Software Inteligencia de Negocios

606-S16 SEPTIEMBRE 11, 2006

ANDREW MCAFEE ALISON BERKLEY WAGONFIELD

Software de inteligencia de negocios en SYSCO Introducción Twila Day salió emocionada de la reunión, pero, también, un poco nerviosa. Su Grupo de Tecnología y Aplicaciones acababa de recibir la aprobación del Consejo Directivo de SYSCO para proceder con el despliegue del software de inteligencia de negocios (Software de inteligencia de negocios en SYSCO Intelligence o BI) a nivel de toda la empresa. El esfuerzo tenía por objeto ayudar a SYSCO, el distribuidor de alimentos más grande de Norteamérica, a utilizar mejor la información generada por sus operaciones y ofrecer un mejor servicio a sus clientes. El Consejo Directivo, un grupo de altos directivos con un considerable poder e influencia, había quedado tan impresionado con los resultados de un prototipo que recomendaría una adopción a gran escala. El Grupo de Day brindaría la mayor parte del apoyo técnico requerido, al igual que la consultoría y capacitación para el uso del software BI. Asimismo, recibirían la ayuda del grupo de servicios profesionales de Business Objects, el proveedor de software BI elegido por SYSCO como el nuevo estándar corporativo. Si bienque había mucho trabajo y configuración hacer pudiera con el software BI, Day esperaba el despliegue dentrodededesarrollo las empresas operativas depor SYSCO iniciar a partir de julio de 2003, en tan solo seis meses. A Day no le preocupaba la magnitud del esfuerzo —ella había participado en dos recientes proyectos exitosos de tecnología de información (TI) que tenían mayor escala y alcance— pero quería observar de cerca el avance, especialmente en las etapas iniciales. Ella consideraba que BI no era como otros tipos de software empresarial que se utilizaban dentro de la empresa y quería ver cómo había sido su aceptación y cuáles controversias habían surgido. El esfuerzo de desarrollo del prototipo había sido sorprendentemente fluido y ella deseaba cerciorarse que todo el proyecto continuara esta tendencia positiva. Ella también tenía que decidir exactamente cuánto software BI comprar a Business Objects. El proveedor estaba ofreciendo a Day descuentos atractivos si compraba más módulos de software y licencias de usuario inicialmente en vez de hacerlo cuando el proyecto estuviera avanzado. Day anticipó que al final SYSCO utilizaría más módulos y licencias, pero se cuestionaba si era sabio comprarlos todos desde el principio, antes de saber exactamente cuáles eran las necesidades de negocios y los lapsos de tiempo. ¿Sería mejor comprar anticipadamente los lotes de software con un descuento, o comprar únicamente lo que ella sabía que necesitaba y cuando lo necesitara? ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 606-S16 es la versión en español del caso de HBS número 604-080. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for educator review use only by Juan Pablo Pimiento Martinez, Universidad Pontificia Bolivariana until June 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Software de inteligencia de negocios en SYSCO

Reseña de SYSCO SYSCO fue fundada en Houston en 1969. La empresa estaba enfocada en la compra y distribución de alimentos y productos y servicios relacionados con alimentos a restaurantes, centros educativos y de atención de la salud, establecimientos de hospedaje y otras organizaciones en los Estados Unidos y Canadá, que ofrecían “comidas fuera del hogar”. La empresa tenía más de 420.000 clientes, desde enormes cadenas de restaurantes como Wendy’s y Chili’s hasta restaurantes “familiares” . Durante el año fiscal 2002, la empresa generó ventas por $23.400 millones. (Véase el anexo 1 para un estado de pérdidas y ganancias de SYSCO y el anexo 2 para la biografía de Twila Day). Los 8.000 colaboradores de mercadeo de SYSCO trabajaban directamente con los clientes, tomando pedidos y ayudando a planificar las propuestas de productos; por ejemplo, un colaborador de mercadeo podía ayudar a los dueños de un restaurante mexicano recientemente abierto a diseñar un menú completo. Para surtir los pedidos, SYSCO administraba las relaciones con los proveedores y movía los artículos a través de su amplia red de bodegas para luego cargarlos en los camiones de entrega que contaban con temperaturas múltiples. Casi 9.000 colaboradores de entregas transportaban los pedidos de los clientes, descargando más de 1.000 millones de cajas de productos cada año. La empresa también brindaba a los clientes informes del uso de productos, capacitación de seguridad de los alimentos, instalación y servicio de máquinas dispensadoras de bebidas y muchos otros servicios. En diciembre del 2002, SYSCO tenía 45.000 empleados1. Organización

SYSCO era una organización altamente descentralizada compuesta por más de 100 entidades operativas. Los altos ejecutivos consideraban que estas entidades eran empresas en gran parte independientes cuyos líderes debían ser emprendedores y con una orientación al crecimiento. Por consiguiente, los gerentes de las entidades operativas tenían una autonomía significativa; podían vender a los clientes e invertir en sus empresas cuando lo consideraran conveniente 2. El personal corporativo de Houston representaba únicamente el 3% de los empleados totales de SYSCO. A principios de 2003, SYSCO tenía 83 operaciones regionales y 62 empresas especializadas. Las operaciones regionales, comúnmente llamadas “ empresas a gran escala”, atendían áreas geográficas

que incluían desde ciudades individuales hasta múltiples estados y representaban aproximadamente el 75% de las ventas totales. Las empresas especializadas, muchas de las cuales se habían adquirido recientemente, se concentraban en categorías de alimentos tales como frutas y verduras y carne, o categorías de clientes tales como servicio de comida asiática, hoteles y cadenas de restaurantes seleccionados. (Véase el anexo 3 para un mapa que muestra las entidades operativas norteamericanas de SYSCO). Cada entidad operativa, ya fuera a gran escala o especializada, tenía sus propios estados de pérdidas y ganancias, que se combinaban para crear estados financieros a nivel de toda la organización. Ciertos gastos centralizados, tales como recursos humanos, finanzas y algunos gastos de TI, se asignaban a cada entidad operativa con base en el porcentaje de las ventas totales de SYSCO de esa unidad.

