FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - EPE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PROYECTO: “LAIVE”
INTEGRANTES: 1)
Huarcaya Cuba, Gustavo Antonio
2) Izquierdo Jara, Edgar Herman 3) Mandujano Malpartida, Evelyn 4)
Vigil Farfán, Fiorella
PROFESOR: Miguel Castro Hidalgo SECCIÓN:
I24A
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“CICLO ACADÉMICO” 2012 - 02
1.ÍNDICE……………………………………………………………………………………………… 2. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………03 3. RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………….05 4. MARCO GENERAL DE LA EMPRESA 4.1. Organigrama………………………………………………………………………………………07 4.2 Visión……………………………………………………………………………………………….08 4.3 Misión……………………………………………………………………………………………….08 4.4 Productos y/o servicios……………… servicios…………………………………………… ……………………………………………..09 ………………..09
5. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN 5.1 Cinco fuerzas competitivas de Porter …………………………………………………………10 …………………………………………………………10 5.2 Cadena de valor ……………………………………………………………………………………21 ……………………………………………………………………………………21 5.3 Identificar la estrategia competitiva…………………………………………………………24 5.4 Priorizar dos sistemas de información………………………………………………………25 5.5 Conclusiones………………………………………………………………………………………27
6. DIAGNÓSTICO DE UNIDAD ORGÁNICA ESPECÍFICA 6.1 Capacidad administrativa…………………………………………………………………………27 6.2 Características del proceso de toma de decisiones ………………………………………29 6.3 Descripción y características de los procesos………………………………………………31 6.4 Infraestructura de la tecnología de la información y comunicaciones…………………34 6.5 Conclusiones………………………………………………………………………………………36
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INTRODUCCIÓN
Hace102 años, en 1910 Sociedad Ganadera del Centro S. A., hoy LAIVE S. A., se fundó con la participación de los señores Domingo Olavegoya, Demetrio Olavegoya, Felipe Chávez y Juan Vallad Valladare aress con 50,000 50,000 Libras Libras Peruan Peruanas, as, para para compra compra de hacien haciendas das Acopal Acopalca, ca, Chamis Chamiseri eria a y Runatullo primero, después se anexaron a la propiedad otras haciendas Huari, Acocra, Punto, Laive e Ingahausi en los departamentos de Junín y Huancavelica. El propósito de la sociedad fue lograr la excelencia en la crianza de ganado lanar y vacuno, aprovechando para ello tierras situadas en las alturas de la Cordillera de los Andes, tierras marginales de agreste puna. Con técnicas técnicas avanzadas de manejo manejo de suelos, suelos, mejoramient mejoramiento o y selección selección genética, cuidado del medio ambiente y estímulo al trabajador mediante servicios y condiciones de vida ejemplares, se lograron resultados técnicos que marcaron rumbos en la ganadería nacional y resultados económicos que permitieron crecer y superar los vaivenes de la economía nacional y mundial. Una de estas haciendas se llamaba LAIVE. No se sabe con certeza de donde viene este nombre se supone que es la unión de las iniciales de dos nombres como por ejemplo Luis Alberto y Víctor Eduardo. La principal actividad de esta sociedad era la crianza de ganado ovino y vacuno. Del primero provenía la producción de lana, negocio principal de la sociedad; y del vacuno se extraía la leche sólo para producción de mantequilla, que era lo único que se podía transportaren esa época en lomo de burro hasta los mercados de Huancayo y Lima. Así la mantequilla se convirtió en el primer producto comercializado primero como mantequilla delos hermanos Olavegoya después con l a marca LAIVE y aún hasta hoy sigue en el pináculo de preferencias delos consumidores Peruanos porque conserva su calidad y sabor original. Con los años venideros se importó padrillos que mejoraron la raza y la productividad del ganado. Se incrementó la producción de leche y se inició la producción y comercialización de quesos madurados eran los años 30 y en el 58 se empieza a fabricar quesos fundidos con quesos madurados. En la década de los 60 se adquirió un terreno en Ate y posteriormente se instalaron ahí las primeras máquinas para terminar de procesar los productos de lashaciendas.En1970, dentro del proceso de Reforma Agraria, nuestra empresa fue expropiada de sus tierras, ganado e instalaciones. Tuvo entonces que optar entre liquidar o continuar en otra actividad. En actitud poco común para esa circunstancia y momento se decidió seguir adelante como empresa, mediante la producción de queso y mantequilla. No obstante haber quedado sin leche fresca y sin posibles proveedores, proveedores, con tecnología tecnología moderna moderna se pudo sustituirla sustituirla por leche en polvo importada. Esto permitió incrementar el volumen y prestigio de la marca LAIVE y en1972se 3
| inauguró una moderna planta procesadora de productos lácteos que producía además del queso fundido, mantequilla y queso fresco, el novedoso yogurt. En ella logramos un desarrollo importante en circunstancias muy particulares: fabricar productos lácteos sin tener leche. En1991 LAIVE ingresa a un nuevo campo de la industria alimentaria con derivados cárnicos. Inicialmente adquiere
Salc Salchic hiche herí ría a Suiz Suiza, a, desp despué uéss se apro aprobó bó la cons constr truc ucci ción ón de una una nuev nueva a y mode modern rna a plan planta ta procesadora de embutidos. Esta se inauguró en 1996. Las carnes que se procesan en la planta son de las mejores granjas del país.En1997 país.En1997LAIVE LAIVE ingresa en el mercado mercado de leches frescas frescas ultra altas pasteurizadas y con leche sin lactosa fresca envasadas en cajas (Tetra Pak y bolsas Prepac). Ambos sistemas permiten conservar la leche en su forma natural y aséptica. En la misma planta y bajo el mismo proceso se envasan jugos de frutas.
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RESUMEN EJECUTIVO Actualmente, a nivel nacional existen empresas de Alimentos para consumo humano algunas de las cuales son empresas empresas con larga larga trayectoria trayectoria y experiencia experiencia que han logrado logrado un buen posici posiciona onamie miento nto en el mercad mercado, o, ofreci ofreciend endo o produc productos tos con altos altos estánd estándare aress de calida calidad, d, y empresas PYME o mediana empresa que cuentan con una producción pequeña para algunos sectores puntuales, estableciéndose que existen muy buenos competidores que representan amenazas para que la organización logre un buen posicionamiento en este mercado, sin embargo actualmente el poder negociador de los compradores, permitirá que este mercado se expanda en un mediano plazo, ofreciendo una mayor variación en los productos y captar nuevos clientes en diferentes sectores. El presente trabajo, ha sido realizado con la finalidad de obtener un diagnóstico real de la situación actual de la empresa Laive S.A. con respecto al mercado del rubro de embutidoschorizo, mediante este diagnóstico se ha podido evaluar las 5 fuerzas competitivas de Porter, lo que ha permitido recomendar una estrategia de liderazgo en costos con miras a mejorar su posicionamiento con respecto a las empresas competidoras del sector, reforzando su principio de diferenciación, además de seguir avanzando y abarcando más sectores de la industria y el comercio, ya que el cliente es la parte fundamental e impactan de manera importante a la empresa por la aparición de productos sustitutos (amplia gama de productos y marcas de buena calidad) mediante el cual los clientes pueden obtener fácilmente para lograr este este objetivo, se ha establecido que la estrategia a emplearse será la de DIFERENCIACIÓN .
