MAKALAH
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
" PENILAIAN KINERJA "
KELOMPOK 6 :
1. DEVINA SAPUTRI 1111 24648
2. MIFTAH FARID 1111 24650
3. ANITA CAROLINA 1111 24654
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
YAYASAN KELUARGA PAHLAWAN NEGARA
YOGYAKARTA
2014
SISTEM PENILAIAN KINERJA
Sistem penilaian kinerja merupakan mekanisme untuk meningkatkan keberhasilan organisasi dalam mengimplementasi strategi.
Tujuan dari sistem penilaian kinerja adalah untuk pelaksanaan strategi. Dalam menyusun sistem seperti ini, manajemen senior memilih pengukur yang paling mewakili strategi perusahaan. Pengukur ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan masa kini dan masa depan, jika ukuran ini membaik berarti strategi telah dilaksanakan dengan baik. Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya.
KETERBATASAN SISTEM PENGENDALIAN FINANSIAL
Tujuan penting dari suatu usaha adalah mengoptimalkan return pemegang saham. Bagaimanapun, mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak ada gunanya bagi optimalisasi return pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan net present value dari taksiran laba masa datang. Pada saat yang sama, kebutuhan akan umpan balik (feedback) dan pengendalian manajemen mengharuskan perusahaan untuk menilai dan mengevaluasi kinerja paling tidak sekali setahun. Namun tidak cukup hanya mengandalkan penilaian finansial saja dalam pertimbangan manajemen, bahkan bisa menimbulkan perilaku disfungsional, karena beberapa alasan:
Lebih mementingkan kinerja jangka pendek
Manajer unit bisnis mengabaikan tujuan jangka panjang
Pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu satunya tujuan dapat mengganggu komunikasi antar manajer unit bisnis dan manajer senior.
Informasi nonfinansial merupakan salah satu faktor kunci untuk menentukan strategi yang dipilih guna pelaksanaan tujuan yang telah ditetapkan. Kecenderungan menggunakan informasi nonfinansial meningkat untuk pengendalian pada tingkat yang lebih rendah dan sebaliknya informasi finansial digunakan untuk pengendalian oleh manajemen yang lebih tinggi.
PERTIMBANGAN UMUM
Terdapat pandangan penting mengenai campuran penilaian finansial dan non finansial dalam sistem pengendalian manajemen: Satu pengukur tidak dapat mengendalikan suatu sistem yang komplek; dan terlalu banyak ukuran membuat sistem tidak dapat dikendalikan secara komplek.
THE BALANCE SCORECARD
The Balance Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang memberi tanggung jawab pada unit bisnis dalam mencapai goal (tujuan) dan mengukurnya dengan ukuran-ukuran yang dikategorikan dalam empat perspektif, yaitu :
Financial (Keuangan)
Perspektif keuangan menunjukkan bagaimana pandangan perusahaan terhadap pemegang saham, meliputi: pengembalian investasi, arus kas, dan pendapatan. Penilaian kinerja keuangan yang dinilai ialah laba
Customer (Pelanggan)
Perspektif pelanggan (konsumen) menunjukkan bagaimana pandangan konsumen terhadap perusahaan, meliputi tingkat kepuasan konsumen, tingkat loyalitas konsumen dan pangsa pasar.
Internal Business (Bisnis Internal)
Perspektif bisnis internal menunjukkan pandangan perusahaan mengenai keunggulan atau kemampuan internal perusahaan dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, meliputi: pengiriman tepat waktu, kulitas produk yang lebih baik, biaya yang lebih rendah, karyawan yang berkompeten, indeks keselamatan kerja.
Inovation and Learning (Inovasi dan Pembelajaran)
Perspektif inovasi dan pembelajaran menunjukkan pandangan perusahaan mengenai bagaimana belajar dan berinovasi supaya dapat terus beroperasi (survive). Dalam hal ini yang dilihat ialah kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan
Balance scorecard membantu keseimbangan antara penilaian strategik yang berbeda untuk mencapai tujuan yang sesuai, kemudian mendorong karyawan agar bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi. Setiap pengukuran dalam balance scorecard selalu ditujukan pada aspek strategi perusahaann. Dalam menggunakan balance scorecard , eksekutif harus memilih seperangkat pengukuran yang:
Menentukan faktor yang menunjukkan keberhasilan strategi perusahaan
Menunjukkan hubungan dari setiap pengukuran dalam huungan sebab-akibat, dan menunjukkan bagaimana pengukuran non keuangan perusahaan dalam jangka panjang.
Memberikan posisi atau kondisi tentang status perusahaan sekarang.
Pertimbangan The Balance Scorecard
The Balance Scorecard berusaha untuk memenuhi kebutuhan beberapa stakeholder dengan melakukan pengukuran beberapa perspektif, yaitu :
Outcome and Driver
Pengukuran outcome disebut sebagai lagging indicators, yaitu yang memberitahu apa yang telah terjadi dan menunjukan hasil dari suatu strategi, misal kenaikan pendapatan atau perbaikan kualitas.
Pengukuran driver disebut sebagai leading indicators, yaitu yang menunjukkan perkembangan bidang-bidang kunci dalam implementasi suatu strategi dan menunjukkan perubahan inkremental yang akhirnya akan mempengaruhi outcome.
Financial and Nonfinancial
Pengukuran financial (keuangan) dapat dilihat dari laba yang dihasilkan, return modal yang digunakan, serta arus kas.