1 La información de la compañía SYSCO fue adaptada del informe anual 2003 de SYSCO. 2 Las grandes inversiones de capital de las compañías operativas estaban sujetas a la aprobación de la casa matriz corporativa. 2 This document is authorized for educator review use only by Juan Pablo Pimiento Martinez, Universidad Pontificia Bolivariana until June 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860


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Tecnología de información

A principios de la década de 1990, la infraestructura de TI de SYSCO reflejaba una estructura organizacional altamente descentralizada. Si bien algunas de las entidades operativas tenían las mismas aplicaciones básicas, bases de datos y hardware, la mayor parte tenía plataformas de hardware y software diferentes. Asimismo, incluso si dos entidades operativas tenían la misma aplicación, probablemente la configuraban diferente y la cargaban con diferente información. De hecho, incluso si hacían tratos con el mismo cliente, no existía garantía de que tuvieran exactamente la misma información del cliente dentro de sus sistemas de información. Sistema de planificación de recursos empresariales (ERP)

En 1993, los ejecutivos de SYSCO señalaron que la empresa estaba siendo adversamente afectada por las grandes diferencias en los procesos de negocios, aplicaciones y datos entre sus entidades operativas. Por ejemplo, era casi imposible obtener informes de ventas diarias globales con rapidez. Los ejecutivos llegaron a la conclusión que una tecnología de información más estandarizada era el método correcto para abordar esta situación. El grupo central de TI desarrolló un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) que manejaba los procesos básicos operativos de la empresa, tales como tomar un pedido del cliente, entrega de productos y llevar un libro mayor de contabilidad. El sistema ERP tomó varios años para desarrollarse y luego se lanzó en todas las empresas a gran escala. La participación en el sistema ERP era obligatoria para las entidades operativas y el despliegue procedió de acuerdo con un cronograma elaborado en Houston. El costo total del desarrollo y despliegue del ERP se cargaba a las entidades operativas, donde las 2 empresas más grandes (en términos de contribución a los ingresos) pagaban más. En 2003, Day y otros funcionarios consideraron que el sistema ERP de SYSCO era una plataforma de transacciones sólida y eficaz para la empresa. Almacén de datos

En 2000, el departamento de TI corporativo de SYSCO emprendió una segunda iniciativa a gran escala. Esta iniciativa consistía en un almacén de datos, o una gran base de datos que servía como un depósito de importantes datos financieros y operacionales generados por las compañías operativas. Incluso después del despliegue del sistema ERP, el almacén de datos era necesario porque cada compañía a gran escala había implementado una “instancia” separada de ERP, y la mayor parte de las compañías especializadas todavía tenían sus sistemas legados ERP. Esto significaba que los números de las piezas, las identificaciones de los clientes, los estatus de pedidos y otra información importante no eran consistentes en todas las áreas de la corporación. Esto hizo que fuera difícil para los ejecutivos monitorear y comparar el desempeño. El esfuerzo del almacén de datos llevaba toda la información de las entidades operativas a un lugar donde pudiera dársele un mantenimiento, resolver consultas y realizar análisis con facilidad. Al igual que con el sistema ERP, la participación en este esfuerzo era obligatoria para las entidades operativas y a las empresas se les hacía un cargo con base en la contribución a los ingresos. Las empresas a gran escala fueron las primeras en incorporarse al almacén de datos. A principios de 2003, casi todas las 83 empresas a gran escala habían transferido sus datos de ingresos y ventas. Se anticipaba que la mayor parte de las compañías especializadas serían incluidas a finales de 2005.

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No obstante, incluso con el establecimiento de un almacén de datos, Day y muchos otros consideraban que SYSCO no tenía aún toda la tecnología de información necesaria para el análisis y monitoreo. Esto se debía que se requería un elevado nivel de conocimientos técnicos para extraer datos significativos del almacén de datos, y la mayoría de empleados no poseía estos conocimientos. Además, aunque se podía utilizar el almacén de datos para examinar la información histórica, era mucho menos útil para predecir el futuro. Day y otros consideraban que los empleados de toda la organización, desde la casa matriz hasta las entidades operativas, debían tener la capacidad para anticipar mejor los eventos importantes y tener un mejor acceso a la información decisiva.

Software de inteligencia de negocios (BI) Existía toda una categoría de software, denominada “inteligencia de negocios” para hacer frente a estas necesidades. El software BI buscaba darle a los usuarios acceso a los datos que fueran más importantes para ellos, sin obligarlos a escribir complicadas consultas en la base de datos o participar en otras tareas de programación. Ya que los sistemas de información que se empleaban en la mayor parte de las empresas generaban y almacenaban cada vez más datos, el software BI se volvió cada vez más valioso y ayudaba a las personas a encontrar agujas de información útil en un pajar de datos. Funcionalidad

Las capacidades del software BI incluían: Paneles de control, o representaciones gráficas del “estado del mundo”. Los paneles de control eran resúmenes de una pantalla que mostraban información importante y a menudo estaban codificados por color; el verde significaba un estatus satisfactorio o progreso, el amarillo indicaba cautela y el rojo era una señal de que debían tomarse medidas. Los usuarios de todos los niveles, desde ejecutivos hasta empleados de atención al público, podían utilizar los paneles de control para monitorear sus áreas de responsabilidad. (El anexo 4 brinda una muestra de panel de control). Extracción, o la recuperación de datos de una o más fuentes dentro de una empresa. El software BI extraía datos de los almacene de datos, bases de datos independientes, aplicaciones empresariales y otros almacenes. Podía combinar datos de varias fuentes o utilizar únicamente una. Minería de datos, o análisis estadístico de datos históricos. La mayor parte del software TI podían examinar automáticamente grandes grupos de datos, buscando correlaciones, tendencias y patrones que podrían haber pasado desapercibidos. Informes predefinidos. El software BI por lo general venía con informes, análisis, paneles de control, etc., en forma predefinida y, al menos algunos, variaban de acuerdo con la industria. Por ejemplo, un centro de llamadas telefónicas podía comprar una aplicación BI ya configurada para

brindar un informe de la duración promedio de la llamada, los tiempos de espera, las tasas de llamadas perdidas, etc.



