Scott Belsky - A megvalósítás.pdf

Scott Belsky

�

�

�

A MEGVALOSITAS Hogy az ötlet valóra váljon

�� HVG

KÖNYVEK

l

A fordítás alapja: Scott Belsky: Making Ideas Happen: Overcoming The Obstacles Between Vision and Reality. Portfolio, a Member of Penguin Group (USA) Inc., 2010

© Scott Belsky, 2010

Fordította © Garamvölgyi Andrea, 2011

Szerkesztette: Cseh Szilvia

Borítóterv: Juhász Gábor Tamás

A

könyv megjelenését a Smart Staff Kft. támogatta.

HVGKönyvek Kiadóvezető: Budaházy Árpád Felelős szerkesztő: Török Hilda Kiadói szerkesztő: Szűcs Adrienn

ISBN 973-963-304-069-0

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel- elektronikus, fény­ képészeti úton vagy más módon- a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVGKiadó Zrt., Budapest, 2011 Felelős kiadó: Szauer Péter www

.hvgkonyvek.hu

Nyomdai előkészítés: InicKft. Nyomás: Generál Nyomda Kft. Felelős vezető: Hunya Ágnes

Nancynek és Marknak, hálával a végtelen lehetőség drága ajándékáért

TARTAlOM

Előszó a magyar kiadáshoz

11

Bevezetés 1 Hogy az ötlet valóra váljon

15

1

Hogy ez a könyv is valóra váljon

18

Mi az oka, hogy a legtöbb ötlet sosem válik valóra?

23

Erők, amelyek valóra váltják az ötleteket

31

Még egy megjegyzés, mielőtt kezdünk

37

SZERVEZÉS ÉS VÉGREHAJTÁS

A szervezés mint versenyelőny

Ötleteink sorsa a szervezésen múlik Cselekvésmódszartan l Helyezzünk nagyobb súlyt a cselekvésre! A

projektvezetési módszerek felülvizsgálata

Bontsuk a projektet alapelemeire!

39 45 46

51 53 55

A

teendők menedzselése

A

félretett feladatok kezelése

67

A

referenciaanyagok archiválása

69

59

Tippek a cselekvésmódszertan gyakorlásához

73

Gyűjtsünk össze minden anyagot, majd szakítsunk időt a feldolgozásra!

76

Rangsorolás 1 Az energiafelhasználás menedzselése életünk nagy projektjeinél

83

Tartsuk a szemünket az energiaegyenesen!

83

Sürgős kontra fontos

86

Darwinista rangsorolás

94

Megvalósítás 1 Mindig előre, sohasem hátra! A meggyőződés nélküli cselekvés

97 99

Gyilkoljuk szabadon az ötleteket!

102

Az értekezletek hatékonysága

106

A befejezés biológiája és pszichológiája

110

Az utánkövetés és a tao

113

Keressük a korlátokat!

116

Csak óvatosan a változtatással!

119

A haladás haladást generál

121

Vizuális szervezés és a feladatok reklámozása

124

Mentális lojalitás 1 Az elhatározás és a figyelem fenntartása

129

Az izzadtságos munka rituáléi

130

Vizsgáljuk meg a munkaterületet!

133

Minimalizáljuk a "bizonytalanságból fakadó munkát"!

136

2 A

KÖZÖSSÉG EREJE

Az erő velünk van

Az álmodozók, a cselekvők és a megvalósítók

139 143 145

Ritka a magányos siker

150

Terjedjen az ötlet szabadon!

155

Kovácsoljunk tőkét a visszajelzésekből!

159

A transzparencia fokozza a közösségben rejlő erőt

164

A közösségi erők legjobb forrásai az érdeklődési körök

168

Versenyezzünk!

173

Kötelezzük el magunkat, hogy mások is elköteleződjenek!

176

Építsük ki az elszámoltathatóság rendszerét!

178

A reflektorfény szigora

178

A hálózatok ereje

181

A közös munkaterület előnyei

182

A véletlenszerű felfedezések ösztönző ereje

185

Az ötletek terjesztése

188

Az önmarketing szükségessége

189

A hatékony önmarketing tiszteletet ébreszt

193

Találjuk meg a saját frekvencián kat, majd hangoljuk magunkra az embereket!

3

198

Terjesszük az ötleteinket a lehető legnagyobb körben!

201

Vegyük észre, ha már nem csak mi állunk a színpadon!

204

VEZETŐIKÉPESSÉGEK

A jutalmazás rendszere alapos felülvizsgálatra szorul

207 211

A jutalmazási rendszer rövidzárlata

212

A boldogság mint fizetőeszköz

215

A játékban rejlő motivációs erő

217

Az elismerés hatásos jutalom

221

A kreatívok kémiája

223

Keressünk kezdeményezőket a csapatba!

224

Vegyünk fel T-típusú embereket!

226

A produktivitáshoz rugalmasság szükséges

227

Erősítsük az immunrendszert, amely megöli a rossz ötleteket!

230

Vállaljuk a konfliktusokat!

232

Ne hagyjuk, hogy visszafogjon a közmegegyezési

234

A kreatív csapat irányítása

239

Ne tulajdonítsuk magunknak az ötletet!

240

Hagyjunk másokat is érvényesülni!

242

Vállaljuk a konfliktusokat is!

244

Az elismerés ereje

245

Keressük meg a kulcsfigurákat!

250

Önkontroll

253

út az öntudatossághoz

254

Tanuljuk meg elviselni a bizonytalanságoti

256

A kudarcnak is van haszna

258

Ne essünk a nárcizmus csapdájába!

259

Trendellenességgel az általános bölcsességek ellen

261

Tekintsük magunkat vállakozóknak!

263

Különcködjünk!

266

Figyeljük a visszaszámlálót!

268

A szeretet titka

269

Lehetőség és felelősség

273

Függelék 1. T ippek a cselekvésmódszertan gyakorlati alkalmazásához

275

2. A Lila Mikulás-kísérlet

277

3. A Behance Network

280

Köszönetnyilvánítás

283

A szerzőről

287

Név- és tárgymutató

289

"

�

ElOSZO

a magyar kiadáshoz

KREATIVITÁS ÉS PRODUKTIVITÁS. Ma a munka világában kívá­ natosabb értékek, mint valaha. De mit is jelentenek való­ jában ezek a jól hangzó szavak? Vajon az improvizáció és az intuíció, a kreativitás jellemzői, párosulnak-e kezde­ ményezőkészséggel és produktivitással? Aki kreatív, az biztos-e, hogy egyben produktív is? A kreativitás dicsé­ retes tulajdonság, de mekkora a tényleges jelentősége a siker szempon�ából? Termékfejlesztői, értékesítési és marketingszakembe­ rekkel és vezetőkkel folytatott fejvadászinterjúk során gyakran teszem fel ezeket a kérdéseket. "A valóság az, hogy a legtöbb ötlet sosem valósul meg. Téves az az elképzelés, hogy egy jó ötlet elég a sikerhez vagy a gazdagsághoz. A leginnovatívabb vállalatok, mint az IBM, az Apple vagy a Disney gyakorlata is azt muta�a, az ötlet fontos, de a sikerhez ez csak az első lépés" - állí�a Scott Belsky, a kreatív szakma egyik jelentős platformjá-

ll

A MEGVAlóSITAS

nak, a Behance-nek az alapítója, e lebilincselően egyszerű módszereket bemutató könyv szerzője. Joggal feszegeti a mindannyiunkban felvetődő kérdést: Vajon kik viszik előre a világot? Azok-e, akik kitalálják a forradalminak számító termékeket és szolgáltatásokat, vagy azok, akik hittel, kemény munkával, szervezetten megvalósítják az ötleteket? A kreativitás és a megvalósítás két, merőben eltérő gondolkodásmódot, különböző szakembereket és más­ féle munkaszervezést követel. Kevesen tudják, hogy az Apple a világ legszervezettebb vállalatai közé tartozik, és sikereit legfőképpen annak köszönheti, hogy a kreativitás és a szervezettség egyedülálló kombinációját hozta létre. Scott Belsky kreatív csapatokkal és sok száz szakemberrel folytatott interjúi alapján még meglepőbb következtetés­ re jutott: a túlburjánzó kreativitás az intenzív figyelmet és fegyelmet igénylő megvalósítás során még ellenünk is fordulhat. A szerző szerint a siker l% ötlet

-

99% megvalósítás.

Vagyis az ötletnél sokkal fontosabb. annak a platformnak a megszervezése, amelyen elképzeléseinket megvalósít­ juk A siker képlete tehát:

SIKER= ÖTLET (1%) +SZERVEZÉS + KÖZÖSSÉG +VEZETÉS

Az ötlet a siker katalizátora, amely szükséges, de nem elégséges. Az életben minden ötlet egy projekt, amelyet csak fegyelemmel és figyelemmel lehet végrehajtani. So­ kak által ismert, mégis kevesek által betartott alapgondo­ lat, hogy egy cél csak akkor jó, ha "okosan" megtervezett, azaz SMART: Specific (egyedi); Measurable (mérhető), Achievable (elérhető), Realistic (reális) és Time-based 12

ElŐSZó A MAGYAR KIADÁSHOZ

(időhöz kötött). Egy cél határidő nélkül csak önáltatás. A tervezés nagyon lényeges eleme a megvalósításnak,

hiszen ha elbukjuk a tervezést, valójában a bukást tervez­ zük meg. A szerző rengeteg konkrét példán keresztül, élvezhető

stílusban mutatja be azokat az elveket, amelyeket a sa­ ját képzéseinken is gyakoriunk a résztvevőkkel. A könyv olyan, mint egy hatékony tréning. Gyakorlati útmutatót ad ahhoz, hogy elképzeléseinket fegyelmezetlen, az elke­ rülhetetlen akadályok dacára is elkötelezetten valósítsuk meg úgy, hogy a valóban jó ötletek ne csak füstbe ment tervek legyenek, hanem látható eredménnyel végződő sikersztorikká váljanak. Belsky, mint egy jó edző, bekiabál, akcióra szólít fel és kirángat a kreatív lét kényeimébőL A könyv azoknak szól, akiknek volt már legalább

egy jó ötletük, de eddig elvesztek a részletekben, akik otthagyták kiváló ötletüket egy következő még jobbnak tűnő ötletért, vagy csak egyszerűen nem volt elég kitartá­ suk, bátorságuk ötletüket addig "ütni", amíg az meg nem valósul. Belsky tanácsait érdemes megfogadni, mert a könyv garantáltan hozzájárul az ötletek sikeres megvalósításá­ hoz, a hiányzó 99°/o-hoz. Bízom abban, hogy rövidesen az Ön sikeréről is hallani fogunk! Hajdu Zoltán

médiapiaci fejvadász és tréner www.smartstaff.hu

13

,

BEVEZETES

Hogy az ötlet valóra válion

AZ ÖTLETEK NEM VALÓSULNAK meg pusztán saját nagyszerűsé­ gük következtében, vagy akár véletlenszerűen. Túlságo­ san régóta tartja magát az a tévhit, miszerint egy nagy­ szerű ötlet szükségszerűen sikerhez vezet. Legyen szó egy hétköznapi probléma tökéletes megoldásáról vagy egy kreatív tnestermű új és merész ötletéről, az elképze­ lést valóra kell váltani. A megvalósításhoz pedig nem kell istenáldotta tehetségnek lenni, mert ez a képesség tanul­ ható, és bárki elsajátíthatja. Csak annyi kell hozzá, hogy módosítsunk szervezési szokásainkon, átlássuk a szak­ mai közeget és fejlesszük vezetői képességeinket. A könyvvel az a célom, hogy a kreatív folyamatok­ kal kapcsolatos "elszállt" elképzeléseket lerángassam a földre. A kreatívokról mindenki azt gondolja, hogy el­ vontan gondolkodó zsenik, munkájuk dicsfénnyel öve­ zett, alapvető tulajdonságuk, hogy improvizálnak és az ösztöneikre hallgatva alkotnak. Azonban, ha közelebbről megvizsgáljuk, hogy a legsikeresebb és legtermékenyebb 15

A MEGVALÓS[TÁS

kreatívok, vállalkozók és üzletemberek valójában hogyan valósítják meg ötleteiket, kiderül, hogy maga az ötlet csak egy kis része- talán 1 %-a- az egész folyamatnak, csupán az első lépés egy hosszú úton. Thomas Edison egyszer találóan azt mondta, hogy "a lángész 1% ihlet és 99% verejték". A kreatív elme köny­ nyen ihletet nyer. De vajon miből áll a maradék 99%, ha az ötletek megvalósításáról van szó? Ez a könyv éppen erről szól, amelyhez abban a hatéves időszakban gyűj­ töttem anyagokat, amikor az ötleteiket újra és újra meg­ valósítani képes emberek viselkedését és képességeit ta­ nulmányoztam. Javaslataim és elképzeléseim jobb meg­ értéséhez tekintsünk át előbb egy rövid összefoglalót a könyvben használt kifejezésekről, illetve néhány, általam lényegesnek tartott gondolatról.

RÖVID ÖSSZEFOGLALÓ Hogyan váltsuk valóra az ötleteinket? A következő fejezetekben arra a kérdésre keressük a választ, va­ jon milyen médszerak húzódnak meg a látványos eredmények, az ígéretes ötletek megvalósulása mögött? Nézzük röviden a legfon­ tosabb megállapításaimat, amelyeket a továbbiakban részleteseb­ ben kifejtek!

Mindenkinek vannak öt/etei, amelyeket meg akar valósítani. Mindegy, hogy ki miben utazik, a siker mindig az új ötletek kidol­ gozásának és megvalósításának függvénye. És új ötlet alatt nem kizárólag új terméket, új üzleti vállalkozást vagy egy új bestseller regényt értek. Valószínűleg naponta előállunk valamilyen kreatívan megoldandó problémával. De sajnos, bármilyen nagyszerűek is az ötleteink, többségük sosem valósul meg. A legtöbb örökre elvész a projektek között, az intenzív megvalósításnak abban a különös

16

BEVEZETÉS

világában, ahol a természetes, kreatív hajlamaink ellenünk fordul­ nak. Vezetőként (és egyben saját sorsunk irányítójaként) meg kell tanulnunk szembeszállni ezekkel a hajlamokkaL Mindenki el tudja sajátítani az ötletek megvalósításának képes­ ségét. Évekig tanulmányoztam kreatív csapatokat és egyéneket. Azok a gyakorlatok és módszerek, amelyeket ők használtak ötle­ teik megvalósítására, mindannyiunk számára hasznosak lehetnek. ötletmegvalósítás

=

ötlet

+

szervezés

+

közösségí erők

+

vezetői

k épességek. Minden - a továbbiakban tárgyalásra kerülő - méd­ szemek van egy keretrendszere. Az ötletgyártástól eltekintve (ami­ vel most nem is foglalkozunk) az ötlet megvalósításának képes­ sége a szervezésből, valamint a közösség és a vezetés erőinek együtteséből ered. Ezeket az erőket kell alaposabban megismer­ nünk, hogy alkalmazni tudjuk saját kreatfv tevékenységünk során. A szervezés ahhoz kell, hogy menedzselni tudjuk ötleteink meg­ valósítását. Az információáradatnak és az állandó online jelenlétnek ebben a modern világában jól kell beosztanunk az energiánkat, mert különben elindul bennünk egy olyan folyamat, amelyet úgy nevezek, "reakciós munkafolyamat", amikor is proaktivitás helyett inkább im­ pulzívan cselekszünk, és egyszerűen csak próbálunk felszínen ma­ radni. Az életben mindent úgy kellene kezelni, mint egy projektet, amelynek három alapeleme van: a teendők (Action Step), a félretett feladatok (Backbumer ltems} és a referenciaanyagok (References). Az a cselekvésmódszartan (Action Method}, amelyről a könyv első része szól, tulajdonképpen azoknak a már bevált, a produktivitást fokozó gyakorlatoknak a gyűjteménye, amelyeket kreatív vezetők osztottak meg velem. Ezek segftenek nekünk, kreatív hajlamokkal megáldott embereknek, hogy úgy éljünk és dolgozzunk, hogy a cselekvést tartsuk inkább szem előtt. Ennek a módszertannak a megismerésével belevetjük magunkat a rangsorolás, az .,energia­ gazdálkodás", a figyelemösszpontosiTás és a komplett ötletmegva­ lósítás témakörébe. A közösség ereje felbecsülhetetlen, és bármikor rendelkezé­ sünkre áll. Az ötletek elszigetelten soha nem válnak valóra. Minden

17

A MEGVALÓSITÁS

lehetőséget meg kell ragadnunk arra, hogy megosszuk ötleteinket környezetünkkel, hogy annak energiája formálhassa, finomíthassa azt, amit mi kitaláltunk. A könyv második részében kivesézzük

azokat a közösségi erőket, amelyeknek köszönhetően az ötletek lendületet kapnak. Egy gyümölcsöző innovációhoz páratlan vezetési képességek kellenek. Bármilyen kreatív tevékenység irányításához elóbb azt kell kiderítenünk, hogyan mctiváljuk az embereinket és saját ma­ gunkat. A legelismer tebb vezetők által felépített és vezetett csapa­ tok képesek legyőzni a kreatív projektek során felmerülő akadá­ lyokat. Továbbá el kell sajátitanunk egy olyan gondolkodásmódot, amely segít ellenállni azoknak a kételyeknek, amelyekkel nap mint nap szembenézünk, és segít elviselni a ránk nehezedő nyomást, sőt segít mindebböl tőkét kovácsolni. Míg az ötletgyártás egészen természetesen megy a maga útján, addig a megvalósításhoz vezető út meglehetösen kanyargós. Ezzel a könyvvel az a célom, hogy felfegyverezzem olvasóimat azokkal az elméleti és gyakorlati tudnivalókkal, amelyek birtokában már képe­ sek lesznek megvalósítani az - akár lehetetlennek tűnő - ötleteiket

Hogy ez o könyv is volóra váljon Van valami a kreativitással kapcsolatban, ami mindig is zavart. Könnyen elveszítem a türelmem, ha azt látom, hogy a kollégák, barátok alighogy előállnak valami nagy­ szerű ötlettel, máris sodorja tovább őket az élet, vagy el­ vonja a figyelmüket egy másik elképzelés. Felbosszant az a tény, hogy csekély a nagyszerű ötletek megvalósulásá­ nak esélye. Több munkahelyváltás és egy doktori diplo­ ma megszerzése után a frusztrációmból megszállottság, a megszállottságomból pedig karriercél lett.

18

BEVEZETÉS

És, akármilyen hihetetlen, mindez a Goldman Sachsnál, a befektetési banknál kezdődött. Egy ideig európai rész­ vényekkel dolgoztam, rémesen száraz, tisztán pénzügyi munka volt ez. Ám később meghívást kaptam a cég egyik felső vezetői csopor�ába, amelyet úgy hívtak, Pine Street. Ez a kis szakembergárda vezetés- és szervezetfejlesztés­ sel foglalkozott. Az én feladatom az volt, hogy a cégnél, valamint a nagyobb ügyfeleinknél - fedezeti alapoknál, és más, gyorsan növekvő cégeknél - dolgozó innovatív vezetőkben rejlő potenciált kibontakoztassam. Ez a pozí­ ció kiváló lehetőséget adott arra, hogy tanulmányozzam (és terjesszem) azokat a már bevált gyakorlati megoldá­ sokat, amelyeket az ötleteiket leghatékonyabban megva­ lósítani képes vezetők alkalmaznak. Ezen elfoglaltságarn közben rengeteg időt töltöttem az­ zal, hogy megfigyeltem, ahogyan ezek az emberek - egy gyorsan változó üzleti környezetben - megküzdenek az irányítás mindennapi nyűgeiveL Mindeközben, munka mellett, hobbiból elkezdtem New York kreatív alkotóival - fotósokkal, vállalkozókkal, tervezőkkel - együtt dol­ gozni. Az volt a célom, hogy segítsek nekik elsajátítani, hogyan valósíthatják meg ötleteiket Úgy tűnt, erre ha­ talmas az igény. Míg a Pine Street-programban dolgoztam, világossá vált számomra, hogy a kreatív világnak nagyon nagy szüksége van vezetésfejlesztésre és produktivitást növe­ lő, modem ismeretekre. A kreatívok - vagyis mindazok, akik abból élnek, hogy ötleteket generálnak (és valósíta­ nak meg)- minden bizonnyal a világ legszervezetlenebb közösségét alko�ák. Ugyanakkor nekik köszönhe�ük a dizájntárgyakat, a szórakoztató műsorokat, az irodal­ mi alkotásokat és az új vállalkozásokat, vagyis mind­ azt, ami megédesíti az életünket. Az, hogy segíthetek az 19

A MEGVALÖS[TÁS

ötletgyárosoknak, hogy legyőzzenek minden akadályt és valóra váltsák mindazt, amit elképzeltek, nemcsak lehe­ tőséget, de felelősséget is rejt magában. Így aztán szak­ mailag amellett köteleztem el magam, hogy rendszerbe szervezem a kreatívvilágot. A Goldman Sachsnál eltöltött idő alatt - a cégen belül és kívül - összegyűjtött tapasztalataimat felhasználva szereztem MBA diplomát a Harvardon, és ezzel párhu­ zamosan megalapítottam Behance elnevezéssel a saját cégemet, amelyet a kreatívvilág munkájának szervezésé­ re és fejlesztésére hoztam létre. Harvardi tanulmányaim során módomban állt tanulmányozni a produktivitás té­ makörét a kreatív iparágakban, különösen egy független kutatás keretében. Ebben az üzleti tudományok karának (Harvard Business School) egyik tanára, a kreativitás területének híres szakértője, Teresa Amabile volt segít­ ségemre. Mindeközben magam köré gyűjtöttem egy kis csapatot csupa hasonló gondolkodású New York-iakbót akiket - ugyanúgy, mint engem - hajtott a lelkesedés, a kíváncsiság és a vágy, hogy rendszerbe szervezzük a kreatívvilágot. A 2007-ben indult Behance Network egy olyan interne­ tes kollektíva, amelynek szerte a világon több ezer veze­ tő kreatív szakember a tagja. A tagok a nap 24 órájában, folyamatosan töltik fel az oldalra legújabb projektjeiket - többek között márkaterveket, építészeti terveket ruha­ kollekciókat, fotósorozatokat -, hogy kikérjék a kollégák véleményét és megmutassák alkotásaikat a potenciá­ lis ügyfeleknek Havonta több millió látogató nézi meg ezeket a projekteket, amelyek mindegyike annak bizonyí­ téka, hogy megszületett egy ötlet. A Behance hálózatán keresztül a tagok munkái szerve­ zett formában jelennek meg, az alkoták visszajelzést tud20

BEVEZETÉS

nak adni egymásnak, biztosított a hatékony kommuniká­ ció, és az oldal egyben reklámfelület is, amely egyik oldal­ ról támoga�a a kreatív szakemberek karrierjét, a másik oldalról pedig növeli a tehetségkutatás folyamatának ha­ tékonyságát. A hálózat különböző elemeinek együtteséből kirajzolódik, hogy mi is a végső célunk: segíteni a kreatív szakembereknek és csapatoknak megszervezni a munká­ jukat, együttműködni és vezetni másokat. A hálózaton ösz­ szegyűlt adatokból és számos fókuszcsoportos vizsgálat­ ból megtudtuk, hogy az ötletgazdák hogyan indulnak neki egy-egy projektnek, és hogyan "maradnak rajta". Mi aBehance-nél az elmúlt évek során folyamatosan kutattuk és fejlesztettük a kreatív vezetőknek szánt mód­ szereket és eszközöket. A tippekből és ötletekből állítot­ tuk össze a nyomtatott anyagainkat és hoztuk össze a rendkívül eredményes online alkalmazásunkat. 2009-ben pedig ú�ára indítottuk a "The 99%" konferenciasoroza­ tunkat és internetes tudásbázisunkat, ahol teret adunk az ötletek megvalósításával kapcsolatos tippek és gondola­ tok csereberéjének Csapatom szenvedélyesen kuta�a, hogy az egyes em­ berek és szervezetek miért és hogyan képesek következe­ tesen, újra és újra véghezvinni az ötleteiket, míg a több­ ségnek ez csak véletlenül vagy egyáltalán nem sikerül. Munkánk során több száz olyan alkotóval és alkotócsa­ pattal készítettünk interjút, akik valami érdekeset adnak a világnak. Voltak köztük vezető dizájnerek, a legújabb technológiákat fejlesztő csapatok, médiacégek vezetői, írók, mindig új vizekre evező sorozatvállalkozók, filmké­ szítők és még sokan mások. Soha nem kérdeztünk tőlük olyan közhelyeket, mint, hogy "Mi inspirál?" vagy hogy " "Honnan jönnek az ötleteid? Épp ellenkezőleg, háttérbe

szorítva a kreativitást, inkább azzal foglalkoztunk, ho21

A MEGVALÖS[TÁS

gyan tudják megőrizni a produktivitásukat, és követke­ zetesen megvalósítani az ötleteiket. Útközben a legkülönbözőbb iparágakból olyan nagy­ nevű cégek csapataihoz volt szerencsénk, mint az Apple, az IDEO, a Disney, a Google, a Zappos és a Miramax, és olyan zseniális figurákkal találkozhattunk, mint Stefan Sagmeister, Seth Godin és Chris Anderson, akik - éppen azért, mert mindig megvalósították az ötleteiket- a krea­ tív világ csodált szellemi vezéreivé váltak. Megtanultuk, hogy ezek az emberek és csapatok nem a kreatív zsenik fejéből kipattanó isteni szikra hatására jutnak el egyszer csak sikereik csúcsára, hanem azoknak a már bevált gya­ korlati megoldásoknak az alkalmazásával, amelyeket ők mindannyian ismernek. Konkrétan arra jöttünk rá, hogy a legproduktívabb krea­ tívok munkája igen sok közös vonást mutat: és a kitartó megvalósítás,

(2)

(l)

szervezés

a kollégák bevonása és a kö­

zösségi erők kiaknázása, valamint

(3)

a kreatív tevékeny­

ségek irányítására alkalmazott stratégiák. Sokan közülünk a kelleténél több energiával keressük azonnal a következő " "hatalmas ötletet , pedig- ahogy kutatásaimból kiderül-, jobban járnánk, ha inkább megtanulnánk megvalósítani az ötleteinket, mert ez a tudás kiállja

az

idők próbáját.

Abban a reményben írtam meg ezt a könyvet, hogy általa térképet adok, amelyet követve elsajátítható ez a tudás, és végső soron ezzel hozzájárulhatok még több nagyszerű ötlet megvalósításához. Az előttünk álló idő­ szakban az innovációra különösen nagy szükség lesz. Ma már nem elég olcsóbbnak vagy hatékonyabbnak lenni ahhoz, hogy versenyben maradjunk a világpiacon. A fel­ merülő problémákra és lehetőségekre reagálva mindig új ötletekkel kell előállnunk, amelyeket aztán - legyőzve minden akadályt - valóra is kell váltanunk. 22

BEVEZETÉS

Kreatív alkoták és alkotó csapatok számára íródott ez a könyv, azok számára, akikben megvan az élénk érdeklő­ dés valami iránt, és megvan a tehetség is ahhoz, hogy ezt az érdeklődésüket ki is bontakoztassák, de nem kizáró­ lag tipikus "művészeknek" szól. Ezzel kapcsolatban John Maeda, a Rhode Island School of Design elnöke fogalma­ zott talán a legtalálóbban: "Számomra a »művészet« vagy a »kreativitás« nem azt jelenti, hogy valaki vászonra fest egy szép képet. Minden általam ismert vállalkozó: mű­ vész. Mind kénytelenek elfogadni a kudarcokat is. Csak az ő vásznuk a cégük."

Mi oz oko, hogy o legtöbb ötlet sosem válik valóra? Gyalázat, hogy kreatív zsenik kezei között naponta szü­ letik és veszik el számtalan olyan ötlet - új gyógyszer­ kutatási koncepció, új üzleti modell, "mesterműgyanús" zenei alkotás, ígéretes képzőművészeti vázlat -, amely megváltoztathatná az életünket. Az ötletek, amelyek elő­ reviszik az egyes iparágakat, nem a hatalmas kreativitás, hanem sokkal inkább gondos menedzselés eredményei. Igen, megvan a konkrét módszere annak, hogyan lehet az ötletből valóság- csak nem olyan "romantikus", mint hittük.

Egy ötlet élete és halála A kreativitás katalizátora és egyben a legnagyobb gá�a is a ragyogó teljesítményeknek Ha megvizsgáljuk egy új ötlet természetes életpályáját a megszületéstől a meg­ valósulásig, azt lá�uk, hogy szinte mind idő előtt kimúlik. 23

A MEGVALÖS[TÁS

Ha ez az állítás nagyon elrugaszkodottnak tűnik, gondol­ junk csak a saját soha meg nem valósított ötleteinkre: a re­ gényre, amit meg akartunk írni, az üzleti projektre, ami­ vel piacra akartunk lépni, vagy éppenséggel az étteremre, amit meg akartunk nyitni! Többségünknél ez a lista igen terjedelmes. Az ötletnek, attól kezdve, hogy megfogant, meg kell harcolnia a fennmaradásáért. A cinikusak szerint talán még jó is, hogy a legtöbb ötlet a süllyesztőbe megy. Elvégre a mindennapi életben tár­ sadalmunknak inkább a kanforrnitás kedvez. A meglé­ vő állapot fenntartása az, amitől olajozottan működik a rendszer, ez az, amitől boldogok és elégedettek vagyunk. Még az innovációt zászlajukra tűző cégeknek is ki kell elégíteniük a már biztos vevőik igényeit, el kell érniük a kitűzött bevételi célokat, és fizetniük kell a rezsit. Egy bizonyos fokig még a nagy cégeknek is alapvető szük­ ségük van erre a természetes "immunrendszerre", amely elpusztí�a a betolakodó ötleteket. Hiszen a friss ötletek amelyek (kezdetben) csak ritkán gazdaságosak, könnyen kizökkenthetik a céget a megszakott kerékvágásból, és hatalmas kockázatot jelenthetnek egy már jól működő rendszerre nézve. Jó oka van tehát annak, hogy minden új ötletnek egy egész sor külső akadályon kell átvereked­ nie magát, mielőtt egyáltalán esélyt kap arra, hogy meg­ valósulhasson. Sajnos azonban ezek az akadályok nem tesznek különbséget jó és rossz ötlet között. Viszont még ezeknél a külső akadályoknál is sokkal nagyobbak azok, amelyeket magunk támasztunk. Az új ötletek legerősebb gyilkosai önnön korlátaink. Szabott időnk van itt a földön, amit megosztunk a család, a ba­ rátok, a munka és az alvás között, ezért a legtöbb újsze­ rű gondolat a megszületése után el is tűnik. Ha egy ötlet mégis túléli a kezdeti lelkesedés időszakát, még akkor is 24

BEVEZETÉS

a feledés homályába merülhet, mert vélhetően az ötlet­ gazda az egyetlen, aki tud róla. Még akkor is küzdelmes út vár ránk, ha történetesen megvan bennünk az a fajta szükséges célratörő szemel­ lenzősség, amely az elképzelés véghezviteléhez kell. Akár egyedül dolgozunk, akár csapatban, felemészt bennünket a megvalósítással járó állandó produktivitás, felelősség­ vállalás és irányítás kényszere. Ezek a vállalkozások testi­ leg és lelkileg is kimerítőek, utunkat pedig menet közben elvetett vagy feladott, félkész ötletek tetemei szegélyezik. Az a szörnyű igazság, hogy a legtöbb új ötlet, legyen bár­ milyen jó vagy fontos, sosem lá�a meg a napvilágot Szerencsére ennek az éremnek is két oldala van. Min­ den iparágban és minden kreatív szakmában dolgoz­ nak olyanok, akik képesek rendre új ötleteket generálni és azokat megvalósítani. Ez a könyv arról szól, hogyan csinálják.

A kreatívok titka: meg kell küzdenünk önmagunkkal is Az ötletmegvalósításnak megvan a maga különleges tit­ ka. Azok az erők, amelyek segítenek megőrizni a produk­ tivitásunkat és megvalósítani az ötleteinket, gyakran el­ lentétben állnak ötleteink forrásával: a kreativitásunkkal. Hogy legyen némi elképzelésünk arról, milyen lehet az, amikor életünket a kreatív énünk irányí�a, elég csak megnézni, hogyan élt két ismerősöm, Chad és Risa, akik maguk is a kreatív emberek életét megmérgező, szokásos nyavalyáktól szenvednek. Az egyik vezető filmstúdió ismert gyártásvezetője két­ ségbeesetten mesélt nekem Chadről, az egyik legtehetsé­ gesebb forgatókönyvírójukróL Chad éjt nappallá téve írt. 25

A MEGVALÖS[TÁS

Kikerült már a keze közül pár egészen jó film, de sokkal több írása landolt a kukában, mint a mozivásznon, és jó néhány ügynököt elfogyasztott" már. Az emailjeit jó, ha " hetente egyszer megnézte. A producerek és Chad közeli barátai is ugyanazt mondták: nehéz vele kapcsolatba lép­ ni, és rendkívül szétszórt, zavart. Képtelen volt fejben tartani az ötleteit, amelyek közül néhány akár több kü­ lönböző projektbe is beleillene. "N aponta jutnak eszembe és törlődnek a fejemből a történetelemek" - panaszkodott nekem Chad. Miközben arról beszélgettünk, milyen komoly nehéz­ séget okoz neki az, hogy összeszedett maradjon, Chad egyre inkább védekező magatartást vett fel. Azt hajtogat­ ta, hogy ő író, és imádja a munkáját, az íráshoz ért a leg­ jobban. Az írás maga a káosz, és az írás az én lényegi valóm" " -állította határozottan. De aztán csak bevallotta, hogy el­ gondolkodott már azon, vajon milyen haszna származna abból, ha

rendezné a sorait". " Egy új szervezési módszer meghozta a kívánt változást.

Chadnek egy olyan rendszerre volt szüksége, amely segít, hogy megragadja hirtelen támadt ötleteit, ugyanakkor rá­ veszi arra is, hogy mindig arra a feladatra összpontosít­ sa az energiáit, amelyen épp dolgoznia kell. Chad - aki saját bevallása szerint igazi technofób - egy papír alapú rendszert alakított ki magának, amely egyszerű és átte­ kinthető formában jeleníti meg a legfontosabb projektjé­ hez tartozó elvégzendő feladatait. Véget ért a post-it jegy­ zetek rémuralma, és igyekszik lépést tartani a beérkező emailáradattal is. Most már meghatározott alapelvek sze­ rint él, és felvett néhány új szokást is, amelyek révén leg­ fontosabb projektjének aktuális részére tud koncentrálni, és közben a kreatív folyamatokat sem kell megszakítania. 26

BEVEZETtS

Aki teljes egészében megismerte az általunk kidolgozott cselekvésmódszertant, az - Chadhez hasonlóan - szintén elkezdi majd újragondolni a saját szervezési módszereit, mind a munkájában, mind pedig a magánéletében. És most, lássuk, mi van Risával! Risa, aki humáneto­ lógia szakos hallgatóként az emberi viselkedést tanulmá­ nyozta, emellett pedig filozófiarajongó és igazi gondol­ kodó elme, éveket töltött egy új elmélet kidolgozásával, amely a szülők nélkül felnövő gyerekek szociális fejlő­ désével foglalkozik. Amikor találkoztunk, már több száz oldalt írt tele, de maga a projekt igazából még sehogy sem állt. Gondolatait csak néhány emberrel osztotta meg, és nagyon ritkán olvasta át azt, amit korábban írt, mert mindig inkább valami újba fogott bele. Nem érdekelték a visszajelzések, viszont órákig tudott arról beszélni, hogy micsoda szükség van az ő munkájára, és hogy kutatási eredményei milyen széles körben alkalmazhatók majd. Kétségtelen, hogy Risa rendkívül szenvedélyes és tehet­ séges nő. Mindeközben folyton váltogatta a munkahelyeit. Ha az évek során felhalmozódott, félkész projektekről beszélt, a hangja remegett a csalódottságtóL "Nekem még semmi sem sikerült" - ismerte el. Kifogást tudott mondani ez­ ret is, de valódi magyarázatot egyet sem talált arra, hogy pontosan mi is állja ú�át az előrelépésének Egyetlen öt­ letét sem tudta valóra váltani. Risa, ez a briliáns elme, magára maradt. Ebben a hely­ zetben, minthogy nem volt senki, akivel megvitassa az öt­ leteit, és aki számon kérje rajta az elvégzett munkát, csak küszködött. A fordulópont akkor következett be, amikor elkezdett blogot írni, és a munkába bevonta egy kedves bará�át is, aki a mentora lett, illetve csatlakozott egy helyi filozófusfórumhoz, ahol hetente lehetősége nyílt egy kis 27

A MEGVALÖS[TÁS

eszmecserére. Szétszórt gondolatait sikerült végre célirá­ nyosan rendszereznie. Végül a többéves kutatás eredmé­ nye egy könyvben realizálódott, amely hangos sikert ara­ tott. Risa számára a közösség ereje hozta meg a változást. Chad és Risa történetéből kiderül, miféle gondokkal küzdenek a kreatív elmék. Világos, hogy az ötletmegva­ lósításhoz sokszor saját magunkat kell legyőznünk. Nem elég kreatívnak lenni. Ebben a könyvben a különböző iparágak azon kreatív vezetőit és csapatait vonultatom fel, akik képesek újra és újra megvalósítani az ötleteiket Az egyikük Jonathan Harris, aki, a maga sajátos módján, művész, értelmiségi és technológus egy személyben, de leginkább történet­ mesélő és internetantropológus. Bár a Princetonon szer­ zett diplomát, pályafutása a legkevésbé sem nevezhető hagyományosnak. Szenvedélye, ahogy ő fogalmaz, azok­ nak az ötleteknek a megvalósítása, amelyek "a világgal kapcsolatban alapvető kérdéseket feszegetnek'', másik szenvedélye pedig a "történetek mint időkapszulák sze­ " repének feltárása. Egy ilyen szerteágazó és széles érdeklődési körre köny­ nyen rásütik, hogy ez is csak amolyan "semmire se jó, " kreatív ambíció . De Jonathan kivételesen termékeny al­ kotó. 28 éves korára több olyan díjnyertes, webes alkotást is piacra dobott, amely az emberi kapcsolatteremtés és a technológia házasításával jött létre. A We Feel Fine (Jól vagyunk!) tulajdonképpen egy globális online kísérlet az emberi érzelmekről, amelyben megfigyelhetjük, ho­ gyan fejezik ki az emberek a leghétköznapibb érzéseiket; a Phylotaxis a tudomány és a kultúra találkozásának iz­ galmas felfedezése; míg a nagy elismerést kiváltó Whale Hunt (Bálnavadászat) egy fotódokumentáció, amely fejre

szerelt fényképezőgéppel készült egy alaszkai bálnava28

BEVEZETÉS

dászaton. Ezek a projek�ei valójában mind "csak" ötletek voltak, amelyek megvalósultak Jonathan munkáival foglalkozott a CNN és a BBC is, valamint a Wired magazin, kiállítása nyílt a párizsi Pompiclou Központban és a New York-i Modern Művé­ szetek Múzeumában. Vagyis Jonathannek a szakadatlan ötletáradat nem jelent akadályt. Bár első pillantásra úgy tűnhet, hogy ötletei túlságosan magasztosak és elvontak ahhoz, hogy egyáltalán elinduljanak a megvalósulás felé, ő mégis rendre rácáfol a kételyekre. Ötleteinek minden esélye megvan a sikerre, mert Jonathan mindig a megva­ lásításra törekszik. "Szerintem ez az egész folyamat két szakaszból áll magyarázta nekem Jonathan. -Az első szakaszban csak gyűjtöd a jeleket az éterből, az ötletek idővel összeállnak, és egyszer csak kipattannak a fejedből, mondjuk, zuha­ nyozás közben. A második szakasz pedig az, amikor el­ határozod, hogy »oké, akkor én most ebbe tényleg belevá­ gak«. És ha már megszületett benned az elhatározás, attól fogva megváltozik a gondolkodásmódod. Legalábbis ez­ zel a konkrét ötlettel kapcsolatban, mert racionálisabban, logikusabban és fegyelmezettebben is kell viselkedned. Már nemcsak fogni kell a jeleket, hanem sokkal inkább szintetizálni kell a gondolatokat, leszűrni a lényeget, és végül pedig alkotni. És úgy hiszem, ez az, ami a legtöbb kreatív embernek nehézséget okoz, mert az első szakasz sokkal kellemesebb, viszont a második kell ahhoz, hogy valami realizálódjon." Jonathan úgy véli, hogy a sikerhez minden kreatív alko­ tónak tudnia kell megfelelő módon váltogatni az ötletgyár­ tás és a megvalósítás fázisait Ahogy Jonathan a terveiről és a munkamódszeréről beszél, az ember rögtön érzi, micsoda jelentősége van az önfegyelemnek és az egyszerűségnek. 29

A MEGVALÖS[TÁS

Az is kiderül, hogy kezdettől fogva komoly elvárásokat tá­ maszt a projek�eivel szemben: azoknak a nagyközönség előtt is meg kell állni a helyüket. Mert, bár a munkája őt magát elégedettséggel tölti el, valódi célja mégiscsak az, hogy ezeket mások számára is elérhetővé tegye. Sokan azt állí�ák, hogy csak önmaguknak alkotnak; az­ zal érvelnek, hogy egy ötlet kigondolása és megvalósítása csupán az önmegvalósítás eszköze, semmi több. Ez azon­ ban igen önző hozzáállás: az egyszemélyes közönségnek készült ötlet nem más, mint elpazarolt inspiráció és érték, amely a közjót szalgálhatta volna. "Szerintem, ha azt akarjuk, hogy a munkánk, mint va­ lami vírus, egy csomó emberhez eljusson - magyarázta Jonathan -, akkor azt »csomagoljuk« úgy, hogy a lehe­ tő legnagyobb közönséghez szólhasson, és mindenkinek mást jelentsen. Mert alkothat az ember valami nagyon­ nagyon tetszetőset, és akkor lehet belőle minisorozat az HBO-n; vagy alkothat valami mérsékelten tetszetőset, és akkor helyet kaphat egy művészeti múzeumban; vagy al­ kothat olyat is, ami egyáltalán nem tetszetős, és akkor ki sem kerül a pincéből." Jonathan is azok közé a kreatív szakemberek közé tartozik, akiknek sikerült legyűrniük a kreatív psziché állította akadályokat. Benne is megvannak azok a jó tu­ lajdonságok, amelyek az ötleteiket megvalósítani képes embereket általában jellemzik. Azok az igazán kivételes kreatív vezetők, akikkel ta­ lálkoztam, mind képesek elképesztő mennyiségű ötletet generálni, teljesen nyugodtan és fegyelmezetlen. Krea­ tív energiáikat páratlan szervezőkészséggel "földelik le". Mint szakemberek, lemosták magukról az önmar­ keting bélyegét, és szakmai környezetük segít nekik nyíltan vállalni a felelősséget. És mint vezetők, képesek 30

BEVEZETÉS

olyan csapatokat összehozni, amelyek idővel egyre sike­ resebbek. Maguknak az ötleteknek a minősége nem is olyan fon­ tos, mint az a platform, amelyen megvalósulnak Ne fe­ ledjük, saját ötleteink esetében ez a platform a mi irányí­ tásunk alatt áll.

Erők, amelyek valóra vóltjók az ötleteket E könyv három részből áll, mindegyik rész az ötletmeg­ valósítás egy-egy fontos eszközcsopor�át muta�a be. Ezek a szervezés és megvalósítás; a közösség ereje; és a vezetői képesség. És persze ott van maga az ötlet, a folya­ mat katalizátora. De, szem előtt tartva, hogy milyen cél­ lal íródott ez a könyv, a kreatív inspirációkat és ötleteket olvasóimra hagyom.

ÖTLETMEGVALÓSÍTÁS

=

(AZ ÖTLET)+ SZERVEZÉS ÉS

VÉGREHAJTÁS+ A KÖZÖSSÉG EREJE +VEZETÖI KÉPESSÉG

Az ötletmegvalósítás képessége a fenti egyenletben sze­ replő három tényező együtteséből áll össze. A sikerhez - akár egyedül, akár csapatban dolgozunk - meg kell ta­ lálnunk ennek a három erőnek azt a kényes egyensúlyi pon�át, ahol ki tudjuk hozni magunkból a maximumot. Vegyük most át röviden, hogy mi a szerepe az egyes tényezőknek!

Szervezés és megvalósítás. Tagadhatatlan, hogy a krea­ tív munkafolyamat végeredményét nagyban meghatá­ rozza az, milyen módszerrel próbálunk produktívvá 31

A MEGVALÚSÍTÁS

válni. Az, ahogyan a projektjeinket szervezzük, ahogyan rangsorolunk és ahogyan beosztjuk az energiánkat, vi­ tathatatlanul sokkal fontosabb, mint a megvalósítandó ötlet milyensége. És ezzel nem is mondtam semmi újat. Számtalan könyv foglalkozott már a jólszervezettség szükségességével. Nyilvánvalóan szomjazunk az egysze­ rű megoldásokra - mi sem bizonyítja ezt jobban, mint a módszertani könyvek és a produktivitást növelő tippeket soraló blogok óriási népszerűsége. Ezek közül azonban alig akad olyan, amelyik a kreatív elme vagy a gyorsan változó munkakörnyezet szemszö­ géből foglalkozna a szervezés és megvalósítás témaköré­ veL Mindig is a kreatív alkotók voltak a legmobilisabbak a munkaerőpiacon, és ez a mobilitás ma már kiterjed az üzleti világ egészére is. A szabadúszók, a bedolgozók és a részmunkaidősök, valamint a kisvállalkozók tábora napról napra nő. Sok " cég "vetésforgóban , maximum kétéves programokban foglalkoztatja az embereit. Egyre népszerűbbek az olyan gyakorlatok is, mint például az ún. daylighting - amikor is a dolgozó munkaidejének 10-20%-ában saját, kreatív projektjeivel foglalkozhat -, azok után, hogy eredményes­ ségükről olyan cégek győződtek meg, mint a Google. Még " az olyan, hagyományosan "nyugdíjas állást kínáló cégek, mint a General Electric és az IBM is elismerik, hogy értéke­ sebb egy rövidebb ideig tartó, gyakorlati tanulás és tapasz­ talatszerzés, mint egy élethosszig tartó karrierlehetőség. Mindez annyit tesz, hogy - függetlenül attól, melyik iparágban dolgozunk - a szakmai életünkben egyre in­ kább egy nomád, digitális, rugalmas életformát kell kialakítanunk. De, ahogy azt egyszer egy nagy bölcs mondta - és ahogy azt minden kisvállalkozó is nagyon jól tudja -, "az abszolút szabadság abszolút felelősséget 32

BEVEZETÉS

is jelent". Az, hogy hol és hogyan dolgozunk, az egyre inkább rajtunk áll, a szervezés terhe egyre inkább a mi vállunkat nyomja. Éppen ezért, a produktivitás már nem arról szól, mennyire hatékony a munkavégzésünk, ha­ nem sokkal inkább arról, mennyire tudjuk befolyásolni azt, ami számunkra a legfontosabb. Az alkotó ember elgondolkodik, vajon hogyan legyen összeszedett és a munkája jól szervezett, ha élete napi szinten egy merő káosz: feladatokat kell teljesítenie, pro­ jekteket kell menedzselnie, és nem ártana, ha a frissessé­ gét is meg tudná őrizni annyira, hogy kreatív maradjon. Ehhez meglepően praktikus módszerek és trükkök egész sora áll rendelkezésre, amelyek- együttesen- segíthet­ nek irányítani az ötletmegvalósítást. Ahogy majd megis­ merkedünk a különösen termékeny kreatívok példáival és közös jellemzőivel, világossá válik, hogy a nagy ötletek a kreatív energiák és a szervezési készség találkozásánál válnak tettekké, és végül forradalmi vívmányokká. A közösségi eró'k kiaknázása. Munkám során azt tapasz­

taltam, hogy kivétel nélkül minden termékeny és elismert alkotó és alkotó csapat a közösség erejét is latba vetve igyekszik megvalósítani az ötleteit. A közösségi erők ki­ aknázása számos haszonnal jár: értékes visszajelzéseket kapunk, csiszolódik, finomodik az ötlet, hasznos és tartós kapcsolatok alakulnak ki, és szerves részévé válunk a kö­ zösségnek, mely ellát minket erőforrásokkal, támogatás­ sal és inspirációvaL Csíkszentmihályi Mihály (a kreativitás egyik bibliája, a Flow: Az áramlat -A tökéletes élmény pszichológiája* című

*

Csíkszentmihályi Mihály:

Flow: Az áramlat - A tökéletes élmény pszichológiája (Flow)

Ford.: Legéndyné Szabó Edit. Budapest, Akadémiai Kiadó, 2010

33

A MEGVALÖS[TÁS

könyv szerzőjének) pártfogol�a, a pszichológus Keith Sawyer írta 2007-ben megjelent könyvében, a Group Gen ius ban (Zsenicsoport): "Minden nagy találmány sok kicsi ötletszikra hosszú sorából áll össze; az első ötlet

többnyire nem is olyan jó, de köszönhetően az együtt­ működésnek, később ebből születik meg egy újabb ötlet, vagy az eredeti fog egészen váratlan formában új értel­ met nyerni. Az együttműködés gyúrja össze a kis ötlet­ szikrákat egy áttörést hozó innovációvá." Még ha a múltban létezett is a magányos zseni fogal­ ma (bár Sawyer szerint már a múltban sem), kétségtelen, hogy a XXI. században ez már rég idejétmúlt. Az internet révén létrejött, ezer szállal összekapcsolódó közösségek igazi ötletszikragyárként funkcionálnak, felgyorsítva az ötletek finomításának folyamatát. Az általam meginterjú­ volt cégek és egyének szinte mind kiaknázzák az internet erejét céljaik elérésében: visszajelzéseket gyűjtenek, ötle­ teket tökéletesítenek, fokozzák a transzparenciát és meg­ osz�ák, illetve reklámozzák az elkészült munkát. Amint azt majd látni fogjuk, remek példa erre-többek kö­ zött - Tony Hsieh, a Zappos vezérigazgatója, akia Twittert használja arra, hogy fokozza cégénél a transzparenciát, és ihletet nyerjen; vagy Chris Anderson bestsellerszerző, a Wired magazin főszerkesztője, aki olvasóközönségének tagjaitól várja, hogy finomítsanak az ő zseniális elméletein; vagy Noah Brier marketingstratéga, akinetes kísérleteinek tökéletesítéséhez gyűjt visszajelzéseket. Természetesen egy közösség elérésének és felépíté­ sének csak egyik, és nem egyetlen eszköze az internet. A könyvben felsorakoztatott koncepciók és gondolatok nem kötődnek egyetlen eszközhöz sem, és alkalmazá­ suknak ezernyi módja lehetséges attól függően, hogy ki milyen személyiség, illetve kinek mi válik be a legjobban. 34

BEVEZETÉS

Viszont mindettől függetlenül - és ezt nem győzöm hangsúlyozni- rendkívül fontos, hogy használjuk a kö­ zösségi erőket, mert a közösség utat nyit régi problémák újfajta megközelítése előtt, és információval támoga�a, il­ letve felerősíti kreatív hajlamainkat. A közösség bevoná­ sának egyik legfontosabb haszna, hogy ezáltal nyilváno­ san is felelősséget vállalunk a projektünkért, és ez az, ami ötleteink megvalósítására kényszerít. Amint lesz valaki, aki számon kéri rajtunk a munkát, kreatív impulzusaink kézzelfogható projektben materializálódnak. Ötleteink gyökeret eresztenek A közösség felerősíti a kreatív ener­ giát és azt az elkötelezettséget is, amely formába önti azt. A kreatív tevékenységek vezetése. A történelmet olyan

szenvedélyes, kreatív emberek írják, akik kivételes mó­ don képesek önmagukat és másokat is vezetni. Vezetői képességre van szükség ahhoz, hogy az ötletmegvaló­ sítás fenntartható, (át)méretezhető és végül sikeres le­ gyen. Sajnos a kreatívvilágban igen nagy a hiány vezetői képességből, és ezt mi sem bizonyí�a jobban, mint az, hogy a kreatív iparágakban nagyarányú a lemorzsolódás és gyakori a menedzsment összeomlása. Ha valaki kilép egy kreatív csapatból, annak az oka általában valamilyen személyes konfliktus vagy az, hogy nem érdekli a téma; a pénz a legritkább esetben játszik ilyenkor szerepet. * Kreatív tevékenységeink elindításához és fenntartásához elengedhetetlen, hogy folyamatosan megosszuk mások­ kal az ötleteinket.

•

Több, kreatív ügynökségnél dolgozó HR-es is megerősítette, hogy a felmondásnak leg­ többször a menedzsmenthez vagy valamilyen morális kérdéshez van köze, és nem a kon­ kurenciánál ajánlott magasabb fizetéshez.

35

A MEGVALÖS[TÁS

A vezetői képesség egyszerre jelenti azt, hogy képesek vagyunk másokat és önmagunkat is vezetni. Az ötletek megvalósításában talán az egyik legnagyobb akadályt saját személyes gyengeségeink jelentik: azok az általános pszichológiai gátak, amelyekkel egy kreatív elme gyak­ ran szembetalálja magát, amikor belevág egy ötlet valóra váltásába. Kevés olyan híresen termékeny és produktív alkotó szerepel ebben a könyvben, aki "született tehet­ ség " lenne. Lehet, hogy az ötletek bőségesen áradnak, de a megvalósításukhoz szükséges módszerek gyakran olyasmit követelnek meg az alkotótól, ami idegen tőle, és úgy érezheti, hogy számára az önfegyelem és az önura­ lom súlyos kompromisszum. Ezt a jelenséget úgy hívom, "a kreatív kompromisz­ szuma", mert az alkotónak olyan korlátokat kell szab­ nia saját magának, és olyan gyakorlati megoldásokat kell alkalmaznia, amelyek - kezdetben - kellemetlenek a szá­ mára. Erkölcsi és művészi kompromisszumot soha nem kell hoznia, de romboló, destruktív hajlamait kordában kell tartania. Vannak, akik hajlamosak mindig új, újabb és még újabb dologba belekapni, és soha egyiket sem végigvinni. Vannak, akik inkább megtar�ák maguknak az ötleteiket Nem igénylik a visszajelzést, mert félnek a kritikától, ám ha mégis szembesülniük kell vele, akaratlanul is megtalál­ ják a módját, hogy figyelmen kívül hagyhassák. Mindenki­ ben, akit kreativitással áldott meg az ég, van egy sor olyan hajlam, amely akadályozó tényezővé válhat. Ahhoz, hogy valaki kreatív vezetőként produktívabb életet élhessen, elő­ ször is objektíve fel kell mérnie, hogy ki is ő, milyen hajla­ mai vannak, és milyen akadályok tornyosulnak előtte. Továbbá máshogy kell hozzáállnia az ötletek, a mun­ katársak alkotta közösség és önmaga irányításához is. A kreatív tevékenységek irányítása kapcsán szó lesz 36

BEVEZETÉS

majd a cselekedeteinket befolyásoló jutalmazás rendsze­ rének újragondolásáról, valamint a kreatív csapat érzé­ keny kémiájának menedzseléséről is.

Még egy megjegyzés, mielőtt kezdünk Természetesen az ötletmegvalósítás nem egy könnyű fel­ adat, még akkor sem, ha a könyvben szereplő valamennyi gyakorlatot latba ve�ük. E könyv megírásához végzett kutatásom során több száz interjút készítettem, de nem találkoztam egyetlen olyan emberrel vagy csapattal sem, amelyik ne lett volna frusztrált valami miatt. Minden új­ donság természeténél fogva szemben úszik az árral. És ez nehéz és fáradságos munka. Arra kellene törekednünk, hogy javítsunk a módszereinken. Éreznünk kellene, hogy a mi felelősségünk esélyt adni az ötleteinknek Ez tulajdonképpen egy gyakorlati kézikönyv, tele olyan módszerekkel, amelyek másoknál már beváltak. Minden tipp és trükk rövid, és garantáltan kivitelezhető, így a könyv azonnal hasznosítható, de később is bármi­ kor fellapozható, ha újfajta kihívások elé állít minket az élet. Egyes részek talán egy kicsit földhözragadtak, de hát ne feledjük, a megvalósítás nem egy magasztos dolog! De mindenképpen érdemes időt és energiát invesztálnunk abba, hogy megtanuljuk valóra váltani az ötleteinket A bemutatott gyakorlati megoldásokat érdemes alaposan átrágni átgondolni, és a saját igényeink szerint alakítgat­ ni. Remélem, mindenki talál ebben a könyvben néhány olyan értékes példát, amelyek majd komoly változást hoznak az életébe. Az itt megkezdett párbeszédet folytatha�uk majd az interneten, ahol több ezer hasonló kreatív alkotó és csa37

A MEGVALÓSITÁS

pat várja, hogy valóra váltsa az ötleteit. Kutatásunk szín­ tere a tudásbázisunk és a Behance Network honlapja

(The99percent.com és Behance.net). Remélem, olvasóim nem csak tanulnak ebből az anyagból, de maguk is hozzátesz­ nek majd saját elgondolásaikból ezeken a fórumokon. Kezdjük hát!

38

lSZERVEZÉS ÉS VÉGREHAJTÁS

Szabadságom tehát abban áll, hogy az egyes feladataimhoz saját magam által hozzárendelt szűk kereten belül mozgok. To­ vábbmegyek: szabadságom annál nagyobb és teljesebb, minél szűkebbre szabom a mozgásteremet, és minél több akadállyal veszem körül magamat. Bármi, ami csökkenti a korlátokat, csök­ kenti az erőt is. Minél több korlátot állítunk magunknak, annál inkább megszabadulunk azoktól az igényeinktől, amelyek meg­ béklyózzák a lelkünket.

-Igor Sztravinszkij: Poetics of Music in the Form of Six Lessons

(A zene költészete hat leckében)

EGY INNOVÁCIÓMÁNIÁS VILÁGBAN könnyű beleszeremi egy-egy ötletbe. A kreativitáshányados (Creativity Quotien, CQ) a vállalkozó szellemű elme szerelme. Egyesek egészen megrészegülnek a kreativitástól. Társadalmunk már odá­ ig merészkedett, hogy tagjait két csoportra osztotta: bal agyféltekésekre és jobb agyféltekésekre, azon radikális (és vélhetően hamis) feltételezés mentén, miszerint ki­ zárt, hogy egyszerre mindkét agyfélteke hatékonyan mű­ ködjön, vagyis az istenáldotta, kreatív zsenik eredendően nem tudnak szervezőként és vezetőként működni. Pedig tudnak. És amikor a kreatív hajlam és a szervezőkészség egymásra talál, akkor olyan jelentős ötletek valósulhat­ nak meg, amelyek egy-egy fontos lépést jelentenek a tár­ sadalmi fejlődésben. De nem is azzal van a gond, hogy a társadalom hogyan látja a kreatív alkotókat, hanem azzal, hogy ők hogyan látják saját magukat. 2007-ben a Behance keretei között egy felmérést végez­ tünk a magukat "kreatív szakembereknek" vallók köré41

A MEGVALúSfTÁS

ben. A több mint ezer válaszadótól azt tudakoltuk, meny­ nyire látják magukat összeszedettnek, az életüket és a munkájukat pedig szervezettnek. Csupán 7%-uk mondta azt, hogy "nagyon jól szervezett" az élete. 14% volt azok­ nak az aránya, akik a skála másik végére helyezték ma­ gukat, és úgy ítélték meg, hogy az életük "kész káosz". A legnagyobb csoportot (48%) azok alkották, akiknél sa­ ját bevallásuk szerint "inkább zűrzavar van, mint rend" . További utánkövetéseink pedig azt mutatták, hogy ez az összevisszaság, ami az életüket jellemzi, nemhogy nem aggasztja őket, de többségüket kifejezetten büszkeséggel tölti el. Az igazság az, hogy a kreatív környezet- és maga a kreatív psziché- nem kedvez a szervezésnek. Türelmet­ lenné válunk az eljárásokkal, korlátozásokkal és folyama­ tokkal szemben. A produktivitás mögött meghúzódó ve­ zérlőerő azonban mégiscsak a szervezés: ha meg akarunk valósítani egy ötletet, ahhoz kell egy módszer. A kreatív elme ellenszegülése részben érthető, hiszen nincs olyan ideális módszer, amely alkalmas lenne az ötlet kidolgozására és megvalósítására is. A módszer szó sokak számára igen rosszul cseng, különösen azok utál­ ják, akik dolgoztak már bürokratikus vállalati gépezet­ ben. Ha kívülről erőszakolnak ránk egy meghatározott módszert, az nyomasztóan ránk nehezedik, és leszívja az energiánkat. A módszer mélyen személyes jellegű, ízlés és szokás kérdése, különösen a kreatív emberek számára. Saját módszerünk személyes preferenciáinkhoz igazítva működik a legjobban. Ahelyett, hogy egy - másoknál már bevált - statikus módszer másolására biztatnék bárkit is, inkább olyan alapvető elemeket ismertetek, amelyekkel megerősíthető a már alkalmazott, saját módszer. Azok a kreatív veze42

A MEGVALÖS[TÁS

tők, akiket csodál a világ, mind hasonlóan viszonyulnak a szervezés és a projektmenedzselés feladataihoz. Ebben a fejezetben megismerkedünk néhány különösen pro­ duktív, kreatív vezetővel és céggel, többek között a termé­ keny szerzővel, Seth Godinnal és a legendás dizájnerrel, John Maedával. Továbbá olyan, kevésbé ismert, ám rend­ kívül eredményes gyakorlati megoldásokról is szó lesz, amelyeket innovációikról híres cégek, például az IDEO, a Walker Digital, és a Disney alkalmaz.

43

,

A SZERVEZES

mint versenyelőny

SZERVEZÉS NEM MÁS, mint a kreatív projekt elemeinek el­ rendezése. Egy ilyen projektben vannak alapkoncepciók, amelyeket szeretnénk megőrizni, erőforrások, amelyeket hasznosítanánk, valamint magának a projektnek az ele­ mei - amelyeket el kell végezni, és amelyekre vissza kell térni. Illetve számolni kell még olyan külső tényezőkkel is, mint a határidők, a költségvetés, az ügyfelek és egyéb korlátok. Ezek az elemek végül egy rendszerré állnak ösz­ sze (vagy épp ellentmondásba keverednek), miközben a felmerülő ötleteket próbáljuk folyamatosan a programba illeszteni. Ezek a tényezők bármelyik kreatív projektben jelen vannak. Mégsem veszünk mindig tudomást róluk, és gyakran megpróbáljuk kikerülni, figyelmen kívül hagyni ezeket. Ezzel természetesen csökkentjük az esélyét an­ nak, hogy az ötletünk valaha is megvalósuL A szervezés legfontosabb és leginkább mellőzött eleme a struktúra. Idegenkedünk bármiféle határozott rendszer

A

45

A MEGVALÚS[TÁS

kialakításától, mondván, így biztosítjuk, hogy semmi ne akadályozza az ötletek szabad áramlását. De megfele­ lő rendszerezés nélkül az ötleteink nem fognak szépen, egymásra épülve kerek egésszé összeállni. A struktúra kialakítása teszi lehetővé, hogy rögzítsük és oly módon rendezzük össze az ötleteinket, hogy könnyebb legyen nekünk és másoknak is azonosulni velük. Ha nincs struktúra, nem tudunk annyi ideig összpon­ tosítani egy konkrét ötletre, hogy felfedezzük a gyenge pontjait. Elvesztegetjük az időnket olyan ötletekre, ame­ lyeket el kéne vetni, azok pedig, amelyeket még fejlesz­ teni kéne, feledésbe merülnek. A struktúra segít kézzel­ fogható eredményt kovácsolni az ötletekbőL Már csak azért is érdemes részletesen foglalkozni a struktúra és a szervezés kérdéskörével, mert ez komoly versenyelőnyt jelenthet. Csakis a szervezés révén tud­ juk learatni kreativitásunk gyümölcseit. Ha megtanuljuk megszervezni a saját munkánkat, és másokét is, akkor bármi sikerülhet.

Ötleteink sorsa a szervezésen múlik Az ellátásilánc-menedzsment (Supply Chain Management, SCM) az üzleti folyamatoknak egy igencsak logisztikai szemléletű megközelítése, amelyet ritkán kisér harsona­ szó. Az olyan cégek, mint a Wal-Mart és a Toyota, kivá­ ló disztribúciójukról és raktárkezelésükről híresek. Senki sem vitatja, hogy az egy adott cégen belül működő mecha­ nizmusok - különösen annak ellátásiláncmenedzsment gyakorlata - segítenek meghatározni egy termék költsé­ geit, minőségét és rendelkezésre állását. Külön tanácsadó cégek, a vállalaton belül pedig külön igazgató foglalkozik 46

A SZERVEHS

kizárólag az ellátási lánc irányításával - a szervezés cégen belüli megtestesüléséveL Ugyanakkor sokan ilyen jellegű feladatokat soha nem sorolnának a kreativitás fogalom­ körébe. Az ellátási lánc kutatásával foglalkozó, vezető szakte­ kintélynek számító AMR Research - amely több olyan céggel is dolgozik, amelyet a Fortune magazin az 500 leg­ jobb közé sorolt - 2004 óta minden évben kiadja a legjobb ellátásilánc-menedzsmenttel rendelkező vállalatok, cé­ gek 25-ös toplistáját. Ezen a listán, nagy meglepetésre, az Apple 2007-ben a 2. helyen debütált, és olyan cégeket uta­ sított maga mögé, mint az Anheuser-Busch, a Wal-Mart, a Procter & Gamble és a Toyota; 2008-ban pedig feltomázta magát a lista élére. Hogy lehet az, hogy az Apple, amely új ötleteiről és a hagyományostól eltérő gondolkodásmódjáról ismert, egyben a világ egyik legjobban szervezett cége is? A vá­ lasz az ötletmegvalósítás egyik legnagyobb hatóerejében, a szervezésben rejlik. A hatás elérésében a szervezés legalább olyan fontos, mint maga az ötlet. Lássuk az alábbi egyenletet KREATIVITÁS

x

SZERVEZÉS = HATÁS

Ha ötletünk hatása nagyrészt attól is függ, megtudjuk-e őrizni a szer­ vezettségünket, akkor - és ezt meg is figyelhetjük - az, aki nagyon kreatív, de csak kissé vagy egyáltalán nem szervezett, általában semmilyen hatást nem ér el. Egy hihetetlenül kreatív, de teljesen szervezetlen gondolkodó esetében a fenti egyenlet így néz ki: 100 x o= o

Ismerős? Bizonyára mind ismerünk olyanokat, akik tele vannak öt­ letekkel, de annyira szervezetlenek, hogy egyikből sem lesz soha semmi. Könnyen beláthatjuk, hogy valaki, aki csak feleennyire krea­ tív, de egy kicsit jobban szervezi a dolgait, hatékonyabb lehet. 47

A MEGVALÖS[TÁS

50

x

2= 100

Így már érthető, hogyan lehetséges, hogy néhány kevésbé kreatív müvész többet alkot, mint tehetséges és invenciózus társaik. Döbbe­ netes és talán sajnálatos a felismerés, miszerint egy átlagosan kreatív, ám kiváló szervezőkészséggel megáldott alkotó nagyobb hatást ér el, mint a köztünk élő, szórakozott, kreatív zsenik. És kérem, várjunk a müvészi bírálatokkal, amíg sorra nem vettünk néhány példát!

