objectif stratégique de l’entreprise : le SIRH est placé dans la catégorie " Améliorer la performance économique de l'entreprise". Il s'agit "d'améliorer la cohérence et la performance des systèmes d’information de la DRH." Objectif utilisateurs : L’objectif du portail (Web SIRH) est de donner les informations professionnelles dont l'utilisateur des outils et procédures du SIRH a besoin pour assurer ses missions.

2. Contraintes d’ordre organisationnel, technique ou

économique observées :

a. Contraintes organisationnelles :

L'un des intérêts d'un portail est d'agréger des réponses venant de l'Intranet et d'Internet. La politique du CAM est de limiter l'accès à Internet et d'élargir celui de l'Intranet pour tous les agents à terme. L'unique source du portail sera donc l'Intranet. D'autre part, les évolutions des applications n'interviennent qu'à la demande des commanditaires. RHPMSI n'assure que l'assistance à maîtrise d'ouvrage. Elle peut

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proposer, par exemple, de passer en client Web l'une ou l'autre application, mais c'est le commanditaire de l'application qui acceptera ou non la proposition. b. Contraintes techniques :

-Niveau du matériel des utilisateurs :  Actuellement 20% des postes utilisateurs tournent encore sous Windows 3.11. Cependant il est prévu que l’ensemble des postes aura migré vers Windows NT pour la fin de l'année. Nous pouvons donc faire abstraction de cette contrainte concernant le futur portail. -Portail de contenu versus portail applicatif : Quoique certaines de ses parties fonctionnent comme de véritables petites applications (pages ASP, bases de données Access et SQL Server…), le site SIRH est d'abord un site au contenu informatif. Le futur portail pourrait devenir un portail applicatif si certaines applications du SIRH au moins, pouvaient être lancées à partir de son interface. Seul le RAF (Répertoire des Actions de Formation) permet de consulter ou télécharger les actions de formation et les sessions de formation en ligne. Pour donner l’accès à ces applications par le portail, il faudrait faudrait qu'elles soient en client léger. Seule l’Interrotique Locale envisage éventuellement de migrer, sans que cela ne soit ni validé, ni planifié pour l'instant. Le portail SIRH sera donc essentiellement un portail de contenu. 2.3. Contraintes économiques : La contrainte économique est très forte. A ce jour les rapports financiers du CAM ne sont pas très optimistes. Or tout projet suppose un coût. Le CAM assurant traditionnellement la Moa et la Moe essentiellement en interne, les coûts seront supportés par la DSIT et RHPMSI. Néanmoins, il est parfois plus avantageux de chercher certaines briques d'un portail à l'extérieur. Par exemple l'idée des abonnements, fondée sur le principe de mails personnalisés, peut nécessiter un moteur de diffusion d'alerte.

3. Etude d‘orientation : Scénarios, propositions : Trois scénarios sont ici proposés. Ce qui les différencie se situe essentiellement au niveau de l'onglet documentation. Celui-ci est en effet à l'origine de la réflexion, puisque c'est à ce niveau que l'information est sur le point d'augmenter fortement. C'est donc là qu'il faut d'abord agir. La première étape vers une philosophie portails portera sur l'aspect personnalisation, avec les profils. Néanmoins, ce portail ne se limite pas, loin s'en faut, à cette partie. Les différentes composantes du site SIRH sont de véritables sites qui pourraient fonctionner indépendamment. Ils ont déjà l'avantage d'être accessibles d'un point unique, la page d'accueil du Web SIRH. C'est le premier pas vers la deuxième caractéristique fondamentale d'un portail : l'intégration. Les L es éléments communs aux trois scénarios

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concernent plus directement cet aspect. Enfin plus l'intégration se renforcera, plus la nécessité d'une gestion des profils au niveau individuel sera indispensable, notamment pour une gestion plus fine des droits d'accès.

a. Trois scénarios pour amorcer la personnalisation : Ces scénarios se fondent sur le principe que les utilisateurs finaux font partie du public visé (accès libre, par profils), sans écarter les correspondants (accès réservé, éventuellement avec des profils). Certains de d e ces derniers ont des réticences à laisser accessible la majeure majeure partie des informations, parce qu’elles leur semblent trop techniques pour les utilisateurs. Certes, il est important de réfléchir aux parts relatives à réserver aux deux populations dans le portail. Malgré tout, il est difficile d'envisager un scénario où le portail serait exclusivement tourné vers les correspondants en laissant de côté les utilisateurs finaux. Si on ne peut exclure les gestionnaires, les informations diffusées sont effectivement très techniques. Il faudrait donc que la part s'adressant aux gestionnaires soit effectivement rédigée selon leur niveau de compétence informatique. Les scénarios 1 et 2 sont des solutions immédiates, mais le scénario n°3 devra être mis en place si le portail évolue vers plus d'intégration.

b. Scénario n°1 : Un logiciel de gestion de contenu du marché, articulé à des briques internes : Un logiciel du marché a été acquis pour gérer la documentation. Il s'agit de VDoc Open, de la société. S'il est adapté à la gestion des documents internes à RPMSI, la gestion par VDoc de l'ensemble de la documentation du site SIRH nécessite quelques aménagements. En particulier, s'il gère les droits d'accès aux documents (lecture, écriture, mise en ligne), il ne permet pas de gérer des profils tels que définis dans l'analyse des besoins. (les profils devraient être basés sur des regroupements de métiers). Cependant il apparaît qu'on peut contourner l'encapsulement des données. Par le développement d'une brique connectée à VDoc, on parviendrait ainsi à rendre les profils selon le schéma attendu.  Avantage : -

Rentabiliser un investissement Pour la production de documents internes, VDoc présente l'avantage de gérer le Workflow de manière efficace.