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Consultas e informes ad hoc. Además de los análisis predefinidos, el software BI permitía a los usuarios desarrollar rápidamente sus propios informes, gráficos, etc. Análisis predictivo, o pronósticos estadísticos de eventos y tendencias futuras. Además de analizar e informar eventos del pasado, el software BI podía ayudar a los clientes a analizar el futuro. Por ejemplo, podría calcular las probabilidades de que un cliente cancelara su servicio telefónico de larga distancia en base a su uso anterior, la tasa que se le estaba cobrando, etc. Notificación de eventos, o alertas para los usuarios en base a eventos predefinidos. Por

ejemplo, apropiados Business Objects establecidocada su propia implementación delsatisfacción software BIdel de cliente manerafuera que gerentes fueranhanotificados vez que una encuesta de devuelta con una calificación baja. Distribución, o participación de la producción del software BI. El software BI por lo general les facilitaba a los usuarios compartir sus paneles de control, informes, gráficos y otros análisis. Las páginas Web y los correos electrónicos eran canales comunes de distribución.

Algunas empresas de BI, como Business Objects, tenían productos en todas estas categorías, mientras que otras se concentraban en una o dos 3.

Implementación Antes de que los usuarios pudieran aprovechar estas capacidades, el software de BI debía estar vinculado a las fuentes de datos de una empresa. . Se trataba de trabajos técnicos, usualmente realizados por el personal de TI y los consultores del cliente. Consistía a establecer una conexión entre el paquete BI y una o más bases de datos de la empresa. Una vez que se establecía esta conexión, los usuarios podían ignorar los detalles de las bases de datos y concentrarse más bien en la información que contenían. Por ejemplo, con el software BI un usuario no tendría que saber que las ventas se registraron en una base de datos Oracle , que el número del pedido era la “clave primaria” en l a tabla de pedidos hechos, que esta tabla se unió a otras 12, o que los totales de los pedidos ya se registraron en dólares con dos dígitos después del punto decimal. Más bien, con unos cuantos clics del mouse dentro de la aplicación BI, el usuario podía generar un gráfico o informe de ventas por mes del año anterior, cambiar la visualización por mes a una visualización por semana o cambiar de una visualización por cliente a una visualización por vendedor. Antes del advenimiento del software BI, los usuarios que querían este tipo de datos por lo general tenían que pedirle a alguien del grupo de TI que les facilitara un informe. A menudo podía tomar varios días obtener el informe y luego varias horas para analizarlo manualmente o con un programa de hojas de cálculo.

3

La información seleccionada sobre la industria BI se basa en una investigación publicada por Howard Dresner, líder de la práctica de inteligencia de negocios de la industria en Gartner Group, y el siguiente estudio de Patrick Walravens y , JMP Securities, 29 de mayo de Devant Kothari, “The Truth is Out There: Opportunities in Business Intelligence Software” 2003. 5 This document is authorized for educator review use only by Juan Pablo Pimiento Martinez, Universidad Pontificia Bolivariana until June 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Business Objects Business Objects era uno de los principales proveedores de software BI. Bernard Liautaud y un colega suyo fundaron la empresa en Francia, en 1990. Liautaud había trabajado anteriormente en Oracle, donde vio el poder de la información de las bases de datos corporativos y las dificultades inherentes en el acceso a esta información. Él fundó Business Objects con base en su creencia de que “todas las empresas necesitaban una herramienta de consumo de información”. Durante sus primeros dos años, la compañía se concentró en clientes europeos pero luego expandió su alcance hacia los Estados Unidos. Business Objects estableció su casa matriz estadounidense en 1992, y en el año 2000 la empresa tenía oficinas de ventas en todo el mundo. En el año 2001, Liautaud contrató a John Olsen como presidente y director de operaciones (COO, por sus siglas en inglés), mientras que continuó como director ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) y presidente del consejo directivo. En el 2003, Business Objects tenía 24.000 clientes y un ingreso anual de más de $500 millones (véase el anexo 5 para los datos financieros de Business Objects y el anexo 6 para las biografías de los gerentes). Dentro de la industria de BI, Business Objects consideraba que las principales ventajas competitivas de este software eran: Consultas ad hoc, o la capacidad de los usuarios para generar nuevos informes, gráficos y análisis a partir de cero. Conectores, o interfaces predefinidas con base de datos populares (Oracle, IBM, Microsoft, etc.) y aplicaciones empresariales (SAP, JD Edwards, i2, Siebel, etc.). La “capa semántica” o un mapeo entre los elementos de las bases de datos (registro, campo, tabla, etc.) y los conceptos de negocios (ventas, región, período, escasez, etc.). La capa semántica facilitaba la rápida configuración técnica del software BI. Business Objects consideraba que su enfoque de capa semántica era patentado y por eso había solicitado una patente. Almacenamiento en cachés, o la adquisición y procesamiento anticipado de datos básicos antes que un usuario lo solicitara. Por ejemplo, cuando un usuario solicitaba un gráfico de ventas por región al mes, el software de Business Objects “adivinaba” que el usuario pod ría querer ver el gráfico desglosado por vendedor (esta suposición se basaba parcialmente en la capa semántica) y por lo tanto recuperaba esta información de la base de datos. Si el usuario, de hecho, quería ver el gráfico por vendedor, éste se podía generar con mucha rapidez. Servicios profesionales, o la consultoría para maximizar el rendimiento sobre la inversión del software BI, la capacitación para su uso entre usuarios técnicos y empresariales y las evaluaciones para determinar adónde sería más valioso el software de BI. Business Objects tenía más de 400 empleados en su organización de servicios profesionales alrededor del mundo.