Aki járt már az Egyesült Államok valamelyik nyaralóhe­ lyén, bizonyára találkozott Thomas Kinkadénak, "a fény festőjének" alkotásaival. A regények lelkes rajongói pe­ dig - különösen azok, akik sokat repülnek - biztosan is­ merik James Pattersan nevét. Mind Kinkade, mind pedig Pattersan olyan művészek, akik már most lenyűgözően gazdag életművel büszkélkedhetnek Köztudott róluk, hogy mindketten komplett csapatot foglalkoztatnak mű­ veik megalkotásához és terjesztéséhez. E tekintetben ők tulajdonképpen egy nagy vállalkozás vezetői. És, bár ha­ talmas a rajongótáboruk, kritikusaik folyamatosan bírál­ ják őket, amiért teljesen fantáziátlanok, és túlságosan is termékenyek. A The New York Times bestsellerrekordját Pattersan vezeti 39 listavezető könyvvel. A honlapja tanulsága szerint 2007-ben minden 15. eladott keménykötésű re­ gény Pattersan-könyv volt. Műveiből világszerte eddig összesen több mint 150 millió példány kelt el. Kiterjedt PR-kampányában olyan elemek is helyet kapnak, mint a James Pattersan PageTurner-díj, és szám os könyvé­ ből készült már tévésorozat vagy mozifilm. Nem meg­ lepő, hogy megalapította saját cégét, a James Pattersan Entertainmentet, és állítólag egyszerre legalább öt regé­ nyen szakott dolgozni.

48

A SZERVEZÉS

A Publishers Lunch könyvkiadói hírlevélben megje­ gyezték, hogy ha Pattersan maga adná ki a könyveit, a legtöbb listavezető bestsellert eladó kiadók között holt­ versenyben a negyedik lett volna 2006-ban. Nem csoda, hogy a kritikusok Pattersan kreatív alkotói folyamatát egy gyárhoz hasonlítják. Patrick Anderson, a The Wa­ shington Post ismert kritikusa egyik recenziójában így jel­

lemezte Pattersont:

"Ő az abszolút mélypont, a cinikus,

kisstílű, futószalagszerű regényírás netovábbja." Mások a feltűnően hasonló történetek miatt kárhoztatják. Ami Pattersont illeti, ő annak tulajdonítja saját sikerét, hogy - elmondása szerint-ösztönösen érzi, tudja, mi az, ami tetszeni fog a tömegeknek. Döbbenetes produktivi­ tása pedig talán korábbi életviteléből adódik. Patterson, mielőtt megírta első regényét, a világ egyik vezető rek­ lámügynökségének, a

J. Walter Thompsonnak volt a ve­

zérigazgatója. Amíg idáig jutott a szamárlétrán, vezető­ ként és szervezőként elsajátította azokat az erősségeket, amelyekből - íróként- ez a teljesítménybeli különbség ered. Mindegy, mit mondanak a kritikusok, Patterson már szinte riasztó sebességgel váltja valóra az ötleteit. És mindegy, mi a véleményünk ezekről az ötletekről, az tagadhatatlan, hogy hősünk termékeny és következetes. Ha a fenti, kreativitás

x

szervezés

Patterson legyen akár 50

x

=

hatás egyenletet nézzük,

100-as vagy 100

x

100-as, hatá­

sa akkor is figyelemre méltó. Thomas Kinkade is hasonlóan termékeny. Teljesítmé­ nye, ha csak a műterméből kikerülő képeinek számát nézzük, meghökkentő. Esetében azt fogalmazzák meg kritikaként, hogy sok képe szinte ugyanúgy néz ki, illet­ ve, hogy egy képét többször is felhasználják-más-más céllal. A The Rebel Sell (A lázadó eladás) című könyvben azt írják munkásságáról, hogy "annyira szömyű, hogy 49

A MEGVALÖSfTÁS

azt már látni kell, hogy az ember elhiggye". Még a külön­ böző humoros honlapokon is pellengérre állítják közhe­ lyes, tömeggyártott alkotásait. Igen, lehet, hogy Kinkade munkáiban kevés a friss ötlet, de az tény, hogy amit kita­ lál, azt hatékonyan és sikeresen megalkotja, reklámazza és terjeszti. A kreativitás

x

szervezés

=

hatás egyenletben Pattersan

és Kinkade is kivételesen jól teljesít a szervezésoldalon, és ezért hihetetlenül nagy hatást értek el a saját területü­ kön. Ebből is jól látszik, hogy az egyenlet szervezésoldala nagyobb figyelmet érdemel, mint a kreativitás. Miért? Mert végső soron mindenki arra törekszik, hogy hatást gyakoroljon az ötleteivel. Apple, Kinkade és Pattersan- csak néhány példa arra, micsoda erővel bír az egyenlet szervezési része. Az ötlet­ generálás örömében elmerülve azért érdemes időt sza­ kítani arra is, hogy megtanuljuk rendszerbe szervezni mindazt, amit kiötlünk, és kifejlesszük azokat az erőfor­ rásokat, amelyek segítenek fenntartani a szervezettség állapotát. Érthető, hogy egy kreatív elme számára csöppet sem vonzó a gondolat, hogy új dolgok megalkotása helyett arra fecsérelje az energiáit, hogy a már meglévő dolgokkal foglalkozzon. Ahelyett, hogy ezt úgy fognánk fel, hogy magunkra kell erőltetnünk valamit, ami természetelle­ nes, inkább próbáljuk megérteni, milyen értékes dolog a szervezés és a kreatív szervezési módszerek kidolgozása!

50

,

,

CSELEKVESMODSZERTAN

Helyezzünk nagyobb súlyt o cselekvésrel

EGY-EGY BRAINSTORMING ALKALMÁVAL

azért ötletelünk, hogy

megoldjunk egy problémát vagy kitaláljunk valami tel­ jesen új dolgot. Ha megvan az alapötlet, azzal tovább játszunk, formáljuk, továbbfejlesztjük - mindenféle kor­ lát nélkül. Minden kérdésből és következtetésből újabb és újabb alternatív és érintőleges ötletek születnek. Egy ilyen mámorító kreatív eszmecsere gyakran olyasvalami­ nek a kezdete, ami aztán egészen váratlan eredményre vezethet. De a rideg valóság mégiscsak az, hogy az ötletbörzék gyakran kiábrándító eredménnyel zárulnak Az ígéretes ötletek általában feledésbe merülnek, amint valaki megint új ötletet dob fel. A komoly lehetőségeket kiütik az alter­ natív - de nem feltétlenül jobb - lehetőségek. És végül, amikor lepereg az ötletelésre szánt idő, győz a legutolsó ötlet, vagy esetleg egy konszenzusos elképzelés, amely egyfajta "hígított" változata egy korábbinak, amely újra és újra felmerült. Visszaülünk az íróasztalunkhoz, visz51

A MEGVALÓSÍTÁS

szük magunkkal a zavaros jegyzeteinket és vázlatainkat, és gyakran fogalmunk sincs arról, hogy akkor most kinek mit kell csinálnia, mi mikor következik, és mit kell még felkutatni vagy megbeszélni, mielőtt bármit is csinálnánk. Az ötlettúltengés legalább olyan veszélyes, mint az ötlettelenség. Aki hajlamos mindig újabb és még újabb ötletekbe belekapni, inkább horizontálisan szórja szét az energiáját mint vertikálisan. Ezért tud csak nagy nehézsé­ gek árán eredményt elérni. Egy kötetlen ötletbörze, ahol mindenki szabadjára engedheti a fantáziáját, egészen felvillanyazza az embert. De valamiféle struktúra nélkül könnyen rákaphatunk az agytornáztató ötletgenerálás élvezetére. Ha felismerjük, hogy hajlamosak vagyunk ellubickolni az ötletelésben, azzal már megtettük az első lépést a meg­ felelő energiagazdálkodás felé, ami majd biztosítja a kéz­ zelfogható eredményt. Bármennyire is élvezzük a brillíro­ zást és az új lehetőségek felfedezését, minden ilyen krea­ tív agytoluláshoz kell egy adag szkepticizmus, és kell egy kezdő lökés, hogy a tettek mezejére lépjünk. Az ötletbörzét kezdjük mindig egy kérdéssel, és tűzzük ki célul, hogy a végeredmény valami konkrét, releváns és kivitelezhető legyen!

Úgy távozzunk

ezekről a találkozókról, hogy erő­

sebb bennünk a meggyőződés, mint

az

elején volt!

Randall Stutman, az amerikai nagyvállalatok felső vezetőinek elismert coacha azt szokta mondani, hogy a legnagyobb vezetők "optimisták a jövőt illetően, de pesz­ szimisták a feladatokkal kapcsolatban". A kreatívvilág­ ban egy vezető örüljön egy új ötletben rejlő potenciálnak, de rögtön kezdjen is el aggódni amiatt, hogyan fogja azt mint projektet menedzselni! Hiszen végső soron minden ötlet egy projektet je­ lent. Legyen szó magánéleti eseményről (mondjuk, egy 52

CS ELEKV�SMÚ DSZE RTA N

szülinapi buli megszervezéséről) vagy szakmai feladat­ ról (például egy termék bevezetéséről), minden projekt olyan ötletek halmaza, amelyeket valóra szeretnénk vál­ tani. Vigyázat! Be fogjuk piszkoini a kezünket! A projektve­ zetés hallatán a legtöbb kreatív megretten. A bonyolult folyamatábrák és a nehézkes eljárások megkeserítik min­ denki életét. Az már a mi hozzáállásunktól és gondolko­ dásmódunktól függ, hogy a projekt megszervezése és levezénylése rémálom vagy sikerélmény lesz. Mindazon­ által az ötletek csakis egy jól menedzselt munkamenet eredményeként valósulhatnak meg. A kollégáimmal több száz projektet követtünk figyelemmel az évek során, és ez idő alatt összegyűjtöttük a legjobb gyakorlati megol­ dásokat� illetve kidolgoztunk egy kreatív projektvezetési módszertant, amely minden helyzetben kiállja a próbát: éppúgy alkalmazható a legkisebb, személyes feladatok elvégzésére, mint a több száz fős, tucatnyi fontos elem­ ből álló nagyvállalati projekteknéL Az általunk kidolgo­ zott cselekvésmódszertant még a leghóbortosabb kreatív elme is be tudja fogadni és meg tudja érteni.

A projektvezetési módszerek felülvizsgálata A cselekvésmódszertan arra késztet minket, hogy meg­ kérdőjelezzük a projektvezetés hagyományos módsze­ reit. Elmúltak azok az idők, amikor egy projekt valami nagy és fajsúlyos feladat volt, amit a felső vezetés jelölt ki számunkra, és amelynek eredményét a tömegekhez kellett eljuttatnunk. Az ötletmegvalósításban a hagyomá­ nyos tervezésközpontú szemlélet és a fentről lefelé irá­ nyuló kommunikáció csak hátráltatja a munkát. 53

A MEGVALÖS[TÁS

Megfigyeléseink során azt tapasztaltuk, hogy még a bo­ nyolult, formális projektvezetési rendszerrel bíró, nagy, bürokratikus cégeknél is azok a legeredményesebbek, akik az előírt menettel párhuzamosan futta�ák a saját fo­ lyamataikat is, hogy a projekt elvégzése rugalmasabban menjen. És ezek a saját fejlesztésű rendszerek hasonló alapelvekre épülnek. Könyörtelenül helyezzünk nagyobb súlyt a cselekvésre, hogy az ötlet valóra váljont A legtöbb ötlet úgy tűnik el, ahogy jött, és az már a véletlen műve, hogy sor kerül-e az utánkövetésre. A következő lépések valahogy elsik­ kadnak a feljegyzések és vázlatok sűrűjében, és az olyan tipikus kreatíveszközök, mint a sima, üres jegyzetfüzet, csak növelik a problémát. Minden egyes ötlethez hozzá kell rendelni a konkrét feladatokat, és ezeket le is kell írni. Személyre szabottan osszuk szét az elvégzendő feladatokat! Jellemzően rossz megoldás csupán egyetlen személyt ki­ jelölnünk a soron következő lépések irányítására. Ha csak egyvalakit teszünk felelőssé, hogy készítsen feljegyzést a feladatokról, majd küldjön erről emlékeztetőt a csapatta­ goknak, akkor a feladatkiosztás zavaros és személytelen lesz. A feladatokat mindenkinek magáévá kell tennie. Ha saját szavainkkal, kézírásunkkal ve�ük papírra a fel­ adatainkat, akkor valószínűbb, hogy a sajátunknak érez­ zük, és el is végezzük. Afeljegyzésekre nefordítsunk túl sok energiát! Meglátásunk

szerint a feljegyzésekre többnyire semmi szükség, és csak akadályozzák a feladatok elvégzését és utánkövetését Az állandó feljegyzésekkel nem kap nagyobb hangsúlyt a cselekvés, pedig ez utóbbira nagy szükség van egy pro54

CS EL E KV (S M ó DSZ E RT A N

duktív, kreatív környezetben. Már azzal hatalmas lépést teszünk a cselekvés felé, ha a feljegyzések helyett inkább nekilátunk a feladatoknak

Használjunk dizájncentrikus rendszereket szervezettségünk megőrzéséhezi Fontos, hogy milyen a színük, textúrájuk, méretük és stílusuk azoknak az anyagoknak, amelyeket a feladatok elvégzéhez használunk. Azok, akik a munká­ ban eltöltött évek során kidolgoztak maguknak egy saját produktivitást növelő rendszert, mind azt mondják, hogy annak dizájnja vonzóbbá teszi a feladatokat és azok el­ végzését. A projekt

köré szervezzünk, ne a helyszín köré! Manapság a

munka már nem feltétlen az irodában zajlik. A produkti­ vitás nem azt jelenti, hogy levelezgetünk vagy listát veze­ tünk az irodai és az otthoni tennivalókróL Tapasztalata­ ink szerint a vezető újítók a munkafolyamatot és -beosz­ tást illetően a helycentrikus megközelítés helyett inkább a projektcentrikus szemléletet alkalmazzák Cselekvésmódszertanunkat ezeknek az alapelveknek a figyelembevételével dolgoztuk ki.

Bontsuk o projektet alapelemeire! Aki egy kicsit is ért a varázsláshoz, az tudja, hogy azok a legjobb trükkök, amelyeket a legegyszerűbb előadni. A levitáciához csak egy csigasor kell, a lebegő bankjegyhez egy különleges zsinór, a pénzérme eltüntetéséhez pedig csak pár rejtett zseb. Mindig a leglátványosabb trükkök­ nek van a legnyilvánvalóbb magyarázatuk. Ugyanez igaz a projektvezetésre is: a legjobb módszerek egyszerűek és 55

A MEGVAL0SfTA5

természetesek. Abban segítenek, hogy megragadjuk az öt­ leteket, és kezdjünk velük valamit- nem tesznek se többet, se kevesebbet. Így a lehető legkisebb erőfeszítéssel érhet­ jük el, hogy tartósan a feladatra tudjunk koncentrálni. Cselekvésmódszertanunk alaptétele: az életben minden egy-egy különálló projekt. Nemcsak a szerdai nagy prezen­ táció, és nemcsak az új kampány, amin most dolgozunk, de az is, amit a karrierünkért teszünk (karrierfejlesztési projekt) vagy amit az alkalmazottaink fejlődéséért teszünk (beosztottjaink karrierfejlesztési projektje, amelynek során nyomon követjük a teljesítményüket és azokat a lépéseket, amelyeket karrierjük érdekében teszünk). A pénzügyek menedzselése is egy projekt, akárcsak az adóbevallás vagy a közelgő költözés megszervezése. Biztos vagyok abban, hogy legtöbbünk, mint a kreatív emberek többsége, nehezen halad előre a projektjeivel, és az egészben az a legszörnyűbb, ha belegondolunk, hány projekt áll még előttünk. De ha már sikerült tudatosíta­ ni magunkban, hogy ezek mind projektek, elkezdhetjük mindegyiket alapelemeire bontani. Ezek az alapelemek pedig: a teendők, a referenciaanyagok és a félretett fel­ adatok. Az életben minden projekt redukálható erre a három alapelemre. A teendó'k azok a konkrét tennivalók, amelyek lépésről lépésre visznek minket előre. Ilyen például az emlékeztetők elkészítése és kiküldése, blogbejegyzések megírása, a villanyszámla befizetése stb. A referenciaanya­ gok a projekthez kapcsolódó tájékoztatókat, vázlatokat, jegyzeteket, jegyzőkönyveket, útmutatókat, honlapokat és folyamatban lévő megbeszéléseket jelentik, amelyek­ re később visszautalhatunk. Fontos megjegyezni, hogy a referenciaanyagok nem végrehajtandó feladatok, csu­ pán támpontok egy-egy konkrét projekthez. A harmadik 56

CS ELEKVÉS MÓ DSZERTA N

elemcsoportot pedig a félretett feladatok alkotják, amelye­ ket most ugyan nem kell elvégezni, de később talán igen. Ilyen lehet például az egyik ügyfél számára kitalált öt­ let, amelyre jelenleg nincs keret. Vagy olyasmi, amit meg akarunk csinálni még az adott projekt keretein belül, de még nem tudni, hogy mikor. Vegyünk például egy ügyfél számára készülő projektet! Képzeljünk el egy mappát, rajta az ügyfél nevével. Ebben a mappában tartjuk a referenciaanyagokat - mondjuk a szerződés egy példányát, az értekezleteken készült jegy­ zeteket és a háttér-információkat az ügyfélrőL A teendők­ ről vezessünk listát, és ezt a listát tűzzük rá a mappára! A mappa hátsó borítójának belső oldalára pedig felkerül­ het a félretett feladatok listája-ezen vezethetjük az éppen nem aktuális ötleteket, amelyek munka közben merülnek fel, és amelyeket elteszünk későbbre. Ha magunk elé képzeljük ezt a listát, könnyen belát­ hatjuk, hogy a legtöbb figyelem a teendők felé irányul, hiszen ezek ott vannak rögtön a mappa borítóján. Ezek mindig szem előtt vannak. Szemet szúrnak, valahányszor rápillantunk a projekt mappájára. És ahogy naponta át­ nézzük ezeket a mappákat, tulajdonképpen nem csiná­ lunk mást, mint átfutjuk a függőben lévő teendőinket. Azért hívjuk ezt cselekvésmódszertannak, mert abban segít, hogy nagyobb súlyt helyezzünk a cselekvésre. Eb­ ben a rendszerben az elvégzendő teendők mindig szem előtt vannak, a többi elem pedig kellően rendezett álla­ potban van ahhoz, hogy nyugtunk legyen tőlük, és ne akadályozzák az effektív munkát. A magánéleti projekteket is fel lehet bontani ugyanezek­ re az alapelemekre. Ha körülnézünk az íróasztalunkon, biztosan találunk néhány dokumentumot. Lehet, hogy a kezünkbe akad egy közüzemi számla, amit be kell fizet57

A MEGVALÖS[TÁS

ni (teendő a háztartási projektben), vagy az autóbiztosítá­ sunk (referenciaanyag a biztosítási projektben), vagy talán egy nyaralóhely kivágott képe, ahova egyszer majd szeret­ nénk elutazni (félretett feladatok a nyaralási projektben). Gondoljunk csak bele, milyen - munkával kapcsolatos és magánéleti - projektek futnak az életünkben! Ezeknek az alapelemei mind ott vannak a fejünkben vagy körülöt­ tünk- emailek, jegyzetfüzetbe írt vázlatok és post-itokra írt feljegyzések formájában. A cselekvésmódszertan azzal kezdődik, hogy felvesszük a "projektlátó szemüvegün­ ket", és körbenézünk magunk körül, majd az így beazo­ nosított projekteket elemeire bon�uk. Lehet, hogy van egy forgatókönyvötletünk, amit egy­ szer majd szeretnénk megírni. Ebből legyen egy félretett feladat az új forgatókönyvek projektben vagy- általáno­ sabban fogalmazva - a merész ötletek mappában, ame­ lyet talán csak évente párszor veszünk elő. Lesznek olyan projektek, amelyek igazából nem igényelnek túl sok fi­ gyelmet, de segítenek eitároini a félretett feladatokat és a referenciaanyagokat, amiket gyártunk. Természetesen, reményeink szerint, az ilyen félretett feladatok egy napon majd valódi teendőkké válnak, és egy új, aktívabb projekt kezdetét jelentik majd, és elindul, például a forgatókönyvírás-projekt. Az ötlet megvalósí­ tása a teendőkből épül fel. De vannak olyan időszakok az életünkben, amikor bizonyos teendőket nem végez­ hetünk el. Éppen ezért teljesen helyénvaló, ha néhány szunnyadó projektünkben csak referenciaanyagok és fél­ retett feladatok vannak. Eljön majd az idő, amikor ezek a projektek újra felszínre kerülnek, és konkrét teendőket tudunk hozzájuk rendelni. Ahogy telik a napunk, gondoljuk végig, hogy amit épp csinálunk, az melyik projektünkhöz tartozik! Próbáljuk 58

CS E LEKV ÉSMÚ DSZERTAN

kitalálni, hogy ami a másodperc törtrésze alatt megszü­ letik a fejünkben egy értekezleten, egy ötletbörzén, egy véletlen beszélgetés során, álmunkban, vagy egy heuréka típusú pillanatban a zuhany alatt, az teendő, referencia­ anyagok vagy félretett feladat-e! A lényeg, hogy minden, ami körülöttünk van, az mind valamilyen projekt része. De sajnos, ezek nagy része elveszik, hacsak nem ragadjuk meg és címkézzük fel megfelelően. A könyv további részében részletesen megismerke­

dünk a projektek eme három alapelemével, és megtud­ juk azt is, hogyan kell ezeket kezelni. De a lényeg, hogy felismerjük, az életben minden egy projekthez tartozik, és minden projektet le kell bontani teendőkre, referencia­ anyagokra és félretett feladatokra. Ilyen egyszerű. Persze, a mai, digitális korban az információnak ezer­ féle formája lehet. A projekteket nem mindig mappák őrzik, és a projektvezetés is számos különböző médiu­ mon keresztül zajlik. A projekt elemei pedig érkezhetnek emailben, állapotfrissítés formájában, letöltött fájlokban vagy a naponta lementett seregnyi linkben. Mindazonál­ tal a cselekvésmódszertan alaptétele akkor is érvényes: minden egy projekthez tartozik. Ezt szem előtt tartva job­ ban tudjuk majd használni az információk rendszerezé­ sét segítő online és offline eszközöket is.

A teendők menedzselése A projekt legfontosabb elemei a teendők - az oxigén,

amely életben tartja a projektet. Ha nincsenek teendők, nincs mit végrehajtani, így nincs eredmény sem. Egy öt­ let valódi eredménye azoknak a teendőknek a függvé­ nye, amelyeket rögzítünk és el is végzünk, vagy elvégez59

A MEGVALúSfTÁS

tetünk Ezeket úgy kell kezelni és tisztelni, mint valami szentséget. Kutatásaim során sok cselekvésmániás vezetővel ta­ lálkoztam, egyikük Bob Greenberg volt, az R/GA elnö­ ke. Ez a világhírű digitális ügynökség olyan ügyfelek­ kel büszkélkedhet, mint a Nike és a Johnson & Johnson. Greenberg mind kollégái, mind versenytársai körében nagy csodálatnak örvend. Sokféleképpen jellemezték őt, " " de a "produktív és a "megszállott vezeti a listát. Ami a teendők menedzselését illeti, Greenberg 1977 óta minden nap ugyanazzal a reggeli rituáléval kezdi a napot: minden nap szakít arra időt, hogy - csakis bizo­ nyos típusú tollakkal, csakis egy bizonyos típusú füzetbe - megírja a napi teendők listáját, és beütemezze azokat. Greenberg elmondta nekem, hogy két töltőtollat hasz­ nál (csakis Felikan márkájút)-egy nagyobbat, kék tintá"'" val és egy vékonyabbat, barna tintával, ezekkel írja fel a teendőit, ezenkívül egy kiemelővel szokott átlós vonala­ kat húzni az egyes teendők jobb oldalára, így jelzi a prio­ ritásokat. "Három vonal plusz egy fekete pont jelöli a leg­ " fontosabbakat -magyarázza. A lap tetejére minden nap felírja ceruzával az ütem­ tervét, majd-ezt már tollal-lejegyzi az ügynökség vala­ mennyi, éppen futó kampányát. "Kétlapos rendszert alakítottam ki, a többféle teendő listájával -fejti ki. -A bal oldalon kezdek: oda kerülnek mindazok a dolgok, amelyeket az asszisztensemmel is el tudok végeztetni. Aztán, jobbra, ezek mellé következik azoknak az elvégzendő ügyeknek a listája, amelyeket ne­ " kem személyesen kell megcsinálnom. Amellé pedig ... Ahogy magyarázott tovább, világossá vált, hogy maxi­ málisan hűséges ehhez az ő rafinált, sajátos rendszeréhez, és hogy következetességének óriási haszna van. "Meg60

CS EL EKVtSM ÚDSZERTA N

győződésem, hogy amit nem írsz le, az elvész- mondta.­ Tudom, hogy ez a módszer nehézkesnek tűnik, de nekem segít, hogy mindig tudjam, mit kell csinálnom. Minden reggel új listát írok, amire átvezetem a korábbi teendői­ met, és ezt már több mint 30 éve csinálom." Greenberg azt is bevallotta, hogy ehhez a módszerhez "

kétségkívül kell némi megszállottság", de működik. Az apró részletek - az anyagok, a jelölések, a listaírás

fix időpon�a - azok, amelyek miatt képes kitartani a módszere mellett. Elvégre is, minden módszer csak úgy lehet eredményes, ha következetesen gyakorolják. És, bár mindenkinek megvan a maga sajátos rendszere, az azért jellemző, hogy a legproduktívabb alkotók kiemeit figyel­ met fordítanak rituáléjuk legapróbb részleteire is, hogy ezzel is erősítsék az elkötelezettségüket. Saját feladatke­ zelő rendszerünk kidolgozásánál tehát figyeljünk arra, hogy az

ragadós" legyen! " A teendők olyan konkrét feladatok, amelyeket el kell

végeznünk ahhoz, hogy az ötlet megvalósításában egy­ ről a kettőre jussunk. Minél világosabb és konkrétabb egy teendő, annál kisebb ellenállással látunk az elvégzésé­ hez. Ha a teendő homályos vagy bonyolult, akkor nagy az esélye, hogy inkább kihagyjuk, és ugrunk tovább arra, ami egyértelmű. Ahhoz, hogy ezt elkerüljük, teendőink megfogalmazását mindig kezdjünk egy cselekvést jelentő szóval: Hívni a programozót, hogy megbeszéljük... Telepíteni az új szoftvert ... Utánanézni annak a lehetőségnek, hogy ... Összeírni azt, hogy... Frissíteni az XYZ dokumentumot, hogy ... Foglalkozni azzal, hogy ... 61

A MEGVALÖS[TÁS

Ezek a hívó szavak sokkal inkább aktivizálnak minket, és világosan jelzik, milyen típusú cselekvésre van szük­ ség. Ehhez hasonlóan érdemes röviden megfogalmazni teendőinket. Képzeljünk el egy beszélgetést egy értekezleten! Az egyik fél elmondja a másiknak, mit szeretne elérni, és hogy ezt szemléltesse, mutat néhány grafikont is. Erre a másik így válaszol: "Értem már, hogy mit akarsz csinálni. Ismerek egy fic­ kót, tervezett egy szuper kis honlapot, ami pont erre jó." Ahogy ez elhangzik, barátunk már rögzíti is a teendőjét - megkeresni a kollégát, és kikérdezni erről a honlapról­ valahogy így: Beszélni [név]-vel, tárgy: nekem való honlap. Egy kolléga közben ezzel áll elő: "Vegyük elő azt a régi tervezetet, és nézzük meg, hogy nem volt-e jobb az ere­ deti terv! Mit gondoltok?" Ez esetben barátunk a teendőit így rögzíti: Kinyomtatni a régi tervet, beszélni [név]-vel, tárgy: al­ ternatív terv. Megeshet, hogy egyszer csak azon kapjuk magunkat, hogy várunk egy válaszemailre vagy egy visszahívásra. Az ember könnyen megfeledkezik olyasmiről, ami nem a saját felelőssége. Ahhoz, hogy rávegyük magunkat, hogy ezeket figyelemmel kísérjük, érdemes ezeket elkülöníte­ nünk teendőink listáján. Teendő bármilyen eszmecseréből születhet. Még a leg­ apróbb is komoly változást hozhat, ha leírjuk, mert meg­ adja nekünk a kezdőlökést Ha kihagyunk egyet, abból 62

CSELEKVÉSMÓDSZE RTAN

félreértések adódhatnak, emiatt lehet, hogy újabb érte­ kezleteket kell összehívni, és ezen múlhat akár a teljes projekt sikere vagy kudarca. Nézzünk néhány alapgyakorlatot! Rögzítsük teendőinket állandóan! Ötleteink nem csak ér­

tekezleteken támadhatnak, ezért a teendőinkre se csak ott koncentráljunk. Jó gondolatok eszünkbe juthatnak újság­ olvasás, zuhanyozás, álmodozás vagy lefekvéshez készü­ lődés közben is. Ha felötlik, hogy egy bizonyos projekt kapcsán találkozónk volt valakivel, de azóta sem hívtuk fel, rögzítsük teendőink listájára: Beszélni XYZ-vel az­ " zal kapcsolatban, hogy ... " Ha az email címünkre érkezik egy esküvői meghívó, akkor rögzítsük teendőként: ,,Visz­ szajelezni, hogy megyünk-e." Tekintsünk teendőnek mindent, amit az életben meg kell csinálnunk (vagy ki kell osztanunk valaki másnak)-, és rögzítsük ezeket mindig, ne csak azokat, amelyek egy értekezleten merülnek fel! Ha mindig van a kezünk ügyében egy jegyzettömb vagy akármilyen más eszköz, akkor rögzíteni tudjuk a teendő­ inket azonnal, ahogy eszünkbe jutnak. Csapatunk kifej­ lesztette a cselekvésmódszertan online iPhone verzióját is (iPhone version of Action Method Online), mert a felhasz­ nálóknak szükségük volt egy gyors és bárhol, bármikor al­ kalmazható eszközre teendőik rögzítésére, és besorolásá­ ra. Mindegy, milyen médiumot választunk, a lényeg, hogy az mindig a rendelkezésünkre álljon. Továbbá fontos, hogy olyan rendszert dolgozzunk ki, amelyen belül min­ dig könnyen vissza tudunktérnia teendőink listájához, és később is világosan fel tudjuk idézni, mire is gondoltunk. Ami a legfontosabb, teendőinket jól különítsük el a refe­ renciaanyagoktól és félretett feladatainktóL 63

A MEGVALóSfTÁS

Teendőinket mindig kössük valakihez! A gazdátlan teendő

ugyanis sosem végződik eredménnyel. Vannak olyan fel­ adatok, amelyek elvégzéséhez több ember munkájára is szükség van, de fontos, hogy a felelősség ez esetben is egyetlen ember kezében maradjon. Van, hogy a csapatve­ zető vagy az asszisztense rögzíti, majd delegálja a teen­ dőt. De fontos, hogy a teljesítés terhe és annak nyomon követése annál maradjon, akié a felelősség! Az ok az elszámoltathatóság. Attól, hogy emailben fel­ szólítunk valakit egy teendő elvégzésére, még nem biz­ tos, hogy meg is teszi. Éppen ezért, azok a teendők, ame­ lyekért végső soron mi vagyunk felelősek, addig marad­ janak a listánkon, amíg nem végeztünk velük, még akkor is, ha azokat egyébként másra delegáltuk! Ehhez nem kell mást tennünk, mint egyszerűen megjelölni a kiadott teen­ dőket és rögzíteni, hogy ki kapta meg: Kinyomtatni a régi tervet, beszélni Alexszel, tárgy: új terv (Oscar csinálja). Vezetői teendőinket különítsük el! Vannak olyan teendők,

amelyeket mi és csakis mi tudunk elvégezni, ám ezeken kívül a teendőknek van három másik típusa, amelyeket nekünk - mint a projekt vezetőjének - szem előtt kell tartanunk. Az első típus a delegált teendő, amiről fentebb volt szó. A második típus az ellenőrző teendő. Előfordul, egy-egy teendőt csak azért rögzítünk, hogy ne felejtsünk el valamit megtenni a jövőben. De ahelyett, hogy emiatt nyaggatnánk a csapatunkat, inkább írjuk fel magunknak mint ellenőrző teendőt. Például: "Ellenőrizni, hogy Dave átírta-e a cikk címét." Ha valamilyen digitális eszközzel vezetjük a teendőinket, akkor elég egyszerűen csak rá­ keresni az "ellenőrizni" szóra, hogy megkapjuk ezeknek 64

CS ELEK V ÉSM Ö DSZERTAN

a listáját, és kipipáljuk, amelyeket már elvégeztünk Ha attól tartunk, hogy valami elsikkad, sokkal jobb meg­ oldás ellenőrző teendőket gyártani, mint folyton emlé­ keztető emaileket küldözgetni a csapatunk tagjainak. A vezetői teendők utolsó típusa pedig a várakozó teendő. Amikor hangpostaüzenetet hagyunk, levelet küldünk egy potenciális vevőnek vagy válaszolunk egy emailre, és kitöröljük a bejövő leveleink közül, de a címzett nem reagál, mi magunk is hajlamosak vagyunk megfeledkez­ ni az utánkövetésrőL V árakazó teendők gyártásával vi­ szont nyomon követhe�ük a tennivalót akkor is, amikor nem nálunk pattog a labda. Amikor írok egy válaszemailt egy reménybeli ügyfélnek, rögtön felkerül a listámra az alábbi teendő: "várom a visszaigazolást Joe-tól, tárgy: tanácsadás", és elmentem a tanácsadói projekt mappájá­ ba. Az online feladatkezelőben hozzárendelek egy hetes határidőt. Egy hét elteltével a feladatkezelő emlékeztet, hogy itt az ideje az utánkövetésnek Időnként pedig ráke­ resek az összes projekt várakozó teendőire, és rászának egy órát, hogy mindet utánkövessem. Támogassuk a cselekvésorientált munkakultúrát! Csapa­

tunknak cselekvésorientált munkakultúrára van szüksége ahhoz, hogy tőkét kovácsoljon a kreativitásukból. Nehéz, sőt egy kicsit akár sértő is lehet folyton arra kérni az em­ bereinket, hogy írják le a teendőiket, de egy olyan vállalati kultúra, amelyben

az

efféle emlékeztetőt szívesen fogad­

ják, biztosítani tudja, hogy a feladatok nem vesznek el. ·

Volt szerenesém olyan rendkívül termékeny csapatokkal is találkozni, ahol teljesen természetes, hogy a tagok ellen­ őrzik, a többiek rögzítik-e teendőiket. És a baráti érdeklő­ désen túl ("Te, figyi, ezt leírtad?") egyes csapatok minden értekezlet végén szánnak még pár percet arra, hogy min65

A MEGVALÖSfTAS

denkinek megadják a lehetőséget arra, hogy felolvassa, mi­ lyen teendőket rögzített. Ezzel a módszerrel szinte mindig sikerül kiszúrni, ha valamit elfelejtettek, vagy ha egy te­ endőt ketten is felírtak maguknak. Ezzel az egyszerű gya­ korlattal rengeteg időt spórolnak meg maguknak, és senki nem fog hetekkel később azon tűnődni, hogy akkor most kinek mit kell csinálnia, vagy hogy miért veszett el valame­ lyik teendő a nagy keveredésben. Teendőink rögzítésére válasszunk olyan technikát, amely a leginkább megfelel az igényeinkneki Ne feledjük, hogy rész­

ben ezeknek-a produktivitásunkat növelő-eszközök­ nek a dizájnja határozza meg, hogy mennyire fogjuk szí­ vesen használni ezeket! Ami tetszik, amellett könnyebben kötelezzük el magunkat. Ha számunkra vonzó a rend­ szer, nagyobb valószínűséggel fogjuk rendszeresen hasz­ nálni. Éppen ezért, az olyan apró részletek, mint a mappa színe vagy a papír minősége, ténylegesen fokozhatják a produktivitásunkat. A The Substance of Style (A stílus lényege) című köny­ vében Virginia Postrel újságírónő többek között Donald Normanről, a tárgyak használhatóságával foglalkozó gu­ ruról, mesél el egy történetet, aki azt állítja, hogy "a vonzó " dolgok jobban működnek . Amikor kereskedelmi forga­ lomba kerültek az első színes monitorok, Norman igazolni akarta, hogy megéri venni egy drága színes monitort a régi fekete-fehér helyett. Manapság ez már nem is kérdés, de akkoriban, az intemet és a színes nyomtatók megjelenése előtt, semmi sem bizonyította, hogy a szövegszerkesztés­ hez jobb a színes monitor. "Vettem egy színes monitort és hazavittem egy hétre-mesélte Norman. -Egy hét eltel­ tével két dologra jöttem rá. Az egyik, hogy igazam volt, és a színes monitor semmivel sem jobb, mint a fekete-fe66

CSELE KV�S MÖDSZERTA N

hér. A másik pedig, hogy nem viszem vissza." Kielemezve Norman felfedezéseit, Postrel arra a következtetésre jutott, hogy a különbség nem az információ feldolgozásában " van, hanem a hatásban, abban, ahogyan az emberek a szí­ nes manitoron látott munkájukhoz viszonyulnak". Más szóval, az ötletek megvalósításához használt esz­ közök esztétikájának is van jelentősége.

A félretett felodotok kezelése Egy ötletbörzén, egy nagy projektmunka kellős köze­ pén vagy egy hosszú autóúton bizonyára megfogannak a fejünkben olyan ötletek is, amelyek még nem meg­ valósíthatóak. Például eszünkbe jut valami, amit véghez is vinnénk az éppen aktuális projekt keretén belül, ha több időnk lenne, vagy nagyobb lenne a büdzsé. Vagy új projektötleteket találunk ki, amelyeket később fontolóra veszünk. A lényeg, hogy valószínűleg megfeledkeznénk ezekről, ha nem rögzítenénk valahogyan, és nem dolgoz­ nánk ki egy olyan szokást, amely újra és újra visszavezet ezekhez a félretett feladatokhoz. Fontos, hogy ne teendőként rögzítsük ezeket, hiszen még nem kell egyiket sem végrehajtani, és vigyázzunk arra is, hogy ne keveredjenek a referenciaanyagok közé. Azokat az ötleteinket és teendőinket érdemes a félretett feladatok közé sorolnunk, amelyeket nem kell azonnal megvalósítanunk, de talán egy nap majd ezekre is sor kerülhet. Ezért érdemes bizonyos időnként újra elővenni ezeket a félretett feladatokat. Néha a hirtelen támadt ötletek a legjobbak. Azt beszé­ lik, hogy a Sweet Baby James sláger dallama akkor ugrott be James Taylomak, a dal szerzőjének, amikor épp autó67

A MEGVAlóSfTÁS

val tartott New Englandből Karolinába. Az ilyen esetek­ re egyébként Taylor mindig magánál hordott egy dikta­ font, amivel rögzítette az éppen eszébe jutó dallamokat és ötleteket. Most is így történt: vezetés közben elővette a diktafont, eldúdolta a dallamot, és hagyott magának egy üzenetet, miszerint ezzel kezdeni kell még valamit. De csak sokkal később írta meg a dalt, akkor, amikor vissza­ hallgatta a rögzített gondolatait. Emberek vagyunk, nem gépek. Kreativitásunkból adó­ dik, hogy olyan ötletek és teendők is eszünkbe jutnak, amelyeket nem akarunk (vagy nem tudunk) azonnal megvalósítani, hiszen nem mindig kapcsolódnak az ép­ pen futó projektjeinkhez. De ez nem jelenti azt, hogy ké­ sőbb sem érdemes fontolóra venni ezeket. A félretett feladatok mappában ezek az ötletek és a valóra váltásukhoz szükséges teendők életben maradnak. Ahhoz, hogy kreativitásunkkal hatást érjünk el, szükség is van ezek megőrzésére, mert amit épp nem kell megvalósí­ tanunk, azokról gyorsan meg szaktunk feledkezni. Rendszerezzük a félretett feladatainkat! Ez könnyen kivi­

telezhető. Elég egy kis helyet szorítani a jegyzeteink mel­ lett vagy alatt, de nyithatunk ezeknek új oldalt is. Aztán, ahogy a nap folyamán egyre csak gyűlnek, rájövünk, hogy szükségünk lesz egy központi gyűjtőhelyre. Eze­ ket betehetjük egy konkrét projektmappába (például az egyik ügyfél mappájába) vagy a félretett feladatok map­ pájába, amelyet kifejezetten az olyan, később megvalósí­ tandó terveknek tartunk fenn, mint például egy könyv, amit egyszer szeretnénk megírni, vagy egy vállalkozás, amibe egyszer majd belevágunk Többeknél is láttam azt a megoldást, hogy a jegyzetlap aljára rajzolnak egy négyzetet, és abba gyűjtik a félretett 68

CSELEKV�SM ÓDSZERTA N

feladatokat, mondjuk, egy értekezleten, majd a nap vé­ gén ezeket átvezetik egy mappába vagy egy szövegfájlba. Végezzük rendszeresen! Természetesen az még kevés, ha csak gyűjtögetjük a félretett feladatainkat. Bizonyos időközönként ezeket újra és újra elő kell venni és át kell nézni. Ez váljon szokásunkká! Az egyik ügynökség kreatívigazgatója, akivel interjút készítettem, egy Word­ dokumentumban vezeti a félretett feladatait. Majd min­ den hónap utolsó vasárnapján fogja ezt a 10-15 oldalas dokumentumot, kinyomtatja, és egyik kezében egy tollal, a másikban egy sörrel, nekidurálja magát. Sorra veszi az összes tételt és vagy kihúzza, vagy megtartja, vagy- bizo­ nyos esetekben - teendőkké alakítja. Érdemes lehet tehát beütemezni, hogy legalább havi egyszer áttekintsük a félretett feladatainkat, különösen azokat a félkész ötleteket, amelyek egyszer talán meg­ változtatják az életünket. Ehhez pedig alakítsunk ki vala­ miféle szertartást! Könnyű ugyanis megfeledkezni erről a mappárói (ami persze érthető is), de azért időről időre érdemes visszatérni rá és újra átnézni. Az ilyen alkalmakkor észre fogjuk venni, hogy az egyes feladatok hirtelen reálissá, teljesíthető célokká, míg más tételek idővel lényegtelenné váltak. Az is előfordulhat, hogy egy régóta őrzött félretett ötlet lesz a megoldás egy új keletű problémára.

A referenciaanyagok archiválása Minden projekt harmadik és egyben utolsó elemét a re­ ferenciaanyagok alkotják. Általános iskolás korunk óta jegyzetelünk, és kényszeresen megőrzünk mindenféle 69

A MEGVALÓSITÁS

papírt, referenciaanyagot, amit csak a kezünkbe adtak. Arra tanítottak minket, hogy írjunk le mindent, amit tanulunk, mindegy, hogy az releváns vagy sem, és mi gyakran, a nagydolgozatra készülve, bemagoltunk min­ dent, amit leírtunk. Sokunk számára ez az állandó jegyzetelés és rendszere­ zés idő- és helyigényes szokássá vált, amelynek nincs va­ lódi haszna. Jegyzetelünk az értekezleteken, és elnézzük, ahogy a jegyzethalmok csak gyűlnek az íróasztalunkon a tájékoztaták és a cikkek mellett, lesz belőlük egy nagy kupac referenciaanyag, majd nagy nehezen rászánjuk magunkat, hogy valami bonyolult rendszer szerint végre iktassuk ezeket. De mi a haszna mindennek? Egyrészt az, hogy végre rend lesz az íróasztalunkon, másrészt pedig az, hogy végre megnyugodhatunk. Még akkor is, ha csak ritkán fogjuk elővenni a referencia­ anyagokat. A Microsoft kutatási részlegének egyik tudósa, Gordon Bell arról vált híressé, hogy a referenciaanyagok kezelésének egy igen szélsőséges formáját valósította meg, amikor úgy döntött, naplázni fogja élete minden személyes adatát, elment minden emailt, magnóra vesz minden tele­ fonbeszélgetést, egy fejkarnera segítségével rögzít minden személyes beszélgetést, egy pulzusmérővel pedig nyomon követi az egészségi állapotának alakulását. Ezeket a rögzítési folyamatokat automatizálta, így za­ vartalanul élhetie tovább az életét, abban a boldog tudat­ ban, hogy annak minden perce dokumentálva van. Kísér­ letének eredményeként létrejött élete referenciaanyagai­ nak egy igen tekintélyes archívuma. Küzdelme végül Total Recall (Mindenre emlékszem) című könyvében nyert értel­ met. Bell tapasztalatai szerint az automatizált memorizá­ lás egyik legnagyobb haszna, hogy felszabadult az ő saját "hús-vér" memóriája, és így nagyobb kapacitása maradt 70

CS E L E KV �5 M ú D 5 ZE RTA N

a kreatív és elvégzendő tevékenységekre. Sokkal terméke­ nyebb lett azáltal, hogy megszabadult azoktól a statikus dolgoktól, amelyek jellemzően leterhelték az agyát, és fel­ halmozódtak körülötte. De nekünk, akik nem mászkálunk kamerával a fejünkön, és ezért manuálisan kell megolda­ nunk az információk rögzítését és rendszerezését, tovább­ ra is marad a kérdés, mennyi energiát fektessünk a refe­ renciaanyagok rögzítésébe és rendszerezésébe. A helyzet az, hogy többségünk csak nagyon ritkán ve­ szi elő ezeket az életünk során felhalmozódó dokumentá­ ciókat. Mert, bár lehet, hogy repesve várjuk az alkalmat, hogy fellapozzuk a régi értekezleteken és ötletbörzéken gyűjtött gondolatokat, csak ritkán adatik meg az a luxus, hogy tényleg meg is tegyük. Az igazat megvallva a min­ dennapok forgatagában arra is alig van időnk, hogy az aktuális feladatokat elvégezzük, nem hogy még a refe­ renciaanyagokat is olvasgassuk. Meg kell találni a módját - lehetőség szerint a modem technika felhasználásával -, hogy a projektekhez tartozó referenciaanyagok kezelése ne vegye el a drága időt és energiát az elvégzendő feladatainktóL Ne a jegyzetelgetésre, inkább a cselekvésre helyezzük a hang­ súlyt! Teendőinket könnyen szem elől téveszthetjük, ha túl sokat jegyzetelgetünk. Ne pazaroljuk fölöslegesen az ener­ giánkat! Az esetek többségében fontos teendőink könnyen elkeveredhetnek a részletes vázlatok és a referenciaanya­ gok tömege között. Vigyázzunk, mert pár óra leforgása alatt akár végleg el is tűnhetnek, a bennük rejlő lehető­ séggel együtt. Ha van is egy jól szervezett rendszerünk a referenciaanyagok kezelésére, akkor is érdemes fontolóra venni, hogy visszafogjuk jegyzetelő hajlamainkat.

71

A MEGVALóSITÁS

Rendezzük időrendbe a papírkupacot (vagy a Jájlokat)! Meg­ figyeltem, hogy sokan nem használják a projektfájlokat és a bonyolult referenciakezelő rendszereket, inkább egyetlen, kronologikus rendbe szedett halomban tárolják az összes projekt anyagát. Ma már, amikor számtalan in­ ternetes alkalmazás és számítógépes program áll rendel­ kezésünkre, mi sem könnyebb, mint feldátumozni a régi értekezletek anyagait. Nincs más dolgunk, mint az ér­ tekezleten készült jegyzeteinket (projekttől függetlenül) a referenciakupac tetejére helyezni rögtön az értekezlet után. Aztán a hónap végén az egész kupac mehet a fel­ dátumozott mappába. A határidőnaplónk segítségével pedig könnyen visszakereshe�ük a jegyzeteket és más, az adott értekezlethez kapcsolódó referenciaanyagok Ez egy hatékony és egyszerű mód egy-egy projekt jegyze­ teinek archiválására. Nem kell iktatni meg szortírozni, és nem halmozódik fel az asztalunkon egy csomó régi anyag, ami csak porfogónak jó.

Rendszerezzük a referenciaanyagok tömegéti Tegyük fel, hogy találtunk egy cikket, egy honlapot vagy egy feljegy­ zést, ami később még értékes lehet. Ha végigmegyünk az alábbi lépéseken, ezek az anyagok bármikor könnyen el­ érhetőek lesznek.

•

Kérdezzünk! "Mi a jelentősége? Milyen céllal venném elő újra ezt

a dokumentumot?" Ha erre a kérdésre nem tudunk válaszolni, dobjuk ki! Egyesek azt állitják, hogy muszáj jegyzetelniük, hogy megértsenek és megtanuljanak bizonyos dolgokat. Ez rendben is van, de érdemes időközönként kiselejtezni a jegyzeteiket De lássuk, mi a helyzet akkor, ha az adott referenciaanyag tényleg fontos, és muszáj eltenni későbbre!

72

CSELEKV�SMÚDSZERTAN

•

Címkézzünk! Tegyük fel magunknak a kérdést: "Hogyan azono­ sítsam be az adott referenciaanyagat úgy, hogy később automa­ tikusan megtaláljam?" Ha az időrendi módszer hívei vagyunk, a címkére elég a dátumot felírni. Minden egyéb esetben válasz­ szunk találó projektneveti

•

lktassunk! Ha papír alapú rendszerben dolgozunk, akkor a re­ ferenciaanyagot tegyük a megfelelő mappába (vagy kupacba), ha a kronologikus módszert választottuk, vezessünk határidő­ naplót! A különböző iparágakban számos nagyszerű szaftverrel és online alkalmazással találkoztunk. Ilyen, például, az Evemote

(evemote.com) internetes alkalmazás, amely lehetővé teszi, hogy a felhasználék pillanatfelvételeket vagy rövid hangüzeneteket rög­ zítsenek, majd azokat teleírnkézve (projektnéwel ellátva) tárolják. A Behance-cselekvésmódszer tan online alkalmazásának szintén van egy referencia-kezelője, amely projektek szerint szortírozva tárolja a szöveges dokumentumokat és URL-eket (webcímeket). Ezeken kívül még a Google, az Apple és több más cég is kínál olyan online alkalmazásokat, amelyek jól használhaták a referen­ ciaanyagok projektek szerínti tárolására és rendszerezésére.

Tippek a cselekvésmódszerian gyakoriásóhoz A cselekvésmódszertan lényege, hogy a projektvezetést

alapelemeire redukálja, így az energiáinkat az olyan fon­ tos dolgokra összpontosíthatjuk, mint a tennivalók tény­ leges elvégzése és az előrehaladás. A legjobb, ha úgy lá­ tunk hozzá, hogy megvizsgáljuk néhány éppen futó pro­ jektünket, de most már cselekvés-módszertani szemszög­ ből. Próbáljuk a három alapelem - a teendők, a félretett feladatok és a referenciaanyagok - együttesét meglátni ezekben a projektekben! 73

A MEGVALÖS[TÁS

Szánjunk egy percet arra, hogy átgondoljuk életünk két, jelenleg is aktuális projek�ét: az egyik legyen egy magánéleti (családi vagy háztartási), a másik pedig egy munkával kapcsolatos projekt! Vegyük számba, hogy ehhez a két projekthez most milyen teendők társulnak, vagyis mi mindent kell megcsinálnunk! Hol találjuk meg ezeket? Az emailjeink között? Egy jegyzetfüzetben vagy egy határidőnaplóban7 Egy szalvétára lefirkantva? Tartoznak-e félretett feladatok is ezekhez a projektek­ hez? Vannak-e referenciaanyagok? Na, és azok hol van­ nak? Valahol az irodában kallódnak vagy eldugva egy olyan mappában, ahol soha nem találjuk meg? Néhány dolog, amit érdemes észben tartani: A teendőinket rendezzük az emailektó1 elkülönítve! Talán

sokaknak ismerős az a helyzet, amikor sokadszorra olva­ sunk újra egy emailt, csak azért, hogy kiszűrjük belőle a teendőinket, akkor, amikor azok aktuálisak. Az emailek igazi kerékkötői a produktivitásnak, mert a tennivalókról szóló információkat mindig egy halom referenciaanyag­ gal együtt szállí�ák. Így a teendők megbújnak ezekben az emailekben, amelyeket a bejövő újabb levelek szépen maguk alá temetnek. Éppen ezért szükséges, hogy a teen­ dőknek meglegyen a maguk saját helye (vagy rendszere). Az elkövetkező részben szó lesz arról, hogyan hangoljuk össze az emaileket a feladatkezelő rendszerrel. A munka és a magánélet normális esetben összefonódik.

Az emberek hajlamosak különválasztani a magánéleti és a szakmai feladataikat. Az irodában a tennivalók lis­ tája és a különböző alkalmazások segítik a munkánkat, otthon pedig a hűtőre ragasztott cetlik tar�ák számon - helyettünk - a teendőinket. Megfigyelve a legproduk74

CS E LEKV �SM Ö DSZERTAN

tivabb embereket, kiderült számomra, hogy a teendő az teendő, függetlenül a környezettől. A prioritások ugyan változhatnak, de a legjobb, ha minden tennivalónkat egy rendszerbe szervezzük. A legújabb online feladatkezelő eszközök, illetve azok mobiltelefonos verziója révén már bárhol, bármikor hozzáférhetünk a teendőink listájához. Továbbá, ha ugyanazt a rendszert használjuk az összes feladathoz, bárhol és bármikor rangsorolha�uk (és telje­ síthe�ük) is azokat. És tapasztalni fogjuk, hogy mi is és a csapatunk tagjai is nagyobb valószínűséggel végezzük el a munkával kapcsolatos teendőinket, ha azok közé sze­ mélyes tennivalók is vegyülnek. A teendőt valójában csak akkor adtuk át, ha azt el is vállalták.

Bár több olyan projektvezetési módszer is létezik, amely a közös tennivalók listáját támoga�a, valódi felelősségvál­ lalásról csak akkor beszélhetünk, ha a csapattagok úgy döntenek, hogy el is vállalják a nekik delegált feladato­ kat. Nem elég, ha a csapattagok (vagy legalábbis 1-2 kol­ léga) átlá�ák a fontosabb teendőket. A lényeg, hogy vala­ ki közülük egyértelműen elvállalja vagy visszautasítsa a rábízott feladatokat. Ez a jelképes kézfogás biztosí�a az elszámoltathatóságot, és megszünteti a zavart a teendők körül, ami rendszerint meg szokta akasztani a folyama­ tokat. Az olyan csapatokban, ahol emailben történik a fel­ adatkiosztás, kialakíthatnak valamilyen formalitást a feladatok elfogadására vagy annak megerősítésére. Ha olyan feladatot kapunk, amely nem egyértelmű vagy pontatlan, ne fogadjuk el, küldjük vissza, kérjünk továb­ bi információkat! Ezzel megelőzhető, hogy egy feladat a homályzónában ragadjon. A papír alapú listával dolgozó vagy táblára írogató csapatok számára a legjobb megol75

A MEGVALÓSITÁS

dás az, ha mindenki- a saját kézírásával-egyazon listára vezeti fel az összes feladatát, még azokat is, amelyeket mások delegáltak nekik. Ezzel hallgatólagosan kifejezik, hogy a feladatot megértették és elfogadták Függetlenül attól, milyen módszert használunk a feladatok kezelésé­ re, alapfeltétel, hogy addig senki se fogadjon el egy fel­ adatot, amíg az nem egyértelmű és nem vállalható. A soros feladatvégzés jobb, mint a párhuzamos. Képtelen­

ség egyszerre két teendőt is teljesíteni, amiből az követ­ kezne, hogy a párhuzamos feladatvégzés csupán mítosz. Az azonban nagyon is lehetséges, hogy egyszerre több projekttel is foglalkozzunk, amennyiben a feladatok egy­ értelműek és rendszerezettek A cél, hogy úgy tudjunk váltani az egyes projektek között, hogy a lehető legkeve­ sebb legyen az improduktív holtidő. Annyi a titok, hogy minden egyes projektet teljesen elemeire kell bontani.

Gyűjtsünk össze minden anyagot, majd szakítsunk időt a feldolgozásra! Ahogy telik a nap és egymást követik az értekezletek, az ötletbörzék és az egyéb, kreativitást igénylő alkalmak, kezdenek szépen összegyűlni a teendők, a referencia­ anyagok és a félretett feladatok Felhalmozódnak a tájé­ koztatók, a jegyzetlapok, az emailek, a közösségi hálón érkező üzenetek. Ezek aztán gyakorta úgy tűnnek el jegy­ zetfüzetek, zsebek, online postafiókok és számítógépes fájlok mélyén, mintha sosem léteztek volna. A kézzel írt jegyzetekben -ideális esetben-a teendőket elkülönítjük minden egyébtőL De még így is kell némi időt 76

CS ELEKVÉS MÖ DSZE RTA N

szánnunk arra, hogy feldolgozzuk mindazt, amit összeír­ tunk: át kell nézni a jegyzeteket, levélváltásokat, és le kell szűrni belőlük az alapelemeket Akik még mindig papírra jegyzetelnek, és jobban szeretik a kézzelfogható projekt­ vezetési módszereket, azok alakítsanak ki sajátos irattárat rakják egy kupacba mindazt, amit még szortírozni kell! A legtöbb produktivitást fokozó keretrendszer, mint ami­ lyen például David Allen Getting Things Done (Elintézés) nevű programja, szintén azt javasolja, hogy egy helyre gyűjtsük össze mindazt, amit felhalmoztunk, és nem tud­ tuk rögtön iktatni vagy elvégezni. Ez a sajátos irattár még nem a végállomás, hanem sokkal inkább egy váróterem, ahol az anyagok szépen kivárják, hogy feldolgozásra ke­ rüljenek. Egy értekezletekkel telezsúfolt napon nem lesz időnk nekilátni a feladatoknak vagy iktatni azokat. És hogy mi van azzal a rengeteg digitális információ­ val, ami naponta beáramlik? Ezek elsődlegesen az email fiókunkba érkeznek, de az információ más online alkal­ mazásokon keresztül is megtalál minket. Amíg az íróasz­ talunkon csupán egy papírhalom vagy irattálca látható, ennek digitális megfelelője inkább olyan, mint egy óriási irattár. Az egységesítés kedvéért a különböző közösségi oldalakat érdemes beállítani, hogy az üzenetek továbbí­ tásra kerüljenek az email fiókunkba. Nem árt, ha minél kevesebb forrást kell átnéznünk, amikor végre időt szá­ nunk arra, hogy feldolgozzuk az anyagokat. Ha nehezen tudjuk kezelni a beáradó emailjeinket és az egyéb digitá­ lis információkat, rendszerezzük és szortírozzuk ezeket mielőbb! Az én digitális irattáramban, például, van egy levelezőprogram (ide érkeznek az emailek és a közösségi oldalak üzenetei), egy Twitter-aggregátor, valamint egy feladatkezelő (ahol elfogadom vagy visszautasítom azo­ kat az üzeneteket, amelyeket a kollégák küldenek a saját, 77

A MEGVALÓSITÁS

ugyanilyen rendszerükből, majd szartírozam az így ösz­ szegyűjtött teendőimet projektek szerint). És amikor eljön a feldolgozás ideje, ezt a három digitális forrást kell csak megnyitnom, plusz magam elé veszem az íróasztalomon gyűlő jegyzeteimet A XXI. században az irattár mindenkinek mást jelent. Mielőtt megkezdjük a feldolgozást, konkrétan ki kell je­ lölnünk az iratkezelési eszközeinket. Akkor leszünk nyu­ godtak és produktívak, ha pontosan tudjuk, mi hol van. Az összevont elektronikus irattár azt üzeni, "ne aggódj, a teendők, a félretett feladatok és a referenciaanyagok egy helyen vannak és várják a szortírozást" . A digitális életstílus hívei kellő önfegyelem nélkül azt kockáztatják, hogy nem tudják feldolgozni a rendsze­ rükbe kerülő anyagokat, mert ma, a mobileszközök és az állandó internetkapcsolat korában, túl könnyűvé vált az információváltás. Sokszor szinte képtelenek vagyunk a munkánkra koncentrálni, mert a telefonhívások, emailek, SMS-ek és a megbeszélések folyton megzavarnak Nagyon fontos, hogy ilyenkor ne essünk az általam rea­ gáló munkamenetnek nevezett csapdába, és ne azzal töltsük

drága időnket, hogy a frissen beérkezett információkan mielőbb túltegyük magunkat, hogy a felszínen maradjunk. A reagáló munkamenet ugyanis lehetetlenné teszi, hogy az energiáinkat proaktív dolgokra fordítsuk. Az információk feldolgozásához különös fegyelem, sőt egyfajta szemellen­ ző kell. Nem véletlen, hogy sok vezető estére vagy egyéb olyan iciőszakra hagyja ezt a munkát, amikor az informá­ cióáradatban egy kis apály mutatkozik. A feldolgozással töltött idő - amikor szartírozunk és elkülönítjük a teendőket, a félretett feladatokat és a re­ ferenciaanyagok - valójában a legértékesebb és legter­ mékenyebb időszaka a napnak. A teendőket illetően el 78

CSELEKV tSM Ú D SZE RT AN

kell döntenünk, melyek azok, amelyeket gyorsan el kell végezni, és melyek azok, amelyeket idővel nyomon kell követni - vagy esetleg delegálni. A többi anyag kapcsán pedig azt kell megítélnünk, melyik mehet a kukába, és melyik kerüljön iktatásra. Nehéz jól áttekinthető rendszert kialakítani digitális irattárunknak a folyamatos kommunikáció mellett. Az állandó emailáradat pláne nem segít a helyzeten. Nem is beszélve a rengeteg Twitter- és Facebook-üzenetekről stb. Ezek között vannak olyanok, amelyek azonnali te­ endőket vagy végrehajtandó feladatokat tartalmaznak, míg a többi egyszerűen csak referenciaanyag (vagy vic­ ces köremail). Ezért nagyon fontos, hogy a folyamatos kommuniká­ ció mellett a teendőinket külön kezeljük. Bár megvan a trükkje annak is, hogy a levelezőrendszerben is kezelni és rangsorolni tudjuk a feladatainkat - például létreho­ zunk erre egy külön airnappát -, azért mégis csak az a legjobb, ha megvan a teendőknek a maguk külön, szent helye, ahol projektek szerint tudjuk kezelni valamennyit. Az általunk kidolgozott cselekvésmódszertan szerint a teendőket a kommunikációs folyamatoktól elkülönülten kell kezelni. A megoldás lehet nagyon egyszerű is: egy táblázat vagy egy lista, amelyen valamennyi teendő nyo­ mon követhető (és projektnév vagy dátum szerint rend­ szerezhető). De nagy hasznunkra lehetnek az olyan mo­ dern projektvezetési alkalmazások is, amelyek segítenek a feladatok kezelésében, illetve támogatják a delegálást és az együttműködést. A lényeg, hogy az elvégzendő fel­ adatok ne keveredjenek el a több száz szószátyár email és egyéb üzenet sűrűjében. Ha levelezési rendszerünkben kezeljük a teendőinket, akkor az elvégzendő feladatokat tartalmazó emailjeink 79

A MEGYALÖSfTÁS

Értekezletek

ötletbirzék

Egyebek

Álmok

r1

}-

Különbözö dolgok életiink pro(ekijelböl

L------�

TEENDÖK

Archiválás: -teendők - relerend�t-

RHERENCIAANYAGOK

anyagok -félreértett

i]

leladatok

FÉLREÉRTETT FELADATOK

Egyesítés

TEENDŐK

l

Rögliio elvégezni

FÉLRETETT FElADATOK

REFERENCIAANYAGOK

Projek!he be
ek�olni,

proj

nyomon köveini

nstájárafelimi, nyomon köveini

\

ÁMIS!Jálás,

Kidobni,

projeldbe sorolás

wgy

projekl mappába rakni, wgy

idórendi kupatbajlájlba rakn;

A kreativitástól az elemek rögzítésén és feldolgozásán át eljutunk azok

projektbe sorofásához

80

CS E LEKV ÉSMÚ OSZE RTA N

tárgysorába írjuk azt, hogy "elvégzendő"! Ha referencia­ anyagat küldünk, a tárgysor kezdődhet azzal, például, hogy "tájékoztató". Ha munkatársainkkal együtt kiala­ kítunk egymás közt egy egységes nyelvezetet, akkor a kulcsszavak révén könnyebben tudjuk majd emailjeinket szortírozni és a teendőinket kiválogatni. Hangolódjunk rá a cselekvésmódszertan menetére! Rögzít­

sük új ötleteinket, jegyzeteinket és egyéb kommunikációs anyagainkat mindig egy közös irattárba! Ezeket naponta (a számunkra leginkább megfelelő napszakban) dolgoz­ zuk fel! Válasszuk külön teendőinket, félretett felada­ tainkat és referenciaanyagainkat! Ezt követően pedig so­ roljuk az egyes elemeket valamelyik - magánéleti vagy munkával kapcsolatos- projektünkbe!