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4. MARCO GENERAL DE LA EMPRESA LAIVE S.A. es una empresa que se dedica a la producción, venta y distribución a nivel nacional de productos productos lácteos lácteos y derivados, derivados, principalmen principalmente. te. Asimismo, Asimismo, participa participa en el mercado mercado de consumo masivo a través de productos como jugos y embutidos.
4.1. ORGANIGRAMA: Organigrama Funcional Es funcional debido a que cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros están agrupados según área; Gestión Humana, Administración y Finanzas, comercial, producción, A. Calidad y Sub. Gerencia de Sistemas. Sistemas. A su vez todas las áreas tienen tienen a su cargo sub áreas.
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ORGANIGRAMA
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4.2 Visión “Ser la empresa líder en innovación de productos alimenticios saludables” Se concluye que la Visión busca marcar el rumbo de todos los colaboradores colaboradores en el cumplimiento cumplimiento de las estrategias. Cumple con calidad de excelencia en sus productos, una posición futura deseada y declara los beneficios que esto provoca a los diferentes grupos de interés. Por tanto, permite fomentar el compromiso, compartir las aspiraciones con todos los integrantes de la organización, alinear los esfuerzos, y motivar a los participantes. Colocando en el mercado ante sus clientes los mejores productos y siendo reconocido por estos
4.3 Misión
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4.2 Visión “Ser la empresa líder en innovación de productos alimenticios saludables” Se concluye que la Visión busca marcar el rumbo de todos los colaboradores colaboradores en el cumplimiento cumplimiento de las estrategias. Cumple con calidad de excelencia en sus productos, una posición futura deseada y declara los beneficios que esto provoca a los diferentes grupos de interés. Por tanto, permite fomentar el compromiso, compartir las aspiraciones con todos los integrantes de la organización, alinear los esfuerzos, y motivar a los participantes. Colocando en el mercado ante sus clientes los mejores productos y siendo reconocido por estos
4.3 Misión “Somos una empresa innovadora, eficiente, y responsable, que produce y comercializa alimen alimentos tos de cal calida idad d garant garantiza izada, da, a través través de marcas marcas confi confiabl ables es contri contribuy buyend endo o a una alimentación saludable de sus consumidores” Conclusión: La Misión explica lo que se debe de realizar para lograr lo propuesto en la visión y para esto la empresa realiza se preocupa en que sus colabores: •
Cuenta en todas sus plantas la certificación HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) que define el más alto estándar de calidad en la elaboración industrial así también de la ISO 9001:2000 y la Certificación de Sellos de Conformidad al sistema de gestión de calidad para la línea de leches UHT en el 2007, Laive ofrece garantía de la excelencia en todos sus productos.
•
Contar con un equipo de marketing que pone toda la fuerza en las ventas que nos ayuda con la distribución en todo el país.
•
Trabaja con insumos frescos, naturales y no contaminantes. Los procesos en muchos casos son artesanales y nos ayudan a cumplir mejor con el cuidado de nuestro medio ambiente
•
Brinden alimenticios variados para la ama de casa, asi como una gama de variedades en cada uno.
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4.4 Productos y Servicios Actualmente Laive maneja diferentes líneas líneas de productos los cuales son: 3. Mante ntequil uilla
LECHES 1. Lech Leches es evap evapor orad adas as
4. Margarina
2. Leche Fr Fresca 3. Sbelt 4. Sin Sin lact lactos osa/ a/so soya ya
JUGOS Y NÉCTARES 1. De fruta 2. Premium
EMBUTIDOS 1. Hot Hot dogdog-ch chor oriz izos os 2. Jamón amón ahum ahuma ando ndo 3. Jamonadas
BIO DEFENSA 1. Light 2. Natural
YOGURT 1. Yogurt Bio 2. Yogu Yogurt rt Mix/ Mix/ki kids ds 3. Yogu ogurt Sb Sbelt 4.
Yogurt Sin lactosa
QUESOS 1. Queso uesoss arte artesa sana nale less 2. Ques uesos fres fresccos 3. Ques uesos fun fund didos idos 4. Ques uesos Sb Sbelt
OTROS 1. Crem Crema a de leche eche 2. Lech Leche e cond conden ensa sada da 9
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Laive dentro de los productos que ofrece tiene su línea de embutidos como es salchicha, jamón, tocino, chorizo, en diferentes presentaciones: natural, ahumado. Nos vamos a enfocar en el área de embutidos debido debido a que existen puntos puntos que debemos debemos reforzar para así poder ser lideres en el mercado y ganar la fidelización de los clientes.
5. DIAGNÓS DIAGNÓSTIC TICO O DE DE LA LA ORGA ORGANIZ NIZACIÓ ACIÓN N
5.1 Cinco fuerzas competitivas de Porter
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5.1.1 Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales 5.1.1.1. Gran número de competidores o igualmente equilibrados.
En el rubro del mercado que compite la empresa Laive existen una gran cantidad de competidores, tales como: Cerdeña, San Fernando, etc. esto significa que tiene un alto grado de competitividad. 5.1.1.2. Crecimiento lento en el sector industrial
En el sector hay una gran participación en el mercado, porque sus productos están expandidos tanto nacional de sus dos planta en Lima y Arequipa. Esto significa que en su sector tiene un crecimiento baja. 5.1.1.3. Costos fijos elevados o de almacenamiento
Algunos competidores producen grandes cantidades, pero no se genera un exceso de oferta, ni se eleva los costos costos de almacenamiento, ya que la empresa realiza por pedidos. En ese sentido tiene un bajo grado de amenaza. 5.1.1.4. Falta de diferenciación diferenciación o costos cambiantes
En el sector sector alimenticio alimenticio con con respecto respecto a sus productos productos mantie mantienen nen un estándar estándar de calidad las plantas están certificadas con HACCP por DIGESA que es la autoridad 11
| nacional y precios precios fijados por la empresa, empresa, ya que que los clientes clientes
mantienen su preferencia en el producto. Esto significa que el facto de amenaza es mediano. 5.1.1.5. Incrementos importantes importantes de la capacidad
El sector carnes y embutidos se mantiene mantiene dinámico para aumentar su economía de escala no se ve afectada ya que no se producen excesos solo se realizan por orden de pedido solicitados por los revendedores. Esto significa que el factor de amenaza es bajo. 5.1.1.6. 5.1.1.6. Competido Competidores res diversos diversos
En el mercado mercado que compite compite la empresa empresa Laive sus competidores competidores tienen diferentes diferentes estrategias y objetivos diferentes, entonces entonces el factor de amenaza es alto. alto.
5.1.1.7. Intereses estratégicos elevados
Sus competidores de la empresa Laive tienen mayores diversificaciones que pueden otorgarle gran importancia a tener éxito en el sector de carnes carnes y embutidos para para apoyar apoyar en su estrategia estrategia corporativa corporativa como en caso de la empresa empresa San Fernando., Fernando., entonces el factor de amenaza es mediana. 5.1.1.8. Fuertes barreras de de salida salida
Sus competidores para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de sus capacidades disponibles hacen un reajuste de sus productos como es el caso de Razzeto. Entonces el factor de amenaza es alto. 5.1.1.9. Rivalidad cambiante
Muy pocos competidores no presentan innovación en sus productos, porque ello se mantiene estandarizado. Entonces el factor de amenaza es bajo.
