[email protected]
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Expositor: Ing. Armando Aramayo P.
[email protected]
Entrevista Michael Porter LINK http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
[email protected]
La clase se dividirá en grupos de participantes, cada uno de los cuales aplicará los conceptos teóricos. El conjunto de resultados intermedios, presentados y revisados en clase, se reunirá en un resultado final (trabajo final).
[email protected]
Ejercicio • Cada grupo define una empresa, la que será tratada, a lo largo de todo el curso, como modelo de los aspectos a desarrollar y de los resultados a conseguir al elaborar la Estrategia Empresarial • Traten de que no sea una empresa demasiado grande (una tipo Telefónica, por ejemplo) ni demasiado pequeña (la bodega de la esquina) • Preparen una breve reseña de la empresa, su historia, sus actividades, sus principios, sus expectativas a futuro
[email protected]
Índice del Trabajo Final • • • • • • • • •
Reseña de la empresa Horizonte, Escenarios Misión, Visión, Valores centrales, Objetivos estratégicos Segmento Objetivo, Proposición de Valor y Factores Críticos de Éxito (FCE) Cadena de Valor, Modelo Canvas Análisis FODA Análisis del mercado: Competidores, Proveedores, Complementadores, Sustitutos Proyectos estratégicos: Identificación, priorización, descripción Análisis del impacto de las TIC y recomendaciones
[email protected]
Leer el artículo “Las empresas autistas” ¿Recuerdan algún caso similar? ¿Podría su empresa estar incursionando en este tipo de síndrome? ¿Qué se debe hacer en estos casos?
[email protected]
Leer la separata de “La teoría Z” de William Ouchi Se discutirá en la próxima clase ¿En qué puntos clave se diferencian las culturas japonesa y occidental? ¿Son aplicables los conceptos japoneses a nuestra realidad? ¿Aplican, en particular, a la empresa elegida por el grupo?
[email protected]
Estrategia es:
Mirar hacia Adelante
[email protected]
Estrategia es:
Sobrevolar el día a día (no dejarnos ganar por las urgencias)
[email protected]
Estrategia es: • Visión de mediano/largo plazos • Visión integral • Visión innovadora/creativa
[email protected]
¿ Por qué no planificar ? Porque: • Todo cambia muy rápido, los planes no duran. • El Plan se puede convertir en camisa de fuerza o en un resultado inútil. • La estrategia la define la Alta Dirección y la comunica. • Es un ejercicio irrelevante.
[email protected]
¿Qué es Planeamiento? Es la respuesta a las tres preguntas: 1. ¿ Dónde estamos ? 2. ¿Adónde vamos ? 3. ¿Cómo vamos ? ¿Cómo vamos ?
¿Dónde estamos?
Situación actual
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
¿Adónde vamos ?
Situación meta
[email protected]
¿Dónde estamos ? Es el análisis de la situación actual: • Análisis PEST • Problemas • FCE • FODA • Fuerzas competitivas
[email protected]
¿Adónde vamos? • Visión • Misión • Objetivos Estratégicos
[email protected]
¿Cómo vamos? • Proyectos Estratégicos
[email protected]
Condiciones Clave para Elaborar el Plan • El equipo que elabora el PEE deberá: – Apartarse del día a día. – Tener la mente abierta a nuevos enfoques (romper paradigmas). – Trabajar en equipo (colaboración de todos) – Contar con el apoyo total y participación directa de la Alta Dirección.