Rögzítsük teendőinket állandóan! ötletbörzéken, ér tekezleteken, sőt csak úgy, jártunkban-keltünkben is folyamatosan eszünkbe jut­ nak ötletek, de ezek el is vesznének, ha nem bontanánk le ezeket konkrét teendőkre. Gyújtsük hát ezeket, mindegy, hogy füzetben vagy digitális formában, csak próbáljuk elkülöníteni a teendőket, hogy kitűnjenek a félretett feladatok és a referenciaanyagok közül! Vannak, akik ezt úgy oldják meg, hogy egész nap emaileket kül­ dözgetnek önmaguknak, míg mások valamilyen mobileszközzel rögzítik a teendőiket, amely automatikusan összekapcsolódik egy online feladatkezelőveL Bármilyen módszer t is választunk, kulcs­ fontosságú, hogy elvégzendő feladataink kitúnjenek a többi közül, és azoktól elkülönülten kezeljük. Ha azt vesszük észre, hogy tele vagyunk elkallódott papírdara­ bokkal vagy nem iktatott, teendőket, félretett feladatokat és referen­ ciaadatokat tartalmazó email ekkel, gyorsan tegyük azokat a digitá­ lis vagy hagyományos irattárunkba feldolgozásra!

81

A MEGVALÖSfTAS

Allítsuk be íratkezelési eszközeinkett A hagyományos irattárun­ kon kívül ott van például az email-postafiókunk, de nem ez az egyetlen digitális információforrásunk. Vegyük sorra ezeket, és állítsuk be a számunkra menedzselhető iratkezelési eszközöket!

Szánjunk naponta pár órát (vagy legalább hetente néhány estét) arra, hogy feldolgozzuk írattárunk tarta/mát! Ahogy átnézzük az asztalunkon levő kupacot (vagy az elektronikus irattárunkat), válo­ gassuk szét, mi az, ami elvégzendő és mi az, ami nem!

•

Ha elvégzendő, rögzítsük mint teendőt! Ha gyorsan elvégez­ hető (mint egy rövid telefonhívás vagy egy számla befizetése), csináljuk meg azonnal! Ezt hívja David Allen kétperces szabály­ nak- ha a feladat elvégzésére elég két perc, akkor rögtön meg kell csinálni. Ha ilyen rövid idő alatt be lehet vinni a rendszerbe, miért ne csinálnánk meg azonnal?

•

Bármilyen feladatkezelő rendszert használunk is, a teendőket következetesen rögzítsük, és (ha lehetséges) határidővel együtt rendeljük egy projekthez! Ezzel garantálhatjuk magunknak a maximális produktivitást.

•

A félretett feladatokat tegyük egy külön mappába, a megfelelő projektnéwel felcímkézvel

•

Próbáljuk meg kiselejtezni a referenciaanyagok nagy részét, amelyeket úgysem fogunk használni! Amelyeket pedig muszáj megtartani, iktassuk projektek szerint, vagy használjuk a krono­ logikus rendezés módszerét!

82

#

RANGSOROLAS

Az energiafelhasználás menedzselése életünk nagy proiektieinél

A DINAMIKUS, KREATÍV PROJEKTEK

-

csakúgy, mint a nehézkes

logisztikai projektek - könnyebben menedzselhetőek, ha elemeikre bontjuk. Ha már képesek vagyunk a mun­ kánkra (és az életünkre) úgy tekinteni mint teendők, fél­ retett feladatok és referenciaanyagok sorozatára, akkor már csak azt kell eldöntenünk, mivel kezdjünk. Muszáj rangsorolnunk, hiszen egyszerre csak egy feladatra tu­ dunk koncentrálni. A rangsorolás segít fenntartani a fo­ lyamatos haladást és a lendületet hosszú távú céljaink eléréséhez. A rangsorolás olyan erő, amelynek forrása a józan ítélőképesség, az önfegyelem és némi nyomásgya­ korlás a többiek részéről.

Tartsuk a szemünket az energiaegyeneseni Annak idején egy egész délutánt volt alkalmam eitölteni a jó dolgokra koncentráló GOOD magazin kiadóigazga83

A MEGVALÖSfTÁS

tójával, Max Schorr-ral és csapatával. Igazi idealisták ők, akik egyszer csak azt vették észre, hogy folyton túlterhel­ tek és túlhajtottak - azon voltak, hogy mindent megcsi­ náljanak, és mindent tökéletesen. Ahogy Schorr fogalma­ zott: "Mi, itt a GOOD-nál utálunk bármit is pazarolni, és tekintve, hogy ötletből nálunk túltermelés van, egyetlen dolgot pazarolunk el: rengeteg energiát." Akinek sok ötlete van, az hajlamos belekezdeni vagy bekapcsolódni egy csomó projektbe. A projekteknek pe­ dig hatalmas a szellemienergia-igényük, hiszen energia kell az elemek rögzítéséhez és rendszerezéséhez, a krea­ tív tehetség tényleges kibontakoztatásához, a problémák megoldásához és a feladatok teljesítéséhez. A munkába fektetett energia a mi legértékesebb árucikkünk Ener­ giánk azonban véges. Ahogy a számítógép teljesítőképes­ sége is maximum akkora, amekkora RAM (memória) van benne, ugyanígy nekünk, embereknek is megvannak a magunk korlátai. Amikor azt próbáljuk eldönteni, mire összpontosítsuk a drága energiánkat, az összes projektünket helyezzük el egy képzeletbeli skálán, a rendkívülitől egészen az inak­ tívig! Mennyi energiát kellene fordítani az aktuális pro­ jektre?

RENDKIVÜU

MAGAS

KÖZEPES

AlACSONY

Helyezzük el a projekteket egy ilyen energiaegyenesen a munkára szánt energia szintjeinek megfelelően! 84

INAKTÍV

RANGSOROLÁS

Mindig lesznek olyan projektek, amelyek kiemeit fi­ gyelmet érdemelnek, rníg a többi kevésbé fontos, vagy per pillanat talán inaktív. Mindig a legeslegfontosabb projekt kerüljön a táblázat rendkívül energiaigényes csoportjába, és a többit ennek rnegfelelően helyezzük el, haladva az inaktívig. Ne feledjük, hogy itt nem aszerint osztjuk be a projekteket, rnennyi időt fordítunk rájuk, hanern aszerint, hogy fontosságuk alapján rnennyi energiát igényelnek! Az kerüljön a rendkívül energiaigényes kategóriába, amelyik per pillanat a legfontosabb, vagyis, amelyik a legtöbb energiaráfordítást érdemli. A projektek besorolá­ sánál vegyük figyelembe azok gazdasági és stratégiai ér­ tékét is. Az energiaegyenes abban segít, hogy ne töltsünk túl sok időt az egyébként érdekes, de talán kevésbé fon­ tos projektekkel, amelyekbe nem kellene túl sok energiát invesztálni. Ha az energiaegyenes rnentén végigtekintünk a projekt­ jeinken, felmerülnek bizonyos kérdések: Mivel rnennyi időt töltünk? Vajon a megfelelő dolgokra koncentrálunk-e? Egy kreatív vállalkozás őrült rnindennapjaiban nehéz nyomon követni, rnire rnennyi energia rnegy el. Az energiaegyenes egy egyszerű mechanizmus, amely se­ gít felrnémi, hogyan oszlik meg a csapat energiája, és segít ennek rnódosításában. Sokaknál láttunk hasonló rnódszereket, amelyek segítenek egy szemléletes fon­ tossági sorrendet felállítani életük projektjei között. Az energiaegyenesnek hála, elég néhány perc, hogy kiderül­ jön, rnegfelelően osztottuk-e be az energiánkat az adott héten, napon vagy akár az adott órában. Ezenkívül az energiaegyenes felállítása segít a csa­ patoknak közösen rangsorolni: összegyűlnek a tagok, kis kártyákra felírják az összes projekt nevét, majd egy parafa vagy rnágnestáblán elhelyezik az összes kártyát 85

A MEGVALÖSfTÁS

az energiaegyenes mentén, figyelembe véve a projektek fontosságát és azt, hogy az egyes projektekre mekkora figyelmet kell fordítania a csapatnak. Először valószí­ nűleg nagyon sok projekt kerül majd a rendkívül ener­ giaigényes kategóriába. Ez teljesen természetes, hiszen minden egyes projekt eltérő mértékben fontos a külön­ böző csapattagok számára. Az ilyen véleménykülönbsé­ gek nagyon hasznosak, hiszen ezek elősegítik a közös rangsorolást. Az energiaegyenes felállításakor nehéz döntések árán, de kénytelenek vagyunk egyes projekteket alacsonyabb energiaszintre állítani. De energiaegyenessel vagy anél­ kül, a csapatunkban feltétlen meg kell beszélnünk és meg kell vitatnunk, hogyan osszuk be az energiánkat. Az energia ugyanis véges erőforrás, amelyet csak ritkán osz­ tunk be jól. Ha minden feladatot besoroltunk valamelyik projekt­ hez, és minden projektet elhelyeztünk a valós vagy kép­ zeletbeli energiaegyenesen, akkor rögtön egyértelművé válik, melyik feladat legyen az első, és hogyan gazdál­ kodjunk az időnkkeL

Sürgős kontra fontos Hiába osztottuk azonban szét okosan az energiánkat az energiaegyenes mentén, ha bármikor letéríthet minket a kijelölt útról egy hirtelen adódó, váratlan és sürgős fel­ adat. Mert ami sürgős, azt rohanunk megcsinálni. Még ha várhatna, vagy ha valami más dolgunk lenne, mi akkor is hajlamosak vagyunk összesűríteni a sürgős feladato­ kat, mert úgy érezzük, ezek nagyobb súllyal nehezednek ránk, mint a hosszú távú projektek feladatai. Kreatív pro86

RANGSOROLAS

jektek vezetőjeként késztetést érzünk arra, hogy mindent gyorsan oldjunk meg. Én ezt alkotó türelmetlenségnek hí­ vom: ez az az ösztön, amely azt súgja, hogy minden prob­ lémával és elvégzendő feladattal- legyen az kicsi vagy nagy- azon melegében foglalkozni kell, ahogy felmerül. Olyan ez, mint az anyai ösztön, amely azt súgja, hogy foglalkozni kell a csecsemővel.

Úgy viszont képtelenség

elérni a hosszú távú céljainkat, hogy kizárólag a legújabb email vagy a legutóbbi telefonhívás irányí�a mindennap­ jainkat. Szerencsére vannak módszerek, amelyek segítségével úgy tudunk foglalkozni a sürgős dolgokkal, hogy azzal nem gátoljuk a hosszú távú projekt előrehaladását. Ehhez mindenekelőtt kategorizálás, közös értékrend és tisztán­ látás szükséges. Ha

használtunk

valaha

Priceline.com

szolgáltatást,

pénzkiadó autamatát vagy mobiltelefont, akkor ismerjük a Walker Digital által kifejlesztett és szabadalmaztatott technológiák egyikét. Ez az elsősorban kutatás-fejlesztés­ sel foglalkozó 70 fős kreatív csapat számos ötletét vitte már sikerre a technológiai iparágakban. S ahogy lenni szokott, őket is utolérte az alkotó türelmetlenség. De a cég vezetősége méltán büszke arra, hogy napi szinten to­ vábbra is hatékonyan működnek, miközben a jövőre gon­ dolva állandóan fejleszteni is tudnak. Ezt pedig úgy tudják megvalósítani, hogy a csapat fele új ötleteken agyal, a másik fele pedig a már szabadalmaz­ tatott ötleteket menedzseli, licencelL Azt hihetnénk, hogy egy ilyen környezetben a sürgős feladatok pikk-pakk el­ veszik az energiát a többéves kutatási projektektőL De itt nem. A Walker Digital múl�a azt muta�a, hogy képe­ sek szem előtt tartani a hosszú távú projekteket az egyre növekvő operatív feladatok áradatában is. 87

A MEGVALÓSITÁS

Jon Ellenthal, a cég elnöke elismeri, hogy nagyon nehéz új ötleteket kidolgozni és közben a vállalkozást vezetni. "A fejlesztés és a cég működtetése alapvetően teljesen más jellegű terheket rónak ránk - magyarázza. - Szinte lehetetlen kivonni magunkat az operatív feladatok alól. Amikor döntenünk kell, hogy mi legyen a következő fel­ adat, a holnapi fejlesztéssel szemben mindig nyer a ma elvégzendő tennivaló. Más szóval, óriási a feszültség az éppen aktuális projekttel kapcsolatos, naponta felmerülő, sürgős, operatív jellegű feladatok és a sokkal fontosabb, de kevésbé időszerű, ezért folyton halogatott feladatok " között. Fegyelmezettség nélkül a cég belefulladna a mindennapos sürgős feladatokba, és ez gátat szabna a jö­ vőbeli sikereknek. A

Walker

Digital

eredményességének

magyaráza­

ta a cég sajátos kultúrájában rejlik: ez a titka annak, hogy a csapat képes következetesen a hosszú távú pro­ jektekre koncentrálni. Először is, a cég magántulajdonban van, nem ment a tőzsdére. "Egy átlagos befektetőnek nem " lenne türelme kivárni, míg az ötletből szabadalom lesz ­ mondja EllenthaL Lehet, hogy a befektetőket elriasztja az, hogy rengeteg időt és pénzt kell áldozni egy-egy szaba­ dalomra, de a Walker Digital dolgozóit ez csak megerő­ síti abban, hogy ötleteik értékesek. "Az embereink látják, micsoda energiákat fektetünk abba, hogy egy ötletből ke­ reskedelmi forgalomba hozható termék legyen, és ez arra ösztönzi őket, hogy kitartsanak az ötleteik mellett, és ne hagyják azokat elsikkadni... Mindenki tudja, hogy egy­ egy ötlet milyen értékessé válhat a számunkra/' Egy olyan helyen, ahol mindenki tiszteletben tartja az ötletekben rejlő potenciált, az alkalmazottak felhatalmaz­ va érzik magukat, hogy szót emeljenek, ha a napi rutin kezd akadályozóvá válni. Ellenthal és a felső vezetés kü88

RANGSOROLÁS

lönösen büszke a cég egyenességére. Hogy ez mit is jelent, azt kollégája, a marketingigazgató Shirley Bergin fejtette ki: "Nagyra értékeljük az őszinteséget, és ezzel elértük, hogy az alkalmazottak ne féljenek szót emelni, amikor valaminek nem lá�ák értelmét. Egy olyan cégnél, ahol szimultán kell futtatni a napi feladatokat és a hosszú távú innovációt, őszinteséggel és nyíltsággal fenntartható egy folyamatos, egészséges vita az energiák beosztásáról." A Walker Digital vállalati kultúrája - az ötletek általá­ nos elismerése és a bizalom -felhatalmazza a dolgozókat arra, hogy hosszabb-rövidebb időre elvonuljanak, hogy a kutatási projek�eikkel foglalkozzanak. A cég struktúrája eleve lehetővé teszi, hogy a csapat fele a hosszú távú pro­ jektekkel foglalkozzon, míg a másik a szabadalrnak jogi és gyakorlati ügyeit intézi. Egy ilyen finoman hangolt vállalati kultúra kell ahhoz, hogy a Walker Digital életben tartsa a hosszú távú tevékenységeit is. Akár csapatban (vagy cégnél) dolgozunk, akár egye­ dül, az első lépés, hogy meg kell különböztetni egymástól a sürgős és a hosszú távon fontos feladatokat. Különö­ sen a kreatív környezetben igaz ugyanis, hogy a fontos projektek kitartást és rengeteg időt igényelnek. A sürgős ügyek szűnni nem akaró áradata, az ügyfelek kérdései, a kifizetendő számlák, a problémák és hibák azzal fenye­ getnek, hogy meghiúsí�ák a hosszú távú céljaink eléré­ sét. A kihívás még sokkal nagyobb, ha saját fejleszfésű projektről van szó. Ilyenkor ugyanis, mint a projekt gaz­ dái, teljesen a magunkénak érezzük azt, és ezért igen erős késztetés van bennünk, hogy azonnal nekifogjunk min­ den feladat és probléma megoldásának. Túlságosan a megoldásra koncentrálunk. Mivel le­ het elérni, hogy hosszú távú céljainkat szem előtt tartva dolgozzunk, és ne a sürgős feladatoknak kiszolgáltatva 89

A MEGVAlóSITÁS

kínlódjunk? RangsorolássaL És ahhoz, hogy rangsorolni tudjunk, fegyelmezettebbnek kell lennünk, és latba kell vetnünk olyan módszereket, amelyek kategorizálásra és összpontosításra sarkallnak. Íme, néhány tanács, amit érdemes megfogadni:

Vezessünk két listátJ

Amikor összeírjuk az adott napi

feladatokat - és ezzel egyben beosztjuk az energiánkat -, két listát írjunk: az egyikre a sürgős, a másikra a fontos feladatok kerüljenek! A hosszú távú célok és prioritások megérdemlik, hogy külön listára kerüljenek, és ne kelljen versenyezniük a sürgős feladatokkal, amelyek felemészt­ hetik az egész napunkat. Ha kész a két lista, külön-külön foglalkozzunk velük, mindegyikkel a maga idejében!

Válasszuk ki az öt legfontosabb projektet! Lássuk be,

hogy

a kompromisszum elkerülhetetlen! Egyesek a fontos fel­ adatok listáját mindössze öt tételre szűkítik. Ebből az egyik a család, a többi pedig olyan egyéb konkrét pro­ jekt vagy szenvedély, amelyek napi szintű odafigyelést igényelnek. Ennek a listának a legfontosabb jellemzője, hogy mi nincs rajta. Ha a felmerülő sürgős feladat olyan fontos projekthez kapcsolódik, amelyik nem került fel a listára, akkor azt ejtsük! Ennek eredményeként meglepve tapasztalhatjuk, hogy rendszerint milyen sok energiánk folyik el a listán kívüli feladatokra.

Minden nap jelöljünk ki egy fókuszterületeti

Mintegy tíz

hónappal azután, hogy piacra dobtuk az Action Method Online-t, az egyik felhasználó azt javasolta, hogy az al­ kalmazáson belül hozzunk létre egy különleges fókuszte­ rületet, ahova be lehet húzni legfeljebb öt olyan feladatot - bármilyen projektből -, amelyekkel aznap foglalkozni 90

RANGSOROLÁS

akarunk. Ennek az a lényege, hogy bármi is merült fel a nap folyamán, a fókuszterületet ki kell üríteni, mielőtt be­ fejeznénk a napot. Ez a lista legyen rövid, hogy könnyeb­ ben ellenőrizhessük napközben. Így biztosíthatjuk, hogy a fontosabb feladatokat nem veszítjük szem elől. Ne foglalkozzunk túl sokat egyetlen dologgal! Amikor be­ esik valami sürgős feladat, az rendszerint aggodalmat kelt. Mi pedig hosszasan elemezzük - sokszor még az események után is -, milyen lehetséges negatív követ­ kezményei lehetnek az előttünk álló problémáknak Az aggódás viszont időpazarlás, és elvonja a figyelmünket a fontos dolgokról. Amikor sürgős problémát kell meg­ oldani, bontsuk le feladatokra, és amint végeztünk, igye­ kezzünk újragondolni az energiabeosztásunkat! Azt is érdemes átgondolni, vajon bizonyos aggodalmak a mi hatáskörünkbe tartoznak-e, vagy már azon kívül es­ nek. Gyakran olyasmi miatt aggódunk, ami számunkra teljesen ismeretlen, és legkevésbé sem tudunk hatással lenni a dolgok eredményére. Ha megtettük a szükséges lépéseket a probléma megoldására, tudatosítanunk kell magunkban, hogy onnantól a dolgok kimenetelét nem tudjuk befolyásolni. Ne halmozzuk a sürgősfeladatokat! Ha ki is osztjuk az ope­ ratív feladatokat másoknak, még akkor is megeshet, hogy felhalmozódnak a sürgős tennivalóink. Amikor nagyon a szívünkön viseljük egy projekt sorsát, akkor mindent magunk akarunk elintézni. Tegyük fel, hogy email jön az egyik ügyféltől: valami szokásos probléma miatt ír. És még ha ez valaki másra tartozik is a csapatban, mi akkor is úgy gondoljuk, minek delegálni, pikk-pakk meg tudjuk oldani. És ezzel az energiáinkat szépen lassan kezdjük el91

A MEGVALÚS[TÁS

vonni a hosszú távú feladatoktóL A sürgős feladatok hal­ mozása az egyik legkárosabb szokás, amit megfigyeltem azoknál a kreatív szakembereknél, akiket túl hamar ért utol a siker. Ha megtehe�ük, igenis vegyük rá magunkat arra, hogy delegáljuk a sürgős feladatokat! Készítsünk feladatbeosztást l Akinek van partnere, az- a hatékonyság növelése érdekében- alkalmazza az "oszd meg és uralkodj" elvét! Egyes csapatok feladatbeosztást készítenek, ami segít kategorizálni. Ez is egy olyan esz­ köz, amit annak idején még a Goldman Sachsnál hasz­ náltunk a csapatvezető kollégákkal. A táblázat legfelső sorába írjuk fel a csapattagok nevét, az első bal oldali osz­ lopába pedig soroljuk fel az összes szokásos tevékeny­ séget, ami egy átlagos héten felmerülhet! Pipáljuk ki, a csapattagok közül ki, miért felelős! Például, egy kis létszámú alkalmazásfejlesztő csapat­ nak az alábbi tételek kerülhetnek a listájára: "árenged­ mény vagy csoportkedvezmény kérése" , "hibajelentés egy felhasználótól", "jelentés elveszett adatokról" és " "javaslat új funkcióra . A csapat közösen menjen végig mindenkinek az oszlopán, és pipálja ki azokat

a

terüle­

teket, amelyekért az illető felelős. Ha kész a beosztás, és mindenki jóváhagyta, akkor ebből a táblázatból kiderül egy nagyon fontos dolog: ki az, akinek (és, ami még fon­ tosabb, ki az, akinek nem) kell foglalkoznia a felmerülő problémákkal és feladatokkal. A beosztás elkészítése már önmagában is hasznos: segít einyornni magunkban azt a késztetést, hogy mindent mi akarjunk megcsinálni, és racionalizálja a csapatmunkát. Teremtsünk nyugodt légkört magunk körül! Az állandó online kapcsolat és a szabadon áramló kommunikáció 92

RANGSOROLÁS

CSAPATBEOSZTÁS

-

ki mivel foglalkozik

Feladatok

Bnttany

Az ügyfél számla miatt reklamál, vagy új számlamásolatot kér

Alex

Scott

/

A felhasználó szerzői jogi vagy levélszeméttel kapcsolatos szabálytalanságot

/

jelent A felhasználó többedszeri (harmadik/ negyedik alkalommal előforduló) szer-

/

/

zői jogi szabálytalanságot jelent A Top 500 cég egyike termékintegrálási kéréssel állt elő

/

/

A feladatbeosztást

használjuk arra, hogy eldöntsük, kinek kell és kinek nem kell foglalkoznia a felmerülő problémákkal és feladatokkal

korában csak úgy érhetjük el hosszú távú céljainkat, ha megteremtjük magunknak a nyugalom szigetét: azt az időszakot, amikor zavartalanul foglalkozhatunk a pro­ jektünkkeL Merlin Mann, a produktivitást támogató honlap, a 43folders.com alapítója mondta, hogy ,,időt kell teremteni a teremtésre". Nem meglepő, hogy Mannról közismert: ő azért könyörög az embereknek, hogy ne írja­ nak neki emailt. (Nem is hajlandó válaszolni semmilyen emailben érkező javasiatra vagy kérésre.) Mann már évek óta publikált produktivitás témakörben, amikor rájött, hogy a zavarás mértéke egyenesen arányos az elérhető­ ségünkkeL Interjúalanyaim közül sokan szoktak - jellemzően a késő esti vagy kora reggeli órákban - különidőt szakíta­ ni arra, hogy a fontosabb feladataikkal foglalkozzanak: ezek azok az értékes alkalmak, amikor a legkisebb a ve­ szélye egy-egy sürgős feladat felbukkanásának A Mac93

A MEGVALÖS[TÁS

felhasználóknál eleve adott egy "Spaces" nevű funkció, amely lehetővé teszi, hogy olyan nézetre váltsunk, ahol csak bizonyos alkalmazások láthatók az asztalon. Sokan az emailjüket és egyéb kommunikációs alkalmazásaikat berakják egy Space-be, az adott projek�ükhöz tartozókat pedig egy másik Space-be. Akinek nem áll rendelkezés­ re egy ilyen vagy ehhez hasonló funkció, az egyszerűen csak zárja be a legtöbb (vagy az összes) kommunikációs alkalmazást a nap egy meghatározott szakában. Ehhez persze komoly önfegyelem kell, vagyis az, hogy ki tudjunk szakadni a reagáló munkamenetből, hogy ne azonnal reagáljunk arra, ami épp bejön. Ha azonban sike­ rül megteremteni a nyugalom szigetét, képesek leszünk valóban arra összpontosítani, amit a legfontosabbnak tartunk.

Dorwinisto rangsorolás Természetesen nem vagyunk mindig olyan állapotban, hogy be tudjuk osztani az energiánkat, és el tudjuk dön­ teni, mi sürgős és mi fontos. Hiába akarunk ésszerűen kategorizálni, érzelmeink is közbeszólnak A körülöttünk lévő emberek - kollégák, ügyfelek, barátok, családta­ gok- például pozitív hatással lehetnek rangsorolásunk­ ra, ha fogékonyak vagyunk erre. Ezt nevezem én darwi­ nista rangsorolásnak, mert a természetes szelekció elvén működik: minél többet hallunk valamiről, annál valószí­ nűbb, hogy odafigyelünk rá. Ennek egy kevésbé magasz­ tos elnevezése a "nyaggatás". Sok csapatban a jobb rangsorolás és energiagazdál­ kodás érdekében előszeretettel élnek a nyaggatás és a nyomásgyakorlás eszközével. Az egyik ilyen csapat a 94

RANGSOROLÁS

New York-i központú kreatív ügynökség, a Brooklyn Brothers kollektívája. Az ügynökség két vezető társtu­ lajdonosa, Guy Barnett és Stephen Rutterford, valamint kicsiny, ám rendkívül termékeny csapatuk futószalagon végzi a feladatokat az ügyfelek megbízásából, valamint a "házi vállalkozásokat", a csokitól a gyerekkönyvig. "Millió ötletünk van ... Egy valóságos ötletgyár vagyunk ... de csak kevesebb mint 10%-ukat dolgozzuk ki" - ma­ gyarázta Rutterford. Miután alaposan kifaggattam őket a projektvezetési eszközeikről meg a kreatív folyamata­ ikról, meglepetten tapasztaltam, hogy igencsak szabad kezet adnak a csapatuknak Ahelyett, hogy modem pro­ jektvezetési rendszereket alkalmaznának, csak akkor tar­ tanak értekezletet, amikor arra szükség van, és mellőzik a rendszeres pofaviziteket Beszélgetés közben Barnett egyszer csak odahajolt hozzám, és azt mondta: "A meg­ valósítás titka nálunk igen egyszerű: nyaggatás. - Majd így folytatta: - Mindent elmondunk vagy ezerszer, mint egy papagáj. ... A legjobb megoldás az, ha ezt a nyagga­ tást humorosan adjuk elő. Körbeüljük az asztalt, és fele­ lősségteljesen figyelünk egymásra. Ha folyton nyaggatod a másikat, garantáltan megcsinálja, amit kérsz, csak hogy végre elhallgattasson. A Brooklyn Brothersnél ráadásul a nyitott terek még inkább megkönnyítik a helyzetet: bármikor felállhatsz, és adamehetsz a kollégához, hogy emlékeztesd egy közelgő határidőre vagy értekezletre (vagyis, hogy nyaggasd)." Első hallásra talán kaotikusnak tűnik a rangsorolásnak és az energia beosztásának ez a módszere, de meglepően sok nagyon produktív csapat esküszik rá. Más iparágakban is tapasztaltam, hogy a nyaggatás mint a rangsorolást segítő pozitív erő bizony hatásos. Roger Berkowitz, a - 215 millió dollárt érő és több mint 95

A MEGVALÖS[TÁS

4 ezer embert foglalkoztató-Legal Sea Foods vezérigaz­

gatója az Inc. magazinnak adott interjújában elmesélte, hogy az ő munkastílusa is a nyaggatáson alapul. "Ha azt akarják, hogy csináljak meg valamit, arra újra és újra ern­ lékeztetniük kell-magyarázta.-Ez a »nyaggatásos me­ nedzsment«." Elsőre talán kellemetlennek tűnhet a nyaggatásra ha­ gyatkozni, sőt arra bátorítani. Idegesítő lehet, hogy az embert folyton emlékeztetik valamire, miközben próbál elmélyüini egy kreatív projektben. Az értekezletek között azonban, amikor igyekszik az ember a különböző pro­ jekteket rangsorolni, a nyaggatás a természetes szelekció elvén segít nekünk ebben. Ha valaki folyton cseszeget va­ lamivel, akkor valószínű, hogy mi lettünk a csapat pro­ duktivitásának szűk keresztmetszete. Ahogy próbáljuk megosztani magunkat a projektek között, sokszor nehéz észrevenni, hogy a döntéseink hogyan hatnak másokra. A listánkon szereplő feladatok között lesznek olyanok, amelyek - közkívánatra-fontosabbá válnak a többinéL A nyaggatás olyan erős, amely-a közös rangsorolás ré­ vén - fokozza a produktivitást, de csak akkor, ha ezt a vállalati kultúra is támoga�a.

96

,

,

'

MEGVAlOSITAS

Mindig előre, sohosem hátral "A

lángész 1% ihlet és 99% verejték." -

Thomas Edison

THOMAS EDISON HÍRES MONDÁSA különösen igaz az innováció világában. A megvalósítás, természetesen, túlnyomórészt izzadtságos munkából áll. Az ötletek valóra váltásának oroszlánrészét az egyes projektek elemeinek rendszere­ zése, idő- és energiabeosztás készítése, valamint a felada­ tok folyamatos teljesítése teszik ki. Mégis, ahogy haladunk előre a megvalósítás folyama­ tában, hajlamosak vagyunk elveszni az ún. projektme­ zőn. Azon a területen, ahol úgy érezzük, elborít minket a sok feladat, és nem látjuk a végét. Az az állapot, amikor energiaszintünk magas és elkötelezettségünk erős - en­ nélfogva pedig hajlandóak vagyunk elviselni a megvaló­ sítás folyamatának fájdalmait is-természetesen csak ad­ dig áll fenn, amíg az ötlet megfogan. A mézeshetek azon­ ban hamar köddé válnak, ahogy gyűlnek a feladatok és az új projekt helyet követel magának a többi, már folya­ matban lévő kötelezettségünk mellett. Az ötlet is veszít érdekességéből, ahogy rájövünk, mennyi felelősséggel és kemény munkával jár a megvalósítása. 97

A MEGVALÓSÍTÁS

A legkönnyebb és legcsábítóbb menekülési út egyben a legveszélyesebb is: egy új ötlet. Az új ötlet gyorsan vissza­ visz minket a magas energiaszint és erős elkötelezettség zónájába, de ezzel együtt a figyelmünk is lankad. Ahogy emelkedik az új csillag, úgy csökken az eredeti ötlet meg­ valósítására fordított idő és energia. És az eredmény? A projektmezőt elborítják az elhagyott ötletek csontvázai. Bár tény, hogy a kreatív elme lényegi valójának fontos része, hogy folyton új ötleteket generál, de az új ötletek iránti vágyunk sokszor elvág minket lehetőségeinktőL Ahhoz, hogy ötleteinket valóra váltsuk, nem áthalad­ nunk, hanem ki kell bontakoznunk a projektmezőn. Felül kell vizsgálnunk a megvalósításhoz való hozzáállásun­ kat Nem maguktól jönnek azok az erők, amelyek segít­ hetnek összpontosítani és feltöltődni. Az ötletmegvalósí­ tás lényege az önfegyelem és az, ahogyan cselekszünk. Amikor az általunk kidolgozott cselekvésmódszertant ajánlottam mint a projektvezetés legeredményesebb esz­ közét, akkor már kifejtettem, hogy életünk során érdemes mindig a cselekvésre helyeznünk a hangsúlyt. De miért

� :oc:

·= ""

·:e •oC "'

=

�

Új ötlet

Új ötlet



!:::! � ,::J ...

� el i5

Projektmezó

... ...

A MEGVALÓSÍTÁSSAL ELTÖLTÖTT IDÓ

Szokjunk le arról, hogy új ötletek generálásával elmenekülünk a projektmezö egyhangúságából!

98

MEGVALÖS[TÁS

okoz ilyen gyakran ekkora nehézséget az, hogy a tettek mezejére lépjünk? A halogatásnak számtalan oka lehet. Egyrészt inkább új ötletre vágyunk, semmint a meglévők megvalósításá­ ra, másrészt a félelem is visszatart minket. Félünk az el­ utasítástól vagy a korai ítélettől. Írók és más művészek közül sokan megvallották nekünk, hogy csak ülnek a félkész projektjeiken, amelyeket még nem mutattak meg " senkinek, mert "még nincs kész . De mi van, ha soha nem érzik úgy, hogy kész van? Néha- hogy még tovább halogathassuk a cselekvést­ a bürokráciába menekülünk, és arra az emberi vágyra hivatkozunk, hogy minden biztosítva legyen, mielőtt cselekednénk. Ha nem akarunk cselekedni, így találunk éppen elég okot a halogatásra. Előszeretettel mondjuk, " hogy "jóváhagyásra várunk ; "az eljárás menetét be kell " " tartanunk , "a további kutatások még hátravannak , " "konszenzusra van szükség . Persze lehet, hogy nem világos, mi a következő lépés, de akkor is az a legjobb, ha csinálunk valamit. A megvalósítás kulcsa, hogy állan­ dóan mozgásban legyünk.

A meggyőződés nélküli cselekvés "Az az igazság, hogy a kreativitás nem is annyira a tehetségről, mint inkább a produktivitásról szál. Mire megtaláljuk azt a né­ hány ötletet, ami beválik, ki kell próbálnunk egy csomót, ami nem. Ez tisztán szerencsejáték." - Robert Sutton, a Stanford Egyetem professzora

Az előzetes elhatározás nélküli, hirtelen cselekvés ellent­ mond annak a népi bölcsességnek, miszerint "gondol99

A MEGVALÓS[TÁS

kodj, mielőtt cselekszel". De a kreatív elme olykor túl magas árat fizetne azért, ha várna az elhatározásra és a meggyőződésre. A várakozás fásulttá tesz, és megnő an­ nak a valószínűsége, hogy egy új ötlet ragadja meg a fan­ táziánkat és köti le az energiáinkat Ráadásul, ha alapos elemzés után kialakul bennünk egy erős meggyőződés, és túlságosan ragaszkodni kezdünk akciótervünkhöz, nem tudunk majd váltani, amikor kellene. A mérleg egyik serpenyőjében olyan hagyományos gyakorlatok vannak, mint például az üzleti terv elkészí­ tése - ez végső soron egy statikus dokumentum, amely menetközben, az előre nem látott lehetőségek felmerülé­ sekor elkerülhetetlenül változni fog-, míg a másikban ott van mindaz, amit azzal nyerhetünk, ha egyszerűen csak belevágunk az ötlet megvalósításába, még akkor is, ha ez vakmerőség. Ha cselekszünk, gyorsan és egyértelműen kiderül, hogy jó úton járunk-e, ami sokkal később de­ rülne ki, ha csak elmélkednénk. Az IDEO-nál, a világhírű termékinnovációs és dizájn­

tanácsadó cégnél tett egyik látogatásom során alkalmam volt eitölteni egy délelőttöt Sam Truslow-val, egy vezető csapattaggal, aki többek között a Hewlett-Packardnak vég­ zett munkát felügyeli. Csakúgy, mint kollégái, Truslow is si­ etve beismeri, hogy a híres ötletgyárimázs" egy félreértés. " Bármit is higgyenek az ügyfelek, nem pusztán a jó öt­ " letek visznek minket előre - mondja Truslow.- Amikor valaki mindig új ötleteket akar, azzal tulajdonképpen be­ vallja, hogy a megvalósítás nem megy neki." Amit az IDEO kínál, az nem más, mint egy hihetetlenül hatékony struktúra, gyakran olyan ötletek megvalósításá­ ra, amelyek már megszülettek az ügyfél fejében. Truslow számára az IDEO sikerének talán legfontosabb eleme az, hogy a kreatív folyamat során mindig csinálnak valamit. 100

MEGVALÖS[TÁS

A legtöbb cégnél (vagy egyéb környezetben) az ötlet­ gyártás folyamata során az ígéretes kezdeményezések a vitában elvesztik az erejüket, vagy a felek, a beszélgetés természetes menetét követve, egyszerűen túllépnek eze­ ken. Ha viszont végre úgy döntenek, hogy valóra vált­ ják az egyik ötletet, akkor- függetlenül attól, hogy ehhez szükség van-e előzetes kutatásra, tervezésre vagy model­ lezésre- a csapat előbb konszenzusra akar jutni, és csak azután hajlandó egyáltalán beszélni a megvalósításróL De ezzel is csak hátráltatják a folyamatot. Az IDEO ötletmegvalósítási gyakorlatai inkább egy legózó négyévesre vallanak, nem egy ismert, vállalati tervezéssei és üzletfejlesztéssel foglalkozó cégre. Amikor egy csapattagnak támad egy ötlete azzal kapcsolatban, hogy valami hogyan nézzen ki vagy hogyan működjön, akkor a csapat azonnal elkezd modellezni, és elkészíti a prototípust, függetlenül attól, hogy a tervezési folyamat­ nak épp melyik fázisában vannak. Az, hogy ilyen gyor­ san munkához látnak, stratégiai megfontolásból történik: így próbálják legyőzni az ötletmegvalósítás útjában álló legnagyobb akadályokat. Az IDEO-nál a csapattagok sokszor már a projekt elő­ készületi szakaszában hozzálátnak az ötletek valóra vál­ tásához. Ebben pedig egészesen sajátos erőforrások áll­ nak rendelkezésükre. Először is, minden tervezőnek hoz­ záférése van egy több millió dollár értékű, teljeskörűen felszerelt részleghez (ahogy ők nevezik: The Shop), ahol a legmodernebb eszközökkel lehet nekiállni a modellezés­ nek- fémből, fából vagy műanyagból. Ez a hely egyben a cég nagy, mérföldkövet jelentő fejlesztéseinek kiállítása is. Megtalálható itt a Microsoft számára készült görgős egér vagy a 3Com-nak készült Palm V.

l Ol

A MEGVALóSfTÁS

Truslow elmagyarázta, hogy egy olyan csapatban, ahol a tagok a kreatív folyamat során bármikor önálló­ an cselekedhetnek, nincs akkora igény a konszenzusra. A hirtelen támadt ötleteket kezdettől fogva tesztelik, így kiderül, melyik fejlesztési irány zsákutca, és az eredmény mindig egy előremutató prototípus lesz. Amit az IDEO megteremtett ezzel a külön részleggel - az infrastruktú­ rát, amely támogatja a gyors kísérletezést-, azt bárki meg tudja teremteni magának, nem kellenek hozzá különleges eszközök, csak egy mágnestábla, egy külön szoba vagy egy fejlesztőcsapat. Egyes webfejlesztők odáig mentek, hogy létrehoztak maguknak egy külön "homokozót", ahol, kilépve a szokásos fejlesztői környezetből, kedvük­ re próbálgathatják, finomítgathatják az új funkciókat. A kreatív csapatok vezetőinek fontos feladata, hogy olyan környezetet teremtsenek, amelyben beosztottait engedi mielőbb - különösebb meggyőződés nélkül - cselekedni. Akár egyedül, akár csapatban dolgozunk, ez mindenkép­ pen hozzájárul az ötletek megvalósításához.*

Gyilkoljuk szabodon oz ötletekett Ha azonnal cselekszünk, több előzetes információt tu­ dunk begyűjteni az új lehetőségekről, ami később jól jö­ het. Mindemellett az is fontos, hogy spontán ötleteink egy részéről le tudjunk mondani, hogy a legjobbakat valóban meg is tudjuk valósítani. Amikor a legnagyobb kudarca­ ikról kérdezgettem a csapatokat, általában arról kezdtek

*

Csapatommal végeztünk egy kis nyomozást a témában, ez volt a "Lila Mikulás-kisérlet", amelynek története a

2. függelékben olvasható.

102

MEGVALÖSfTÁS

el mesélni, hogy egyik legjobb ötletük megvalósítása so­ rán egy hirtelen támadt újabb gondolatuk hogyan tette tönkre az egész projektet. A produktív kreatív csapatok rendkívüli ereje abban rejlik, hogy már a megvalósítás első lépéseinél képesek feltárni egy ötlet hibáit és gyenge pon�ait. Ebben általá­ ban nagy szerepet játszanak a szkeptikus csapattagok, akik többnyire csak a buktatókat lá�ák, nem pedig a le­ hetőségeket.

Ezek a fancsali képű ünnepronták ugyan

lehűtik a hangulatot, de meglátásaik hihetetlenül haszno­ sak lehetnek. Akik pedig egyedül dolgoznak, azoknak is szükségük van egy kis szkepticizmusra. Valójában mind­ egy, ki tölti be a szkeptikus szerepét, a lényeg, hogy az al­ kotás folyamatába beépüljön a kétkedés proaktív eleme. Walt Disney nem a szkepticizmusáról, hanem határta­ lan kreativitásáról volt híres. De kiderült, hogy Disney mindent elkövetett annak érdekében, hogy kreatív csapa­ tai könyörtelenül meózzák, és ha kell, a kukába dobják az ötleteit. Keith Trickey, az egyik fejlesztő egy interjúban elmesélte, hogy Disney az egész estés filmek esetében az ún. háromszabás módszerrel hogyan dolgozta ki, és - a legnagyobb szigorúsággal- hogyan értékelte az ötleteket. l-es szoba. Ebben a szabában minden korlátozás nél­

kül, szabadon lehetett ötletelni. Itt az ötletbörze valóban megvalósulhatott, a gondolatok és ötletek szabadon szár­ nyalhattak, és senki sem kételkedett semmiben. 2-es szoba. Az l-es szabában született vad ötleteket itt

összegyűjtötték, rendszerezték, majd ennek alapján az ún. storyboardon felvázolták a cselekmények láncolatát és a különböző karaktereket.

103

A MEGVALÖS[TÁS

3-as szoba. Más néven izzasztókamra: ez volt az a szo­

ba, ahol az egész kreatív csapat áttekintette a projektet, ám ezúttal a kritikai szemlélet volt az, amelynek nem szabtak határokat. Tekintve, hogy a tagok ötleteit a 2-es szobában már összesítették, ezért a 3-as szobában elhangzó kritika soha nem egy adott személynek, hanem mindig a projekt egyes elemeinek szólt. Minden kreatív egyénnek és csapatnak szüksége van egy 3-as szobára. A csapatépítéskor és a kreatív folyamatok kidolgozásakor hajlamosak vagyunk előnyben részesíte­ ni az l-es szoba kötetlen kreativitását. Pedig a 3-as szobá­ ban rendezett ötletvérfürdő éppolyan fontos, mint az l-es szoba vad ötletgyártása. A fizikai tér kihasználásával és az ötletgyártás egyes fázisaiban elérendő célok világos megfogalmazásával Disney felépített egy rendkívül termékeny, kreatív vál­ lalkozást, amely megváltoztatta a szórakoztatás világát. Ollie Johnston és Frank Thomas, Walt Disney két vezető animátora, a

The Illusion of Life: Disney Animation (Az élet

illúziója: Disney-animáció) című könyvükben azt írták, "igazából három Walt Disneyt ismertünk: az álmodozót, a realistát és a kontárt. És sosem lehetett tudni, hogy épp melyik jön be az értekezletre." Úgy tűnik, Disney nem csak a csapatot vezette végig ezen a három szobán; ő maga személyesen is azonosult az egyes szobákkal. A legjobb megoldás, ha a szkeptikus szerepét fel tud­ juk ölteni magunkra az ötletgyártás során. Ha azon kap­ juk magunkat, hogy (egyedül vagy csapatban) egy vado­ natúj ötletet dédelgetünk, vagy kreatív elemekkel akarjuk bővíteni a projektünket, akkor vegyük elő a szkepticiz­ musunkat, hogy megőrizzük a józan ítélőképességünket! Persze ehhez nem szükséges, hogy három külön szobánk 104

MEGVALÖSfTAS

legyen, elég, ha az alkotás folyamatába beiktatunk egy elemző periódust. És ne akarjuk túlságosan megszabni, mikor szabad és mikor nem szabad új ötletekkel előáll­ ni. Viszont - az egyes ötletek teljes körű megvalósítása érdekében - legyünk készek nyugodt szívvel kivégezni néhány ötletet! Steve Jobs, az Apple időközben elhunyt társalapítója a Business Weeknek adott interjújában, amikor a cég inno­ vációs rendszeréről kérdezték, elmondta, hogy valójában az Apple-nek nincs ilyen rendszere, mert a spontaneitás az innováció egyik sarkalatos eleme, feltéve, hogy mind­ emellett képesek vagyunk gondolkodás nélkül nemet mondani: Az Apple egy igen fegyelmezett cég, pontosan előírt mun­ kafolyamatokkal. De nem ez a lényeg. A folyamatok arra va­ lók, hogy hatékonyabbá tegyék a munkánkat. Az innováció igazi forrása valójában mi magunk vagyunk, amikor összefutunk egy kollégánkkal a folyosón, vagy fel­ hívjuk este fél ll-kor, hogy elújságoljuk a legújabb ötletün­ ket, vagy, mert új megoldást találtunk egy régi problémára, vagy ad hoc jelleggel összehívjuk társainkat egy értekezletre, mert úgy gondoljuk, kitaláltuk az évezred következő nagy durranását, és érdekel, hogy a többieknek mi a véleménye. De innovációforrás az is, amikor nemet mondunk ezer­ nyi dologra, nehogy vakvágányra fussunk vagy túlvállaljuk magunkat. Folyton azon gondolkodunk, milyen új piacok­ ra tudnánk még belépni, de csak akkor tudunk az igazán fontos dolgokra koncentrálni, ha képesek vagyunk nemet mondani.

Kreatív környezetben jellemző, hogy a spontán ötletek útját állják egy konkrét ötlet megvalósításának A bölcs vezető azonban tudja, hogy az ötletgyártás olyan vadál105

A MEGVALÖS[TÁS

lat, amely mellé erős kezű idomár kell, aki lehűti a fel­ fokozott hangulatot egy jó adag szkepticizmussal. Több­ ször kell nemet mondani, mint igent, és olyan kultúrát és csapatot kell kialakítani, amelyik, ha szükséges, segít kiszómi az ötleteket.

Az értekezletek hatékonysága A legtöbb értekezlet eredménytelen, ezért nem árt, ha az

ötletelések mellett valamilyen formában mérjük megbe­ széléseink eredményességét. Bár sok nagyszerű ötlet és megoldás születik az értekezleteken, de ezekből csak rit­ kán jön össze a megvalósítás. Ideális esetben az értekezle­ ten ötletek születnek, amelyek feladatokként rögzülnek, és amelyeket kiosztunk a megfelelő embereknek, a meg­ felelő határidővel. Az értekezletek rendkívül sok időt és energiát igé­ nyelnek. Erre az időre a csapattagok megszakí�ák a normál munkamenetet, és minden más tevékenység parkolópályára kerül. Alapvető követelmény lenne, hogy értekezleteinknek legyen napirendje, de a legtöbb esetben ezt is csak a helyszínen, a résztvevők spontán javaslatai­ ból állí�uk össze, amitől a megbeszéléseink még jobban elhúzódnak. A legrosszabb az, hogy többségünk olyan gyakran jár értekezletekre, mint kávézni. Éveken át figyeltem, ahogy a csapatok nagy nehezen próbálnak egyensúlyt teremteni a produktivitás és az ér­ tekezési vágy között, és most már bizton állíthatom, hogy a legproduktívabb csapatok csak ritkán tartanak értekez­ letet Ha a cselekvésmódszertan szemüvegén keresztül tekintünk a világra, könnyen belátha�uk, mit sem ér az értekezlet, ha eredményeképpen nem születik valami106

MEGVALÓSITAS

lyen elvégzendő feladat. A legtöbb esetben, ha így zárul az értekezlet, akkor az csak információcsere volt, amit pedig írásban is meg lehetett volna tenni. Íme, néhány gyakorlat, amelyet érdemes fontolóra venni, ha értekezletet tervezünk: Ne tartsunk értekezletet csak azért, mert hétfő van! Töröljük

a naptárunkból azokat a szokásos értekezleteket, ame­ lyeknek nincs teljesítendő napirendjük! Nem sok értelme van csak azért összeülni, mert hétfő (vagy bármilyen más nap) van. Napirend nélkül ezek a szokásos értekezletek jellemzően nem szólnak másról, mint hogy megosztjuk egymással a friss információkat - minden különösebb cél nélkül. Ha nem is tudjuk teljesen leépíteni az ilyen értekezleteket, legalább engedjük meg magunknak (vagy vegyük rá vezetőinket), hogy néha lemondjuk ezeket, különösen a húzós időszakokban, amikor a feleslegesen megtartott értekezletek még többe kerülnek. Az értekezlet végén tekintsük át és rögzítsük pontosan a fel­ adatokat! Az értekezlet végén szánjunk még néhány pilla­

natot arra, hogy rákérdezzünk, ki milyen feladatot írt fel magának. Ez fejenként maximum fél percet vesz igénybe, de arra nagyon jó, hogy kiderüljön, mely feladatok ma­ radtak ki, és melyeket írtak fel többen is maguknak (és akartak volna többen is elvégezni). Ez a gyakorlat ráadá­ sul erősíti a felelősségérzetet. Ha a kollégák előtt hango­ san felolvassuk a feladatainkat, akkor nagyobb a valószí­ nűsége, hogy el is végezzük. Tiltakozzunk az eredménytelen értekezletek ellen! Amikor

az értekezlet feladatkiosztás nélkül zárul, a mi felelőssé­ günk, hogy szót emeljünk, és megkérdőjelezzük az érte107

A MEGVALÖSfTÁS

kezlet értelmét. Ezzel, végső soron, tiszteletet vívunk ki magunknak, fokozzuk a produktivitást és spórolunk a csapat energiájával. De nehogy összehívjunk egy értekez­ letet, hogy megbeszéljük, milyen haszontalanok az érte­ kezletek! (Igen, volt már rá példa.) Tartsunk állóértekezleteket! Courtney Holt, az MTV di­ gitális zenei és médiarészlegének egykori vezetője és a MySpace Music jelenlegi feje ún. állóértekezleteket sza­ kott tartani. Kisebb a valószínűsége a hosszú és céltalan értekezleteknek, ha ácsorogni kell, és egy idő után min­ denki kezd elfáradni. Ne hívjunk össze egy értekezletet csak azért, mert elbizony­ talanodtunk! A csapatvezetők néha csak a saját megnyug­ tatásukra tartanak értekezletet Bizonyos esetekben pe­ dig arról van szó, hogy képtelenek nyomon követni, mit csinálnak az embereik, ezért értekezletet hívnak össze, hogy megtudják, mi a helyzet. Az is megesik, hogy a ve­ zetők bizonytalanok saját sikereikben vagy döntéseikben, ezért, önigazolás gyanánt, szükségük van egy kis pozitív megerősítésre a bólogató igenemberektőL Megnyugtató lehet számunkra is, amikor az embereink körénk gyűl­ nek, és beszámolnak a munkájukról. De a saját bizony­ talanságunkat nem ilyen költséges módon kellene eny­ híteni. Vezetőként tisztában kell lennünk azzal, milyen drága mulatság egy értekezlet, és más módon kellene megteremtenünk csapatunkban a bizalom légkörét és az elszámoltathatóságot. A jó vezető elfogulatlanul válaszol önmagának arra a kérdésre, hogy miért hívja össze az ér­ tekezletet, és vadul védelmezi a csapat értékes idejét.

108

MEGVALóSfTÁS

Ne ragaszkodjunk a kerek számokhozt Azok a spontán összehívott értekezletek, ahol csak egy problémát vagy a projekt aktuális helyzetét akarjuk megbeszélni, maxi­ mum 10 percet vesznek igénybe. De ha ezeket előre beír­ juk a naptári programba, akkor az 30 vagy 60 percet rög­ zít azonnal. Miért? Mert ez az alapértelmezett beállítás. Ideális esetben az értekezletnek csak kezdési időpon�a van, majd a lehető leghamarabb véget is ér. Egyes csa­ patok, kísérletképp, 10-15 perces értekezleteket hirdettek meg, és meglepve tapasztalták, hogy ezek időben véget értek, még akkor is, ha egyébként fél-egy órán át szaktak tartani. A kiindulópont mindig a feladat legyen... vagy valami más!

Néha megesik, hogy olyan megbeszélést kell tartanunk, amelynek olyan célja van, amelyhez nem rendelhető konkrét feladat. Ilyen például a célok összehangolása, egy újabb változás bevezetése, egy kulturális probléma megoldása, a lényeg, hogy ezek az értekezletek is lehet­ nek hasznosak. De olyan értekezletet soha ne tartsunk, amelynek egyáltalán nincs célja és kimenete. Ha nem a feladatok számával mérjük az értekezlet hatékonyságát, akkor mérjük valami mással! A projektvezetési értekez­ letek hatékonysági fokmérője igenis a feladatok száma legyen! Ha az értekezlet célja a vállalati kultúra meg­ változtatása, akkor az eredményesség fokmérője legyen annak közös elfogadtatása. A célok összehangolása és újabb változások bevezetése esetében az eredményesség fokmérője lehet a konszenzus új szin�e, amely javí�a a csapatmunkát.

109

A MEGVALóSrTAS

A befejezés biológiája és pszichológiája A Behance csapata 2008 áprilisában rendezte meg az első "The 99%" konferenciát, amelyet a fentebb említett Thomas Edison-idézet ihletett. Világszerte ezernyi kon­ ferencia szól inspiráló ötletekről, hát mi szerveztünk egy olyat, amely kizárólag a megvalósítással foglalkozik. Éppen ezért, arra kértük az előadókat, hogy ne ötleteik forrásáról beszéljenek, hanem arról, milyen folyamatok révén és milyen nehézségek árán tudták azokat valóra váltani. N agyszabású kísérlet volt ez: arra voltunk kíván­ csiak, akadnak-e olyan emberek, akik 2 napon keresztül csak az ötletmegvalósítás fáradságos és gyűlölt folyama­ tairól akarnak eszmét cserélni. A "The 99%" konferenciára minden jegy elkelt, és a legkülönfélébb iparágak képviselőiből egy igen sokszínű hallgatóság gyűlt össze. Az esemény egyik kiemeit ven­ dége a kivételesen produktív szerző és marketingguru, Seth Godin volt, aki gazdag blogjával, valamint marke­ ting és vezetés témakörében írt számtalan könyvével szerzett hírnevet magának. Godin folyamatosan megvalósít És nem csak bestselle­ reket ír, de termékeket fejleszt, cégeket indít, és még egy meglehetősen szokatlan, féléves MBA-képzést is alapított.*

*

Godin MEA-programjára nagyobb a túljelentkezés, mint a Harvardra. Ez a kis létszá­ mú, körülbelül

l O fős osztály ugyanis - Godin irányítása alatt - egy igen különleges, 6 99%" konferencia csak ízelítőt ad a Godin-féle tan­

hónapos képzésben vehet részt. "The

anyagból. Több tanítványával is találkoztam már, és lenyűgöztek élénk intellektusukkal és gyakorlatiasságukkaL Ök mind a jövő leendő vezetői. Irigylésre méltó, ahogyan ők tanulhatnak Mint a hagyományos, harvardi MEA-képzés volt hallgatója állítom, hogy Godin MEA-programja valószínűleg jobb alapokat és erősebb ösztönzést ad a vállalkozói sikerekhez, mint bármely más MEA-program.

ll o

MEGVALÓSÍTÁS

Sikerei révén Godin körül kialakult egy hatalmas ra­ jongótábor. Sokan egyenesen zseninek tar�ák őt. Maga Godin azonban másként látja sikereit. Azért vállalta el, hogy előadást tart a "The 99%" konferencián, hogy fényt derítsen valódi eredményeire, és elárulja, hogy mint kreatív szakember, hogyan válhatott sikeressé. Prezentációja egyetlen diából állt, amely egy kollázs volt, rajta az összes termék, könyv és minden egyéb, amit élete során alkotott. A kép felé intett, és elmesélte a hall­ gatóságának, hogy termékei és cégei többségével kudar­ cot vallott. "De az a kis siker, amit elértem, viszont annak " köszönhető, hogy mindig letettem valamit az asztalra - tette hozzá. Vagyis a megvalósítás utolsó lépéseként új terméket dobott a piacra vagy egy új kéziratot küldött a kiadónak. És ez az a lépés, amelyet oly ritkán teszünk meg. Godin megértette velünk, hogy ez az utolsó lépés sok­ kal inkább egy aktív gondolkodásmód, semmint a pasz­ szív körülmények eredménye. "Ha elfogy a pénzed vagy nincs már több időd, akkor nincs mese, le kell tenned valamit az asztalra ... nem kereshetsz újabb kiskapukat, hanem valóban kötelezettséget kell vállalnod, és mindent e köré kell szervezned. Így ahelyett, hogy céltalanul, csak úgy általában gyártanád az ötleteket, és sóhajtoznál, hogy " »bárcsak, bárcsak... «, képes leszel a megvalósításra. Godin azért vallott kudarcot olyan sokszor, mert min­ dig letett valamit az asztalra. De éppen ennek köszönhető néhány bámulatos munkája is - a trendteremtő könyvei és azok a vállalkozásai, amelyek tömegek fantáziáját ra­ gadták meg. Ahhoz, hogy ilyen gyakorisággal tudjon bár­ mit is letenni az asztalra, le kellett győznie a kreatív elme előtt tornyosuló nagy pszichológiai akadályokat.

lll

A MEGVALÖS[TÁS

Godin szerint a megvalásítást akadályozó tényezők forrása a "hüllőagy". A hüllőagy anatómiailag benne van mindannyiunkban. Amygdala néven ismert agyunk­ nak ez a része, amely az agytörzs tetején helyezkedik el. "A csirkéknek és a gyíkoknak van ilyen agyuk - magya­ rázza Godin. - A hüllőagy éhes, rémült, önző és kanos. Ennyi a dolga, ezt csinálja ... És kiderült, hogy az ember­ nek is van hüllőagya." Persze, az evolúció során az em­ beri agy egy olyan komplex rendszerré fejlődött, amely képes átfogón és kreatívan gondolkodni. De továbbra is dolgozik bennünk a hüllőagy diktálta ősi ösztön, hogy biztonságra törekedjünk és elkerüljük a veszélyt. A rögtönzött biológiaóra után Godin kifejtette, hogy "valahányszor egy lépésre kerülünk a megvalósítástól, valahányszor küldésre kész a kézirat, a hüllőagy megszó­ lal: »Ki fognak nevetni. Bajba fogok kerülni . .

.

«

A hüllő­

agy ilyenkor teli torokból üvölt. Mi pedig hallgatunk rá, és nem cselekszünk. Szabotáljuk a saját akciónkat. Visz­ szavonulunk. Tartunk még egy értekezletet." A hüllőagy keresztbe tesz a

megvalósításnak az­

zal, hogy felerősíti a félelmeinket, és kifogásokat talál. Amíg ülünk a fenekünkön, és végezzük a napi robotot a havi fixért, a hüllőagy csendben van, de rögtön elkezd pánikolni, amint elkezdünk változtatni az életünkön. Godin szerint a kreatív embereknek egy "csendesebb hüllőagyra" van szükségük. Persze, nagyon nehéz einyornni természetes biológiai és pszichológiai hajlamainkat. Ahhoz, hogy képesek le­ gyünk legyőzni a hüllőagy diktálta ellenállást, bölcsen válasszuk meg, és könyörtelenül valósítsuk is meg a pro­ jektjeinket! Godin elhatározta, hogy mindig letesz vala­ mit az asztalra, mindegy, hogy siker vagy kudarc lesz a vége, és így tudja legyőzni ösztönénje kifogásait. Képes 112

MEGVALÖSÍTÁS

vállalni a kudarc kockázatát, mert tudja, ez a siker kul­ csa. Következésképpen, mindig valóra is váltja az ötleteit. Sikerének ára pedig, amit boldogan fizet meg, az, hogy útközben rengeteg kudarc éri.

Az utánkövetés és o too A megvalósításhoz leginkább kitartás kell. Ha másoktól várjuk a lendületet, azzal kiszolgáltatjuk projektünket Olykor ötleteink megvalósításához állandó utánkövetésre van szükség. Jesse Rothstein, a Procter & Gamble energikus és ka­ rizmatikus kereskedelmi képviselője olyan ember, akiből sugárzik a lelkesedés és a kollegialitás. Ez az attitűd még élsportolóként alakult ki benne, amikor a Comell Egye­ tem lacrosse-csapatának kezdőjátékosa volt. A Procter & Gamble-nél Rothstein munkájának nagy része abból állt, hogy városról városra járt a keleti parton, és sorra láto­ gatta a céges ügyfeleket. A Wal-Mart, a Costco és a BJ's Wholesale Club mene­ dzserei jól ismerték Rothsteint - és kedvelték is. Mert mindent tudott a fogkrémek, szájvizek és mosóporok pia­ cáról, de leginkább azért kedvelték, mert ha

nem

tudott

valamit, annak utánajárt, és addig nem nyugodott, amíg választ nem kapott. Egyszerű, nem? Az effajta utánkövetés könnyű feladat, ha csak egy telefonhívásba kerül kideríteni a választ. De mi a hely­ zet akkor, ha több embertől kell begyűjteni az informá­ ciókat; vagy ha egy hosszú, frusztráló és fárasztó utat kell bejárnunk azért, hogy a legvégén megkapjuk, amit akarunk? Rothstein bámulatos módon képes mozogni a vállalati bürokrácia, az eltérő időzónák és a ranglétra 113

A MEGVALÖS[TÁS

különböző fokainak útvesztőiben, hogy megszerezze a szükséges információt és kiszolgálja az ügyfeleit. Nincs MBA diplomája, nincsenek felturbózott kütyüi és nincs varázsereje sem. Viszont van kitartása és meggyőződé­ se, amihez szinte vallásos buzgalommal ragaszkodik: az utánkövetés megszállottja. "Kezdem azt hinni, hogy az élet csak az utánkövetésről szól - súgta meg nekem Rothstein egy forró augusztusi estén egy New York-i thai étteremben.- Egyszer kaptam magam mellé egy társat, hogy együtt vezessük a toborzá­ si projektet. Nem ez volt a valódi munkája, ahogy nekem sem, de ilyesmit elvállal az ember cégen belül, hogy se­ gítsen. Ez együtt jár a beosztással. A gond az volt, hogy a fickót nem igazán érdekelte a feladat. Egy hétbe is be­ letelt, mire válaszolt az emailjeimre. Átküldtem neki egy tervezetet, hogy nézze át, de arra még csak nem is reagált. Nyilvánvaló volt a helyzet, de attól a projektet még meg kellett csinálni. Amikor már több mint egy hét is eltelt bármiféle visszajelzés vagy érdemi együttműködés nél­ kül, akkor újra elküldtem neki az eredeti emailt. Két nap­ pal később megint továbbítottam a már átküldött emailt. Három nap múlva kinyomtattam az emailt, és elküldtem neki FedEx futárral, azzal az üzenettel, hogy: »Csak em­ lékeztetőül. -Jesse.« Végre-valahára válaszolt, és meg is csinálta a munka java részét." Rothstein hajlíthatatlan elkötelezettsége az utánkövetés mellett kiemeli őt a többiek közül - mind az ügyfelek, mind pedig a főnökei szemében. Saját bevallása szerint ez az erős meggyőződés az alapja annak, hogy jó érté­ kesítő tud lenni, hogy jó kapcsolatokat tud kiépíteni, és minden egyéb ötlete is ebből a forrásból táplálkozik. Rothstein nem csak főállásban ennyire elvhű. Alapított egy nonpro�t szervezetet, amellyel, 21 Dinner néven, 114

MEGVALÖSfTÁS

minden évben adománygyűjtő vacsorát rendez egy, a pályán tragikusan elhunyt lacrosse-csapattársa emlékére. Sikerült szponzorokat találnia, előadónak pedig a sport­ világ nagyjai jöttek el, és végül 50 ezer dollár gyűlt össze már az első évben. Nem meglepő, hogy már a negyedik ilyen rendezvényen is túlvannak Rothstein

később

hátrahagyta

sikeres karrierjét

a

Proder & Gamble-nél, és megalapította a Coach for America, szintén nonprofit szervezetet. Az, hogy ebben a nehéz gazdasági helyzetben is sikerült egy ilyen szerve­ zetet létrehoznia, szintén annak köszönhető, hogy képes komoly eltökéltséggel valóra váltani a legmerészebb öt­ leteket is. Ahhoz, hogy egyszerre több projektet tudjunk futtatni - sikeresen -, kell valami különleges dolog. Amikor olyan emberekkel találkozunk, mint Rothstein, az ember kezdi azt hinni, hogy szinte már a lehetetlen is lehetségessé vá­ lik, és nem kell hozzá zseninek lenni, elég, ha meggyőző­ déssel tesszük a dolgunkat, és olyan praktikus médszere­ ket alkalmazunk, mint az utánkövetés. Végül is nem az a zseniális, ahogy Rothstein eladta a Proder & Gamble termékeit, vagy ahogy póióra nyom­ tatott. Az ő zsenialitása abban rejlik, hogy mindig tudja, melyek a projekt legfontosabb feladatai, majd azokat vég­ re is hajtja (és végre is hajtatja) könyörtelenül. Addig nem nyugszik, amíg nincs minden kész. Ahogy tovább vizsgáltam Rothstein rendszerét, amely­ ben strukturálja a projekteket, az ötleteket és a feladato­ kat, világossá vált, hogy mi a lényeg ebben az őrületben. Rothstein módszere, bár erősen személyre szabott (teljes mértékben igazodik az ő sajátos munkamenetéhez és uta­ zó életmódjához), mégis megtalálható benne cselekvés­ módszertanunk számos alapeleme. Ahogyan az ötleteit 115

A MEGVALÓSÍTÁS

rögzíti, ahogyan az értekezletek után intézkedik, vagy ahogyan feldolgozza az anyagokat: ezek mind arról árul­ kodnak, hogy Rothstein egy percig sem tétlenkedik. Sok olyan nagy ötletgyáros él köztünk, mint Rothstein, akik sikereiket annak köszönhetik, hogy meg is valósít­ ják az ötleteiket Mindegyikük történetében ugyanazokat a módszereket és ugyanazt a meggyőződést találjuk Az egyéni rendszerek sokfélék és szerteágazóak, de a pro­ duktívan kreatív emberek módszerei alapvetően meg­ egyeznek.

