Reloj de Bowman

UNIVERSIDAD CATOLICA DEL NORTE FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS GEOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA METALÚRGICA & MINAS

RELOJ ESTRATEGICO DE BOWMAN

Carrera: Asignatura: Asignatura: Profesor Catedra: Integrantes:

Ingeniería Civil de Metalurgia y Minas Administración Administración de Empresas Empresas Carlos Sandoval Suárez Ale Adaros Marcelo !ui"enao #os$ Pe"a Mario %o&les

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Contenido %elo( estrat$gico de )o*man++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++' Introducción+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++, -!u$ es el %elo( estrat$gico de )o*man.+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++/ Estrategias orientadas a precios &a(os++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++0 Estrategias 1í&ridas u orientadas a la relación calidad precio++++++++++++++++++++++++++++++++++2 Estrategias orientadas a la diferenciación+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++2 Estrategias destinadas al fracaso++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++3 Conclusiones+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++4

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Introd!!"#n En '467 nació Cliff )o*man8 profesor en Cranfield Sc1ool of Management en la 9niversidad de Cranfield+ Sus Intereses acad$micos están en estrategias competitivas8 capacidades dinámicas8 procesos estrat$gicos y desarrollo de aprovec1amiento de activos estrat$gicos+ Con avid ;aul
,


$% '( ') R')o* '(tr+t,"!o d' Bo-.+n/ Es un modelo o matriz en la =ue se pueden dar m>ltiples com&inaciones entre el ?alor perci&ido y el precio+ @o todas estas com&inaciones son válidas8 y depende de cada empresa =ue es la encargada de elegir la ruta estrat$gica más conveniente para tener una me(or posición en el Mercado+ Este >ltimo tiene =ue poder valorar lo =ue una empresa le está ofreciendo+ Asumiendo =ue los productos o servicios de diferentes empresas son más o menos iguales8 los consumidores pueden elegir ad=uirir los productos o servicios de una organización u otra en &ase tanto al precio perci&ido del producto como al valor perci&ido del mismo+ esde este punto de vista8 el relo( estrat$gico de )o*man introduce los elementos esenciales para la &>s=ueda de fuentes de venta(as competitivas en las organizaciones8 ligados directamente a los atri&utos =ue el consumidor utiliza a la 1ora de comprar: el precio y el valor =ue otorga al producto o servicio y8 en este sentido8 las estrategias8 rutas u opciones =ue pueden desarrollarse a trav$s del relo( estrat$gico son de mayor utilidad para las organizaciones empresasB+

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)asados en las estrategias de Porter8 en '4408 Cliff )o*man y avid ;aul
Estas 3 estrategias están clasificadas en / &lo=ues estrat$gicos: • • • •

Estrategias orientadas a precios &a(os Estrategias 1í&ridas u orientadas a la relación calidadprecio Estrategias orientadas a la diferenciación Estrategias destinadas al fracaso+

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Rutas o estrategias E(tr+t',"+( or"'nt+d+( + 0r'!"o( 1+*o( •

Estrategia 1: Bajo precio/ Bajo valor

Das empresas no suelen elegir competir en esta categoría+ Más &ien se trata de una posición en la =ue se ven o&ligados a competir por=ue su producto carece de valor diferenciado+ Implica &a(os precios y &a(o valor a"adido8 es decir8 la empresa trata de reducir lo máimo posi&le el precio del producto &uscando a=uellos consumidores especialmente sensi&les a las reducciones de precios8 sin importarles la calidad del producto o servicio =ue reci&en+ Pueden ser capaces de sostener su empresa por sí misma8 siempre y cuando permanezca un paso por delante de los consumidores+ Dos productos son inferiores8 pero los precios son lo suficientemente atractivo para convencer a los consumidores a pro&ar una vez sus productos+ e esta forma consiguen una alta renta&ilidad de&ido al gran volumen de ventas y a la alta rotación de activos+ •

Estrategia 2: Precios bajos

Das empresas =ue compiten en esta categoría son los líderes del &a(o costo+ Da empresa ofrece precios &a(os pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos+ Esta opción será muy atractiva en el caso de empresas líderes en costes ya =ue a los competidores les va a resultar muy difícil imitar dic1a actuación salvo =ue est$n dispuestos a entrar en una guerra de precios en la =ue normalmente saldrían perdiendo+

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E(tr+t',"+( 231r"d+(  or"'nt+d+( + )+ r')+!"#n !+)"d+d 0r'!"o •

Estrategia 3: Híbrida

Consiste en proporcionar a los clientes productos con un alto o medio valor a"adido perci&ido pero manteniendo a la vez precios relativamente &a(os o medios8 de manera =ue se consigue mantener una &uena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado+ Esta estrategia puede ser válida cuando la empresa consigue un volumen de ventas mayor al de sus competidores8 lo =ue le permite mantener un margen atractivo gracias a la reducción de precios lograda+ Además puede ser muy >til para 1acer frente a las &arreras de entrada de un mercado con competidores ya esta&lecidos ya =ue tiene la posi&ilidad de ofrecer productos superiores a los de dic1os competidores y además a precios similares o incluso inferiores+

E(tr+t',"+( or"'nt+d+( + )+ d"4'r'n!"+!"#n •

Estrategia 4: Diferenciación

Da empresa &usca crear un alto valor a"adido perci&ido por parte del consumidor manteniendo unos precios similares o un poco más altos+ Da idea principal es proporcionar productos o servicios me(ores y distintos a los =ue ofrecen los competidores8 atendiendo a lo =ue los clientes más valoran y co&rando por ello unos precios ligeramente superiores+ Da marca es importante en las estrategias de diferenciación8 ya =ue permite a una empresa convertirse en sinónimo de calidad8 así tam&i$n un punto de precio+