[email protected]
Cómo configurar dicho equipo? ¿Quiénes pueden participar? Gerente General (debe participar) Otros gerentes Supervisores Otros, que puedan aportar aspectos importantes del negocio
¿Condiciones clave? Confianza Conocimiento del negocio Proactividad
¿Cuántos? No más de 40
[email protected]
Cómo opera dicho equipo? Opera bajo reuniones generalmente denominadas como “Talleres”. Dichos talleres deben ser “facilitados” (dirigidos, conducidos) por alguien con conocimiento metodológico y experiencia, que confeccione la agenda detallada y permita que las reuniones fluyan y se alcancen los resultados esperados. Dichos resultados deben ser tomados –generalmente- por consenso
[email protected]
ANÁLISIS PEST (*) • Toma en cuenta los factores: – Políticos – Económicos – Sociales – Tecnológicos
Proyectados al futuro de corto y mediano plazos
[email protected]
Ejercicio PEST
Hacer el siguiente ejercicio (2 factores por cada uno): factores POLÍTICOS
P1 …. P2 …. P3
ECONÓMICOS
E1…. E2 E3
SOCIALES
S1 …. S2 …. S3
TECNOLÓGICOS
T1 … T2 … T3
Afectan al negocio
Afectación: 1 muy negativo, 2 negativo, 3 Neutro, 4 positivo 5 Muy positivo
[email protected]
Ejercicio escenarios • Definan un escenario optimista y uno pesimista (tomen los factores más favorables en el primer caso y los más desfavorables en el segundo caso)
[email protected]
Misión Es una breve descripción de la razón de ser de la empresa. En ella se considera: – Giro del negocio. – Ámbito ( local, nacional, internacional ) – Aspiración a mantener o conseguir (ser líderes, por ejemplo) – Valores centrales de la empresa – Forma de lograrlo ( principales habilitadores del logro: técnicos, de recursos humanos, de calidad, etc. ) – Expectativas de directivos, trabajadores, sociedad.
[email protected]
Ejemplo Se trata del imaginario Hotel PUNTA SOL, situado en la ciudad de Huancayo
Misión: Ser una empresa hotelera, orientada a satisfacer altos estándares de calidad en la atención a turistas nacionales y extranjeros así como a ejecutivos en tránsito por la región Junín. Basada en un grupo humano, integrado e identificado con los valores de orientación al cliente, honestidad y responsabilidad generando beneficios a sus accionistas y bienestar a sus trabajadores.
[email protected]
Valores
¿Qué son los Valores ? Lineamientos éticos y de conducta / acción que están en la base de toda la actividad empresarial. La gran importancia de los valores es que la meta de largo plazo de toda organización debe ser la de convertirse en una empresa con una cultura de valores compartidos, lo que le garantiza el éxito perdurable
[email protected]
Ejemplos de Valores • Honradez • Orientación al cliente • Iniciativa • Responsabilidad • Orientación al logro • Otros (normalmente se definirán detalladamente)
[email protected]
Visión Es nuestro sueño futuro de la empresa ideal. Cuando la definimos podemos quebrar todos los paradigmas y restricciones actuales. Puede ser un párrafo o una sucesión de párrafos que señalan los puntos centrales del sueño a alcanzar. El logro normalmente será intemporal en el sentido de no estar ligado a un plazo específico de realización, pero también caben visiones con logros en un plazo específico, normalmente largo.
[email protected]
Ejemplo Visión: Ser la mejor cadena hotelera en los puntos turísticos más representativos del Perú.
[email protected]
Ejercicio • Describir, en forma preliminar, Misión, Visión y Valores de la empresa seleccionada en cada grupo (precisar el segmento objetivo) Leer, referencialmente, el capítulo 3 del libro de Certo y Peter, de la bibliografía, en particular la Tabla 3.5 de la página 67, así como el Capítulo 3 del libro de Aramayo, ver ejemplos de misión y visión. Leer, referencialmente, el Caso de Estudio “INICIANDO UNA REVOLUCIÓN CULTURAL EN SEARS ROEBUCK” Establecer los factores clave impulsaron el éxito en este caso
[email protected]
Ejercicio • Definir los principales valores de la empresa piloto • Establecer específicamente como se deberían reflejar en alguna actividad controversial (donde se ponga en juego un tema ético que afecte al valor) de un área que ustedes elijan VALOR
ÁREA
ACTIVIDAD CONTROVERSIAL
ACCIÓN A TOMAR RESPETANDO EL VALOR
PREPARAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA INTRODUCIR LOS VALORES EN LA EMPRESA
[email protected]
Objetivos Son logros a conseguir para realizar lo que señala la Misión y encaminarse exitosamente hacia las metas de la Visión. Deben constituir retos, es decir, no deben ser funciones recurrentes de la empresa. Pueden estar orientados al corto, mediano o largo plazo, se apoyan en la situación actual de la empresa y su entorno.
