13 PENSAMIENTO SISTEMICO El pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea arie!a! !e méto!os" herramientas y principios" to!os orienta!os a e#aminar la interrelaci$n ! e %uer&as 'ue %orman parte !e un proceso com(n) *a con!ucta !e to!os los sistemas sigue ciertos principios comunes" cuya naturale&a estarnos !escubrien!o y anali&an!o)
SISTEMAS +n sistema es una totali!a! percibi!a cuyos elementos se ,aglomeran, por'ue se a%ectan rec-procamente a lo largo !el tiempo y operan con un prop$sito com(n
EST.+CT+.A SISTEMICA En el pensamiento sistémico la /estructura0 es la con%iguracin !e interrelaciones entre los componentes claes !el sistema) Ello pue!e incluir la 2erar'u-a y el %lu2o !e los procesos" pero también incluye actitu!es y percepciones" la cali!a! !e los pro!uctos" los mo!os en 'ue se toman las !ecisiones" y cientos !e %actores ms)
14 56+E ESPE.A. 7E* PENSAMIENTO SISTEMICO8 No hay respuestas correctas:
Nunca e#iste una sola respuesta correcta para una pregunta" la !isciplina reela 'ue e#iste una gran arie!a! !e actos posibles" algunos !e los cuales con!ucen a cambios pro%un!os y otros a cambios super%iciales) El arte !el p ensamiento sistémico consiste" entre otras cosas" en ealuar las consecuencias !el acto 'ue escogemos) No se puede “dividir un elefante en dos”:
No es posible practicar el pensamiento sistémico en %orma in!ii!ual" no por'ue la !isciplina sea !i%icultosa" sino por'ue en un sistema comple2o los buenos resulta!os necesitan la mayor canti!a! posible !e perspectias) Por su naturale&a" el pensamiento sistémico se9ala inter!epen!encias y la necesi!a! !e colaboraci$n) Las causas y efecto no están estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio:
No actué cerca !el s-ntoma !el problema" remonte la corriente y retroce!a en el tiempo para eliminar la ra-&) A menu!o la acci$n mis e%ectia es la mis sutil) A eces es me2or no hacer na!a" !e2ar 'ue el sistema haga su propia correcci$n o guie la accin) Otras eces el punto ms propicio se encuentra en un sitio inespera!o) Es posible tenerlo todo, pero no al mismo tiempo:
Al proponer soluciones sistémicas" tenga en cuenta las ineitables !emoras !emoras temporales) 7ichas !emoras y otros aspectos sutiles !el sistema solo se ei!encian con el tiempo y la e#perimentacin) Comprométase a e#aminar continuamente el %uncionamiento !el sistema) Las salidas fáciles no son salidas:
Cu-!ese !e las soluciones %ciles y rpi!as) *a mayor-a !e la gente pre%iere interenir en un sistema !on!e 1os elementos son ms isibles y se re'uiere menos !estre&a para manipularlos) Pero el mayor potencial para el cambio se encuentra en 1os elementos intangibles" como las actitu!es y creencias !e la gente) La conducta empeora antes de mejorar:
*a gente nota 'ue 1:s problemas 'ue antes eran ,in!iscutibles, a%loran a la super%icie) Compren!e 'ue sus actitu!es tra!icionales han pro!uci!o sus problemas actuales) Su nuea conciencia re%uer&a su esperan&a !e lograr el cambio)
1; /E* CO.7E.O 7E <.O=NIE> +na isin sistémica !el mun!o / *a oe2a
Capitulo 1: Narraciones La historia de !cme" Los cuatro niveles de una visi#n sist$mica
@oo!man" emeny y arash constituyen el e'uipo !e consultores en pensamiento sistémico !e Innoation Associates" con miras a lograr lograr algo 'ue na!ie hab-a
Intenta!o> crear una gu-a e#haustia para l a prctica !el pensamiento sistémico" sin Tecnicismos) +n buen pensa!or sistémico" sobre to!o en un mbito empresarial" es alguien 'ue Pue!e er el %uncionamiento simultneo !e cuatro nieles> acontecimientos" pautas !e Con!ucta" sistemas y mo!elos mentales) *a compa9-a Acme en!e e'uipo in!ustrial !e gran cali!a!" conoci!o por su 7ise9o innoa!or y su !urabili!a!) %rimer nivel: !contecimientos en !cme"
A %ines !e 1BB los !irectios !e Acme se reunieron para anali&ar algunos Acontecimientos 'ue in'uietaban a la compa9-a) A estas alturas" en muchas organi&aciones" se !e2a !e anali&ar el problema para buscar soluciones a to!a costa) Eso %ue lo 'ue hicieron los !irectios !e Acme) *amentablemente" la rentabili!a! y las entas cayeron a(n ms en los tres Trimestres siguientes)
&e'undo nivel: %autas de conducta" Seis meses !espués" el e'uipo !e !irectios se oli a reunir) Como antes" sugirieron posibles soluciones y se9alaron posibles culpables) 7esignaron un grupo !e traba2o para inestigar las pautas !e con!ucta !el sistema a traés !el tiempo) En e& !e enumerar hechos aisla!os" el grupo !e traba2o seleccionar-a ariables claes y las estu!iar-a hasta tres o cuatro a9os atrs) *os e2ecutios compren!ieron 'ue las ten!encias no in!icaban por 'ué algunas ca-an mientras 'ue otras ascen!-an) Tampoco suger-an me!i!as) *as ten!encias re%or&aban la sensacin !e apremio" 5pero 'ué !eb-an hacer8
(ercer nivel: Estructura sist$mica Entonces el gerente general !i2o> /5es posible 'ue estas ten!encias se in%luyan rec-procamente !e alg(n mo!o 'ue no hemos isto80) Dablaron una hora acerca !e las interrelaciones entre estos %actores" e#aminan!o y !esechan!o hiptesis" hasta 'ue elaboraron un !iagrama !e un sistema simple> el sistema !e entas !e Acme) No era necesario !ecir ms) To!os los a9os Acme %i2aba ob2etios !e entas como parte !el proceso !e plani%icacin) *os !irectios controlaban el cumplimiento !e esos ob2etios) Si las entas eran in%eriores a las preistas" se usaban incentios y boni%icaciones para presionar a los en!e!ores)
Cuarto nivel: )odelos mentales /Tenemos 'ue cambiar el sistema0" !i2o el presi!ente) A las !os semanas se anunci una nuea pol-tica !e entas) Se prohibieron las o%ertas especiales para los nueos clientes) *os nueos incentios recompensaban a los en!e!ores 'ue
recuperaban ie2os clientes) *as ci%ras !e entas !ecayeron a(n ms) A %in !e a9o" los gerentes !e entas y marFeting !e Acme comen&aron a 'ue2arse !e las nueas me!i!as) Compren!ieron 'ue !eb-an iniciar el cambio en los mo!elos mentales !e sus emplea!os> en las motiaciones y premisas" generalmente tcitos" 'ue hab-an permiti!o 'ue este sistema per!urase tanto tiempo a pesar !e ser tan pernicioso) *os en!e!ores asum-an 'ue su misin era conseguir nueos clientes a to!a costa" Si consi!erasen 'ue su principal tarea era conserar a los ie2os clientes) Para cambiar este mo!elo mental se !eb-a mo!i%icar el sistema !e remuneraciones e incentios" pero también actitu!es pro%un!amente arraiga!as sobre la relacin !el e'uipo !e entas con el resto !e la compa9-a) *os !irectios !e Acme tar!aron arios meses en encontrar maneras !e en%rentar el problema) Ello les ayu! a ealuar cules interenciones eran las ms %ruct-%eras)
E*plorando nuestra narraci#n %aso 1: El problema es"""