Fijación de precios Los clientes tenían la oportunidad de obtener una licencia para cualquier combinación de los productos que se muestran en la figura A siguiente, siempre que uno de ellos fuera el componente



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requerido de la infraestructura de información 4. La estructura de precios del software variaba de acuerdo con la categoría del producto. Por ejemplo, Business Objects cobraba por las herramientas de integración de datos con base en el número de servidores que utilizaran el software. Las tarifas de licencia para la mayor parte de los otros productos, mientras tanto, se basaban en el número de usuarios o en la unidad central de procesamiento (CPU). Los usuarios se podían contar en término de “usuarios registrados” o “usuarios concurrentes”5.

Figura A Gama de productos de Business Objects (Versión 6.0)

Análisis interactivo

Consulta ad hoc

Informes operativos Informes integrados

l● Porta

B

●

T ransmisión

Tablero de control

Infraestructura de información ●

Capa semántica

●

Ficha de resultados

Seguridad y administración

●

Se r v i c ios d

e de s a rro ll ad

or

Integración de datos

OLAP

ERP, CRM, SCM

Datos legados Otras aplicaciones

Datos locales

Web

Fuente: Business Objects.

4 Si un cliente quería conseguir una licencia de una aplicación analítica, la empresa tendría también que comprar partes de los

módulos de Consulta y Análisis, Gestión del Desempeño e Informes. 5 Si una empresa optaba por pagar de acuerdo con un “usuario registrado”, tenía que registrar a cada usuario que tendría

acceso al sistema. Algunas compañías optaban por pagar con base en los usuarios concurrentes, lo que significaba que un número limitado de empleados podía acceder a los datos en algún momento dado. 7 This document is authorized for educator review use only by Juan Pablo Pimiento Martinez, Universidad Pontificia Bolivariana until June 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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De acuerdo con Lance Walter, director de administración de productos en Business Objects, una implementación típica de inteligencia de negocios para una empresa pequeña podría involucrar a 25 usuarios que quisieran un panel común de control que se actualizara automáticamente. Las tarifas de licencia eran de casi $25.000 para esta configuración. Walter explicó que una implementación típica para una empresa más grande con múltiples departamentos podría incluir lo siguiente:

Componente

Usuarios típicos

Consulta/anális is

Analistas, gerentes de comercialización y gerentes de ventas Paneles de control ejecutivos para directores y vicepresidentes profesionales de TI que crean informes grandes Todos los que tengan acceso a los informes

Gestión del desempeño Informes (crear) Infraestructura de información

# de usuarios registrados

500 200 10 1.000

Este escenario costaría aproximadamente $750.000–$1 millón en tarifas de licencia. Incluir uno de los modelos analísticos más recientes agregaría de $100.000 a $200.000 a este total. Business Objects tenía un equipo de ventas y gerentes de cuenta que trabajaban con los clientes para estructurar los acuerdos de licencia. Como lo explicó David Kellogg, vicepresidente de mercadeo de alto rango en Business Objects: de la cantidad “correcta” Con frecuecia, las empresas tienen dificultades determinar de licencias de software que deben comprar. Por para un lado, tiene sentido que las empresas compren la mayor cantidad posible de licencias, porque el precio baja a medida que aumenta el número de licencias. Pero, por otro lado, un cliente nuevo podría no saber exactamente cómo utilizar el software, por lo que existe el riesgo de una compra excesiva para obtener el descuento por volumen.

Servicios y respaldo Business Objects ofrecía también varias formas de servicios y respaldo a sus clientes. De acuerdo con Joni Kahn, vicepresidenta de servicios profesionales de alto rango, por cada cliente típico que utilizara los servicios profesionales de Business Objects, casi el 40% de los gastos totales de implementación se atribuían a las tarifas de licencia y el restante 60% se invertía en consultoría y capacitación. Consultoría Los consultores de Business Objects recurrían a una metodología internamente desarrollada que se denominaba BI Solution Accelerator. Para cada proyecto, los consultores

trabajaban los representantes las empresas cinco fases: alcance,dediseño, expansión, construccióncon y evolución. . (Véase de el anexo 7 para las en definiciones detalladas cada fase). Cada fase tenía sus propios entregables e hitos que debían alcanzarse antes de avanzar a la siguiente fase.



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Cuando los clientes contrataban a los consultores de Business Objects, por lo general tenían que trabajar con su propio equipo. Incluso para los clientes que optaban por una cantidad mínima de servicios profesionales, Business Objects dedicaba algo de tiempo a la discusión de sus factores decisivos del éxito para generar inteligencia de comercio electrónico. (Véase el anexo 8). Como lo explicó el presidente de Business Objects, John Olsen, “Nuestro s mejores clientes tienen una visión de lo que quieren obtener a través de la inteligencia de negocios. Entienden lo que impulsa el negocio y están dispuestos a aceptar el desafío que representa el trabajar con datos a fin de obtener respuestas”. Capacitación El equipo de servicios profesionales de Business Objects también ayudaba a desarrollar los programas de capacitación, que consistían generalmente en una capacitación en el salón de clase complementada con módulos en línea. Ya que la experiencia de negocios y el conocimiento de software era desigual entre los clientes, era difícil diseñar un programa de capacitación que funcionara para todos los empleados. Los consultores de Business Objects ayudaban a los clientes a entender cómo podrían interactuar diferentes tipos de usuarios con el programa y ayudaron a diseñar la capacitación. Respaldo para el cliente Casi todos los clientes de inteligencia de negocios adquirían cierta forma de respaldo que les daba derecho a soluciones de problemas, actualizaciones de software y acceso a los representantes de soporte técnico de Business Objects. Business Objects brindaba varios niveles: bronce, plata, oro y premium . Cuanto más elevado fuera el nivel, los clientes tendrían mayor acceso a los ingenieros y gerentes de cuenta de Business Objects. Scott Bajtos, vicepresidente de servicio al cliente y renovaciones, explicó: Las empresas que utilizan nuestro software en aplicaciones decisivas para la misión tales como finanzas, a menudo que tienensesentido obtener el nivelbrevedad más elevado de respaldo para garantizar queconsideran todos los problemas solucionen a la mayor posible. Pero nos esforzamos por resolver los problemas de todos los clientes. Una empresa externa realiza una encuesta de satisfacción del cliente varias veces al año y, no es sorprendente que hayamos descubierto que cuanto mejor es el respaldo al cliente, más felices estarán nuestros clientes.