[email protected]
Niveles de Objetivos Hay tres niveles de Objetivos: Temas Estratégicos: Que son grandes lineamientos de acción que resultan particularmente importantes o críticos para la empresa en el momento de elaborar el plan (por ejemplo la fluidez del tránsito o la seguridad en una ciudad, o manejar los costos, en una empresa). Objetivos estratégicos: Logros a alcanzar, del más alto nivel, que apoyan al logro de los Temas Estratégicos (u otros aspectos importantes). Pueden estar, o no, cuantificados. Objetivos Específicos: Cada uno de ellos está relacionado a algún Objetivo Estratégico y son los logros a alcanzar para que dicho Objetivo sea cumplido. Estos deben ser, siempre, cuantificados.
[email protected]
Ejemplo Objetivos: – Incrementar las ventas en el año 20xx (en tres años) en un 50%. – Expandirse a los mercados de Puno, Cuzco y Arequipa, iniciando operaciones en Arequipa en setiembre 20xx – Optimizar el proceso logístico, mejorando el tiempo de atención de pedidos en un 40% en el primer año del plan. – Incrementar los niveles de eficiencia de los trabajadores, incrementando el número de horas de capacitación brindadas al personal, en un 25% respecto del año anterior
[email protected]
Estructura de un objetivo VERBO DE ACCIÓN
INDICADOR
“Incrementar la venta anual pasando de los VALOR BASE
US$ 100,000 del año pasado a VALOR META
TIEMPO
US$ 120,000 al final del año actual”
[email protected]
Ejercicio • Identificar al menos dos Temas Estratégicos, dos objetivos estratégicos centrales asociados a dichos Temas y tres Objetivos Específicos asociados a dichos Objetivos Estratégicos, para la empresa piloto (no necesariamente a ser alcanzados dentro del lapso de un año: puede ser menos tiempo o más tiempo) • Reto: hallar un objetivo específico a tres años
(Tomar en cuenta factores económicos, de personal, de cercanía al cliente y de procesos) NOTA: En adelante todos los objetivos mencionados en este curso serán Objetivos Específicos
[email protected]
Segmento objetivo • Es aquella porción del mercado hacia la quien dirigimos nuestros mayores esfuerzos para construir una relación provechosa y duradera • Puede haber más de un segmento objetivo para un mismo negocio
[email protected]
Clientes • Se define cliente como aquel que “financia” la operación • Sin embargo, hay otro tipo de cliente: el que hace uso del producto o servicio, a este se le denomina “cliente final”, “usuario” o “consumidor” y es tan importante como el anterior
[email protected]
Ejercicio
• Definan un cliente y un cliente final de la empresa piloto
[email protected]
La proposición de Valor • Son los factores específicos que influyen decisivamente en la decisión de compra del cliente o prospecto de cliente. • Por ejemplo: – – – – – –
Oportunidad en la entrega Trato personalizado Seguridad Entrenamiento Precio Otros
[email protected]
La proposición de Valor • En el caso del hotel Punta Sol, los factores de la proposición de valor podrían ser, entre otros, los siguientes: – – – – –
Atención personalizada y altamente calificada Ambientes cálidos, modernos y cómodos Asesoría turística (tours, visitas, exposiciones, etc.) Precios Otros
[email protected]
Ejercicio • Determinar al menos dos factores de la proposición de valor de la empresa piloto, tanto para sus clientes como para sus clientes finales. • ¿Son diferentes?