En general no se tar!a ms 'ue unos minutos en llegar a una !escripcin !el problema) GEl tema !ebe ser importante para uste! y la organi&acin) No haga !e esto un e2ercicio aca!émico" sino una inestigacin en algo 'ue realmente le interesa y !esea compren!er) G Esco2a un problema crnico) Concéntrese en una situacin 'ue haya e#isti!o !urante un tiempo" y 'ue represente una preocupacin continua" en e& !e un episo!io e#cepcional) GEsco2a un problema !e alcance limita!o) Si no pue!e re!ucir la e#posicin !el problema a un par !e %rases" re!u&ca el %oco) GEsco2a un problema cuya historia sea conoci!a y %cil !e !escribir) *a gente tiene !i%erentes i!eas sobre los sucesos !el pasa!o) GProcure 'ue la !escripcin !el problema sea precisa) .esista la tentacin !e purgarla por motios pol-ticos" u orientarla hacia !etermina!a solucin) GAl !escribir el problema" no sugiera una solucin 'ue llee a conclusiones apresura!as) En esta etapa !el e2ercicio" na!ie sabe to!a-a por 'ué se present la situacin" y mucho menos cul ser la solucin) Para muchos" la !isciplina !e no sacar conclusiones apresura!as es la parte ms ar!ua !e este proceso) G7e ser posible" esco2a un problema 'ue ya se ha abor!a!o sin é#ito) Ello garanti&a la actiacin !e una !inmica sistémica) GNo haga acusaciones) No eche la culpa a ninguna persona ni me!i!a en especial) No presuma !e conocer las motiaciones !e los !ems participantes" sobre to!o si no se encuentran presentes en la reunin)
%aso +: Contando la historia El pr#imo paso consiste en llear a la super%icie la historia 'ue subyace al problema) Este proceso también se !enomina construccin !e mo!elos) Pue!e ser un %ruct-%ero proceso !e apren!i&a2e" sobre to!o para e'uipos) El peor en%o'ue es la clsica resolucin !e problemas> !e%inir el /enuncia!o !e un problema0 para !ar rpi!amente con la /solucin0 atina!a) En cambio" el e'uipo !ebe
mantener gran canti!a! !e i!eas !iergentes el mayor tiempo posible" aun'ue al principio pare&can contra!ictorias) En el cora&n !el arte !e la narratia sistémica hay una pregunta> 5Cmo contribuimos nosotros Hpor me!io !e nuestro pensamiento" nuestros procesos" nuestras prcticas y nuestros proce!imientos a crear las circunstancias Hbuenas y malas 'ue hoy en%rentamos8" O%recemos !os mo!os !e iniciar esa !eliberacin) Pue!e usar cual'uiera !e los !os" o ambos) 1" pci#n !: Confeccione una lista"
I!enti%i'ue a los /persona2es0 !e la historia> %actores 'ue parecen sinteti&ar el problema o son cruciales para narrar la historia) Algunos pue!en ser !e tipo pol-tico y estar muy !i%un!i!os" mientras 'ue otros a%ectan (nicamente a la organi&acin El propsito" en cambio es> G Comen&ar a hablar !el problemaJ e#ponerlo a la ista !e to!os para conocer los supuestos e hiptesis !e la gente sobre las causas) G Tra&ar ciertos l-mites> 5Cules son las !imensiones !e este problema8 5Dasta !n!e llega8 56ué !ebemos tener en cuenta8 G Esclarecer las !iersas perspectias !el e'uipo)
+"
pci#n -: .ibuje una fi'ura"
To!os los 'ue estn presentes en la sala !eben recibir papeles" pre%eriblemente papeles autoa!hesios) +tilice pginas tama9o carta o ms pe'u e9as) Aclrese las i!eas) *uego ca!a cual !ebe !ibu2ar el gr%ico ms importante acerca !el problema" y acompa9arlo con algunas palabras Horales o escritas para !escribirlo) Otras personas interienen para intro!ucir ms elementos" tal e& con ms gr%icos) +ste! pue !e tratar !e palpar cmo en la situacin otros actores)
Los cinco por/u$s %aso 1: El primer por/u$
Esco2a el s-ntoma por !on!e !esee comen&ar" el hilo 'ue supuestamente serir para !eshacer el nu!o) Daga la primera pregunta al grupo> /5Por 'ué suce!e tal cosa80 Tal e& termine por recibir tres o cuatro respuestas)
%asos +,0,,2: Los sucesivos por/u$s
.epita el proceso para ca!a enuncia!o 'ue %igure en la pare!" preguntan!o /5Por 'ué80 acerca !e ca!a uno) Pegue ca!a respuesta cerca !e su /pregunta ma!re0) Daga un seguimiento !e to!as las respuestas 'ue apare&can iables) 7escubrir 'ue algunas conergenJ una !ocena !e s-ntomas pue!en remontarse a un par !e %uentes sistémicas) A me!i!a 'ue llegue a la ra-& !e ca!a por'uéJ se encontrar en%rentan!o temas 'ue no slo a%ectan el gab(ngalo HKsea lo 'ue %uere ese trastoL sino to!a la organi&acin El problema no ra!ica en 'ue la me!i!a original %uera errnea" sino en 'ue es !e largo alcance y sus e%ectos persistentes no saltan a la ista)
Evitando la “fijaci#n en los hechos” *as respuestas a los cinco por'ués !eben eitar las acusaciones in!ii!uales) *as culpas in!ii!uales no !e2an ms opcin 'ue aplicar castigos" pero ello no con!uce a un cambio !ura!ero) +no !e los bene%icios !el e2ercicio !e los cinco por'ués es 'ue se limita a los hechos y una e#plicacin sistémica) Para eitar respuestas anec!ticas y acusatorias" utilice esta técnica> a me!i!a 'ue se registre ca!a respuesta" !iga> /5Es ésa la (nica ra&n80)
3n caso real: &ears 4oebuc5 Cuan!o se niega un problema !urante ms tiempo !e la cuenta" la in!agacin !e los cinco por'ués pue!e ocurrir !e maneras embara&osamente p(blicas) %aso 1: El primer por/u$
Entre 1BB: y 1BB" las 'ue2as !e los consumi!ores ante el 7epartamento !e Asuntos !e Consumo !el Esta!o !e Cali%ornia H7CA) Se elearon un ;: por ciento) /5Por 'ué0" se pregunt la gente !el 7CA) Para aeriguarlo" montaron una operacin se9uelo" llean!o coches para repararlos) 7escubrieron 'ue los en!e!ores !e Sears cobraban la %riolera !e 3 !lares por isita) %as# +: El se'undo por/u$"
En unio !e 1BB" el 7CA !io a conocer estas ci%ras) 5Por 'ué" preguntaron los reporteros !e Cali%ornia" una empresa tan prestigiosa como Sears permit-a seme2ante ata'ue contra su integri!a!8 *os salarios por hora se hab-an reempla&a!o parcialmente por comisiones 'ue se calculaban seg(n el monto !e la %actura y la eloci!a! !el mecnico) *os /asesores0 !e Sears recib-an cupos !e entas" comisiones por ca!a repuesto o sericio 'ue recomen!aran) %as# 0: El tercer por/u$"
5Pero por 'ué e#ist-a un programa con tan pocas restricciones8 5Por 'ué hab-a tan poca conciencia !el peligro !e o%en!er a los clientes8 Ante la presin !e los perio!istas" los e2ecutios !e Sears a!mitieron gra!ualmente 'ue hab-an %i2a!o esa pol-tica !e cupos e incentios !es!e los altos nieles !e la empresa" como parte !e una campa9a para re!ucir gastos y me2orar la rentabili!a!) *os incentios hab-an pareci!o un mo!o i!eal !e motiar a los operarios y re!ucir los costes)
%as# : El cuarto por/u$"
Seg(n arios analistas a 'uienes entreistaron los peri!icos" la re!uccin !e costes se relacionaba con la abruma!ora presin %inanciera !e los a9os recientes) El %racaso !e otros competi!ores" como Carter Da?ley Dale y e!erate! 7epartament Stores" !emostraba la precarie!a! !e la enta minorista en gran!es tien!as" pero a!ems Sears estaba per!ien!o participacin en el merca!o)