Inconvénients :  VDoc ne gère que la documentation (données non structurées). Pour les autres formes d'information, d'autres applications sont à envisager. -  Avec cet aménagement, pas de gestion des profils au niveau individuel. -

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Cet aménagement ne permet pas non plus de transférer des ensembles de fichiers compressés par autoextractibles. -  VDoc connaît des problèmes de déploiement et d'appropriation causant une désaffection dans la Division. -

Coûts : -

 VDoc étant déjà acquis, ce scénario semble un bon compromis en terme de coûts. Ceux ci ne sont pas nuls cependant, car la société doit aménager VDoc pour qu'il puisse communiquer avec la couche logicielle permettant de rendre les profils de la manière attendue. Le développement de cette couche logicielle par CAM, quoique moindre par rapport à un développement ex nihilo, n'est pas nul non plus.

c. Scénario n°2 : Améliorer la solution existante : La documentation est actuellement gérée par une petite application développée en interne. Elle génère automatiquement la page correspondant à cet onglet, à partir d'une base de données MS Access. Une étude a montré qu'il est tout à fait possible de modifier cette application, de telle sorte qu'elle gère des profils selon le besoin exprimé, avec des menus détaillant les métiers. VDoc serait alors réservé à la gestion des documents internes de RHPMSI, pour laquelle il est adapté tel quel.  Avantage : -

Rapidité de mise en œuvre L'application actuelle gère déjà les autoextractibles. Cette petite application serait plus facile à neutraliser que les aménagements sur VDoc, en cas de passage à une solution plus évoluée incluant un annuaire LDAP.

Inconvénients : -

Si une mailing List est installée, elle ne sera pas personnalisée. Les profils n'étant pas gérés individuellement, cette solution est vouée à disparaître lorsque le portail sera amené à une plus forte intégration.

Coûts : -

C'est le scénario le moins coûteux à court terme, mais la solution n'est pas appelée à durer en cas d'évolution vers plus d’intégration.

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d. Scénario n°3 : Prévoir tout de suite les évolutions futures : La présente étude propose des évolutions futures pour faire du site SIRH un véritable portail, incluant personnalisation et intégration. Il serait donc judicieux de développer une application qui utilise tout de suite une brique de personnalisation qui restera opérationnelle, lorsque les briques d'intégration se mettront en place. Cette application de gestion de l'onglet documentation fonctionnerait donc tout de suite avec un annuaire LDAP26, permettant une gestion individuelle des profils. Sa mise en oeuvre serait, en outre, effectué par la DSIT. En effet, ce service développera les futures briques du SIRH. De plus il est aussi chargé des briques actuelles et futures du LSRH.  VDoc serait alors réservé à la gestion des documents internes de RHPMSI, pour laquelle il est adapté tel quel.  Avantage : On pose tout de suite les bases de l'évolutivité future. Le coût total final du portail sera donc optimisé en évitant de refaire plusieurs fois la même chose. Ceci n'est pas incompatible avec une présentation par regroupement de métiers. Il est tout à fait possible de prévoir une gestion d'autoextractibles. Permet de mettre en place rapidement l'abonnement à des mailing list personnalisées. -

Inconvénient : Ce scénario a le coût de développement le plus élevé à court terme, ce qui cadre mal avec le contexte économique immédiat. - Un annuaire LDAP nécessite des compétences particulières -

e. Eléments communs aux trois scénarios : renforcer l'intégration : Certains travaux peuvent être menés en parallèle avec la mise en place des profils. D'autres nécessitent que le scénario n°2 soit opérationnel. - Une harmonisation de la charte graphique et de l'ergonomie devra être réalisée. En effet pour un portail, il faut être particulièrement attentif à l'interface utilisateur. C'est en effet la principale fonctionnalité d’un portail ; il serait donc bon de mettre au point des spécifications IHM (interface hommemachine) avec un ergonome. Le moteur de recherche, facile à mettre en œuvre à un moindre coût, peut être installé rapidement, quelque soit le scénario retenu.