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N°
FACTORES DE AMENAZAS
Grado de amenaza Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1
1
Gran número de competidores o igualmente equilibrados
3
2
Crecimiento lento en el sector industrial
1
3
Costos fijos elevados o de almacenamiento
1
4
Falta de diferenciación o costos cambiantes
2
5
Incrementos importantes de la capacidad
1
6
competidores diversos
3
7
Interés estratégico elevado
2
8
Fuertes barrera de salida
3
9
Rivalidad cambiante
1
Promedio de Factores de Amenazas
1,77
Conclusión de la primera fuerza. La empresa Laive se nuestra ante sus competidores de manera
competitiva y su grado de la rivalidad es mediana, con un puntaje de 1.77
5.1.2 5.1.2 Amenaz Amenazaa de ingreso ingreso de nuevos nuevos competi competidore doress 5.1.2. 5.1.2.1 1 Econom Economías ías de escala escala
Las empresas empresas líderes líderes del del sector sector producen producen altos altos volúmenes volúmenes lo que le le permiten permiten reducir costos. La producción peruana de embutidos y carnes preparadas crecerá crecerá 3.6 por ciento en el 2012, alcanzando las 64,743.1 toneladas métricas (TM), 13
| nego negoci cio o que que tien tiene e ampli amplio o marg margen en de crec crecim imien iento to pues pues el consumo per cápita apenas ascendió a dos kilos en el 2010. Barrera de ingreso alta. 5.1.2.2 5.1.2.2 Diferencia Diferenciación ción del del producto producto
El sector carnes y embutidos es competitivo con respecto a la diferenciación del producto, pero Laive cuenta con la certificación HACCP. La barrera es mediana. 5.1.2.3 Requisitos de capital
Las empresas líderes líderes del sector carnes y embutidos poseen recursos financieros que puede invertir, lo que le genera una posición competitiva frente a competidores más pequeños. Barrera de entrada mediana. 5.1.2.4 Costos cambiantes
Los costos de producción varían, ya que al contar con proveedores extranjeros poseen poder de negociación. Barrera alta. 5.1.2.5 Acceso a canales de distribución
La empresa entrante debe convencer a los clientes el consumo de su producto, para ello la empresa debe realizar descuentos, marketing, prácticas que pueden reducir la utilidad. Barrera mediana. 5.1.2.6 Desventaja en costos independientes de las economías de escala
En el sector, las grandes compañías compañías presentan presentan mayores mayores ventajas ventajas de costos con respecto a las compañías entrantes. Barrera alta. 5.1.2.7 Tecnología de producto patentado
La empresa LAIVE S.A, no posee productos patentados, a su vez, tampoco la poseen las empresas competidoras. Por tanto la barrera es baja.
5.1.2.8 Acceso favorable a materias primas
Los proveedores reconocidos garantizan el abastecimiento de de materias primas en el sector. Barrera alta. 14
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5.1.2.9 Ubicación favorable
Las empresas del rubro se se encuentran ubicadas en zonas muy cerca a la mayoría mayoría de los clientes más importantes del sector, lo que hace que el acceso a ellos sea favorable. Barrera baja. 5.1.2.10 Curva de aprendizaje o de experiencia
En el sector industrial se continúa con una sostenida estrategia de innovación en el mercado. mercado. La La maquinaria maquinaria utiliz utilizada ada para para la producci producción ón es modern moderna a por lo lo que los trabajadores vienen capacitándose en el extranjero. Barrera mediana. 5.1.2.11 Política gubernamental
No existen subsidios preferenciales para las empresas más poderosas del rubro, el mercado se encuentra libre de restricciones. Barrera baja.
N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
FACTORES DE AMENAZAS Economía en escala Diferenciación del producto Requisitos de capital Costos cambiantes Acceso a canales de distribución Desvent Desventaja aja en costos costos indepe independi ndient entes es de las econom economías ías de escala Tecnología de producto patentado Acceso favorable a materia primas Ubicación favorable Curva de aprendizaje Po P olítica gubernamental
Promedio de Factores de Amenazas
Grado de amenaza Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1 3 2 2 3 2 3 1 2 1 2 1 2
Conclusión Conclusión de la segunda segunda fuerza: fuerza: La barrera barrera de ingreso de nuevos nuevos competidores competidores es mediana mediana
con un puntaje puntaje de 2, debido debido a que en algunos algunos factore factoress la amenaz amenaza a de ingres ingreso o de nuevos nuevos competidores es alto, porque una empresa empresa que se inicia, debe competir con el poder económico de aquellas empresas que dominan el mercado mercado y a las ventajas en costos que estas presentan. 15
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5.1.3 Poder negociador de los compradores
5.1.3.1 Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores serán las ventas de los proveedores y mayor será el poder de negociación. Es mediana, porque el grupo de compradores adquieren gran cantidad de productos. Entre nuestros compradores tenemos a los supermercados como Wong, Metro, Tottus, Plaza Vea, Vivanda, también se cuenta con un sector minorista como los mercados. 5.1.3.2 Las materias primas que consume el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador
Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es así el poder de negociación de los clientes aumenta y exigen más. Es mediana, porque las materias primas que se adquieren pasan por un proceso productivo para poder llegar al producto final. El comprador adquiere el producto e n su fase final. 5.1.3.3 Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados
Es mediana, ya que la mayoría de los productos son estándares, pero se diferencia en la calidad del producto. 5.1.3.4 Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Es median mediana, a, porque porque los costos costos si se increm increment entan an pueden pueden ser reempl reemplazo azoss por algunos productos sustitutos, en el caso de los supermercados a pesar que se incrementa el costo al producto final igual realizan la compra del producto. 16
| 5.1.3.5 Devenga bajas utilidades
Es baja, debido a que los compradores compradores solicitan solicitan grandes cantidades cantidades del producto producto y debido a la cantidad de productos que lleva adquiere un descuento que está dentro de los rangos establecidos a fin de que no perjudique las utilidades. Es decir, el comprador adquiere descuento por la compra de grandes cantidades de producto y esto genera a la empresa ganancias. 5.1.3.6 Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia a trás
Es baja, ya que solo un grupo de compradores se dedica a la negociación de los productos. Además el consumidor y comprador reconoce la marca de su preferencia ya que para él se diferencia de las otras. 5.1.3.7 El comprador tiene información total
Alta ya que el cliente tiene la información necesaria sobre el producto ya sea en calidad o precios para así poder comparar con el del la competencia.