Por el respaldo básico, un cliente pagaba un 20% de las tarifas totales de licencia cada año. El respaldo premium aumentaba un 25% de las tarifas de la licencia.

Inteligencia de negocios en SYSCO SYSCO utilizó por primera vez el software de inteligencia de negocios en 1995 cuando quiso darle seguimiento a las ventas por cliente. En ese momento, la compañía eligió el software de Business Objects debido a su posición de liderazgo en la categoría. De 1995 al 2001, los ejecutivos discutieron su deseo de utilizar la inteligencia de negocios en una capacidad más estratégica pero se dieron cuenta de que primero debían finalizar el proyecto del almacén de datos. Una vez que había avanzado el esfuerzo del almacén de datos, Day acudió a Business Objects para ver qué tipos de aplicaciones del software de inteligencia de negocios tendrían sentido para SYSCO. Day explicó: “Tenemos un sesgo hacia las tecnologías preexistentes para mantener al mínimo el número de


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aplicaciones/sistemas con respaldo. Además, podemos establecer luego una verdadera sociedad con nuestros proveedores”. Day estaba impresionada con el tiempo que Business Objects estaba dispuesto a invertir para aprender sobre SYSCO y sus necesidades. Ella había trabajado con proveedores de software en el pasado que parecían interesarse únicamente en hacer la venta y nunca se molestaban en llegar a conocer las necesidades únicas de SYSCO. En contraste, Business Objects programó numerosas reuniones en SYSCO y ofreció información sobre las mejores prácticas de inteligencia de negocios incluso antes que se firmara el contrato entre las dos empresas. Dos preguntas

En la opinión de Day, el equipo de Business Objects, al mando de la gerente de cuentas, Lisa Stephens, brindaba su apoyo de preventa más importante al ayudar a SYSCO a determinar exactamente dónde podría ser más valioso el software BI. Después de un amplio análisis y de realizar varias entrevistas, el equipo recomendó que SYSCO configurara inicialmente su software BI para responder dos preguntas en cada entidad operativa: •

•

¿Cuáles productos adicionales podríamos estar vendiendo a cada uno de nuestros clientes ? El software de BI podría ayudar a responder esta pregunta al comparar la actividad de un cliente determinado con lo que era típico para un cliente de su mismo tamaño, tipo, ubicación geográfica, etc. El software podía generar estos perfiles típicos (y actualizarlos con el tiempo), compararlos continuamente con lo que los clientes estaban realmente ordenando y generar informes que mostraran las oportunidades para cada uno. Requeriría mucho tiempo hacer este trabajo manualmente y sería muy difícil para un colaborador de comercialización de SYSCO en una entidad operativa tener acceso a los datos desde otra empresa. Con el software BI y el almacén de datos, se podían superar estos impedimentos. ¿Cuál de nuestros clientes actuales tenemos mayor probabilidad de perder ? El equipo de Business Objects recomendó que SYSCO abordara esta pregunta utilizando el software para examinar los patrones de pedidos de los clientes a través del tiempo, destacando los ejemplos donde un cliente históricamente leal estuviera reduciendo sus volúmenes de pedidos, ya sea para todos los productos o para una categoría específica. Esto podría indicar que el cliente se sentía insatisfecho con el servicio de SYSCO, que un competidor estaba en proceso de arrebatarle negocios u otras malas noticias. De todos modos, estos eran clientes a los que SYSCO quería prestar atención y sería sumamente útil identificarlos en forma constante y automática.

Estas dos preguntas eran predictivas y de proyección futura, por lo tanto, se podían abordar de mejor manera con las aplicaciones analíticas de inteligencia de cliente de Business Objects. Estos productos podrían utilizarse para abordar otros temas de interés dentro de las entidades operativas y en la casa matriz. No obstante, Day consideraba que la implementación inicial de BI en cada entidad operativa debía concentrar el software, la capacitación y los usuarios únicamente en responder dos preguntas. compañíasmás podían explorarDay las creía capacidades amplias de de BI cuando se estas familiarizaran con laLas herramienta adelante. que lamás mejor manera familiarizarse con la herramienta y apreciar su fortaleza era mostrar la eficacia para responder estas dos preguntas. 10 This document is authorized for educator review use only by Juan Pablo Pimiento Martinez, Universidad Pontificia Bolivariana until June 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860


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Presentación al Consejo Directivo

A principios de enero del 2003, y a fin de obtener la aprobación para la compra del software, Day presentó un prototipo de inteligencia de negocios al Consejo Directivo de SYSCO. El consejo estaba integrado por altos ejecutivos de varias entidades operativas al igual que varios funcionarios de alto nivel de la corporación. El grupo conocía la iniciativa de inteligencia de negocios pero no había visto una demostración que utilizara los datos reales de SYSCO. La presentación fue la primera oportunidad para observar lo que podía realmente hacer la inteligencia de negocios por las entidades operativas. A fin de prepararse para la presentación, el equipo de preventas de Business Objects trabajó con Day y sus colegas. Juntos prepararon una demostración utilizando datos reales y varios componentes del software, principalmente el módulo analítico de inteligencia del cliente. La demostración presentaba la manera en que se utilizaría el software para responder las dos preguntas. Decisión de proceder