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Les alertes et notifications pour informer sur la vie du site semblent indispensables. La culture CAM a habitué les agents à recevoir passivement la documentation au temps du papier. Une mailing list reproduirait en quelque sorte l'ancienne manière de faire. Le principe est que l'utilisateur n'aurait plus à surveiller l'arrivée sur le portail des informations le concernant (pull) : il serait directement averti par mail (push). Une mailing list serait donc un élément stratégique pour l'appropriation du portail par les gestionnaires. Cependant si elle n'est pas personnalisée, elle risque de manquer son but. En effet des utilisateurs vont recevoir des informations sur la vie du site, ne les concernant pas. Ils risquent d'assimiler cela à du spammig. Tandis qu'une liste finement personnalisée conduira les utilisateurs à consulter le site, si la nouvelle les concerne vraiment. - La FAQ , n'étant pas liée aux profils, peut être mise en place tout de suite ou dans un deuxième temps. Le forum ne semble pas être une fonctionnalité urgente. Dans les trois scénarios, des briques telles que l'annuaire pourront être partagées avec le LSRH. -

Les trois scénarios tiennent plus ou moins compte des évolutions futures du site à mesure qu'il intègrera de nouvelles fonctionnalités de portail. Nous préconisons donc de choisir rapidement entre les scénarios afin de lancer les prémices de la personnalisation. Nous envisagerions pour notre part une fusion des scénario 1 et 2. On Améliorerait l'application actuelle pour qu'elle gère les profils (scénario 1). Mais cette application irait chercher les documents directement dans la base VDoc, moyennant l'adaptation décrite dans le scénario 2. On résoudrait ainsi certains inconvénients du scénario 1 avec les avantages du scénario 2. De plus cette solution tient mieux compte de la contrainte économique que le scénario 3. In fine, c'est néanmoins à la hiérarchie que revient la décision. Dans un deuxième temps les briques concernant l'aspect intégration pourront être mises en œuvre l'une après l'autre, l' autre, et en synergie avec les briques se mettant déjà en place pour le SIRH, puisque certaines pourront être communes. Celles qui sont le plus facilement finalisables sont le moteur interne et la FAQ. Une mailing list, élément d'appropriation du site par les utilisateurs peut être mise en place tout de suite. Cependant si elle n'est pas personnalisée, elle risque de manquer son but. le projet comporte un volet communication. Il sera particulièrement important ici de former et informer, à chaque fois qu'une nouvelle fonctionnalité sera mise en place sur le portail. Cela est particulièrement crucial pour les utilisateurs finaux, qui utilisent peu le site tel qu'il se présente actuellement. Le rôle de relais des correspondants régionaux sera déterminant à ce niveau.

37

4-Dépenses et retour sur investissement a - le cout et délai du projet : Le cout estimé par le logiciel et par toute personne contribuant au projet, un cout total de 1.200 K.EURO avec un délai de 12 mois se scindant en une partie simple comprenant 6 mois au total et une partie accompagné de conseillers du concepteur de 6 mois. Nous rappelons que le cout précédemment énoncé comprend l’offre basique, pour chaque conseiller offrant ses services au-delà au-delà de l’offre en question question sera facturer à l’entreprise d’un montant quotidien de 1.050 Euro.

b - Retour sur investissement : un logiciel complet répondant aux exigences générales de la fonction RH : Le livrable principale ressortant de ce projet est un logiciel complet répondant à toute les requêtes énoncées par les postes nécessitants des compétences bien définies. -

-

-

Premier avantage : toute personne en départ pour la retraite et devant être remplacer dans l’urgence, nous introduisons les informations liées à son poste sur FOEDERIS, ce dernier nous fait ressortir toute les personnes ayant un profil similaire ou susceptible de remplir les taches qui étaient assignées à la personne qui part en retraite. Deuxième avantage : La mobilité constitue dans la plupart des cas un tremplin pour bon nombre de collaborateurs enrichissant ainsi leur champ de connaissances et leur relation faible, ce mélange entre collaborateurs d’ici et d’ailleurs constituent une motivation affective autour de l’entreprise. Troisième avantage : Cet avantage et pas le moindre puisque la formation en externe coute cher à l’entreprise et nuit dangereusement à ses objectifs et pèse lourd sur son budget, grâce à FOEDERIS toute les personnes ayant un niveau 4 dans un ensemble de compétences qui veut dire qu’ils sont apte à transmettre leur savoir sont susceptibles de remplacer les formateurs externes

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-

atténuant par ce biais le cout énorme que constituait de faire appel à des formateurs externes.

Tous ses livrables n’ont pour seul but que de facilité et simplif ier ier le travail du département des ressources humaines, améliorant ainsi sa réactivité et la rapidité de son intervention.

II : Organisation du Projet : 1-L’objectif de l’ordonnancement : L’objectif de l’ordonnancement est de présenter d’une façon visuelle façon  visuelle L’enchainement logique des taches en vue de : - Programmer les moyens humains et matériels selon l’estimation des Charges futures. - Coordonner les taches. - Déterminer les délais. - Contrôler l’avancement des travaux.