N° 1 2 3
FACTORES DE AMENAZAS Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor Las materias primas que consume el sector in dustrial representa una fracción importante de los costos o compras del comprador Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados
Grado de amenaza Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1 2 2 2
4
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
2
5
Devenga bajas utilidades
1
6
Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás
1
7
El comprador tiene información total
3
Promedio de Factores de Amenazas
Conclusión de la tercera fuerza:
S egún egún
1.85
el cuadro de factores de amenazas, el poder de los
compradores tiene un promedio de 1.85 equivalentes a 2. En consecuencia, se considera que la amenaza es mediana. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en cuanto a reducción de precios, calidad y servicios. 17
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5.1.4 Poder de negociación de los proveedores proveedores Materias primas.- Las materias primas necesarias para la fabricación de embutidos son: carne de
cerdo, grasa de cerdo, sal, antioxidantes, conservantes y colorantes artificiales y naturales. 5.1.4.1 El grupo está dominado por pocas compañías y más concentrado que el sector industrial al que vende.
En efec efecto to este este fact factor or es bajo bajo,, porqu porque e no se encu encuen entr tra a amen amenaz azad ado o por los proveedores, debido a que son muchos los que ofrecen la materia prima principal, la carne de cerdo y grasa de cerdo que Laive S.A. necesita entre las cuales podemos mencionar a empresas como: Frigo P&G, Camal Conchucos y de granjas de porcino modelos a nivel nacional, ayudando en el desarrollo de buenas prácticas en granjas que se preocupan por la limpieza y la calidad de sus razas. etc. El resto de insumos como la pimienta, sal, etc. son adquiridos en grandes centros de abastecimiento o dire direct ctam amen ente te de los agri agricu cultltor ores es.. Es impo import rtant ante e dest destac acar ar que que pose posee e vari varias as alternativas para cada materia prima por lo cual no representa ninguna amenaza este punto. 5.1.4.2 El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para la venta en un sector industrial
Este factor se encuentra en una amenaza baja, se debe a que la materia prima utilizada no tiene productos sustitutos que puedan interferir o amenazar el negocio.
5.1.4.3 La empresa no es un cliente importante para el grupo de proveedores Este factor tiene una amenaza mediana, porque existe en el sector un buen número de competidores a los cuales pueden ofrecer los productos que fabrican y si en caso una una de esto estoss por algú algún n moti motivo vo deja dejara ra de comp compra rarl rles es no les les afec afecta tarí ría a en su producción, pero también existe la posibilidad que las empresas más grandes con las cuales han formado alianzas de negocio dejaran de comprarles las materias
primas no les traería ningún beneficio, tal es el caso como las granjas de porcino y/o agricultores a nivel nacional. 5.1.4.4 El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador
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| Este Este fact factor or es alto alto y se debe debe a que que el prov provee eedo dorr crec crece e juntamente con su cliente mediante la relación de la materia prima, ambos se van desarrollando gradualmente con la venta de productos que cada día va mejorando a nivel industrial.
.1.4.5 Los produc productos tos del grupo grupo de proveed proveedore ores s están están difere diferenci nciado ados s o requie requieran ran 5 .1.4.5 costos por cambio de proveedor
Este factor es alto debido a que la industria al cambiar de proveedores tiene que hacer nuevamente la selección de uno de ellos y orientarse a quien mejor le da buenos beneficios, porque al tratarse de un alimento esta materia prima debe pasar estándares de calidad como la NTP que garantiza la inocuidad de los alimentos y para para cons conseg egui uirl rlo o vien viene e trab trabaja ajand ndo o conj conjun unta tame ment nte e con con gran granjas jas de porc porcino ino ayudándoles en el desarrollo de buenas prácticas para la limpieza y la calidad de sus razas. razas. Del mejora mejoramie miento nto de las razas depende depende la calidad calidad de sus carnes. carnes. Los anim animal ales es son son cuid cuidad ados os para para evit evitar ar enfe enferm rmed edad ades es dura durant nte e su crec crecim imien iento to y mantienen un monitoreo de su alimentación. 5.1.4.6 El grupo de proveedores representa una amenaza seria contra la integración vertical
Este factor es mediano, porque nuestros proveedores desarrollan los insumos y productos que utilizamos y se especializan en mejorar la industria cada vez más, tal es el caso de granjas y/o agricultores. Pero en empresas de abastecimiento y proc proces esam amie ient nto o de carn carne e de cerdo cerdo podr podría ían n ejer ejerce cerr una una amen amenaz aza a vert vertic ical al al incursionar en la fabricación de los productos en el sector, tal es el caso de la empresa Embutidos Razzeto S.A.C. pero que difícilmente podrían incursionar en el mercado ya que actualmente existe una fuerte competencia.
5.1.4.7 Mano de obra
Este factor es bajo, porque en el sector existen suficientes personas a las cuales se lo puede contratar con las características del puesto a ocupar y con los contratos 19
| que la empresa diseña para su costo-beneficio, este factor no constituye ninguna amenaza en el sector. Nº
Grado de amenaza amenaza Alta = 3 / Mediana ediana = 2 / Baja aja = 1
FACTORES DE AMENAZA
1
El grupo está dominado por pocas concentrado que el sector sector indu industri strial al al que vende.
2
El grupo de proveedores no está obligado a competir productos susti sustitutos para la venta enun sector sector industrial. industrial.
con otros
3
La empresa proveedore res.
grupo
4
El producto de los proveedores negocio cio del com comprador.
5
Los productos del grupo de proveedores requieran cost costos os por cam cambio de proveedor.
6
El grupo de proveedores la integración vertical. ertical.
7
Mano de obra
no
es
un
cliente
compañías
importante
para
es un insumo
representa
y
el
importante
están
más
para el
diferenciados
una amenaza
seria
de
o
contra
1
1 2 3 3 2 1
Promedio de Factores Factores de Amenazas enazas
1.86
Conclusión de la cuarta fuerza: En el sector industrial donde se ubica Laive S.A. embutidos
presenta una fuerza de amenaza mediana en relación al poder de negociación de los proveedores, con un puntaje de 1.86, debido a que en ciertos factores nuestros proveedores manejan el control de la industria ejerciendo un poder sobre los convertidores (producto final), así mismo la industria del sector exige a los proveedores a que cada vez se especialicen más en los insumos o materias primas.
5.1.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
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Como Como prin princi cipa pales les prod produc ucto toss sust sustititut utos os de los embu embutitido doss demo demoss
mencionar la misma carne de cerdo, res, pollo, pescado, etc. Los productos sustitutos son inversamente proporcionales con el factor precio, o sea, si baja cualquiera de ellos, podría verse afectado el consumo de nuestros embutidos. Sin embargo, si sube el precio de alguno de estos productos, podría favorecerse el consumo del nuestro. En este caso este factor de amenaza es alto por lo tanto tiene un puntaje ponderado de 3.
A pesar de este resultado ha venido incrementándose el consumo de chorizo, el uso principal de los embutidos de Laive es la alimentación a la población con un producto de buena calidad especialmente dirigido a los sectores A, B, C y D y a un precio que este sector está dispuesto a pagar. Del mismo modo, se convierte muchas veces como sustituto de la carne en diversos platillos de la cocina peruana, debido al afán de economizar, además de la tradicional parrilla. En la actualidad, el consumo de los embutidos es muy dinámico dado que cuenta con un mercado muy amplio constituido por las familias y establecimientos de comidas rápidas, las cuales han crecido numéricamente en los últimos años en forma significativa.