Pengukuran nonfinancial (nonkeuangan) dapat dilihat dari kualitas produk, tingkat inovasi, ketepatan waktu pengiriman, dan lain-lain.
Internal and External
Perusahaan harus menjaga keseimbangan antara ukuran eksternal dan ukuran internal. Ukuran eksternal dapat berupa kepuasan pelanggan dan kepuasan pelanggan.
Ukuran internal dapat berupa hasil produksi maupun kualitas produk.
Measures Drive Change
Merupakan perubahan kegiatan perusahaan dan dapat berupa perubahan strategi. Aspek yang paling penting dari sistem penilaian kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur keluaran dan kendali sekaligus yang menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strategi. Mengingat ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi organisasi, ukuran dalam scorecard harus menunjukkan strategi tertentu dari organisasi tertentu. Penilaian scorecard harus dikaitkan dari atas ke bawah dan mengikat target tertentu bagi keseluruhan organisasi. Scorecard menekankan ukuran dari hubungan sebab akibat
KEY SUCCESS FACTORS
Key Success Factors merupakan faktor penentu keberhasilan suatu strategi yang dipilih. Key Success Factors merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi tercapainya tujuan organisasi.
Customer Focus Key Variables (Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan)
Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan meliputi
Pemesanan (bookings). Pemesanan merupakan indikator yang lebih baik daripada pendapatan penjualan.
Pembatalan (back orders). Pembatalan menunjukkan ketidakpuasan pelanggan.
Pangsa pasar (market share). Pangsa pasar menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menjual produknya kepada pelanggan.
Pesanan dari pemain kunci (key account orders). Hal ini menunjukkan keberhasilan strategi pemasaran. Pemain kunci antara lain supermarket, toko besar, mail-order houses surat komplain.
Ingatan pelanggan (customer retentation). Hal ini diukur dengan semakin panjangnya hubungan pelanggan.
Kesetiaan konsumen (customer loyalty). Hal ini dapat diukur dengan pembelian berulang
Key Variables Related to Internal Business Program (Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal)
Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal meliputi :
Pemanfaatan kapasitas. Hal ini sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi. Persentase dari total jam profesional yang tersedia yang dibebankan ke pelanggan berupa waktu terjual merupakan ukuran dari utilisasi dari sumber daya tetap.
Ketepatan waktu
Perputaran persediaan
Kualitas, contoh indikatornya, persentase hasil, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, bahan baku sisa, pengerjaan kembali, jumlah dan frekuensi jadwal produksi, pengiriman yang tidak terpenuhi dan jumlah keluhan pelanggan serta klaim garansi.
Cycle time. Waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan persediaan. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan + waktu inspeksi
IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA
Mendefenisikan strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Proses mendefenisikan scorecard dimulai dengan mendefenisikan strategi organisasi.
Pada perusahaan industri tunggal, langkah-langkah penyusunan scorecard adalah ; (a) pengembangan scorecard pada level korporasi, (b) pengembangan pada level-level fungsional dan bawah berdasar scorecard level korporasi.
Pada perusahaan bisnis ganda, penyusunan scorecard adalah ; (a) pengembangan scorecard pada level divisi (unit bisnis), (b) pengembangan sendiri scorecard level fungsional dalam divisi tersebut, (c) pengembangan scorecard korporasi dengan mempertimbangkan terciptanya sinergi-sinergi lintas divisi.
Mendefenisikan ukuran dari strategi
Pengembangan ukuran-ukuran untuk mendukung artikulasi strategi. Organisasi harus fokus pada beberapa ukuran penting dan mengikatnya satu sama lain dalam hubungan sebab akibat.
Mengintegrasikan ukuran ke dalam Sistem Manajemen
Scorecard harus diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.
Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh manajemen senior, dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut :
Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil
Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu
Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir
Bagaimana ukuran scorecard berubah
Aspek penting yang harus dikaji ulang :
Ketepatan dan keberhasilan manajemen dalam mengimplementasikan strategi
Keseriusan manajemen terhadap pentingnya ukuran-ukuran tersebut
Kesesuaian ukuran-ukuran tersebut dengan perubahan strategi
Kesempurnaan pengukuran kinerja
PERMASALAHAN IMPLEMENTASI PENILAIAN KINERJA
Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengukuti pencapaian target di bidang nonkeuangan manapun.
Terpaku pada hasil keuangan, dimana para manajer seringkali mendapatkan tekanan yang berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Bahkan manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan.
Ukuran-ukuran tidak diperbaharui. Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strategi, akibatnya perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu.
Terlalu banyak pengukuran, jika terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
Kesulitan dalam menetapkan trade-off, banyak perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan dalam satu laporan, dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Kebanyakan scorecard tidak memberikan bobot secara eksplisit pada masing-masing ukuran ini.
PRAKTEK PENGUKURAN YANG DILAKUKAN
Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.
Jenis Pengukuran
Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen reguler.
Kualitas dari Ukuran
Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan kepuasan pelanggan. Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas informasi dari informasi yang dihasilkan.
Hubungan Ukuran dengan Kompensasi
Hubungan ukuran-ukuran dengan kompensasi menunjukkan bahwa sebagian besar kompensasi didasarkan pada ukuran kinerja keuangan dan efisiensi pengoperasian, sebagian kompensasi didasarkan pada kepuasan konsumen dan relatif sedikit yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja karyawan, inovasi atau perubahan.
PENGENDALIAN INTERACTIVE
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan stategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil.
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.