39

2-Gestion des délais : -

Planning - Dates et délais prévisionnels :

 Nom de la Tache Tache Projet d’implantation du SIRH DEBUT

Durée

Début

Fin

0jours

30/09/2013

30/09/2013

5jours

01/10/2013

05/10/2013

5jours

06/10/2013

10/10/2013

10jours

11/10/2013

21/10/2013

5jours

22/10/2013

27/10/2013

28/10/2013

13/11/2013

25jours

14/11/2013

09/12/2013

25jours 60jours 90jours 85jours

09/12/2013 04/01/2014 06/03/2014 05/06/2014

03/01/2014 05/03/2014 04/06/2014 29/09/2014

0jours

30/09/2014

30/09/2014

Service commercial Negocier des honoraires avec le client  Rediger le cahier de charge

Service financier Etablir le budget 

Service technique Positionnement du SIRH

Service étude Etablir le processus du déploiement 15 jours

Service Ressources Humaines Collecte et entrées de données du personnel Saisie d’information Traitement d’information Formation du personnel Etablir la Cartographie et Description des postes réels

FIN

3-L’objectif du diagramme de Gantt : Le diagramme de Gantt est un outil utilise en ordonnancement et en gestion de projet, permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches qui composent un projet. Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet. Cet outil (qui est un objet final utilise par un être vivant dans le but d'augmenter son efficacité naturelle dans l'action, cette augmentation se traduit notamment par la simplification...). Il répond a deux objectifs : planifier de façon optimale les différentes tâches et de communiquer sur le planning établi ainsi que sur les choix qu'il impose.

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41

42

43

44

45

Partie 3 : L’implémentation du Projet (apports et limites)

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I: Note de Cadrage Projet de Déploiement : Cette partie s’articule autour des points suivants, à savoir : savoir  : 

Les Enjeux de la démarche au niveau du Groupe



Les Objectifs et les Résultats attendus de la démarche au niveau de CAM



Les Acteurs de la démarche : Profil des correspondants, Formation



Le Processus de Déploiement : Etapes/Suivi



La Mallette

47

1 -Les Enjeux de la démarche au niveau du Groupe : 

-

Notre contexte

Une entreprise stable/pérenne et centrée sur nos véritables savoir-faire Notre métier est partie prenante de sujets sensibles pour l’opinion publique tels que la mondialisation, la finance Des besoins qui évoluent  Anticiper l’évolution des besoins, des risques et des solutions Faire progresser la productivité, la qualité du service ; Exceller sur les principaux fondements de nos prestations : Savoir-faire, Savoir-faire, Organisation, l’Animation de nos ressources humaines, notre Image 

Notre ambition

Consolider notre position de référence dans la profession, celle par rapport à laquelle les autres se comparent et s’évaluent - Etre l’entreprise qui déplace les frontières du métier et qui établit les innovations et les nouvelles pratiques -



Comment réaliser notre ambition ?

En progressant sur les différentes facettes de nos métiers : - Les savoir-faire : techniques, clientèle, contractuels - L’organisation - Les ressources humaines - L’image

Pour cela, nous allons mettre en place une véritable Démarche de Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

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2 -Les Objectifs et les Résultats attendus de la démarche au niveau du CAM : Le CAM affiche clairement sa volonté de développer une démarche de Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines afin : 





De développer les compétences de tous les collaborateurs, De soutenir la motivation de l’ensemble de ses collaborateurs pour qu’ils soient à l’écoute des clients D’encourager les prises de responsabilité et les initiatives visant à améliorer la qualité de service attendue, en allant au-delà, de la simple exécution de directives et de procédures.

-Objectifs et Résultats attendus d’une démarche GPRH au sein de CAM :

49

 Assurer une véritable Gestion Prévisionnelle des des Ressources Humaines et obtenir une vision opérationnelle de notre capital humain

OBJECTIF GENERAL

- Cartographier l’ensemble de nos compétences - Aider nos managers à atteindre leurs objectifs de performance grâce au management des ressources humaines et des compétences plus facilement basé sur des faits - Donner à nos collaborateurs l’opportunité d’identifier et de développer leurs compétences

OBJECTIFS SPECIFIQUES

- Fidéliser nos collaborateurs en développant la synergie intra-Filiale et en identifiant des parcours professionnels motivants et réalistes au sein du Groupe - Anticiper et manager les écarts entre les besoins et les ressources et prévoir les évolutions technologiques

- Définir l’organigramme de votre filiale en faisant clairement apparaître les besoins, permettant de répondre au mieux : au contrat en cours, aux objectifs et aux besoins à court ou moyen terme - Etablir un fichier du personnel à jour 

PHASE 1 Préparation des données

-  A l’aide du référentiel des emplois référents FOEDERIS créer chaque poste en y précisant les niveaux requis nécessaires à la réalisation des objectifs

Insérer dans l’outil l’ensemble des données capitalisées

Mener une campagne d’évaluation sur la base de la méthode GPRH / FOEDERIS et estimer le niveau de performance des collaborateurs

PHASE 2 Implémentation des données

PHASE 3 Evaluation des titulaires

Figure : Objectifs et Résultats attendus d’une démarche GPRH au sein de CAM

50

3 -Les Acteurs de la démarche : Profil du correspondant, Formation : 

-

Compétences Clés des équipes projet

Connaissances en matière de Gestion des R essources essources Humaines Connaissances des Métiers du groupe Compétences Techniques et Comportementales : Rigoureux, Motivé  Volontaire, Sens de la confidentialité, Aisance Relationnel Relationnel Capacité à travailler en Equipe Capacité à travailler en mode Projet