[email protected]
Factores Críticos de Éxito (FCE) Son todas aquellas cosas, áreas, actividades en las que no se puede fallar porque de hacerlo, se compromete seriamente el producto o servicio brindado. – Normalmente son pocos: los que más pueden afectar al negocio. – Pueden cambiar en el tiempo – ¿Podríamos encontrar algunos para un negocio de comida rápida?, ¿para una empresa de tipo financiero cuyo rubro central es ofrecer préstamos?. – Muchas veces están relacionados a los factores de la proposición de valor
[email protected]
Ejemplo: Tomando en cuenta la alta competitividad del mercado y la importancia de la personalización de la atención en el rubro hotelero, los FCE son: – Análisis permanente del cumplimiento de los estándares de calidad en la infraestructura y servicios del hostal. – Capacitación al personal en los estándares de tención al cliente. – Proceso de Selección/preparación de los guías turísticos
[email protected]
Ejercicio • Determinar al menos tres FCE para la empresa piloto • Asociar al menos uno de ellos a la proposición de valor antes determinada
[email protected]
Problemas Son todos aquellos aspectos (relativos a personal, infraestructura, soporte tecnológico, organización, procedimientos, etc) que se han constituido en trabas para un mejor desempeño operativo y/o estratégico y, por ende, impiden o retrasan el logro de los objetivos y el cumplimiento cabal de la Misión.
[email protected]
Ejemplo: Algunos problemas detectados en PUNTA SOL son: 1.
2. 3.
Hay retrasos en la reposición de material de inventario, debidos a que no se cuenta con un control adecuado de las existencias. Hay reclamos por la atención a los clientes, la que no siempre es la más adecuada, debido a la desmotivación del personal. Muchas veces se llega tarde en las actividades publicitarias y promocionales, debido a la poca información con la que se cuenta para ellas.
[email protected]
Matriz problema/causa/solución PROBLEMAS
1. Retrasos en la reposición de material de inventario,
2. Reclamos de los clientes
CAUSAS
ACCIONES (soluciones) POSIBLES
Sistema y procedimiento inadecuado
Elaborar nuevo sistema de control de inventario
Personal poco capacitado
Capacitar al personal de almacén
Personal desmotivado
Revisar las acciones de relación con el personal
[email protected]
Ejercicio • Identificar, al menos, tres problemas principales en la empresa piloto • Preparar la matriz problema/ causa/ solución para uno de los problemas
[email protected]
MODELO DEL NEGOCIO
[email protected]
Modelos de negocios
[email protected]
Modelos de negocios
PROCESOS/ACTIVIDADES DE APOYO
PLANEAMIENTO
EXPLORACIÓN
EXTRACCIÓN
MERCADO
NEGOCIO PETROLERO
REFINACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
[email protected]
Modelos de negocios
• Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es una unidad operativa, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto definido de clientes y que al mismo tiempo enfrenta un grupo determinado de competidores. • Una UEN es una unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los demás negocios de la empresa. Una UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual. • Una UEN es definida en función de los siguientes elementos: – · – · – · – ·
Tiene que haber un solo conjunto de competidores Todos los productos pertenecientes a una UEN deberían verse afectados en forma similar por los cambios de precios Debe existir un solo grupo de clientes perfectamente definido Cada UEN tiene que generar sus propios resultados
[email protected]
La cadena de valor
[email protected]
[email protected]
Ejercicio 9 • Desarrollar las principales actividades, dentro del esquema de Porter, de la Cadena de Valor de la empresa
[email protected]
MODELO DE NEGOCIO METODOLOGÍA CANVAS
[email protected] ALIANZAS ESTRATEGICAS
ACTIVIDADES CLAVE
RECURSOS CLAVE
ESTRUCTURA DE COSTOS
PROPUESTA DE VALOR
RELACIONES CON CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
CANALES
ESTRUCTURA DE INGRESOS
[email protected]
Competencia en un mercado global
[email protected]
COMPETITIVIDAD EN UN MERCADO GLOBAL • ¿Cómo se manifiesta la globalización en nuestra vida diaria? • ¿Qué factores marcan la competencia en un mercado global? • ¿Qué son las ”ventajas comparativas”?
HEDGING? INDICE BIG MAC?