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Estrategia : Diferenciación seg!entada

Consiste en ofrecer a los clientes un valor a"adido perci&ido muy alto =ue (ustifi=ue los elevados precios =ue se piden por determinados productos o servicios8 lo =ue normalmente solo puede conseguirse en segmentos específicos con un alto poder ad=uisitivo+

E(tr+t',"+( d'(t"n+d+( +) 4r+!+(o •

Estrategia ": #$!ento de precio sin !odi%cación del valor percibido

A veces las empresas tienen un (uego de azar y simplemente aumentan sus precios sin ning>n aumento al valor perci&ido+ Cuando se acepta la su&ida de precios8 disfrutan de una alta renta&ilidad+ Cuando no es así8 su participación en el mercado se desploma8 1asta =ue 1agan un a(uste en su precio o valor+ Esta estrategia puede funcionar en el corto plazo8 pero no así en el largo plazo ya =ue como es un so&reprecio in(ustificado8 pronto será descu&ierto en un mercado competitivo+ •

Estrategia &:

Esta ruta sólo es facti&le en situaciones donde eistan restricciones al suministro+ Incluso en estos casos8 provoca decepción en el mercado y >nicamente puede sostenerse en el corto plazo8 por lo =ue tam&i$n suele ser considerada como una ruta de fracaso+ •

Estrategia '

Esta ruta es muy peligrosa por=ue puede desarrollarse de manera inadvertida por parte de la organización por e(emplo8 en un intento de mantener o reducir los costes para sostener el precio podrían suprimirse atri&utos valorados por el mercado por e(emplo una reducción en la calidad del servicio prestado postventaB+ Suele producirse8 en consecuencia8 cuando la organización no es consciente de los atri&utos del valor perci&ido por parte del mercado y cómo dic1os atri&utos son valorados por parte de los consumidores8 lo =ue conduce en

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UNIVERSIDAD CATOLICA DEL NORTE FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS GEOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA METALÚRGICA & MINAS el largo plazo a una p$rdida de cuota de mercado+ En consecuencia8 suele tam&i$n ser catalogada como una ruta de fracaso+

Con!)("on'( Fa para concluir y con independencia del estudio de las rutas de $ito o fracaso a trav$s de las m>ltiples com&inaciones precio perci&idovalor perci&ido =ue podemos desarrollar con la ayuda del relo( estrat$gico de )o*man8 -cuáles son las grandes lecciones =ue de&emos aprender de esta aproimación. En nuestra opinión son las siguientes: ' Da matriz del cliente de )o*man enri=uece8 desarrolla y adapta al mercado las estrategias gen$ricas desarrolladas por Porter liderazgo en costes y diferenciaciónB y8 desde este punto de vista8 es superior y muy >til para ser utilizada por cual=uier tipo de organización+ 5Aun=ue una organización no desee competir vía precio8 es fundamental =ue los costes los tenga perfectamente identificados Gcost driversHB y controlados y =ue disponga de capacidad para mantenerlos al mínimo nivel posi&le aun=ue no sea el líderB+ Invertir en tecnología y desarrollar m$todos productivos más eficientes es crítico+ odo esto le será muy >til si8 alguna vez8 se ve forzada a imitar los movimientos de un competidor relevante =ue 1a optado por una estrategia competitiva de reducción de precios+ e otro modo8 la p$rdida de cuota de mercado está asegurada+ , Conocer los distintos segmentos =ue conviven en un mercado es esencial+ Algunas de las estrategias8 inicialmente &ien pensadas y desarrolladas8 podrían fracasar si no van dirigidas a un segmento de mercado concreto+ Da permanente investigación del mercado y de sus necesidades se configura esencial en un entorno cada vez más competitivo+ Si el segmento de mercado concreto no eiste para nuestra estrategia com&inada precio perci&idovalor perci&ido8 1a&rá =ue crearlo o 1a&rá =ue a&andonar la estrategia+ / Es crucial para las organizaciones entender las dimensiones atri&utosB del valor perci&ido por parte de los consumidores+ -!u$ =uiere el cliente. -Cuáles son las dimensiones fundamentales del valor perci&ido. -Cómo voy a evaluar los productos y servicios. se convierten en preguntas clave a las =ue 1ay =ue dar la respuesta necesaria+

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UNIVERSIDAD CATOLICA DEL NORTE FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS GEOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA METALÚRGICA & MINAS 6 Dos competidores relevantes de&en estar &a(o permanente vigilancia por parte de la organización+ Conocer sus fortalezas y de&ilidades será crucial para identificar las posi&ilidades de ser imitados de forma rápida y eliminar así me(oras en el posicionamiento competitivo =ue podrían 1a&erse o&tenido de 1a&er desarrollado de forma eficaz alguna de las rutas de $ito catalogadas así por el relo( estrat$gico de )o*man+ 0 Es muy importante8 de partida8 conocer cuál es el posicionamiento competitivo de la organización8 para cada tipo de producto o servicio8 en la matriz del cliente+ e esta manera8 podremos conocer las posi&ilidades de $ito de desarrollar movimientos a lo largo de la misma para o&tener una me(ora de la posición competitiva+ Es esencial entender8 además8 =ue la matriz del cliente de&e ela&orarse para cada tipo de producto o servicio y =ue no de&ería utilizarse para evaluar la organización como un todo+ Por >ltimo8 si de lo =ue se trata es de me(orar la posición competitiva de la empresa en su intento de captar más clientes y o&tener una mayor renta&ilidad8 las ideas =ue nos sugiere )o*man son de etraordinaria valía+ Por=ue8 al fin y al ca&o8 esto es lo =ue pretenden todas las organizaciones -o no.

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