Formation des correspondants

Les correspondants feront l’objet d’une formation d’une durée de quatre jours : 1ère Partie : Introduction Générale à la GPRH et Présentation de FOEDERIS Formateur : Mohamed hamza MESTARI Présentation de la démarche 1 jour

Présentation de l'outil FOEDERIS Comment manipuler l'outil FOEDERIS ? Présentation du Web Site FOEDERIS Présentation du Calendrier de déploiement

1 jour

Répartition des tâches au sein des équipes projet Questions/Réponses Remise d'un Guide Utilisateur FOEDERIS

51

2ème Partie : Formation Gestion de Projet Formateur : MELGOU ARIJE Cours : Management de Projet

1 jour

Cours : Communication de Projet Présentation du système de suivi de la démarche au cours de l'année Présentation du système d'évaluation de la démarche

1 jour

4 -Processus de déploiement de FOEDERIS : Phase 1 Préparation des données de base

Etape 2

Etape 3

Définition de l’organisation (organigramme)

Collecte et entrée des données du personnel dans l’outil

Cartographie des postes réels au sein de l’organisation

Résultat : Organigramme Clair et Visible dans l’outil

Résultat : L’ensemble des données du personnel est inseré et disponible dans l’outil

Etape 1

Résultat : L’ensemble des postes réels ont été identifiés

Etape 4 Rattachés les postes réels aux emplois repères FOEDERIS

Etape 7 Positionnement du titulaire dans la classification VE

Résultat : Chaque titulaire est évalué collégialement sur l’environnement du poste et classé selon la classification VE

Etape 6

Etape 5

Evaluation des titulaires

 Affectation des titulaires aux emplois correspondants

Résultat : Chaque titulaire est évalué sur les activités du poste qui lui correspond

Résultat : Chaque titulaire a été rattaché à un emploi référent FOEDERIS

Résultat : L’ensemble des postes réels ont été rattachés à un emploi référent FOEDERIS Le niveau requis des activités et de l’environnement du poste ont été définis

Phase 2 Implémentation des données dans l’outil

Phase 3 Evaluation des compétences Etape Intermédiaire  Accompagnement des managers à l’entretien annuel

Résultat : Former chaque manager à la conduite d’un entretien annuel

Figure : Processus de déploiement

52



Les Etapes du processus

Etape 1 : 1 : Définition des organigrammes => Cet étape consiste à définir de manière claire et précise l’organisation, en fonction des besoins actuels et futurs (organigramme actuel et cible)

Comment procéder ? 

  



Identification des directions/services pilotes de la démarche afin de pouvoir travailler sur un échantillon restreint Récupérer les organigrammes déjà présents au sein de l’organisation Enrichir et faire valider par la direction/les managers Réécrire l’organisation en la déclinant en 10 niveaux maximum et en tenant compte des évolutions futures auxquelles l’entreprise va être confrontée Enrichir et faire valider l’organigramme crée par la direction concernée

Etape 2: 2: Collecte et entrée des données du personnel dans FOEDERIS => Il s’agit de recueillir les données personnelles des salariés ainsi que leur intitulé de fonction et leur niveau hiérarchique dans l’organisation afin de créer une base de données interactive sous FOEDERIS. Comment procéder ? Récupérer les données du personnel auprès du service RH S’assurer de la fiabilité des données  

Etape 3 : 3 : Cartographie et Description des postes réels => Consiste à cartographier chaque poste au sein de chaque direction, service. Ensuite, on établit une fiche de poste pour chacun de ces postes réels. Comment procéder ? Créer un référentiel emploi au sein de votre organisation Si un référentiel existe déjà au sein de votre organisation, il vous suffit de le récupérer Créer un fichier Excel qui permet de cartographier l’ensemble des postes réels au sein de l’organisation l’organisation Enrichir/valider le contenu des postes par un focus d’experts d’ex perts métier  





53

Etape 4 : Rattachement des postes réels aux emplois repères FOEDERIS => Consiste à rattacher les fiches de poste recensé par l’équipe projet à un emploi référent présent dans le référentiel FOEDERIS. Comment procéder ? Se familiariser avec le référentiel des emplois référents FOEDERIS Identifier pour chaque poste réel un emploi repère Pour chaque poste, vous allez définir un niveau requis par activité avec les managers (0 (0  : Non évalué; 1  : Notion; 2  : Elémentaire théorique; 3 : Opérationnel; 4 : Maîtrise, apte à transmettre son savoir)   





 

Une fois le niveau requis par activité définis, vous allez procéder au calibrage du poste. Cette étape permet de situer le niveau d’environnement d’environnement du poste en termes de responsabilité, de complexité et d’autonomie  Valider l’emploi repère par un focus expert métier  Après validation, rattacher le poste réel avec l’emploi repère sous FOEDERIS

 Attention, le référentiel interne ne vous suffira pas à lui seul, il vous faudra également une parfaite connaissance des postes avant de créer toute fiche de poste dans FOEDERIS.