Keressük o korlátokat! Néha arra kérem a csapatokat, hogy olyan projektekről meséljenek, amelyeket különösen nehéz volt megvalósí­ tani. Nos, ezek közül a történetek közül meglepően sok kezdődik ugyanúgy: "Az ügyfél abszolút szabad kezet adott nekünk." "Azt mondta, pénz nem számít, gondol­ kodjunk nagyban." "A brief, a feladat leírása nem volt túl konkrét, és határidőt sem szabott." Változó, hogyan vég­ ződtek ezek a rémálomszerű projektek, de minden tör­ ténet eleje ugyanarról szólt: a csapat abszolút szabadnak érezhette magát. Ez a fajta szabadság azonban azt jelzi, hogy valami hi­ ányzik. Lehet, hogy az ügyfél még nem döntötte el, pon­ tosan mit is akar, vagy további információkra vár a felső vezetéstőL Az ilyen esetekben, bár a feladat leírása megle­ hetősen nyitott, az ügyfél később valószínűleg olyan korlá­ tokat támaszt majd, amelyekre nem számítottunk. Az ilyen meglepetések pedig csak növelik a feszültséget, és plusz­ munkát adnak. De nem ez a legfőbb oka annak, hogy az ilyen szabadon induló projektek kudarcot vallanak. 116

MEGVALÓSITÁS

Ugyanis a korlát - legyen az határidő, költségveté­ si korlát vagy egy aprólékosan kidolgozott brief - segít beosztani az energiánkat és megvalósítani az ötleteinket Míg kreatív énünk ösztönösen vágyik a szabadságra, a nyitottságra- a kötetlen projektekre-,addig produktivi­ tásunk kétségbeesetten keresi a korlátokat.

2008 nyarán meghívást kaptam az MTV és a Hewlett­ Packard közös, Engine Room (Gépterem) című valóság­ show-jába. A műsorban kreatív szakemberekből álló 4 fős csapatok vetélkedtek egymással, mindegyik csapat egy-egy földrészt képviselt. Az európai, a dél-amerikai, az ázsiai és az észak-amerikai csapatok a verseny során összesen 7 kreatív briefet kaptak feladatként Attól kezd­ ve, hogy megkapták a briefet, a csapatoknak l-6 napjuk volt arra,hogy ötleteljenek,tervezzenek és megvalósítsák az ötleteiket. Bámulatos, hogy az egyes csapatok micsoda együtt­ működésre voltak képesek a hihetetlenül szűk időkorlát ellenére is. Az ötletbörzék rövidek voltak, az ötleteket rögtön tesztelték is, és ha szükséges volt, gondolkodás nélkül dobták a kukába. Azonnal adtak egymásnak visz­ szajelzést, a megvalósítás során pedig, hogy tökéletesen koncentrálni tudjanak, betartották az előre megszabott, szigorú időintervallumokat. Szorította őket az idő, így eszükbe sem jutott improduktív megbeszéléseket tartani. Tekintve, hogy milyen kevés idő állt a rendelkezésükre, az eredmények igen figyelemreméltóak voltak. A kreatív folyamatban egy jól körülírt probléma olyan korlát lehet,amely segít a megvalósításban. Az első "The

99%" konferencián a legendás tervező és Pentagram­ partner, Michael Bierut arról beszélt,milyen volt megter­ vezni a The New York Times Times Square-i szerkesztősé­ gének feliratát. A Times Square-en lévő épületeknek meg 117

A MEGVALÖS[TÁS

kell felelniük bizonyos előírásoknak, hogy illeszkedjenek a tér arculatához. A legnagyobb kihívást az jelentette, hogy az előírás szerinti, 4,5 m magas felirat ne vegye el a fényt az épületben dolgozóktóL Bierut próbálta hasz­ nosnak és nem frusztrálónak tekinteni a tervezéssei járó kihívásokat. "A problémában benne van a megoldás." Ez az ő hitvallása, és ennek jegyében olyan innovatív megol­ dást talált, amely nem elvetette, hanem magában foglal­ ta a projektet meghatározó korlátozásokat, az eredmény pedig több mint kielégítő volt. A Pentagram honlapja így írt erről: Végül azt talál­ " tuk ki, hogy a feliratot apró részekre daraboljuk fel -

egészen pontosan 959 apró részre. Minden egyes betűt raszterizáltunk, vagyis vékony, vízszintes csíkokra vág­ tunk: a Times i betűje mindössze 26 csíkból állt, a York

Y-ja viszont 161-ből." Majd ezeket a csíkokat egyenként felrakták az épületet borító kerámiarudakra, ami - mesz­ sziről nézve- kihozta az egyes betűket A munka általá­ ban pozitív kritikát kapott, és Bierut a mai napig erre a projektjére a legbüszkébb. A korlátok jót tesznek a megvalósításnak Ha senki

sem állít nekünk korlátokat, akkor állítsunk mi magunk­ nak! Kezdjük azzal, hogy megnézzük, mely erőforrásból van kevés - ez általában a pénz, az idő vagy az energia (munkaerő). Ha elég mélyen boncolgatjuk a megoldandó problémát, biztosan ráakadunk az alapvető korlátokra, amelyek segítik a megvalósítást. A briliáns kreatív elme jobban tud koncentrálni és aktí­

vabb is, ha a lehetőségek köre pontosan definiált, és bizo­ nyos mértékig korlátozott. Persze, ha a lehetőségek köre túlságosan leszűkül- mert túl kevés időt vagy pénzt ha­ gyunk a projektre-, akkor az eredménnyel szemben sem lehetnek túl magas elvárásaink. A cél, hogy megtaláljuk 118

MEGVALÓSITAS

a megfelelő egyensúlyt, és a projekt paraméterei inkább segítsék, mint frusztrálják vagy akadályozzák a megva­ lósítást. Dacára annak, hogy jobb szeretünk a kreativitásunkat szabadjára engedve alkotni, fel kell ismernünk és haszno­ sítanunk kell a korlátokat. Ha mások nem szabnak kor­ látokat, akkor a mi felelősségünk, hogy meghatározzuk azokat.

Csak óvatosan a változtatássali Bármely együttműködés során a változások jelentik az egyik legnagyobb kihívást. Természetesen ötleteink és projektjeink a visszajelzések, valamint a fejlesztés során tett felfedezések hatására fejlődnek. Így egyrészt nyitott­ nak kell maradnunk a változásra, másrészt biztosítanunk kell, hogy bevezetése mindig a megfelelő időben és meg­ felelő indokkal történjen. A változás ugyanis könnyen eltéríthet minket. Amikor szenvedélyesen belevetjük magunkat az adott projektbe, és beleölünk egy csomó időt és energiát, tel­ jesen természetes, hogy nem szívesen váltunk irányt. Minél magabiztosabbá válunk, annál inkább ellenállunk a változásnak - még akkor is, ha történetesen szükség lenne rá. A struktúra az, ami nyitva hagyja a változás lehetőségét egy szenvedélyes, kreatív tevékenységben is. Sok kreatív csapat, ahelyett hogy bármikor teret adna a változtatásra, bizonyos időközönként beiktat a fejlesztési folyamatba egy vitafórumnak nevezett értekezletet Egy ilyen vitafó­ rumon bárki feltehet, illetve megválaszolhat olyan kérdé­ seket, mint például: "Mi az, ami az aktuális tervben telje119

A MEGVALÚS[TÁS

sen értelmetlen?" "Mi az, amit eddig nem vettünk észre?"

"Mi az, amin változtatni kellene?" Ez olyasmi, ami annak idején a Disney 3-as szabájában zajlott. De a változás rossz is lehet, főleg akkor, ha a nyugtalan­ ság eredménye. Fentebb már megtudtuk Seth Godintól, hogy van egy hüllőagyunk, amely, közelecive a projekt lezárásához és a leszállításhoz, azon kezd gondolkodni, milyen kifogással tudná még húzni az időt. Gyakran az utolsó pillanatban akarunk változtatni valamin. Godin elnevezésével élve ez a szapulás (thrashing), amikor min­ denki kritizálni kezdi a munkát, és ízekre szedik a tervet, a terméket vagy a szolgáltatást. A fejlesztési folyamat ele­ jén a szapulás hasznunkra van, segít, hogy megtaláljuk a hibákat és tovább finomítsuk az ötletet. A projekt legvé­ gén azonban- közvetlenül a megvalósítás előtt- a szapu­ lás az első számú oka annak, ha kicsúszunk a határidőből és a költségvetési keretbőL Épp ezért Godin azt javasolja, hogy a csepülést már kezdjük el az elején, ne az utolsó pillanatban derüljön ki, hol kell változtatnunk. Na, de mi van akkor, ha a projekt legvégén, amikor már mindenki az utolsó simításokra koncentrál, fény de­ rül egy súlyos hibára, amely miatt komoly változtatások­ ra lesz szükség? Ugyanis, az igazat megvallva, a hibák rendszerint közvetlenül a projekt befejezése előtt szaktak kiderülni. Ezért van az, hogy a vállalkozói szellem tá­ mogatói szerint az induló kisvállalkozások azért vannak előnyben az óriáscégekkel szemben, mert rugalmasabbak és képesek változtatni akár az utolsó pillanatban is. A projekt előrehaladtával lehetőség szerint minimali­

záljuk a változtatásokat, de, ha szükség van rá, tegyük meg mindig a szükséges módosításokat! A legjobb per­ sze, ha a szapulást - amennyire csak lehetséges - a kez­ deti iciőszakra korlátozzuk, ám néha még így is megesik, 120

MEGVALÖS[TÁS

hogy akkor derül ki valami, amikor a legkevésbé számí­ tunk rá. Kényes kérdés eldönteni, milyen haszna, illetve ára van az utolsó pillanatban tett változtatásoknak Hogyan kü­ lönböztessük meg a felmerülő érzelmi kételyeket a tény­ leges hibáktól? Hogyan vessük össze a határidőre (de né­ hány hibával) elkészült projekt hasznát a határidőn túl leadott, javított verzió pluszköltségével? Próbáljuk meg kihasználni az utolsó fázisra jellemző fo­ kozott összpontosítást és éleslátást, és teszteljük a piacot! Próbáljuk meg elkülöníteni a kételyeinket, amelyek ter­ mészetes módon mindig felmerülnek, amikor új termék­ kel jövünk ki. A legjobb, ha ezt a megvalósítás előtti fel­ fokozott állapotot arra használjuk, hogy előkészítjük a terepet a termék új verziójának Ennek legjobb módja, ha az utolsó pillanatokban javasolt változásokat- kivéve, ha azok nagyon rövid időn belül, mondjuk kevesebb mint egy nap alatt elvégezhetők - elhalasztjuk az újabb ver­ zió megvalósításáig. Ilyen módon egyszerre kezdhetünk el dolgozni egy új és javított verzión, ugyanakkor végre­ hajthatjuk a könnyen elvégezhető- egyszerű, de fontos változtatásokat az épp aktuális projekten anélkül, hogy kicsúsznánk a határidőbőL

A holadós holadást generól Ahogy elérjük a projekt egy-egy fontos mérföldkövét, ünnepeljünk, és örüljünk a sikernek! Az embert ugyanis a haladás, a siker motiválja, főleg amikor ennek kézzel­ fogható bizonyítéka van. De ahhoz, hogy a haladás tényleg motiváló erőként hasson, eredményeinket mérnünk is kell. A piacra került 121

A MEGVALÖS[TÁS

termékeink esetében vevőink véleményére és visszajelzé­ seire támaszkodhatunk A még fejlesztés alatt álló termé­ keink esetében a kipipált feladatok, a frissített dokumen­ tumok jelzik, hogy hol tartunk. A projekt végén, amikor túl vagyunk a munkán, eze­ ket a "relikviákat" általában ki szoktuk dobni. Néhányan azonban körülveszik magukat az ilyen emléktárgyakkal, hogy állandóan emlékezhessenek a sikereikre. Az ötletgyártáshoz könnyen jön az ihlet, a cselekvéshez azonban már ritkábban. Különösen a nehéz, több száz feladatból és mérföldkőből álló projekt esetén érzelmi megerősítést adhat, ha sikereinkre emlékeztető tárgyak­ kal vesszük körül magunkat. Miért dobnánk el teljesít­ ményünk bizonyítékait, ha azokból erőt is meríthetünk a folytatáshoz? Vannak olyan csapatok - mint például a Behance -, amelyek jól látható helyen erre a célra elkü­ lönített táblára ráírják, hogy KÉSZ! - és kirakják a mér­ földköveket jelző dokumentumokat, amikor elkészültek egy-egy feladattal. Ilyenkor a csapat tagjai összegyűjtik az erre vonatkozó dokumentumokat - füzetlapokat a kipipált feladattal, kis kártyákat különböző feljegyzé­ sekkel - és kidekorálják a táblát. A Behance irodában ezt mindig úgy kezeljük, mint egy műalkotást, amely az ed­ dig megtett útra emlékeztet minket. Amikor ki sem látszunk a munkából, elég csak felpil­ lantanunk erre a táblára, hogy lássuk, mi az, amit már magunk mögött hagytunk. Ahhoz, hogy hinni tudjunk a saját kreatív mivoltunk­ ban, mindannyiunknak szükségünk van arra, hogy lás­ suk a haladást. Olyan ez, mint a sorban állás. Ha végig kell állnunk egy hosszú sort, hogy bejussunk egy kon­ certre, figyeljük meg, hogy mindenki előrearaszol pár centit, ahogy egy kicsit megmozdul a sor. De ha az előt122

MEGVALÖS[TAS

Az egyik régi KÉSZ!-tábla-a haladás tanúbizonyságaként-a Behance irodájában

tünk álló nem indul el rögtön a többiekkel együtt, idege­ sek leszünk. Még akkor is, ha tudjuk, hogy később majd utoléri az előtte állókat. Egyszerűen zavar minket, hogy nő a rés előttünk. Nehéz elviselni, hogy nem haladunk, hogy egy helyben toporgunk. Együtt akarunk mozdulni a sorral, hogy azt érezzük, produktívak vagyunk. Pedig ezektől a kis lépésektől nem jutunk be hamarabb, de job­ ban érezzük magunkat és hajlandóak leszünk tovább vá­ rakozni. Ugyanez a helyzet a liftben, amikor megnyomjuk az ajtózáró gombot. Még ha nem is érünk el vele semmit (a legtöbb helyen ezek a gombok direkt nem működnek), mégis megnyugtató, hogy úgy érezzük, haladunk. Ez az érzés fontos része a megvalósításnak Ha jobban szeretünk ötletelni, mint ötleteket megvalósítani, akkor 123

A MEGVALÓSITÁS

a haladás jelei segíthetnek összpontosítani. Minden na­ gyobb lépést szemléltetni kell, és meg kell ünnepelni. Vegyük körül magunkat a haladás jeleivel!

Vizuális szervezés és a feladatok reklámozása Nem titok, hogy a dizájn kulcsfontosságú eleme a pro­ duktivitásnak A dizájn segít fenntartani a rendet a kreatív káoszban. Értékes eszköz, amellyel kordában tarthatjuk csapongó figyelmünket. De arra is jó, hogy "reklámoz­ zuk" magunknak az elvégzendő feladatokat. 2009-ben, egy fagyos februári napon, meglátogat­ tam John Maedát, a Rhode Island-i Dizájniskola (Rhode Island School of Design, RISD) frissen kinevezett elnö­ két, hogy megtudjam, az Egyesült Államok első számú dizájniskolájának vezetője hogyan szervezi meg az életét és a munkáját. Maeda, aki csak pár hónapja, 2008 szep­ temberében tette le a hivatali esküt, mind a hagyomá­ nyostól eltérő múltjával, mind pedig merész menedzs­ mentstratégiáival máris felkavarta a felsőoktatás világát. Először is, az iskola vezetése és a diákság között megte­ remtette az abszolút transzparenciát (erről a témáról még szó lesz A közösség ereje című részben). Elindított több blogot is, köztük az our.risd.edu-t, az iskolai közösség vita­ fórumát, ahova maga is rendszeresen ír, és ahova egyéb­ ként az iskola bármely dolgozója és diákja is posztolhat. A következő lépésben digitális hirdetőtáblákat szerelte­

tett fel a campus stratégiailag fontos pontjain. Ezek az 52 colos Samsung LCD monitorok különböző információk­ kal látják el a közösséget, hírt adnak eseményekről, mű­ vészeti alkotásokat, fotókat mutatnak be, és megjelenítik a campus lakói által küldött üzeneteket. 124

MEGVALÖS[TÁS

Nagyon vártam már a találkozást Maedával, és nem­ csak azért, hogy még többet tudjak meg iskolareformjai­ ról, hanem azért is, hogy kiderüljön, sajátos múltja ho­ gyan hatott ötletmegvalósítási képességeire. Maeda digi­ tális művész, tervezőgrafikus, számítógéptudós és tanár, van számítógép-tudományi és elektrotechnikai diplomá­ ja, doktori fokozata tervezéstudományból és MBA dip­ lomája. Mielőtt a dizájniskola igazgatója lett, 12 éven át médiaművészetet és médiatudományt tanított az MIT -en (Massachusetts Institute of Technology), valamint az MIT médialaborjának (MIT Media Lab) társigazgatójaként dolgozott. Sok szempontból Maeda testesíti meg a XXI. századi kreatív gondolkodó és vezető hibridjét Maeda igazgatói irodája gondolatainak kivetülése. A fa­ lak tele vannak post-it cetlikkel, vázlatokkal, tervekkel, valamint a közelmúlt és a közeljövő iskolai eseményeinek programjaival.Cseppet sem hasonlít a szokásos egyetemi igazgatói irodákra, és ezt Maeda is elismeri. "Mindenki, aki bejön az irodámha- mondja -, megdöbben a látványtól, de hát én így gondolkodom.... Én is azt mondom, hogy egy iskolaigazgató ne dekorálja ki az irodája falait, de ez nem is dekoráció. Inkább olyan, mintha teleszórtam volna a gon­ dolataimmal, ... mert látni akarom, mi van a fejemben." Maeda úgy véli, ahhoz, hogy valóban rendszerezni tudja a dolgokat az életében, előbb meg kell azokat érte­ nie.Úgy érzi, ahhoz, hogy valamit- bármit is- megért­ sen, látnia kell, vizuálisan is fel kell dolgoznia. Beszélgetésünk során

világossá vált, hogy Maeda

szerint sem természetes, hogy egy kreatív elme képes a rendezettségre. A rendezett állapotot mindig meg kell erősíteni. Erre valók a különböző módszerek, például a vizuális stimuláció: a gondolatokkal, tervekkel és célok­ kal borított falak. 125

A MEGVALÖS[TÁS

John Maeda irodája a Rhode Island-i Dizájniskolában

Fotó: Colin Williams

126

MEGVALÓSÍTÁS

Beszélgetés közben Maeda számos kérdésemet és meg­ jegyzésemet felírta több kis post-it lapra, amelyeket gon­ dosan elrendezgetett maga előtt az asztalon. Beszélgetésünk

vizuális dokumentálásával azonnal

elkezdte rendszerezni a gondolatait és megjegyzéseit, jelezvén, hogy a vizuális szervezés módszere teljes egé­ szében áthatja életének minden projektjét "Csak akkor tudsz valamit rendszerezni, ha megérted, hogyan műkö­ dik" - magyarázza Maeda. A fentebb említett legendás dizájntanácsadó cég, az IDEO csapatai is kreatív folyamataik alapelemévé tették a vizuális szervezést. Belépve bármelyik IDEO-irodába, az embert egészen megdöbbenti az íróasztaloknak, számító­ gépeknek - személyes munkaállomásoknak - az az ösz­ szevisszasága. Biciklik lógnak a gerendákról, és az egész raktárépületben, körbe a falak mentén, üvegfalú projekt­ szobák sora húzódik. Minden projektszobát az adott pro­ jektre összegyűlt tervezőcsapat foglal el. Bár a legtöbb látogatót a hely kreatív jellege nyűgözi le, engem sokkal inkább a projektszobák falát borító fel­ adatok és vázlatok téruralma hozott lázba. Az egyik csa­ pattag, Jocelyn Wyatt, észrevette ezt, és gyorsan meg is jegyezte: "Minket az mozgat, ha látjuk magunk körül, mit kell elvégeznünk." Wyatt a projektszobák még számos kulisszatitkába beavatott. A kollégák az elvégzendő feladatok és azok " "gazdáinak monogramját felírják egy-egy post-it lap­ ra. A megfigyeléseket és az egyéb apróságokat, amiket észben kell tartani a termékfejlesztés során, vagy

a

fal­

ra, vagy a szobákban található irattáblákra vezetik fel. Ahogy elsétáltam a szobák mellett, elképzeltem, milyen érzés lehet nap mint nap olyan helyen dolgozni, ami úgy néz ki, mint egy háromdimenziós tennivalólista vagy 127

A MEGVAlÖS[TÁS

hangulattábla. Elszámoltathatóság és rangsorolás (vala­ mint az "elszivárgás" megakadályozása) tekintetében ez a koncepció verhetetlen. Persze, aki nincs az irodában, az kikerül a körből. Mindazonáltal, van valami, amit megta­ nulhatunk az IDEO térbeli projektvezetési és cselekvésre ösztönző módszeréből. Az élet tele van választási lehetőségekkel. Minden pil­ lanatban el kell döntenünk, hogy mire összpontosítunk, és hogyan használjuk ki az időnket. Bár a rangsorolás se­ gít koncentrálni, mégis hajlamosak lehetünk eikalandoz­ nL És amikor produktívnak kell lenni, ez a hajlamunk bi­ zony ellenünk dolgozik. Maeda, az IDEO csapatai és még sokan mások a vizuális dizájn segítségével rendszerezik és értelmezik az információkat, illetve ösztönzik cselek­ vésre önmagukat. Ahogy a régi mondás tartja, "amit nem látunk, az nincs is", ezért érdemes megszívlelnünk azt is, hogy a feladatok csak szem előtt tartva válnak valóra. Ha koncentrálni kell, legyünk a saját reklámügynöksé­ günk! Ugyanazok a módszerek, amelyekkel az óriáspla­ kátok vagy a tévéreklámok felhívják magukra a figyel­ münket, működhetnek akkor is, ha jobban (vagy kevés­ bé) akarunk elmélyedni egy-egy projektben. És ha az a projekt egy szép ábrán vagy egy elegáns vázlatfüzetben követhető nyomon, valószínűleg jobban összpontosítunk rá. Ezért a munkaterületünket is úgy alakítsuk ki, hogy oda irányítsa a figyelmünket, ahol arra a leginkább szük­ ség van. A végső cél, hogy késztetést érezzünk a függőben lévő feladatok elvégzésére, csakúgy, ahogy a marketinge­ sek végső célja, hogy késztetést érezzünk a vásárlásra.

128

,

,

MENTAUS LOJAUTAS

Az elhatározás és a figyelem fenntartósa

A MEGVALÓSÍTÁS KULCSFONTOSSÁGÚ ELEMEl: munkánk és életünk projektalapú megszervezése, a projektek cselekvésorien­ tált vezetése és az állandó előrehaladás. Viszont igen nehéz tartani magunkat az ütemtervhez és hűségesen kitartani az ötleteink mellett. A megvalósí­ tás csak ritkán nevezhető kellemes és kényelmes élmény­ nek. El kell fogadnunk, hogy kemény időszak vár ránk, és előre tudnunk kell, melyek lesznek azok a csábító pil­ lanatok, amelyek vélhetően hátráitatni fogják az előre­ haladást. Csak úgy tudunk hűségesen kitartani kreatív tevékeny­ ségünk mellett, ha ismerjük és uralni tudjuk az ösztö­ neinket. Az ötletmegvalósítás során a lehető legkevesebb energiát fordítsuk a saját bizonytalanságunkból eredő dolgokra! Tanuljunk meg ellenállni a külső nyomásnak, amely letéríthet minket a kijelölt útról!

129

A MEGVALÖS[TÁS

Az izzadtsógos munka rituóléi Hiába a sok okos módszer és gyakorlat, a megvalósítás végső soron nem más, mint izzadtságos munka. Roy Spence annak a GSD&M Idea City reklámügynök­ ségnek elnöke, amely olyan márkákat képvisel, mint a Southwest Airlines, a Wal-Mart, a Krispy Kreme, és hír­ nevét olyan kampányok fémjelzik, például, mint a hí­ res "Don't Mess with Texas" (Ne húzz ujjat Texasszal!). Roytól egyszer azt tudakolta a Fast Campany magazin ri­ portere, hogyan tudja tartani a tempót ebben a kiélezett versenyben, ahol a konkurencia meg akarja kaparintani az ügyfeleit. "Csak úgy győzhetünk, ha mindenben le­ hagyjuk őket-nyilatkozta. -Dolgozz jobban, legyél oko­ sabb és szenvedélyesebb, mint a konkurencia! Ez ám az

izgalmas kihívás!"

A győzelem legbiztosabb módja az, ha keményen dol­ gozunk, különösen a kreatívvilágban. A jó munkamorál már önmagában képes megadni ötleteinknek azt a len­ dületet, ami ahhoz kell, hogy hatást érjünk el. Ám az iz­ zadtságos munka nem valami magasztos dolog. Az állan­ dó túlórázás, a rengeteg újraírás, a számtalan értekezlet felemészti időnk java részét - a lelkesedésünkkel együtt, amellyel életet lehelnénk a projektbe. A megvalósításban a munkánk iránt érzett szenvedély is fontos szerepet ját­ szik. Mert a szenvedély az, ami segít elviselni az ötlet­ megvalósítással járó frusztrációt és nehézségeket. Ahhoz, hogy hosszú ideig képesek legyünk a munkára összpontosítani, és keményen robotolni, valószínűleg ki kell dolgoznunk egy következetes munkabeosztást. A kü­ lönböző iparágak elismert kreatív vezetőinek jól bevált módszere az, hogy strukturálják a megvalásításra fordított 130

MENTÁLIS LOJALITÁS

munkát. Csak így lehet lépést tartani a feladatok áradatá­ val, és elegendő időt szánni az elmélyült munkára. Érdemes néhány perc erejéig megnézni, milyen mun­ karutint alakított ki magának néhány különösen termé­ keny kortárs írónk. Az írás kimondottan munkaintenzív tevékenység, amely tisztán önfegyelmet és kitartó izzadt­ ságos munkát követel. Az kevés, ha a fejünkben - vagy a kisujjunkban - benne van a világ összes története, azokat bizony még le is kell gépelni, betűről betűre. 2007 júliusában Mason Currey, New York-i író és szer­ kesztő egy különös projektet kezdeményezett azzal a céllal, hogy megtudja, az írók napi rutinja hogyan ala­ kítja munkájukat és mennyire tudnak a megvalásításra koncentrálni. A projekt egy blog formájában öltött testet, Daily Routines címmel, amely 2011-ben, a Knopf gondo­ zásában könyvként is megjelent. Currey összegyűjtötte azokat a napirendeket, amelyeket a különösen produktív írók - illetve politikusok, tudósok és művészek - írtak elő maguknak a múltban. Currey blogját mindössze néhány tucat olvasó látogatta másfél évig, több­ nyire barátok és kollégák. Aztán 2008 decemberében a Slate. com online magazin belinkelte a blogot, és a napi találatok száma kezdett több tízezres nagyságrendűre nőni. ADaily Routines Currey saját történetei mellett interjú­ szemelvényeket és cikkeket is kínál, így az olvasó teljes képet kaphat arról, hogy egy következetes napirend ki­ alakítása hogyan segít az ötletmegvalósításban. Ezen a honlapon találtam az alábbi interjút Michael Lewisszal, a Moneyball (Pénzgolyó) és a Brókerpóker* című

•

Michael Lewis:

Brókerpóker A leleplezett Wall Street (Li ars poker) Ford.: Varga Ferenc 2009 -

András. Budapest, Alinea,

131

A MEGVALÓSITAS

bestsellerek írójával. Az interjú eredetileg Robert Boynton The New New Journalism: Conversations with America's Best Nonfiction Writers on Their Craft (Az új új újságírás: Be­ szélgetés Amerika legjobb szakíróival a szakmáról) című interjúkötetében jelent meg. HOGY KEZD AZ ÍRÁSHOZ? Ötletszerűen. Leírok valamit, de az nem az eleje lesz vagy a közepe vagy a vége - csak papírra vetek egy ötletet. Aztán, ahogy gyűlnek a szavak, elkezdek azon gondolkodni, hogyan kéne összerendezni.

VAN OLYAN NAPSZAK, AMIKOR A LEGJOBBAN SZERET ÍRNI? A legjobb dolgokat mindig kora reggel és késő éjjel írtam. Napköz­ ben csak nagyon keveset írok. Olyankor inkább csak szerkesztem, amit aznap reggel megírtam.

MILYEN AZ IDEÁLIS, ÍRÁSSAL TÖLTÖTT NAP? Egyedül vagyok, család nélkül, délután 7-kor elkezdek írni, és reggel 4-kor fejezem be. Így szaktam írni. Szerettem túltenni mindenkin. Azt mondtam magamnak: "Én már ma este elkezdern a holnapi munka­ napot!" Csodás, hogy mennyire nyugodtak a késő éjszakák! Senki nem telefonál, senki nem zavar meg. Jó érzés tudni, hogy senki nem akar elérni.

KELL VALAMI KONKRÉT HELY AHHOZ, HOGY ÍRJON? Nem. írtam én már minden elképzelhető helyen. Szeretek az ira­ dámban írni, amit a házamtól mintegy 100 méterre lévő kis faházi­ kóban alakítottam ki. Van benne konyha, egy kis hálószoba, egy fürdőszoba és egy nappali, amit én dolgozószobának használok. De annyiféle helyen írtam már, hogy tudom, a szöveg minősége nem függ attól, milyen körűlmények között született. Szerintem nem a múzsa találja meg az írót, hanem az író a múzsát. Ha mindig csak a "tökéletes pillanatra" várunk, sosem leszünk túl produktívak.

132

MENTÁLIS LOJALITÁS

Michael Lewisszal szemben a bestsellerregény-író John Grishamnek ennél sokkal konkrétabb a napirendje, és még inkább az volt, amikor még ügyvédi praxisa mellett írt regényeket. A San Francisco Chronicle-nek adott interjújában elmond­

ta, hogy amikor elkezdett regényeket írni, buta és kegyet­ len, de nagyon fontos kis rituáléi voltak: "Hajnali ötkor ébresztett az óra, és én már pattantam is ki az ágyból, men­ tem zuhanyozni. 5 percre laktam az irodátóL 5.30-ra már ott kellett ülnöm az asztalomnál, az első csésze kávéval a kezemben, a jegyzettömbbel előttem, és le kellett írnom az aznapi első szót. Így ment ez a hét 5 napján." A cél az volt, hogy minden nap írjon egy oldalt. Volt,

hogy ehhez 10 perc kellett, volt, hogy egy óra; de gyakran két órán át is írt, mielőtt nekikezdett az ügyvédi felada­ toknak, amelyeket egyébként soha nem élvezett igazán. A Mississippi állami törvényhozásban végzett munkája

idején rendszeresen írt, kihasználva az üres munkaórákat. Látva ezeknek az elismert íróknak a rutinját, világos, hogy a kreatív tevékenységekben mennyire fontos szere­ pet játszik a struktúra. Bár mindegyikük más ütemezés szerint dolgozik, az időbeosztás mindig ugyanazzal a cél­ lal készül. Nem elég saját kreatív hajlamaink, ésszerűsí­ téseink és érzelmi hullámzásaink szerint élni. A kemény munkához nélkülözhetetlen a szervezettség és napi rutin, hogy el tudjunk számolni az időnkkeL

Vizsgáljuk meg o munkoterületetl A munkaterület berendezése abszolút egyéni ízlés dolga,

különösen akkor, ha egy kreatív projekthe vágunk bele. A környezetünk is befolyásolja, hogy tudunk-e és hajlan133

A MEGVALÖS[TÁS

dóak vagyunk-e koncentrálni és kreatívan gondolkodni. De hogy milyen is az a hely, amely produktívvá, krea­ tívabbá tesz egy alkotót, nos, az eléggé megfoghatatlan. Egyes csapatok a nagy, nyitott, loftszerű tereket prefe­ rálják, ahol mindenki együtt van. Más cégek a hagyo­ mányos, fülkékre vagy irodákra osztott elrendezés hívei, amely nagyobb privát szférát biztosít a dolgozóknak Bár az ideális munkahelynek nincsenek kőbe vésett paramé­ terei, van néhány hasznos alapelv, amelyeket érdemes fontolóra venni. A különböző típusú tevékenységekhez különböző tí­ pusú terek adják meg a megfelelő támogatást. Például a Minnesota Egyetem marketingtanára, Joan Meyers-Levy nemrég megjelent tanulmányában az áll, hogy a belma­ gasság hatással van arra, ahogyan az emberek a kapott információt feldolgozzák. A kísérlet során Meyers-Levy két szabába osztott 100 önként jelentkezőt. Az egyik sza­ ba belmagassága 2,5 méter volt, a másiké 3 méter. Min­ denki ugyanazt a feladatot kapta: csoportosítsanak bizo­ nyos tárgyakat a saját maguk alkotta kategóriák szerint. A nagyobb belmagasságú szabában elvontabb, az alacso­ nyabban konkrétabb kategóriák születtek. "Alacsonyabb belmagasságú térben az ember inkább a konkrét részle­ tekre koncentrál" -magyarázta Meyers-Levy a Scientific American Mind hasábjain.

A kisebb, korlátozottabb terek a feszült összpontosítás­ nak kedveznek, míg a tág, magas terek a minden korláttól mentes gondolkodást támoga�ák. Meyers-Levy szerint minden attól függ, milyen típusú feladatot végzünk. Ha a műtőasztalon fekszünk, jobb, ha kicsi a belmagasság, hogy a sebész oda tudjon figyelni a részletekre. Meyers-Levy azért óvatosan azt is megjegyezte, hogy nem feltétlenül a tér tényleges dimenziói azok, amelyek a 134

MENTÁLIS LOJALITÁS

legmeghatározóbbak "Úgy véljük, ezek a hatások elérhe­ tők úgy is, ha manipuláljuk a térérzékelést"- magyarázta. Mindazonáltal a kísérlet eredményei azt muta�ák, hogy ha kutatást végzünk, vagy próbálunk a feladatainkra kon­ centrálni, akkor jobb, ha egy kisebb, zártabb teret keresünk magunknak. Viszont az ötletbörzék vagy a kreatív projek­ tek beindításának ideális helyszíne egy tágasabb tér. Olyan egyéb tényezők, mint a világosság, a zajszint vagy a berendezés, valószínűleg szintén befolyásolják a munkát, de ezek már sokkal egyedibb módon hatnak. Ha megfigyeljük, hogy a különböző munkakörülmények között hogyan változik a produktivitásunk, lesz egy tám­ pontunk, ami alapján átalakítha�uk a munkaterületünket az aktuális projektnek vagy feladatnak megfelelően. Feltétlen őrizzük meg a munkaterület szentségét! Hogy ne tartsunk lépten-nyomon ad hoc értekezleteket - ami egy nyitott térben gyakrabban megesik-, képzeljük azt, hogy a kollégák íróasztala előtt van egy láthatatlan ajtó! Bár nagy a kísértés, hogy nyitott térben dolgozzunk, ahol állandó kapcsolatban vagyunk a többiekkel, néha a krea­ tív folyamat egyes fázisai megkövetelik a visszavonultsá­ got és a magánszféra tiszteletben tartását. A Behance ve­ zető tervezője, Matias Corea, szintén a nyitott terek híve, de ha koncentrálnia kell valamire, felvesz egy fejhallga­ tót, így jelezve, hogy most ne zavarják A munkaterületünk a kreatív gondolataink és a szar­

gos munkánk helyszíne egyszerre. Éppen ezért, folyama­ tosan változik, hogy épp melyek az ideális körülmények (és korlátozások). Figyeljük meg, hogy a különböző kö­ rülmények hogyan hatnak ránk, és ezeknek az informá­ cióknak a birtokában - projekt közben - már jobban be tudjuk osztani az energiáinkat!

135

A MEGVAlúS[TÁS

Minimolizóljuk o "bizonytolonsógból fokadó munkót"l Amikor ötletünkkel kiállunk a világ elé, izgulunk amiatt, mit szól majd hozzá a nagyközönség. Éppen ezért, gya­ korta ellenőrizzük, hogyan haladunk, és ami már készen van, azt mindig nyugtázzuk Ez teljesen normális, még akkor is, ha ennek gyökere gyakran egyfajta alaptalan bi­ zonytalanság - a félelem, hogy elsiklottunk valami felett, és végül kudarcot vallunk. Habár mind más miatt aggó­ dunk, a többségünk ugyanúgy kezeli a bizonytalanságát: olyan információk után kutatunk, amelyek majd meg­ nyugtatnak minket. Egyesek számára ez azt jelenti, hogy hosszú órákon át böngészi a honlapok forgalmi statiszti­ káit vagy a bankegyenleget és átnézi a cég összes tranzak­ cióját, átolvassa a cég twitteres kereséseit, naponta kér be adatokat minden elképzelhető dologról - és így tovább. Megnyugtató érzés elmerülni az adatokban. Ezeket a naponta (illetve egyes esetekben óránként) ismétlődő szokásokat úgy hívom: "bizonytalanságból fakadó munka". Ez olyasmi, aminek nincs tervezett ered­ ménye, nem viszi előrébb a folyamatokat, viszont elég gyorsan elvégezhető ahhoz, hogy naponta többször is el­ játsszuk anélkül, hogy észrevennénk, milyen sok időt pa­ zarolunk így el. Persze, fontos, hogy időnként szerét ejt­ sük ezeknek a dolgoknak, de arra semmi ésszerű okunk nincs, hogy ilyen gyakran. A bizonytalanságból fakadó munka olyan csapda, amelybe sok kreatív vezető beleesik. Ha állandó megerő­ sítésre van szükségünk, az megbéklyózza produktivitá­ sunkat A projektünket előrevivő munka helyét átveszi a pusztán megnyugtatást szolgáló, improduktív tevékeny­ ség. A modem technika és az állandó online kapcsolat pe136

MENTÁLIS LOJALITÁS

dig csak rontott a helyzeten. A megnyugvást hozó infor­ máció egy karnyújtásnyira van, ezért aztán mindig ott a késztetés, hogy elő is keressük- újra és újra. Miért? Mert a lelkünk mélyén mindig attól félünk, hogy lemaradunk valamiről. Ahhoz, hogy leszokjunk a bizonytalanságból fakadó munkáról, tudatosságra, önfegyelemre és delegálási mód­ szerekre, illetve ezek megfelelő kombinációjára van szük­ ségünk. Első lépésként fel kell ismernünk, mikor válik impro­ duktívvá a munkánk. Mindegy, hogy ugyanarra a kifeje­ zésre keresünk rá újra meg újra, vagy állandóan az email fiókunkat lessük, mintha tejet forralnánk, a lényeg, hogy figyeljük meg, hová kalandozunk el, amikor gondolata­ ink elterelődnek az éppen aktuális projektről! Nyiladozó tudatosságunk első jele, ha már legalább azt felismerjük, mikor és mitől válunk bizonytalanná. A második lépés az, hogy szabjunk magunknak irány­ elveket és alakítsunk ki bizonyos rituálékat. Minden nap végén (bátrabbaknak azt javaslom, csak minden hét végén) adjunk magunknak 30 percet arra, hogy vé­ gigmenjünk azoknak a dolgoknak a listáján, amelyekre kíváncsiak vagyunk. Legyen ez a lista, mondjuk, a Ked­ vencek vagy Könyvjelzők listája abban a böngészőben, amit egyébként nem használunk, és ezt csak akkor nyis­ suk meg, amikor időt adtunk magunknak rá! Leszokni a bizonytalanságból fakadó munkáról ugyanolyan nehéz, mint bármilyen más függőséget gyógyítani. Elvonási tüneteink lesznek az adatok (és önmagunk ilyen jellegű megnyugtatása) után. Éppen ezért csak lassan, fokozato­ san szabad leszokni. Harmadik lépésben pedig, ha megoldható, az adatok ellenőrzését adjuk ki egy kevésbé bizonytalan kollégá137

A MEGVALÓSITÁS

nak, aki képes mértéket tartani. Kérjük meg, hogy ellen­ őrizze adatainkat, de csak akkor szóljon, ha valami gond van. Azért érdemes csökkentenünk a bizonytalanságból fa­ kadó munkát, hogy felszabadítsuk agyi kapacitásunkat, és az így lekötött energiáinkat és időnket inkább ötletek generálására és megvalósítására fordíthassuk Az impro­ duktív munka legnagyobb veszélye, hogy rendkívül ter­ helő, és nem engedi, hogy megszabaduljunk a nyomasztó gondolattól, hogy vajon mit gondol rólunk a világ. Csak akkor láthatjuk lelki szemeinkkel a jövőt, ha végre nem aggódunk állandóan emiatt.

138

illetve ötletmegvalósító ké­ pességünk, ez még nem elegendő a megvalósításhoz. Az ötleteket ugyanis ritkán váltják valóra magányos zsenik. Ahogy azt a közösség erejének felfedezése közben majd látni fogjuk, a megvalósításban mások is szerepet játsza­ nak. Nem meglepő, hogy más személyek bevonása mindig új dimenziókat nyit. A koncepciók gyorsabban finomod­ nak, a gondolatmenet hiányosságai hamarabb felszínre kerülnek. És ha másokat is bevonunk, lesz, aki elszámol­ tat minket. A közösség ereje segít, hogy tőkét kovácsol­ junk a visszajelzésekből, hogy megőrizzük rugalmassá­ gunkat, és ne cipeljük egyedül a megvalósítás terhét. Sikerünk azon is múlik, milyen mértékben tudjuk hasznosítani a többiek erőfeszítéseit. A következő fejeze­ tekben sorra vesszük, hogyan tudjuk előre felmérni, kik is alkotják a mi közösségünket, és hogyan vonhatunk be különböző szemléleill csoportokat a projektbe. Átgon­ dolt irányítás mellett közösségünk ötleteink tökéletes platformja lehet. HIÁBA VAN JÓ SZERVEZÖKÉSZSÉGÜNK,

141

Az erő velünk von

KÖZÖSSÉGÜNKET A KÖRNYEZETÜNKBEN ÉLŐK ALKOTJÁK - csapatunk

tagjai, mentoraink, ügyfeleink, vevőink, munkatársaink és persze a családunk és a barátaink. Előfordulhat, hogy kezdetben nem nagyon értik az ötletünket, de később segítenek, hogy valóra válthassuk Minden ötletnek meg­ van a maga vonzásköre - környezetünk azon tagjai, akik érdekeltek az ügyben. Az már a mi feladatunk, hogy ezt a kört mozgósítsuk és bevonjuk a projektbe. Akik már kaptak támogatást ötleteik megvalósításá­ hoz, érezhették a közösség erejét. Mégis sokan vonakod­ nak felhasználni ezt az erőt, mert úgy érzik, a kreatív fo­ lyamat látja kárát, ha mások véleménye vagy befolyása is érvényesül. A művészek köztudottan gyűlölik kritikusai­ kat, és közben folyton azt hangoztatják, hogy nem konk­ rét személyeknek alkotnak. Mintha a közönség műélve­ zete csupán zsenialitásuk mellékterméke lenne. Hasonló a helyzet a vállalkozókkal, akik gyakran nem tudnak mit

143

A MEGVALÖSfTÁS

kezdeni a visszajelzésekkel, így nem tudnak tartós part­ nerkapcsolatokat kiépíteni. Az alkotás folyamata egész embert kíván, és kell hozzá egy nagy adag nárcizmus. Beleszeretünk az ötleteinkbe, amelyeknek nagyszerűségében senki nem ingathat meg minket, és amelyeket tűzön-vízen át védelmezünk Nem osztjuk meg senkivel (nem reklámozzuk), és rosszul fo­ gadjuk a kritikát. Nem véletlen, hogy ötleteink legtöbb­ ször megrekednek az elszigeteltségben. Annyira elmé­ lyülünk saját magunkban, hogy hidegen hagynak mások igényei vagy ráérzései, pedig saját ötleteink érdekében épp ezekre kellene jobban odafigyelnünk. Ha megosztjuk ötleteinket a közösséggel, visszajel­ zést és támogatást kapunk cserébe. Ezzel lehet, hogy fel­ bátorítjuk versenytársainkat is, akik először talán ránk­ ijesztenek, de végül keményebb munkára ösztönöznek minket. A közösség erejéről szóló megállapításaimat több száz személyes interjú során gyűjtött beszámolóra alapozom. Mindemellett egyre több olyan, a közösségi hálózatokkal foglalkozó tudományos kutatás lát napvilágot, amely ha­ sonlóképpen alátámasztja a közösség szerepének jelentő­ ségét - különösen a produktivitással és a sikerrel kapcso­ latosan. A Harvard Business Review 2009. februári számában megjelent cikk egy friss tanulmányt idéz, amelyből kide­ rül, hogy azok az alkalmazottak, akik a legkiterjedtebb online baráti körrel rendelkeznek, 7%-kal, azok pedig, akiknek még ennél is összetartóbb személyes baráti körük van, 30%-kal produktívabbak, mint kollégáik. Nyilvánva­ ló, hogy a minket körülvevő online és offline közösségek kulcsszerepet játszanak ötleteink finomításában, abban, hogy tudjunk koncentrálni, és eljussunk a megvalósítá144

AZ ERÖ VELÜNK VAN

sig. Ebben a részben azt taglaljuk, hogyan lehet a közös­ ség kínálta pozitív erőket a legjobban hasznosítani.

Az álmodozók, o cselekvők és o megvolósítók Mind ismerünk olyanokat, akik javíthatatlan álmodo­ zók, vagy olyan tehetséges embert, aki, úgy tűnik, sosem tudja "összekapni" magát. Frank egy asztalosmester, aki imádja a szakmáját, amelyet még Horvátországban, fiatal inasként kezdett gyakorolni. Amikor New Yorkba jött, a szaktudásán kívül nem volt semmije, csak a vágy, hogy azt kamatoztathassa, lehetőleg önállóan: csodás asztalos­ munkákat- szekrényeket, polcokat és egyéb bútorokat­ akart készíteni ügyfeleinek Ha az ember arról kérdezi Franket, hogyan képzel el egy-egy megbízást, felcsillan a szeme, és tört angolság­ gal, szavait megválogatva mesél a legapróbb részletekről is. "Ez lenni na�yon különleges, tetszeni fog a finom szél, a tapintás ..." Es csak mondja, mondja, beszél a fáról, a terveiről, és hogy mit csinál majd utána. A munkának so­ sincs vége. Frank számára minden megbízás csupán egy újabb mérföldkő végtelen kreatív útján, amelyet az általa tervezett és épített mesteri ácsmunkák szegélyeznek Frank ügyfelei mind elismerik, hogy a férfi csodásan dolgozik, de mind ugyanarra panaszkodnak. A munka sosem készül el időre. Valami mindig közbejön. Bár min­ dig kedvesen kimagyarázza magát, világos, hogy hiány­ zik belőle a kitartás és a következetesség, pedig- ha rit­ kán eljut odáig - kész munkái lélegzetelállítóak. A kreatív alkotókat, akikkel kutatásunk során talál­ koztunk, három nagy kategóriába soroltuk; Frank az ál­ modozók csoportjába tartozik. Az álmodozók mellett ott 145

A MEGVALÖS[TÁS

vannak még a cselekvők és a polihisztor megvalósítók. A világ tele van nagyra törő vállalkozókkal, küszködő írókkal és olyan szenvedélyes művészekkel, mint Frank, akiknek megadatott a végtelen kreativitás, és akik folyton emiatt ütköznek nehézségekbe. Az álmodozók, amilyen Frank is, mindig új ötletekkel állnak elő. Az álmodozók vállalkozóként gyakran csa­ pongnak az újabbnál újabb üzleti ötletek között. Még a meglévő vállalkozásukban is mindig valami újon törik a fejüket. Már számos olyan, a reklámszakmában dolgozó kreatívigazgatóval találkoztam, akik szentül hitték, hogy miközben mások rendezetten és koncentráltan dolgoz­ nak, nekik csak ötleteket kell gyártaniuk, vagyis elég, ha pusztán álmodoznak. A nonprofit szektor álmodozói aztán végképp idealisták, hiszen már akkor is belevágnak egy új projektbe, amikor a folyamatban lévő még nem ké­ szült el. Hozzájuk hasonlóan az álmodozó művészek is folyton új, egyre nagyobb projektekbe kapnak bele hosz­ szú távú, grandiózus tervekkeL Az álmodozók általában szórakoztatóak, de nem min­ dig tudnak koncentrálni. A nagy ötletmámorban többnyi­ re elfelejtik visszahívni azt, akinek megígérték, képtele­ nek befejezni a futó projekteket, és rendszerint tartoznak a lakbérreL Ők azok, akik mindig briliáns megoldásokkal állnak elő, de azokat sohasem valósítják meg. Az általunk megismert legsikeresebb álmodozók annak tulajdonítják saját sikerüket, hogy társultak egy cselekvőveL A cselekvők nem szoktak olyan sokat álmodozni. Ők inkább a tettek emberei, a megvalósítás logisztikájának megszállottjaL A cselekvőket idegesíti, ha az ötletelés közben a megvalósítás szempontjait nem veszik figyelem­ be. A cselekvők is szeretik az új ötleteket, de ők inkább a megvalósításhoz szükséges következő lépésben szoktak 146

AZ ERŐ VELÜNK VAN

elmerülni. És amíg az álmodozók gyorsan szerelembe es­ nek egy ötlettel, a cselekvők mindig kétkedve fogadják, majd apránként barátkoznak meg vele, míg végül meg­ szeretik (vagy, és ez a gyakoribb, elvetik). A cselekvők elemeire bontanak minden ötletet, és közben cselekvés­ orientált szervezőkké és értékes irányítókká válnak. Egy álomból csak akkor lehet valóság, ha lebon�uk rendsze­ rezhető, végrehajtható elemekre. Ha egy briliáns ötlet túl­ ságosan megfoghatatlan vagy irreális, a cselekvő az, aki kellő szkepticizmussal ú�át állja. A megvalósítók általában azok, akik képesek az ál­ modozók és a cselekvők szerepét is betölteni. Ők azok, akik váltogatni tudják az álmodozás és a cselekvés egy­ mástól igen távol eső fázisait. Amikor az álmodozás szakaszában elszabadul a képzeletük, a megvalósítók azonnal türelmetlenné válnak. Az egyre erősödő türel­ metlenség pedig cselekvésre ösztönzi őket, és elkezdik az ötleteiket megvalósítani. Amikor megint eljön az idő, és újra elkezdhetnek álmodozni, megkönnyebbül­ ve térnek vissza és hagyják maguk mögött a menedzse­ ri végrehajtó gondolkodásmódot. Így a megvalósító képes szabadjára ereszteni a fantáziáját, amikor ötletel, meg tudja fogalmazni a megvalósításhoz szükséges feladatokat, és kitartóan tud dolgozni azért, hogy az ötlet megvalósuljon. Az ember azt gondolná, hogy az ötletmegvalósítás Szent Grálja az, ha az ember megvalósítóvá válik. A meg­ valósítóknak ez az átváltozóképessége vonzónak tűnik, de csak amíg végig nem gondoljuk, milyen természetes korlátai vannak. A megvalósító, aki képes gyorsan kidol­ gozni, majd megvalósítani az ötletét, gyakran találja ma­ gát olyan helyzetben, amikor egyszerre több projektet (és sok esetben több vállalkozást) is vezet. 147

A MEGVALÓSITAS

Az egyik legnagyszerűbb megvalósító, akivel munkánk során találkoztunk, Jeff Staple, a Staple Design alapító­ ja, a New York-i Reed Space üzlet és galéria tulajdono­ sa, divattervező és olyan ügyfelek márkastratégája, mint a Nike és a Burton. Staple rendkívül széles vállalkozói spektruma révén komoly tiszteletet vívott ki magának. Kivételes kreatív elme, azzal a ritka adottsággal, hogy a nap folyamán képes ki-be kapcsoini a szervező-megvaló­ sító énjét. De amint a beszélgetés során szóba kerültek az eredményei, Staple elmerengett azon, hogy valóban a leg­ jobb úton haladva teljesítette-e ki a benne rejlő potenci­ ált. "Szeretem, hogy ilyen sokféle dologgal foglalkozunk - magyarázta -, és ez állandó izgalomban tart, igazából nem is változtatnék rajta. Viszont néha felmerül bennem, mi lett volna, ha az elmúlt 12 évben csak a galériára vagy csak a divattervezésre vagy csak a dizájnstúdióra kon­ centráltam volna, hol tartanának most azok a projektek külön-külön? Lehet, hogy mostanra lenne harminc üzle­ tünk, én pedig visszavonulva, a tengerparton tengetném a napjaimat." A megvalósítók hajlamosak túl sok mindent kitalálni és megvalósítani - egyszerűen azért, mert képesek rá. Ez a ritka adottság azonban rengeteg felelősséggel jár: pár­ huzamosan kell vinni a különböző projekteket, és ezért fel kell áldozni annak lehetőségét, hogy egyetlen projekt­ tel érjenek el rendkívüli sikereket. Kutatásaim során sok olyan megvalósítóval találkoztam, akik szűkebb közössé­ gükben arról voltak ismertek, hogy számos projektet fut­

tatnak, de mindegyiket csak "kicsiben". A megvalósítók márkáikból, termékeikből és ötleteikből csak nagyon rit­ kán hozzák ki a maximumot. Míg egy álmodozó és egy cselekvő ideális párost alkot, addig a megvalósítónak mindkettőre szüksége van maga 148

AZ ERŐ VELÜNK VAN

mellett a boldoguláshoz. Az együttműködés világában a megvalósítók a "0-ás vércsoportúak" - az univerzális donorok. Azok után, hogy számos megvalósítóval be­ szélgettünk a legsikeresebb projektjeikről, rájöttem, hogy arra van szükségük, hogy valamelyik irányba elindítsák őket. A cselekvők inkább az álmodozás felé lökik a meg­ valósítót, ha arra van szükség, míg az álmodozó inkább a türelmetlen szervező énjét, a cselekvő hajlamot hozza ki belőle. Ha megvizsgáljuk a látványos alkotások születésé­ nek történetét, és megnézzük, milyen vezetők álltak e teljesítmények mögött, egyértelműen kiviláglik, hogy ki a cselekvő, ki az álmodozó és ki a megvalósító. Bill Bowerman, egykori edző, a Nike futócipők kifejlesztő­ je, Phil Knighttal közösen hívta életre vállalkozását. Az Apple vezetőségében Jonathan Ive (főtervező) az álmo­ dozó, Tim Cook (operatív igazgató) a cselekvő és Steve Jobs (2011-ig vezérigazgató) volt a megvalósító. A divat világában az álmodozó Calvin Kleinnak ott volt Barry Schwartz, Ralph Laurennek Roger Farah és Marc Jacobs­ nak Robert Duffy. Ennek a három divatmágusnak jutott egy-egy világklasszis cselekvő partner. Éppen ezért nincs ideális kategória. A cselekvőknek, az álmodozóknak és a megvalósítóknak is megvannak a ma­ guk erősségei és korlátai. Ha azonban egyszer rájövünk, hogy melyik csoportba tartozunk, már hasznosítani tud­ juk a körülöttünk dolgozó erőket - a potenciális partner­ kapcsolatokat, a szervezeti eszközöket és egyéb erőforrá­ sokat, amelyek segítségével hatást érhetünk el. A cselekvők, álmodozók és megvalósítók hajlamainak megértése az első lépés a tartós partnerkapcsolatok és együttműködések kialakításához vezető úton.

149

A MEGVALÓS[TÁS

Ritka o magányos siker Mindannyiunknak megvannak a magunk erősségei és gyengeségei, és hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy e paraméterek által behatárolva kell dolgoznunk ("nem vagyok elég összeszedett", "nem tudok bánni az ügy­ felekkel" stb.). Miközben végigvesszük, milyen hajlamaik vannak az álmodozóknak, a cselekvőknek és a megvaló­ sítóknak, azt is látni fogjuk, hogyan profitálhatunk abból, ha partnerünk épp az ellentétünk és a kiegészítőnk. Ha az álmodozó csendes elvonultságban alkot, csak úgy cikáznak a gondolatai, de nincs senki, aki elszámoltatná vagy ösztönözné. A cselekvő talán nehezen talál ki új ötle­ teket és megoldásokat, mert inkább elmerül a részletekben. A megvalósító kitalál és valóra vált egy csomó projektet, amelyek a kezdeti nagy lendület után megtorpannak, stag­ nálnak, és soha nem érik el lehetőségeik határait. Tartoz­ zunk bármelyik típusba, tartalmas partnerkapcsolataink mindenképpen növelik hatékonyságunkat Persze, mind hallottunk már rémtörténeteket kudarcba fulladt partnerkapcsolatokróL Az ilyen esetek hátterében általában az áll, hogy össze nem illő személyiségtípusok kerültek össze, vagy a partnerek túlságosan hasonló képes­ ségekkel rendelkeztek. Két álmodozó együttműködéséből például egy ötletekben gazdag, ám megvalósításban szegé­ nyes projekt születhet, míg a cselekvők partnerkapcsolata gyors, hidegfejű szervezést és megvalásítást eredményez­ het, de az áttöréshez szükséges jövőkép és spontaneitás nél­ kül. Kellő körültekintéssel kell partnert választani. De ha a kapcsolat jól működik, az ötletek szárnyakat kapnak. Sok olyan híres, régóta tartó cselekvő-álmodozó part­ nerkapcsolatot ismerünk, amelyek elképesztő eredmé150

AZ ERŐ V ELO NK VAN

nyeket hoztak létre. Az egyik ilyen páros Jeffrey Kalmikoff és Jake Nickell, a Threadless néven ismert online póló­ tervező közösség társalapítóL A 2000-ben, mintegy mel­ lékszálként beindított Threadlessből Kalmikoff és Nickell 35 millió dolláros vállalkozást csinált.

Kapcsolatuk azért működik jól, mert Kalmikoff álmo­ dozó, N1ckell pedig cselekvő. 2009-ben, a "The 99%" kon­ ferencia előkészületei során alkalmam volt belehallgatni egy beszélgetésbe, amikor a kapcsolatukat ecsetelték "Én mindig valami új dolgon töröm a fejem - mondta Kalmikoff. - Minden nap eszembe jut valami új ötlet a vállalkozásunkkal kapcsolatban. Jake az, aki kordában tart, és nem hagyja, hogy letérjünk a kijelölt útról. Nél­ küle nem tartanánk sehol." Ezután Kalmikoff nekiállt sztorizgatni, csapongott az ötletek és anekdoták között, el-elvesztve a történet fo­ nalát. Ilyenkor Nickell vette át a szót, tisztázta vagy ösz­ szefoglalta az elhangzottakat, és továbblendítette a tör­ ténetet. Elhallgatva kettejük eltérő mesélési stílusát, be­ pillantást nyerhettem a munkakapcsolatukba. Kalmikoff, az önjelölt ötletgyáros, ontja magából a fejlesztési elkép­ zeléseket, ezzel folyamatosan lendületet és spontaneitást visz a munkába, miközben Nickell folyamatosan szűri a javaslatokat és segít kiválasztani azokat, amelyekben a legtöbb a ráció, majd előkészíti a terepet a megvalósítás­ hoz. A Threadless az ékes példa rá, hogy a cselekvők és az álmodozók remekül összeillenek. Csak nagyon ritkán jelentenek fenyegetést egymásra nézve, mert nagyon elté­ rőek az erősségeik Vannak, akik hosszú távra választanak maguknak partnert, míg más alkoták és sikeres vállalkozók - főleg azok a vállalkozók, akik folyton új dologba kezdenek, a magazinkiadástól az e-kereskedelemig - projektalapon 151

A MEGVALÖS[TÁS

szoktak társulni, figyelembe véve azt is, hogy ne csak a szaktudásuk, hanem a személyiségük és a munkastílu­ suk is passzoljon. Roger Bennett is ilyen. Bennett egyszerre idealista és józan gondolkodású so­ rozatvállalkozó, aki sok mindent tett már le az asztalra. Ugyanabból az angol városkából származik, mint a ko­ mikus Sacha Baron Cohen, más néven "Borat", és ő is ha­ sonlóan merészen és kötetlenül viszonyul a munkájához, a nonprofit világ felfedezéséhez. Elkötelezte magát a zsi­ dó kultúra és az identitáskutatás mellett. Bennett imádja az olyan ötleteket, amelyeket - első hallásra - mindenki őrültségnek tart, de amelyek aztán - ha megvalósultak mindenki számára kézenfekvőnek tűnnek. Bennett már számos különböző, nagy hatású kulturális projektet indított azzal az egyetlen céllal, hogy erősítse a fiatalokban zsidó identitásukat Alig akad olyan tehetsé­ ges, kreatív szakember, aki ne találkozott volna Bennett valamelyik projektjével, például a média- és szórakoz­ tatóipar befolyásos emberei alkotta Reboot Networkkel vagy a könyveivel (Bar Mitzvah Disco, Camp Camp); a Guilt & Pleasure magazinnal; és az Idelsohn Society forMusi­

cal Preservation (Idelsohn társaság a zene megőrzéséért) lemezkiadóval, amelyik letűnt korok zsidó zenéinek remixét adja ki, ám amelyek azért még messze elmarad­ nak aMazel Tov vagy aMis Amigos kritikusok által is méltatott, zsidó-latin kulturális fúziótóL Bennett minden projektjéhez talál magának partnert. A partnerkapcsolatok annyira fontosak számára, hogy előbb a megfelelő társat keresi meg, és csak aztán vág bele a megvalósításba. Bennettnek minden partnere remekül kiegészítette az ő személyiségét és álmodozó hajlamait. Filmjeihez olyan producereket választott, akik kellően földhözragadtak, és képesek a végcélra koncentrálni. 152

AZ ERŐ VELÜNK VAN

Könyveihez jó szervezőkészséggel megáldott embereket keresett, akik egyébként járatosak a könyvkiadásban is. Cégalapításkor - amiben már bőven van tapasztalata olyan cselekvésorientált szakemberekkel akart társulni, akik elboldogulnak egy nagyobb csoport menedzselésé­ vel. Bennett tisztában van erősségeivel és gyengeségeivel, és mindig olyanokra vadászik, akikkel hasonló az érdek­ lődési körük, de eltérőek a képességeik. New Yorkban vannak olyan helyek, ahol rendre megfordulnak a fenti kritériumoknak megfelelő szakemberek, ezért Bennett gyakran ellátogat ezekre a helyekre, hogy találkozzon ve­ lük munka után egy italra. Ezek a kötetlen eszmecserék jelentik Roger számára a legjobb terepet, hogy mindig megtalálja a partnerét. Aztán vannak azok, akiket azért veszünk fel, mert egy bizonyos gyengeségünket kompenzálják Az évek során többször tapasztaltam, hogy az örök álmodozóknak csak akkor sikerült megvalósítaniuk ötleteiket, amikor fel­ vettek maguk mellé egy igazi cselekvőt, akinek az volt a dolga, hogy partner legyen a kreatív tevékenységben. A független kreatív szakemberek világában ezeket a part­ nereket gyakran ügynököknek hívják. A legtöbb híres színésznek, tervezőnek és fotósnak vannak ügynökeik, és mind állítják, hogy bármit is értek el, azt nekik köszön­ hetik. 2009-ben a partnerkapcsolatok kutatása közben lehető­ ségem nyílt arra, hogy külön interjút készítsek az akkor 24 éves híres grafikussal, Chuck Andersonnal és üzleti képviselőjével, Erik Attkissonnal. Aki nem hallotta még Anderson nevét, talán az is találkozott már a munkáival, lévén hogy kamaszkora óta olyan ügyfeleknek dolgozott, mint a Nike, az Adidas, a Microsoft, a Honda, a Nokia és a Vans. Anderson 2008-ban egy barátja ajánlására dön153

A MEGVALÖS[TÁS

tött úgy, hogy igénybe veszi Attkissan szolgáltatásait. Attkissan feladatai közé tartozik az új üzletfejlesztési pro­ jektek vezetése, az ügyfelek kérdéseinek megválaszolása, a munkák ütemezése, valamint Anderson pályafutásának egyengetése hosszú távon és napi szinten is. Bár Anderson korábban egyedül is boldogult munkája üzleti részével, azzal, hogy bevonta Attkissont a munká­ ba, ő maga felszabadult, és azóta megteheti, hogy csak a kreatív kérdésekkel foglalkozzon. A közös munka még­ is komoly megfontolást igényelt. "Az elmúlt négy és fél évben egyedül voltam, és kizárólag magam foglalkoztam a dolgaimmal" - mondja Anderson. Végül azért döntött úgy, hogy részben kiengedi a kezéből az irányítást, mert logikusnak tűnt, hogy csak így bővítheti a tevékenységét. "Azt gondoltam, itt az ideje, hogy kipróbáljam, milyen együtt dolgozni valakivel, csak hogy lássam, működik-e a közös munka, és mennyire tudok ilyen módon előbb­ re jutni.