MERCADO 1
PRODUCTO O SERVICIO
MERCADO 2 MERCADO N
[email protected]
EJERCICIO 11 • Identificar un producto o servicio exportable y averiguar lo siguiente: – Mercado objetivo – Ventajas comparativas – Tipo de Hedging a usar? – Índice big mac (aplicable?) – Justificar la viabilidad del proyecto
[email protected]
Análisis FODA Es el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Empresa Entorno
Fortalezas Debilidades
Amenazas Oportunidades
[email protected]
Análisis FODA • Fortalezas: Son todos aquellos aspectos en los cuales la empresa tiene un comportamiento destacado. Hay que identificarlas sin modestia: “Sentir que somos buenos en eso “ • Debilidades: Al contrario, son aquellos aspectos en los que debemos mejorar. Hay que identificarlas con mucha honestidad, sin amor propio: “ Sentir que no estamos bien eso “. Las fortalezas y las debilidades corresponden a aspectos internos y normalmente están bajo nuestro control.
[email protected]
Análisis FODA • Oportunidades: Son aspectos del entorno que, si son aprovechados, pueden generar significativo valor agregado para el negocio. Si una oportunidad llega a ser aprovechada deja de ser oportunidad. • Amenazas: Son aspectos del entorno que, de no tomarse las medidas adecuadas, pueden afectar significativamente al negocio. • Las oportunidades y amenazas están en el entorno y normalmente no tenemos control sobre ellas.
[email protected]
Ejemplo
Fortalezas: – –
Ubicación: Vías de acceso a los puntos mas atractivos de la ciudad. Ofrece paquetes turísticos confiables y de buena calidad.
Debilidades: – –
Limitada capacidad para atender una mayor demanda. Limitado Presupuesto en Promoción y Publicidad.
–
Falta de control logístico.
Oportunidades: – –
Ferias Internacionales (Feria ITB de Berlín, etc.) Nuevas modalidades de turismo (Deportes de Aventura, Ecoturismo, etc.)
Amenazas: – –
Reducido poder adquisitivo de la población. Falta de conciencia turística.
[email protected]
Matriz de Estrategias ( * ) Ejemplo: Promover paquetes económicos
Fortalezas •Ubicación •Paquetes
Debilidades •Capacidad física •Poca inversión en MKT •Logística deficiente
Invertir en MKT para elevar la conciencia turística
Amenazas •Pobreza •Baja conciencia turística
Este análisis permite evaluar los objetivos estratégicos antes identificados Usar ferias internacionales para promover paquetes atractivos
Invertir en MKT para atraer nuevo turismo
Oportunidades •Ferias internacionales •Nuevo turismo
( * ) Estrategias: Lineamientos de acción de alto nivel ( el qué ) Proyectos: Acciones específicas para el logro de un fin ( el cómo )
[email protected]
Ejercicio • Preparar un FODA para la empresa piloto (al menos dos, deseable tres, por cada aspecto) • Preparar la matriz de estrategias Leer, referencialmente, el capítulo 4 del libro de Certo y Peter, en particular el caso de la página 116
[email protected]
MATRICES EFE, EFI, EI Son matrices que nos permitan validar la estrategia a seguir indicándonos las características de nuestra empresa y del sector correspondiente
[email protected]
MATRIZ ESTRATEGIA FACTOR EXTERNO (EFE) CALIDAD RESPUESTA ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA EMPRESA (*)
VALOR PONDERADO
(8) 0.30 (4) 0.15
3 1
0.90 0.15
(5) 0.18 (10) 0.37
1 2
0.18 0.74
PESO (NIVEL DE IMPORTANCIA ENTRE 1 Y 10) porcentaje del total
OPORTUNIDADES Ferias internacionales Turismo de aventura AMENAZAS Cadena Hilton Crisis mundial
1.00
1.97
(*) 4: EXCELENTE; 3: SOBRE EL PROMEDIO; 2: EN EL PROMEDIO; 1: DEFICIENTE
[email protected]
MATRIZ ESTRATEGIA FACTOR INTERNO (EFI) CLASIFICACION FORTALEZAS Y DEBILIDADES (*)