Etape 5  5  : Affectation des titulaires aux emplois correspondants : Dès lors que le poste est crée sous FOEDERIS, il suf fit fit d’affecter chaque titulaire à l’emploi qui lui correspond Comment procéder ? Identifier et valider préalablement l’intitulé de poste de chaque titulaire Rattacher chaque titulaire à l’emploi qui lui correspond co rrespond sous FOEDERIS  

Etape Intermédiaire : Intermédiaire :  Ateliers d’accompagnement à la conduite d’un entretien individuel :  Avant de procéder au lancement d’une campagne d’évaluation, nous recommandons vivement de procéder à une demi-journée de sensibilisation à l’égard des managers selon leur niveau de connaissance. connaissanc e. L’évaluation annuel n’est pas une pratique courante au sein de notre entreprise, il est donc préférable de rappeler les fondamentaux d’un entretien annuel réussi dans le but d’obtenir une appréciation objective du manager envers son collaborateur. 

Etape 6  6  : Evaluer les compétences des titulaires => On évalue le niveau du collaborateur sur ses activités principales Comment procéder ? Edité sous FOEDERIS les trames d’évaluation pour chaque titulaire 

54

  

Soumettre des sessions d’évaluation par service Convoquer les managers aux sessions d’évaluation Les managers évaluent les titulaires au regard du niveau qui a été requis pour chaque activité

Etape 7 : 7 : Positionnement du titulaire => il s’agit des sessions ECHOS (E ( Evaluation Collégiale des Hommes des Organisations et des Structures), c’est-àc’est-à-dire dire qu’on évalue le collaborateur sur l’environnement du poste (trois critères : complexité, autonomie et responsabilité) Comment procéder ? Edité sous FOEDERIS les trames d’évaluation pour chaque titulaire Les managers managers évaluent l’environnement du poste (responsabilité, autonomie, complexité)  



Suivi processus o

o

Une fiche de suivi  suivi  devra être rempli chaque semaine par les correspondants et renvoyé au coordinateur de projet Une évaluation sera évaluation sera faite à la fin de chaque étape et phase du projet. Mais également après l’achèvement final du projet. Ces évaluations auront pour but d’apprécier les indicateurs suivants : suivants  : la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la pérennité du projet

5 -La Mallette FOEDERIS : 

Communication Interne : « Lettre FOEDERIS » Une lettre de communication interne sera diffusé chaque trimestre afin d’informer l’ensemble des  des  collaborateurs de CAM de l’avancement du projet. La charte graphique de la lettre sera rédigée en collaboration avec la Direction Communication o

o

L’ensemble des comptes rendus des différents comités feront l’objet d’une large diffusion.

55



Création d’un Web Site FOEDERIS MAROC

Qu’estQu’est-ce qu’un Web Site ? Site ? Le Web Site est une plateforme collaborative en ligne dans le but de créer un réseau privé. Cet intranet permet de favoriser la collaboration et l'échange d'informations. Le site permet de disposer de toutes les informations professionnelles. Ces informations seront centralisées et accessibles par les équipes projet. Partager des documents en toute simplicité Permet d’échanger des documents en toute simplicité sans devoir les envoyer par courriel à plusieurs personnes. De plus, Web Site conserve soigneusement toutes les versions des documents, même celles qui ont été modifiées directement sur le site.

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Forum en ligne  Avec le Web Site, discuter sur des points précis entre acteurs du projet. Gérer des tâches et des projets en toute simplicité Le Web Site permet sans problème de suivre les activités du projet en cours. De plus, grâce à la liste de tâches, vous pouvez garder un aperçu clair du déroulement du projet.



Exemples : (voir annexe 2) 

Un organigramme détaillé

57

Figure : évaluation : évaluation des critères du personnel

58

II: les étapes du projet : Première étape : définition des organigrammes La première étape est une étape purement représentative de l’organisation existante , un organigramme détaillé a été dressé par chaque direction et chaque service , nous permettons ainsi après consolidation de nous armer de la vision la plus détaillé et la plus complète, nous permettons de nous imprégner au mieux du paysage actuelle de l’entreprise l’entreprise

Ces organigrammes sont après traité grâce à des codes :          

Code 1 : direction générale Code 2 : direction direction générale des des contrats contrats Code 3 : direction centrale de recouvrement Code 4 : direction centrale de suivie Code 5 : les départements Code 6 : les directions Code 7 : les services Code 8 : les entités Code 9 : les cellules Code 10 : les sous cellules

Deuxième étape : collecte et entrée des données du personnel dans FOEDERIS

Dans cette étape nous nous intéressons plus à l’entrepris e en tant que telle mais au personnel travaillant travaillant au sein de cette entreprise, nous demandons au groupe de nous communiquer leur liste du personnel.  Après avoir reçu ces documents nous avons procédé a leur intégration sur FOEDERIS selon les critères suivants : 

Matricule local



Matricule local de l’outil de paie ou de gestion des ressources humaines local.

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

Nom



Prénom



La civilité (monsieur : 1, madame : 2, mademoiselle : 3).



Date de naissance



Code structure de rattachement déterminé dans l’étape 1.