%as# 2: El /uinto por/u$"
5 por 'ué las principales actii!a!es !e Sears ten-an !i%iculta!es8 +na respuesta completa re'uerir-a una inestigacin !entro !e Sears" una inestigacin reali&a!a con el méto!o !e los cinco por'ués) Al %inal Sears reconoci sus errores" corrigi sus pol-ticas y acept un arreglo !e millones !e !lares" el mayor !e su tipo en la historia !e Cali%ornia)
16" El len'uaje del pensamiento sist$mico: “eslabones y “ciclos”
En el pensamiento sistémico" ca!a imagen cuenta una historia) 7e cual'uier elemento !e una situaci$n Ho ,ariableQ" se pue!en tra&ar %lechas H,eslabones, 'ue representan la in%luencia sobre otro elemento) A la e& estos reelan ciclos 'ue se repiten una y otra e&" me2oran!o o empeoran!o las situaciones) Pero los -nculos no e#isten aisla!amente) Siempre compren!en un circuito !e causali!a!" un ,ciclo0 !e realimentacin !on!e ca!a elemento es ,causa, y ,e%ecto," recibien!o y e2ercien!o in%luencias" !e mo!: 'ue ca!a e%ecto" tar!e o temprano" regresa a su origen) C) CN(!4 L! 78&(48! .E&.E 3N C8CL
1) Comience por cual'uier parte) Esco2a" por e2emplo" el elemento 'ue representa una preocupacin m$s inme!iata) Nuestras ventas decrece. .esista la tentacin !e e#plicar por 'ue suce!e)
0" 7escriba la repercusi$n !e este moimiento sobre el elemento contiguo) 4. Contin(e la historia !es!e !on!e comen&$) +tilice %rases 'ue reelen una interrelacin causal) 5. Trate !e no contar la historia en %orma seca y mecnica) Trate !e in%un!irle i!a) A9a!a ilustraciones brees anéc!otas para 'ue los !ems compren!an per%ectamente a 'ue se re%iere Ntese 'ue los i!iomas lineales Gel ingles o el espa9ol" por e2emploG solo nos permiten hablar !el ciclo un paso por e&" cuan!o en la reali!a! to!os estos hechos acontecen simultneamente) A1 er su simultanei!a! Hlas entas siguen !ecayen!o mientras reali&amos aun mas es%uer&os para obtener nueas cuentas" po!emos reconocer una con!ucta sistémica y ser mas sensibles a sus aspectos temporales) Ciclos re%or&a!ores> los cambios pe'ue9os se uelen gran!es ERISTEN 7OS E*EMENTOS los ciclos re%or&a!ores y los ciclos compensa!ores) *os ciclos re%or&a!ores generan crecimiento e#ponencial y colapso" y el crecimiento o colapso continua a un ritmo ca!a e& mas acelera!o) Para compren!er las !esconcertantes rami%icaciones !el crecimiento o la !eca!encia) Si lo pre%iere" utilice la letra . para se9alar un ciclo re%or&a!or) +n ciclo re%or&a!or" por !e%inicin" es incompleto) Nunca tenemos un circulo icioso o irtuoso por si mismo) En a l g h momento se topa con un mecanismo compensa!or 'ue lo limita) Tal e& el limite no apare&ca !urante nuestra i!a" pero po!emos !ar por senta!o 'ue aparecer) En general hay limites m(ltiples) Ciclos compensadores: estabilidad, resistencia, limites" L& %4CE&& C)%EN&!.4E& CENE4!N 93E4!& .E 4E&8&(ENC8! ;3E
terminan por limitar el crecimiento) Pero también hay mecanismos" tanto en la naturale&a como en los !ems sistemas" 'ue corrigen los problemas" conseran la estabili!a! y consiguen el e'uilibrio) @aranti&an 'ue ningun sistema permane&ca le2os !e su ra!io ,natural0 !e operacin> el esta!o homeosttico *os ciclos compensa!ores surgen en situaciones 'ue parecen ser autocorrectias y autorregula!oras" a1 margen !e la olunta! !e 1:s participantes) Si la gente se siente &amarrea!a como en una monta9a rusa" est atrapa!a en una estructura compensa!ora) *os ciclos compensa!ores no son malos !e por si" garanti&an" por e2emplo " 'ue halla alg(n mo!o !e !etener un circulo icioso) Siempre estn incula!os a un ob2etio" una restriccin o meta 'ue a menu!o esta %i2a!a impl-citamente por las %uer&as !el sistema) Mientas no se recono&ca la brecha" y no se i!enti%i'ue la meta o constre9imiento 'ue la prooca" no se compren!er la con!ucta !el
ciclo compensa!or) Si el sericio no se a!apta al niel !e satis%accin 'ue espera los clientes" el sistema se encargara !e hacerlo) .emoras: cuando las cosas ocurren< al fin
L!& 7EMO.AS SE P.ESENTAN TANTO EN *OS CIC*OS .EO.A7O.ES COMO
EN los compensa!ores) Day puntos !on!e el eslaban Hla ca!ena !e in%luencia tar!a bastante en rnani%estarse) *a !emora pue!e e2ercer una enorme in%luencia en un sistema" acentuan!o la repercusi$n !e otras %uer&as) Esto suce!e por'ue las !emoras son sutiles> a menu!o se !an por senta!as" a menu!o se ignoran por completo" pero siempre se subestiman) En los ciclos re%or&a!ores" las !emoras erosionan nuestra con%ian&a por'ue el crecimiento no llega con la rapi!e& espera!a) En 1:s ciclos compensa!ores" las !emoras pue!en cambiar !rsticamente la con!ucta !el sistema)
!r/uetipos 7el ocablo griego arkhelypos, que significa, “el primero de su especie”, Algunos ar'uetipos" entre ellos el !e ,limites !el crecimiento, y ,!espla&amiento !e la carga0" eran tra!ucciones !e ,estructuras genéricas0) Aplican!o un Ar'uetipo *os ar'uetipos son herramientas accesibles 'ue permiten construir hip$tesis cre-bles y coherentes acerca !e las %uer&as 'ue operan en los sistemas) *os ar'uetipos también constituyen un eh-culo natural para clari%icar y eri%icar mo!elos mentales acerca !e esos sistemas) Son herramientas po!erosas para abor!ar la asombrosa canti!a! !e !etalles 'ue con %recuencia abruman a los 'ue se inician en el pensamiento sistémico) %!&= 1: ELECC8N .E 3N !4;3E(8%
Comience plantean!o con2eturas) *ea los e2emplos !e ca!a ar'uetipo en acci$n) Manténgase alerta a las historias 'ue pare&can tener una analog-a con la suya" sin importar las !i%erencias !e circunstancias) Plantear la historia !e manera general Gomitien!o !etalles para simpli%icarla y cobrar !istanciaG pue!e ayu!ar a situarla) +na buena gu-a para hallar el ar'uetipo pertinente es encontrar pautas !e !esempe9o 'ue sinteticen la con!ucta !e to!o el sistema) Para estas pautas !e con!ucta" se pue!en aplicar estos ar'uetipos> +na ariable importante se acelera hacia arriba Ho hacia aba2o" con un crecimiento e#ponencial o un colapso> ciclo reforzador. Day moimiento hacia un ob2etio Hsin !emora" o bien oscilaci$n" 'iran!o en torno !e un ob2etio (nico Hcon !emora> ciclo compensador. El s-ntoma !e un problema me2ora Hla ariable !escien!e y se !eteriora Hel problema se agraa alternatiamente> soluciones contraproducentes. Day crecimiento Ha eces intenso" nielaci$n o !eclinaci$n> limites del crecimiento. Coe#isten tres patrones) *a !epen!encia respecto !e la soluci$n inme!iata se %ortalece" mientras 'ue los es%uer&os pan corregir el problema !e ra>? se !ebilitan" y el s-ntoma !el problema me2or y se !eteriora alternatiamente> desplazamiento de la carga.