Los miembros del Consejo Directivo observaron la presentación y se entusiasmaron. Inmediatamente vieron cómo las respuestas a las dos preguntas podían ayudar a SYSCO a dar un mejor servicio a sus clientes y la demostración los convenció de que el software de Business Objects podía cumplir sus promesas. Para ayudar a tomar la decisión, se hizo un cálculo sobre cuál sería el costo aproximado por entidad operativa. Luego se planteó la pregunta, ¿Cree usted que esta información, si se utiliza de manera eficaz, brindaría un rápido rendimiento sobre esta inversión?”. El consejo pensó que la respuesta era claramente afirmativa. Votaron para aprobar el proyecto BI con Business Objects como el proveedor le proyecto pidieron tendría a Day que crearaaproximado un cronograma y presupuesto detallados. Day estimó que todoy el un costo de $2.5 millones a $3.5 millones, pero las cifras dependerían exactamente de cuál software compraría SYSCO, cuándo lo compraría y cuánto respaldo de consultoría necesitaría SYSCO para implementar el software en todas las entidades operativas. Day aceptó enviar al Consejo Directivo una propuesta amplia en dos semanas para obtener la aprobación de la compra del software.

Conclusión: Lanzamiento del software de Inteligencia de Negocios Durante la reunión del Consejo Directivo, el presidente de la compañía en gran escala ubicada en Houston ofreció a su organización para que realizara la implementación piloto. Pero antes que el grupo de trabajo pudiera ahondar en los detalles de la implementación, Day y su equipo tenían que decidir exactamente para cuáles módulos del software iban a adquirir la licencia. Day analizó tres escenarios diferentes: Escenario uno: “cantidad mínima”

Una opción era comprar el número mínimo de licencias y

componentes software. SYSCO podría brindar de control de desempeño 10 personas endelcada una dePor las ejemplo, 83 entidades operativas a gran paneles escala. En cada entidad operativa,a tres personas tendrían el derecho de hacer una consulta/análisis, al igual que cinco personas del departamento corporativo de tecnología de información. SYSCO adquiriría también una licencia 11 This document is authorized for educator review use only by Juan Pablo Pimiento Martinez, Universidad Pontificia Bolivariana until June 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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para un empleado de TI en cada una de las entidades operativas para que crearan informes especializados, y tres licencias para el grupo TI corporativo a fin de crear informes a nivel de toda la empresa . SYSCO también tenía que comprar 1.000 licencias básicas para todos los empleados que quisieran acceder a los informes. En este escenario básico, SYSCO no conseguiría la licencia del nuevo módulo analítico de inteligencia del cliente que Business Objects había utilizado en su demostración, más bien el equipo TI de SYSCO trabajaría con los consultores de Business Objects a fin de hacer conjuntamente los cálculos que ya estaban incorporados en el módulo analítico. Podrían requerirse varios meses adicionales para su lanzamiento, pero luego SYSCO no necesitaría pagar por el módulo adicional. Day creía que la implementación mínima sería un buen punto de partida, pero SYSCO probablemente tendría que comprar más licencias a un precio más elevado en seis meses. Escenario dos: “término medio” Una segunda opción era brindar un acceso más amplio a la información de inteligencia de negocios en todo SYSCO, lo que significaba comprar más licencias de software. Por ejemplo, se comprarían 15 licencias de usuario en lugar de 10 para cada entidad operativa. En este escenario, SYSCO planearía conseguir la licencia del módulo analítico de inteligencia del cliente y 1.300 licencias básicas. Day anticipaba que este escenario cubriría a SYSCO por los siguientes 9 a 12 meses, pero, probablemente, la empresa tendría que conseguir la licencia de software adicional en aproximadamente un año. Escenario tres: “descuento por volumen” Una tercera opción era aprovechar el descuento por volumen que Business Objects ofrecía si SYSCO adquiría ahora una licencia para todo el software que ya tenía previsto utilizar en los próximos dos años. En este escenario, un grupo más amplio de empleados de SYSCO podrían ver los datos de inteligencia de negocios, y SYSCO tendría el software necesario para aprovechar el módulo analítico de inteligencia del cliente y el módulo de la cadena de suministro que proyectaba utilizar en el futuro. SYSCO compraría licencias para 2.000 empleados, lo que significaba que Day probablemente no tendría que negociar más licencias el año entrante.

En todos los escenarios, SYSCO suponía que tendría que utilizar tres consultores de Business Objects por nueve meses, lo que costaría casi $1 millón en honorarios de consultoría y además tendría que comprar el paquete de mantenimiento básico del software. (Véase el anexo 9 para los costos de los tres escenarios.) Day sabía que había ventajas y desventajas en cada escenario. La opción de la cantidad mínima era atractiva porque minimizaba la inversión inicial de SYSCO y le permitía aprender antes de comprometerse con software adicional. Además, le permitía a SYSCO restringir al acceso a los datos ya que Day y su equipo no sabían exactamente qué mostrarían los datos. Asimismo, minimizaba el tiempo y los gastos relacionados con la capacitación en esta etapa del proyecto. En el otro extremo, el escenario de descuento por volumen parecía tener más sentido desde una perspectiva de costos. Day confiaba razonablemente que el uso de la inteligencia de negocios por parte de SYSCO se ampliaría durante los próximos años, y Business Objects les daría un descuento sobre las licencias adquiridas si compraban todo desde el principio. SYSCO podía afrontar el gasto inicial y aunque podría ser más difícil obtener las aprobaciones ahora, Day no tendría que recurrir al Consejo Directivo y las entidades operativas para pedir más dinero en un año o incluso antes.