VALOR PONDERADO
(7) 0.29 (5) 0.21
4 3
1.16 0.63
(3) 0.13 (9) 0.37
2 1
0.26 0.37
PESO (NIVEL IMPORTANCIA ENTRE 1 Y 10) porcentaje del total
FORTALEZAS Ubicación Paquetes turísticos
DEBILIDADES Infraestructura Publicidad
1.00
2.42
(*) 1: Debilidad mayor, 2: Debilidad menor, 3: Fortaleza menor; 4: Fortaleza mayor
[email protected]
MATRIZ IE VALORES EFI 4 ALTO
3
MEDIO
2 1
BAJO
CRECER
ALTO 3
VALORES EFE
MEDIO
SOSTENER
2 COSECHAR O SALIR BAJO 1 EJEMPLO: ESTÁ ENTRE SOSTENER Y COSECHAR O SALIR
[email protected]
Ejercicio • Leer los artículos “Innovación estratégica, cómo cambiar las normas” y “La estrategia del océano azul” • Comentarlos • ¿En que se diferencia la visión del océano azul de la del segmento desatendido? • ¿Hay temas aplicables a la empresa piloto?
[email protected]
Fuerzas Competitivas Siguiendo la formulación de Michael Porter, son aquellas que configuran el esquema competitivo del mercado. Es decir, que cubren los aspectos a través de los cuales se establecen las pautas de competencia en el mercado. Estas son: • Clientes • Proveedores • Competencia Actual • Competencia futura • Productos/ servicios sustitutos • Organismos reguladores • Complementadores (enfoque de Barry Nalebuff: “Coo-petencia” CAPÍTULOS 1 Y 2)
Su análisis es fundamental correspondientes.
para
la
definición
de
las
estrategias
[email protected]
Fuerzas competitivas
•VER EL CAPÍTULO 1 DEL LIBRO ESTRATEGIA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER
[email protected]
Proveedores • Desde el punto de vista del enfoque estratégico llamaremos proveedores a aquellas entidades externas al negocio que nos proporcionan los insumos, información o, en general, los recursos, necesarios para desarrollar las actividades primarias de la empresa, es decir, las del giro del negocio. Sin estos, se detendrían las operaciones de la empresa • En una fábrica de galletas, ¿Cuáles de los siguientes son proveedores estratégicos?. – – – –
Energía Papel A4 Harina Seguridad
[email protected]
Proveedores • Una característica clave para juzgar la importancia de un proveedor es su CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN frente a nosotros • Si existe un único proveedor en el mercado para un insumo estratégico, su capacidad de negociación frente a nosotros es alta o baja?
[email protected]
Fuerzas Competitivas Proveedores ¿ Quiénes son ? – Identificarlos – Individualizar a los más críticos. Capacidad de Negociación – Determinar los aspectos más significativos de la dependencia de la empresa frente a ellos. PROVEEDORES
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN (ALTA/BAJA)
ASPECTOS CENTRALES DE DEPENDENCIA
[email protected]
Ejercicio • Determinen a los principales proveedores del negocio y establezcan su capacidad de negociación
[email protected]
Competidores • ¿Cómo definirían a un competidor? • Opiniones
¿Cuál es su principal competidor? (no el principal del mercado, el líder, sino aquel con el que su empresa compite de manera más directa)
[email protected]
Ejercicio Determinen los principales competidores actuales del negocio y desarrollen la siguiente matriz:
COMPETIDOR COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
FORTALEZAS •ENTREGA OPORTUNA •TECNOLOGÍA •PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO
DEBILIDADES •PRECIOS ALTOS •BAJO CLIMA ORGANIZACIONAL
[email protected]
Fuerzas Competitivas Organismos Reguladores ¿ Quiénes son ? – Identificarlos. ¿ Cómo afectan al negocio ? – Señalar la forma y los casos en que su acción se pone de manifiesto.