*a actii!a! total crece" per: las ganancias obteni!as a partir !e actii!a!es in!ii!uales !escien!en> tragedia del terreno comun. El !esempeiio !e ca!a parte !eclina o permanece pare2o y ba2o" mien tras 'ue la riali!a! crece con el correr !el tiempo> adversarios accidentales. Es aconse2able no !eci!irse !e inme!iato por una ,respuesta," sino mirar la situaci$n a traés !e la lente !e !i%erentes ar'uetipos) 7os o tres pue!en combinarse para 'ue ca!a cual ilumine un aspecto !i%erente)
!r/uetipo 1: soluciones contraproducentes es uno !e los mas ei!entes) Obsere el !esempe9o !el peor problema 'ue uste! su%re en la actuali!a!) Si hay pe'ue9os triun%os y largos atascos" pue!e tratarse !e una estructura !e soluciones contrapro!ucentes) También pue!e reconocer una !inmica por la sensaci$n !e impotencia 'ue e#perimenta la gente cuan!o en%renta las consecuencias !e sus actos) Mucha gente e el peligro !e lo 'ue este hacien!o" pero piensa 'ue no hay opcion)
!r/uetipo +: limites del crecimiento
El ar'uetipo !e los limites !el crecimiento ayu!a a er c$mo aria con el tiempo el e'uilibrio entre estos elementos" mostrn!onos 'ue a eces" cuanto mis nos empe9amos en superar las restricciones" mas agraamos sus e%ectos) Si tenemos la sensaci$n !e habernos topa!o con una pare!" o habernos !a!o !e cabe&a contra un cielo raso !e i!rio" e#iste una situaci$n !e limites !el crecimiento) T-picamente hubo una situaci$n !e auge" una aceleraci$n !el crecimiento y el !esempe9o" habitualmente como resulta!o !el es%uer&o) Pero el crecimiento misteriosamente se niela) Nuestra reaccin natural es aumentar los mismos es%uer&os 'ue antes !ieron resulta!o) Pero ahora" cuanto mas traba2amos" mas resistencia presenta el sistema" impi!ien!o nueas me2oras) A eces el auge llega a una meseta" !espués !e la cual el !esempe9o permanece en e'uilibrio" aun'ue se realice un gran es%uer&o) En otras ocasiones" el !esempe9o salta por encima !e sus limitaciones naturales y se !esmorona) *os mo!ela!ores !e !inmica !e sistemas lo !enominan ,e#tralimitaciin y colapso0)
Ar'uetipo 3> !espla&amiento !e la carga +na historia !e !espla&amiento !e la carga" a1 igual 'ue una situacin !e soluciones contrapro!ucentes" !uele comen&ar con un s-ntoma 'ue insta a alguien a interenir para ,reso1er1o,) *a soluci$n es ei!ente e inme!iata" y pronto elimina el s-ntoma" pero !es-a la atencin respecto !el problema real o %un!amental" 'ue se !ebilita cuan!o se le presta menos atencin) Esto re%uer&a la percepci$n !e 'ue no hay mis sali!a 'ue una soluci$n 'ue ata'ue los s-ntomas) Day tres pautas !e con!ucta simultneas en una situaci$n !e !espla&amiento !e la carga) *a soluci$n rpi!a ascien!e" especialmente cuan!o se contrae la a!icci$n) El s-ntoma oscila entre el ascenso y el !escenso" pero siempre elein!ose gra!ualmente Hcomo en
las soluciones contrapro!ucentes) Como el sintorna a eces es! arriba y a eces aba2o !el umbra1 !e irritaci$n" el problema parece ir y enir) *a tercera ariable" la acci$n correctia o la soluci$n %un!amental la capaci!a! !e autocorrecci$n !el sistemaG" pier!e igor)
Ar'uetipo 4> ,Trage!ia !el terreno com(n0 Como consecuencia !el abuso" el alor !el ,bien, publico !isminuye para to!os ) *a trage!ia !el terreno com(n siempre se inicia con gente 'ue obtiene un bene%icio in!ii!ual al compartir un recurso com(n> una nuea autopista) Cuan!o opera este ar'uetipo" !os in!ica!ores !el !esempe9o cambian simultneamente *a actii!a! total" 'ue consume el recurso ,com(n" se elea notablemente) Pero la ganancia es in!ii!ual por ca!a acto) *o trgico !e esta trage!ia es la !inmica !el ,colapso" la !estruccin o !egra!acin !e la capaci!a! !e regeneracin !el recurso com(n) *a plantilla !e la ,trage!ia !el terreno com(n, consiste en !os ar'uetipos incula!os !e ,l-mites !el crecimiento," los cuales comparten una restriccin com(n o limite %inito)
Ar'uetipo ;> a!ersarios acci!entales Este ar'uetipo e#plica cmo se crea oposicin entre grupo 'ue !eber-an y !esean colaborar) Se aplica a e'uipos internacionales" proyectos con2untos entre organi&aciones" con%lictos entre patrones y sin!icatos o proee!ores y %abricantes" !isputas %amiliares e incluso guerras ciiles)
1 el rbol genealgico !e los ar'uetipos *a mayor-a !e los ar'uetipos estn estratégicamente interrelaciona!os) Esta herramienta !e !iagnstico ayu!a a entreer esas relaciones) Comience por arriba" pensan!o en la naturale&a !el %enmeno 'ue !esea compren!er) 5Concierne al crecimiento8 Entonces aance por el tronco re%or&a!or Hi&'uier!o !el Urbol genealgico) 5Trata !e solucionar un problema8 En ese caso" siga el tronco compensa!or H!erecho) También pue!e usar el ,rbol, para obtener una perspectia mas clara !e una situaci$n) Por e2emplo" !espués !e i!enti%icar una solucin contrapro!ucente" una pregunta reela!ora es> ,VPar 'ue motio prestamos tanta atenci$n a las soluciones rpi!as8, *a respuesta a menu!o se relaciona con el siguiente niel !e pro%un!i!a!> una estructura !e ,!espla&amiento !e la carga,) Anlogamente" cuan!o abor!amos una perniciosa situacin !e ,limites !el crecimiento," ale la pena preguntarse si hay subinersi$n" o una Qtrage!ia !el terreno com(n,)
1B) 7etectie sistémico El caso cli%%or! T.ANSPO.TES C*IO.7 ES +NA EMP.ESA 6+E SE ENO.@+**ECE 7E sus logros Cli%%or! ha si!o una compa9-a !e transportes blin!a!os con gran prestigio en arias comuni!a!es !e América !el Norte) En los Wltimos a9os" con creciente competencia" las relaciones !e Cli%%or! con la clientela su%r-an una presion constante) Algunas compa9-as !e transportes blin!a!os aceptan contratos a precios -n%imos) Si Cli%%or! aceptara traba2os con esos precios" pronto per!er-a la capaci!a! para prestar buenos sericios" para capacitar a sus emplea!os y para seguir llegan!o a regiones remotas) Sin embargo" si Cli%%or! se negara a competir por esos contratos" per!er-a isibili!a! en la in!ustria" y tal e& sus mayores clientes) *os e2ecutios !e Cli%%or! contaban con !os opciones) Po!-an participar en la guerra !e precios" utili&an!o el prestigio y la capaci!a! !e la compa9-a para burlar a la competencia" o po!-an abstenerse !e competir por contratos en regiones 'ue estaban atrapa!as en la guerra !e precios y en consecuencia no promet-an ganancias) los riales !e Cli%%or! estaban !ispuestos a competir en cuestiones !e precios" obten!r-an m$s contratos) Pero el costo !e prestar buenos sericios Cli%%or! per!i$ gran canti!a! !e contratos ante Ia embesti!a !e un gran competi!or) Para sorpresa !c sus clientes" 1:s gerentes !e entas !e Cli%%or! no hac-an o%ertas sobre contratos !on!e e#ist-a una competencia tena&) Era una !ecisi$n !i%-cilJ el sin!icato presionaba a Cli%%or! para 'ue no pusiera empleos en peligro) Al cab: !e ocho meses" sin embargo" un icepresi!ente !e Cli%%or! recibi$ la llama!a !e uno !e 1:s mayores bancos !e una regi$n problemtica" solicitan!o una reunion para recobrar sus sericios *a seguri!a! !e la competencia hab-a %alla!o mis !e una e&" y las sucursales rurales recib-an malos sericios) Cuan!o el banco planteo la posibili!a! !e rescin!ir el contrato" la competencia amena&o con una !eman!a) Transportes Cli%%or! negocio con el banco para cumplir el contrato a un precio 'ue permitir-a la prestacin !e un me2or sericio)