Úgy döntöttem, nem akarok egész életemben

»Chuck Anderson, szabadúszÓ« maradni."

Az ötletek kidolgozásakor az elsőként partnerünkre kell hallgatnunk. Nem szükséges, hogy üzleti értelem­ ben is egyenrangú társ legyen. A partnerek arra valók, hogy kiegészítsék a képességeinket és kordában tartsák a hajlamainkat. Ha legfontosabb partnerünk már megvan, kezdhetjük bővíteni a kört. Gondoljuk végig alaposan, ki­ ket vonnánk be - személyesen vagy csapatukkal együtt az ötletünk megvalósításába!

154

AZ ERŐ VELÜNK VAN

Terjedjen oz ötlet szabodoni Aki kap tőlem egy ötletet, annak tudása nő, de ez nem csökken­ ti az enyémet; ahogy az, aki gyertyámmal gyertyát gyújt, fényt nyer anélkül, hogy engem sötétbe borítana. Így hát a természet sajátságos és jó szándékú törvénye, hogy az ötleteknek szaba­ don kell terjedniük, szerte a földgolyón, az emberiség erkölcsi és kölcsönös okulására, életének javulására. - Thomas Jefferson levele Isaac McPhersonnak, 1813. augusztus 13.

Az ötletek szabad terjedésének gondolata ellentmond an­ nak a természetes ösztönünknek, amely azt súgja, tartsuk titokban azt, amit kitaláltunk Több száz, a szakmájában sikeres interjúalanyom mégis arra esküszik, hogy az ötle­ teinket nem szabad féltve őriznünk. Miért? Mert az ötlet még csak az első lépés azon az úton, amely elvezet a meg­ valósításig. Az ötlet finomításában és alkotó elszámolta­ tásában, egy (érzelmileg is) támogató hálózat kiépítésé­ ben, a szükséges erőforrások előteremtésében, valamint a terjesztésben fontos szerepet kapnak a közösségi erők. Ha az ötletet megosztottuk másokkal, azzal megtettük az első lépést egy olyan közösség megteremtése felé, amely katalizátorként hajt a megvalósulás felé. Vegyük például Chris Andersont, a Wíred magazin főszerkesztőjét. Anderson a Hosszú farok- A végtelen vá­ laszték átírja az üzlet szabályait* című bestsellerében azon

üzleti modell mellett érvel, amely a még ki nem szolgált piaci igényekre alapoz (lásd Amazon vagy Netflix) úgy,

*

Hosszú farok A végtelen választék átírja az üzlet szabályait (The Long Tail) Ford.: Darnyik Judit. Budapest, HVG Könyvek, 2007

Chris Anderson:

-

155

A MEGVALÓSITÁS

hogy a fogyaszták egy széles és igen vegyes körének ad el ritka (vagy ritkán vásárolt) árucikkeket- tömegesen, de kis mennyiségben. Anderson elmélete sok szempont­ ból kapcsolódik ahhoz a kérdéshez, hogy az új techno­ lógiák révén hogyan tudjuk hasznosítani a tömegek ere­ jét. Maga a szerző is ennek a filozófiai megközelítésnek a híve. "Én nem hiszek abban, hogy az ember egyedül bármire is képes- magyarázta.- Minden egyszemélyes projekt lényegében kudarcra van ítélve. Azért buknak el, mert nem tudnak növekedni. Ha az én egyik projektem nem tud maga köré vonzani egy csapatot, az lesz az első gondolatom, hogy valami baj van vele." Ennek szemléltetésére egyik saját ötletét hozta fel. Elhatározta, hogy egy olyan blogot indít, amely eléri, megszólítja az olyan kütyümániás, "kockafejű" apuká­ kat, mint amilyen ő maga. Az ötletet akkori blogján posz­ tolta, amire sok lelkes érdeklődő azonnal ráharapott Így születhetett meg a Geek Dads (Kockafejű apák), a Wired blogcsalád legújabb tagja. Anderson, hat hetet adott saját ötletének Azt mondta, ha ennyi idő alatt nem jött volna össze az életképes csapat, akkor ment volna a kukába. Anderson blogjában mindig megosztja legújabb köny­ vébe szánt ötleteit, hogy azokat tesztelhesse: " Én minden ötletemet ingyen adom- magyarázza.- Az a filozófiám, hogy ezeket az ötleteket még tovább csiszolja majd egy közösség, amely kollektíve többet tud, mint én egyedül." Jó példa erre legutóbbi könyve, az Ingyen!*, amely a Hosszú farokhoz hasonlóan a Wired hasábjain megje­ lent cikk ötletéből született. A blog révén emailekben

*

Chris Anderson: Ingyen! A radikális árképzés jövője (Free: The Future of a Radical Price) Ford.: Garamvölgyi Andrea. Budapest, HVG Könyvek, 2009

156

AZ ERÖ VELÜNK VAN

és kommentekben rengeteg olyan visszajelzést kapott, amelyek alapján tovább tudta finomítani a könyv alap­ koncepcióját. Mintegy megelőzve a kritikákat, az Ingyen! egyik fejezete a panaszokról és aggályokról szál, amely­ ben Anderson egy az egyben idézi az olvasók által felve­ tett problémákat, és megadja rájuk a válaszokat. Azzal, hogy ötleteit megosztotta a közösséggel, a könyv írása közben aktív tábora kollektív tudását használhatta érvei pallérozására. A céges világban egyenesen elvárás az ötletek szabad terjesztése, és nem csak azért, nehogy elvesszenek, ha­ nem azért is, hogy maximalizáljuk a megvalósításhoz szükséges erőforrásokat. Csapaton belül - vagy csapatok között - az új ötlet gyakran arra kínál megoldást, hogyan lehet még hatékonyabban és jövedelmezőbben működ­ tetni a vállalkozást. A Goldman Sachsnál eltöltött évek alatt lehetőségem volt együtt dolgozni Steve Kerr-rel, a cég akkori, válla­ laton belüli együttműködésért felelős igazgatójával. Kerr találta fel és kísérletezte ki először a "határok nélküli szervezetet", amikor még a General Electricnél a híres Crotonville kezdeményezés vezetőjeként dolgozott. Az egésznek az volt az alapgondolata, hogy felgyorsítaná az ötletek és a legjobb gyakorlati megoldások cseréjét, ha megszüntetnénk a hagyományos határokat az osztályok, valamint a szervezet és a vevők között. Kerr gyakran beszélt arról, hogy "az információ felhal­ mozása tisztességtelen dolog ", és ezt azzal támasztotta alá, hogy aki nem oszt meg a csapatával vagy az osztá­ lyával egy bevált gyakorlati megoldást, az olyan, mint ha lopna a cégtőL Ha tehát van egy olyan ötletünk vagy gondolatunk, amivel hatékonyabbá tehetnénk a csapa­ tunk munkáját, és azt elhallgatjuk a kollégák elől, olyan 157

A MEGVALÖS[TÁS

mintha lopnánk a csapatunktóL Ezért aztán Kerr - a csa­ patok és osztályok közötti hatékonyabb ötletáramlás ér­ dekében - egy olyan vezetési gyakorlatra tett javaslatot, amely támogatja az ötletek széles körű megosztását és az alkalmazottak cégen belüli szabad mozgását. Egy bürokratikus rendszerben néha szó szerint az embereket kell mozgásba hozni ahhoz, hogy az ötletek terjedni kezdjenek. És ugyanez a helyzet minden más kreatív tevékenység esetén is: mindjárt nagyobb esélyünk van a sikerre akkor, ha rögtön megosztjuk az ötleteinket, illetve ha utánanézünk, hogy az adott iparágban mások milyen felfedezéseket tettek. Chris Anderson és Steve Kerr példája üdítően hat, de ők nyíltan szembehelyezkednek az elmúlt időszak néhány rendkívül felkapott "ötletgyárosával". Steve Jobs példá­ ul az Apple-nél híres volt arról, hogy az új innovációkat teljesen eltitkolja, de nemcsak a nagyközönség elől, ha­ nem még a cégen belül is. A kreatív tantárgyak hallgatói mindig azt a tanácsot kapták tanáraiktól, hogy legyenek óvatosak, amikor megosztják másokkal az ötleteiket Két­ ségtelen, hogy a szabadalmaknak és úgy általában az öt­ letek védelmének megvan a maga indoka. Tekintve, hogy napjainkban mindenki az új ötletek lázában ég, és a jó öt­ leteknek komoly potenciális értékük van, teljesen érthető, ha meg akarjuk védeni az ötleteinket Mindazonáltal kutatási eredményeim azt mutatják, hogy az ötlet megosztása jelentősen növeli annak az esélyét, hogy az ötlet kezdeti lendületet kapjon, és vé­ gül valóra is váljon. A kreatív szakemberek és vállalko­ zók egyaránt azt állítják, hogy bennük is akkor erősödik meg saját ötletük iránti elkötelezettségük, amikor már beszámoltak róla másoknak is. Tény, hogy százával születnek jobbnál jobb ötletek, de csak kevesek rendel158

AZ ERÖ VELÜNK VAN

keznek elég fegyelemmel és erőforrásokkal, amelyek­ kel valóra válthatók ezek az elképzelések. Ugyanakkor nagyobb az esélye azoknak az ötleteknek, amelyekről sokan tudnak. Ahogy azt már Chris Andersonnál is láttuk, a fejlett technológiáknak köszönhetően még soha nem volt ilyen könnyű dolgunk, ha gyorsan meg akarjuk osztani az öt­ leteinket. Ennek a könnyebbségnek hála, gyorsabb a fej­ lődés és nagyobb a felelősségvállalás. Az új platforrnak megjelenésével ma már valamennyi iparágban lehető­ ségünk van arra, hogy saját hálózatot építsünk ki, ahol mielőbb közzétehetjük a legújabb munkánkat. Sokkal könnyebb végigvinnünk egy konkrét projektet, és át­ vészelnünk a projektmező egyhangúságát, ha a rajon­ góink és követőink egy emberként drukkolnak nekünk a Twitteren és a Facebookon. Persze, ezeknek az eszkö­ zöknek a potenciálja attól függ, mennyire vagyunk haj­ landóak megnyílni. Az elszigetelt ötletek legtöbbször a süllyesztőben végzik, mert feledésbe merülnek, ha senki nem tud róluk. A mi fe­ lelősségünk tehát, hogy nyissunk mások felé, még akkor is, ha ez ellenkezik a természetünkkeL Osszuk hát meg az ötleteinket! Ha nem a saját sikerünk kedvéért, akkor a kö­ zösség érdekében. Messzebbre tekintve pedig gondoljunk arra, hogy nagyszerű ötleteink valamennyiünk javát szal­ gálhatják - még akkor is, ha nem magunk váltjuk valóra.

Kovácsoljunk tőkét o visszajelzésekböll Amikor megosztjuk ötletünket másokkal, hamar kiderül, érdekli-e az embereket vagy sem. Már pusztán az érdek­ lődés mértéke is új megvilágításba helyezheti az ötletünk 159

A MEGVALúSfTÁS

értékét és lehetséges. hibáit. Az érdeklődők által megfo­ galmazott vélemények pedig olyan hasznos eszmecse­ rékhez vezethetnek, amelyekből érdemi visszajelzések származhatnak. A visszajelzések értéke vitathatatlan. Ez olyan hatalmas és kijózanító erő, amely segít, hogy tovább finomítsuk a jó ötleteinket, kiszárjuk a rosszakat és talonba tegyük azokat, amelyek még nem értek be. De akkor miért kap ilyen kevés figyelmet a visszajelzés, ha ennyire könnyen hozzáférhető és ennyire fontos szerepe van az ötlet megvalósulásában? Sok kezdő kisvállalkozás és jól menő nagyvállalat csapata­ ival beszélgettünk, és kiderült, hogy csak nagyon kevesen fektetnek hangsúlyt a visszajelzésekre és az eszmecserék támogatására. Az is világossá vált, hogy a kreatívok több­ sége nem szereti a visszajelzéseket. A kreatívvilágban a visszajelzések körül tehát megle­ hetősen nagy a bizonytalanság, amit tovább erősít a rooti­ váltság hiánya. A visszajelzés lehet bármilyen értékes, de szinte semmi sem ösztönzi az embereket, hogy visszajel­ zést adjanak, a fogadói oldalon pedig gyakran egyáltalán nem vágynak visszajelzésre. Elvégre is az ötlet megvaló­ sítása olyan munka, amit szerelemből csinálunk. És ki az, aki arra vágyik, hogy szerelméről megtudja a kegyetlen igazságot? Pedig minél szerelmesebbek vagyunk az ötletünkbe, annál nagyobb szükségünk van objektív információra. És, annak ellenére, hogy a visszajelzés okozhat némi kí­ nos feszültséget, csakis hasznunkra válhat, ha képesek vagyunk elviselni. Aki profi módon begyűjti és beépí­ ti munkája során a visszajelzéseket, az pontosan tudja, hogy mindez kincset ér. Ezért a projekt végén is kérnek visszajelzést. Ahhoz, hogy értékes gondolatokat generáló eszmecsere alakuljon ki, elég feltenni néhány egyszerű 160

AZ ERŐ VELÜNK VAN

kérdést: "Na, hogy ment?" "Mondtam-e bármi olyat, ami nem volt világos?" "Van-e bármi, amit máshogy csináltál volna?" Ezzel, ráadásul, megnyitjuk az utat a jövőbeni eszmecserék előtt. Akár szabadúszóként, akár egy nagy csapat vezető­ jeként dolgozunk, kifejleszthetjük magunknak azokat a módszereket, amelyekkel folyamatossá tehetjük a visz­ szajelzések gyűjtését, valamint az eszmecserét. Steffen Landauer, a Hewlett-Packard vezetésfejlesztésért felelős alelnöke tanított meg az egyik olyan gyakorlatra, amely kis létszámú, nagy teljesítményű csapatoknál már bevált. Steffen arra bátorítja a vezetőket, hogy csapatuk minden tagjának - és a legfontosabb ügyfeleknek is -küldjenek egy emailt, amelyben visszajelzést kérnek a projektben részt vevőkről, méghozzá pontokba szedve, a START, a STOP és a FOLYTATÁS címszavak alatt. A levél minden címzettet arra kér, hogy írjon fel pár dolgot, amelyeket a kollégáknak és az ügyfeleknek el kellene kezdeniük (START), be kellene fejezniük (STOP), vagy folytathatnak (FOLYTATÁS). Ha kész a lista, mehet vissza a csapatvezetőhöz - kivéve az, amelyik róla ad visszajelzést, mert az egy másik csapattaghoz kell hogy kerüljön. Az egyes listákat összesítik, hogy világossá vál­ janak a nagyobb trendek: Mi az, amit a többség szerint például Scottnak el kell kezdenie, be kell fejeznie vagy folytathat? Az egyedi megjegyzéseket nem veszik figye­ lembe, a többször előforduló témákat pedig mindenkivel megbeszélik -négyszemközt. Azt tapasztaltam, hogy kis csapatokban a gyors vissza­ jelzések generálásának ez a módszere (vagy ennek vala­ mely változata) a legkülönbözőbb iparágakban is remekül bevált. Fontos, hogy a visszajelzések cseréje egyszerű és cselekvésorientált legyen. A START/STOP/FOLYTATÁS 161

A MEGVAlÖS[TÁS

módszer különösen cselekvésorientált, és eléggé gyors ah­ hoz, hogy évente többször is elvégezzük. Az ilyen és ehhez hasonló módszerek bármilyen pro­ jektben alkalmazhatók. Nemcsak arra szolgálnak, hogy az ötletmegvalósítás során információkat gyűjtsünk, ha­ nem arra is, hogy egyfajta üzenetet közvetítsünk a mun­ katársak és az ügyfelek felé. Hogy ezzel mit üzenhetünk? Azt, hogy nyitottak vagyunk a visszajelzésre, folyamato­ san fejlődünk és aktívan tanulunk. Találkoztunk olyanokkal is, akik egyenesen azt állítot­ ták, hogy a visszajelzések cseréje az önmarketing egyik hatásos formája, és átalakíthatja magát a projektet is. Jó példa erre Noah Brier, a Barbarian Group, egy eladó­ helyi és digitális eszközökre specializálódott piacvezető reklámügynökség tervezési és stratégiai igazgatójának esete. A reklámpiac és a digitális média elit világában Briert úgy ismerik, mint a nagy márkák - Red Bull, Panasonic, CNN - mögött álló sikeres stratégát. A tágabb technoló­ giai és marketingközösségben azonban Briert inkább ál­ landó mikroinnovációi miatt tisztelik. Brier újra és újra merész ötletekkel áll elő, amelyeket aztán meg is valósít, így születhetett meg a Brand Tags-honlap, ahol márka­ tulajdonságokat gyűjtenek felhasználók millióitól; vagy a Likernind névre keresztelt nemzetközi jelenség, amely­ nek keretében heti rendszerességgel gyűlnek össze reg­ gelente a kreatívok. Brier

szerint

a

visszajelzés

kulcsszerepet

játszott

mindkét projekt tökéletesítésében és kiterjesztésében is: "Mindkét projekt egész embert kívánt, rengeteg időt töltöttem azzal, hogy leveleket írogattam mindazoknak, akik kérdéssel fordultak hozzám. Úgy gondolom, nagyon fontos a személyes kontaktus és visszajelzés. Sokat segít, 162

AZ ERŐ VELÜNK VAN

hogy megismerhetem azokat, akik eljönnek a Likemindra vagy használják a Brand Tagset. Ezek a találkozók min­ dig újabb ötleteket adnak arra, hogy kitaláljam, hogyan bővíthetném ezeket a szolgáltatásokat." Brier tehát az online világban működő projek�eiről gyűjt visszajelzéseket, Tom Hennes, a Thinc Design ala­ pítója pedig a terepen szívja magába. A kiállításdizájnra specializálódott Thinc már nagy gyakorlatot szerzett olyan nagyszabású projektek megvalósításában, ame­ lyek kapcsán a számos különböző vevőkörnek mu­ száj konszenzusra jutnia. Ilyen projekt, példaként, az egykori World Trade Center helyén 2011-ben megnyi­ tott Szeptember ll. Nemzeti Emlékmúzeum (National September ll Memorial Museum) kiállítása. Nemrégi­ ben Renzo Piano építésszel együttműködve tervezték meg a Kaliforniai Tudományos Akadémia (California Academy of Sciences) Steinhart Akváriumának 4600 négyzetméteres,

lenyűgöző

kiállítását. Hennes mint

dizájner rendkívül fontosnak tar�a, hogy az ember oda­ figyeljen arra, milyen reakciókat váltanak ki a munkái, és így gyűjtsön visszajelzéseket. Amikor csak ideje engedi, elmegy az akváriumba, hogy lássa, az emberek hogyan mozognak a kiállítási térben. "Ezt az időt arra használom, hogy magamba szívjam munkám eredményét, hogy megértsem, mi­ lyen hatása van annak, amit megterveztem, és ez ho­ gyan viszonyul ahhoz, amit elképzeltem - magyarázta Hennes. -Számomra az a legértékesebb pillanat, amikor az emberek megérkeznek, mert az első reakciók nagyon meghatározóak. Elég látnom az első 15 látagatót ahhoz, hogy megtudjam, amit tudnom kell. Lesznek kívülál­ lók, lesznek olyanok- ez a többség-, akiknek tetszik, és lesznek olyanok, akik elmennek mellette, vagy akik nem 163

A MEGVALÓSÍTÁS

értik. Én pedig figyelem őket, nézem, mire reagálnak. Mindezt beépítem a munkámba, mert ez konkrét eszkö­ zöket ad a kezembe, amikor átfogó koncepciókan gon­ dolkodom. Ma már tudom, mi hogyan hat. Ez csupán egyetlen kiállítás, mégis a fejemben már kezd összeáll­ ni az a tudásbázis, amelynek segítségével könnyebben meg tudom mondani, hogy »ha ezt csinálom, akkor az hogyan hat«." Ahogy a fenti példák mindegyike mutatja, a visszajel­ zés segít, hogy tovább finomítsuk meglévő ötleteinket, új fejlesztésekbe fogjunk, javítsuk a kollégákkal és az ügyfelekkel kialakított kapcsolatainkat, és megtanuljuk, mi az, ami beválik és mi az, ami nem, ez pedig hosszú távon nagyon hasznos. Függetlenül attól, hol tart a kar­ rierünk, fontos, hogy ne csak fogadjuk, hanem keressük is a visszajelzéseket. A vezetők, munkatársak és ügyfelek felelőssége, hogy visszajelzéseket adjanak, a mi felelőssé­ günk pedig az, hogy erre biztassuk is őket.

A transzporendo fokozza o közösségben rejlő erőt A visszajelzések cseréjének legerősebb katalizátora a transzparencia. Manapság már - ha szeretnénk - megte­ hetjük, hogy minden ismerősünk számára láthatóvá te­ gyük, min dolgozunk éppen. Igaz, ez nem a legvonzóbb lehetőség. Olyan, mintha meztelenül dolgoznánk! Mind­ azonáltal az, hogy mennyire tudjuk hasznát venni a kö­ zösségben rejlő erőnek, az attól is függ, hogy ötleteink, előrehaladásunk és céljaink mennyire transzparensek, mennyire átláthatóak. Tony Hsieh, a Zappos online webáruház vezérigazga­ tója sokat beszélt arról, hogy a mikroblogolás és a Twitter 164

AZ ERŐ VELUNK VAN

mint a közösségi hálózatépítés platformja hogyan segí­ tette, hogy cége külső és belső kapcsolatait megerősítse. Amikor Hsieh úgy döntött, hogy a Twitteren keresztül szakmai és magánéleti kérdésekben egyaránt nyitottsá­ got hirdet, a hatás óriási volt. Erről blogjában így írt: Mivel a csiripelés kultúrájának része a teljes transzparencia, úgy döntöttem, egy próbát megér: legyünk - mi magunk és a Zappos is - annyira nyitottak, amennyire csak lehetséges. Ráadásul a transzparencia összhangban van a Zappos egyik alapértékével is, miszerint: "Építs nyílt és őszinte kapcsola­ tokat!" Azt tapasztaltam, hogy az emberek tényleg nagyra értékelik a nyitottságot, az őszinteséget, és ettől az egésztől sokkal személyesebb kapcsolatba kerültek velünk, mint a többi twitterező céggel és üzletemberreL A transzparencia és a rendszeres csiripelés odáig vezetett,

hogy a Twitter "bekamerázta" az életemet. Mivel tudtam, hogy rendszeresen ki fogom írni a Twitterre, hogy mit csiná­ lok vagy mire gondolok, egyre tudatosabban igyekeztem a cég alapértékei szerint élni, és egyre több energiát fektettem ebbe. Sokan arra használják a Twittert, hogy panaszkodjanak, vagy hogy kieresszék a gőzt, de én ezt nem szeretném, pró­ bálom elkerülni, mert ez nem lenne összhangban az alap­ értékeinkkeL Észrevettem, hogy emiatt aztán a való életben is kevesebbet panaszkodom, és ettől személy szerint boldo­ gabbnak érzem magam.

A Twitter használatával Hsieh komoly elszámoltatóerőt vont saját maga és a cége köré, ugyanakkor megtalálta a márkaépítés kiváló eszközét is: személyes és őszinte hangvételben kommunikál a közösségével (ez esetben a követőivel). A nyilvános ötletelés további előnye, hogy így a kö­ zösség nemcsak az ötlet finomításában és életképességé165

A MEGVALÖSfTAS

nek tesztelésében vesz részt, de egy kicsit magáénak is érzi az ötletet. Ahogy az ötletből projekt lesz, mindenki tanúja lehet a fejlődésünknek. A fejlesztés során valós idejű visszajelzéseket kaphatunk, és felmerülnek olyan kérdések, amelyek eddig rejtve maradt lehetőségeket tárnak fel. Ha pedig mással kezdünk foglalkozni, vagy letérünk a kijelölt útról, az emberek felelősségre vonnak minket. A közösség egy idő után egyenesen elvárja majd, hogy folyamatosan tájékoztassuk, ami egyszerre szolgál bátorítással és konstruktív kritikával. Az olyan közössé­ gi eszközök, mint a Twitter, a Facebook, vagy az egyéb szűk körű szakmai hálózatok, mint például a mi Action Method Online-rendszerünk, egy munkahelyen átlátha­ tóbbá teszik a kreatív folyamatokat. Képzeljük el, milyen lehet az, amikor az új ötleteink beragadása vagy éppen felfutása attól függ, hogy a kö­ zösségünk mennyire kapja fel! Parris Whittingham fotós főként esküvői fotózásból él.

Ő

a saját bőrén tapasztal­

ta, milyen előnyökkel jár a transzparencia. Miután egy brooklyni esküvő fényképeit feltöltötte a Behance hálóza­ tára, egy indiai tervező grafikus, Archan Nair egy lehet­ séges együttműködés ötletével kereste meg őt. N air, Whittingham engedélyével, egy elegáns brooklyni kisfiúról készült, különösen megkapó fotót mindenféle bolondos, élénk színű illusztrációkkal borított be. Ugyan­ ezt a módszert alkalmazta a többi fényképnél is, majd ő és Whittingham, immár közösen, posztolták a projektet a Behance Network oldalán. Az együttműködésre felfi­ gyelt a hip-hop szupersztár Kanye West és a blogger Josh Spear is, komoly elismerést és újabb megbízások egész sorát hozva ezzel az alkotópárosnak De a transzparencia az együttműködésen és a hasznos visszajelzéseken túl a produktivitásunk fokozásának le166

AZ ERŐ VELÜNK VAN

hetőségét is magában hordozza, hiszen azok, akik nyo­ mon követik a tevékenységünket, olyan kapcsolatokkal gazdagíthatnak minket, amelyeket egyébként elszalasz­ tanánk Andrew Zolli, az ismert konferencia- és innová­ ciós közösségi hálózat, a Pop!Tech vezetője, arról beszélt nekünk, hogy a transzparenciának hála, hogyan lett szer­ vezettebb az élete. "Nyílt forráskódú az életem- magya­ rázta. - Megtanultam, nincs számomra olyan, egyébként talán kínos kérdés, amelyre ne válaszolnék Ha hajlan­ dóak vagyunk beengedni az embereket az életünkbe, ők megtalálják azt, amire szükségük van. Nyitottá tettem életem forráskódját. A határidőnaplómat, az emailes cím­ listárnat mind-mind megosztom a céggel. Teljesen transz­ parens vagyok. Bárki láthatja, hogy mint üzleti partner mit csinálok. A transzparenciának is vannak persze fokozatai. És, bár meglehet, hogy egyes módszerek és eszközök már kívül vannak a saját komfortzónánkon, de már egy kis plusznyitottság is sokat segíthet, hogy hasznosítani tud­ juk a közösségi erőket magunk körül. Az ötleteink széles körben elterjednek, és azok, akiket a leginkább érdekel a munkánk és a legújabb projektünk, várni fogják ezeket az információkat. Több visszajelzést kapunk, hiszen mindenki, akit érdeklünk annyira, hogy véleménye legyen rólunk, figyelemmel kísérheti a fejlő­ désünket A körülményekből adódóan kialakuló szám­ talan kapcsolat pedig óriási hatással lesz a projektünk alakulására. Bár lehet, hogy maga a folyamat nem lesz kellemes, de nagyobb a valószínűsége, hogy a munkánk­ ra koncentrálunk, és haladni is fogunk vele, ha kollégák, barátok és rajongók hada követi minden lépésünket.

167

A MEGVALÓSITÁS

A közösségi erők legjobb forrósai oz érdeklődési körök Annak, aki normál esetben önállóan dolgozik, a legjobb, ha mielőbb kialakítja saját csapatát. Egy író számára a szakmai kör egy maroknyi írót jelent, akik hetente össze­ ülnek, hogy meghallgassák, ki hol tart, ki mennyit haladt, valamint hogy motiválják egymást. De ilyen szakmai körök nem csak az irodalmi életben vannak, lehetnek. Claude Monet-t, például, gyakran emlegetik úgy, mint az impresszionista festészet megalapítóját, de az impresz­ szionista mozgalom, amely meglehetősen radikálisnak számított a maga korában, egy csapatnyi barát és művész­ kolléga közösségéből szökkent szárba. Az eredeti kör tagja volt Claude Monet, Pierre-Auguste Renoir, Frédéric Bazille és Alfred Sisley; majd később csatlakozott hozzá­ juk Camille Pissarro, Edouard Manet, Edgar Degas, Émile Zola és Paul Cézanne. A kezdet kezdetén a négy barát gyakran élt és alkotott együtt, összevonva erőforrásaikat, arra inspirálva egymást, hogy merjék vállalni a kockáza­ tot, és tanuljanak egymás hibáiból. Egy korabeli interjú­ ban Monet volt az, aki összegezte az impresszionista kör valódi jelentőségét: 1869-ben találkoztam újra Manet-val, és akkor az első pilla­ natban szoros barátság alakult ki köztünk Minden este el­ hívott a Batignolle egyik kávéházába, hogy együtt legyenek vele és barátaival, akik az egész napi alkotás után ott gyűl­ tek össze. Hát, ott találkoztam ... Cézanne-nal, Degas-val, aki épp akkor tért vissza olaszországi útjáról, a műkritikus Durantyval, Émile Zolával, aki akkor még kezdő író volt, és még sok mindenkivel. Én pedig vittem magammal Sisleyt, Bazille-t és Renoirt. Rendkívül érdekes eszmecseréket foly­ tattunk, sosem voltunk egy véleményen. Egy állandó, felfo168

AZ ERÖ VELÜNK VAN

kozott mentális állapotban éltünk, őszinte és érdekmentes ér­ deklődéssel fordultunk egymás felé. Az ilyen találkozók oly lelkesedéssel töltöttek el, és hetekig erőt adtak, hogy végül megtaláljuk a fejünkben formálódó ötlet végső alakját. A be­ szélgetések után mindig nagy harci kedvvel, új célokkal és tisztább fejjel mentünk haza.*

Annak ellenére, hogy még ma is tartja magát a "magányos zseni" fogalma, nagyon is jellemző ez a történet az imp­ resszionistákról, egy baráti körről, akik egymás hatására áttörést hozó alkotásokkal forgatták fel a festészet világát. A kreatív iparágakban az ilyen és ehhez hasonló baráti vagy szakmai csoportosulások kulcsfontosságú szerepet játszanak az ötletek valóra váltásában. Egyes esetekben a köröket intézményesítették, míg más területeken egyálta­ lán nem léteznek formális, hivatalos körök. Így vagy úgy, e szakmai és baráti körök fontosak és nagyon hasznosak az ötletgyáros vezetők számára. Az üzleti világban a Fiatal Elnökök Szervezete (Young Presidents' Organization, YPO) " fórumos" rendszeréről híres. Magának az egész szervezetnek több ezer tagja van, a tagok8-10 fős csoportokba rendeződnek, és éven­ te tízszer gyűlnek össze " bizalmas és nyitott hangulatú beszélgetésekre, hogy megosszák egymással 'üzleti, csa­ ládi és személyes tapasztalataikat" . Az YPO szerint a ve­

zérigazgatói munka gyakran a "magányos farkas" műfaji kategóriájába tartozik, a fórum pedig pontosan ennek az elszigeteltségnek az ellenszereként szolgál. Az üzleti

•

Michael P. Farrell: "The Life Course of a Collaborative Circle: The Freneh lmpressionists" (Egy kollaboratív kör életpályája: A francia impresszionisták) In Collaborative Circles: Friendship Dynamics & Creatíve Work (Kollaboratív körök: Barátságok dinamikája és a kreatív munka) című kötetben. Chicago, University of Chicago Press, 2001, pp. 27-67.

169

A MEGVALÖS[TÁS

vezetőknek az YPO-tagság és ezáltal a fórum pontosan olyan tanácsokat, motivációt és elszámoltathatóságot nyújt, mint amit egy ilyen körtől elvár az ember. Van egy kis, vezetésfejlesztéssel foglalkozó hálózat a Comell Egyetemen, amely hasonló konstrukcióban műkö­ dik. Eredete egy 118 éve alapított hallgatói körre vezethető vissza: egyetemisták egy kis csoportja időről időre azért gyűlt össze, hogy a tagok megosszák egymással karrier­ terveiket és magánéleti kihívásaikat És ami régen csak a kapcsolattartást szolgáló, kisérleti jellegű próbálkozás volt, az mára egy nem túl ismert, de világméretű hálózattá nőtte ki magát, tagjai közt több száz leendő vezetővel, akik kis csoportokba szerveződve évente többször, közösen pedig évente egyszer összejönnek csak azért, hogy megosszák az ötleteiket, őszinte visszajelzést adjanak egymásnak és megteremtsék az elszámoltathatóság érzését. Míg a legtöbb fiatal szakember csak nagyon nehezen képes elszakadni a hagyományos karrier nyújtotta biz­ tonságtól, a Cornell Egyetem végzett hallgatóiból álló há­ lózatban meglepően nagy arányban fordulnak elő olya­ nok, akik elhagyva a járt utat, új vállalkozásba kezdtek, nonprofit szervezetet alapítottak vagy politikai pályára léptek, és tették mindezt jóval fiatalabb korban, mint a többség. "Erőt és útmutatást kaptam ettől a hálózattól"­ emlékszik vissza az egyik tag. Az YPO fórumai és a háló­ zatból született, kis regionális csoportok is jó példák arra, hogy ezek a körök micsoda erőt adnak tagjaiknak, akik a kockázat vállalására és az ötletek valóra váltására biztat­ ják egymást. Mindegy, hogy milyen érdeklődési kör mentén vagy melyik iparágban szerveződik a kör, a sikernek megvan­ nak a maga kulcselemei. Ezek- az én elnevezésemben- a körök szabályai, és az alábbiakban kifejtem, miért érde170

AZ ERÖ VELÜNK VAN

mes ilyen szabályok szerint létrehozni irányítani, és olykor- elhagyni ezeket a köröket. Akár formálisan, akár informáJisan szeretnénk hasonló gondolkodású szakem­ bereket körökbe szervezni, mindenképpen vegyük fonto­ lóra az alábbi irányelveket: A létszámot 15 fóven maximáljuk! A 15 főnél nagyobb

csoportokban a tagok úgy érzik, az egész kollektívának tartoznak elszámolással, nem pedig az egyes személyek­ nek, ami kevésbé hatékony. A körök 15 főben maximált méretének a másik oka pusztán logisztikai: 15 embernél többet koordinálni és vendégül látni már túl bonyolult lenne. Online fórumokon és levelezőlistákon megfigyel­ hető, hogy a 15 főnél nagyobb létszámú csoport már túl­ ságosan személytelenné válik, ami gátolja a felszabadult, őszinte beszélgetést. A találkozóknak legyen világos és következetes ütemtervel

A körök lehetnek határozott vagy határozatlan időre szó­ lók is, amelyek bizonyos számú alkalom után megszűnnek. Mindkét opciót érdemes több okból is fontolóra venni: a forgatókönyvírók csoporlja, például, lehet egyszeri társulás, amelynek célja fejenként egy-egy forgatókönyv megszüle­ tésének nyomon követése, míg a fiatal vállalkozók csoporlja inkább határozatlan időre szerveződik, azzal a céllal, hogy megvitassák az üzleti problémákat és megoldásokat. Találkozzunk gyakran, és legyünk elszámoltathatóak! Ah­

hoz, hogy a tagok önmagukat adják, legalább 5 találkozás­ ra van szükség. A határozatlan időre szerveződött körök tagjai jellemzően kéthetente vagy havonta jönnek össze. A találkozás gyakoriságától függetlenül azonban fontos, hogy mindenkitől elvárjuk a megjelenést és a pontossá171

A MEGVALÓSITÁS

got. A találkazón történő részvétel legyen közös elvárás a tagok részéről, hiszen a cél az, hogy az együtt töltött idő alatt megismerjék egymást. Ha valaki többet hiányzik, mint amennyit szabad, meg kell kérni arra, hogy lépjen ki a körből, mert a következetes részvételen áll vagy bukik a kör közös elszámoltathatóságának rendszere. Minden körben kell hogy legyen va­ laki, aki felügyeli az ütemezést, és aki konfrontálódik a so­ kat hiányzó tagokkaL A találkozókon természetes, hogy vannak, akik aktívabbak, míg mások hallgatagabbak A jó vezető képes aktivizálni a visszahúzódó, nehezen oldódó tagokat is. A vezető feladata az is, hogy elkezdje és lezárja a beszélgetést, miközben az időt is figyeli. Válasszunk vezetőt!

A közösségi platforrnak gyors fejlődése lehetővé, sőt elvárhatóvá te­ szi, hogy a körök igénybe vegyék az online eszközöket is. Azonban a tisztán virtuális körök hátrányos helyzetben vannak. Személyes, megszervezett, időben kezdődő és véget érő találkozók nélkül nagyon nehéz fenntartani az elkötelezettséget és az őszinteségnek azt a szintjét, amely csakis meghitt fizikai együttlét során alakulhat ki. Mind­ azonáltal minden vezetőnek érdemes fontolóra vennie azt, hogy a kör működésének bizonyos aspektusait netre vigye-e, akár úgynevezett online dropbox szolgáltatás igénybevételével, amelyekkel a fájlokat lehet a neten el­ tárolni (ez különösen hasznos lehet az írói körök számá­ ra, ahol a tagok előre elolvassák egymás műveit), vagy csevegőprogramok alkalmazásával, hogy az offline meg­ kezdett beszélgetés online is folytatódhasson. Függetlenül attól, milyen iparágban dolgozunk vagy mennyi tapasztalatunk van, a körök csakis jó hatással Tágítsuk a kört az internet segítségével is!

172

AZ ERŐ VELÜNK VAN

lehetnek kreatív

tevékenységeinkre.

Hozzájárulásunk

egymás munkájához tovább erősíti a körökben szer­ zett kollektív élmény értékét. A körökre is igaz, hogy az együttműködésből származó haszon egyenesen arányos a befektetett munkával. Van még egy érdekes dolog, amely kialakulhat a körön belül, ahogy az élet bármely más területén is, ez pedig a verseny. Az azonos iparágban dolgozó kollégák között az ember, ahogy látja mások előrehaladását, kezd késztetést érezni arra, hogy tovább finomítsa és továbbvigye a saját ötleteit. Ezek az önbizalmat adó érzések a konkurencia láttán pozitív motivációs eszközként hatnak.

Versenyezzünkl Hat év 2190 napból áll. Minden látványos kreatív telje­ sítményhez idő kell, ám Noah Kalina Everyday (Minden nap) projektje egyedülálló volt, mert rendkívüli követke­ zetesség és erő kellett ahhoz, hogy világméretű szenzá­ cióvá váljon. Kalina saját bevallása szerint az ötlet, misze­ rint - most már 9 éve - minden nap készít magáról egy fotót, sem nem merész, sem nem ambiciózus. 2006. augusztus 27-én Everyday címmel feltöltött egy

vicleót a YouTube-ra: a képkockákon az első hat év önarc­ képei pörögnek, alatta pedig akkori barátnőjének, a szin­ tén tősgyökeres brooklyni Carly Comandának egyik dala szól. Az Everyday egyike lett minden idők 10 legnézet­ tebb YouTube-videójának, több mint 14 millióan látták. Noah hirtelen támadt ötlete- majd annak elszánt valóra váltása - szerte a vilá9on művészi ihletet és inspirációt adott az embereknek. Es sorra jöttek a sajtómegjelenések. Többek között foglalkozott vele a Good Morning America 173

A MEGVALÓS[TÁS

(Jó reggelt, Amerika!), a CBS Evening News (Esti Híradó), az ABC News, a VHl, a The New York Times, a The Wa­ shington Post és a Los Angeles Times. Nem csoda hát, hogy fellendült Noah fotóskarrierje. Az ötlet, hogy naponta készülő fotókkal dokumentál­ ja az életét, egy olyan nagyszabású, többéves projekt lett, amely napi egyetlen feladatból állt. És, szemben azzal, amit a nézők milliói gondolnak, Kalina annak idején min­ denféle konkrét terv nélkül vágott bele ebbe a projektbe. Amikor már évek óta fotózta önmagát, még akkor sem tudta, hogyan fogja mások elé tárni ezt a projektet (már ha eléjük tárja egyáltalán). Ez csak egy ötlet volt- egy krea­ tív projekt -, amelynek a megvalósítása csupán napi pár percet vett igénybe. És, bár szervezettség és önfegyelem révén Kalina kitartott a feladata mellett, maga a projekt csak egy magányos kaland volt- egészen addig, amíg be nem lépett a képbe egy másik erő: a verseny. Egyik este, amikor a fotósközösség blogjai között keresgélt, belefu­ tott egy fotós, Ahree Lee videójába, aki elkészítette saját, három éven át készült önarcképeinek montázsát. Kalina önmagát hat éven át fotózta, mielőtt késztetést érzett arra, hogy ezekből összeállítsa minden idők egyik legnépszerűbb vírusvideóját Talán meglepő, de ennek a késztetésnek a forrása nem magának a projektnek a len­ dülete volt, vagy a barátok, a kollégák biztatása, hanem Ahree Lee. Kalina megnézte Lee videóját, és tudta, hogy ő valami ennél is gazdagabbat tudna alkotni. Lee projekt­ je egyfajta erős katalizátorként hatott, amely cselekvésre késztette. Ezt követően alakult ki benne az elhatározás, hogy projek�ét megmutassa a világnak. Fotósok egész sora készített hasonló montázst napi képekből, de Kalina munkája oly sok évet emésztett fel, és ő mindent megtett azért, hogy az emberek felfigyeljenek rá. 174

AZ ERŐ VELÜNK VAN

Ha nincs meg benne ez az elkötelezettség, a projekt nem élt volna meg ilyen hosszú időt. Ha nem bukkan fel Lee, a versenytárs, ebből soha nem lett volna olyan pro­ jekt, amely előreviszi a karrierjét. És ha nincs az együtt­ működés Comandóval, aki a dalt adta, a videó talán soha nem ér el ekkora hatást. Kalina ötlete nem feltétlen volt újszerű, egyedi, de az az odaadás és fegyelem, amivel dolgozott, az lenyűgöző. És ha nincs a katalizátorként ható verseny, ki tudja, mikor lépett volna munkájával a világ elé. Jellemző, hogy ötleteink csak pangnak, amíg cselek­ vésre nem késztet minket az izgatottság vagy a félelem. Fájdalmas belegondolni, hogy talán valaki más fogja le­ aratni a babérokat egy olyan ötletért, ami nekünk jutott eszünkbe először. Az ötletek szent eszmélések, amelyek legmélyebb identitástudatunkból és csodálatunkból szü­ letnek. Egyesek szerint ötleteink annak kiterjesztései, akik vagyunk, és akik reményeink szerint leszünk. Ezért tud a verseny már szinte az ösztöneinkre hatni- bekap­ csol a darwinista küzdelem a túlélésért Ez az oka annak, hogy a verseny - függetlenül attól, hogy baráti bajtársiasságból vagy színtiszta irigység­ ből fakad- rendkívül erős motiválóerő. Cselekedeteink mozgatórugója, amely arra ösztönöz, hogy javítsunk tel­ jesítményünk általános színvonalán. Konkurencia nél­ kül minden vezetőnek lankad a figyelme, és hajlamos letérni a kijelölt útról. A körülöttünk dolgozó, úgyneve­ zett versenyerők megmutatják, hogyan lehet a dolgokat jobban csinálni. Ahelyett, hogy tudomást sem veszünk a versenytársakról, inkább figyeljük őket, és ismerkedjünk meg velük! Bár ösztöneink talán mást súgnak, igenis ke­ ressük a konkurenciát, és legyünk hálásak érte! Ha nem félünk a versenytől, mi maradunk az élen. 175

A MEGVALÖS[TÁS

Kötelezzük el magunkat, hogy mások is elköteleződieneki Amikor új projekthe kezdünk, azt szeretnénk, ha min­ den ismerősünk segítene hírét vinni; ha bemutatnának néhány potenciális ügyfélnek és vevőnek; vagyis, ha az egész közösség feltúrná a névjegykártyatartók és egyéb információforrások mélyét, és segítene nekünk, hogy az ötletünk szárnyakat kapjon. A gondok akkor kezdőd­ nek, ha mi magunk nem mutattunk teljes elkötelezett­ séget. Példaként Rebecca, az ambiciózus New York-i ékszer­ tervező jut eszembe, aki tanácsot kért tőlem új vállalko­ zásának beindításához. Rebecca hétvégente, a szabadide­ jében megalkotott egy rendkívüli ékszerkollekciót, amely nagyon pozitív visszajelzéseket kapott az első vásárlók­ tól. Néhány blog is felfigyelt a munkáira, és a pozitív kritika megnövelte honlapja forgalmát, és új vevőket is hozott. Egyre biztosabb volt benne, hogy ebben az üzleti vállalkozásban nagy lehetőség van, és kezdte a munkát egyre komolyabban venni. Ahogy szorgosan jegyzetelte aggodalmas kérdéseire adott válaszaimat, lenyűgözött az elszántsága. Amint to­ vább beszélgettünk, kezdtem azon gondolkodni, hogy én hogyan segíthetnék, kit is kellene bemutatnom neki. Ak­ koriban a Behance kezdett egyre nagyobb népszerűségre szert tenni az ékszertervezők körében. Gondoltam, talán írhatnék egy cikket Rebecca munkájáról, vagy bemutat­ hatnám néhány butiktulajdonosnak, akik valóban segít­ hetnének a kollekció piacra dobásában. De hiába voltam én lenyűgözött és lelkes, egy dolog visszatartott: Rebecca még nem kötelezte el magát teljesen a vállalkozás mellett. 176

AZ ERÖ VELÜNK VAN

Ideje nagy részét még mindig felemésztette az, hogy főál­ lásban elemzőként dolgozott egy befektetési banknáL Azt is elárulta nekem, hogy néhány megrendelése egyszerű­ en túl nagy ahhoz, hogy teljesíteni tudja. Azzal küszkö­ dött, hogy abban a kevés szabad idejében a honlapját fej­ lessze, és hogy felvegyen félállásba néhány embert, akik segítenek neki összeállítani az ékszereket. Én leginkább amiatt aggódtam, hogy hiába a kapcso­ latok, a lehetőségek, amelyekkel szolgálhatnék, Rebecca nem tudna mit kezdeni ezekkel, ami viszont rossz fényt vetne rá, és talán rám is, ha én hozom össze valakivel. Nem tudtam, hajlandó-e megtenni ezt a nagy lépést, hátrahagyni a biztos karriert, és olyasmibe kezdeni, ami sokkal kockázatosabb. Nem tudtam, hogy képes lenne-e szívét-lelkét beleadni ebbe a munkába. Ahogy tovább figyeltem a helyzetét, láttam, hogy nem én vagyok az egyetlen olyan kapcsolata, aki hezitál. Mind arra vártunk, hogy -mielőtt bármit is tennénk annak érdekében, hogy segítsünk - előbb ő kötelezze el magát. Ha ugyanis az ember nyíltan elkötelezi magát, és vál­ lalja az ötlet megvalósításával járó kockázatot, megkapja azt, amit én úgy hívok, "az elköteleződés jutalma". Ez azt jelenti, hogy mások is nagyobb valószínűséggel vállalnak anyagi vagy erkölcsi kockázatot, hogy támogassák a pro­ jektünket. Ha új cégek vezetőit arról kérdezem, mi volt számukra a fordulópont a sikerhez vezető úton, sokan azt a pilla­ natot említik, amikor környezetüket tájékoztatták az éle­ tükben véghezvitt drasztikus változásról (és ezzel együtt a kockázatvállalásról) -akár a családnak, baráti körnek szánt emailben, akár blogposzt formájában. Csak azután élvezhették közösségeik teljes támogatását, miután nyíl­ tan elkötelezték magukat. 177

A MEGVALóSITÁS

Amikor elköteleződünk, a közösség is szívesebben köti le az erőforrásait annak érdekében, hogy segítsen. Teljesen rendben van - sőt tanácsos is - egy darabig elszöszmötöl­ ni az ötleteinkkel, mielőtt fejest ugrunk a projektbe, de azt tudnunk kell, hogy a közösségünk csak akkor áll majd mö­ génk, ha mi magunk teljesen elköteleztük magunkat.

Építsük ki az elszámoltathatóság rendszeréti Az összes közösségi erő közül talán a legfontosabb a fele­ lősségre vonás. Figyelembe véve a kreatív elmének mind­ azon hajlamait, amelyekről eddig szó volt, nem meglepő, hogy a koncentráláshoz, a célok szem előtt tartásához se­ gítségre van szükségünk. Többféleképpen is kiépíthetjük az elszámoltathatóság rendszerét a magunk számára. Az éves TED (Technology, Entertainment, Design) konfe­ rencián a színpad ereje az, amely segít számon kérni az előadókan merész céljaikat. A különböző közösségi háló­ zatok szinte mind kínálnak olyan eszközöket, amelyekkel a művészek megmutathatják munkáikat. A Szabadúszók és távmunkások számára pedig az ún. coworking mozga­ lom (közösségi munkavégzés) biztosítja azt a fajta közös­ ségi munkahelyet, amely segít koncentrálni.

A reflektorfény szigora Egy hűvös keddi napon, a kalifomiai Long Beachen ért a reggel, és rajtam kívül még mintegy 900-an utaztak ide a világ minden tájáról az évi rendes TED-konferenciára. A technológia, a szórakoztatás és a dizájn világának ve­ zetői azért jöttek, hogy meghallgassák a különböző ipar178

AZ ERÖ VELÜNK VAN

ágakban született ötletek és áttörések történetét - egyen­ ként 18 percben. De nemcsak a prezentációk miatt tették meg ezt a nagy utat, hanem azért is, hogy ebben az öt napban- az előadások szünetében és a vacsorákon- egy­ mással is találkozzanak. A hallgatóság csupa nagy nevekből áll. Vannak itt olyan legendás IT-s figurák, mint Bill Gates, Steve Wozniak és a Google-alapítók: Larry Page és Sergey Brin, valamint a szórakoztatóipar olyan nagyjai, mint Robin Williams és Ben Affleck - és mind azért jöttek, hogy jóllakjanak egy nagy adag csodálattal. A TED jelszava: "ideas worth spreading" (gondolatok, amelyeket érdemes terjeszte­ ni). A rendezvény fővédnöke, Chris Anderson (nem té­ vesztendő össze a Wired magazinos Chris Andersonnal) elmondta, hogy a konferencia célja "a TED színpadára állítani nagyszerű embereket, és hagyni, hadd történjen, aminek történnie kell". De a szervezők közös reménye, hogy néhány igazán fontos és időszerű gondolat reflek­ torfénybe kerül, és ezáltal lendületet kap. A többi kon­ ferenciától eltérően ide olyan emberek járnak, akikben megvannak a merész ötletek, valamint rendelkeznek a megvalósításukhoz szükséges erőforrásokkal és kapcso­ latokkaL De elszámoltathatóság nélkül a briliáns, ötletekben és eszközökben gazdag emberekben rejlő potenciál is ve­ szendőbe menne. Szerencsére létezik a TED-díj, amelyet minden évben három olyan embernek ítélnek oda, akik vezetővé váltak a saját területükön. A konferencia hon­ lapja szerint a TED-díjat azért alapították, hogy "növel­ jék a TED közösségének kivételes tehetség- és erőforrás­ bázisát" . Minden évben a három kiemeit személy fe­ jenként 100 ezer dollárt kap, illetve e mellé valami még fontosabbat: lehet egy olyan kívánsága, amely megvál179

A MEGVALÖS[TÁS

tozta�a a világot, ez a "One Wish to Change the World" . A díjazottak nevét már hónapokkal a konferencia előtt kihirdetik, és felkérik őket, készítsenek egy 18 perces prezentációt a kívánságukról, amelyet majd a díjátadán adhatnak elő. Az eddigi díjazottak között olyanok szerepelnek, mint az Egyesült Államok egykori elnöke, Bill Clinton, a tu­ dós E. O. Wilson, a U2 frontembere, Bono és Jill Tarter, a földönkívüli intelligencia kutatásával foglalkozó tudo­ mányos szervezet, a SETI intézet igazgatója. A díjazottak közös vonása: saját iparágukban piacvezetők, merész kívánságokkal szeretnék jobbá tenni a világot (céljaik közt szerepel az AIDS legyőzése Afrikában, vagy a föld biodiverzitásának megőrzése), és rendelkeznek a kíván­ ságok teljesítéséhez szükséges erőforrásokkal és kapcso­ latokkaL Valójában éppen a TED-díjasok azok, akik- a birtokukban lévő eszközök és kapcsolatok révén - a leg­ inkább képesek teljesíteni azokat a kívánságokat, ame­ lyekkel kiállnak a TED hallgatósága elé. Ahogy egymás után színpadra lépnek, hogy átvegyék a díjat és előadják kívánságukat a világnak, szavaikat " "nagy halak hallga�ák feszült figyelemmel. A prezen­ tádák között pedig levetHenek egy-egy videót arról, hol tart az előző évi kívánságok teljesítése. A befolyásos em­ berek jelenléte és a korábbi kívánságok ily módon történő nyomon követése olyan légkört teremt, amelyben az új díjazottak kimondatlanul is érzik: lesz, aki elszámoltassa őket. Minden TED-díjazott tudja, hogy egy évvel később neki kell majd megmutatnia- a konferencia résztvevői­ nek és a világnak-, mennyit haladt. A TED-díj jó példa arra, hogyan tud a figyelem közép­ pon�ába kerülni egy jó ügy azzal, hogy reflektorfénybe helyezzük. A körülöttünk élők fontos szerepe, hogy szá180

AZ ERÖ VELÜNK VAN

mon kérjék rajtunk az ötleteinket. Még ha adott is minden az ötletmegvalósításhoz, akkor is sokat profitálhatunk abból az erőből, amelyet csak mások adhatnak nekünk.

A hálózatok ereje Egyik éjjel internetezés közben rábukkantam Brock Davis honlapjára. Pár hónappal korábban indította el Davis a projektjét, amelynek a Make Somethirlg Cool Every Day (Minden nap csinálj valami klassz dolgot!) címet adta, és - valami csoda folytán - honlapjának napi látogatottsága kezdte elérni a több tízezres szintet. 2009 elején David az­ zal az ígérettel kezdte el ezt a projektet, hogy minden nap csinál valami új dolgot, és azt feltölti a Behance hálóza­ tára. Ezt követően megindult tetteinek végtelennek tűnő áradata, mind olyan képaláírással és néhány ravasz mű­ vészi ötlettel tűzdelve, amelyek miatt az emberek mohón várták a következőt. Puszta következetességével Davis­ nek sikerült maga köré gyűjtenie egy olyan közönséget a Behance oldalán is, amelynek tagjai minden nap vissza­ jártak, hogy megnézzék portfóliójának legújabb darabját, és támogatásukról biztosítsák. A tudat, hogy van egy kö­ zönsége, akik várakozással tekintenek a munkájára, erőt és energiát adott Davisnek ahhoz, hogy rendszeresen posztoljon. Akkor még nem tudtam, hogy Davis csak egy a közel ezer kreatív szakember közül, akik - különböző interne­ tes közösségeken keresztül - összefogtak, és létrehozták a maguk közösségét a Make Something Cool Every Day (MSCED) néven. A kollektíva főként a kreatív közös­ ség szabadúszó tagjaiból áll, akiknek közös céljuk, hogy rendszeresen fejlesszék a portfóliójukat, visszajelzése181

A MEGVALÖS[TÁS

ket gyűjtsenek, és az idő szorításában dolgozzanak. Az együttműködés lényege nyilvánvalóan az, hogy az alko­ ták elszámoltathatóak legyenek társaik és az oldal több százezer látagatája előtt, akiket elbűvölt a naponta feltöl­ tött munkák következetessége és eredetisége. Az elszámoltathatóság ereje a közösségünkben rejlik, amely azokból áll, akik élénken érdeklődnek a munkánk és életünk iránt. Már akkor, amikor a transzparencia és az érdeklődési körök előnyeit taglaltuk, kiderült, hogy saját ötleteinkért való felelősségvállalásunk megsokszorozó­ dik, ha a projektünket nyilvánossá tesszük, akkor meg különösen, ha a céljainkat is kihirde�ük.

A közös munkaterület előnyei A hagyományos vállalati struktúrában a csapaton belüli hierarchia és az együtt töltött idő, a többszöri ellenőrző értekezletek és a bürokratikus projektvezetési eszközök mind-mind az elszámoltathatóság forrásai. Megvan an­ nak a haszna, ha van valaki, aki ellenőriz minket. Néha szükségünk van egy kis lökésre. Az elszámoltathatóságnak ezek a hagyományos me­ chanizmusai sokszor túlságosan terhesek, demotiválóak és idejét múltak. A modem technológiai megoldások ma már lehetővé teszik, hogy kollégáink és vezetőink úgy is el tudjanak számoitatni minket, hogy nem vagyunk látótávolságon belül. Emailezhetünk a világ bármely pon�áról. Elméletileg bármikor elérhetők vagyunk. Sok szempontból viszont, éppen az elszámoltathatóság ezen új technikai lehetőségeinek köszönhetően, sokkal szaba­ dabb és rugalmasabb életet élhetünk.

182

AZ ERÖ VELÜNK VAN

Ahhoz, hogy megértsük, az elszámoltathatóság rend­ szere hogyan építhető be az ötletgenerálás számára ked­ vező, rugalmas munkamenetbe, vizsgáljuk meg a kiala­ kulóban lévő közösségi munkavégzést hirdető coworking mozgalmat, amelyet már korábban említettünk. A közösségi munkavégzés koncepciója nagyon egy­ szerű. A különböző iparágak szakemberei - legyenek szabadúszák vagy alkalmazásban álló távmunkások összegyűlnek egy semleges helyen, és együtt dolgoznak. Ez a hely lehet egy kávézó vagy egy ún. open office iroda, ahol íróasztalt bérelhetünk magunknak. Bár az így össze­ gyűlt szakemberek között a legritkább esetben alakul ki együttműködés, mégis egy helyen, egy térben dolgoznak, amely segíti a koncentrálást és a profi munkát. Bizonyos értelemben a közösségi munkavégzésnek megvan mind­ az a haszna, ami egy irodai környezetnek, viszont nem kell elviselni a hátrányokat Nincs ott a főnök, nincs köte­ lezően letöltendő munkaidő, nincsenek irodai előírások. De érezzük a nyomást, hogy a munkára kell koncentrál­ nunk. Ráadásul egy ilyen vegyes társaság még kedve­ zőbb terepet biztosít az olyan jelenségeknek- a legjobb gyakorlati megoldások átadásának, a spontán együttmű­ ködéseknek -, amelyek egy hagyományos munkahelyi környezetben természetes módon jelen vannak. Tony Bacigalupo az elsők között állt a közösségi mun­ kavégzés New York-i mozgalmának élére, és végül lét­ re is hozta New Work City néven azt a közösségi teret, amelyet naponta használnak a különböző iparágakban dolgozó szabadúszák és távmunkások. Bacigalupo úgy gondolja, hogy a közösségi munkavégzés lehet a meg­ oldás azon kreatív elmék számára, akik hivatásszerűen foglalkoznak ötletek megvalósításávaL "Az ember társas lény, és beleőrül abba, ha elszigetelten kell léteznie egy 183

A MEGVALÖSfTÁS

olyan helyen, ami tele van a figyeimét elterelő dolgokkal -magyarázta. -De, ami még fontosabb, szükségünk van emberi érintkezésre és motivációra ahhoz, hogy a mun­ kára tudjunk koncentrálni." Csak úgy csillogott a szeme, amikor azt ecsetelte, mi­ lyen előnyei vannak, ha a különböző területeken dolgozó emberek összegyűlnek egyetlen közösségi térbe, és hogy a közösségi munkavégzés hogyan írja át a modern mun­ kahely fogalmát Elmondta, hogy egy közösségi mun­ kavégzéssel töltött nap után sokan úgy érzik, több napi munkát végeztek el. Bacigalupo elmesélte, hogy az első ilyen napok egyikén emailben kapott egy vicces YouTube-videót. Már nyitotta volna meg, amikor meglátta, hogy a mellette ülő szigorú­ an a munkájára koncentrál. "A környezet késztetett arra, hogy inkább folytassam a munkát -mesélte. - Ez a hasz­ na annak, ha mások figyelik, mit csinálsz -még ha nem is a főnököd az, csak valaki, akit tisztelsz." Kiderült, hogy nem az elszámoltathatóság a közösségi munkavégzés egyetlen haszna. Bacigalupo megemlítette még, hogy ennek a trendnek az eredményeként munkale­ hetőségek adódnak és egyre több kreatív projekt jön létre. Sok szabadúszó barátom kapott megbízást a közösségi " munkavégzés révén, mások pedig értékes visszajelzése­ ket kaptak kollégáiktól, és voltak, akik egy egész céget hoztak létre a közösségi munkahelyen zajlott ötletbörzék eredményeként. A közösségi munkavégzés egyik erős­ sége éppen a jelenlévők képességeinek sokfélesége. Ha­ talmas szellemi kapacitás halmozódik fel egy-egy adott helyen azzal, hogy összehozzuk a különböző szakmák hasonló gondolkodású művelőit."

184

AZ ERÖ VELÜNK VAN

A véletlenszerű felfedezések ösztönző ereje A legproduktívabb kreatív elmék között akadnak olya­

nok, akiket ösztönöz a meglepetés ereje. Vagy, ahogy az RISD elnöke, John Maeda fogalmazott egyik Twitter­ csiripében, a vélemények és a körülmények sokfélesége növeli a "szerencsés véletlenek" esélyét, a véletlenszerű felfedezéseket Ösztönzésre nemcsak új ötletek kidolgo­ zásakor van szükség, hanem akkor is kulcsfontosságú, amikor egy adott probléma megoldását kell tovább fino­ mítani. A sajátunktól eltérő nézőpontok mindig új szög­ ből mutatják meg a problémát, és ez serkentően hat az agyunkra. Egyes kreatív vezetők múltbeli hibáiknak tulajdonít­ ják a később elért kreatív áttöréseket A 2008-as TED­ konferencián Isaac Mizrahi divattervező elmondta, hogy számos terve született abból, hogy valamit elrontott vagy elnézett. A hibák azért tanulságosak, mert nem számítunk rájuk. Persze nem kell elszúrni valamit ahhoz, hogy vélet­ lenszerűségre leljünk. Vegyük sorra azokat a stratégiákat, amelyeket a gyakorlatban látunk! Olyan módszerek ezek, amelyekkel a mindennapi munkakömyezetben is ösztö­ nözhető és kihasználható a véletlenszerű felfedezés: Dolgozzunk különböző szakemberek között! A közösségi

munkavégzés, valamint a különböző szaktudással bíró emberek összegyűjtése egyazon munkakömyezetbe egé­ szen váratlan eszmecseréket eredményezhet. Több kuta­ tás is kimutatta, hogy a különböző tudományágak talál­ kozása katalizátorként hat, és forradalmi gondolatok szü­ lethetnek belőle. Frans Johansson The Medici Effect (A Me­ dici-hatás) című könyvében azt állítja, hogy a különböző 185

A MEGVALÖS[TÁS

szakterületek, kultúrák és iparágak találkozásánál "gon­ dolatrobbanás" történik. A számtalan példa között meg­ említi Johansson azt a spontán beszélgetést is, amely egy halász és egy építész között zajlott le, és amelynek ered­ ményeként az olasz halászok újfajta halászhálót kezdtek használni, amellyel több halat tudtak fogni. A sokféle szakember együtt képes új megvilágításba helyezni régi problémákat. Ám ez a rendkívül előnyös, kölcsönös szel­ lemi beporzás csak akkor történhet meg, ha nem szigetel­ jük el magunkat egy homogén munkakörnyezetben. Használjuk ki a hibákat!

Amikor hibát követünk el, men­ jünk egy kicsit még tovább a rossz úton! Tekintsünk úgy a hibákra, mint egy olyan szemüvegre, amelyen át más­ ként látjuk a dolgokat, legalább azért, hogy nyerjünk egy alternatív perspektívát (amit egyébként néha nagyon ne­ héz kialakítani). A véletlenszerű felfedezések sorában az egyik leghíresebb az, ahogyan a Raytheon tudósa, Percy LeBaron Spencer a II. világháború idején felfedezte a mikrohullámú sütőt. Spencer egy olyan radarrendszer kifejlesztésén dolgozott, amellyel a szövetséges hatalmak kimutathatnák, hol vannak a nácik harci repülőgépei. Történt egyszer munka közben, hogy véletlenül a mű­ ködő magnerron elé állt. A gyanútlan tudós később vette csak észre, hogy az ingzsebében lévő cukorka megolvadt. További kísérleteket végzett ennek a balesetnek a megér­ tésére, amiből aztán egy egész iparág nőtt ki. Újabb jó példa az öntapadó papíros jegyzettömbök, a post-itek feltalálása, amely egy adag rossz minőségű ra­ gasztónak köszönhető. A ragasztó, amit a 3M laborjában főztek, gyenge és megbízhatatlan volt, de ihletként szol­ gált az ideiglenes ragasztó ötletéhez, amelynek gyenge­ sége lett a legjobb tulajdonsága. 186

AZ ERŰ VELÜNK VAN

Megeshetett volna, hogy a mikrohullám és a post-it jegyzettömb felfedezéséhez vezető hibákat egyszerűen figyelmen kívül hagyják, és nem tulajdonítanak jelentő­ séget egy bepiszkolódott ingzsebnek meg egy adag gyen­ ge ragasztónak A kreatív elme azonban mindkét esetben úgy döntött, hogy kihasználja a hibát, s ennek eredmé­ nyeképpen két olyan találmány született, amelyek ma már világszerte a mindennapi élet szerves részei.