Conclusión de las Cinco Fuerzas Laive cuenta con un grado grado de rivalidad medio considerando considerando que está posicionado posicionado dentro de los tres primeros en el área de embutidos diferenciándose de sus competidores más pequeños. En cuanto a la amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector es mediana, porque se trata de un mercado que está en constante crecimiento lo que impide a otras empresas poder desarrollarse como competidores en el sector. Respecto al poder de negociación de los compradores es mediana porque existe un mayor cons consum umo o de los los prod product uctos os lo cual cuales es son son dist distri ribui buidos dos a las las dife difere rent ntes es cade cadenas nas de supermercados. Además, el poder de negociación de los proveedores también es mediano, porque porque los insumo insumoss o materi materias as primas primas están están domina dominados dos por empres empresas as nacion nacionales ales y extranjeras lo que beneficia al sector industrial poder elegir la compra de los materiales entre unas de ellas. Finalmente, Laive en embutidos tiene una alta amenaza en cuanto a la existencia de productos sustitutos.
5 .2
Cadena de valor
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El conjunto de actividades realizadas por la empresa con el fin de
trans transfor formar mar las materi materias as primas primas en produc productos tos termin terminado adoss que se distri distribuy buyen en a los consumidores finales constituye la «cadena de valor».
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeñan sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.
La empresa Laive S.A. cuenta con una cadena de valor sólida, la cual permite identificar y saber cuáles son las partes de sus operaciones que crean valor y cuáles no.
A continuación se detallará las actividades secundarias secundarias y primarias.
Actividades Secundarias o Apoyo: Apoyo:
Actividades Primarias:
Infraestructura de la empresa
Logística interna
Administración de los recursos
Operaciones
humanos
Logística externa
Desarrollo tecnológico
Ventas
Abastecimiento
Servicios
22
5.2.1 5.2.1 Punto Puntoss fuerte fuertess de la org organi aniza zaci ción ón •
Infraestructura se da una excelente planificación en el proceso de manufactura para determinar el tiempo aproximado de entrega.
•
La Administrac Administración ión financiera y contable contable es buena, buena, porque porque tienen tienen buena rentabilidad rentabilidad y liquidez.
•
En lo legal destaca su certificación DIGESA (Dirección ( Dirección General de Salud Ambiental), Ambiental ), que es la autoridad nacional en los aspectos relacionados al saneamiento de los alimentos.
•
Recursos humanos envían a un grupo del personal para que se capaciten en el extran extranjer jero o para para las últimas últimas tecnolog tecnologías ías y maquin maquinari arias as de su modern moderna a planta planta de embutidos.
5.2.1 5.2.1 Punto Puntoss fuerte fuertess de la org organi aniza zaci ción ón •
Infraestructura se da una excelente planificación en el proceso de manufactura para determinar el tiempo aproximado de entrega.
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La Administrac Administración ión financiera y contable contable es buena, buena, porque porque tienen tienen buena rentabilidad rentabilidad y liquidez.
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En lo legal destaca su certificación DIGESA (Dirección ( Dirección General de Salud Ambiental), Ambiental ), que es la autoridad nacional en los aspectos relacionados al saneamiento de los alimentos.
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Recursos humanos envían a un grupo del personal para que se capaciten en el extran extranjer jero o para para las últimas últimas tecnolog tecnologías ías y maquin maquinari arias as de su modern moderna a planta planta de embutidos.
•
En su logística de entrada, operaciones y logística de salida destaca el uso de un riguro riguroso so contro controll de recepc recepción ión,, proces proceso, o, almace almacenam namien iento to y distrib distribuci ución ón para para sus materias primas y producto final utilizando la certificación HACCP ( Análisis Análisis de Peligro y Puntos Críticos de Control). Control ).
•
En producción la excelente calidad de su producto ha hecho que sea reconocido por nuestros clientes logrando mantenerse en el mercado a pesar de la fuerte competencia de este sector.
5.2.2 5.2.2 Punto Puntoss débil débiles es de la la organi organiza zació ción n •
No cuentan con un Área de Marketing a ltamente eficiente que permita llegar a más clientes pote potenc ncia iales les y así así pode poderr lider liderar ar el sect sector or indu indust stri rial al con con resp respec ecto to a sus sus demá demáss competidores.
•
En abastecimiento-infraestructura se da a la falta de mayor inversión para la compra de mayor número de maquinarias que puedan permitir mayor producción. Poseen una planta moderna, pero pequeña para abastecer el mercado.
•
En el Área de Venta, la fuerza de mayor concentración esta en Lima, luego en algunas regiones costeñas, no logran llegar con fuerza al cliente de la parte sierra y selva del país.
5.2.3 5.2.3 Co Conc nclu lusi sión ón de de la la cade cadena na de de valo valorr
En general las condiciones actuales de la cadena de valor en la empresa Laive S.A
en el sector sector de proces procesos os cárnic cárnicosos- embuti embutidos dos,, manifi manifiest estan an mayor mayor debili debilidad dad en el esla eslabó bón n de mark market eting ing y vent ventas as,, porq porque ue esta esta fuer fuerza za no busc busca a nuev nuevos os clien cliente tess potenciales, ni logra llegar a ellos completamente identificándolos con la marca. Así como, la adquisición de mayor número de maquinarias para aumentar la producción en el área de abastecimiento.
Por otro lado, el eslabón de infraestructura y operaciones (proceso productivo)
representa representa el pilar de la organizació organización, n, porque tienen una buena planificació planificación n antes de realiz realizar ar el proces proceso o de manufa manufactu ctura, ra,
person personal al calific calificado ado por capaci capacitac tacion iones, es, el
aseguramiento de estándares de calidad a través de sus certificaciones aplicados en cada proceso y la reducción de productos defectuosos, logrando tener una posición dentro del mercado debido a que produce un producto de alta calidad que llega a satisfacer al cliente, mediante el buen manejo de sus procesos productivo productivo y canales de distribución a las diferentes supermercados y mercados mayorista.
5.3 5.3
Iden Identi tifi fica carr la estr estrat ateg egia ia comp compet etit itiv ivaa
De las conclusiones obtenidas por análisis de las cinco fuerzas de Porter y la
cadena de valor en la empresa Laive respecto a los embutidos, la estrategia que mejor se adapta es la estrategia por diferenciación, ya que existe una amenaza por el ingreso de nuevos competidores y los que ya existen, para ello debemos diferenciarnos de la competencia mejorando el producto a manera que a la competencia le resulte difícil copiar ya que esto le generaría generaría un gasto mayor y lograr lograr que el producto producto sea percibido por el consumidor como único o diferente frente a sus competidores. Se puede innovar en tamaño, diseño, material de empaque, rendimiento, entre otros.
Como estrategia se ha decidido estudiar el comportamiento comportamiento de los consumidores
respecto a lo que esperan del producto y así poder lograr el incremento de las ventas y ganar la fidelidad de los clientes hacia la marca. Eso porque muchos compradores llegan a percibir las diferencias que para ellos llegan a tener valor.