*a compa9-a !e herramientas primero" me!iante una compa9-a masia !e licencias lo cual le brin!o %on!os su%icientes para sobreiir a arios a9os !i%-ciles" y" segun!o" me!iante una compa9-a interna !e me2oramiento !e la cali!a! 'ue consumi sus magros recursos %inancieros) +NA .ESP+ESTA HNO Necesariamente *A +NICA El s-ntoma consiste en una elea!a pro!uccin !e pro!uctos !e%ectuosos) Para entregar los e'uipos" la compa9-a !epen!e ca!a e& ms !el ,hospital," cuyo Y#ito resta
presupuesto" personal y prestigio a los intentos !e me2orar el proceso !e pro!ucci$n normal)
El agua anyole El i!eo cuenta esta historia>
C!%8(3L +=: EN48;3E&8EN. EL !4;3E(8%"
7espués !e optar por un ar'uetipo promisorio" es preciso conertir esa compresin en estrategia) 57n!e interiene uste!8 5Cmo mo!i%icar-a el sistema8 5Cmo pasa !el !iagnstico a una receta8 Si pue!e e2ecutar su estrategia !e tal mo!o 'ue su comprensin y su !iscernimiento contin(en aumentan!o" no tiene 'ue preocuparse por /hacer to!o bien0 !es!e el principio) Esta es la etapa !e /enri'uecimiento0) En nuestro traba2o" suele ser el momento en 'ue la gente comien&a a er cmo se articulan las cosas)
Ensanchamiento y ahondamiento" Piense en esta sencilla historia) *a !irectora !e una !iisin !e manu%acturacin en%renta una serie !e crisis presupuestarias) *e or!enan 'ue re!u&ca el ritmo" 'ue racionalice su uni!a!) Acce!e a rega9a!ientes" 'ue!n!ose con algunos emplea!os selectos y !espi!ien!o a los !ems) También re!uce el mantenimiento preentio) las actii!a!es !e marFeting) Sus costes ba2an !urante un tiempo" pero luego suben !e nueo) A rega9a!ientes" ella insiste> re!uce !e nueo el personal" los gastos !e mantenimiento y marFeting) Si esta %uera su historia" 5cmo la representar-a8 Tal e& llegue a la conclusin !e 'ue la historia pue!e representarse como un simple ciclo compensa!or" !on!e uste! reacciona ante el s-ntoma !e los problemas econmicos H/presin presupuestaria0 me!iante una solucin rpi!a pero !olorosa" re!ucien!o el personal" con lo cual se re!ucen los costes y la presin presupuestaria) *a re!uccin !e la actii!a! !e marFeting pue!e a%ectar nuestra participacin en el merca!o" re!ucien!o los ingresos y crean!o presiones presupuestarias) *a %alta !e mantenimiento pue!e causar %allos en el e'uipo" elean!o los costes a la larga) *as re!ucciones !e personal pue!en generar problemas !e motiacin y a%ectar la pro!uctii!a!)
L8NE!)8EN(& %!4! EN&!NC7!4 @ %493N.8!4"
1) Comience por pre'untar: ,56ué otra cosa a%ecta este elemento8, *uego ea ) 3) 4)
si pue!e rastrear esos elementos en su %igura y trans%ormarlos en nueos ciclos) No sea t-mi!o en su b(s'ue!a ni en la inclusin !e interrelaciones 'ue nunca se incluyeron ni se notaron antes) Esto a9a!e mucho alor al proceso !e apren!i&a2e !e un e'uipo) Es (til" a me!i!a 'ue se a9a!en -nculos" ponerlos también a prueba como ,ciclos,) I!enti%i'ue ca!a ciclo como ,compensa!or /o ,re%or&a!or, basn!ose slo en su con!ucta" al margen !e la canti!a! !e %actores o elementos 'ue contenga" o !e su posicin en el !iagrama) *os ciclos !eben ser importantes para la historia) Tericamente" se pue!en seguir intro!ucien!o causas y e%ectos a!icionales en cual'uier historia sistémica" hasta 'ue el !iagrama comien&a a parecerse a un plato !e espaguetis)
-uscando modelos mentales +n ar'uetipo no es ms 'ue un mo!elo mental 'ue se ha hecho isible) El e'uipo empie&a a reconocer 'ue ambos puntos !e ista son er!a!eros" slo 'ue en !iersos aspectos !e las mismas interrelaciones) A me!i!a 'ue contin(an" la estructura comien&a a re%le2ar el pensamiento colectio !el e'uipo) Aun'ue uno llegue a un acuer!o sobre la estructura" habr !iersas percepciones !e las implicaciones) Es posible llegar a conenir en 'ue la solucin ha %racasa!o sin saber cmo a%rontar las consecuencias no !esea!as) Sin embargo" ahora poseemos un lengua2e para !escribir lo 'ue e ca!a persona" para aclarar las !i%erencias e incorporar ms opciones Hno respuestas a nuestro pensamiento) !Aadiendo Blobos .e %ensamiento
Al preparar los globos" eite hacer 2uicios propios) Slo piense en los pensamientos 'ue hay !etrs !e los -nculos) Esto pro!uce re%le#iones interesantes y a eces !olorosas" cuan!o la gente compren!e 'ue su pensamiento est !esconecta!o !e los resulta!os 'ue ha pro!uci!o) Sus respuestas !emostraron 'ue se guiaban por meros re%le2os> ,No tengo opcin), /Daré esto slo una e&), ,A%rontaré las consecuencias !espués), %re'untas %ara !yudar ! E*presar )odelos )entales
Z Asuma por el momento 'ue to!os los participantes estn reaccionan!o en %orma racional y responsable" !es!e su punto !e ista) 5Por 'ué estos actos les parecieron racionales y responsables8 Z 5Cmo se er-a el !iagrama !es!e el punto !e ista !el gerente !e %brica" !el cliente" !el presi!ente !el sin!icato8 Z 56ué mo!elos mentales pue!en a%ectar nuestro mo!o !e er el !iagrama8 Z 56ué mo!elos mentales nos impi!en romper con esta estructura8
Nuevo diseAo del sistema: “aAadiendo ciclos” y “rompiendo v>nculos”" Sabr 'ue ha encontra!o un mo!o e%iciente !e interenir cuan!o ea 'ue la con!ucta !e largo pla&o !e un sistema su%re cambios cualitatios cuan!o" por e2emplo" el estancamiento ce!a ante el crecimiento" o cesen las oscilaciones) Estos cambios se pro!ucen cuan!o po!emos intro!ucir alteraciones en la estructura 'ue hemos gra%ica!o) O bien a9a!imos nueos elementos y creamos nueos ciclos !eseables" o bien rompemos -nculos 'ue surten e%ectos in!eseables) En el mun!o real" a9a!ir un ciclo signi%ica !ise9ar y e2ecutar un nueo proceso" eri%icar la in%ormacin !e nueas maneras o !ictar nueas normas) .omper un -nculo signi%ica eliminar o !ebilitar consecuencias in!eseables !e nuestros actos o !esechar estrategias contrapro!ucentes) +na pe'ue9a empresa !e 2ar!iner-a utili& ambos méto!os para en%rentar un creciente problema !e !eu!as) A causa !e una escase& !e e%ectio" estaban obliga!os a pe!ir cré!itos) *amentablemente esta solucin inclu-a elea!os intereses sobre la !eu!a acumula!a" lo cual acrecentaba los problemas !e li'ui!e&) +saron el ar'uetipo !e las soluciones contrapro!ucentes para buscar soluciones) *o i!eal habr-a si!o re!ucir o eliminar los préstamos" pero era casi imposible) En consecuencia" !eb-an concentrarse en las %uentes !el problema> ingresos ba2os y gastos elea!os) Concibieron las nueas me!i!as como !os ciclos compensa!ores) Esto reel la necesi!a! !e concentrar es%uer&os en el proceso !e correccin !el problema %un!amental) Al mismo tiempo" !ebilitaron el -nculo entre circulacin !e e%ectio y préstamos %i2an!o una pol-tica !e re!uccin y postergacin !e nueos préstamos) Ten-an 'ue aban!onar el mo!elo mental !e /comprar ahora y pagar !espués0) En un art-culo !e su reista The Systems ThinFer" 7aniel im !escribe otro caso !on!e se rompen -nculos y se a9a!en ciclos) +na compa9-a 'ue manu%acturaba art-culos !e consumo se encontr atrapa!a en soluciones contrapro!ucentes en lo concerniente a las promociones !e marFeting y los reembolsos) Al aumentar las promociones la compa9-a !estinaba menos recursos al !esarrollo !e nueos pro!uctos y empa9aba la imagen !e sus pro!uctos)