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Aunque el Consejo Directivo había aprobado la iniciativa de TI, Day sabía que enfrentaría cierta oposición de las entidades operativas una vez que evaluaran su cuota del costo global. Day también estaba consciente que algunas de las entidades operativas ya tenían sus propias aplicaciones de inteligencia de negocios en pequeña escala. Esto no era sorprendente, considerando la infraestructura de tecnología de información históricamente descentralizada de SYSCO. A estas entidadese se les presentaría un segundo paquete de BI, un paquete que no podrían negarse a implementar o pagar. Kellogg le había hecho la advertencia a Day de que “las instalaciones de inteligencia de negocios en una empresa grande pueden ser como cucarachas —pequeñas, dispersas por todos lados y difíciles de matar”. Cuanto más aprendía Day del software de BI existente en las entidades operativas de SYSCO, más entendía lo que él quería decir. Cuando Day comenzó a elaborar la propuesta detallada del proyecto que estaría enviando al Consejo Directivo, sabía que todos estaban recurriendo a ella en busca de orientación para saber cómo estructurar el despliegue de BI.


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Anexo 1 Estado de pérdidas y ganancias de SYSCO (cifras en miles)

Período que finaliza: Ingreso total

28 de junio, 2003 $26.140.337

29 de junio, 2002 $23.350.504

30 de junio, 2001 $21.784.497

Costo de ingresos

20.979.5 56

18.722.163

17.513.138

Utilidad bruta

$ 5.160.781

$ 4.628.341

$ 4.271.359

3.836.507

3.467.379

3.232.827

1.324.274

1.160.962

1.038.532

8.347

2.805

(101)

1.332.621

1.163.767

1.038.431

Gastos de ventas generales y administrativos Ingreso o pérdida operativa

Total de otros ingresos/gastos netos Ganancias antes de intereses e impuestos Gasto de intereses Gastos de impuestos sobre la renta Ingreso neto

$

72.234 482.099

$

62.897 421.083

$

778.288

$ 679.787

$

71.776 369.746

$ 596.909

Fuente: Informes anuales de SYSCO.

Anexo 2 Biografía gerencial de Twila Day

Twila Day, Asistente del Vicepresidente de Tecnología y Aplicaciones. Day dirige la organización de tecnología de información de SYSCO Corporation, incluidas las operaciones de sistemas, aplicaciones, estrategia, planificación y gestión de datos de la empresa. Desde que fue designada a su puesto actual en el año 2000, ha sido de gran ayuda para la creación de la arquitectura de Integración de Aplicaciones Empresariales (EAI, por sus siglas en inglés), ha brindado una visión para todo el Almacén de Datos Empresariales y ha liderado la integración de los sistemas patentados con el mejor software adquirido externamente Antes de SYSCO, Twila ascendió por varios cargos de las organizaciones de tecnología de la información de varias empresas pequeñas. Day tiene un B.A. de Our Lady of the Lake University.

Fuente: SYSCO.



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Anexo 3 Operaciones de SYSCO en Norteamérica

83 Gran escala 83 Broadline 17 Hotel Abastecimiento 17 Supply de hoteles 16 Produce 16 Frutas y verduras 15 SYGMA 15 SYGMA 12 Meat 12 Carne 2 Asian

2 Asia

Fuente: Documentos internos de SYSCO.


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Anexo 4 Muestra de tablero de control de Business Objects

Fuente: Business Objects.



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Anexo 5 Estado de pérdidas y ganancias de Business Objects (cifras en miles)

31 de diciembre Período que finaliza Ingreso total

2003

2002

2001

$560.825

$454.799

$415.794

Costo de ingresos

94.956

74.591

65.652

Utilidad bruta

465.869

380.208

350.142

95.399 295.525 35.748 -

74.991 251.630 5.871 -

55.246 227.911 -4.492

Investigación y desarrollo Gastos de ventas, generales y administrativos No recurrentes Otros

39.197

47.716

62.493

Total otros ingresos/gastos netos Ganancias antes de intereses e impuestos

Ingreso o pérdida operativa

14.334 53.531

18.959 66.675

10.460 72.953

Gastos de impuestos sobre la renta

30.969

26.095

28.075

22.562

40.580

44.878

Ingreso neto

Fuente: Informes anuales de Business Objects


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Anexo 6 Biografías de gerentes de Business Objects Bernard Liautaud, Director Ejecutivo y Presidente del Consejo. Liautaud cofundó Business Objects en 1990 e hizo una oferta de acciones al público en Nasdaq en septiembre de 1994. Antes de Business Objects, Liautaud trabajó como Gerente de Comercialización para Oracle en Francia. Previamente, fue Agregado Científico Adjunto para la Embajada de Francia en Washington, D.C. Liautaud tenía unamaestría en ingeniería de École Centrale (Francia) y una aestría en estión de ngeniería de Stanford University. En el otoño del 2000, Liautaud escribió e-Business Intelligence: Turning Information Into Knowledge Into Profit. Publicado por McGraw-Hill, este libro es un best-seller en Amazon y actualmente está disponible en nueve idiomas. John Olsen, Presidente y Director de Operaciones de la empresa. Olsen se incorporó a Business Objects en julio del 2001, después de ser presidente y director ejecutivo de Marimba, Inc., un proveedor líder de soluciones de gestión de sistemas para comercio electrónico. Antes de incorporarse a Marimba, Olsen fue presidente del Grupo de Realización de Diseños de Cadence Design Systems, Inc. Durante su permanencia, la empresa aumentó de $429 millones a $1.200 millones de ingresos anuales. Olsen también ocupó cargos ejecutivos en KPMG Peat Marwick y Electronic Data Systems (EDS). Olsen tiene una maestría en ciencias gerenciales de la University of South Florida y un bachillerato en ingeniería industrial de Iowa State University. David Kellogg, Vicepresidente Senior, comercialización mundial. Kellogg se incorporó a Business Objects en mayo de 1995 y fue ascendido a vicepresidente senior de comercialización mundial en enero de 2002. Antes de incorporarse a Business Objects, fue vicepresidente de comercializacion en Versant Object Technology, un proveedor de sistemas de gestión de bases de datos de objetos. Antes de eso, ocupó varios cargos técnicos y de comercialización en Ingres Corporation, un fabricante de sistemas y herramientas de bases de datos relacionales. Kellogg tiene