El área de marketing maneja información del entorno, lo cual implica que se actúa
a la ofensiva y a la defensiva a los posibles factores que implican en la implantación de las propuestas de mercadeo tales como lanzamiento d e nuevo producto, estrategia de
baja de precio, etc. Para esto el procedimiento que consiste en: necesidad, deseo, demanda,
exigencia, producto, valor percibido, intercambio, transacción, transferencia, para el consumidor tienen que ser plenamente satisfechos en lo posible. Es por esto que marketing trata de mantener esta diferenciación con sus competidores liderando la preferencia en sus diversos productos. Se fomenta la integración del personal, tratando de mejorar la interacción de éstos, mediante el ahínco que se imparte hacia el logro de objetivos.
Es necesario tener una estrategia clara y consistente, mejorando continuamente
para diferenciarse y evitar de los peligros de la imitación, de lo contrario nada logrará impedir que la competencia se convierta en una batalla autodestructiva.
5.4 5.4
Prio Priori riza zarr dos dos sist sistem emas as de info inform rmac ació ión n 5.4.1. Sistema de información gerencial: gerencial: Se basa en la información información que se recolecta desde las diferentes actividades actividades de Operaciones a través de la web de la organización, observando las deficiencias en las actividades que son realizadas por los colaboradores y realizando encuestas de satisfacción del cli ente sobre el producto. Esta información pasa por varios procesos. Los resultados son analizados por el área de Operaciones quienes identifican y analizan los puntos de mayor incidencia del producto. Luego, esta información se deriva al área de Gerencia General, quienes se encargarán de realizar las réplicas correspondientes a fin de mejorar el accionar de los trabajadores, para que finalmente puedan brindar un producto de mayor calidad. El usuario final de esta información resumida, es el Gerente General de la empresa, quien verifica las deficiencias deficiencias en los producto productoss y establece establece las acciones acciones para la mejora mejora de la calidad del producto y el grado de satisfacción del cliente. Este sistema aporta a la estrategia de diferenciación, debido a que busca un producto de calidad, la cual no es característica de la mayoría de la competencia.
5.4.2. Sistema de Administración. Administración. de la cadena de suministros (Supply Chain Management) El propósito primario para la existencia de cualquier cadena de suministro, es la de satisfacer las necesidades del cliente y la rentabilidad del negocio. Las actividades de la cadena de suministro inician con una orden del cliente y terminan cuando un cliente queda satisfecho y paga por su compra.
El éxito de cualquier empresa se encuentra en el buen desempeño de su cadena de suministros y que el desarrollo óptimo de todos los procesos que la integran pueden llegar a posicionarla en los primeros lugares de producción y ventas dentro de su área puede llegar a posicionarla en los primeros lugares de producción y ventas dentro su área. Analizando en la empresa Laive S.A. se vio conveniente implementar un sistema de Cadena de suministro, es decir, cuenta con un proceso integrado con varios proveedores y a través del eslabón de cada una de las actividades de la producción de embutidos se tiene definido los procesos, y asimismo realiza la distribución de los productos a nuestros clientes finales. Esto debido a que la empresa comenzó a crecer y aumentar su número de proveedores, es por ello que se vio conveniente integrar todas las actividades de tal manera que la empresa llegue a ser más rentable y competitiva.
CADENA DE SUMINISTRO EMBUTIDOS LAIVE PROVEEDORES
PROCESO INTERNO
CLIENTES
5 .5
Conclusiones Concluimos que es muy importante saber cuales son las fortalezas y debilidades de nuestra empresa, en nuestro caso las fortalezas cumple un papel importante que ayudan a crecer a la empresa, empresa, pero no podemos dejar de lado nuestras nuestras debilidades, debilidades, una de ellas sería la falta de personal, es por ello que se propone dos sistemas que ayudaran a mejorar este este serv servic icio io,, como como es, es, el Sist Sistem ema a de Info Inform rmac ació ión n Gere Gerenc ncia iall y el Sist Sistem ema a de Administración. de la cadena de suministros (Supply Chain Management), en los últimos años Laive ha ido incrementando considerablemente el número de clientes,pero lo que Laive desea es que el cliente se identifque con los productos es decir una fidelización por parte del cliente y para esto se quiere quiere implementar la estrategia de Marketing Marketing a travez de publicidad, acercándonos más al clientes, clien tes, ofertas entre otras estrategias.
6. DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO DE UNIDAD ORGÁNICA ESPECÍFICA 6.1 Capacidad administrativa
Laive cuenta con procedimientos y procesos establecidos para la atención de nuestros clie client ntes es,, fabr fabric icac ació ión n de los los prod produc ucto tos, s, mant manten enim imie ient nto o en gene genera ral, l, cont contro roll y aseguramiento de la calidad y servicio los cuales mediante auditorías internas se van mejorando.
En el área de marketing de una empresa de consumo masivo se centra en poder mostrar la calidad del producto también será importante poder cuidar la imagen del mismo e innovar el producto a manera de obtener la fidelidad de los clientes.
La Capacidad de la Administra Administración ción del área de marketing marketing se basa en los siguientes siguientes pilares:
o
Planificación: La empresa cuenta con el personal correspondiente el cual revisa los pronósticos analizando y tomando decisiones en cuanto a los clientes y a los pedidos, mediante los resultados del análisis se fijan los objetivos, así mismo se van analizando la venta de manera mensual, semestral y anual, a medida que se van analizando las ventas se va desarrollando estrategias alternativa de Marketing, con la finalidad de poder llegar a nuestro objetivo que es el de satisfacer al cliente y brindar productos de calidad.
o
Organizar: El área de marketing cuenta con una Organización funcional, en donde tiene un representante que es el Gerente Comercial, luego está e l Gerente de Marketing.
o
Así pues la estructura de la organización ya están fijadas las áreas y el personal a cargo. Además RRHH cuenta con la información correspondiente de la descripción de cada puesto de trabajo y las funciones del personal. Así mismo se cuenta con el perfil de cada puesto y conforme va creciendo la empresa se va evaluando la creación de nuevos puestos según los requerimientos de cada á rea de trabajo.
o
integración inicialmente inicialmente es llevada a cabo por el personal personal de RRHH Integrar: La tarea de integración mediante los procedimientos de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal, para cubrir los puestos vacantes o nuevos con personal competente de la empr empres esa a o nuev nuevos os ejec ejecut utan ando do la indu inducc cció ión n al pues puesto to.. Del Del mism mismo o modo modo el área área de marketing cuando solicita un personal estos son entrevistados con el Gerente Comercial y el Gerente de Marketing. No es solo la contracción de estos sino también la acogida e integración de esas nuevas personas en la organización de la empresa.
o
Dirigir: El Gerente Comercial delega funciones a las áreas que están a su cargo (Gerencia de Marketing, Gerencia de ventas) ellos son los responsables de la dirección y ejecución de los objetivos planteados.
o
Controlar: Se ocupa de verificar que la empresa va por el buen camino (el fijado) y modificar, en caso contrario. El informe se debe realizar de manera mensual, así mismo se tiene semanalmente semanalmente una reunión con la gerencia comercial conocer los indicadores y de evaluar si las estrategias de marketing están ayudando al aumento de las ventas. Para ellos es importante que esto sea controlado y administrado. Si en caso hay algo que este fallando se realiza un análisis completo de la situación actual y se toman las medidas correctivas.
6.2.