Se hi&o sugerencia para agregar un -nculo entre /erosin !e imagen !e los pro!uctos0 y /!inero !isponible para !esarrollo !e nueos pro!uctos0) Esto signi%icar-a construir nueos cauces para 'ue la in%ormacin sobre el merca!o llegara rpi!amente a la gente !e Inestigacin y 7esarrollo" garanti&an!o 'ue el !esarrollo !e nueos pro!uctos se inanciara (nicamente si los !atos !e marFeting sobre la clientela lo 2usti%icaban)
Ejecuci#n por prototipos Dasta ahora no han hecho ms 'ue !ar e#presin a la intuicin !el grupo) Dan crea!o hiptesis sobre lo suce!i!o" y han islumbra!o oportuni!a!es para mo!i%icarlo) Antes !e !eci!irse por me!i!as generales" coniene reali&ar arios e#perimentos pe'ue9os" relatiamente autnomos) Cuan!o la !inmica !e un sistema llega a a%ectar las inan&as" !icha !inmica ya ha echa!o ra-ces) Pero es probable 'ue nuestro ar'uetipo contenga pistas para in!ica!ores ms apropia!os) Preg(ntese> si la interencin %unciona" 5'ué elementos !el ar'uetipo cambiarn primero" y cmo8 Si po!emos aplicar esta técnica" no importa si hemos !a!o con el ar'uetipo sistémico ,correcto,) 7e hecho" aun'ue nuestra comprensin sistémica sea totalmente errnea po!emos actuar en %orma coherente para lograr auténticas me2oras siempre 'ue estemos !ispuestos a actuar y a re%le#ionar sobre nuestros actos)
&iete pasos para romper trabas en la or'ani?aci#n Se pro!ucen atascos cuan!o los in!ii!uos se comportan como si %ueran in!epen!ientes !e to!os los !ems> ca!a cual sigue su rumbo aun'ue la creacin !e una estructura ms hori&ontal los haya uelto ms inter!epen!ientes) Estos siete pasos" 'ue utili&an el ar'uetipo !e !espla&amiento !e la carga" pue!en ayu!ar a los e'uipos a romper con el ciclo !e atasco) %aso 1: 8dentifi/ue El &>ntoma ri'inal
E#amine un per-o!o !e tiempo e i!enti%i'ue s-ntomas recurrentes) Para el %abricante !e automiles" los s-ntomas pue!en incluir el incumplimiento !e las especi%icaciones" n(meros e'uioca!os para las autopartes y pie&as incompatibles" to!o lo cual pue!e caer ba2o el encabe&amiento general !e ,problemas !e coor!inacin,) %aso +: Consi'ne (odas Las &oluciones 4ápidas
A continuacin" trate !e consignar to!as las soluciones 'ue se han aplica!o para abor!ar el problema) El ob2etio es i!enti%icar un con2unto !e ciclos compensa!ores 'ue pare&can mantener los problemas ba2o control)
%aso 0: 8dentifi/ue Efectos 8ndeseables D8ncluidos Los Efectos &obre Los .emás
Sin embargo" las soluciones no se aplican en %orma aisla!a) *os actos 'ue reali&a un grupo casi siempre a%ectan a otras personas !e la organi&acin) *a persistencia !el atasco sugiere la presencia !e un proceso re%or&a!or 'ue genera reacciones rutinarias) %aso : 8dentifi/ue &oluciones 9undamentales
Tras i!enti%icar los elementos in!eseables !e la solucin rpi!a" es preciso encontrar una solucin %un!amental) En el caso !el atasco" o en cual'uier otra situacin !on!e participen arios actores" esto pue!e signi%icar er la situacin !es!e la perspectia !e to!os) %aso 2: Consi'ne Los Efectos Laterales !dictivos .e Las &oluciones 4ápidas
En una estructura !e !espla&amiento !e la carga" las ,soluciones, surten e%ectos laterales 'ue erosionan la iabili!a! !e la solucin %un!amental) Ello con!uce a una espiral re%or&a!ora !e !epen!encia) %aso : Encuentre 8ntercone*iones %ara Los Ciclos 9undamentales
*os e%ectos laterales pue!en generar miop-a pero rara e& tienen %uer&a su%iciente para crear un atasco en to!a la organi&acin) El halla&go !e -nculo" entre los e%ectos !e interaccin y la solucin %un!amental pue!e i!enti%icar algunos motios por los cuales los muros inter%uncionales se uelen ms gruesos y ms altos con el correr !el tiempo) %aso 6: 8dentifi/ue Las )edidas Efectivas
Cuan!o estamos traba!os" resulta !i%-cil orientarse y encontrar la sali!a) Pero si po!emos obtener una isin panormica" eremos una imagen ms amplia) Por esta ra&n" el proceso !e gra%icar una situacin !e atasco pue!e ser !e gran ayu!a" pues permite acallar las acusaciones mutuas y o%recer un punto !e parti!a para la comunicacion
1) Siete pasos para romper trabas en la organi&acin Cuan!o los in!ii!uos se comportan como si %ueran in!epen!ientes !e to!os los !ems> ca!a cual sigue su rumbo" aun'ue la creacin !e una estructura ms hori&ontal los haya uelto ms inter!epen!ientes
En ca!a caso" las ,soluciones rpi!as parecen %ciles y e%icientes al principio pero !espiertan riali!a! y resentimiento" con lo cua l resulta ms !i%-cil obtener las me2oras ms %un!amentales 'ue ambos e'uipos po!r-an lograr me!iante el traba2o en con2unto) PASO 1> I7ENTII6+E E* SINTOMA O.I@INA* *os s-ntomas pue!en incluir el incumplimiento !e las especi%icaciones" n(meros e'uioca!os para las autopartes y pie&as incompatibles" to!o lo cual pue!e caer ba2o el encabe&amiento general !e ,problemas !e coor!inacin) PAS: > CONSI@NE TO7AS *AS ,SO*+CIONES .API7AS, El ob2etio es i!enti%icar un con2unto !e ciclos compensa!ores 'ue pare&can mantener los problemas ba2o control) PASO 3> I7ENTII6+E EECTOS IN7ESEA<*E *a persistencia !el atasco sugiere la presencia !e un proceso re%or&a!or 'ue genera reacciones rutinarias) PAS: 4) I7ENTII6+E SO*+CIONES +N7AMENTA*ES Tras i!enti%icar los elementos in!eseables !e la solucin rpi!a es preciso encontrar una solucin %un!amental) En el caso !el atasco" o en cual'uier otra situacin !on!e participen arios actores" esto pue!e signi%icar er la situacin !es!e la perspectia !e to!os) PAS: ;> CONSI@NE *OS EECTOS *ATE.A*ES A7ICTI[OS 7E *AS SO*+CIONES .API7AS Estructura !e !espla&amiento !e la carga" las ,soluciones, su%ren e%ectos laterales 'ue erosionan la iabili!a! !e la solucin %un!amental) Ello con!uce a una espiral re%or&a!ora !e !epen!encia) PASO $> ENC+ENT.E INTE.CONERIONES PA.A *OS ClC*OS +N7AMENTA*E *os e%ectos laterales pue!en generar miop-a" pero rara e& tienen %uer&a su%iciente para crear un atasco en to!a la organi&acin) El halla&go !e -nculos entre los e%ectos !e interacci$n y la solucin %un!amental pue!e i!enti%icar algunos motios por los cuales los muros internacionales se uelen ms gruesos y ms altos con el correr !el tiempo PASO X> I7ENTII6+E MS ME7I7AS EECTI[AS El proceso !e gra%icar una situaci$n !e atasco pue!e ser !e gran ayu!a" pues permite acallar las acusaciones mutuas y o%recer un punto !e parti!a para la comunicacin