dos bachilleratos universitarios: uno en geofísica y otro de matemática aplicada de la University of California en Berkeley, y una maestría en administración de negocios de Saint Mary’s College. Joni Kahn, vicepresidenta, servicios profesionales mundiales. Kahn se incorporó a Business Objects en octubre del 2002. Antes de trabajar para Business Objects, fue cofundadora y directora de servicio al cliente en Brience, una empresa de software de integración empresarial. Su experiencia también incluye seis años en KPMG Consulting, donde fue miembro del Comité Ejecutivo Consultor de KPMG y administró la Práctica de Consultoría de Alta Tecnología. Antes de trabajar en KPMG, Kahn trabajó para Price Waterhouse, donde estableció su práctica en ERP. Kahn tiene un bachillerato en contabilidad de la University of Wisconsin-Madison. Scott Bajtos, vicepresidente, servicio al cliente y renovaciones. Bajtos se incorporó a Business Objects en octubre del 2001 después de ser vicepresidente de servicio al cliente en Marimba, Inc. Bajtos era responsable del respaldo de clientes globales de Marimba y de su programa de satisfacción del cliente. Antes de trabajar en Marimba, trabajó 10 años en Cadence Design Systems, Inc., más recientemente como vicepresidente de la oficina de defensoría del cliente.

Fuente: Adaptado de las biografías de los gerentes de Business Objects y comunicados de prensa disponibles en .



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Anexo 7 Definiciones del acelerador de soluciones BI

MAPA DE RUTAS DE SERVICIOS DE BUSINESS OBJECTSP

Fase del proyecto

Descripción Analizar en detalle los requisitos de negocios que

Alcance

Diseñar

Construir

Desplegar

Evolucionar

estén impulsando el despliegue del tablero y utilizar estos requisitos para orientar el análisis de los informes, infraestructura, datos y requisitos de capacitación. Al concluir esta fase, se conocerá el conjunto completo de requisitos funcionales y técnicos y se definirá una situación más exacta del despliegue restante.

Entregables () e hitos() 

Inicio del proyecto



Documento de definición del alcance



Revisión del plan del proyecto



Plan de desarrollo de la capacitación



Revisión del alcance y conclusión

Los requisitos identificados en la fase anterior se analizan nuevamente para producir especificaciones detalladas de diseños para su análisis, el modelo de datos y la infraestructura. Se elabora un plan de prueba detallado en conjunto con las especificaciones de diseño que bosqueje los escenarios de unidad, sistemas y prueba de aceptación del usuario. El equipo del proyecto del cliente recibe capacitación de productos que los ayudará a contribuir al diseño.



Especificación del diseño analítico



Especificación del diseño de infraestructura



Plan de prueba



Entorno de desarrollo disponible

Las especificaciones completadas durante la fase de diseño se utilizan para instalar y configurar la infraestructura, implementar y cargar el modelo de datos y crear el análisis. La fase de construcción es donde el sistema cobra vida y los requisitos se transforman en un software funcional.



Construcción del análisis y prueba de la unidad



Entorno de producción disponible

La fase de despliegue es cuando todas las piezas del sistema se ensamblan en el entorno de producción y luego se pone a prueba el sistema para garantizar que todas las partes del sistema funcionen bien. Al concluir la fase de despliegue, el sistema se habrá puesto a prueba completamente y se certificará como listo para la producción.



Finalización de la prueba de sistema



Finalización de la capacitación del usuario final

Durante la fase de evolución, el sistema está listo para que un subconjunto de usuarios realice exhaustivas pruebas de la aceptación del usuario. Durante estas pruebas, se hacen modificaciones de último minuto antes de la transición del sistema hacia un uso general y la entrega del sistema al departamento de TI para un continuo respaldo de producción.

 Finalización de la prueba de aceptación del usuario  Lanzamiento de producción —“¡Entrar en

operación!”

Fuente: Documentos internos de Business Objects.


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Anexo 8 Factores del éxito para la entrega de inteligencia de negocios electrónica

Fuente: Documento interno de Business Objects.



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Anexo 9 Ilustración de los escenarios de licencias de Business Objects para SYSCO Escenario Uno — “Cantidad mínimo”

Módulo

Escenario Dos — “Término medio”

Consulta/análisis Licencias Descripción

254 (Gran escala=3*83. TI=5)

Costo por cupo TOTAL

Escenario Tres — “Descuento por volumen”

$600 $152.400

425 (Gran escala=5*83. TI=5. Otro=5) $450 $191.250




1.265 (Gran escala=15*83. TI=5. Otro=15) $600 $759.000

1.685 (Gran escala=20*83. TI=5. Otro=20) $500 $842.500

Informes —Crear Licencias Descripción

86 (Gran escala=1*83. TI=3)



1.300 todos los involucrados en el proyecto $350 $455.000

2.000 todos los involucrados en el proyecto $250 $500.000



435

$450 $0

-(Gran escala=5*83. TI=5. Otro=15) $350 $0

$250 $108.750

$1.279.900

$1.729.150

$2.000.850

Gestión del desempeño Licencias Descripción

Costo por cupo TOTAL Visualización de informe y estructura de información Licencias Descripción Costo por cupo TOTAL

$1.000 $86.000

1.000 todos los involucradosen el proyecto $450 $450.000

Módulo analítico Licencias Descripción

--


$500 $0

Cadena de suministro Módulo analítico Licencias Descripción Costo por cupo TOTAL COSTO TOTAL DEL SOFTWARE Más: consultoría Más: mantenimiento (20%) TOTAL

--

$1.000.000 $ 255.980 $2.535.880

$1.000.000 $ 345.830 $3.074.980

$1.000.000 $ 400.170 $3.401.020

Fuente: Estimaciones del escritor del caso.


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