Características del proceso de toma de decisiones
El problema que se presenta en el área es de tipo estructurado, debido a que esta es repetitiva. El problema se genera debido a falta de personal, personal deficiente o ausencia de un sistema de ventas que soporte estas a ctividades. Las incidencias incidencias que ocurren con mayor frecuencia frecuencia son la actividad de ingreso ingreso incorrecto incorrecto de los pedidos, lo que va va a generar la no conformidad del producto producto por incumplimiento de algún requisito. Existen Existen procedimient procedimientos os establecidos establecidos para atender atender los reclamos, reclamos, solucionar solucionar el problema problema y evit evitar ar su repe repetitici ción ón,, adem además ás,, se mide mide perió periódi dica came ment nte e la Sati Satisf sfac acci ción ón del del Clien Cliente te y posibilidades de mejora.
6.2.1 Reclamos y satisfacción del cliente 6.2.1.1. Reclamo: Es la consecuencia de las necesidades y expectativas no satisfechas del prod produc ucto to o serv servici icio o adqui adquiri rido do por por el clie client nte, e, y que que el prov provee eedor dor,, ya sea sea explí explíci cita ta o implícitamente ha ofrecido al cliente.
6.2.1.2. Objetivo: es gestionar los reclamos del cliente para tomar las acciones pertinentes en coordinación con los responsables involucrados, a fin de satisfacer a nuestros clientes.
6.2.1.3. Conceptos comunes Atención de la queja o reclamo. Acción desarrollada desarrollada por los clientes, clientes, directamente directamente o a a.- Atención través de Ingeniería Técnica, destinada a responder reclamos presentados po r los clientes.
b.- Cliente. Persona u organización que compra un producto un reclamo. Reclamo: Manifestac Manifestación ión de insatisfacc insatisfacción, ión, inconformidad inconformidad o disgusto, disgusto, como resultado resultado del c.- Reclamo: suministro de un producto o por el e l incumplimiento de acuerdos comerciales.
d.- Tiempo Total de atención de reclamos: Es el tiempo esperado de atención del reclamo. Desde el momento de la recepción del reclamo y hasta la respuesta de éste.
e.- Análisis de causa raíz. Búsqueda de la causa que origina un problema o un reclamo. f.- Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de un reclamo u otra situación indeseable.
g.- Proceso de Escalación. Proceso mediante el cual una actividad comprometida por algún integrante de la empresa y no ha sido cumplida, es notificada a su jefe inmediato, de no ser cump cumplid lida a por su jefe jefe inme inmedi diat ato, o, se proc proced ede e a noti notififica carr al inme inmedi diat ato o super superio ior, r, y asi asi sucesivamente.
6.2.2.4. Desarrollo o
Recibo de la Queja del Cliente. El Gerente del Área Técnica recibe la notificación del cliente referente un reclamo derivada al Supervisor del Sistema de Gestión de Calidad.
o
Asignación del reclamo. El Responsable del SGC: Asigna el consecutivo al reclamo recibido registrándola registrándola en el F-440-09. Control de Reclamos.Se analizan los datos proporcionados por el cliente, a fin de revisar si la queja procede, o bien si se requieren de más datos para la búsqueda de la causa raíz. En el caso de proceder el reclamo se le comunica al cliente dentro de las siguientes 24 horas que su reclamo será atendida enviando el reporte F-440-090
6.2.2.5 Búsqueda de la causa raíz y determinación de soluciones Una vez vez cana canaliz lizad ada a el recl reclam amo o al área área corr corres espo pondi ndient ente, e, el supe superv rvis isor or de SGC SGC es responsable de reunir al equipo necesario para la determinación de la causa raíz. Esta se hace utilizando las diferentes herramientas descritas en el procedimiento P-440-04. Ya con la causa raíz se determinan las acciones correctivas que serán implementadas para la evitar recurrencia en el problema reportado por el cliente.
6.2.2.6 Envío de Respuesta a Cliente El supervisor de SGC envía el formato F-440-08 al Gerente Área Técnica, el cual está completo y listo para ser enviado a cliente. Asimismo es encargado de verificar que las acciones correctivas comprometidas
Registros •
FT-P-AC-05-01 Atención servicio cliente
•
FT-P-AC-05-02 Resumen de reclamos de clientes externos
•
FT-P-AC-05-03 Resumen de reclamos de clientes consumidor
•
FT-P-AC-05-04 Resumen de atención servicio cliente
•
Informe de reclamos recibidos por el servicio al consumidor
6.3 6.3 Desc Descri ripc pció ión n y caract caracterí erísti stica cass de los proc proceso esoss
1.- Recepción de materia prima
2.- Almacenamiento
3.- Acondicionamiento de materia prima
4.-Pesado de materia
5.- Pesado de ingredientes
7.-Adición de ingredientes
6.-Picado, mezclado, maceración
8.- Embutición
9.- Atado
10.-Empacado / embolsado
Maceración
11.- Entrega a almacén
12.- Despacho
6.3.1 6.3.1
Recepc Rec epció ión n de Materi Materias as Primas Primas
La materi materia a prima prima provie proviene ne de provee proveedor dores es validad validados os y certif certifica icados dos,, los cuales cuales aseguran la calidad de la misma. Esta tendrá que cumplir con las características tanto, físico-químicas como microbiológicas, determinadas determinadas de acuerdo a la norma peruana (NTP). La temperatura de recepción de la carne refrigerada debe ser de 8° C y la congelada, menor a 15°C. Para el caso de cerdos recién beneficiados, estos están llegando a planta a una temperatura máxima de 8° C, los cuales llegaran en camión refrigerado, debiendo indicarse en el formato de control del inspector de control de calidad. También se realiza una inspección visual de la materia prima, en la cual se evalúa aspecto, olor, color. Estos deberán tener las características de acuerdo a la especie. 6.3. 6.3.2 2
Almac lmacen enam amiient ento
La temperatura de almacenamiento de la carne fresca es de 0°C a 5°C y del carme congelado menor a 10 ° C. 6.3.3 6.3.3
Acondi Acondicio cionam namien iento to de materi materias as primas primas
El acondicionamiento de materias primas consiste en preparar la materia prima (carcasa de cerdo y corte) en carne lista para poder formular.
El cerdo se troza o descuartiza en las siguientes partes:
Cabeza, piernas, brazuelos, pancetas y espaldas.
La cabeza cabeza se deshuesa separando la máscara, máscara, cachetes, cachetes, orejas, orejas, papada papada y parte parte cárnica cárnica incluyendo lengua y garganta del hueso de cráneo.
Las piernas son desprovistas de los huesos para obtener las siguientes clasificación:
Carne de brazo limpia para jamón (Carne 1), Recorte 70/30(Carne 3); Grasa, Pellejo y huesos.
Los brazuelos son desprovistos de los huesos para obtener la siguiente clasificación:
Carne de brazo limpio para jamón o carne de jamonadas (Carne 2), Recorte 70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos.
Las pancetas se deshuesan separando la costilla del tocino, para obtener la siguiente clasificación:
Tocino o panceta lista, Recorte 70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos.