) Mo!elo in%ormaticos Michael @oo!man En el mo!elo in%ormatico !e un sistema" po!emos er lo 'ue suce!e cuan!o lleamos nuestras premisas a sus conclusiones logicas)pues permite eri%icar las hiptesis antes !e aplicarlas y nos brin!a la base para !isetiar ,laboratorios !e apren!i&a2e, 'ue siren como entornos trans%orma!ores para un e'uipo u organi&acion) Este mo!elo se uso para > Mostrar como las estructuras sistemicas generan pautas !e con!uctas) [eri%icar si una estructura repro!uce el !esempenio 'ue se obsero en el mun!o real) E#plorar como cambiara la con!ucta cuan!o se alteren !iersos aspectos !e la estructura) .eelar puntos !e abor!a2e 'ue !e otra manera se pasarian por alto) Este mo!elo es guia!o por un ob2etio e#plicito> +na cmpresa se ha %i2a!o una meta para la canti!a! !e emplea!os 'ue necesita) A2usta Haumenta o !isminuye su personal segun la brecha entre su personal actual y su ob2etio) Pero el sistema implica signi%icatias !emoras> el tiempo 'ue se tar!a en reconocer la brecha" tomar me!i!as y contratar o !espe!ir personal) A'ui utili&amos el or!ena!or para rastrear sin ambigue!a!es las implicaciones 'ue las interrelaciones 'ue hemos crea!o ten!ra para la con!ucta" y para !ar i!a a los ciclos) Mas a(n" ca!a inculo entre los elementos contiene una relaci$n matematica" la cual !cbemos !e%inir !entro !el programa) *os stocFs son in%lui!os por los %lo?s G,%lu2os,G" como la canti!a! !e contrataciones y !espi!os) Con el mo!elo" po!emos apren!er mas a eliminar las !emoras !e la estructura) Esto re!uce las oscilaciones Halgo 'ue resulta %icil !e hacer en el or!ena!or" pero no tanto en la reali!a!) El concepto !e ,aplicacion !e palancas, con miras a intro!ucir un cambio !eria !e los mo!elos in%ormaticos) Como !escubrio ay orrester en su traba2o sobre !ingmica in!ustrial" los e2ecutios 'ue se proponen intro!ucir cambios alien!ose !e un mo!elo in%ormatico habitualmente agraan la situacion) *a !i%iculta! !e la mo!elacion !e sistemas no consiste tanto en apren!er a utili&ar el so%t?are" sino en apren!er a representar %ielmente la reali!a! actual" eri%ican!o continuamente nuestras premisashasta 'ue el mo!elo in%ormatico re%le2e nuestra me2or comprension y se comporte en %orma aceptablemente erosimil y !ebemos e#presarlos en terminos cuantitatios" numericos) Esto implica una notable cura !e apren!i&a2e) ohn Sterman !ice> ,Estos programas son i!eales para elaborar rapi!amente mo!elos erroneos) Tmbien Sostiene 'ue la comprension !e sistemas" en to!ar sus %ormar" !ebe ponerse al alcance !e la mayor canti!a! posible !e gente" pero recela !el uso in!iscrimina!o !e los ar'uetipos sistemicos) Na!ie niega la utili!a! !e las planillas !e cilculo) Pocos a9os !espues !e la intro!uccin !e las planillas !e cilculo" la cali!a! me!ia !e los mo!elos %inancieros !escen!io)
*os ar'uetipos son pro!ucto !e un largo proceso in!uctio !on!c la gente 'ue elaboraba mo!elos %orma les eia las mismas estructuras y !inamicas repitien!ose en sistemas !i%erentes) Como primer en%o'ue para compren!er los sistemas" son aliosos y reela!ores) *amentablemente" mucha gente Cree 'ue los ar'uetipos son mo!elos literales y 'ue basta con seleccionar una plantilla" llenar los blancos y aplicar la ,morale2an !e la historia para compren!er la situacion) El pcnsamiento sistemico" 'ue !eberia ser un proceso !isciplina!o y crcatio" se conierte en mero multiple choice) Sin embargo" los mo!elos %ormales o%recicron una representacion rigi!a !e estas gcnerali&aciones) +sar solo los ar'uetipos" sin el conocimiento 'ue !eria !el traba2o !irecto con mo!elos %ormales" pue!e ser peligroso) Pre!ccir la con!ucta !e los ar'uetipos" aun los mis simples" signi%ica resoler mentalmente una comple2a ecuacion !i%erencial no lineal) Estos !os problemas Gla tcn!encia multipleGchoice y la !i%iculta! !e ealuar la con!ucta !c un ar'uetipoG sugieren 'ue los ar'uetipos" a la larga" son ina!ecua!os) 7iagrama !e ciclo casual
*os !iagrams !e ciclo causal usan el mismo ,i!ioma, 'ue los ar'uetipos" inculos causales enue un elemento y otro) Pero la esuctura es mas %le#ibleJ los !iagramas !e ciclo causal no suponen una plantilla pree#istente !on!e hay 'ue enca2ar una situacion a la %uer&a) El proceso !e !iagramaci$n !e ciclos causales incluiria estos pasos> \ Seleccione un problema y recabe !atos sobre el) \ I!enti%i'ue ariables claes Hlos %actores itales para compren!er el problema) \ Siga la con!ucta !e esas ariables claes a lo largo !el tiempo) \ Consigne los inculos causales entre las ariables claes" i!enti%ican!o las relaciones mas signi%icatias) *os !iagramas pue!en tener to!os los elementos 'ue uste! necesite para compren!er lo 'ue suce!e en el sistema" y brin!ar to!os los !etalles 'ue uste! necesite para comunicarse con su pliblico) 7ibu2e el sistema tal como lo e) \ I!enti%i'ue los ciclos !e realimentaci$n re%or&a!ora y compensa!ora implicitos en el mapa)
\ ormule hip$tesis para relacionar la estructura !el mapa con la !inimica !el problema 'ue ha i!enti%ica!o)
\ [eri%i'ue estas hip$tesis me!iante acopio !e !atos" mo!elacion y otros me!ios)
[email protected] 7E ,7EPOSITp *+O, HSTOCGAN7G*O=
El !e%icit es un ,%lu2o,"!e !inero presta!o" el unico mo!o !e re!ucir la !eu!a es obtcner un superait" es !ecir" logran!o 'ue en las arcas !el gobierno entre m$s !inero !el 'ue se gasta) *a relaci$n entre !epositos y %lu2os es uno !e los conceptos centrales !e la !inimica !e sistemas) Sin embargo" la estructura !e !epsitos y %lu2os !e los sistemas no esta representa!a en los ar'uetipos ni en los !iagramas !e ciclo causal) *os !iagramas !e !eposito y %lu2o pue!en incluir ciclos causales) Doy" los pa'uetes !e so%t?are !e simulacion para mo!elaci$n !inimica generan mapas !e sistemas 'ue !escriben e#plicitamente los !epositos y %lu2os a lo largo !e los ciclos !e rcalimentacion !el sistema)
PO. 6+E *A SIM+*ACION ES ESENCIA* PA.A E* PENSAMENTO SISTEMICO