187

Az ötletek teriesztése

MOST MÁR KÖNNYEBB MEGÉRTENI, hogy az ötletek miért nem szoktak elszigetelten valóra válni. Gyorsan feledésbe me­ rülnek, hacsak nem hatnak rájuk bizonyos külső erők, amelyek segítenek fejben tartani. Kellő transzparencia esetén a körülöttünk élőktől kapott visszajelzés és el­ számoltatás segít, hogy elképzeléseinket valóra váltsuk. Minden ötletnek többféle vevőköre lehet. A mi felada­ tunk, hogy tájékoztassuk és bevonjuk azokat, akik döntő fontosságú szerepet játszhatnak a megvalósításban. A környezeti erőket csak akkor tudjuk a magunk javára fordítani, ha elég jól reklámozzuk az ötleteinket, és ezzel meg tudjuk ragadni az érdeklődőket. Eddig a közössé­ gi erők kapcsán azok passzív befogadásáról beszéltünk, arról, hogy ötleteink finomításához hogyan vonjunk be másokat az alkotás folyamatába. Most megvizsgáljuk, hogyan aktivizálhatjuk a közösségi erőket, s miként érde­ mes reklámoznunk magunkat és az ötleteinket Az biztos,

hogy csak akkor tudjuk széles körben elterjeszteni az öt­ leteinket, ha rá tudunk hangolódni mások szükségleteire és aggályaira.

Az önmorketing szükségessége 2007. január 12-én a The Washington Post végzett egy mondhatni szakállas - kísérletet. A kísérlet hozzávalói: egy 3,5 millió dollárt érő Stradivari-hegedű, Washington D.C. egyik metróállomása és Joshua Bell, a világ kétség­ kívül egyik leghíresebb és legelismertebb hegedűse, aki pár nappal azelőtt a bostoni Symphony Hallban lépett fel, ahol még a legolcsóbb jegy is 100 dollárba került. Ám ezen a téli reggelen, a csúcsforgalomban Bell a nagy forgalmú L'Enfant Plaza metróállomáson utcai ruhában, baseballsapkában örvendeztette meg a nagyérdeműt olyan klasszikus művekkel, mint Johann Sebastian Bach szólóhegedűre írt D-moll partitájának második tétele vagy Franz Schubert Ave Mariája. Több mint ezer, munkába siető férfi és nő rohant el mellette, miközben ő virtuóz előadást nyújtott. Ezt azon­ ban szinte senki nem értékelte, és csak egyetlen ember akadt, aki felismerte őt. 43 percnyi játékával Bell összesen 32 dollárt és 17 centet hegedült össze. Vagyis értékes aján­ déka majdnem teljesen észrevétlen maradt. Sok szempontból igen lehangoló, hogy még egy akkora tehetség, mint Joshua Bell sem képes áttörni a hétközna­ pi rohanás kakofóniáján. Ugyanakkor, biztosan lenyű­ gözte volna az embereket a meglepetésszerű előadás, ha az megkapja a megfelelő körítést: például, ha tábla jelzi, hogy Bell egy 3,5 millió dolláros hegedűn játszik, vagy ha bársonykötél veszi körbe az előadás helyszínét. 189

A MEGVALÖSÍTÁS

Egyértelmű, hogy kell a reklám. De túlságosan gyak­ ran szembesülünk azzal, hogy a reklám szó pejoratív tar­ talommal telik meg, különösen akkor, ha a reklámozott termék mi magunk vagyunk. A saját képességeink rek­ lámozására tett őszinte próbálkozások gyakran öntömjé­ nezésnek hatnak, ezért, félve attól, hogy egoistának vagy túl rámenősnek tartanak minket, habozunk nyíltan reklá­ mozni önmagunkat. Mindazonáltal abban megegyezhetünk, hogy közössé­ günk erőforrásaihoz és a benne rejlő lehetőségekhez attól függően tudunk hozzáférni, hogy mások elismerik-e kép­ zettségünket, kezdeményezőkészségünket és érdekein­ ket. Elvégre is, ha senki sem tudja, mit csinálunk, és mire van szükségünk a sikerhez, nem is tudunk bevonni sen­ kit. Bizonyos mértékű önreklám elengedhetetlen, hacsak nem akarunk szakmailag olyan életet élni, mint Joshua Bell a fenti kísérletben. Ha az emberek maguktól nem is­ merik fel az erősségeinket, akkor honnan is tudhatnák, mikor, hol és hogyan erősíthetnék? A könyv korábbi részeiben már érintettem, hogy ma­ napság a munkaerő egyre mobilabb és függetlenebb. Er­ ről beszélgettem Sara Horowitzcal, a Szabadúszók szak­ szervezetének (Freelancers Union) alapító igazgatójával, amikor a szakszervezet taglétszáma robbanásszerű növe­ kedésnek indult: egyetlen év alatt a korábban 55 ezer fős szervezet 105 ezer főre duzzadt. Egyre többen döntöttek úgy, hogy önállósodnak, és gyakran biztos, céges állást hagytak ott azért, hogy egy szabadabb életstílus kereté­ ben gyakorolhassák a szakmájukat. Horowitz elismerte, hogy a szabadúszóknak vala­ mennyi iparágban egyformán nehezére esik reklámozni önmagukat. Aki egyedül dolgozik, annak nem áll rendel­ kezésére egy komplett marketingosztály vagy értékesítő190

AZ ÖTLETEK TERJESZTÉSE

csapat, amely megbízókat szerez. "A szabadúszák kény­ telenek munkaidejük felét azzal tölteni, hogy önmagukat reklámozzák" -magyarázta Horowitz. E nélkül a szabad­ úszák nem tudják megfelelően bemutatni képességeiket, és így elapadhat az új megbízók folyama. Az önmarketing, önmagunk nyílt reklámozása még mindig erős stigma a szabadúszák között. Különösen a kreatívok hajlamosak beleesni abba a hibába, hogy egy új projekt kezdetén csak a munkára koncentrálnak, és azt gondolják, ennyi elég is, az ügyfelek majd jönnek maguk­ tól, vagyis többre tartják a tagadhatatlan zseni vonzerejét az okos marketing hatékonyságánáL Horowitz szerint a szánalmas és a sikeresen feltűnést keltő önmarketing között a különbség a szándékban rej­ lik. "Az a baj, hogy úgy tekintünk a marketingre, mint a megtévesztés eszközére - mondta. -Pedig az igazán jó marketing a kapcsolatépítésről és a tanulásról szól." Amikor együtt ebédelünk valakivel, amikor visszajel­ zést kérünk, amikor kölcsönös információcseréTI alapuló kapcsolatokat építünk ki, az nem más, mint optimalizált marketing. És azért optimális, mert a szándéka "többdi­ menziós". A folyamat több szempontból is értékes: meg­ ismerkedünk valakivel, tanulunk valami újat, mindeköz­ ben megismertetjük a saját képességeinkkel.

Úgy tűnik

tehát, az önmarketing olyan, mint a kölcsönös szellemi beporzás. Lehetőségünk van kommunikálni a céljainkat azáltal, hogy meg akarjuk ismerni mások céljait. Mindannyian sokat tanulhatunk azokból a sajátos ki­ hívásokból, amelyekkel a szabadúszóknak kell szembe­ nézniük. Mivel a szabadúszóknak nincsen főnöke, aki erősségeiket új lehetőségekkel jutalmazná (vagy azokra építene), nekik kell, proaktív- módon, felkutatni olyan új projekteket, amelyek kidomborítják az erősségeiket 191

A MEGVALÖS[TÁS

Mivel a szabadúszóknak jellemzően nincsenek meg az erőforrásaik egy PR-kampányhoz, a közösségük termé­ szete miatt pedig ódzkodnak a nyílt reklámozástól, szá­ mukra a marketinget a kapcsolatépítés jelentheti. A sza­ badúszák kénytelenek a saját kezükbe venni erősségeik reklámozásának feladatát. Cégen belül könnyebb helyzetben van az ember, hiszen rábízhatja magát másokra, akik majd megteremtik szá­ mára a lehetőségeket. Amikor Rob Kaplannel, a Goldman Sachs egykori alelnökével dolgoztam együtt, sokat mesélt nekem olyan középvezetőkről, akik év végén csalódottan vették kézhez értékelésüket és a bónuszukat, és arra pa­ naszkodtak, hogy nem léptetik elő őket, és nem ismerik el az ő valódi potenciáljukat Mindezért persze a felette­ seiket hibáztatták, de Kaplan azt mondta nekik, hogy in­ kább nézzenek magukba. "A te karriered 100%-ban a te felelősséged" - mondogatta. Kaplan úgy gondolta, hogy erősségeink reklámozása végső soron olyan felelősség, amelyet mindannyiunknak vállalnunk kell önmagun­ kért. Nem bízhatjuk másra, főleg nem a feletteseinkre és az ügyfeleinkre. Egy tökéletes világban a vezetők mindig azon gondolkodnának, hogyan tudnák a legjobban hasz­ nosítani az embereiket, az ügyfelek pedig mindig kihoz­ nák belőlünk a maximumot. Sajnos a valóság az, hogy a főnökök és az ügyfelek épp annyira aggódnak a saját kar­ rierjük miatt, mint mi a sajátunk miatt. Ezért kell a saját kezünkbe vennünk erősségeink reklámozását. Ha végre vállaljuk ennek a felelősségét, elkezdhetjük felkutatni a lehetőségeket. Az efféle lehetőségek gyakor­ ta olyan mellékes projektek vagy melléktevékenységek révén adódnak, amelyek aktuálisan nem tartoznak hiva­ talos tevékenységi körünkhöz. Folyamatosan találkoz­ hatunk azonban olyan problémákkal, amelyek megol192

AZ ÖTLETEK TERJESZT�SE

dásához - munkakörünktől függetlenül - mi is hozzájá­ rulhatunk. Szokjunk le arról, hogy utasításokra várunk, tanuljuk meg, hogyan mutathatjuk meg kérés nélkül is képességeinket és szaktudásunkat

A hatékony önmorketing tiszteletet ébreszt Nem meglepő, hogy az általam megismert ötletgyárosok kivétel nélkül mind maguk intézik önmaguk és márkáik marketingügyeit Lényegében mindegyikük kidolgozott egy programot az önreklámra, de nem úgy, ahogy gon­ dolnánk. Ahogy arra Sara Horowitz is felhívta a figyel­ memet, a marketinggel kapcsolatban van valami, ami eredendően megtévesztőnek tűnik. Talán ezért van az, hogy a legsikeresebb marketing soha nem egy alaposan kitervelt, egyszeri kampányt jelent, hanem folyamatos márkafejlesztést, amelynek legfontosabb része a hiteles­ ség. A jó marketinggel nem romboljuk az imázsunkat, hanem tiszteletet vívunk ki magunknak. Vegyük például Noah Briert, a New York-i marketing­ stratégát, aki létrehozta a Brand Tagset, a Likemindot, és 2009-ben felkerült a Fast Campany magazinnak az üzleti élet legkreatívabb alakjait felsorakoztató 100-as listájá­ ra. Brier 2004 óta vezet blogot a NoahBrier.com oldalon, amelyben az idegsebészettől a közgazdaságtanon át a kreativitásig a legkülönfélébb őt érdeklő témákban veti képemyőre gondolatait. Vagyis nem csak a marketinggel foglalkozik, és blogját sem marketingeszköznek tekinti. Inkább szellemi homokozónak, ahol megoszthatja és véle­ ményezheti az aktuális eseményeket, ötleteket és projek­ teket javasolhat, és még sok egyéb más dolgot csinálhat. Mivel ő egy stratéga, a termék, amit reklámoznia kell, az 193

A MEGVALÓSITAS

a gondolkodása, és pontosan ezt teszi a blogjában. Évek alatt Brier blogja, gondolatainak és érdeklődési köreinek köszönhetően, mágnesként vonzotta magához a digitális média élvonalában dolgozókat. De a blog csak egy a sok eszköz közül, amelyekkel Brier bevonja munkájába a közönségét.

A Likemfidban törté­

nő részvétele kapcsán is sokan hallottak már róla vagy is­ merték meg őt. Néhány hetente a világ kreatívjai összeül­ nek egy kora reggeli kávézásra, mielőtt még elindulna a munkanap. Ezek a Likernind-találkozók azon a honlapon zajlanak, amelyet Brier maga fejlesztett azután, hogy au­ todidakta módon elsajátította a PHP programnyelvet.

(A

találkozó alapgondolata egyébként onnan jött, hogy Brier a magánéletében is rendszeresen összejön egy korai reg­ gelire azokkal, akikkel tartani akarja a kapcsolatot.) Brier a bloggal és a több ezer főt számláló, közösen kávézgató kreatívok hálózatával komoly tiszteletet vívott ki magá­ nak- teljesen megérdemelten. Ez a tisztelet viszont folya­ matosan táplálja azt az értékes márkát, amit úgy hívnak, Noah Brier. Brier elmondta, hogy gyakran megkérdezik, keresett-e pénzt a bloggal vagy a Likeminddal az évek során. Nos, nem keresett. Nem a pénz a lényeg. De számos ered­ ményt és kapcsolatot ezeknek a projekteknek köszönhet. Egy kávé mellett végigment az egyik ilyen kapcsolati láncon: a blogján keresztül ismerte meg Piers Fawkest, a PSFK.com trendelőrejelzőjét

Ő és Piers indította be a

Likemindot. A Likemindnak köszönhetően vette fel őt a Naked Communications. Ott ismerkedett meg a mostani barátnőjével.

A Likemindon keresztül ismerkedett meg

Benjamin Palmerrel (a Barbarian Group társalapító vezér­ igazgatójával). És Brier most vezető stratéga a Barbarian GroupnáL 194

AZ ÖTLETEK TERJESZTÉSE

Egyértelmű,hogy Brier karrierjét azok a projektek vit­ ték előre,amelyeken azért dolgozik,hogy bevonja az em­ bereket, egyre több emberrel ismertesse meg a képessé­ geit,és tiszteletet vívjon ki magának. Brier bevételt nem hozó önmarketingje mindig is karrierjének katalizátora volt és lesz. Amikor Brier arról beszélt, hogy minden mindennel összefügg, azt is elmondta,hogy meglátása szerint mi a legnagyobb probléma a média világában. "Az emberek nem értik, hogy nem minden váltható azonnal pénzre. A lehetőségek abból adódnak,ha fogyasztóink és ügyfe­ leink ellátogatnak a honlapunkra,ott olyasmit találjanak, ami tetszik nekik." Briemek szent meggyőződése, hogy az emberek csak akkor jönnek el hozzánk- és csak akkor fognak tisztelni minket -,ha a megnyilvánulásaink hite­ lesek. A jó önmarketing-stratégia alapja az őszinte érdeklő­ dés valami iránt,amiből aztán lehet egy saját projekt,egy olyan projekt, amely megmuta�a az erősségeinket Az emberek,látva,hogy ezeket az erősségeket hasznosí�uk, tisztelni kezdenek minket, méghozzá olyasmiért, ami valós, kézzelfogható, olyasmiért,amiért megdolgoztunk. A tervezők, fotósok és minden egyéb vizuális alko­ tómunkával foglalkozó kreatív szakember számára a portfólió az, ami a tisztelet motorjaként szolgál. Minden referencialistánál és szakmai önéletrajznál hatékonyabb, ha- összegyűjtve eddigi eredményeinket- nem elmond­ juk, hanem megmuta�uk, mire vagyunk képesek. De a bemutatkozás sokkal hatásosabb,ha a portfólió nem egy statikus honlap vagy egy hagyományos portfólióoldal formájában jelenik meg. Több olyan modem szolgáltató is létezik már- ilyen a Vimeo, a YouTube, a Flickr,sőt a mi saját Behance hálózatunk is-,amelyen keresztül több 195

A MEGVALÖS[TÁS

helyre és több mindenkihez is eljuttatha�uk kreatív mun­ káinkat.

" "Tiszteleten alapuló önmarketingnek hívom azt, ami­ kor valamilyen webes felületen- Twitteren, Facebookon vagy valamilyen más, speciális online közösségben- ösz­ szegyűj�ük a követőinket Az emberek azért követik fi­ gyelemmel a munkánkat és ezáltal minket is, mert tisz­ telik azt, amit csinálunk, és tisztelnek minket. Aki úgy döntött, hogy követőnk lesz, az elvárja tőlünk, hogy információkkal és friss hírekkel lássuk el. Ugyanezt a módszert kellene alkalmazni az offline világban is. Meg kellene mutatnunk az erősségeinket, hogy tisztelőket és követőket gyűjtsünk. A tiszteleten alapuló önmarketingkampányunk kidol­ gozásakor és elindításakor érdemes betartani a követke­ ző lépéseket

Ismerjük fel, miben vagyunk mások! Az önmarketing első lépése, hogy felismerjük, melyek azok az erősségeink, amelyek megkülönböztetnek minket másoktól. Ilyen le­ het, ha tervezőként értünk a computerekhez is vagy va­ lamilyen más, a munkánkhoz nem szorosan kapcsolódó területhez; ha külföldi tapasztalataink vannak; ha egy ismert ügyfél mellett elsajátítottunk valamilyen külön­ leges képességet; ha társainknál sokkal idősebbek vagy fiatalabbak vagyunk. Írjunk listát ezekről a tulajdonsá­ gainkról, függetlenül attól, mit gondolunk arról, hogyan értékelik mások! Ne feledjük, az egyedi jellemzők lehet­ nek erősségek, de gyengeségek is, attól függően hogyan kommunikáljuk

Dolgozzunk ki egy kommunikációs stratégiát! Ha már tud­ juk, melyek a megkülönböztető tulajdonságaink, arra kell 196

AZ ÖTLETEK TERJESZTÉSE

rájönnünk, hogy ezek miért és hogyan szolgálhatnának erősségként. Tervezőként például hogyan válhat hasz­ nunkra, ha mélyebben ismerjük a szoftverek világát? A külföldön szerzett tapasztalataink hogyan segíthetik a munkánkat? Korunk hogyan válhat előnnyé a területün­ kön? Elemezzük önmagunkat, és alakítsunk ki egy olyan sajátos kommunikációs stratégiát magunkról, amelyet hosszabb távon minden projektünkbe beépítünk! Valósítsuk meg a kommunikációs stratégiánkat! Ha ösz­

szeállítottuk különleges képességeink listáját és hozzá a sztorit is, hogy miért éppen ezek az-erősségeink, akkor a következő lépés, hogy megtaláljuk a módját, mindezt hogyan osszuk meg másokkal. Készíthetünk blogot vagy Twitter-profilt, ahol megoszthatjuk a világgal ötleteinket és elmélkedéseinket. Őszinte hangvételű posztokkal, a minket érdeklő cikkekkel és ötleteinkkel hathatunk ol­ vasóinkra, főleg akkor, ha azt is kifejtjük, erősségeink hogyan vezettek sikerre. Az emberek vélhetően tisztel­ ni fognak minket erőfeszítéseinkért és döntéseinkért, ha megértik, hogy ambícióink milyen forrásból táplálkoz­ nak. Egy munkahelyen érdemes önként jelentkeznünk olyan külön projektekre, amelyekben teljes mértékben kihasználhatjuk a különleges képességeinket és így meg­ mutathatjuk, melyek az erősségeink Noah Brier számára is ezért voltak fontosak a közös reggelik és a külön projektek, mert ily módon megmu­ tathatta saját munkájának perspektíváját és tehetségét a világnak. Másoknak ugyan ezt jelentheti egy dinamikus portfólió összeállítása, egy nonprofit szervezetnek vég­ zett ingyenmunka, vagy cikkek közlése egy helyi lapba. Ha megvan a stratégia, amellyel elérhetjük azokat, akik márkánkra vagy ötleteinkre fogékonyak, el kell kezde197

A MEGVAlÖS[TÁS

nünk a finomhangolást, hogy meg is találjuk velük a kap­ csolatot, hiszen mindenkinek megvan a saját érdeklődési köre, és mindenki másra fogékony.

Találjuk meg a saját frekvenciánkat, majd hangoljuk magunkra az emberekett Ahogy azt már megtanultuk, az ötletek aligha válnak valóra mások - üzleti partnerek, potenciális vevők és ügyfelek, kritikusok, újságírók, marketingpartnerek részvétele nélkül. Az is egyértelmű, hogy ezek a körök meglehetősen különbözőek: mások az igényeik, a prefe­ renciáik és az aggályaik Egészen más érdekli az ügyfe­ leket, mint a kritikusokat, az újságírókat vagy a kreatív kollégákat. Az igazi kihívás az, amikor egy szenvedélyes kreatív szakember kapcsolatot akar teremteni a különbö­ ző csoportokkal. Hogy ötleteire ráharapnak-e, az főként attól függ, hogy sikerül-e jó kapcsolatokat teremtenie. Gondoljunk azokra a régi típusú autórádiókra, amelye­ ken egy kis gomb tekergetésével tudjuk befogni a csator­ nákat egy 88,0-tól 107,9-ig terjedő skálán! Minden rádió­ állomásnak megvan a maga saját frekvenciája, mi pedig menet közben keresgélünk a különböző frekvenciák kö­ zött, hogy a nekünk tetsző zenét megtaláljuk Melyik a kedvenc csatornánk? Bármelyik legyen is az, annak egy konkrét frekvenciája van, amit meg kell keres­ nünk, ha élvezni szeretnénk a műsort. Ha ez a frekvencia a 106,7, akkor aligha tudjuk befogni a kedvenc állomá­ sunkat a 106,3-on vagy a 106,9-en, de esetleg befogható -némi zavarással-a 106,6-on és a 106,8-on. Mondanom se kell, hogy ebben az intervallumban nem nagy élvezet198

AZ ÖTLETEK TERJESZT�SE

tel hallgathatjuk kedvenc műsorunkat, mert a légköri za­ varok miatt nem tudunk rendesen ráhangolódni. A mindennapi életben az emberek is sugároznak a ma­ guk saját frekvenciáján. Az erről szóló frekvenciaelmélet szerint egy konkrét ötlet nagyszerűségétől megrészegült kreatív elme erősebb, ám szűkebb tartományú hullámo­ kat bocsát ki és agyunk is csak szűkebb hullámhossz­ tartományra vevő, amikor egy konkrét ötletre koncentrá­ lunk. Ha a zsenik csak bizonyos hullámhosszan- mond­ juk a 102,3-on vagy a 98,5-ön - találhatók, de erre nem tudunk ráhangolódni, akkor a kapcsolat nem jön létre. A saját frekvenciánk határozza meg ugyanis, kik azok, akikre a legfogékonyabbak vagyunk, és akikre azonnal rá tudunk hangolódni. Amikor erőfeszítéseket teszünk azért, hogy elérjünk más frekvencián rezgő embereket, módosítanunk kell a kommunikációnkon, máshogy kell tálalnunk ötleteinket, és más módon kell bevonnunk őket. Gondoljunk csak az ismerőseinkre és a munkatársaink­ ra! Van néhány ember, nyilván a legjobb barátaink, illet­ ve legközelebbi kollégáink, akikre rendkívül fogékonyak vagyunk, és akikkel szarosabb kapcsolatunk van. Velük akár szavak nélkül is megértjük egymást. És vannak a többiek, akikhez már egy sokkal kényesebb kapcsolat fűz minket. Létrejön a kapcsolat, de érzünk némi zavart. Van valami, ami korlátozza a kölcsönös megértést. És legvé­ gül vannak azok, akikre egyáltalán nem tudunk ráhan­ golódni, és akikkel nem tudunk kapcsolatba kerülni. Ezt betudhatjuk annak, hogy más értékrendet vallunk, vagy annak, hogy nincs bennünk semmi közös. Nincs abban semmi meglepő, hogy inkább a hasonló érdeklődési körű emberekhez vonzódunk, akikkel meg­ értjük egymást. Természetes, hogy vannak olyanok, akik­ kel sokkal inkább egy hullámhosszan vagyunk, mint má199

A MEGVALÖS[TÁS

sokkal, és persze sokkal könnyebb a saját frekvenciánkan rezegni. Az ilyen közegben mindig megtaláljuk a közös hangot, és jóleső tudattal tölt el minket, hogy azonos érté­ kek és motivációk mentén élünk és dolgozunk. Ha azon­ ban csak ilyen emberekkel vesszük körbe magunkat, el­ veszítjük azt a hatalmas erőt, amit tágabb környezetünk kínál. Csak úgy alakíthatunk ki magunk körül egy sok­ színű kört és egy fenntartható piacot, ha a más hullám­ hosszan működő emberekkel is megpróbálunk kapcso­ latba lépni. Az egyik legjobb dolog, amit tehetünk az ötleteinkért, hogy megtanulunk ráhangolódni mások perspektíváira, és segítünk másoknak ráhangolódni a miénkre. A kap­ csolatteremtés - akár egyetlen emberrel, akár egy közös­ séggel- csak akkor lesz teljes értékű, ha pontosan tudjuk és értjük, kivel állunk szemben, ki mivel foglalkozik és mi hozza lázba. Ezek ismeretében máris közelebb kerülhe­ tünk a körülöttünk lévőkhöz. De mit is jelent ez a fajta ráhangolódás 7 Fel kell adnunk elveinket és úgy kell viselkednünk, mint egy kaméleon? Természetesen nem. Épp ellenkezőleg!

Úgy

tűnik, hogy azok a vezetők, akik képesek "csatornát váltani", sok­ kal jobban ismerik saját énjüket. Cselekedeteiket mélyen gyökerező meggyőződések irányítják, nem pedig olyan felvett személyiségjegyek, amelyeket nehéz eljátszani. Ha kapcsolatba szeretnénk lépni a különböző hullám­ hosszan mozgó csoportokkal, akkor mindenekelőtt a kö­ rülöttünk élők igényeire és elképzeléseire próbáljunk meg ráhangolódni. Ez persze sokkal nehezebb akkor, amikor belemerülünk saját kreatív elképzeléseinkbe. Nem kér­ dés, hogy a kreatív elmének vannak olyan narcisztikus hajlamai, amelyek a forradalmi ötletek kidolgozásakor nagyon hasznosak, ám akadályozzák a kapcsolatterem200

AZ ÖTLETEK TERJESZHSE

tést. Olyan élményt kell nyújtanunk, amellyel a közön­ ségünk azonosulni tud, mégis tökéletesen bemutatja az ötletünket és őszinte szándékainkat. Ha a kapcsolat kölcsönös előnyeire koncentrálunk, ak­ kor saját hitelességünk és értékrendünk csorbítása nélkül is ráhangolódhatunk másokra. Mi az, amire a közönsé­ günknek szüksége van, és mi mit remélünk cserébe? Ha ezt tisztázzuk, akkor meg tudjuk fogalmazni motivációin­ kat és érdekeinket úgy, hogy arra az adott közönség is fogékony legyen. Ez pedig elvezethet a kölcsönös tiszte­ leten alapuló együttműködéshez. A világ legjobb kreatív vezetői, akik hatalmas támogatói kört képesek gyűjteni ötleteikhez, pontosan ismerik ezt a frekvenciaelméletet Elfogadják, hogy mind más fogékonysági frekvencián rezgünk, és hogy mindannyian adhatunk és kaphatunk valamit. Erőfeszítéseink egyszerre stratégiai és szívből jövő lépések.

Terjesszük oz ötleteinket o lehető legnagyobb körben! Sok szó esett már arról, milyen előnyökkel jár a csapaton, illetve a közösségen belüli együttműködés és a visszajel­ zések egymással történő megosztása. De a hasonló gon­ dolkodású emberekből álló közösség puszta támogatása nem elegendő. Sőt a frekvenciaskála egyetlen pontján el­ helyezkedő csoport akár még kárunkra is lehet. Bizonyos fokú "tömegvonzás" nélkül a legtöbb ötlet elakad. Az innováció világában tisztában kell lennünk azzal a sajnálatos ténnyel, hogy az új termékek jelentős többsé­ ge kudarcot vall, a legtöbb új cég és étterem az első két évben lehúzza a rolót, és a legtöbb új reklámkampány nem éri el a célját. Geoffrey Moore marketingszakember 201

A MEGVALÖS[TÁS

(Áthidalni a szakadékot) című köny­ vében feltárja, micsoda óriási szakadék tátong a minden újra fogékony korai elfogadók és a gyakorlatias pragma­ tisták között. Utóbbiak alkotják a szkeptikus, kockázat­ kerülő többséget. A probléma gyökere az, hogy a "látnoki" képességek­ kel megáldott kreatív alkotók hajlamosak csak azt szem előtt tartani, ami a hozzájuk hasonlóan nyitott korai el­ fogadóknak biztosan tetszene. A kreatív emberek túlsá­ gosan gyakran esnek abba a hibába, hogy kreatív embe­ rek számára alkotnak dolgokat. Ez különösen jól látszik a reklámiparban, ahol köztudott, hogy a legmodernebb díjnyertes kampányok gyakran épp csak az ügyfél céljait nem teljesítik. Végül is a zsűriben sem átlagemberek ül­ nek, hanem ugyanolyan kreatív szakemberek, mint a rek­ lámok alkotói. Ha megragadunk a frekvenciaskála egyet­ len, elszigetelt pontján, arra a területre ugyan fokozottan fogékonyak leszünk, de ez kifejezetten teher, amikor felülvizsgáljuk az ötleteinket Egyes cégek, a hatékony hirdetési formák után kutatva, direkt nem szerződnek díjnyertes ügynökségekkel, mert előnyben részesítik a jó­ zan gondolkodású (és talán kevésbé gazdag fantáziájú), kereskedelmi szemléletű cégeket, amelyek, valószínűleg, jobban ismerik az elérni kívánt tömegeket. Új ötletek kigondolásakor és megvalósításakor prag­ matikus, gyakorlatias szemléletre és sokkal inkább föld­ hözragadt ízlésre, elvárásokra és megérzésekre van szük­ ségünk. Igyekezzünk ötleteinket megosztani, és próbál­ junk meg minél több visszajelzést szerezni, de semmi­ képpen se szűkítsük le mozgásterünket a frekvenciaskála egyetlen, kényelmes pontjára! A világ legtermékenyebb kreatív szakemberei és csapatai mind rátaláltak erre a stratégiára. Crossing the Chasm

202

AZ ÖTLETEK TERJESZTÉSE

Az egyik, általuk alkalmazott, jól bevált gyakorlat az, hogy minden kreatív folyamatot a sokféleségre alapoz­ nak. A munkába bevonnak néhány cinikus, kockázatke­ rülő tanácsadót vagy csapattagot is, akik értékes kiegészí­ tői a kreatív folyamatoknak, és talán egy kicsit józanítóan hatnak a saját ötletüktől megrészegült kreatívokra. Ezen kívül olyanokat is bevesznek a csapatukba, akik nehéz, ám gyakorlatias kérdéseket tesznek fel, amelyek ugyan frusztrálóak, de nagyon fontos szerepet játszanak az ötle­ tek megvalósításában. Kutatásaim során persze találkoztam olyanokkal is, akik a rendkívül elutasító, "Kérdezd anyádat!" hozzá­ állást képviselik. Ezzel nem azt akarom mondani, hogy bárkinek az édesanyja ne tudná a választ a kérdéseinkre, de ha fel akarjuk mérni az ötleteinkben rejlő lehetősége­ ket, annak egészen üdítő módja lehet, ha az ötlet iránt kö­ zömbös vagy ahhoz semmilyen módon nem kapcsolódó közönséget faggatjuk Vajon ők is azt látják, amit mi lá­ tunk? Vajon ők is értik, hogy ez az új ötlet milyen értéket képvisel? Egy másik remek módszer, ha várunk egy hetet - le­ gyen ez a szkepticizmus hete - az ötlet megvalósításával kapcsolatos döntés meghozatala előtt. Ez alatt az egy hét alatt valószínűleg kiderül, hogy a kreatív folyamat ener­ giája felerősödik-e vagy elhal. Persze, ha rögtön rávetjük magunkat az ötletre, akkor megragadhatjuk azt az ener­ giát, ami egyébként gyorsan el is párolog, ahogy az ötlet kiforr. Ilyenkor azonban vállalnunk kell, hogy egy félkész ötlet megvalósításába kezdünk, aminek a kimenete na­ gyon gyenge is lehet. Célszerűbb ezért, ha legalább erre az egy hétre elkülönítjük ötletünket egy "szent helyen ", hogy kiderüljön, kiállja-e az idő próbáját. Egy hét után talán kiderül, ha ötletünk nem áll meg a lábán, mert nincs 203

A MEGVALÓS[TÁS

neki. Ha ezt időben észrevesszük, azzal rengeteg energiát spórolhatunk meg, más projektjeink pedig megkaphatják azt a figyelmet, amit megérdemelnek

Vegyük észre, ha mór nem csak mi óliunk a színpadonl A kreatív emberekre jellemző, hogy alapértelmezésben egyszemélyes produkcióként tekintenek a tevékenysé­ gükre. Ám jobb ezt minél hamarabb leküzdenünk, ha másokat is be akarunk vonni ötletünk megvalósításába. Vállalkozák és kreatív alkoták szeretettel gondolnak visz­ sza a gyerekkorukra, amikor is a zsarnokoskodó testvé­ rek vagy egyéb családi problémák miatt ők inkább csen­ desen elvonulva kreatív játékokkal szórakoztatták saját magukat. Ez az önállóság talán jó hatással volt a kreativi­ tásukra, de akadályozó tényezővé vált, amikor már ideje lett volna inkább nyitni, partnereket bevonni és csapatot építeni. A kezdeményezőkészséggel megáldott emberek álta­ lában egymaguk végzik feladataikat. Azok azonban, akik már túl szeremének lépni az egyszemélyes produkció­ kan, nehezen tudják sikereiket eredményes együttműkö­ désre cserélni. Az átállás sokszor fájdalmas. Önmagunk vezetése (amihez leginkább csak önállóság kell) egészen más ké­ pességeket igényel, mint mások vezetése. Aki hozzászo­ kott, hogy egymaga végezzen el minden feladatot, az könnyen saját tehetsége áldozatává válhat, ahogy kény­ telen delegálni a munkát, megosztozni a tulajdonjogon, és "elengedni a dolgokat". 204

AZ ÖTLETEK TERJESZHSE

Annak, hogy valaki nem képes meglépni ezeket a lé­ péseket, az a legbiztosabb jele, hogy továbbra is ő végzi el azokat a feladatokat, amelyeket mások is meg tudná­ nak csinálni (bár tény, hogy nem olyan jól). Kétségtele­ nül ideális, ha a főtervező, a cégalapító vagy a főépítész is képes megbirkózni bármilyen feladattal, de ne feledjük, ilyenkor nem azzal foglalkoznak, amit csakis ők tudná­ nak elvégezni! Bármely kreatív tevékenység vezetőjének elsősorban azokra a dolgokra kell koncentrálnia, amelye­ ket csakis ő tud megoldani. Olyan dolgok ezek, amelyeket egyszerűen nem lehet másokra hárítani. Egy kreatív tevékenység alapítójaként vagy elindító­ jaként talán már mi magunk is tapasztaltuk, hogy sok­ szor hiába van körülöttünk a csapat, úgy gondolkodunk és cselekszünk, mintha a projekt csak a miénk lenne. De ha "tulajdonjogon" nem osztozunk, akkor ne csodálkoz­ zunk, hogy terheinken sem osztozik velünk senki. És ez nem elsősorban pénzkérdés. Édeskevés, ha csak egy em­ ber van, aki éjjel álmatlanul forgolódik, és azon gondolko­ dik, hogyan lehetne megoldani a problémát vagy kihasz­ nálni a kínálkozó lehetőséget. A csapattagokat tekintsük társtulajdonosnak, osztozzunk velük az érdemekben, a felelősségben és a pénzügyi sikerekben is! Az sem szerencsés, ha vezetőként csupán azt várjuk el a csapattagoktól, hogy elvégezzék a munkájukat! Valószí­ nű, őket sem csak a pénz érdekli, ugyanúgy szeremének jó szakemberekké válni! Ezért ne csak vezetők, hanem oktatók is legyünk! Keressünk módot arra, hogy a csapat­ tagokat bevonjuk mindabba, ami érdekli őket, még akkor is, ha az nem a szűken vett munkaterületük. Egyetlen kreatív projekt sem prosperál (sőt nem marad életben), ha csak egyetlen ember energiája táplálja. Együtt kell fejlődnünk kreatív ötleteinkkel, hogy valóra váljanak. 205

3fVfznől KÉPESSÉGEK

EDDIG MEGISMERKEDTÜNK a szervezés és a megvalósítás me­

chanizmusaival, illetve megtanultuk, hogy a közösség milyen fontos szerepet játszik az ötlet valóra váltásában. De, végső soron, kreatív tevékenységünk minősége és bővíthetősége vezetői képességeink függvénye. Ötleteink akkor lesznek sikeresek, ha nem független kreatív alkotó­ ként, hanem vezetőként menedzseljük. A kreatívvilágban igen nagy a hiány vezetői képesség­

ből. Köszönhetően a rosszul alkalmazott ösztönzőknek, a csapattagok közti együttműködés hiányának és a kö­ vetkezetlen menedzselésnek, nincs, aki kordában tartsa a kreatív projekteket, s a csapatok rendre felbomlanak. Persze, amikor egy csapat élére kell állnunk, sok olyan akadállyal találjuk szembe magunkat, amelyek saját ter­ mészetes hajlamainkból adódnak. Nem merünk szabad kezet adni a többieknek, mert nem merjük kiadni a ke­ zünkből az irányítást, illetve nem szeretnénk veszélyez­ tetni a projekt minőségét. Nem találjuk a megfelelő em209

A MEGVALóSiTAS

bereket, akiket bevonhatnánk a projektbe, és a változta­ tásokkal járó izgalmak közepetie próbálunk józan dönté­ seket hozni. Ha kudarcot vallunk, gyakran - elszalasztva az értékes lehetőséget - nem vonjuk le a tanulságokat, és nem tanulunk ezekből. A vezetésfejlesztés gyakorlati tudomány. Számtalan próbálkozás és kudarc, siker és bukás árán, egyre jobb vezetővé válhatunk, de csak akkor, ha kellő tudatosság­ gal mindig végiggondoljuk, mikor és miért akadtunk el. A könyvnek ebben a részében kiváló kreatív vezetők leg­ jobb gyakorlati megoldásait mutatom be. Ezek megfelelő kiindulási pontként szalgálhatnak Bár a vezetői képesség csakis tapasztalati úton fejleszthető, fontos, hogy mindig megkérdőjelezzük saját feltételezéseinket, illetve, hogy összevessük mások módszereit és elveit a magunkévaL Először is vizsgáljuk meg a jutalmazás rendszerét, amely a kreatív tevékenységet ösztönzi. Látni fogjuk, hogy önmagában a hosszú távú elképzelés kevés. Szá­ mos prominens vállalkozó és vezető példáján keresztül megnézzük, hogyan őrizhe�ük meg motiváltságunkat, és hogyan adha�uk át másoknak. Bemuta�uk többek között Ji Lee, a Google kreatívigazgatójának gyakorla­ tát. Ezt követően pedig szó lesz a kreatív tevékenységek sajátos kémiájáról és arról, hogy az olyan vezetők, mint Diego Rodriguez, a dizájntanácsadással foglalkozó IDEO vezető társtulajdonosa, hogyan építenek fel és tartanak össze produktív csapatokat. Végül pedig önmagunk felé fordí�uk a figyelmünket, mert vezetőként sokszor szembesülünk olyan akadályokkal is, amelyek belőlünk származnak. Ahhoz, hogy legyen elég erőnk tanulni saját tapasztalatainkból, és vállalni tudjuk a kockázatot, maga­ biztasságra is szükségünk van. Ahogy igyekszünk mások hatékony vezetőjévé válni, úgy kell egyre hatékonyabban vezetni önmagunkat is. 210

A iutalmazás rendszere alapos

felülvizsgálatra szorul

Mindannyiunknak vannak elképzeléseink a jövőről, és többségünk nyilván azt állítaná, hogy napi erőfeszítése­ ink is mind ennek a hosszú távú jövőképnek a megvaló­

sulását szelgálják De valójában azt, hogy mire mennyi energiát fordítunk, leginkább az életünket átható, rövid távú visszajelzések, jutalmazási rendszerek határozzák meg. Az, hogy mely ötleteket ragadjuk meg, milyen szak­ mát választunk, mely feladatokat végezzük el, többsé­ günknél nem önálló döntés eredménye. Minderre a körü­ löttünk élők igényei és elvárásai is hatással vannak. A német filozófus, Friedrich Nietzsche egyszer azt mondta, "azzá kell válnunk, akik vagyunk". Ez termé­ szetesen igaz a kreatív alkotókra és az ötletmegvalósí­ tókra. De hosszú távú, kreatív céljaink és belső készte­ tésünk, amely ötleteink megvalósítása felé hajt, sokszor ellentmondanak az önfenntartást szolgáló, rövid távú ju­ talmakra épülő életünk kényelmesen csörgedező áramá­ nak. Ahhoz, hogy ötleteinket valóra válthassuk, meg kell 211

A MEGVALÓSÍTÁS

találnunk a módját, hogy felülkerekedjünk természetes hajlamainkon és korlátainkon.

A jutolmozósi rendszer rövidzárlato Az oktatási rendszer egészen kicsi korunktól kezdve be­ lénk vési a rövid távú jutalmazást mint ösztönző erőt, amely gátolja ötletmegvalósító képességünk fejlődését. Annak reményében készülünk a dolgozatokra, hogy jó jegyet kapunk, amivel kivívjuk tanáraink tiszteletét és szüleink elismerését. Amikor azonban kiosztják a már leosztályozott dolgozatokat, ritkán ösztönöznek minket arra, hogy nézzük át az esetleges rossz válaszokat. Hiszen menni kell tovább, jön a következő fejezet, majd utána a következő dolgozat egy újabb osztályzattaL Idővel egyre dörzsöltebbé váltunk, és már csak azt tanuljuk meg, ami­ ről tudjuk, hogy számon kérhetik rajtunk. Egyetlen - rö­ vid távú - célunk marad: jó jegyeket kapni. Belépve a munkaerőpiacra, az osztályzatot felváltja a fizetési csekk, a szóbeli elismerés és a bónusz vagy a fize­ tésemelés lehetősége. Ha kapunk egy projektet, amelynek világos a célja és a jutalma, könnyen be tudjuk osztani az energiánkat. A hagyományos munkahelyek jutalmazási rendszere garantálja, hogy ha tesszük a dolgunkat, és be­ tartjuk a fentről diktált határidőket, akkor lesz állásunk, és megmarad a status quo nyújtotta biztonság. De ez a rendszer destruktívvá tehet, amikor hosszú távú célokat szeretnénk kitűzni, vagy valami rendkívüli dologra szánnánk magunkat. Szinte erőn felüli feladatnak tűnik, hogy energiát gyűjtsünk elképzeléseink megvaló­ sításához, és kiépítsünk egy olyan jutalmazási rendszert, amely hosszú távon is biztosítja a megvalósítást. Mind212

A JUTALMAZÁS RENDSZERE ALAPOS FELÜLVIZSGÁLATRA SZORUL

egy, hogy az ötleteink mennyire fantasztikusak, a rövid távú kihívások- a biztos állás megtartása, az elismerés, a fizetésemelés - folyton előttünk vannak, figyelmet köve­ telnek maguknak, és arra csábítanak, hogy ötleteink meg­ valósítása helyett mindig másra fordítsuk az energiánkat. Emberi tulajdonság, hogy az újdonság ereje motivál. Egy

új ötletnél is a "mézeshetek" a legszebbek: amikor még új és friss a gondolat, boldogan feledkezünk meg minden aggályunkról, és vetjük bele magunkat az idea kidolgo­ zásába. De mikor megjelenik a színen a megvalósítás, és szembe kell néznünk az elképzelés valóra váltásának rideg valóságával, az újdonság varázsa elszáll, és a hosszú távú terveink iránti elkötelezettségünk gyorsan hanyatlik. Ha nincsenek közben ösztönző jutalmak és inspiráló vissza­ jelzések, akkor nemcsak a siker lehetőségét, de még saját magunkat és a projektet is megkérdőjelezzük Ahhoz, hogy sikeresen végigvezessük önmagunkat és csapatunkat egy merész, kreatív projekteken, meg kell ta­ lálnunk a módját annak, hogy átprogramozzuk magunk­ ban a hagyományos jutalmazási rendszerhez fűződő viszonyunkat. Ahelyett, hogy elnyomnánk természetes hajlamainkat, inkább zárjuk rövidre rövid távra irányuló figyelmünket. Ehhez viszont két, látszólag eltérő koncep­ ciót kell egyszerre szem előtt tartanunk: Lépjünk ki a hagyományos jutalmazási rendszerbó1! Ha fi­ gyelmen kívül hagyjuk a rövid távú jutalmazást, ne vár­ juk el, hogy mások azonnal követni fognak. Egy másfajta értékrendet kell ugyanis felállítanunk, amit sokan kel­ lemetlennek, felelőtlenségnek vagy butaságnak fognak tartani. Az általam megismert vállalkozók között akad­ nak azonban olyanok, akiket magabiztossá tesz az, ha a hagyományos befektetők kételkednek az ötleteikben. 213

A MEGVALÖS[TÁS

Ugyanis az efféle kétely megerősíti őket abban, hogy azzal, amit csinálnak, nem másokat utánoznak, hanem valódi innovációt teremtenek. Habár mind pszichológiai, mind pénzügyi értelemben nehéz kiszállni a hagyományos jutalmakért folytatott ver­ senyből azok után, hogy ilyen gondolkodásmóddal éltük le eddigi életünket, de ez az, amit muszáj megtennünk a hosszú távú siker érdekében. Kínszenvedés lesz fenn­ tartani a hosszú távú projek�einket, ha közben minden vágyunk a rövid távon történő érvényesülés. Dolgozzuk ki a

fokozatosan

növekvő jutalmazás rendsze­

rét! Bár jó lenne azt hinni, hogy csak akarnunk kell, és

minden megy majd, mint a karikacsapás. De majdnem biztos, hogy menetközben mindig szükségünk lesz egy kis extramotivációra. Ahhoz, hogy a látványos eredmé­ nyek eléréséhez szükséges erőfeszítésünk ne lankadjon, be kell csapnunk saját magunkat. Ha nem tudjuk teljes egészében legyőzni a rövid távú jutalmak iránti vágyun­ kat, akkor dolgozzunk ki egy fokozatosan növekvő jutal­ mazási rendszert - ami tulajdonképpen az osztályzatok, bónuszok és egyéb elismerések pszichológiai megfelelő­ je. Legyünk kreatívak, amikor meghatározzuk a fokoza­ tosan növekvő jutalmazás rendszerét, amelyek előrehala­ dásunkat jelzik a hosszú távú célok felé vezető úton. Valószínűleg képtelenség figyelmen kívül hagynunk vagy teljesen kiirtanunk magunkból a rövid távú jutal­ mazási rendszerre irányuló vágyat. De tudatosítha�uk magunkban, hogy valójában mi az, ami motivál minket, és ennek ismeretében már csavarhatunk egyet az ösz­ tönzők rendszerén úgy, hogy fenntartsuk a hosszú távú projek�einket is. A következőkben megvizsgáljuk, mások milyen alternatív kompenzációs formákat találtak ki. 214

A JU TALMAZÁS RENDSZERE ALAPOS FELÜLVIZSGÁLATRA SZORUL

A boldogság mint fizetőeszköz Aki szokott internetezni és cipőt hordani, jó eséllyel hallott már a Zappos.comról. A céget a dotkom-éra aranykorában alapították, és mára a világ legnagyobb online cipőbolt­ jává nőtte ki magát. A Zappos már szinte megszállottja a jó szolgáltatásnak. A cég sikere leginkább annak a válla­ lati kultúrának köszönhető, amellyel 2009-ben a Fortune magazin "100 legjobb munkahely" listáján a Zappos a 23. helyet vívta ki magának. " "Powered by Service (A szolgáltatás hajt minket) szól a cég mottója, és amikor ellátogattam hozzájuk a nevadai Las Vegasba, idegenvezetőm világossá tette számomra, milyen a cég elkötelezettsége. "A mi termékünk az ügyfélszolgálat -jelentette ki. -Szel­ gáltató cég vagyunk, amely történetesen cipőket árul. Árul­ hatnánk bármi mást is... vagy lehetnénk légitársaság is." Egy olyan cégnél, amely az ügyfélszolgálatot helyezi küldetése középpontjába, rendkívül fontos, hogy alkal­ mazottai elkötelezettek és elégedettek legyenek. Nem meglepő hát, hogy a Zapposnál a munkamorál már-már legendásan jó. Ahogy idegenvezetőmmel végighaladtunk a központ üresen tátongó folyosóin, döbbenten tapasz­ taltam, hogy a cég szellemisége mennyire kézzelfogható formában van jelen a mindennapokban. Minden osztály a maga sajátos módján üdvözölt minket. A gyerekcipősök a pomponjaikat rázták A ruhaosztály kolompokat kon­ gatott. A céges edző (coach), Vik, lefényképezett engem egy koronával a fejemen, és a képet kirakta a VlP-falra, amely a látogatóknak van fenntartva. "Egy olyan cégnél, ahol minden a szolgáltatásról szól, mindenki VlP" -ma­ gyarázta Vik. 215

A MEGVALÓSITÁS

A vezérigazgató, Tony Hsieh, egyben a cég kulturális attaséja, őszintén hiszi, hogy egy szolgáltatásra építő cég működésének gerincét a boldogság jelenti.

Úgy

tűnik,

hogy a boldogság akár még alternatív kompenzációs esz­ közként is szolgálhat. A Zapposnál csak ritkán mond fel valaki. Ha valaki mégis elmegy, azt megfizetik. A Zapposnál ugyanis szép kis summát kap az, aki még a próbaidő lejárta előtt fel­ mond, mert a vezetés szerint, aki nem boldog attól, hogy a Zapposnál dolgozik, az érződik a munkáján is. Ugyanezen az alapelven nyugszik a cég képzése, a belső elismerések rendszere, és minden egyéb juttatás odaítélése is - minden kezdeményezés a boldogságérze­ tet hivatott erősíteni. De ez nem olyan, mint egy munka­ időben lezavart pingpongjátszma okozta tiszavirág-életű boldogság, hanem olyan, amelyet csak az a mély megelé­ gedettség tud nyújtani, amit akkor érzünk, ha valóban si­ kerül az életben egyről a kettőre jutnunk. Ami szembetűnő, hogy a Zappos dolgozóinak nem kínálnak részvénypakkokat vagy osztalék jellegű bónu­ szokat Míg a legtöbb vállalkozásban a fentiekhez hason­ ló eszközökkel igyekeznek megteremteni a dolgozókban a tulajdonosi érzést, Hsieh inkább abban hisz, hogy a leg­ jobb megoldás egy fenntartható kultúra megteremtése. "A legtöbb cégnél azt gondolják, hogy a legjobb motivá­ ciós eszköz a pénz - magyarázta Hsieh. - De ha megkér­ dezed az embereimet, a pénzt a 4. vagy 5. helyre sorolják, és a dobogás helyekre olyan dolgok kerülnek, amelyek inkább a vállalati kultúrával, a felettesükkel, az elhiva­ tottsággal kapcsolatosak, illetve azzal, mennyire hisznek a cég küldetésében és jövőképében. . . . Ez az egyik legpo­ zitívabb következménye annak, hogy eiköltöztettük a cé­ get a Szilícium-völgyből, ahol az a fajta mentalitás dívik, 216

A JUTALMAZÁS RENDSZERE ALAPOS FELÜLVIZSGÁLATRA SZORUL

miszerint »húzom az igát négy évig, aztán milliomosként nyugdíjba megyek« .... Azt hiszem, a mi legnagyobb ér­ tékünk az, hogy olyanok dolgoznak nálunk, akiknek ez nem csak egy munka, és akik tényleg hisznek a cég hosz­ szú távú jövőképében.A nap végén mindig kiderül, mi az, amiből a lehető legtöbbet akarjuk adni a dolgozóink­ nak, és ez pedig nem a pénz, hanem a boldogság." A Zapposnál a boldogság olyan kompenzációs eszköz, amely korlátlanul jár mindenkinek, és nem társul hozzá semmilyen költség. Ez nem csupán a vállalati kultúra egyik alapértéke, hanem olyan eszköz, amely pénzügyi erőforrásokat szabadít fel, amelyeket így más módon le­ het felhasználni, például csökkenteni lehet az árakat vagy ingyenessé lehet tenni az expressz szállítást. A boldogság a cég legértékesebb fizetőeszköze. Az ötletek megvalósítása során érdemes latba vetni minden olyan alternatív jutalmat, amely megerősíti ben­ nünk - és a csapatunkban - a hosszú távú tervek iránti elhivatottságot. A megvalósítási folyamat kezdeti sza­ kaszában egyébként sem állnak rendelkezésünkre olyan pénzügyi és egyéb eszközök, amelyekkel hagyományos módon jutalmazhatnánk a fejlődést. Ha a boldogságat helyezzük a jutalmazási rendszer középpontjába, meg­ változik az alkalmazottaink toborzásához és irányításá­ hoz való viszonyunk is.

A játékbon rejlő motivációs erő Amikor a Condé N ast tulajdonában lévő Porifalio maga­ zin 2008 végén kiadta a Wall Street Is Dead (A Wall Street halott) című különszámát, a képszerkesztők komoly ki­ hívással találták szembe magukat: Mi kerüljön a címlap217

A MEGVALÓSÍTÁS

ra? Világszerte az összes napilap és magazin a gazdaság mélyrepüléséről, valamint a Wall Street vakmerőségéről és a durva átverésekről cikkezett. Már szinte minden jó ötletet ellőttek a gazdasági helyzet vizuális ábrázolására. Új perspektíva után kutatva a szerkesztői csapat Ji Lee­ hez fordult segítségért. Ji Lee igazi kreatív polihisztor. A Google Creative Lab névre keresztelt alkotói központjának kreatívigaz­ gatójaként már olyan termékek reklámterveit találta ki és váltotta valóra, mint a Google Maps, a Chrome bön­ gészőprogram, valamint a Goollery, amely összegyűjti és bemutatja a legkreatívabb, Google ihlette projekteket. A napi munkán kívül a termékeny Lee egy tucatnyi ma­

gánprojektet is útnak indított már, amelyekkel felforgatta a gerillaművészet, az illusztrációk és a reklámkampányok világát is. Tervei ragályosak, az ügyfeleket és a járókelő­ ket egyaránt megfertőzik. Lee talán leghíresebb alkotása a Bubble Project (Bu­ borék Projekt), amely arról szólt, hogy a New York ut­ cáin kihelyezett hirdetésekre üres gondolatbuborékokat ragasztott. "A buborékokat azért hagytam üresen, hogy a járókelők töltsék ki - magyarázza Lee.

-

A projekt egy

csapásra párbeszéddé alakította a tolakodó és unalmas vállalati monológokat." A 2002-ben útjára indított projekt hamar elterjedt szerte a világon: a

reklámzabálók" min­ " denütt vevők voltak Lee játékos gerillaakciójára. A nyom­ tatott és az elektronikus sajtó, valamint a bloggerek is felfigyeltek a projektre, amelynek végeredményét egy, a kampány nevét viselő könyvben gyűjtötték össze. Lee egyik legújabb vállalkozása a WTC Logos Pre­ servation Project (WTC Logómegőrző Projekt), amelynek keretében megkísérli összegyűjteni azoknak a jelölések­ nek és termékeknek a képeit, amelyek még a 2001. szep218

A JUTALMAZÁS RENDSZERE ALAPOS FELÜLVIZSGÁLATRA SZORUL

tember ll-e előtti állapotban, a World Trade Centerrel ábrázolják New York látképének sziluettjét. A Bubble Projecthez hasonlóan a WTC-projekt is egy nyílt együtt­ működéssé nőtte ki magát, amelyben a résztvevők úgy járnak-kelnek New York utcáin, hogy közben folyton fi­ gyelik, találnak-e még egy-egy fel nem fedezett jellegze­ tes városképet a terrortámadás előtti időszakból.

Condé N ast megbízására a "Wall Street Is Dead" külön­

kiadás címlapjára Lee a Wall Street szívében álló ikonikus szobornak, Artura Di Modica öklelő bikájának (Charging

Bull) halálát álmodta meg. A végeredmény egy manipu­ lált fénykép lett, amelyen a bronzbika döglötten hever a nyüzsgő városban, az utca kövezetén. Lee különösen termékeny ötletgyáros, aki rendre meg­ valósítja mindazt, amit kitalál, méghozzá mindig igen fi­ gyelemreméltó módon és formában. Mint a legtöbb krea­ tív elmének, Lee-nek is rengeteg ötlete van, de ha a meg­ valásításra kerül a sor, ő nem torpan meg, sőt, gyakran a lehetetlent is teljesíti. Annak titka, hogy Lee képes hű maradni a céges és a magánprojektjeihez, a "móka ere­ jében" van. A Bubble Project esetében a kísérletet az tar­ totta életben, hogy kialakult egy játékos kapcsolat közte és az újságírók között, akiket elbűvölt Lee anonimitása. A WTC-s kampány pedig azért válhatott egyben játékká is, mert Lee elhatározta, hogy minden nap talál legalább egy régi városképet. "A játék - magyarázta Lee - garan­ tálja az egyszerűséget és aktív részvételt generál." A játék nemcsak egyének számára hasznos motivációs eszköz, hanem a vállalatvezetők kezében is. Lee nem csak a Google-nál, de az iskolában (School of Visual Arts) is, ahol tanít, játékokkal erősíti a tanulást, a kreativitást és a motivációt. Az egyik játék, amelyet diákjaival és a kollé­ gáival szakott játszani- tulajdonképpen egy egész napos 219

A MEGVALÖS[TÁS

emailezés, linkküldözgetés-, egyfajta agytorna is egyben. A játék lényege, hogy meg kell keresni a legokosabb, leg­ lebilincselőbb vagy a legmeglepőbb linkeket. A folyamat egyszerre szórakoztató és elgondolkodtató. "Jó móka, de ugyanakkor fontos eszköz is, amivel, úgy gondolom, si­ kerül megtömi kicsit a napi rutint, és más pályákra terel­ ni az agytekervényeiket- mondta Lee.- Igy működik a " kreativitás. Lee, hogy megőrizze lelkesedését, keveri a különböző típusú projekteket, hogy egyensúlyt teremtsen közöttük "Egyik szélsőség sem egészséges, mert ha az ember vagy csak privát, vagy csak szakmai projektekkel foglalkozik, akkor vagy elszegényedik, vagy kimerül. Ezért Lee min­ dig több projekten dolgozik egyszerre- kapacitásába be­ lefér akár négy munkahelyi és hat magánprojekt is. Lee " a kezdetektől keresi a "játék erejét , amit ha megtalál, a projekt központi elemévé tehet. Minden, amit felhasznál " és mindenki, akit bevon a munkába, a "móka malmára haj�ák a vizet, és ettől lesz minden projek�e olyan "raga" dós . A kreatív tevékenységünk megvalósítása során épít­ sünk a projektünkbe egy kis szórakozást is - ez moti­ vál és erősíti az elköteleződést! Egyszer minden kreatív ötlet a projektmezőn találja magát, ahol megtörik és el­ vész a kezdeti lendület. Tony Hsieh-nek a boldogság, Ji Lee számára pedig a szórakozás és a játékosság a rövid távú jutalmazás eszköze. A játék és a munka öröme az, ami erőt ad Lee-nek ahhoz, hogy ötleteit következetesen véghezvigye, és hosszú időn át kitartson mellettük. Az embemek a szórakozás iránti ösztönös vágya olyan erő, amelyet érdemes latba vetni ott, ahol elkötelezettségre és fejlődésre van szükség.

220

A JUTALMAZÁS RENDSZERE ALAPOS FELÜLVIZSGÁLATRA SZORUL

Az elismerés hatósos jutolom Az építészet olyan szakterület, amelyre különösen igaz, hogy az ötletek tulajdonjoga és a learatott babérak is a szervezeti hierarchia csúcsán koncentrálódnak, ám itt is akadnak kivételek. Például a REX elnöke, Joshua Prince­ Ramus, aki egészen máshogyan gondolkodik, mint az építész körökben megszokott. Cégének első nagyszabá­ sú projektje a dallasi Dee and Charles Wyly színház volt, amelynek ünnepélyes átadójára a nagyközönség abban a hitben gyűlt össze, hogy a nap hőse majd Prince-Ramus, a szenvedélyes és feltörekvő építész lesz. Ám ő egészen másfajta üzenetet kívánt közvetíteni. A színpadra lépve annyit mondott: "Nem én. Mi-majd, a Fast Campany cik­ ke szerint, így folytatta:-A tervezőzseni csupán egy mí­ tosz, az építészetben a kész mű mindig egy maroknyi el­ szánt kis csapat közös munkájának eredménye. ... A siker " sokkal inkább eltökéltség, semmint zsenialitás kérdése. És ezek nem csupán üres szavak. Amikor a cég egyik ügyfele saját brosúrájában a REX épülete kapcsán Prince­ Ramus érdemeit dicsérte, ő követelte, hogy a kiadványt nyomják újra, és szerepeljen benne - ábécésorrendben az összes építész, aki részt vett a projektben. " Prince-Ramus "Nem én. Mi attitűdje szöges ellentéte az építészetre jellemző egyéni dicsőséghajhászásnak Évekkel ezelőtt egy induló, és éppen első sikereit megélő vállalkozás marketingigazgatójával találkoztam. Thomas már számos kezdő vállalkozást segített elindítani, és ez idő alatt több egoista vezérigazgatóval is találkozott. "Olyan kiszámíthatóak-kezdte mondandóját.-Ha bebi­ zonyosodik, hogy ötletük valóban nagyszerű, majd szét­ veti őket a büszkeség. De ha problémák merülnek fel, el221

A MEGVALÖS[TÁS

kezdik a bűnbakkeresést." Majd kicsit kimértebb stílusra váltott, és próbált finomítani a dolgon:

Most nagyszerű " vezérigazgatónk van. Igazán kreatív. De el van telve ő is

a saját sikereivel, és igazán csak akkor ismeri el a csapa­ tunk jelentőségét, amikor valami nagyon rosszul sül el." Thomas története jól illusztrálja, mi történik a hierar­ chikus vállalati környezetben, ahol a felső vezetés aratja le a babérokat. A projekt sikeres teljesítéséért járó elis­ merés sokkal nagyobb, ha abból másoknak is juttatunk. Ahogy azt Prince-Ramusnál és még sok másik interjúala­ nyomnál láttam, a siker nem csupán a vezetők személyes jutalma, hanem értékes fizetőeszköz is, amelyet szétoszt­ hatunk a csapat tagjai között. És ha így teszünk, azzal csupán egy dolgot veszíthetünk: az egónk túlértékelését. Az elismerés hatásos jutalom, amely - nehezebb idők­ ben is - képes erősíteni az ötletünk megvalósításában szerepet játszók kötődését.

222

A kreotívok kémióio

A KREATÍV MUNKA ÖSZTÖNZÉSÉRE a jutalmazási rendszer átala­ kítása mellett hatékony eszköz lehet az is, ha a kezünk­ be vesszük a csapat szellemi és lelki összetartozásának alakítását. Vezetőként eleve mi teremtjük meg a projekt hangulati környezetét azzal, hogy megválogatjuk kit és hogyan veszünk be a csapatba. A produktív munkakör­ nyezet kialakításához meg kell találnunk az egyensúlyt a rugalmasság és az elvárások, az ötletgyártás és a meg­ valósítás, valamint a hasznos véleménykülönbségek és a közmegegyezés között. A csapat "kémiája" azt tükrözi, mennyire sikerült megteremteni ezt az egyensúlyt, illet­ ve, hogy képesek vagyunk-e kisebb változtatásokra az ötletmegvalósítás érdekében. A Zapposnál tett látogatásom során világossá vált, hogy egy leendő alkalmazottnál nemcsak az számít, megvannak-e a munkához szükséges technikai képes­ ségei, hanem az is fontos, hogy be tudna-e illeszkedni a vállalati kultúrába, és kellő elkötelezettséggel szalgálná-e 223

A MEGVALÖS[TÁS

ki a vevőket. Hogy ez valóban így van, azt Hsieh egy történettel illusztrálta: a cég felvett egy műszaki vezetőt, akit aztán Los Angelesből eiköltöztettek Las Vegasba, a cég közpon�ába. Megérkezése után, a súlyos műszaki problémákkal szembesülve, amelyeket neki kellett vol­ na megoldania, egyértelműen közölte, hogy nem kíván részt venni a közvetlen vevőtámogatásban. Felmondtak neki, bár ez igen sok pénzébe került a cégnek. Mi volt az ok? A Zapposnál a vevőtámogatás iránti érdeklődés alap­ elvárás, a cég DNS-ének elsődleges alkotóeleme. Egy jól teljesítő kreatív csapat felépítésekor nem sza­ bad pusztán a szakmai tudásra koncentrálni. Ugyanolyan fontos a tagok közötti szakmai egyetértés, amely az ötle­ tekből látványos eredményeket produkál.