Las espald espaldas as se deshue deshuesan san separa separando ndo la column columna a verteb vertebral ral comple completa ta obteni obteniend endo o la siguiente clasificación :
o
Lomos limpios (L), Cuellos limpios (Carne 2), Recorte 70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos.
o
El tipo de carne utilizado será de acuerdo a la formulación del producto.
o
Todas las materias primas cárnicas a excepción de la carne proveniente de carcasas de cerdo enteras son pasadas por un detector de metales antes de ser molidas.
6.3. 6.3.4 4
Pesa Pesado do de mate materi ria a pri prima ma
Las materias primas cárnicos y/o subproductos (pre-emulsiones, grasa) son pesadas según la receta. Para la elaboración de embutidos, la materia prima molida y especias, es colocada en reposo (maceración) por 24 horas en cámara de frío a 5 Cº. 6.3. 6.3.5 5
Pesa Pesado do de ingr ingred edie ient ntes es
Los ingredientes y aditivos se pesan en función de la receta. 6.3.6
Picado
En este proceso se pica la carne hasta obtener el grano deseado. 6.3. 6.3.7 7
Adic Adició ión n de ingre ngredi dien ente tes s
En este proceso se añaden los condimentos, aditivos, hielo y persevantes mientras se va picando la carne. 6.3.8
Embutición
La pasta es embutida en tripas naturales. 6.3.9
Atado
Las tripas embutidas se atan en forma manual con hilo de algodón crudo o de color dando la forma deseada a las unidades, luego se coloca las unidades en ganchos para su creo y escurrimiento. 6.3. 6.3.10 10 Em Empa paca cado do
Las diferentes variedades de embutidos son colocados en bolsas de polietileno de de diferentes kg. y cerrados con precinto de seguridad.
6.3. 6.3.11 11 Entr Entreg ega a a almace almacene nes s
Las bolsas con el producto son colocadas en jabas de plástico. Luego son entregados a almacenes para ser guardados en refrigeración.
6.3. 6.3.12 12 Desp Despac acho ho
El producto liberado espera en las cámaras de refrigeración del área de despacho hasta la emisión de las órdenes de pedido y la preparación de los envíos a clientes. Una vez listos los pedidos, los productos productos son enviados en camiones camiones a los diferentes diferentes puntos de venta. Para un mejor mantenimiento del producto es importante y necesario tener en cuenta la cadena de frio, que se detalla a continuación.
6.4
Infraes Infraestruc tructura tura de de la Tecno Tecnolog logía ía de la la Informa Informació ción n y Comuni Comunicac cación ión Laive S.A. cuenta con los siguientes equipos para mantener la información y comunicación en toda la empresa: 6.4.1
Hardware
•
PC´s
•
Servidores
•
Laptops
•
Mac´s
•
Monitores
•
Scanner
•
Proyector multimedia
•
Teclados y mouse
•
Fotocopiadora
•
CD’s y DVD’s
•
Impresoras láser, matriciales, inyección de tinta
•
Cámaras de seguridad
•
Cámara fotográfica
•
Central telefónica
•
Equipos de comunicación (radio nextel)
•
Servidor
•
Formatos de control de las diferentes áreas
6.4.2 Software •
Servidor de Correo Outllok
•
Servidor Outllok (Servicio de Internet)
•
ERP – S.A.P (programa que integra a la empresa con las aplicaciones para las diferentes áreas).
•
Base de datos del control del personal, asistencia, etc.
•
Sistema operativo de las PC´s Windows 7 Microsoft
•
Microsoft Office 2010
•
Siemens SIMATIC PC S7 (Sistema automatizado pesaje de embutidos)
•
Siemens PLC Step7 200 (Control automático de envasado de embutidos)
6.4.3 Recursos de información Están estrechamente relacionados con la computación, medios electrónicos, redes de
comunicación, software de todo tipo, sistemas administrativos y académicos, hardware de todo tipo y datos. Dentro de la organización se cuenta con acceso a base de datos que se pueden acceder mediante la intranet como también desde la extranet, también se dispone de página web y redes sociales.
6.4.4 Base de Datos En Laive S.A. se utiliza una base de datos que es controlada por el sistema ERP – SAP
de manera jerárquica porque está dividida según las actividades de la compañía, a la cual cual solo solo tiene tiene acceso acceso el person personal al corres correspon pondien diente te a dicha dicha activi actividad. dad. Todas Todas las actividades de ingreso, anulación ya sea de clientes, pedidos, productos, operarios, mate materi ria a prim prima, a, fact factur urac ación ión,, etc. etc.,, se real realiz iza a media mediant nte e el sist sistem ema a ERP ERP – SAP, SAP, almacenando toda la información en la base de datos que se aloja en el servidor, asimismo se realiza un backup de toda la información asegurando el trabajo realizado de cualquier imprevisto o siniestro que pueda ocurrir, estos son almacenados en DVD´s. Mediante la red se integra y se relaciona a todos los usuarios en los diferentes puntos en donde se encuentra una PC, porque la información ingresada será utilizada por las diferentes áreas mediante consultas, análisis, revisión, control, etc.
La base de datos utilizada es de tipo operativa, porque almacena información que es utilizada mediante los procesos de producción, también permite supervisar, controlar y manten mantener er los inventa inventario rios, s, asimismo asimismo se cuenta cuenta también también con la inform informaci ación ón de los clientes y RRHH mantiene una base de todos los trabajadores de Laive SA.
6.4 Conclusiones
La situación actual en la que se encuentra Laive S.A, el área de Embutidos., es estable ya que goza de gran aceptación por los consumidores y clientes de los diferentes sectores.
La elaboración del presente trabajo, con la aplicación de la herramienta de las 5 Fuerzas de PORTER, ha permitido identificar las amenazas que existen en el sector industrial de golosinas, así como verificar el nivel en que se encuentran los distintos competidores. A la vez, con el análisis de la Cadena de Valor, se ha identificado que la actividad de Operaciones se encuentra con un nivel medio/alto con respecto a las demás. Lo cual ha permitido establecer la estrategia de DIFERENCIACION, para que la organización se sitúe en un mejor nivel de competitividad.
Laive es considerada como una organización diferenciada, ya que de alguna u otra manera manera trata trata de satisf satisface acerr las expect expectati ativas vas de sus consum consumido idores res,, innova innovando ndo,, o añadiéndole un valor agregado para estos.
Laive, prioriza la calidad de sus productos y la variedad de ellos con la finalidad de que el cliente se identifique con los productos y se pueda diferenciar de los competidores.
Laive tiene la capacidad de lanzar nuevos productos, productos, en vista vista que los recursos con los que cuenta posibilitan llevar a cabo los planes estratégicos propuestos a largo plazo.
El área área de Market Marketing ing será será la encarg encargada ada de plante plantear ar propue propuesta stass de estrat estrategi egia a de mercadeo es por ello que a partir de esta área funcional se propone lo que se debe ejecutar por las diferentes áreas , todo esto con el objeto de mantener el liderazgo en el mercado nacional. Es por esto que se debe contar con personal altamente capacitado y experimentado, delegándosele cargos con tal de que no exista sobrecarga de trabajo, ya que que como como es ampli amplia a la part partic icipa ipaci ción ón de la empr empres esa a requ requier iere e de requ requie iere re de estrategias muy efectivas