A !i%crencia !e un ar'uetipo" el mo!elo !el !e%icit es !emasia!o comple2o para simular la economia por intuici!n) Para comG pren!er la !ingmica !c la economia" habria 'ue simular el sistema utiG li&an!o un or!ena!or para e%ectuar los calculos) *os unicos mapas !e sistemas 'ue po!emos interpretar correctamente son triiales e incompletos compara!os con la comple2i!a! !e los sistemas 'ue procuramos enten!er) *a simulaci!n %orma parte esencial !e la capacitaci!n en pensamiento sistemico por otra ra&on importante) Cuan!o se crea un mapa !e un sistema" ya sea me!iante ar'uetipos" !iagramas !e ciclo causal o stocF an! %lo? " no hemos hecho na!a mis 'ue proponer hipotesis) *a simulacion es la unica manera practica !e eri%icar las teor-as 'ue proponemos en nuestros mapas !e sistemas) Muchos sistemas humanos" inclui!as las empresas" la economia y el sistcma politico" son igualmente comple2os)
+n mo!elo in%ormiitico a%ina!o nos capacita para cerrar el circuito !e realimentacion por el cual apren!emos" al mostrarnos las implicaciones !e nuestras premisas)
En los ultimos a9os la tecnologia in%o!tica y el so%t?are han eoluciona!o tanto 'ue cual'uiera G!es!e un alumno !e escuela primaria hasta un alto !irectioG pue!e !esarrollar sus propios mo!elos !e simulacibn) *a gente ya no necesita e!ucacion tecnica o matemitica para utili&ar la simulacion" aun'ue por cierto la %ormacion matemitica y cienti%ica es siempre una enta2a)
Intro!uction to System 7ynamics Mo!eling ?ith 7NAMO" !e @eorge P) .ichar!son y Ale#an!er Pugh III HPortlan!" Oregon> Pro!uctiity Press" 1B1 es un te#to muy claro" !e niel uniersitario" 'ue trata sobre !iagramacion por ciclos causales" stocFG an!Go?" mo!elacion y simulacion" y en%ati&a el proceso !e elaboracion !e mo!elos) O%rece una e#celente guia para la mo!elacion) Stu!y Notes in System 7ynamics HPortlan!" Oregon> Pro!uctiity Press" 1BX4 !e Michael @oo!man es un claro estu!io !e la !iagramacion !e ciclos causales" stocFG an!%lo? y simulaciones sencillas) Mo!eling %or *earning HPortlan!" Oregon> Pro!uctiity Press" 1BB4"compila!o por ohn Morecro%t y ohn Sterman" presenta una serie !e articulos 'ue !escriben el uso !e mo!elos y simulacion para el apren!i&a2e in!ii!ual y empresarial) An Intro!uction to Systems ThinFing HDanoer" Ne? Dampshire> Digh Per%ormance Systems" 1BB" !e
3G Pensamiento sistemico y mapas !e proceso> una combinacion natural
.icF .oss *os !iagramas !e proceso muestran un %lu2o o serie !e actii!a!es) *os !iagramas !e ciclos causales represesentan relaciones !e causa y e%ecto) +n mapa !e proceso"aun'ue reela inter!epen!encias" es una imagen estitica !e lo 'ue suce!e" mientras 'ue la perspectia !el pensamiento sistemico siemG pre e#amina las interrelaciones !inamicas)To!os los proyectos !e ciclo rapi!o !eberian alerse tanto !e los ciclos causales como !e los mapas !e proceso)
Cinco a9os !e ,aenturas !eliciosas,
Al comien&o !e los acontecimientos 'ue se !escriben en esta historia" ohn ParFer !irigia una planta !e manu%acturaci!n en Martin Marietta Astronautics) Corn muchos pioneros !e las !iciplinas !el apren!i&a2e" era cmi!eraG !o un e#entrico !entro !e su compa9ia) Ahora" gracias al traba2o 'ue !escribe a'ui" ohn es 2e%e !e manu%acturacion) El y sus colegas han apren!iG ah a utili&ar el pensamiento sistimico como len2ua2e para crear e'uipos !e apren!i&a2e en to!a la compa9ia) Martin Marietta Astronautics es conoci!a por su capaci!a! para en%rentar las crisis) Oli!bamos las !i%erencias" nos concentrabaG mos en nuestro cometi!o y pro!uc-amos notables innoaciones con gran celeri!a!)
6ue mo!i%icar
Era ei!ente 'ue !eb-amos mo!i%icar nuestras pol-ticas !e sumisin) ca!a componente ten-a un coste" un plan !e pro!uccin y un niel !e con%iabili!a! !ise9a!o por separa!o por nosotros y el proee!or sumbamos el total !e las pie&as" y as- obten-amos el coste" pero el problema no estaba en los componentes" sino en el mo!o !e ensamblar e integrar to!as las pie&as) Necesitamos reunir a nuestros proee!ores para 'ue traba2aran en con2unto" !ise9an!o su traba2o sincrnicamente" antes 'ue las pie&as llegaran a la etapa !e monta2e)
Tras llegar a esa !ecisin" necesitbamos proee!ores 'ue compartieran esa misma isin) 7espla&ar las tareas a nueos sitios constituye un cambio ra!ical) Creamos oportuni!a!es para 'ue personas !e !istintas !isciplinas traba2aran 2untas" y logramos la aceptacin !el me2oramiento continuo como un alor 'ue !eb-a atesorarse y celebrarse) En to!os los cambios " compren!imos 'ue si conserbamos a to!o el personal" po!r-amos re!ucir el tiempo !el ciclo a la mita! una e& mis" y eso nos permitir-a re!ucir a la mita! al personal !e soporte) Po!-amos ahorrar el 4: por ciento !e nuestros costes laborales" y sin un solo !espi!o) También !escubrimos 'ue hacien!o las cosas !eprisa se cometen menos errores) *as cosas se pier!en y se rompen cuan!o aguar!an en %ila" y creo 'ue to!os nos encontramos en me2or !isposicin cuan!o estamos atarea!os) Tuimos 'ue enrolar a nuestros seis proee!ores" sin pagarles na!a a!icional) *os proee!ores ten-an 'ue compren!er 'ue obten!r-an las mismas re!ucciones !e costes 'ue nosotros) @ra!ualmente nos permitieron in!ucir gente en sus plantas" no para igilar" como se hacia a menu!o en el pasa!o" sino para intercambiar in%ormacin" !e mo!o 'ue ambos se bene%iciaran con la e#periencia !el otro) Cerran!o el circulo Dacia el %inal !e este proyecto" me !esignaron !irector !e manu%acturacin y me !ieron carta blanca para !i%un!ir por to!a la organi&acin los procesos !e traba2o en e'uipo 'ue nos !ieron resulta!os tan notables en el programa PeaceFeeper) *as técnicas y terminolog-as !e las cinco !isciplinas !e apren!i&a2e" suministraron esas herramientas) Con el lengua2e !e los ciclos causales como herramienta primor!ial" hemos !esarrolla!o en%o'ues %le#ibles !e manu%acturacin 'ue permiten 'ue nuestros clientes internos Ggerentes !e programas" como lo era yo en el proyecto PeaceFeeperG inserten sus pro!uctos inma!uros en un entorno mas ma!uro) 4G A!n!e ir !es!e a'uA la isin comparti!a > A me!i!a 'ue percibimos me2or las estructuras sistemicas" y nos sentimos obliga!os a !ise9arlas" nos preguntamos ineitablemente con 'ue %inali!a! lo haremos) A los mo!elos mentales y el apren!i&a2e en e'uipo> +n proyecto !e sistemas impone una reision !e nuestros pre2uicios) pre2uicios) 7e lo contrario" no estaremos prepara!os para abor!ar las emociones y la ,malas noticias,)
A la plani%icacin por escenarios> El pensamiento sistémico y la plani%icacin por escenarios son complementos naturales) Ambos o%recen herramientas anal-ticas 'ue permiten e#aminar los supuestos !el e'uipo acerca !el %uturo) A1 !ominio personal> Por ultim:" ca!a uno !e nosotros constituye una parte signi%icatia !e los sistemas !on!e traba2amos" y las trans%ormaciones mas !ecisias pue!en !eriar !e los cambios en nuestra orientaci$n y nuestra autoimagen)