Keressünk kezdeményezőket a csapatbal Az egyik legnagyobb vezetői feladat összehozni egy lel­

kes és tehetséges emberekből álló csapatot. Az önéletrajz vajmi keveset árul el egy jelölt valódi jellemérőL Ha iga­ zán hatékony vezetők akarunk lenni, akkor ahelyett, hogy csak a szakmai tapasztalatokra koncentrálnánk, mérjük fel a leendő munkatárs kezdeményezőkészségét is! A produktív csapat motorját azok az emberek jelentik,· akik képesek - akár meggondolatlanul is - belevetni ma­ gukat abba, ami érdekli őket. Ahhoz, hogy egy ötlet való­ ra váljon, rengeteg energia és kitartás szükséges, nem elég pusztán csak az érdeklődés. Azok, akikből rendre előtör a kezdeményezőkészség, jellemzően kitartóak, egészséges mértékben türelmetlenek, és nem bírják a tétlenséget. A kezdeményezőkészség legbiztosabb jele, ha az illető már máshol is betöltött ilyen szerepet. Vegyünk például 224

A KREATfVOK KÉMIÁJA

egy olyan jelöltet, aki már az egyetemen csillagászati szakkört szervezett, később pedig részt vett egy olyan nonprofit szervezet megalapításában, amely csillagász­ klubot működtet szegény sorsú gyerekeknek Nem szá­ mít, hogy a projektünknek semmi köze a csillagászathoz, a lényeg, hogy a jelölt vélhetően vállalni fogja a kezde­ ményező szerepét, ha képesek vagyunk felkelteni érdek­ lődését a projekt iránt. Az ilyen típusú embereket hívom én kezdeményezőknek. Ők azok, akik ha egyszer ráérez­ nek a lehetőségre, feltartóztathatatlanul nyomulnak majd előre. Korábban már esett szó Jon Ellenthalról, a műszaki kutatás-fejlesztéssel foglalkozó Walker Digital elnöké­ rőL Ellenthal és csapata büszke arra, hogy nagymenők helyett kezdeményezőket alkalmaznak. "Mindig olyan emberekre vadászom, akikben alapból megvan egy erős belső motiváció - mondja EllenthaL - Nem akarom arra fecsérelni az időmet, hogy rávegyem az embereket arra, hogy dolgozzanak. Egy ötlet csak akkor valósul meg, ha azt mindenki a saját feladatának érzi." Ellenthal mindennél jobban élvezi azt, ha kezdeménye­ zőket fedezhet fel. "Emlékszem, régen igazi önéletrajz­ sznoh voltam - mesélte. - De ma már többre értékelem a kezdeményezésben szerzett tapasztalatot és azt, ha valaki

egy szempillantás alatt akar megcsinálni mindent."

Amikor egy adott kreatív projekthez toborzunk csa­ patot, mindig derítsük ki, hogy a jelöltek milyen dolgok iránt érdeklődnek, majd mérjük fel, mennyire merültek el ezekben a témákban, mennyit foglalkoztak ezekkel. Kérdezzünk rá konkrét példákra, és próbáljuk megtudni, mennyi idő telt el az érdeklődésük kialakulása és akti­ vizáládásuk között! Ha kezdeményezőre bukkanunk vagyis olyasvalakire, akiben van szenvedély, aki ötleteket 225

A MEGVALÚS[TÁS

generál és nem rest cselekedni -, vegyük észre, micsoda szerencsénk van! Nincs semmi, ami nagyobb hasznára lenne ötletünknek, mint egy csapat olyan ember, akikben van valódi kezdeményezőkészség.

Vegyünk fel T-típusú emberekett Nemcsak az a fontos, hogy a csapat tele legyen kezde­ ményezőkkel, hanem az is, hogy az egyes tagok szakér­ telme és tapasztalata kiegészítse egymást. A korábban már megismert Diego Rodriguez, a dizájntanácsadással foglalkozó IDEO vezető társtulajdonosa a T betűvel il­ lusztrálja az ideális helyzetet: a vízszintes vonal, a betű felső része azt muta�a, mennyire széles körűek a jelölt tapasztalatai, a függőleges vonal pedig, a T betű szára azt muta�a, mennyire mély az adott területen szerzett ta­ pasztalata. Mi itt az IDEO-nál ilyen T-típusú embereket " keresünk a csapatokba" - magyarázza Rodriguez. Az ő elképzelései szerint a csapattagoknak rendelkez­ niük kell általános, széles körű ismeretekkel, mert ez ked­ vez az együttműködésnek, ugyanakkor kellő mélységű szaktudással is kell rendelkezniük egy-egy konkrét terü­ leten, legyen az a grafikai tervezés, a gazdaságtan vagy a műszaki tudományok. "A T-típusokból álló csapatnak megvan az az előnye, hogy mindenki szót ért mindenki­ vel, nincsenek határok, ugyanakkor mindenki szakértő a maga szakterületén." Rodriguez az IDEO sikereit főként annak tulajdonít­ ja, hogy egy olyan vállalati kultúrát teremtettek meg, amelyben az embereik kölcsönösen tisztelik egymást, ugyanakkor kiemelkedőt akarnak alkotni a saját területü­ kön. A T-elmélet lehetővé teszi, hogy az ötletgyártás va226

A KREATfVOK KÉMIÁJA

lódi meritokrácia- érdemeken és rátermettségen alapuló rendszer- keretei között történjen. Az IDEO-nál megis­ mert gyors modellezés nagyon hatékony, mert a közös tudásbázis elég széles körű ahhoz, hogy embereik komo­ lyan fontolóra vehessék egy másik szakterületen dolgozó munkatárs megoldási javaslatait. Nem valószínű, hogy az IDEO-nál jobban értenek az elektronikához, mint a Hewlett-Packardnál, vagy job­ ban értenének a bankoláshoz, mint a Bank of Americánál (mindkét cég az IDEO ügyfele). Nem, a szakértelem, vélhetően, ugyanúgy megvan az ügyfeleknél is, mint az IDEO-nál. A különbség a csapatok kémiájában rejlik. A munkamenet megszervezésében és a csapatok ve­ zetésében az IDEO kémiája komoly versenyelőnyt jelent. Köszönhetően a körültekintő toborzásnak és egymás köl­ csönös megértésének, az IDEO különböző projektcsapa­ tait elkerülik az egyébként nagyon is jellemző "összecsa­ pások". Az ötleteket úgy is meg lehet valósítani, hogy a munkát nem akadályozzák félreértések, egoista bohócok, és egyéb olyan nehézségek, amelyekkel a vegyes csapa­ tok nap mint nap szembesülnek.

A produktivitáshoz rugalmasság szükséges A csapatunk munkavégzéséhez szükséges normák és el­ várások kidolgozásakor figyeljünk arra, hogy azok ne a látszatmunkát támogassák, hanem a produktivitást fo­ kozzák. A menedzserek hajlamosak az idő alapján mérni a munkamorált, ami egy igen csábító opció, hiszen ez a mérési módszer egyszerű és objektív. Csak éppen dacol a kreatív munkamenet jellegével, és a munka iránti rooti­ váltságot végső soron rombolja. 227

A MEGVALÖSfTÁS

A valóságban az ötletek megvalósulása időszakosan történik. A gyárakra jellemző vállalati kultúrát tükrözi, ha elvár­ ják tőlünk, hogy egész nap az íróasztalunknál üljünk. Ez a hozzáállás teljesen figyelmen kívül hagyja az ötletgyár­ tás néhány alapszabályát és az emberi természet alapvető jellemzőit:

(l) Az agy fáradtan nem tud jól működni. (2)

Az ötletgyártás a maga sajátos módján történik. (3) Akit arra kényszerítenek, hogy erőn felül teljesítve valósítsa meg az ötleteit, az elkezdi utáini a munkáját. A munkaidő szigorú betartatása helyett teremtsünk transzparenciát, és érjük el, hogy a kollégák között lét­ rejöjjön a bizalom. A hatékonyság érdekében írjunk elő normákat és a szabályokat, ne pedig azért, mert nem bí­ zunk meg az embereinkben! Az irodában töltött idő he­ lyett inkább a kézzelfogható eredményeket- az elvégzett feladatokat, a minőséget- mérjük! Egyes cégek mára már teljesen el tudtak szakadni attól a hagyományos nézettől, miszerint a produktivitás mér­ téke az íróasztal előtt töltött idő. A Best Buy, az IBM, a Sun Microsystems és még sok másik nagyvállalat is beve­ zetett egy olyan rendszert, mint amilyen a ROWE (Results Only Work Environment) az eredményorientált munka­ környezet, amely nem az ottlét, hanem az eredmény alapján méri a teljesítményt. Egy ROWE-környezetben a kompenzádá nem a munkaóra, hanem a kitűzött célok elérésének függvénye. A végső cél a dolgozók felhatal­ mazása: ha teljesítik a közösen meghatározott célokat, akkor önállóan dönthetnek arról, hogy mikor és hol dol­ goznak. Ez annyit tesz, hogy a főnök többé nem lesi, ki mikor jön-megy és ki hány napot dolgozik. Egy, a Business Weekben megjelent Gallup-felmérés szerint a Best Buy azon osztályain, ahol bevezették a 228

A KREAT[VOK KÉMIÁJA

ROWE-programot, átlagosan 35%-kal nőtt a produkti­ vitás, és ezzel együtt érezhetően nőtt a dolgozói elége­ dettség is. Kiderült, hogy az emberek szinte szárnyakat kapnak, ha tiszteletben tartják az értékítéleteiket és az autonómiájukat. A munkahelyi rugalmasság trükkös dolog, mert egy­

részt javítja a csapat kémiáját, másrészt viszont már eleve igényli a kreatív csapatok bizonyos szintű kémiáját. Köl­ csönös bizalom, valamint a csapattagok elkötelezettsége nélkül nem lehetünk biztosak abban, hogy ez az autonó­ mia jó célt szolgál majd. De, ami még ennél is fontosabb, hogy egy autonóm környezetben csak akkor tudunk sike­ resen működni, ha konkrét célokat tűzünk ki, és azokat folyamatosan felülvizsgáljuk De ha a célok nem közös megegyezéssel születnek, és nem tartjuk rajtuk a sze­ münket, akkor a ROWE is és minden más hasonló me­ nedzsmentmódszer is csúfosan megbukik. Sok vezető a saját bőrén tapasztalja, hogy nem is olyan könnyű zöld­ ágra vergődni a saját csapatával, ha a célok kitűzéséről és azok ismételt felülvizsgálatáról van szó. Márpedig, ha a csapat nem teljesíti a célokat, akkor a főnöknek köteles­ sége konfrontálódni. Ha úgy érezzük, hogy nem szívesen támogatnánk a csa­ patunkban az efféle rugalmasságot, akkor érdemes ma­ gunkba nézni, hogy megtaláljuk a probléma gyökerét. Ta­ lán nem bízunk a csapatunk elkötelezettségében. Esetleg a célok - vagy a megvalósítandó ötletek - nem elég konkré­ tak. Ha egy vezető nem bízik saját csapatának felkészült­ ségében és elkötelezettségében, bizalmatlanságát jellemző­ en szigorúbb ellenőrzéssei kompenzálja. Pedig inkább az okokat kellene feltárnia. Ha megkérdőjelezzük csapatunk odaadását, vizsgáljuk meg, milyen a csapat kémiája! Vajon az ösztönzőket megfelelően összehangoltuk-e? Vannak-e 229

A MEGVALÖSITÁS

kimondatlan kételyek a tervvel szemben? Kapott-e minden csapattag kihívás értékű feladatot és teljes körű felhatal­ mazást arra, hogy azt csinálja, amiben a legjobb? Sok olyan kis csapat, illetve induló cég van, ahol gondot okoz, hogy nem tisztázottak a célok. Ezt a problémát úgy lehet megol­ dani, ha például rendszeresen 10 perces állóértekezleteket tartunk, ahol a csapat tudatosílja, melyek a következő, el­ érendő mérföldkövek és betartandó határidők. Egy másik bevált módszer azt javasolja, hogy egy mindenki számára

jól látható helyen írj uk fel a falra a legfontosabb feladato­ kat és határidőket Igy elég egy gyors ellenőrzés vagy egy pillantás a falra, és máris

az

egész csapat figyeimét újra a

prioritásokra irányíthaljuk A kreatív projektek csodált vezetői képesek megadni csapatuknak a kellő rugalmasságot azzal, hogy odafi­ gyelnek a csapat kémiájára, és gondoskodnak arról, hogy a prioritások mindenki számára világosak legyenek. Szó­ val, ha késztetést érzünk arra, hogy szigorúbb ellenőrzés alá vonjuk a csapatot, kezdjük el keresni magunkban az okokat! Előfordulhat, hogy saját bizonytalanságunk miatt nem adjuk meg a kellő önállóságot a csapatunknak

Erősítsük oz immunrendszert, amely megöli o rossz ötleteket! A csapaton belüli egészséges összetartó erő nem csak az új ötletek kidolgozását támogalja, hanem a rossz öt­ letektől is segít megszabadulni. Az emberi szervezetben az immunrendszer feladata a káros vírusok és baktériu­ mok elpusztítása. Az immunrendszer védelme nélkül a szervek nem bírnák az új kórokozók szüntelen rohamát. 230

A KREATfVOK K�MIÁJA

A folyamatban lévő projektek is komoly életveszélybe kerülhetnek, ha a munka során új ötletek merülnek fel. Produktivitásunk és a meglévő projektek megvalósítása múlik azon, képesek vagyunk-e kiirtani ezek közül a ká­ ros ötleteket. Egy csapatban a szkeptikusok játsszák a fe­ hérvérsejtek szerepét: fenntartásokkal viseltetnek min­ den új ötlettel szemben; ahelyett, hogy vakon szerelembe esnének, ezzel segítik, hogy ne térjünk le a kijelölt útról. Bár ösztöneink talán azt súgnák, hogy ne vegyünk fel, ne vonjunk be és ne hatalmazzunk fel olyan személye­ ket, akik hajlamosak kikezdeni az ötleteinket, valójában létfontosságú, hogy ilyen emberek is jelen legyenek egy produktív, kreatív környezetben. A túrafelszereléseket forgalmazó Patagania cég elnök-vezérigazgatója, Michael Crooke büszkén jelentette ki a Wharton West konferenci­ án, hogy a hozzá legközelebb állók a szkeptikusok. A csapat immunrendszerének egészsége érdekében azonban fontos különbséget tenni a szkeptikusok és a ci­ nikusak között. A cinikusak ragaszkodnak a kételyeikhez, és gyakran képtelenség meggyőzni őket. Ezzel szemben a szkeptikusok nyitottak az újra, csak először óvatosak és kritikusak. Bár gyakran lebecsülik őket, egy egészséges csapatnak létfontosságú elemei a szkeptikusok, mindig a vezető feladata, hogy a befolyásuk érvényre jusson, és a társaik tiszteljék őket. Persze, vannak olyan időszakok, amikor célszerűbb, ha hagyjuk, hogy a csapat mindenre nyitottan, szabadon ját­ szadozzon az ötletekkel- szkepticizmus nélkül. Ilyenkor a szkeptikusoknak is tudniuk kell, mi a szerepük, és en­ nek megfelelően kell visszajelzést adniuk. Az igazi nehézséget a szabad ötletgyártás és a kitartó összpontosítás közötti egyensúly megteremtése jelenti. Hiszen nem akarjuk a nagyvállalati gyakorlathoz hason231

A MEGVALÖSfTÁS

lóan a gyártás pillanatában láncra verni a kreativitást, vi­ szont azt sem szeretnénk, hogy zöldfülű induló céghez hasonlóan csak ötleteket gyártsunk, amelyek kikezdik a projektet, és végül ellehetetlenítik a megvalósítását. Az egyensúly megteremtéséhez időt kell szánnunk a sza­ bad ötletelésre, de a megvalósítás során az ötletgyártást egészséges mértékben korlátozni kell. Erre az egyik mód­ szer az lehet, hogy az ötletbörzék idején minden szóba ke­ rülő ötletet megfontolunk, a megvalósítás során viszont elvetünk minden hirtelen felvetődő ötletet. Ebben nagy segítségünkre lehetnek a szkeptikusaink. Persze még így is megeshet, hogy nagyszerű ötletek villannak be telje­ sen váratlanul, de ilyenkor nekünk továbbra is inkább az éppen aktuális projektre kell koncentrálnunk. Így csak a valóban megfontolásra érdemes, legnagyszerűbb ötletek téríthetik el az eredeti projektet.

Vállaljuk o konfliktusokat! A konfliktus teljesen általános esemény bármely kreatív folyamat során. Jó ómen és óriási lehetőség arra, hogy to­ vább finomítsuk az ötletet és a folyamatokat. A feszültség okozta frusztráció ellenére a konfliktus, ha kezelni tudjuk, hosszú távon jó szalgálatot tehet. A jól működő kreatív csapatok vezetői nagyra értékelik azt a fajta feszültséget, amely a kreatív elmék véleménykülönbségeiből adódik. Ha jó a csapat kémiája, az ilyen jellegű nézeteltérésekből olyan értékes gondolatok születhetnek, amelyek egyéb­ ként sosem merültek volna fel. De hiába kínál a konfliktus nagyszerű lehetőségeket, ha mi mégis kitérünk előlük. Ha a kreatív folyamat "fel­ forrósodik", gyakran teljesen kikapcsolunk. 232

A KREAT[VOK KÉMIÁJA

Konfliktus pedig bármikor könnyen kialakul. Hiszen minden problémára több lehetséges megoldás is létezik - és egyik jobb, mint a másik. Egy sokszínű csapatban ilyenkor több különböző vélemény is felmerülhet Gyak­ ran a legmagasabb beosztású vagy a legtapasztaltabb csa­ pattag szava dönt. Néha előfordul, hogy egyesek nyíltan ellentmondanak neki, de végül ők is visszavonulnak, ha a vita elhúzódik. A konfliktus a különböző nézőpontok találkozásának elkerülhetetlen mellékterméke, de nem hagyhatjuk, hogy a közöny forrásává váljon. Senki sem szeret vitatkozni, de gondoljunk csak bele, micsoda haszonnal járhat, ha versenyeztetjük a különböző perspektívákat. Képzeljük el, hogy a probléma megoldása ott van valahol a skála két vége között. Minél alaposabban vitatjuk meg a két szélsőséget, annál valószínűbb, hogy a lehetőségek egész tárházát fedezzük fel. Ha viszont az egyik véglet képviselői feladják az álláspontjukat, akkor a másik véglet lesz a kézenfekvő megoldás, és szóba sem ke­ rülnek a köztes -esetlegesen jobb -megoldások. Az egészséges mértékű véleménykülönbség ellentéte a közöny, ami egy olyan káros lelkiállapot, amely legfel­ jebb tétlenséghez vezet. Kulcsfontosságú, hogy a csapat vezetője aktívan fellépjen az ellen, hogy a csapattagok visszavonuljanak a vitától, ha az kezd egy kicsit heve­ sebb lenni, és ha kell, próbálja négyszemközt kitartásra sarkaUni a kollégákat. Annál jobb, minél többen vesznek részt a megoldáskeresésben. A legjobb válasz ugyanis bárhonnan jöhet. Ha a csa­ pattagoknak van bátorságuk kiállni a saját nézőpontjuk mellett, miközben tisztelettudóan fontolóra veszik a töb­ biekét is, akkor az áttörést hozó megoldás szinte adja ma­ gát. A vezető feladata, hogy aktív részvételre buzdítsa a csapattagokat, és könyörtelenül támadja a közönyt. 233

A MEGVALÖS[TÁS

A kreatív csapatok vezetőinek támogatniuk kell a kü­ lönböző befolyással és tapasztalattal bíró tagok közötti egészséges vitát. Hasznos gyakorlat lehet, ha mindenkit felkérünk, javasoljon egy megoldást, adjon egy ötletet, még mielőtt bárki is reagáina bármire. Kezdjék a kez­ dők, a fiatalok, és csak utánuk mondják el javaslataikat a tapasztaltabbak Majd amikor a reakciók következnek, figyeljünk oda, hogy mindenki részt vegyen az eszme­ cserében. Ha azt látjuk, hogy valaki csak röviden beszél, vagy türelmetlen, akkor kérdezzünk rá: Hogyan tudnánk valamennyi opciót megtartani? Mindannyian a legjobb megoldást keressük, hát akkor miért vagyunk ilyen türel­ metlenek egymással? A nagyra tartott kreatív csapatok egyike-másika azt az elvet követi, hogy ugyan szívesen megvitatják a vé­ leménykülönbségeket és az eltérő nézőpontokat, de az értekezlet után mindig azonos meggyőződéssel térnek vissza a munkához. Ezek a csapatok már rájöttek, hogy a véleménykülönbség célja az, hogy még alaposabban fel­ tárják az opciókat A vita, mint az kiderült, egy eszköz azoknak a csapatoknak a kezében, akik el tudják viselni. De az ellenségeskedésnek vége, amikor a feladatnak is vége. Nagyobb valószínűséggel érnek el áttörést azok a csapatok, amelyeknek a kémiai összetartó ereje elég erős ahhoz, hogy tőkét kovácsoljanak a konfliktusból.

Ne hagyjuk, hogy visszafogjon a közmegegyezési A különböző megoldások megvitatása közben arra is oda kell figyelni, hogy a közmegegyezés ne legyen teher vagy kényszer. Az együttműködésen alapuló projektek során a legnehezebb feladat annak kiderítése, hogyan meríthe234

A KREAT[VOK KÉMIÁJA

tünk a legjobb gondolatokból úgy, hogy ne elégedjünk meg egy unalmas közös nevezőveL A közmegegyezés ugyanis gyakran középszerű eredményre vezet. Ha kreatív vezetőként szeretnénk kiemelkedni a kö­ zépszerűségből, a csapattagok és a vevőkör teljes ötlet­ arzenálját úgy építsük be lazán a projektbe, hogy közben tartsuk szem előtt a projekt alapfeladatát Pályafutása során Tom Hennes, a korábban már említett Thinc Design alapítója számtalan, komoly kihívást jelen­ tő projekten dolgozott már a legkülönfélébb ügyfelekkel és partnerekkel, köztük a kaliforniai Steinhart Akvárium­ mal, a Dél-afrikai Köztársaságban a pretoriai Freedom Parkkal és a Szeptember ll. Nemzeti Emlékmúzeummal. Ezekben a médöldköveket jelentő projektekben mind a megbízói, mind pedig a végrehajtói oldalon több érdekelt fél vett részt: a kormány, oktatási intézmények, nonprofit szervezetek, adományozók, történészek és a nagyközön­ ség - és mindenkinek megvolt a maga elképzelése. A Thinc egyik legnagyobb erőpróbája a Dél-afrikai Köztársaságban épült Freedom Park volt: a projektben ta­ nácsadóként és tervező partnerként vett részt. A Freedom Park, amely egyszerre múzeum és emlékmű, a nemzeti örökség része, a Dél-Afrika szabadságáért életüket áldo­ zók történetének hivatott emléket állítani. A projekt köz­ ponti eleme egy egész nemzet identitása, és éppen ezért nagyon-nagyon sok szempontot kellett figyelembe venni. "Több mint húszféle érdekcsoport fejtette ki a nézőpont­ ját-mesélte Hennes. -A kormány, a történészek, a vallá­ si közösségek és a nagyközönség számtalan szegmense ... és nekünk minde�yiket meg kellett hallgatnunk, és meg kellett értenünk. Es mi figyelmesen hallgattuk a történe­ teiket, a szenvedéseiket és a félelmeiket." Hennes és a Thinc csapata közel két éven át csak hallgatta és hallgatta 235

A MEGVAlóSfTÁS

az embereket. Amikor Hennes elmondta, hogyan közelített ehhez a projekthez - szinte láttam magam előtt azokat a találko­ zásokat, amelyeket ez idő alatt megélt. Egyébként sem könnyű feladat egy tragikus küzdelmet megtestesítő em­ lékművet tervezni,amelyhez egy nemzet felemelkedése, de mai napig tartó társadalmi egyenlőtlenségek is kap­ csolódnak. Az alaphelyzetet tovább árnyalja és egyben bonyolí�a a sokféle, határozott és érzelmekkel átitatott vélemény. "Tervezőként az volt a feladatunk - mondta Hennes -,hogy meghallgassuk az embereket,majd dol­ gozzunk legjobb tudásunk szerint." Hennes szerint, ha ennyire széles és összetett az érin.,. tettek csopor�a,akkor neki az a dolga,hogy meghallgas­ sa a történeteket, megismerje mindenkinek a nézőpont­ ját,majd felismerje - ahogy ő fogalmaz - a szélsőségeket, amelyek majd differenciálják a projektet. Csapata mindig sokféle ötlettel áll elő, és ő ezek közül válasz�a ki azt a néhány kritikus szélsőséget,amelyeket meg szeretne tar­ tani,illetve azokat,amelyeket nem sajnál kidobni. Elma­ gyarázta,hogy a szélsőségek azok az ötletek,amelyek,ér­ zései szerint,különlegessé teszik majd a végeredményt. Miközben állja a kritikusok elkerülhetetlen támadásait, és fogadja a tervváltoztatási javaslatokat,ezeket a szélső­ ségeket szent ereklyeként őrzi. A többség szerint két szélsőségesen eltérő nézőpont (vagy jellemző) egyesítése egy projektben mindenképpen " "vagy-vagy típusú döntéshez vezet,amikor az egyik szél­ sőségről le kell mondani, ezzel szemben Hennes szerint " "és-és típusú megközelítéssel is megegyezésre lehet jutni. Jó példa erre a Kaliforniai Tudományos Akadémia (Califomia Academy of Sciences) Steinhart Akváriuma, amelyet a híres építésszel, Renzo Pianóval együttmű236

A KREAT[VOK K�MIÁJA

ködve terveztek. Kezdetben Hennes és Piano homlok­ egyenest ellenkező állásponton voltak: úgy tűnt, teljesen eltérőek az elképzeléseik. Míg Hennes egy olyan akváriu­ mot álmodott meg, amely egy dinamikus, felfedezni való vidék, tele kis zugokkal és bemélyedésekkel, addig Pia­ no egyenesek által határolt, egysíkú, letisztult vonalve­ zetésű teret képzelt el. Az "és-és" megoldás, Hennes sza­ vaival élve, "vad látványosságok sorozata lett, amelyek

egy letisztult, egyenes épületben kényelmesen elszórtan helyezkednek el". Kezdetben úgy tűnt, bonyolult problé­ mával állnak szemben, de végül a Thinc olyan megoldás­ ra jutott, amely megőrizte a szélsőségeket, ami mindenki megelégedésére szolgált. Nem kell, hogy már a projekt kezdetén teljes legyen az összhang a csapatban. Elvégre a konszenzusorientált csa­ patok azt kockáztatják, hogy olyan eredményre jutnak, amely ugyan nincs ellenére senkinek, de nem is elégíti ki senki elképzeléseit. Kényelmes dolog már korán konszen­ zusra jutni, de az eredmény szinte kivétel nélkül jelenték­ telen lesz. A vezetőknek észre kell venniük azokat a skála két végén elhelyezkedő megoldásokat, amelyek ugyan figyelemre méltóak, de minden valószínűség szerint nem mindenkinek fognak tetszeni. A megbeszélések során fel kell ismerniük azt a néhány kiemelkedő megoldást, amelyekért még akkor is érdemes harcolni, ha egyébként minden másban elkerülhetetlen a kompromisszum. Ezek a szent szélsőségek azok az ötletek, amelyekhez ragaszkod­ ni fogunk a számtalan kompromisszum közepetie is. Néha arra van szükség, hogy egy konkrét szakértő le­ tehesse a voksát a szent szélsőségek mellett, és ő hozhas­ sa meg a döntést a bizonytalan csapat helyett. Legyünk nyitottak, és próbáljunk ki valami újat, főleg, ha azt olyan ajánlja, akit tisztelünk! Mi aBehance-nél felhatalmazzuk 237

A MEGVALÖS[TÁS

az osztályvezetőket arra, hogy a saját területükön ők hozzák meg a végső döntéseket. Például, bár minden­ kit felhatalmaztunk, hogy megkérdőjelezzék a tervezési döntéseket, végül a főtervező hozza meg a végső döntést. Amikor megvitatunk egy megoldást, a főtervező egy-két részletet illetően általában hajlandó engedni, de szigorú­ an ragaszkodik minden olyan elemhez, amely az ő meg­

ítélése szerint "rendkívüli" (és éppen ezért szent). Azt viszont mindig elmagyarázza, hogy azok a szent szélső­ ségek, amelyeket ő választott, miért döntő fontosságúak. Amikor dönteni kell, meg kell hallgatnunk minden érintettet, anélkül hogy úgy éreznénk, muszáj közmeg­ egyezésre jutnunk. A lényeg, hogy a szélsőségeket meg­ őrizve próbáljunk közös nevezőre jutni minden másban! Ha nem így teszünk, azzal azt kockáztatjuk, hogy közép­ szefŰt alkotunk. Számtalan olyan kreatív csapatot láttam, főleg a kreatív ügynökségeken, ahol a "sokan alkotnak, de csak kevesen döntenek" elvet alkalmazzák A vezetők széles körből gyűjtik be a véleményeket, de döntést már szűk körben hoznak. A kreatív autonómia fogalma ma már nem zár­ ja ki, hogy meghallgattassék a tömeg véleménye. De úgy vegyünk figyelembe minden véleményt, hogy közben őrizzük meg a projekt rendkívüliségét adó szélsőségeket!

238

A kreatív csapat irányítása "A vezetés művészete: rávenni valaki mást, hogy csinálja meg

azt, amit mi akarunk, hogy azt higgye, ő akarja megcsinálni." - Dwight D. Eisenhower, az Egyesült Államok egykori elnöke

MINDEN KREATÍV UTAZÁS ÚGY KEZDŐDIK, hogy valakinek a fejéből

kipattan egy szikra. És ennek a valakinek az első naptól kezdve azt kell elérnie, hogy mások megértsék és támo­ gassák az ő ötletét úgy, mintha a sajá�uk lenne. De a ve­ zetés lényege nem az, hogy rávegyünk másokat valamire, hanem az, hogy őszinte vágyat ébresszünk a szívükben és a fejükben arra, hogy sajá�ukénak tudhassák a projekt­ ben végzett munkát. Csak ezután tudunk - közös célok által vezérelve- együtt dolgozni. A kreatívvilágban nagyon ritka az erőskezű vezető. A kreatív elmék riasztó gyorsasággal menekülnek el a

csapatukból, és általános probléma a lemorzsolódás. Márpedig, ha egy kreatív alkotó lelép, azt a legritkább esetben teszi a magasabb fizetésért A legtöbben arra pa­ naszkodnak, hogy az ötleteiket nem aknázzák ki (vagy meg sem hallják), és szép számmal hallani olyan történe­ teket is, amelyekben a munkatársai minden lépését figye­ lő, ún. mikromenedzser elvárta, hogy minden az ő ízlése szerint történjen. 239

A MEGVALÓSÍTÁS

Kutatásaim során azt tapasztaltam, hogy - függetlenül attól, milyen iparágban dolgoznak- nagyon sok közös vo­ nással rendelkeznek azok a vezetők, akik képesek követ­ kezetesen ösztönözni csapatukat ötleteik megvalósítására. Ezek a csodálatra méltó vezetők nem tulajdonítják maguk­ nak az ötleteket, képesek nehézségek között is jól irányí­ tani a csapatukat, képesek felismerni és kibontakoztatni a tehetséges csapattagokban rejlő potenciált. A beosztott­ ként vagy vezetőként szerzett tapasztalatainkból okulva kell megtanulnunk, hogyan vezessük át kreatív csapatun­ kat az ötletmegvalósítás hosszú és fáradságos útvesztőjén.

Ne tulajdonítsuk magunknak oz ötletett Annál jobb, minél többen forgolódnak álmatlanul éjszaka a mi ötletünkön gondolkodva. De az emberek csak akkor kattannak rá egy ötletre, ha azt a magukénak érzik. Sajnos azonban az ötleten való osztozkodás is olyan, hogy köny­ nyebb mondani, mint megtenni. Az esetek többségében a kreatív vezető nem meri annyira átadni az irányítást, hogy alkalmazottai, partnerei vagy más érintettek tényle­ gesen magukénak érezhessék az ötletet. A már említett szerző, Chris Anderson, a Wired maga­ zin főszerkesztője lelkes híve az ötlettulajdonlás megosz­ tásának Sőt: Anderson abban méri egy-egy ötlet értékét, hogy akad-e bárki is, aki szeretné a magáénak tudni. "Ha támad egy ötletem a magazinnal kapcsolatban, a követ­ kező lépés nem az, hogy kiadom a parancsot a megva­ lósításra. Csak feldobom az ötletet, és megkérdezem, kit érdekel. Meg persze minden tudásomat latba vetve pró­ bálom részletezni, reklámozni, igyekszem fellelkesíteni az embereket, kvázi eladni az ötletet, és nem kell hozzá 240

A KREATfV CSAPAT IRÁNYfTÁSA

sok idő, hogy valaki azt mondja: »hé, én is pontosan erre gondoltam«, vagy hogy azt mondják, »ez béna ötlet«, és akkor ejtem az ügyet. Nem erőltetem." Az ötlet megosztásához az, hogy fellelkesítsük a többie­ ket, csak az első lépés. Sokkal nehezebb, amikor a máso­ dik lépésben fel kell hatalmaznunk a csapattagokat az öt­ let megvalósítására, ahelyett hogy mikromenedzserként szaros emberfogásban követnénk minden lépésüket Végső soron az ötlet tényleges megosztása azt jelenti, hogy engedélyt adunk a csapattagoknak, hogy dönthes­ senek a megvalósítási folyamat során, akár a mi elképze­ léseink ellenére. Az igazán jó kreatív vezető képes felis­ merni, hogy, bár áldozatokkal jár, ha el kell térnie eredeti elgondolásaitól, de a haszon, amely az ötlet megosztásá­ ból és ennek köszönhetően a projekt gördülékeny megva­ lósításából adódik, messze meghaladja a felmerülő vesz­ teségeket. Minden vezető arra vágyik, hogy munkatársai éjt nappallá téve azon gondolkodjanak, hogyan tudnák megvalósítani az épp aktuális ötletet - a maguk módján. Peter Rojas is egy olyan harcedzett kreatív vezető, aki tisztában van az ötletmegosztás fontosságávaL Rojas, aki eredetileg a Gizmodo techblog főszerkesztője volt, tovább­ lépve, egy társával megalapította az óriási népszerűségnek örvendő Engadget műszaki site-ot, valamint stratégiai igaz­ gató lett a Weblogs Inc.-nél. 2007-ben újabb cég alapításában vett részt, ekkor jött létre az RCRD LBL, egy haladó gondol­ kodású, internetes lemezkiadó és blog, amely mindössze 14 hónappal az indulása után nyereségessé vált. Beszélgetés során Rojas a saját módszerét meglehetősen gyakorlatiasnak nevezte. "A vezetők mindig mindenen rajta akarják tartani a kezüket, de ez minden, csak nem produktív. Az Engadget sosem működött volna megfe­ lelően, ha én is ilyen lennék. ... Az én módszerem abból 241

A MEGVALÖS[TÁS

áll, hogy olyanokat veszek fel, akikben megbízom, és ha­ gyom, hogy tegyék a dolgukat. De ha már nem bízom bennük, akkor keresek a helyükre mást." Az, hogy megbízunk valakinek az értékítéletében, még nem azt jelenti, hogy az illető mindent úgy csinál, ahogy mi magunk csinálnánk. Mások vagyunk, máshogy dön­ tünk. A kérdés csupán annyi, Rojas szerint, hogy egy másfajta megközelítés okoz-e lényegi különbséget. Mert amíg hozzuk a kívánt eredményt, ne az legyen a legfon­ tosabb, hogy azt hogyan értük el. A különösen szenvedélyes vezetők legnagyobb hibá­ ja az, hogy annyira megszállottjává válnak a saját elkép­ zelésüknek - és a maximalizmusuknak -, hogy hagyják a mikromenedzsmentet elhatalmasodni rajtuk, csupán azért, mert szívükön viselik mind a folyamatot, mind pe­ dig a végterméket A probléma még összetettebb a művész körökben moz­ gó vezetők- divattervezők, építészek, fotósok- számára, hiszen nevük gyakran egybeforr a végtermékkeL Érthető, hogy még nehezebben mond le valaki az ötletgazdaság­ ról, ha szó szerint a neve és a jó híre forog kockán. Ha a csapat kollektíve magáénak érzi a projektet- min­ denki azzal kel, hogyan javíthatna a terméken, és azzal fekszik, hogy még mivel járulhatna hozzá a sikeréhez -, gyakran sokkal nagyobb haszonnal jár, mint amekkora veszteség, ha a projekt egyes részei máshogy alakulnak, mint azt eredetileg elképzeltük

Hogyjunk másokot is érvényesülni! Jack Welchről, a General Electric legendás vezérigazga­ tójáról köztudott volt, hogy ha besétált a tanácsterembe, 242

A KREATfV CSAPAT IRÁNYITÁSA

ahol egy adott probléma megoldására összegyűlt felső vezetők már vártak rá, rendre megtette a maga kinyilat­ koztatását: "Szerintem ezt kellene tennünk... " És ilyenkor kifejtette az ötletét, és előadta az érveit. Majd a mondandóját ezzel zárta le: "Nos, önök mit gon­ dolnak?" Talán nem meglepő, hogy a többség csak bó­ logatott, és ritkán akadt olyan, aki ne értett volna egyet vele, esetleg felvetett volna egy merész, új ötletet. Azok, akik nem bólogattak (és volt merszük nemet mondani), talán elmondták saját ötleteiket, de természetesen csakis úgy, hogy az illeszkedjen mindabba, amit Welch előadott. Welcht valószínűleg őszinte jó szándék vezérelte. Sokat megélt vezető volt, komoly tapasztalattal a háta mögött. De még ha meg is találta a megfelelő megoldást, arra nem volt képes, hogy a munkába teljes egészében bevonja- és ezzel fejlessze- a csapatát. És persze ő se mindig tudhatta mindenre a jó választ. A "látnok" típusú vezetők jellemző hibája, hogy övék " "az első szó joga . Miután oly sok évet eltöltöttek már a

szakmában, kivívták mások nagyrabecsülését, és elhiszik magukról, hogy már mindent láttak. Következésképpen hajlamosak elsőként beszélni, gyorsan cselekedni, és má­ sokról megfeledkezni. Ha megkérdezünk egy kreatív al­ kotót, hogy a pályája delén miért hagyta ott az ügynöksé­ get, az induló vállalkozást vagy valamilyen egyéb kreatív csapatot, gyakran azt kapjuk válaszul, hogy azért, mert úgy érezte, nem hallgatják meg az ötleteit. Ha elkap minket a lelkesedés, mert úgy gondoljuk, rátaláltunk a megoldásra, boldogan osztjuk meg mások­ kal véleményünket. De ha feladatunkká válik kollégáink bevonása, akkor vissza kell fogni magunkat. A kreatív csapat mindig azzal a céllal jön létre, hogy ötleteket ge­ neráljon, finomítsan és váltson valóra. Ha nem figyelünk 243

A MEGVALÓSÍTÁS

eléggé a csapattagok mondandójára, azzal értéket veszí­ tünk. A kreatív folyamat egyben ennek a bevonásnak a folyamata is. Az új vagy kevésbé tapasztalt tagok csak úgy fejlődnek és aktivizálódnak, ha mi lehetővé tesz­ szük, hogy megosszák az ötleteiket Ezért ahelyett, hogy elnyomnánk őket saját briliáns gondolatainkkal, inkább hallgassunk, és üdvözöljük a friss, igaz, néha kissé naiv meglátásaikat! Vegyünk erőt magunkon, és kérdezzünk, mielőtt határozott véleményt mondanánk! Amikor nem beszélünk, figyeljünk! És, bár vannak olyan vezetők, akik pontosan tudják, érdemes kivárni, hogy övék legyen az utolsó szó, néha elfelejtenek oda­ figyelni másokra, míg a sorukra várnak.

Vállaljuk a konfliktusokat is! Van egy mondás, miszerint "csak apálykor derül ki, hogy ki az, aki meztelenül úszott". Vagyis csak akkor derül ki, hogy mi van a felszín alatt, amikor nagyon rosszul ala­ kulnak a dolgok. Bár a konfliktus sosem kellemes, vezető­ ként el kell ismernünk, mindig értékes lehetőséget nyújt arra, hogy megítéljük a többiek rátermettségét. Az elismert vezetők kétféle ok miatt vállalják a konflik­

tust. Az egyik, hogy ilyen helyzetben megfigyelhetik és tesztelhetik partnereik vagy feletteseik érvelését és türel­ mét. Ha egyszer elbizonytalanodnánk csapatunk valódi összetartását és potenciálját illetően, elég egy konfliktus, hogy felmérjük a helyzetet. Mindegy, hogy a feletteseink, munkatársaink vagy ügyfeleink rátermettségét teszteljük, a konfliktusok során mutatott magatartásuk mindent elárul. A másik ok, amiért elismert vezetők vállalják a konf­ liktusokat, hogy ezáltal erősíthetik önbizalmukat, és ki244

A KREATfV CSAPAT IRANYITASA

vívhatják a csapat tiszteletét. Elismert vezérigazgatók, kreatívigazgatók és más vezetők egész sora mondta, hogy pályafutásuk legnagyobb eredményét egy sikere­ sen megoldott válsághelyzetnek köszönhetik. A lényeg nem is annyira a tényleges döntés vagy üzletkötés volt, hanem sokkal inkább a konfliktus feloldása. A kritikus helyzetben ugyanis azt javasolták a csapattagoknak, hogy lépjenek két lépést hátra, nézzék egy kicsit más perspektí­ vából a kérdést, és egymás hibáztatása helyett kezdjenek inkább a megoldásban gondolkodni. Amikor a csapatban eluralkodott a kétely és a bizonytalanság, ezek a vezetők megragadták a lehetőséget, hogy legyőzzék a közönyt, és újult erővel vigyék tovább a csapatot a megoldás felé. Természetesen a konfliktusok miatti szorongás közben az emberek nagyon érzékenyen reagálnak mindenre. Ezért vezetőként nagyon oda kell figyelnünk, amikor a konflik­ tusokat arra használjuk, hogy összehangoljuk és megerő­ sítsük a csapatunkat.

Az elismerés ereje 2005 őszén a bostoni Logan repülőtérről tartottam au­

tóval a Cape Cod partjainál fekvő egyik kis városká­ ba, hogy részt vegyek egy mesemondó-foglalkozáson, amelyet a világhírű mesemondó, Jay O'Callahan tartott. Egyik mentorom a Goldman Sachsnál, Steffen Landauer ajánlotta, hogy tanuljak meg rendesen történetet mesél­ ni. "A vezetés- mondogatta Steffen- sokkal eredménye­ sebb, ha latba veted a történetmesélés művészetét." Kétségtelen, hogy Jay O'Callahan az egyik legjobb me­ semondó a világon- igazi mestere a szakmájának A mű­ helyfoglalkozás egyik csúcspontja az volt, amikor csak 245

A MEGVALÖS[TÁS

ültünk, és hallgattuk őt. Zabolátlan, ősz fürtjeivel, tekin­ télyt parancsoló tartásával és gondosan kiművelt előadás­ módjával hatása egészen lebilincselő volt. De nemcsak re­ mek mesemondó, hanem figyelmes és türelmes tanár is. A történetmesélés nagyon érzékeny módja a művészi önkifejezésnek A történet gyakran mélyen személyes vo­ natkozású - kísérlet arra, hogy megértsük a gyermekkori emlékeinket és az élet nagy rejtélyeit. Éppen ezért, óva­ tosan kell bánni a visszajelzésekkeL Ez különösen igaz volt ott, Cape Codon, az Alice-házban, a mesemondó­ foglalkozáson. A 10 fős csoportban én voltam az egyetlen, aki még nem múlt el 70 éves. Én azért voltam ott, mert a történetmesélést szakmai fejlődésem részének tekintet­ tem, de hamar világossá vált, hogy a többiek azért jöttek, hogy történetek formájában acihassák át az örökségüket családjuknak De hogyan lehet bárkit is kritizálni, aki az életét meséli el? Minden kreatív projektre, így a törté­ netmesélésre is igaz - pedig ez csak apró részlet a krea­ tívmunka-skálán -, hogy az alkotót a szenvedély hajtja, ezért kellő tapintattal szabad csak visszajelzést adni. O'Callahan a hallgatóság meglátásaira hagyatkozott, amikor tapasztalt vagy éppen reménybeli mesemondók­ nak segített, hogy továbbcsiszolják tudásukat. A foglalko­ zásokon mindenki elmondott egy történetet, ezt követően pedig a csoport tagjai egyesével elmondták, O'Callahan kifejezésével élve - az elismeréseiket. Az első történet, amit elmeséltem, még egyetemista koromban játszódott, amikor is egy holdfényes éjszakán néhány barátommal egy temetőben sétáltunk. Állva próbáltam felidézni a rej­ telmesnek szánt, de végső soron felemelő történetet a ba­ rátságról. Próbáltam gesztikulálni, mert O' Callahan meg­ dicsérte az előttem szóló kézmozdulatait. Illetve próbál­ tam jól érthetően, kerek egész mondatokban fogalmazni, 246

A KREAT[V CSAPAT IRÁNYITÁSA

és gyakran tartottam hatásszünetet - pont úgy, ahogy azt O'Callahan csinálta, amikor ő mesélt. Amikor a sztori végére értem, O'Callahan csapkodott, ahogy előre-hátra dülöngélt a nevetéstől. "Csodálatos, bravo!"- mondta. A csoport lelkesedése és támogatása egészen felvilla­ nyozott. Egy percig azt hittem, nálam van a mesemon­ dáshoz szükséges bölcsek köve. Majd eszembe jutott, hogy csak egy műkedvelő vagyok, és hallani akartam, mit mond majd rólam. Elég tisztán beszéltem-e? Érthető volt-e a cselekmény? Volt-e esetleg olyan része a sztori­ nak, amit ki kellett volna hagynom? Hálás voltam a csoport pozitív reakciójáért, de türel­ metlenül (és izgatottan) vártam tanítónk konstruktív visszajelzését. Tudni akartam, mit csináltam rosszul. Ek­ kor jutott csak eszembe, hogy a foglalkozáson a vissza­ jelzésnek egy nem hagyományos formáját gyakoroljuk. Konkrétan arról volt szó, hogy nem volt szabad kritikai visszajelzést adni. Hiába vártam az ilyen megjegyzések rohamát, a feladat az volt, hogy a társak elismerését meg­ hallgatva finomítsak a történetemen. Az elismerés módszere, amelyet nem csak O'Callahan, hanem a többi mesemondó is használ, azt a célt szolgál­ ja, hogy a diákok demoralizáló következmények nélkül fejleszthessék történetmesélő képességüket. Az elismerés a visszajelzésnek egy olyan sajátos formája, amely segíti, hogy a kreatív szakemberek erősségeik fejlesztésére kon­ centráljanak Ennek a módszemek az a lényege, hogy az, aki épp előadott egy történetet (vagy más kontextusban egy prezentációt vagy ötletet), sorra megkéri hallgatósá­ ga minden tagját, hogy mondják el, mi tetszett nekik a legjobban. Esetemben a többségnek az előadás tempója tetszett. T ovábbá, és ez meglepett, sok dicséretet kaptam a karak247

A MEGVALÖS[TÁS

terek ábrázolásáért. Azok után, hogy már tudtam, mi az, ami tetszett a történetemben, az is világos volt, hogy a jövőben mely erősségeimet kell még jobban kidomborí­ tanom. Egymás elismerése abban hivatott segíteni, hogy az erős­ ségeinkre alapozzunk, és a módszer abból a feltevésből in­ dul ki, hogy rendkívüli alkotások akkor születnek, ha az erősségeinket fejlesztjük ahelyett, hogy a gyengeségeink miatt gyötörnénk magunkat. Megfigyelhető, hogy dicsé­ ret hatására az emberekben lejátszódik egy természetes átalakulás: háttérbe szorulnak a gyengeségeik, és nagyobb hangsúlyt kapnak az erősségeik. Ahogy mesemondó hon­ fitársaim másodszor meg harmadszor is elmondták a tör­ ténetüket, a gyenge pontok, a maguk természetes módján, elsatnyultak, ahogy a legszebb részek erőre kaptak. "Fur­ csa, hogy olyan kultúrában élünk, amely arra tanít, hogy a gyenge pontokat keressük - magyarázta O'Callahan. Akikkel én dolgozom, gyakran meglepődnek, amikor azo­ kat a csodálatos és fontos részleteket emelem ki, amelyek­ től az egész történet életre kel." O'Callahan továbbá arra is felhívta a figyelmet, hogy ha a szemünk hozzászokik, hogy mindig csak a hibát keresse, félő, hogy egy idő után már nem is látja meg a szépet. Persze a módszer ellenzői szerint a konkrétabb vissza­ jelzés és kritika segíthet, hogy mielőbb meglássuk a lénye­ get. O'Callahan erre azt mondja, hogy az elismerésalapú visszajelzés viszont segít felszínre hozni a mélyen meg­ búvó kreativitást is: Az embereknek nyugodt lelkiállapotra van szükségük ah­ hoz, hogy felfedezzék, mi rejlik bennük. Ne számítsunk arra, hogy a tudatalattink majd segít meglátni dolgokat,

248

A KREAT[V CSAPAT IRÁNYITÁSA

amikor túlságosan logikusan gondolkodunk, és a kritikára összpontosítunk Lesznek, akik majd azt mondják, hogy ők arra kíváncsiak, min kell javítaniuk, nem pedig arra, hogy mi volt jó. Ezek az emberek azt hiszik, hogy csakis úgy fejlődhe­ tünk hogy mások a fejünkre olvassák a hibáinkat. Pedig az ,

elismerés nem udvariaskodás. Arra hívja fel a figyelmet, mi az, ami már "él". A címzettnek ezt is be kell fogadnia, hogy feldolgozhassa.

Felismerni, hogy mi volt jó, és kifejezni elismerésünket talán még nehezebb is, mint konstruktív kritikával szol­ gálni. Az ember, természeténél fogva, kritikus. Köny­ nyebb meghallani a hamis hangot egy szimfóniában, mint felfigyelni a tökéletesre, amelytől az egésznek olyan csodálatos a hatása. Ahogy O'Callahan mondja, "mindenki azt hiszi, hogy meg tudja mondani, mi a jó. De nem, évek kellenek hozzá, hogy az ember ki tudja mondani azt, hogy »szóhasználatod üdítően friss, és elbűvölően csodálatos volt az a kép, amit lefestettél: a paplanok mint hófödte hegycsúcsok tornyosultak az ágyon«. Nehéz elérni, hogy az emberek képesek legye­ nek ilyen elismerésre." Természetesen

O'Callahan

módszere

nem

csak

a

történetmesélésre alkalmazható. Egyes kreatív csapa­ tok az ellenőrzési folyamatokba maguk is beépítik az elismerésalapú visszajelzés bizonyos elemeit. Az egyik tervezőcégnél, ahol jártam, a munkadarabot kiteszik a tár­ gyalóasztal közepére, és megkérnek mindenkit, mondjon három olyan dolgot róla, ami tetszik. A művész ezekkel a - pozitív - visszajelzésekkel a zsebében megy, és készít egy újabb verziót. A javulás szinte minden esetben óriá­ si. És az esetlegesen felmerülő aggályok pedig, amelyek kimondatlanok maradtak, többnyire maguktól megszűn­ nek. Ez a pozitív megerősítés nagyon jó hatással van a 249

A MEGVALÓSITÁS

csapat munkamoráljára és kémiájára is, az alkotó pedig továbbfejlesztheti erősségeit. Érdemes tehát még a hivatalos kritikai folyamat elé beiktatni egy ilyen elismerésalapú értékelőkört. Ezáltal a projektek - és a kollégák képességei - sokat és sokkal természetesebb módon csiszolódnak Ez a fajta visszajel­ zés tehát nemcsak eredményesebb, de a csapat kémiáját is gazdagí�a.

Keressük meg o kulcsfigurókotl A legtöbb cégnél kiemeit hangsúlyt kap a hierarchia, vagyis az, hogy ki kinek a főnöke. A hivatali rangsor ugyan meghatározó szerepet játszik abban, hogy mi ke­ rül a fizetési papírunkra és a névjegykártyánkra, az ötle­ tek megvalósításában mégis sokkal kevésbé fontos, mint azt gondolnánk. A Fortune 500-as listáján szereplő egyik nagyvállalatnál készült felmérés során azzal kapcsolatban kértek kérdő­ íven információkat az alkalmazottaktól, hogy kiktől szak­ tak segítséget kérni. A válaszadóknak meg kellett adniuk azoknak a kollégáknak a nevét, akikhez számítógépes problémáikkal, pénzügyi témájú kéréseikkel vagy cég­ történeti kérdéseikkel fordulnak. Az adatgyűjtés után a kutatók grafikusan is ábrázolták az információ áramlásának útvonalát. Hamar világossá vált, hogy van a cégen belül néhány különösen aktív in­ formációs csomópont. Kimutatható volt, hogy a szervezet különböző pon�ain dolgozik néhány olyan ember, akik meghatározó módon belső tanácsadóként is funkcionál­ nak: mindenki rájuk támaszkodik. Csomóponti szerepük

250

A KREATÍV CSAPAT IRÁNYÍTÁSA

azonban nem volt összefüggésben beosztásukkal vagy a szakmai tapasztalatukkaL Az egyik cégvezető, látva az adatokat, állítólag megje­ gyezte: "Ijesztő, hogy egy esetleges elbocsátási hullám­ mal olyan információs csomópontokat veszíthetünk el, amelyek létezését hivatalosan sohasem ismertük el, és

amelyekkel érdemben sohasem számoltunk."

A legsikeresebb változásmenedzserek egy cégen belül nem annyira a hierarchiára koncentrálnak, hanem sokkal inkább arra, hogy kinek a birtokában vannak a legjobb információk. Hiszen, végső soron, ezek alapján lehet jó döntéseket hozni. Ha sikerül beazonosítani az informá­ ciós csomópontokat, a vezetők is nagyobb hozzáértéssel tudják majd végezni a dolgukat. Többé ne magunk felett, hanem magunk

körül

keressük azokat, akik, úgy tűnik,

mindig mindenre tudják a választ! Évekkel ezelőtt talátkoztam Malcolm Gladwell-lel, ami­ kor előadást tartott a Goldman Sachsnál az ügyfeleknek Arról beszélt, hogy a változáshoz nem mindig kell idő - hiszen az gyorsan is bekövetkezhet Szerinte az ilyen változások katalizátora (ahogy ő mondja) a "közösségi hatalom". Gladwell elmagyarázta, hogy a közösségi hatalom nem olyan, mint a gazdasági vagy a politikai hatalom. Nincs köze társadalmi ranghoz vagy bármilyen demográfiai jellemzőhöz. Azok, akik ennek a közösségi hatalomnak a birtokában vannak, képesek megszólítani a tömegeket. Mindig jól értesültek, köztiszteletben állnak, bár nem fel­ tétlen hierarchikus értelemben. Egyik barátom, Erin Brannan, aki jelenleg egy nonprofit szervezet vezetője, néhány évig a Békehadtestnél szol­ gált, és ez idő alatt Barbados partjainál, St. Vincent szi­ getén állomásozott. Amikor meglátogattam, megdöbben251

A MEGVALÓS[TÁS

tett, milyen hatással volt az ottani közösségre. Elmondta nekem, hogy szép dolog iskolát építeni vagy javítani az egészségügyi ellátáson, de maradandót alkotni csak úgy lehet, ha megtaláljuk és kiképezzük azokat az embereket, akik képesek lesznek fenntartani munkánk eredményét. Beszélgetésünk során gyakran használtuk a "kulcsfigu­ rák" elnevezést. És legyünk bár St. Vincent szigetén vagy egy nagy szervezetben, a kulcsfigurák azok, akik közösségi hata­ lommal bírnak. A csapattagok tisztelik őket, miközben nem nehezedik rájuk az irányítás felelőssége és terhe. Ez ugyan korlátozza a lehetőségeiket, de nem szigetelődnek el úgy, mint általában a hierarchia csúcsán álló hivatalos vezetők. A kulcsfigurákat könnyű megtalálni, csak a megfele­ lő embereket kell a megfelelő helyen kérdezni. Ne azt keressük, aki a legtöbb elismerést zsebeli be vagy a leg­ ismertebb! Inkább azt kérdezzük meg a dolgozóktól, ki­ hez szaktak segítségért fordulni! Keressük meg a cégben vagy a szakmában azokat az embereket, akik megbíz­ hatóságukról ismertek, és akik rejtélyes módon, mindig tudják (vagy megtalálják) a választ! Ha megvannak a kulcsfigurák, hallgassunk rájuk, és hatalmazzuk fel őket! Adjunk nekik nagyobb hatalmat és több felelősséget! Ha egy kreatív tevékenység során változásmenedzselésre ke­ rül sor, hagyjuk a hatalmi játszmákat, és ne várjunk arra, hogy fentről irányítsák az átalakulást! Inkább keressük meg és vonjuk be a folyamatba a kulcsfigurákat!

252

Ön kontroll

A LEGNEHEZEBB ÖNMAGUNKAT IRÁNYÍTANUNK. Ez az, amire a legke­ vésbé szoktunk gondolni. Pedig a vezetői képesség leg­ alább annyira szál arról, hogyan irányítjuk önmagunkat, mint arról, hogyan vezetünk másokat. Az ötletmegvaló­ sítás során néhány olyan komoly akadály is megjelenhet, amely önmagunkból fakad. A legkreatívabb vezetők a legnagyobb akadályok gyöke­ rét rendre önmagukban- saját félelmeikben, bizonytalansá­ gukban vagy korlátaikban - találják meg. Ha végiggondol­ juk múltbéli csatáinkat - partnerkapcsolatok meghiúsulá­ sát, a vezetésünk alatt álló csapatok felbomlását-, amelyek leszívták az energiánkat, be kell látnunk, hogy sok esetben nekünk is szerepünk lehetett a kudarcban. A probléma gyö­ kere pedig gyakran saját hibás értékítéletünk Kreatív tevékenységek vezetőiként mi magunk fele­ lünk önmagunkért is. Az önkontroll kulcsa az öntudatos­ ság, a tolerancia és az, hogy ne hagyjuk, hogy saját termé­ szetes késztetéseink gátat szabjanak a lehetőségeinknek 253

A MEGVALÖS[TÁS

Út oz öntudatossághoz A kutatásaim és a könyvem egyik kulcseleme a termé­ szetes késztetéseink és hajlamaink ellen vívott küzdelem. A szervezésben, a közösségben és a vezetői képességben rejlő erők gyakran elkerülnek minket, mert a hajlamaink -például a felesleges ötlethalmozás, az elszigetelődés és hasonlók-az ú�ukat állják. Még ha tudjuk -elméletileg és gyakorlatilag -is, hogyan javíthatnánk az ötletgenerá­ lás folyamatán, a projektek szervezésén, a közösségi erők kiaknázásán és vezetési stílusunkon, a könnyebb meg­ oldás akkor is az, ha meghátrálunk. Csak abban reménykedhetünk, hogy észrevesszük, ha letértünk a kijelölt útról, és kiderí�ük, hogy miért-ehhez azonban tudatosan kell hozzáállnunk. A pozitív értelem­ ben vett öntudatosság a vezető egyik legfontosabb - tel­ jesen személyes jellegű -tulajdonsága. Az öntudatosság nem a cselekedeteinkről árulkodik, hanem arról, milyen érzelmek irányí�ák a cselekedeteinket. Korábban már bemutattam Ji Lee-t, a Google Creative Lab extraproduktív alkotóját, azt az embert, aki már számtalanszor bebizonyította, hogy képes kreatív inspi­ rációit megvalósítani. Amikor beszélgettem vele, kifejtet­ te, hogy a kreatív munkában milyen óriási szerepük van az érzelmeknek. "A társadalom arra tanít minket, hogy nyomjuk el az érzelmeinket - magyarázta. - De ahhoz, hogy hatékony vezetővé váljunk, meg kell értenünk és fel kell erősítenünk az érzéseket." Éppen ezért Lee csakúgy, mint a kreatív világ számos más vezetője, elhatározta, hogy pszichológiai értelemben is fejlődni fog. Lee számára ez csoportterápiát jelentett. Elmondása szerint a csoportterápián azt éli meg, milyen 254

ÖN KONTROLL

" "igazán a pillanatnak élni és odafigyelni másokra . A cso­ portterápián részt vevő tagok között kialakuló kapcsola­ tok majdnem teljes egészében leképezik a valóságot. Az adott környezet azonban könnyebbé teszi, hogy minden­ ki felfedezze saját magában, milyen érzelmek húzódnak meg cselekedetei hátterében. Ha megbántanak, bátran elmondhatjuk A terápián nem számítanak ritkaságnak az olyan kijelentések, hogy " " "feldühített az, amit mondtál , vagy hogy "idegesítesz , vagy hogy "félek". A lehetőség, hogy egy biztonságos környezetben kiadhatjuk magunkból ezeket az érzelme­

ket, katalizátorként hat és segít megérteni, mi is zajlik legbensőbb énünkben. A csoportmegbeszéléseken hallott gondolatok különösen felszabadítóan hatnak a való vi­ lágban, ahol érzelmeinket szinte mindig elnyomjuk Lee és vezetőtársai - csoportterápiával, személyes ta­ nácsadó testület felállításával, körök kialakításával és más egyéb módon - időt és energiát fektettek abba, hogy megértsék, milyen érzelmi késztetés áll cselekedeteik hát­ terében. A korábban tárgyalt érdeklődési körök kialakítá­ sa az öntudatosság forrásaként is szolgálhat, ha a tagok hajlandóak megbízni egymásban, és vállalják, hogy ez­ által sebezhetővé válnak. Találkoztam olyan vezetőkkel is, akik 3-4 főből álló személyes tanácsadó testületet állí­ tottak fel önmaguknak, akikkel megoszthatták félelmei.! ket, és akiktől elfogulatlan visszajelzést kérhettek Hogy milyen módszert választunk, az már rajtunk áll, a lényeg, hogy önvizsgálatra késztessen. Minél öntudatosabbak vagyunk, annál jobb tanítvá­ nyai leszünk önmagunknak. Igy amikor hibát követünk el, sokkal hamarabb rájövünk, mit kellett volna jobban csinálnunk Amikor visszajelzéseket kapunk másoktól, azok sokkal kézzelfoghatóbbak lesznek, ha már értjük, 255

A MEGVALÖS[TÁS

milyen összefüggés van tetteink és érzelmeink között. Az öntudatra ébredés útja végtelen lehet, de végig kell mennünk rajta. A kreatívvilág törekvő vezetői mindenképpen profi­ tálnak saját pszichológiai fejlődésükbőL Ha időben ön­ tudatosságra neveljük önmagunkat, valószínűleg jobb döntésekre leszünk képesek. Józan ítélőképességünknek köszönhetően pedig sikerül tartós kapcsolatokat kiépíte­ nünk és jó döntéseket hoznunk - olyanokat, amelyekből kellő tiszteletet és önbizalmat nyerünk ahhoz, hogy me­ rész vállalkozások élére tudjunk állni.

Tanuljuk meg elviselni o bizonytalanságoti Minél öntudatosabbak vagyunk, annál jobban tűrjük a bi­ zonytalanságot. Ha pedig türelmesek vagyunk, az segít elkerülni, hogy az eszünk helyett az érzelmeinkre hallgat­ va vakmerő döntéseket hozzunk. Fordítsuk az időt saját hasznunkra, és fogjuk vissza magunkat, ne kapkodjunk! Az egyik nagy műszaki cég vezetője elmondta nekem, micsoda óriási kihívást jelentett- és milyen feszültséggel járt - számára az, amikor piacra lépett egy hatalmas és tőkeerős versenytárs, aki, ráadásul, szándékosan félreve­ zette cégük ügyfeleit és vevőit, azt állítva, hogy ügyfél­ szalgálatuk színvonala elmarad az elvárttól, árképzésük pedig tisztességtelen. A cég vezetője azonban nem tánto­ rodott meg: egy új, védekező jellegű marketingstratégia elkészítése és ügyfeleik megrohamozása helyett beveze­ tett egy egész sor fejlesztést, amelyekkel diadalmaskodott a konkurencia fölött. "Nem hagytam, hogy a pillanatnyi félelem kisiklassa jól átgondolt tervünket - magyarázta. - Vezetőként az volt a feladatom, hogy példát mutas256

ÖN KONTROLL

sak abból, hogyan kell elviselni és kezelni ezt a rengeteg problémát." A legjobb vezetők mind jól tűrik a bizonytalanságat Nem rémíti őket az ismeretlen, és nem veszítik el a hi­ degvérüket, ha csalódás éri őket. Amit ismernek, azzal dolgoznak, felismerik, hogy mi az, amit nem tudnak, és ennek megfelelően hoznak döntéseket. És hisznek a nagy számok törvényében. Az igazság idővel, így vagy úgy, de kiderül. A szervezetekben teljesen általános jelenség az, amit én csak úgy hívok: pillanatnyi igazságtalanság". Az egyik " legkülönlegesebb vezető, akivel a Goldman Sachsnál együtt dolgoztam, az alelnökünk, Rob Kaplan volt.

Min­ " den jó szervezet hosszú távon igazságosan működik mondogatta -, de nem minden pillanatban igazságos." Kaplan úgy gondolta, hogy a jó vezető képes szemet hunyni egy el nem ismert érdem vagy egy igazságtalan megbízatás felett a cég fejlődésének érdekében. Vannak a gazdaságnak és az emberi magatartásnak olyan törvényei, amelyek idővel bármilyen helyzetet ké­ pesek tisztázni és igazságossá tenni. De a türelmetlen és impulzív vezetők hajlamosak megbotiani a bizonytalan­ ság átmeneti időszakaiban. Értékítéletük ingataggá válik, ezért a szervezeten belül elveszíthetik a tekintélyüket és a '

l

'

tamogatottsagukat.

A legjobb megoldás az, ha megtanuljuk elviselni a pil­ lanatnyi igazságtalanságot és a bizonytalan időszakokat. Erősnek és nyugodtnak kell maradnunk, hiszen idővel rendeződik a helyzet, és a változás viharfelhői is elvo­ nulnak. Ha erősek vagyunk, még jobban fognak tisztelni minket, és olyan lehetőséget is nyerünk ezzel, amely idő­ vel nagy hasznunkra lesz.