Date d’effet du rattachement



Nom de la société



Date d’entrée dans la société



Date de sortie de la société (date de la retraite par défaut)



Type de population ( autre :0 , collaborateur :1 , technicien :2 , manager de proximité :3 , manager local :4 , manager structure :5, manager groupe :6 , manager dirigeant :7)



Pays nation (Maroc : MA)



Situation familiale (célibataire :1 , marié :2 , autre :3)

60

Tableau : les coordonnées des personnels de CAM

61

Troisième étape : Cartographie et Description des postes réels On cartographie l’ensemble des postes existants au sein de l’entreprise l’en treprise et on établit la fiche de postes correspondante selon l’organisation suivante : suivante  : 

Créer un référentiel emploi au sein de votre organisation



Créer un fichier Excel permettant de noter l’importance ou le niveau requis pour accomplir chaque tâche selon la notation suivante :





1 : notions de base



2 : élémentaire théorique



3 : opérationnel



4 : maîtrise, apte à transmettre son savoir

Enrichir /valider le contenu des postes grâce à un focus experts métier.

62

III: Etat des lieux et difficulté ainsi que solutions apportés : 

ETAT DES LIEUX :

Mise en œuvre  : Périmètre 1 : Fonctions Métiers

Périmètre 2 : Fonction Métier  En attente du référentiel emploi

Périmètre 3 : Fonctions Supports

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Périmètre 1 : Fonctions Métiers

Périmètre 2 : Fonction Métier  En attente du référentiel

Périmètre 3 : Fonctions Supports

Renouvellement Etape 6 Etape 7

Création du référentiel emploi Etape 4 Etape 5 Etape 6

Etape 4 Etape 5 Etape 6

Objectifs pour 2014 :

63

64

Difficultés rencontrées dans la phase du projet que j’ai accomplie  :        

 Avoir une structure en perpétuel changement. Une structure trop détaillée. Le respect de la codification. L’absence d’un logiciel de paie bien défini. bien  défini. La non mise à jour des données. La lourdeur dans la saisie. Ne pas avoir de référentiel prédéfini.  Avoir des fiches de postes éloignées de la réalité et trop détaillées.

Facteurs de succès pour surmonter ces difficultés :   

  





Préparer la structure sur papier avant de passer à la saisie. Décrire l’organisation en tenant compte de l’évolution future. Ne pas rester prisonnier de l’organisation existante en confondant poste et emploi. Ne pas décrire une organisation utopique. S’assurer de la fiabilité des d es données. Consolider les données dans un tableau avant de les intégrer dans le logiciel. Réfléchir à la cartographie des postes réels à partir des organigrammes et d’un tableau Excel. Faire participer un groupe d’experts métiers afin d’enrichir et revoir les revoir les fiches de postes.

65

CONCLUSION Certes le projet du Crédit Agricole Agricole du du Maroc est ambitieux et important important pour la  banque CAM et son réseau à travers le Maroc également c’est un projet bien mené, aussi bien  pour la formation des salariés internes et ceux de ses filières. L’importance de ce projet pour la banque se situe à deux niveaux : 

Au niveau du siège : Cela permet à la banque de s’armer contre les imprévus en prévoyant à l’avance leurs

 besoins en ressources humaines en compétences, permettant par conséquent à la banque d’écarter tous problèmes liés à un déficit en compétences, je rappelle aussi qu’avoir un capital humain solide et de qualité et à qui la banque accorde de l’importance en le formant et le valorisant ; créant ainsi ai nsi un lien fort f ort dépassant la relation simple(entreprise  – salarié) salarié) et la motivation se consolide en passant de la motivation calculée vers la motivation affective.



Au niveau du réseau :

Permettre au réseau de bénéficier de l’expérience des salariés ayant dans le pré requis des tâches attenants à son poste obtenu 4 qui veut dire maîtrise apte à transmettre le savoir, qui permettra aux réseau de construire une liste d’intervenants internes qui constituera au bout une économie en terme de coût pour lla banque, au lieu de faire appel à des cabinets externes qui coûte cher à la banque.

Profitant de cette façon non seulement de la théorie, mais aussi d’un savoir-faire acquis à travers les années de travail dans le domaine et une expérience exemplaire.

66

Webographie -

http://www.memoireonline.com/04/10/3264/lInformatisation-de-la-gestiondes-ressources-humaines-.html.

-

http://tel.archives-ouvertes.fr/docs/00/64/86/97/PDF/RAJHIVolume_1.pdf.

-

http://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/documents/929-le-portail-dusysteme-d-information-des-ressources-humaines-sith.

-

http://www.scholarvox.com/.

Bibliographie -Revue Mensuel du Crédit Agricole (GCAM). *Titre : Système d’information Ressources Humaines (de meilleurs conditions de qualité). *Date : 16/05/2013. *Edité par : la Direction de la Communication Interne/ Domaine Capital Humain.

- Moderniser son système d'information d'information : *De l’auteur: Bohnké, l’auteur:  Bohnké, Sabine ; *Editeur: Eyrolles ; *Publication: *Publication: 2010 ; *ISBN: 978-2-212-12764-5. -SIRH Système d'information des ressources humaines : *Auteur: Gillet, Michelle,Gillet, Michelle,Gillet, Patrick ; *Editeur: Dunod ; *Publication: *Publication: 2010 ; *ISBN: 978-2-10-054559-9.

67

-L'utilisation de l'information générique en Gestion des Ressources Humaines *Auteur: Robert-Demontrond, Philippe,Joyeau, Anne ; *Editeur: Gestion 2000 ; *Publica *Pub lication tion:: 2002 2002 ; *ISB *I SBN: N: 100579 10057934. 34.

-La gestion des compétences en ressources humaines *Auteur: Dejoux, Cécile ; *Edit *Ed iteur eur:: e-thequ e-thequee ; *Publica *Pub lication tion:: 2003 2003 ; *ISBN: 978-2-7496-0069-7.

68

Glossaire

-GRH 

- SI

: Gestion de Ressources Humaines :

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif d'acquérir son personnel, de le mobiliser et de le développer dans leurs ressources individuelles et collectives - salariés et/ou travailleurs indépendants - en n'omettant pas d'harmoniser les relations entre travailleurs au sein d'une entreprise, d'une  entreprise,   d'une administration ou de tout autre champ socioéconomique. : système d’information : d’information :

Un système d'information (SI) est un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, personnel, données et procédures) qui permet de collecter, regrouper, classifier, traiter et diffuser de l'information dans un environnement donné 1. L'apport des nouvelles technologies de l'Information (NTIC) ( NTIC) est  est à l'origine du regain de la notion de système d´information . L'utilisation combinée de moyens informatiques, moyens informatiques, électroniques  électroniques et de procédés de télécommunication de télécommunication permet aujourd'hui -selon les besoins et les intentions exprimés- d'accompagner, d'automatiser et de dématérialiser de dématérialiser quasiment toutes les opérations incluses dans les activités ou procédures ou procédures d'entreprise. Ces capacités de traitement de volumes importants de données, d'inter-connexion de sites ou d'opérateurs géographiquement éloignés, expliquent qu'elles sont aujourd'hui largement utilisées (par exemple dans les activités logistiques) pour traiter et répartir l'information en temps réel, en lieu et place des moyens classiques manuels - plus lents - tels que les formulaires les formulaires sur papier et letéléphone. letéléphone. Ces capacités de traitement sont également fortement appréciées par le fait qu'elles renforcent le caractère « systémique » des données et traitements réalisés : la cohérence et la consolidation des activités lorsqu'elle est recherchée et bien conçue 69

permet d'accroître la qualité du  du  contrôle interne de la gestion des organisations, même lorsque celles-ci sont déconcentrées ou décentralisées.

70

- Retour

sur investissement :

Le retour sur investissement (RSI ou rentabilité du capital investi), parfois appelé rendement, taux de rendement, taux de profit ou encore ROI ( Terme anglais, Return On Investment), désigne un ratio un  ratio financier qui mesure : le montant d'argent d'argent gagné ou perdu par rapport à la somme initialement investie dans un investissement. un investissement. En général, ce ratio est exprimé en pourcentage plutôt qu'en valeur décimale. On désigne le gain ou la perte d'argent comme intérêt, comme  intérêt, profit  profit /  / perte,  perte, gain/perte  gain/perte ou bien encore recette/perte. Pour se référer à l'argent investi, on emploie les termes d'actif, de capitaux, de capitaux, de somme principale ou de valeur d'acquisition de l'investissement. Spamming : à l'origine, publicité non sollicitée par email. Par extension tout message non sollicité. 

LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) : est un protocole standard pour accéder à des annuaires par l'intermédiaire du protocole de transport TCP/IP. Un annuaire LDAP fonctionne en client-serveur et est basé sur une collection d'objets représentant des entrées d'annuaire. Chaque type d'objet est composé de plusieurs attributs.

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Annexe  Annexe 1 : Liste : Liste des abréviations des banques et des termes bancaire au Maroc. BAM  AWB BMCE BMCI BPR CAM CDG CIH CBAO BPR CDM CNCE CMI CEC CPM DAPS FEC GAB GPBM IFRS MRE PNB RCAR CPG ROA ROE SGM SMDC SNI TGAM TIE UMB

Bank Al Maghreb AttijariWafa Bank Banque Marocaine du Commerce Extérieur Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie Banques Populaires Régionales Crédit Agricole du Maroc Caisse de Dépôt et de Gestion Crédit Immobilier et Hôtelier Compagnie Bancaire de l’Afrique Occidentale Banques Populaires Régionales Crédit Du Maroc Conseil Nation National al du Crédi Créditt et de l’l’ pargne pargne Centre Monétique Interbancaire Comité des Etablissements de Crédit Crédit Populaire du Maroc Direction des Assurances et de la Prévoyance Sociale Fonds d’Equipement Communal Guichet Automatique Bancaire Groupement Professionnel des Banques du Maroc International Financial Reporting Standards Marocains Résidents à l’Etranger Produit Net Bancaire Régime Collectif d'Allocation de Retraite Casablanca Finance Group Return on Assets Return on Equity Société Générale Maroc Société Marocaine de Dépôt et Crédit Société Marocaine de Dépôt et Crédit Taux de Croissance Annuel Moyen Taux d’Intérêt Effectif  Union Marocaine des Banques

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 Annexe 2 : Un : Un organigramme détaillé.

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