257

A MEGVALÓSÍTÁS

A kudarcnak is van haszna Amikor egy projekt kudarcba fullad, kell hozzá némi nyi­ tottság, hogy levonjuk a tanulságot, és okuljunk belőle. Ahogy azt a híres brit író, A. A. Milne mondta egyszer, "a jó döntés a tapasztalatból születik, és a tapasztalat, nos, az meg a rossz döntésekből ered". A kreatív folyamatnak dön­ tő fontosságú része, hogy feldolgozzuk a kudarc realitásait Többségünk nehezen fogadja el a kudarcot, amikor ötleteink odavesznek, mert nem csak szakmai, hanem személyes veszteség is ér minket. Komoly problémát je­ lent azonban, ha emiatt meggyőződés nélkül kezdünk el cselekedni, és más ötleteit kezdjük el gyilkolni. Ez csakis zsákutcába vezet. A kudarcot elszenvedő vagy kudarcba fulladó projektek nagyon értékesek, de csak akkor, ha képesek vagyunk felismerni és a magunk hasznára fordí­ tani a bennük rejlő értéket. Ha valami rosszul sikerül, három kérdésre kell választ találnunk: Milyen külső körülmények magyarázhatják a kudarcot? Ha

bármely kreatív projekt nem úgy sikerül, ahogy tervez­ tük, próbáljuk meg feltámi azokat a külső tényezőket - már ha vannak ilyenek -, amelyek felelősek lehetnek a kudarcért! Lehet, hogy az ügyfél tájékoztatása nem volt elég egyértelmű, vagy az ütemezés volt rossz. Lehet, hogy voltak jelek, amelyekből kiolvashattuk volna, hogy nincs meg a kellő támogatás. Vonjuk le mielőbb a tanul­ ságokat a jövőre vonatkozóan! Milyen belső tényezák vezethettek a rossz döntésekhez?

Amikor a projekt nem felel meg az elvárásoknak, szinte bizonyos, hogy valamelyik fázist másként is csinálhattuk 258

ÖNKONTROLL

volna. Lehet, hogy nem kértünk elég korlátozó paramé­ tert az ügyféltőL Lehet, hogy téves feltételezésekből in­ dultunk ki már a projekt elején. Tegyük fel magunknak a kérdést, hogy ha választhatnánk két dolgot, amit most már másképp csinálnánk, melyek lennének! A válaszokat nem kell megosztanunk senkivel, de magunk számára nagyon fontosak. Kellő tudatossággal törekedjünk arra, hogy mielőbb felismerjük azokat a tényezőket, amelyek negatívan befolyásolták a döntéseinket! A

nem várt végeredmény rejt-e valamilyen értéket? Francis

Ford Coppola egyszer gúnyosan azt mondta, "a művé­ szet részben abból áll, hogy állj készen, amikor a szeren­ " esés véletlen az öledbe hullik . Úgy aztán nagyon nehéz készen állni, hogy a munkamenetet váratlan események zavarják meg. De ahelyett, hogy a sikertelenségen búsla­ kodnánk, inkább összpontosítsunk a véletlenszerű felfe­ dezések hasznosságára!

Ne essünk a nárcizmus csapdójóbal A Goldman Sachsnál, a datkomlufi idején és az azt követő összeomlás során is, nagyon sok vezetői értekez�eten lehet­ tem jelen kibicként Különösen érdekesnek találtam, hogy minden kihívásra úgy tekintenek, mint ha az egy szokat­ lan, egyszeri esemény lenne: "Soha nem történt még olyan, hogy egy piaci fellendülést követően a részvényárak inga­ " dozni kezdtek, és közben rettegtünk a terrorizmustól. Ezt hallva az üzleti vezetők mind helyeslően bólogattak. " "Rendkívüli időket élünk - mondták erre azonnal. Annyiszor hallottam én már azt, hogy "ez X legször­ " " nyűbb időszaka , "ez Y legjobb periódusa , "ez Z új kor259

A MEGVALÖSfTÁS

szaka", hogy joggal hihetném, hogy ez tényleg mindig így is van. De ha nagyobb összefüggésekben vizsgálódunk, láthatjuk, hogy mindig több az ismétlődés, mint a kivétel. Ott volt a vasútláz, a tulipánláz, a rádióláz, az internetláz, és mindig voltak a mának élő cégvezetők, akik mindent egy lapra tettek fel. De hiába a történelmi példák, még ma is hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy egy adott lehetőség vagy kihí"" v ás egyszeri és soha vissza nem térő. Ezt a hajlamot úgy hívom,

a látnok nárcizmusa", amely annyit tesz, hogy a " vezető alapból azt gondolja, hogy ő kivétel a szabály alól. Mi, kreatív elmék különösen hajlamosak vagyunk az efféle nárcizmusra. Nem egyszerűen csak elragadtatjuk magunkat egy adott probléma vagy lehetőség egyedisé­

gétől, hanem szinte sóvárgunk az elsőség után, és imá­ dunk mindent máshogy csinálni. És, bár hajlamosak va­ gyunk minden kreatív projektre friss szemmel tekinteni, el kellene fogadnunk azt a tényt, hogy nem sok minden vi:m, ami teljesen új, és a megfelelő módon igenis tanulha­ tunk a múltból. Próbáljuk meg több perspektívából is szemlélni a dol­ gokat! Annyira sose vakítsan el minket az újszerűsége annak, amit csinálunk, hogy ne lássuk meg azt, amit már mások megcsináltak! Amikor ügyféllel tárgyalunk, keres­ kedőkkel vagy üzleti partnerekkel lépünk együttműkö­ désre, egyéni döntéseket hozunk, vagy befektetési lehető­ ségeket veszünk fontolóra, próbáljuk megőrizni a józan­ ságunkat, és ne feledkezzünk meg arról a tényről, hogy az adott helyzet nem olyan páratlan és egyedülálló, mint hisszük! A múltbéli ismeretek, amelyek gyakran teljesen kockázatmentesek és kiállták az idő próbáját, bármikor a rendelkezésünkre állnak. Sosem érezzük, hogy a mából egyszer történelem lesz, pedig az lesz. És az a valószí260

ÖN KONTROLL

nűbb, hogy visszatekintve majd rájövünk, ezt tudnunk kellett volna.

Trendellenességgel oz általónos bölcsességek ellen A múlt tanulságait nemcsak hasznosítani kell, hanem olykor megkérdőjelezni is. Természetesen nem szabad szándékosan semmibe venni a jó tanácsokat, és ezzel áldozatul esni a látnoki nárcizmusnak De mint kreatív szakemberek, nem válhatunk a régmúlt rabjává. Íme, egy újabb megoldásra váró feladvány: Hogyan egyeztessük össze azt, hogy szeretjük kikérni a szakértők véleményét azzal, hogy előszeretettel csináljuk máskép­ pen - és talán jobban - a dolgokat? Legyünk óvatosak, mert a legjobb megoldások, a kipróbált és bevált mód­ szerek gyakran válnak általános bölcsességekké, amelyek gyakran tévednek. Minden tudományágban megvan az az egészségesnek mondható tendencia, miszerint a fiatalabbak meghajol­ nak az idősebbek tudása előtt. Az ipari forradalom előt­ ti időktől kezdve (amikor még inasnak álltak a fiatalok)

egészen napjainkig (amikor is az életünket áthatja a ha­ gyományos vállalati hierarchia) a társadalmak mindig is a múltban megszerzett kollektív tudásra épültek. A kon­ ferenciák világszerte arról szálnak, hogy az iparági szak­ értők megosztják tudásukat a tömeggel.

Úgy

hallgatjuk

az idősebbek kinyilatkoztatásait, mintha legalábbis orá­ kulumok lennének. Van azonban egy szűk - innovatív, határokat feszege­ tő - társadalmi réteg, amely számára kimondottan káros, ha az általános bölcsességekre hagyatkozik. Nekik egy jó adag szkepticizmussal kell fogadniuk a tanácsokat, és 261

A MEGVALóSITÁS

mindig mérlegelniük kell egy új és eredeti alkotás érde­ meit, szemben az utánzatokkaL A kreatív szakemberekkel készített interjúkban már az elején mindig felmerült a trendellenesség témája. Beszél­ getőpartnereim közül ugyanis sokan szembemennek a hagyományos gondolkodással egy probléma megoldása­ kor vagy egy új ötlet kitalálásakor. Vállalják, hogy trend­ ellenesek, és szinte hajszolják a másként gondolkodással járó bizonytalanságat és kockázatot. A normák megkér­ dőjelezésével pedig vagy új és jobb módszereket találnak, vagy magabiztosabban folytatják a munkát a régi mód­ szerek szerint. Íme, néhány tipp, hogyan építsük be munkamene­ tünkbe a trendellenesség gyakorlatát, és navigáljunk az általános bölcsességek terepén. Mondanom sem kell, ve­ gyük elő minden szkepticizmusunkat! Ne tiszteljünk senkit pusztán a kora miatt! Általában elő­ ítéleteink vannak a fiatalokkal - vagy a pályakezdőkkel szemben, mert kételkedünk a tudásukban, hiszen még vi­ szonylag kevés a tapasztalatuk. De mégiscsak "jó az újonc a háznál", amikor trendeket kell feltárni, új technológiákat kell alkalmazni, és olyan kockázatos feladatokba kell bele­ vágni, amely elől a tapasztaltabb kreatívok meghátráltak volna. Ha újoncokkal dolgozunk, inkább az érdeklődésük és a képességeik, ne pedig az életkoruk vagy a szakmában eltöltött éveik száma alapján ítéljük meg őket!

Jellemzően a felettünk állókhoz fordulunk útmutatásért, tőlük várjuk, hogy segítsenek kapcsolatokat építeni és lehetőségeket adjanak nekünk. Pedig a legjobb tanácsadók, partnerek, kollégák és bankárok nem felettünk állnak, hanem körüGondoljuk újra, kihez fordulunk tanácsért!

262

ÖN KONTROLL

löttünk ülnek. Bár a társadalom azt neveli belénk, hogy a hierarchia csúcsán állóktól kell a legtöbbet tanulnunk, mi mégis inkább vegyük a fáradságot, és nézzünk szét magunk körül, sőt magunk alatt is! Ne kegyes cselekedet­ nek tekintsük a mentorálást, hanem stratégiának, amely olyan hasznot hajt - akár a kapcsolatok révén, akár más­ hogy -, amelyből valószínűleg nekünk is jut. Tegyünk különbséget a múlt eredményei és a jelen ismere­ tei között! Mind hajlamosak vagyunk ülni a babérjainkon, pedig a legfrissebb tudás is gyorsan elavul. A tegnap bri­ liáns szakértője talán már nem nagyon ért ahhoz, ami ma releváns. Sőt az ilyen szakértő túlságosan elfogult a saját múltbéli tapasztalataival és sikereivel szemben ahhoz, hogy meglássa, változnak az idők. Éppen ezért nem árt, ha kételkedni kezdünk, van-e összefüggés múltbéli ered­ ményei és jelenlegi tudása között. Jobb megoldásokat keressünk, ne a legjobbat! Ahelyett, hogy vakon követnénk a régi utakat, vegyük észre, ha valamit jobban is lehet csinálni! Bár mindenképpen érdemes jól bevált módszert keresni és követni azt a projekt megvaló­ sítása során, de veszélyes lehet, ha passzívan elfogadunk minden tanácsot. Az általános bölcsességeket és a legjobb gyakorlati megoldásokat érdemes fenntartásokkal fogad­ ni, és csupán alapnak tekinteni a még jobb megoldások­ hoz. (Ez a könyvben olvasott tanácsokra is igaz!)

Tekintsük magunkat vállalkozóknaki Az a feladatunk, hogy az ötletünket fenntarthatóvá te­ gyük, és ahhoz, hogy kiállja az idő próbáját, úgy kell kezel263

A MEGVALÖS[TÁS

ni, mint egy vállalkozást. Akár egyedül dolgozunk, akár egy hatalmas vállalat alkalmazottai vagyunk, ha az ötletek menedzseléséről van szó, mind vállalkozók vagyunk. "A vállalkozó nem az, akinek a legjobb ötletei támad­ nak - mondja Andrew Weinreich, az úttörőnek tartott so­ rozatvállalkozó. Ő az, aki válaszok nélkül is fejest mer ugrani az ismeretlenbe." Weinreich megalkotta a világ egyik első közösségi háló­ zatát, a SixDegrees.comot, amelyet végül 2000 januárjában 125 millió dollárért adott el. Legújabb cége pedig az ingye­ nes, ún. helyfüggő mobiltelefonos és webes szolgáltatáso­ kat nyújtó Xtify.com, valamint a mobil "randiszerviz", a MeetMoi.com. Ezekben a vállalkozásokban Weinreich min­ dig mint alapító és cégvezető játszott szerepet. Weinreich üzleti kalandjai soha nem egy átgondolt stratégiával és üzleti tervvel indulnak. A jogi egyetemet több mint 100 ezer dollár adóssággal zárta. De tele volt ötletekkel és grandiózus elképzelésekkel arról, mi lesz ezekből az ötletekbőL "Szenvedéllyel tovább élsz, mint pénzzel" - magyarázta nekem Weinreich. Amikor belevágott az első vállalkozásába, még nem látta, mi lesz a vége, és úgy gondolja, hogy azt nem is szabad előre látni. Egy vállalkozó próbáljon mindig fél­ úton lenni- vagyis inkább a fejlődésre koncentráljon, ne a győzelemre. Mert a végső győzelem nagyon messze, több próbálkozásnyira és ötletnyire van a projekt aktuális álla­ potától. A kitartásnak ez a fajta fenntartása összhangban van a jutalmazási rendszer rövidre zárásávaL Weinreich ezt úgy hívja, hogy "a szándékos megtévesztés folyama­ ta". Valamilyen módon akkor is lendületben kell marad­ nunk, és azt kell éreznünk, hogy fejlődünk, haladunk, ha egyébként egy helyben állunk, és ugyanannak az ötletnek futunk neki sokadszor. -

264

ÖNKONTROLL

"Amikor a csapatunk először ült össze - mesélte Weinreich -, elmondtam nekik, hogy a legnagyobb koc­ kázatot azzal vállalták, hogy csatlakoztak a csapathoz, és minden más már csak a lyukak betömködése a hajón. Ha csak ülünk ölbe tett kézzel, a hajó elsüllyed. De mi­ nél gyorsabban mozgunk és tömködjük a lyukakat, a víz annál lassabban tud beszivárogni, idővel pedig földet érünk." Weinreich szerint egy kezdő vállalkozás életben maradásának a titka a lendületben rejlik: "Ha leáll a moz­ gás, leáll a zene." Az RCRD LBL alapító vezérigazgatója, Peter Rojas számára egy új ötlet megvalósításában a legnehezebb " "meghúzni a ravaszt , vagyis teljesen elköteleződ­ ni a projekt mellett. Elmondta, hogy miután eljött az Engadgettől, tele volt új ötletekkel - vicleohálózatban és tv-ben gondolkodott -, de érezte, hogy még nem kö­ telezte el magát egyik ötlet mellett sem. Még nem állt készen a nagy ugrásra. Ha olyan ötletre lelünk, amelyik megéri a ráfordított időt és energiát, fontos, hogy tudjuk, milyen biztosítékok­ ra van szükségünk - és milyenekre nincs - ahhoz, hogy úgy döntsünk, belevetjük magunkat a megvalósításba. Nem kell (és soha nem is fogunk) mindenre választ kap­ ni, de azt érezni kell, hogy kevésbé kockázatos belevágni, mint meg sem próbálni. Nem kell hogy lássuk a célt, de kell egy olyan lendület, amely a felszínen tart. Anne Lamott Bírd by Bírd (Madárról madárra) című bestsellerében az írás művészetével kapcsolatban a díj­ nyertes, amerikai szerzőt, E. L. Doctorow-t idézi, aki arra a kérdésre, hogy mihez hasonlítaná a regényírást, azt mondta, "olyan, mint éjszaka vezetni: soha nem látsz messzebbre, mint amennyire a fényszóró világít, de így is eljutsz A-ból B-be". 265

A MEGVALÓSITÁS

Útközben, hogy a szavakból tettek legyenek, meg kell őriznünk a lendületünket akkor is, ha csak néhány méter­ nyire látunk előre. A legtöbb vállalkozó egyetért abban, hogy felesleges túl nagy jelentőséget tulajdonítani a mes­ terien kidolgozott üzleti terveknek Mert a legfontosabb az, hogy képesek vagyunk-e méterről méterre haladni, menni, vinni az ötletet előre.

Különcködjünk! Sok szó esett már a kreatív tevékenységek ú�ában álló személyes akadályokról és arról, hogyan győzzük le eze­ ket. De nemcsak saját hajlamaink állítanak minket kihívá­ sok elé, hanem a külső nyomás is, amely gyenge pillana­ tainkban képes utunkat állni. A könyv megírása során a meginterjúvolt kreatív elmék

életük olyan szakaszairól is beszámoltak, amikor népsze­ rűtlen, de szükséges döntéseket hoztak. Otthagyták az egyetemet, hogy a szenvedélyüknek éljenek, otthagyták a jól fizető állásukat, hogy saját céget alapítsanak, visz­ szautasítottak mások szemében kincset érő lehetőségeket -vagyis mind elhagyták a járt utat a járatlanért. És ezek a bimbódzó tehetségek azért, mert a saját ú�ukat merték járni, elvesztették a környezetük támogatását. Hiába volt a felháborodott ellenkezés a tanárok, sőt a család és a ba­ rátok részéről, ők mindvégig megőrizték az önbizalmu­ kat, sőt megtanultak önbizalmat nyerni abból, hogy má­ sok megkérdőjelezik tetteiket. Egyfajta különccé váltak. A különcök egy kicsit fenegyerekek, akik vállalják

a népszerűtlenséget, a meg nem értettséget és még azt is, hogy kreatív munkájuk során magukra maradnak. A rendkívüli teljesítmények - természetüknél fogva - azt 266

ÖN KONTROLL

jelentik, hogy nem törekszünk konszenzusra és nem elég­ szünk meg a hagyományos gondolkodásmóddaL Éppen ezért a közösség kétkedése ne elriasszon, inkább bátorít­ son minket! A társadalom egy kicsit képmutató. A többség szkep­ tikusan elfordul az öntörvényű kreatív emberektől, főleg akkor, ha azok a status quó-n akarnak változtatni. Helyte­ lenítik, ha valaki otthagyja az iskolát vagy egy nem meg­ szakott életpályát választ. Ugyanakkor ünnepeljük azokat a sikeres művészeket és vállalkozókat, akik gazdagabbá teszik életünk egy szeletét. A társadalom általában elismeri az eredményt, de rendszerint elutasílja az oda vezető utat. Komoly hibát vétünk, ha egyszeri alkalomként tekin­ tünk a sikerre. Az ötletek megvalósulása ne a véletlen vagy a szerencse függvénye legyen! A kreatív teljesít­ mény egyszerűen csak logikus következménye annak, ha valami egyedit csinálunk, és azt végigvisszük a meg­ valósulásig. Ami a társadalom szemében talán hatalmas kockázat, az lehet, hogy nekünk kézenfekvő és vonzó lehetőség. Meg kell tanulnunk önbizalmat nyernünk abból, ha má­ sok kételkednek bennünk. A járatlan út az egyetlen, amely valami újhoz vezet. Ahogy haladunk előre, egyre nő majd a nyomás, de nekünk tartanunk kell az irányt, és mások kételyeiben saját előrehaladásunk jeiét kell meglátnunk. A kreatív tevékenység vezetése során nem hagyatkoz­ hatunk konvencionális ismeretekre, jutalmakra és eljárá­ sokra. Mindig meg kell kérdőjeleznünk az erőforrások el­ osztásának, az alkalmazottak és a partnerek bevonásának klasszikus módszereit. Hagyományos eszközökkel még soha senki nem ért el rendkívüli teljesítményt. Egy kü­ lönc fejében a kívülről érkező nyomás az önbizalom for­ rásává változik. Csak le kell ráznunk magunkról a status 267

A MEGVALÖS[TÁS

quo által ránk ruházott kötelezettségeket és elvárásokat, és máris képesek leszünk szervezni és rendkívüli ötlete­ ket megvalósítani.

Figyeljük o visszaszámlálót! Utólag már könnyű különcségről meg a status quo meg­ változtatásáról beszélni. De nagyon nehéz megtenni az első lépést. Sokan vagyunk, akik mindenféle kifogásokat keresünk, csak hogy halogathassuk a kreatív tevékeny­ ség elkezdését. Haloga�uk a felmondást a munkahelyün­ kön, mert félre akarunk tenni még egy kis pénzt, vagy meg akarjuk várni, míg előléptetnek Az is lehet, hogy csak a megfelelő időre várunk, de azt nem tudnánk meg­ mondani, hogy az mikor is jön el. Ezek csak jól hangzó kifogások Persze lehet, hogy vannak elfogadható okaink is arra, hogy elodázzuk az ötleteink megvalósítását, de a halogatásnak mindenképpen megfize�ük az árát. Gondoljunk csak bele: Egy unalmas értekezleten ülünk. A beszélgetésre már rég nem figyelünk, csak a faliórát szuggeráljuk, elbűvölve néz­ zük az idő rnúlását. Látjuk, ahogy telnek a 60 rnásodpercek, életünk percei, amelyeket már sosern kapunk vissza. Ez idő alatt vállaltunk-e bármi kockázatot is azért, hogy va­ lóra váltsuk az ötleteinket? Előrernozdítottuk-e az ügyün­ ket? Reklámoztuk-e magunkat, hogy egy lehetőséggel kö­ zelebb kerüljünk ahhoz, ami igazán érdekel rninket? Olyan irányt választottunk-e, ami fejlődést hozhat valamely szak­ területen? Hasznosítottuk-e a kapcsolatainkat vagy a lehető­ ségeinket?

268

ÖN KONTROLL

Attól függően, hogyan ítéljük meg karrierünk és ötle­ teink aktuális állását, a fenti kis megjegyzés lehet fájdal­ mas emlékeztető, ami eszünkbe juttatja a sok elpazarolt időt és elveszett lehetőséget, vagy lehet motivációs em­ lékeztető arra, hogy minden percet ki kell használni éle­ tünk kiteljesítésére.

A " visszaszámláló" fogalma egyszerű, csak fel kell ten­

nünk magunknak a kérdést, hogy máshogy osztanánk-e be az időnket, ha pontosan tudnánk, hogy életünk melyik év melyik napján, hány órakor ér véget. Vajon jobban tu­ datában lennénk-e az idő múlásának akkor is, ha mostan­ tól73 év, 12 nap, 2 óra és fél perc lenne még hátra? Lényegében véges idő áll a rendelkezésünkre, de nem terheljük magunkat a visszaszámlálássaL Nem is baj, hi­ szen egy ilyen információ óriási szorongást keltene ben­ nünk. Mindazonáltal vannak előnyei is annak, ha figyel­ jük a visszaszámlálót. Mert miközben igyekszünk tőkét kovácsolni a kreatív energiánkból, gondolatainkból és ötleteinkből, sorra zárulnak be a lehetőségek. Jó, ha van rajtunk egy kis nyomás. Az idő múlásának tudata cselekvésre ösztönöz. Ragad­ juk meg a legkisebb kínálkozó lehetőséget is! Ha figyeljük a visszaszámlálót, jobban merünk kockázatot is vállalni, hiszen rohan az idő. Ne szalasszuk el!

A szeretet titko A szeretetnek különös szerepe van a kreatív tevékeny­ ségekben. Először is a szeretet az, ami felkelti bennünk az érdeklődést és a szűnni nem akaró vágyat, hogy el­ mélyedjünk valamiben, és megvalósítsuk Aszeretet az, ami segít átvészelni a nehéz időszakokat a projektmezőn. 269

A MEGVALÓS[TÁS

De a szeretet komoly csalódásokhoz is vezethet, amikor szakadékat vág elképzeléseink és az eredményeink közé.

A szeretet hajt előre. Van egy rendkívüli fiatalember, bizo­ nyos Jason Randal, aki igen sokat tud a szeretetről. Sokan személyesen is láthatták már őt bűvészkedni valamelyik késő esti beszélgetős tévéműsorban, vagy világhírű kon­ ferenciák egyikén. Láthattuk valamelyik kaszkadőrmun­ káját olyan filmekben, mint a Carni-zóna (An Officer and a

Gentleman), Az utolsó csepp (Tequila Sunrise) vagyaMicsoda nő! (Pretty Woman). De még ha láttuk is már őt, azt bizto­ san nem tudjuk, hogy Randalnek doktori diplomája van társadalompszichológiából, öt hangszeren játszik, zenét ír, három nyelven beszél, képesített hipnoterapeuta, szakkép­ zett lakatos, NAUI mester szintű búvároktató, és okleveles repülőoktató repülőgépre és helikopterre is. Még nincs vége! Randal hétdanos, fekete öves karate­ mester, és hat éve tanít Chuck Norris karateiskolájában. Bármilyen hihetetlen, a listának még mindig nincs vége. Randal ugyanis elsősorban annak szakértője, hogyan vál­ junk valaminek a szakértőjévé. Szerencsénkre, Randal hajlandó megosztani velünk a titkait. Egy mesterség elsajátításának, szerinte, három kulcsfontosságú eleme van: vágy a téma iránt;

(2)

(l)

komoly érdeklődés és

tanulási szándék és akarat az adott

szakterületen; (3) támogatók bevonására és toborzására való hajlam és készség. A vágy és az érdeklődés, Randal szerint, erős és tartós elköteleződést generál bennünk. Ha pedig ehhez a megszállottsághoz még tanulási készség és akarat (megértés, memorizálás stb.), sőt mások bevoná­ sára való hajlam és készség is párosul, akkor rendkívüli dolgokra lehetünk képesek. Ahogy Randal a különböző tudásterületeiről beszél, kiderül, hogy ezekben az a közös, hogy mindegyikhez 270

ÖN KONTROLL

mély és őszinte szeretet fűzi. Randal kielégíthetetlen vá­ gyat érez az iránt, hogy folyamatosan fejlődjön, de nem elsősorban ambíció vagy versenyszellem hajtja, hanem a szeretet. A szeretet az, ami elég hosszú időre leköti ahhoz, hogy tanuljon, kísérletezzen és kockáztasson. Mint saját projektjeinek és filozófiájának első osztályú értékesítője, Randal képes bevonni az egész közösségét. Pozitív ener­ giája ragályos, és projektjei rendkívül eredményesek. Randal élő példa arra, hogyan képes a szeretet nagyszerű teljesítményekhez vezetni. Aszeretet csalódást okoz. Jonathan Harrist, a kiváló mű­ vész, valamennyi projektjében arra tesz kísérletet, hogy az érzelmek iránti elragadtatását kifejezze. "Tulajdon­ képpen a legfontosabb, amit a munkám iránt érzek, az a szeretet - magyarázta Harris. - Ez az egyetlen, ami vé­ gigvisz minden projekten, egészen a célig ... Egy érdekes paradoxonnal azonban mindannyiunknak számolnunk kell: az eredmény mindig óriási kudarc az eredeti elkép­ zeléshez képest, illetve ahhoz az érzéshez képest, amit eredetileg kiváltott bennünk. Ha a munka végeztével úgy gondoljuk, hogy amit csináltunk, az nem kudarc, akkor nem dolgoztunk elég keményen, ugyanis ha igazán bele­ szeretünk egy ötletbe, akkor azt idealizáljuk, és kialakí­ tunk róla egy olyan képet, amely a valóságban elérhetet­ len. Az érzés, amit ébreszt bennünk, olyan tiszta, amilyet nem ébreszthet bennünk semmilyen valós dolog, így a csalódás elkerülhetetlen. Ennek a csalódásnak a mértéke összefüggésben áll azzal, mennyire volt gyönyörű az ere­ deti elképzelésünk." Harris állítja, hogy a szeretet rootivál és elkötelez min­ ket a projekt mellett, de végül ott hagyja bennünk a csaló­ dottság érzését is. 271

A MEGVALÓSÍTÁS

A szeretet lecsillapítása. Ahogy a régi mondás tarlja, "ha

azt akarod, hogy valaki többé már ne élvezze azt, amit

eddig szeretett csinálni, fizess neki érte". Vagyis, ha a szenvedélyünk lesz a munkánk, megváltozik a hozzá fű­ ződő viszonyunk. Erre számos saját példát is hozhatunk: tervezőként megbízást kapunk egy nagy cégtől; állást kapunk egy nagyvállalatnál; regényíróként arra kérnek, hogy írjunk egy történetet valaki másról. Érzéseink átala­ kulása előbb-utóbb magával hozza a szenvedést is, mert rájövünk, hogy kiadtuk a kezünkből az irányítást, felfog­ juk, hogy a szerelemből végzett munkánk eredményéért valaki más fogja learatni a babérokat - és ekkor elkez­ dünk kételkedni önmagunkban. A mi feladatunk, hogy fenntartsunk egy egészséges kapcsolatot szeretett szakmánkkaL A velünk szemben támasztott elvárások és a kívülről jövő jutalmak - ha ezek válnak érdeklődésünk forrásává - csak csökkentik a szenvedélyünk hőfokát. A hagyományos ösztönzőkkel táplált szenvedély, akár a tünékeny szerelmi vágy, hamar kialszik. Koncentráljunk a belső jutalmakra, amelyeket maga a munka ad; és ne a végeredmény, hanem a belső indíttatás motiváljon minket. Ahogy már megállapítottuk elköteleződésünknek, és gyakran a csalódottságunknak is a szeretet az oka. De ha egy ötlet vagy érdeklődés iránti szeretetünk tartósnak bizonyul, az túllendíthet minket az akadályokon. Akkor válunk szakmánk mestereivé, ha igazán szereljük azt, amit csinálunk, ha jobban szereljük magát a folyamatot, mint a végeredményt, és mindig megtaláljuk a módját, hogy elköteleződésünk megújuljon, és életben tartsa ezt a szerelmet, dacolva az elképzelés és a valóság közötti egy­ re növekvő ellentmondással.

272

Lehetőség és felelősség

AMIKOR MEGHALLGATUNK EGY ÚJ LEMEZT, elolvasunk egy új re­

gényt vagy megünnepeljük egy forradalrnian új terrnék vagy vállalkozás sikerét, csak nagyon ritkán gondolunk arra, rnicsoda erőfeszítés és képesség kellett a rnegvalósí­ táshoz. Márpedig alkotóként pontosan tudnunk kéne, rni van a háttérben: a rnű tökéletesítése folyamatos kreatív tanulással. Nap rnint nap találkozhatunk konkrét esetekkeL Arni­ kor nagy áttöréseket és teljesítményeket ünneplünk- arni­ kor rnoziba kerül egy látványos film, arnikor megjelenik egy új regény, vagy cégünk fejlődésének vagyunk tanúi-, gondoljunk az előzrnényekre, és képzeljük el, rni rninden kellett a sikerhez! Mennyi szervezés, rnennyi izzadtságos rnunka! Hány éjszakába nyúló rnunkanap, rnennyi konf­ liktushelyzet, rnekkora egyéni fejlődés! A kreatív vezetők, akik már tudják, rni a siker, meg­ értik és tisztelik egymást. A valódi kapcsolat közöttük azonban nem az átélt sikerélrnény, hanern az együttérzés 273

A MEGVALÓSfTAS

és a kölcsönös csodálat. Legyen szó bármely iparágról, az alkotók, akik sikerre vittek egy ötletet, azok már meg­ vívtak és túléltek egy hosszú háborút. Bár a sebeket és az emlékeket mindannyian különböző csatákban szerezték, azt valamennyien tudják, milyen érzés átverekecini ma­ gukat a projektmezőn. Ötleteinket a puszta kíváncsiság és a csodálat táplál­ ha�a, de megvalósításuk rendíthetetlen elkötelezettséget követel. És ennek a terhes elköteleződésnek része az a sok-sok gondolat, természetellenes korlát és személyes kompromisszum, amelyekről eddig szó esett. És ha vé­ gigmentünk az úton, kapunk egy különleges lehetőséget arra, hogy hatással legyünk a világra. Nem a naivitás monda�a velem, és közhelynek sem tartom a gondolatot, miszerint a kreatív elme tudja a megoldást a világ összes problémájára. Ez egyszerűen tény. Éppen ezért kell egyensúlyban tartanunk a kreativi­ tás kiélésének vágyát a felelősségtudattal. Vegyük komolyan magunkat és kreatív tevékenységem­ ket! Ötleteinkkel bánjunk tisztelettel, mert jelentőségük meghaladha�a saját érdekeinket! Azzal mindenki jól jár, ha ez a világ szenvedéllyel, elkötelezettséggel, öntudatos­ sággal és tájékozottsággal valóra váltott ötletekkel gazda­ godik. Győzzük le a kételyeket önmagunkban, rázzuk le a tár­ sadalmi nyomást, mert ellenünk dolgozhatnak! Bármikor találkozunk ezekkel a jelenségekkel, nyugtasson meg minket a gondolat, hogy a jó szakmai környezet a való­ ban meghatározó, s kitartással elérjük a céljainkat! A há­ nyattatások csak erősebbé tesznek. Élvezzük, hogy fontos úton járunk, bátorítson a tudat, hogy lehetőségünk és fe­ lelősségünk olyan értéket alkotni, amely minket kielégít, mindenki mást pedig gazdagít. 274

..

,

FUGGElEK

l. Ti ppek a cselekvésmódszartan gyakorlati alkalmazásóhoz

Dizájn Függetlenül attól, milyen jegyzetfüzetet vagy határidő­ naplót használunk, érdemes teendőinknek és félretett fel­ adatainknak külön helyet kijelölnünk, nehogy összekeve­ redjenek egyéb jegyzeteinkkel és vázlatainkkaL A dizájn kialakításához érdemes ellátogatnunk a CreativesOutfitter. com

oldalra, amelyről letölthetők az Action Pad jegyzet­

tömb mintalapjai, és ugyanitt meg is rendelhetők a sze­ mélyre szabott dizájnnal készült termékek.

Online szolgóltotósok A cselekvésmódszertan a legtöbb online feladatkezelő eszközzel alkalmazható. A Behance 2008-ban piacra dobta a saját feladatkezelőjét Action Method Online névvel. Ez a program nemcsak a feladatok menedzselését teszi lehe275

A MEGVALÓSITÁS

tővé a felhasználók számára, hanem - internetböngésző vagy mobileszköz segítségével - a felhasználók közötti közös munkát is támogatja. Az online szolgáltatás kez­ detben ingyen is elérhető az ActionMethod.com oldalról.

Még több erőforrós o cselekvéshez és o megvalósításhoz A Behance évente megrendezésre kerülő "The 99%" kon­ ferenciája, valamint az ugyanilyen nevű ötletadatbázi­ sa, számos interjú és egyéb források mind elérhetők az interneten, rendszerezett formában a

The99Percent.com

oldalon. A "The 99%" egyben hasonló gondolkodású kreatív szakemberek és csapatok közösségeként is funk­ cionál, amelynek tagjai örömmel osztják meg egymással a legjobb gyakorlati megoldásokat, és minden vágyuk, hogy növeljék produktivitásukat. Szívesen fogadunk mindenkit.

276

2. A Lila Mikulás-kísérlet

Hogy megvizsgáljuk, milyen az, amikor a gyors ötlet­ gyártásból megvalósítás lesz (és hogy feldobjuk egy kicsit a karácsonyi időszakot), a Behance csapata 2008ban elvégzett egy tréfás kísérletet. December közepén egy délután összegyűltünk a régi irodánkban egy közös ebédre. Mint a régi szép időkben, most is tele voltunk öt­ letekkel arra vonatkozóan: vajon mi lesz a Behance-ből, hogyan kellene rendszerbe szervezni a kreatívvilágot, és mi magunk mit tudnánk tenni mindezért. De aztán a beszélgetés teljesen másfelé kanyarodott. Szóba került, hogy ki hova utazna szíve szerint, előjöttek gyerekkori történetek, és felmerültek olyan őrült ötletek, amelyek (a legjobb esetben is) csak érintőlegesen kapcsolódtak a hét­ köznapi munkánkhoz. Az egyik ilyen ötlet az volt, hogy vigyünk egy kis karácsonyi örömöt az emberek életébe. 2008 decemberében fenyegetően közeledett a válság, és

sok barátunk a legrosszabbtól tartott. Küszöbön álltak az elbocsátások 277

A MEGVALÖS[TÁS

És csapongó beszélgetésünk újra és újra visszakanya­ rodott oda, hogyan tudnánk egy kis örömet szerezni az embereknek. Aztán egyszer csak kipattant a fejünkből az isteni szikra. Látogasson el a Mikulás- meglepetésszerű­ en -New York ügynökségeire és kreatívmunkahelyeire! Aztán az egy Mikulásból három lila Mikulás lett, hosz­ szú lila szakállal - mindegyiknek volt egy nagy piros zsákja, tele édességgel, kaparós sorsjeggyel és lelkesítő üzenetekkeL Ez is csak amolyan hirtelen támadt, őrült ötletnek tűnt, amelyek sosem szaktak megvalósulni. De valamilyen oknál fogva az ötlet kezdett ragadóssá vál­ ni, és a beszélgetés során egyre jobban kikristályosodott. Kitaláltuk, hogy névtelenségbe burkolózunk (nem mond­ juk el senkinek, hogy kik vagyunk, hogy kijátszhassuk a biztonsági őröket); azt mondjuk majd, hogy minket azért küldtek, hogy karácsonyi örömöt hozzunk valakinek, akit ismerünk az ügynökségen; és megegyeztünk, hogy a büdzsé minimális lesz. Az ötlet kezdett kiformi. Az ebédre szánt idő már rég eltelt, felcsipegettük az utolsó morzsákat, megittuk az utolsó korty üdítőt, és el­ indultunk, hogy folytassuk a félbehagyott projekteket és napi feladatokat. Az ötlet pedig majdnem feledésbe me­ rült, de akkor, mielőtt mindenki elindult volna a dolgára, valaki megszólalt: "Hé! É n tudom, hol lehet olcsón miku­ lásjelmezt venni! Fehér a szakálla, de azt könnyű liiára festeni." Hoppá! Ez már feladat! Ahelyett, hogy összedugtuk volna a fejünket, és kidol­ goztunk volna egy projekttervet - mellesleg nem is lett volna rá időnk -, úgy döntöttünk, hogy minden további agyalás nélkül végrehaj�uk az ötletet. Tervezés helyett feladatokat határoztunk meg és osztottunk ki egymás kö­ zött. Láthatóan mindenki rámozdult az ügyre, de kíván­ csian vártuk, vajon hirtelen támadt ötletünk valóra vál278

FÜGGELtK

hat-e mindenféle hivatalos folyamat nélkül. Persze ezzel nem sokat kockáztattunk a három mikulásjelmez és az édesség költségeit nyugodt szívvel magunkra vállaltuk De nagyon szerettük volna tesztelni magunkat, arról nem is beszélve, micsoda vidám és hálás feladatnak ígérkezett a karácsonyi örömszerzés. Villámgyorsan cselekedtünk, és 20 perccel később már megvolt a PurpleSanta.com domainnév és a három jelmez, a honlap összeállt, a szakállak belilultak, és a csapat egy délután alatt felkészült a "Lila Mikulás-hadműveletre". A három Lila Mikulás, kiknek neve maradjon titok, hét céghez látogatott el. A Twitter és a Facebook üzenőfala megtelt az irodában rohangáló Lila Mikulásokról szóló hírekkel. A többiek pedig üzenetben kérték a Mikuláso­ kat, hogy hozzájuk is látogassanak el. Ebben a kísérletben egy véletlen ötlet életben maradása azon múlt, hogy hajlandóak voltunk gyorsan, meggyőző­ dés nélkül cselekedni. Ez a kedves emlék mindig jó példa lesz arra, hogyan hat az, ha gyorsan cselekszünk, és arra, hogy egy hirtelen támadt ötlet kisebb valószínűséggel válik valóra, ha nem cselekszünk azonnal.

279

3. A Behonce Network

A Behance Network egy olyan ingyenes platform, amely a világ vezető kreatív szakembereit hivatott szolgálni. A Behance.netet legfőképp a vizuális alkotómunkával foglalkozó szakemberek használják - tervezők, fotósok, illusztrátorok és mindenféle művészek. Számukra ez egy nagyszerű eszköz arra, hogy megmutassák magukat a nagyvilágnak, visszajelzéseket gyűjtsenek és felépítsenek egy szakmai hálózatot. Havonta több millióan látogatnak el a Behance Networkre és aloldalaira, hogy feltárják saját kreatív tehetségüket, vagy megtalálják és igénybe vegyék másokét. Azért hoztuk létre a Behance-Networköt, hogy legyen eszköz, amely támogatja az elszámoltathatóságot, a kar­ rierfejlesztést és az ismeretek cseréjét a kreatív szakem­ berek alkotta közösségben. Arra terveztük, hogy segítsen rendszerbe szervezni a kreatívvilág munkáját. A hálózat szolgáltatásai, dizájnja és kiterjedt partnerkapcsolatai ré­ vén lehetővé teszi, hogy a kreatív szakemberek kezükbe

vegyék saját karrierjük irányítását. Továbbá az oldal a cé­ gek egyik kedvenc toborzóhelye is lett, mert itt megtalál­ ják a legnagyobb tehetségeket. Szeretettel várunk mindenkit a Behance Network olda­ lán, a Behance.neten - aki ihletet vagy kiváló tehetsége­ ket keres, vagy éppen meg akarja mutatni a saját kreatív munkáit.

281

Köszön etnyilván ítás

BÁR KÖNYVEM többéves kutatómunka és írás eredménye, a kiadás ötlete soha nem vált volna valóra a Behance csapa­ ta, mentoraim és családom támogatása nélkül. A könyv­ ben megosztott koncepciók és perspektívák sokasága az ő befolyásuk, az általuk teremtett lehetőségek eredmé­ nyeként született meg. Bár próbáltam minden forrást megfelelően feltüntetni, ismereteim valójában számtalan beszélgetés, nagyszerű élmények és remek mentorálások során gyűltek össze. Rendkívül hálás vagyok, és szeret­ nék köszönetet mondani mindazoknak, akik hatással vol­ tak erre a könyvre. Matias Corea, a Behance társalapítója és főtervezője megtanította nekem, hogy a dizájn a szervezés és a kom­ munikáció középpontjában áll. Az ő elképzelése tette le­ hetővé, hogy a Behance hatást gyakoroljon a kreatívvi­ lágra, és az ő partnersége mindvégig óriási hatással volt rám. Minden nap tanulok tőle valamit. A Behance min­ den kutatása és minden ötletének megvalósítása Matias 283

A MEGVALÖSfTÁS

vezetésének és tervezői tehetségének köszönhető. Továb­ bá hálás vagyok Matiasnak a könyv borítótervéért és a művészeti vezetésért Rendkívül szerenesés vagyok, hogy egy ilyen zseniális és elkötelezett csapattal dolgozhatok a Behance-nél. David Stein és Chris Henry voltak a Behance technológusai kez­ dettől fogva. Munkájuk során messze többet nyújtanak, mint amennyit szolgáltatásaink megkívánnak, és döntő fontosságú szerepet játszottak a kutatásaimban is. Szeret­ nék még köszönetet mondani Bryan Lattennek és a tech­ nológuscsapatnak azért, hogy tökéletesítették a Behance technológiáját és fejlesztéseit, valamint hogy újdonságok­ kal gazdagították a Behance termékeit és szolgáltatásait. Továbbá köszönetet kell mondanom Brittany Ancellnek, a Behance operatív vezetőjének a mesteri szervezésért és a cég operatív vezetéséért, amely biztosította számomra a " könyv megírásához szükséges "sávszélességet . Hálás vagyok kollégáimnak, Alex Krugnak, Oscar Ramos Orozcónak, Joshua Jabbaurnak és Zach McCullough-nak azért, hogy frissességet hoztak a Behance gondolkodásá­ ba és vezetésébe. A Behance vezető tervezőjének, Zach­ nek külön köszönet jár a könyv illusztrációiért. A Behance ma nem az lenne, ami, ha nincs az a különleges kapcsolat a Red Antlerrel és azon belül is JB Osbame-nal és Emily Heywarddal, illetve ha nincs a mi nagyra becsült tanács­ adó testületünk bölcs útmutatása. Köszönöml Jacelyn Glei 2008-ban kezdett nekem dolgozni mint en­ nek a könyvnek a kutatási asszisztense, és kiváló partner vált belőle, akivel nemcsak a szerkesztést, de a tippeket és gondolatokat is meg tudtam vitatni.

Ő lett a "The 99%"

főszerkesztője is. Jocelyn zseniális újságíró és író - saját jogon is. Hálás vagyok neki azért az elkötelezettségért és

284

KÖSZÖNETNYI LV ÁN [T ÁS

kiapadhatatlan energiáért, amivel a projekten dolgozott, nélküle nem sikerült volna célt érni. Steve Kerr és Steffen Landauer főnökeim és mentora­ im voltak még pályám elején a Goldman Sachsnál. Rend­ kívül sokat jelentett számomra, hogy lehetőségem volt Steve-től és Steffentől megtanulni a vezetésfejlesztést. Az­ zal, hogy meghívtak, csatlakozzak a Pine Street csapatá­ hoz, olyan szakmai gyakorlatra adtak lehetőséget, amely felülmúlta minden várakozásomat. Olyan szerencsében volt részem, hogy együtt dolgozhat­ tam Teresa Amabile tanárnővel, amikor másodéves voltam a Harvard üzleti karán. Hálás vagyok neki, amiért vállalta, ho9Y mentorom és tanácsadóm lesz a kutatásom során. Es ahogy végigtekintek a pályámon, eszembe jutnak mindazok a nagyszerű mentorok, tanárok és bizalmas barátok, akik tanácsokkal láttak el, akik fontos szerepet játszottak az életemben, és akiknek, éppen ezért, köszö­ nettel tartozom: Deborah Streeter, John Jaquette, Michael Schwalbe, Michael Brown, Itai Dinour, Quanda, Reboot, a LifeRemix emberei, a TED csapata, Evan Orensten és Josh Rubin a Cool Huntingnál, Sheila Danka, Aaron Dignan, Josh Spear, Charles Torres, és jó barátom (és első üzleti partnerem), Ben Grossman. Az ügynököm, Jim Levine, és a szerkesztőm, David Moldawer, a Penguin kiadó Portfolio csapatával együtt rendkívül értékes útmutatást és támogatást biztosított a projekt során, amiért nagyon hálás vagyok. Külön köszönet jár annak a sok embernek és csapatnak, akik, illetve amelyek vállalták az interjút, és megmutatták nekem saját kreatív folyamataikat Felbecsülhetetlen érté­ kű anyagat osztottak meg velem, és ezáltal még sokakkal, akik szeretnék megtanulni, hogy vezetőként hogyan va­ lósítsák meg figyelemre méltó ötleteiket. 285

A MEGVALÖSfTÁS

De, ami a legfontosabb, hálával tartozom a családom­ nak, legfőképp feleségemnek, Ericának; szüleimnek, Nan­ cynek és Marknak; testvéreimnek, Gilának és Julie-nak; Susan Kaplannek; és Alain, Ellen és Remy Roizennek, akik mindvégig bátorítottak, miközben én megjártam a saját utamat az ötletek megvalósításának világában. És végül szeretnék még köszönetet mondani a nagyapám­ nak, Stanley Kaplannek, akit ugyanúgy, ahogy engem is, mindig hajtott a vágy, hogy segítsen másoknak, hogy ki­ bontakoztathassák a bennük rejlő potenciált, és hogy át­ adja másoknak mindazt, amit neki tanított az élet.

286

A szerzőről

SCOTT BELSKY

hitvallásának alapja, hogy - legyen szó bár­

mely iparágról - a nagy áttörések rnindig rendkívül pro­ duktív, kreatív emberek, csapatok és hálózatok rnunká­ jának eredményeként születnek. Éppen ezért, szakmai életét arra tette fel, hogy segítsen rnindezek (össze)szer­ vezésében. Scott annak a Behance-nek az alapító vezérigazgatója, amely a kreatív világ rnunkáját támogató terrnékeket és szolgáltatásokat fejleszti. Az ő vezetése alatt rnűködik a "The 99%" elnevezésű tudásbázis és konferencia, amely rnindenekelőtt az ötletek megvalósításával kapcsolatos kutatási eredmények bernutatásának színtere. A Behance első terméke, a Behance Network, rnára a kreatívok első szárnú internetes szakmai platformja. A Networknek havonta több rnillió látogatója van, és ma már az egyik leghatékonyabb olyan fórum, ahol a krea­ tívok megmutathatják rnunkáikat az ügynökségeknek, a rajongóknak, a kollégáknak és a fejvadászoknak 287

A MEGVALÖSfTÁS

A Behance 2008-ban piacra dobta az Action Method forradalmian új cselekvés-módszertani menedzsment­ rendszert, amely átvette a hagyományos projektvezeté­ si gyakorlatok helyét, nemcsak a kreatívok körében, de azon túlmenően is. Ehhez kapcsolódóan egy egész sor szervezéstámogató termék került kidolgozásra, amelyek ma már világszerte kaphatóak. Scott, miközben bejárta a világot és több száz kreatív szakemberrel és csapattal találkozott, mindig azt tudakol­ ta tőlük, hogyan valósítják meg az ötleteiket. Tanácsadó­ ként megfordult számos piacvezető médiacégnél, segít átszervezni a munkafolyamatokat a legnagyobb reklám­ ügynökségeknél, és elismert előadó a kreatívszakma fon­ tosabb konferenciáin. A Behance kutatási eredményeiről beszámolt már az ABC News és az MSNBC műsorában is, valamint rendszeres vendége az American Express' s Open Forumnak Scott,

mielőtt

saját

céget

alapított,

a

Pine

Street

Leadership Development Initiative vezetésfejlesztő prog­ ram sikerén munkálkodott a ,Goldman Sachs Group Inc.­ nél, ahol szervezésfejlesztésre és az ügyfélkapcsolatok erősítésére specializálódott. T öbbek között tagja a Comell Egyetem vállalkozói programjának, illetve a Reboot tanácsának, és reméli, hogy e tevékenységével hozzájárulhat a produktív krea­ tivitás fokozásához a nonprofit szektorban is. Tanulmányai során elsősorban a dizájnra, a környezet­ gazdaságtanra és az üzleti témakörökre specializálódott. Diplomáját a Comell Egyetemen, MBA diplomáját a Har­ vard üzleti karán szerezte. A szerző New Yorkban él és dolgozik. Elérhetősége: www.scottbelsky.com t witter.com/scottbelsky 288

N év- és tá rgym utotó

Anderson,Chris (a Wired

21 Dinner 114

szerkesztője) 35,155-59,

3Com 101

179,240

3M 186

Anderson,Chris (TED

43folders.com 93

kurátor) 179 Anderson,Chuck 153-54

Action Method l.

Anderson,Patrick 49

cselekvésmódszertan Action Method Online 63,90, 166,275

Anheuser-Busch 47 Apple 22,47,50,73,105,149,

Action Pad 275 Adidas 153

158 Attkisson,Erik 153-54

aggodalom/aggódás 52,78, 91,136,138,176-77,192 alkotó türelmetlensége 87

Bacigalupo,Tony 183-84 Barckbumer Items l. félretett

Allen,David 77,82

feladatok

álmodozók 63,104,145-53

Bank of America 227

Amabile,Teresa 20,285

Barbarian Group 162, 194

Amazon 155

Bamett, Guy 95

AMR Research 47

Bazille, Frédéric 168

amygdala 112

289

N tV- tS TÁRGYMUTATÓ

Behan ce20-21,41,73,110, 122-23,135,166,176,181, 195,238,275-77,281-82 Behan ce Network 20,38,166, 281-82 Békehadtest251 Bell, Gordon 70 Bell, Joshua 189-90 Ben n ett, Roger 152-53 Bergin, Shirley89 Berkowitz, Roger96 Best Buy228 Bierut, Michael117-18 Bírd by Bírd (Madárról madárra) 265 bizon ytalan(ság) 108,129, 136-38,160,230,23�24445,253,256-57,262 BJ' s Wholesale Club113 boldogság215-17,220 Bon o180 Bowerman, Bill149 Boyn ton, Robert 132 Bran d Tags 162-63, 194 Bran n an, Erin 251 Brier, Noah34, 162-63, 19395,197 Brókerpóker (Liar's Poker) 131 Brooklyn Brothers 95 Bubble Project(Buborék Projekt) 218-19 Burton 148 BusinessWeek 105, 228 bürokrácia99,113

Cézan n e, Paul168 cin ikus/cin izmus24,49,203, 231 Clin ton, Bill180 CNN 29,162 Coach for America 115 Cohen, Sacha Baron 152 Coman do, Carly173,175 Cook, T im 149 Coppola, Fran cis Ford259 Corea, Matias135 Comell Egyetem 113,170,288 Costco113 Crooke, Michael231 Crossing the Chasm (Áthidaln i a szakadékot) 202 Currey, Mason 131 cselekvés -módszertan (Action Method) 17,27, 51-82, 98, 107,115,275 -orien tált65,129,147, 153, 161-62 cselekvők 145-51, 153 Csíkszen tmihályi Mihály 33 csoportterápia254-55 Daily Routines 131

Davis, Brock181 daylightin g32 Dee an d Charles W yly szín ház221 Degas, Edgar168 Disn ey22,43,120 Disn ey, Walt103-04

290

NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

Doctorow, E. L. 265 Duffy, Robert 149 Duranty, Louis Edmond 168 Edison, Thomas 16,97,110 egyedi jellemzők 196 Eisenhower, Dwight D. 2 39 elismerés 28,48,89,166,21214,216,221-22,245-50,252 elkötelezett(ség) 35,61,97-98, 114,158,172,175-76,215, 220,22 3,229,274 ellátási lánc 47 Ellenthal, Jon88,225 elszámoltatható(ság) 64,75, 108,128,170-72,178-79, 182-84,281 email 26,58,62-65,70,74-79, 81,87,91,9 3-94,114,137, 156,161,167,178,182,184, 220 Engadget 241,265 Engine Room (Gépterem) 117 értekezlet 57,59,62-6 3,65, 69-72,76-77,81,95-96, 104-09,112,116,119,130, 135,182,2 30,2 34,259,268 érzelem/érzelmek 28,94,12122,13 3,155,2 36,254-56, 271 esztétika 67 Evernote 7 3 Everyday projekt 17 3 Facebook 79,159,166,196, 279

Farah, Roger 149 Fast Campany 130, 19 3,221 Fawkes, Piers 194 fejlődés 27,41,56,112,119, 159,162,166-67,172,205, 212,210220,244,246,249, 254,256-57,264,268,271, 27 3 feladatbeosztás 92-9 3 feldolgozás 67,76-78,80-82, 116,134,249,258 félelem 99,136,175,256 felhalmoz(ás) 27,71,76-77, 91,157 Fiatal Elnökök Szervezet (Young Presidents' Organization, YPO) 169 Flickr 195 Flow: Az áramlat -A tökéletes élmény pszichológiája (Flow)

33 fókusz �csoport21 �terület90-91 Fortune 47,215,250 Freedom Park 2 35 frekvencia 198-202 Gallup-felmérés 228 Geek Dads (Kockafejű apák) 156 General Electric 32 , 157,242 Gizmodo241 Gladwell, Malcolm 251 Godin, Seth 22,4 3,110-12, 120

291

NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

Goldman Sachs 19-20,92,157,

Hsieh, Tony 34,164-65,216, 220,224

192,245,251,257,259

GOOD 83-84

hüllőagy 112,120

Google 22,32,73,179,210, 218-19,254

Greenberg, Bob 60-61

IBM 32,228

Grisham, John 133

Idelsohn Society for Musical Preservation 152

Group Genius (Zsenicsoport) 34

IDEO 22,43,100-02,127-28,

GSD&M Idea City 130

210,226-27

Guilt & Pleasure 152

igazság 25,42,99,160,257

halogat(ás) 88,99,268

információs csomópont 250-

impresszionisták 168-69 hálózat 20-21,144,155,159,

51

Harris, Jonathan 28,271

Ingyen! A radikális árképzés jövője (Free: The Future of a Radical Price) 156-57

Harvard Business Review 144

innováció 18,22,24,34,41,

164,166-67,170,178,181, 194-95,264-65,281

hatás 22,47-50,67-68,91,94-

43,89,97,100,105, 158, 162,167,201,214

95,119,130,134-35,149, 152,162-63,165,167,169,

intemet 20-21,28,34,37,66, 72-73,78,172, 181,215,241,

173,175,185,196,204,211,

260,276

221-22,246-50,252,274

Hennes, Tom 163,235-37

iPhone 63

Hewlett-Packard 100,117,

Ive, Jonathan 149

161,227

izzadtságos munka 97,130-31,

hiba 89,92,103, 120-21,160,

273

168,185-87,191-92, 202, 242-43,245,248-49, 253,

J. Walter Thompson 49

255,267

Jacobs, Marc 149

Holt, Courtney 108

játék 99,113,189,204,217-20

homokozó 102,193

Jefferson, Thomas 155

Honda 153

jegyzetel(és) 69-72,77,176

Horowitz, Sara 190-91,193

Jobs, Steve 105,149,158

Hosszú farok (The Long Tail)

Johansson, Frans 185-86

155-56

Johnston, Ollie 104 jutalom 221-22 292

NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

Krispy Kreme 130

Kaliforniai Tudományos Akadémia (Califomia

kulcsfigurák 250,252

Academy of Sciences) 163,

különc 266-68

236 Kalina,Noah 173-75

Lamott,Anne 265

Kalmikoff,Jeffrey 151

Landauer, Steffen 161,245

Kaplan,Rob 192,257

Lauren, Ralph 149

Kerr,Steve 157-58

Lee,Ahree 174-75

kezdeményező 190,204,

Lee,Ji 210,218-20, 254-55 Legal Sea Foods 96

224-26

legjobb gyakorlati megoldás

Kinkade, T homas 48-50

53,157,183,210,263,276

kísérlet 28,34,70,102,109-10,

Lewis,Michael 131,133

134-35,157,170,186,189-

Likernind 162-63,193-94

90,219,246,271,277,279

Lila Mikulás-kísérlet 102,

Klein, Calvin 149

277-79

Knight,Phil 149 kommunikációs stratégia

Maeda,John 23,43,124-28,

196-97

185

kompromisszum 36,90,237,

mágnestábla 85,102

274

Make Something Cool Every

konfliktus 35,232-34,244-45,

Day (Minden nap csinálj

273

valami klassz dolgot!)

konszenzus 51,99, 101-02,

projekt 181

109,163,237,267 korlát/korlátozás41-42,45,51,

Manet, Edouard 168

84, 103,116-20,134,136,

Mann,Merlin 93

147,149,199,212,217,232,

marketing -eszköz 193

252-54,259,274 közösség

-guru 110 -igazgató 89,221

-i hálózat 76,144,164,167,

-közösség 162

178,264 -i hatalom 251-52

-stratégia 34,193,256 ön- 30,162,189-196

-i munkavégzés 178,183-85 kreatív csapat 17,35,37,87,

Massachusetts Institute of Technology (MIT) 125

102-04,119,224,229,232, 234,238-40,243,249

MBA 20,110,114,125

293

NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

McPherson,Isaac 155

Nokia 153

MeetMoi.com 264

Norman,Donald 66-67

megkülönböztető tulajdonságok 196

nyaggatás 94--96

meggyőződés 52,100,114-16, 195,201,234,258

O'Callahan,Jay 245-49

mentorálás 263 Meyers-Levy,Joan 134-35

önálló(ság) 102,145,168,190,

Microsoft 70,101,153

204,211,228,230

mikrohullámú sütő 186

öntudatosság 253-56,274

Milne,A. A. 258

ötlet

Miramax22

-börze 51-52,59,67,71,76,

Mizrahi,Isaac 185

81,103,117,135,184,232

Monet,Claude 168

-gazda 21,25,242

Moneyball (Pénzgolyó) 131 Moore,Geoffrey 201

-generálás 50,52,183,254 -gyártás 17-18,20,29,95,

MTV 108,117

100-01,104,106,116,122,

munka

151,158,169,193,219,

-hely 18,27,134, 166, 178,

223,226,228,231-32,277

183-84,197,212,215,220,

-megvalósítás 17,25,28,

229,268,278

31,33,35,37,47,53,98,

-morál 130,215,227,250

101,110,125,129-31,141,

-rutin 131

147,162,181,211-12,223,

-terület 128,134-35,182,205

240-41,253

MySpace Music 108

-tulajdonlás 240

Nair,Archan 166

Palm V 101

Naked Communications 194

Palmer, Benjamin 194

Netflix155

Panasonic 162

New Work City 183

párhuzamos feladatvégzés 76

New York Times, The 48,117,

partnerkapcsolat 144,149-50,

174

152-53,253,281

Nickell,Jake 151

Patagania 231

Nietzsche,Friedrich 211

Patterson,James 48-50

Nike 60,148-49,153

Pentagram 117-18

NoahBrier.com 193

294

NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

perspektíva 186,197,200,218,

referenciaanyagok (References) 17,56-59,63,

233,245,260

67,69-74,76,78-83,195

Phylotaxis 28 Piano, Renzo 163,237

reklámipar 202

Pine Street 19

Renoir, Pierre-Auguste 168

Pissarro, Camille 168

REX221

Poetics of Music in the Form of Six Lessons (A zene

Rhode Island School of Design (RISD) 23,124,126, 185

költészete hat leckében) 41

Rodriguez, Diego 210,226

Pop!Tech 167

Portfolio 217

Rojas, Peter 241-42,265

Post-it 26,58,125,127,186-87

Rothstein, Jesse 113-16

Postrel, Virginia 66-67

ROWE 228-29

Priceline.com 87

rugalmasság 32,54,120,141, 183,223, 227,229-30

Prince-Ramus, Joshua 221-22 Praeter & Gamble 47,113,115

Rutterford, Stephen 95

produktivitás 17,19-20,22, 25,32-33,42,49,55,66,74,

Sagmeister, Stefan 22

77,82,93,96,99,106,108,

San Francisco Chraniele 133

117,124,135,135,144,167,

Sawyer, Keith 34

227-29,231,276 projektvezetés 53-55,59,73,

School of Visual Arts 219 Schorr, Max 84

75,77,79,95,98,109,128,

Schwartz, Barry 149

182

Scientific American Mind 134

PSFK.com 195

SETI intézet 180

Publishers Lunch 49

Sisley, Alfred 168

R/GA 60

Slate.com 131

Randal, Jason 270-71

Southwest Airlines 130

rangsorolás 17,32,75,79,83,

Spear, Josh 166

SixDegrees.com 264

85-86,90,94-96,128

Spence, Roy 130

RCRD LBL 241,265

Spencer, Percy LeBaran 186

Reboot Network 152

Staple Design 148

Red Bull 162

Staple, Jeff 148

Reed Space 148

START l STOP l FOLYTATÁS módszer 161-62

295

N�V- �5 TÁRGYMUTATÓ

" "The 99% 21, 110-11, 117, 151, 276

Steinhart Aquarium 163, 23536 struktúra 45-46, 52, 89, 100,

The Illusion of Life: Disney Animation (Az élet illúziója:

102, 115, 119, 130, 133, 182

Disney-animáció) 104

Stutman, Randall 52 Sun Microsystems 228

The Medici Effect (A Medici­

Sutton, Robert 99

hatás) 185

szabadúszók 32, 161, 178, 183, 190-92 szakértelem 227

The New New Journalism: Conversations with America's Best Nonfiction Writers on Their Craft (Az új új

személyes tanácsadó testület

újságírás: Beszélgetés

255

Amerika legjobb

szenvedély 21, 27-28, 35, 90,

szakíróival a szakmáról) 132

119, 130, 146, 197, 221, 225,

The Rebel Sell (A lázadó

242, 246, 266, 272 Szeptember ll. Nemzeti

eladás) 49

The Substance of Style

Emlékmúzeum (National September ll Memorial

(A stílus lényege) 66

Museum) 163

The99percent.com 38, 276

szeretet 94, 99, 204, 261, 269-

Thinc Design 163, 235-37

72, 282

Thomas, Frank 104

szervezés 15, 17, 20, 22, 26-

Threadless 151

27, 31-33, 39, 42-43, 45-47,

Times Square 117

49-50, 53, 56, 124, 127, 129,

Total Recall (Mindeme

150, 209, 227, 254, 273

emlékszem) 70

szkepticizmus 52, 103-04, 106,

Toyota 46-47

147, 203, 231, 262

történetmesélés 245-46, 249

Sztravinszkij, Igor 41

transzparencia 34, 124, 164-

tanácsadók 46, 65, 100, 127,

trendellenesség 261-62

67, 182, 188, 228 203, 235, 250, 255, 263

Trickey, Keith 103

Tarter, Jill l80

Truslow, SamlOO, 102

Taylor, James 67-68

Twitter 34, 77, 79, 136, 159,

TED-konferencia 178-81

164-66, 185, 196-97, 279

Texas 130

296

NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

utánkövetés 42, 54, 65, 113-15

Walker Digital 43, 87-89, 225 Wal-Mart 46-47, 113, 130

üzleti terv 100, 264, 266

Washington Post, The 49, 174,

vállalkozó(k) 16, 19, 21, 23,

We Feel Fine (Jól vagyunk!) 28

189 32, 41, 110, 120, 143, 146,

Weblogs,lnc.241

148, 151-52, 158, 171, 204,

Weinreich, Andrew 264-65

210, 213, 264, 266-67

Welch, Jack 242-43

változás 26, 28, 37, 62, 109, 119-21, 177, 251-52, 257

West, Kanye 166 Whale Hunt (Bálnavadászat) 28

várakozás 100, 181 véleménykülönbség 86, 223, 232-34 véletlenszerű felfedezés 18586, 259 verseny 22, 45-46, 49, 60, 90, 117, 130, 144, 173-76, 214, 227, 233, 256, 271

Whittingham, Parris 166 Williams, Colin 126 Wilson, E. O. 180 Wired 29, 34, 155-56, 179, 240

World Trade Center 163, 219 "WTC Logos Preservation Project" (WTC Logómegőrző Projekt) 218-

Vimeo 196

19

visszajelzés 20, 27, 33-34, 36, 114, 119, 122, 141, 144, 157,

Wyatt, Jocelyn 127

159-64, 166-67, 170, 176, 182, 184, 188, 191, 201-02,

Xtify.com 264

211, 213, 231, 246-50, 255, 281

YouTube 173, 184, 195

visszaszámláló 268-69 vitafórum 119, 124

Zappos 22, 34, 164-65, 215-17, 223-24

vizuális szervezés 124, 127

Zola, Émile 168 Zolli, Andrew 167

297