[email protected]
Fuerzas Competitivas Ejemplo: Organismos Reguladores ¿ Quiénes son ? – Gobierno Local, sección de Licencias – Defensa civil (sección regulaciones negocios)
de
¿ Cómo afectan al Negocio ? – Afectan las renovaciones licencias y permisos de funcionamiento
[email protected]
Complementadores • Son todos aquellos cuya existencia (o la existencia de sus productos o servicios) confieren un mayor valor a nuestros productos o servicios, para el cliente Ejemplos: La fábrica de mostaza complementa a la fábrica de salchichas (y viceversa) La compañía de seguros complementa a las fábricas de autos (y viceversa) ¿Algún otro ejemplo? ¿Tendrá complementadores la empresa seleccionada por su grupo?
[email protected]
EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS Establecimientos Hoteleros de cadenas internacionales
HotelPresidente Presidente Hotel HuancayoPlaza Plaza Huancayo HotelKiya Kiya Hotel HotelAlpaca Alpaca Hotel HotelEl ElDorado Dorado Hotel
Clientes
Establecimientos Hoteleros Casas de Hospedaje Youth Hostels
Sustitutos
Competencia Potencial
Proveedores Obra Instalaciones Aseo (Química Suiza, Rulivan) Equipamiento ( Schindler) Alimentación
Turistas Extranjeros Turistas nacionales Ejecutivos
[email protected]
Estrategias Competitivas •
•
Luego del análisis de las fuerzas competitivas se puede hacer un ejercicio sobre cuál es la estrategia competitiva genérica más conveniente para el negocio Hay dos grandes líneas estratégicas genéricas que marcan nuestro enfoque estratégico genérico frente al mercado. Se compite por: 1. 2.
Por Diferenciación o por Costo Por la amplitud de mercado a la que dirigimos nuestros esfuerzos • •
A un Segmento Todo el mercado
[email protected]
Matriz de Estrategias • Ubique su empresa en la matriz: TODO EL MERCADO
SEGMENTO
COSTOS DIFERENCIACION
EJERCICIO: Revisar los Objetivos y Estrategias antes formulados y señalar cambios, si fuera necesario
[email protected]
PROYECTOS (ACCIONES ESTRATÉGICAS)
[email protected]
Proyectos Misión Objetivos Problemas
PdeV/FCE FODA Fuerzas Competitivas
PROYECTOS •Proyectos 1 •Proyecto 2 . . . . . •Proyecto n
[email protected]
Relación Priorizada de Proyectos Ejemplo:
1
PROYECTOS PRIORIZADOS Proyecto Prior. Elaborar el Manual de O y M A1
2
Comprar central telefónica
N°.
3 4 5
Diagnóstico del clima organizacional Evaluar fusión con Prensa S.A.
Resp. PR
B
LM
C
AC
B
LM
...................
A: Proyecto crítico B: Proyecto muy importante mas no crítico C: Proyecto importante
[email protected]
Ejercicio • Identificar al menos cuatro proyectos • Priorizarlos • Preparar el cuadro PROYECTO PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3 ETC.
PRIORIDAD
A B A
A QUÉ APOYA O RAZON POR LA QUE SE GENERA DEBILIDAD 3, OPORTUNIDAD 1 FCE 2 AMENAZA 5
[email protected]
Proyectos Descripción: • Definir objetivo del proyecto. “El proyecto estará exitosamente implementado cuando…” • Estimar (preliminarmente): fecha inicio, fecha fin, duración. • Descomponer (preliminarmente) en etapas y entregables (o resultados tangibles ). • Establecer un responsable por proyecto.
[email protected]
Ficha Técnica de descripción de proyectos Ejemplo: Nombre del Proyecto Comprar Central Telefónica Responsable
N° Prior. 29 B Julio Campos
Objetivos Mejorar servicio al cliente. Mejorar nivel de comunicación interna. El proyecto estará exitosamente concluída cuando la central se haya adquirido y esté instalada y operativa Fecha estimada Inicio 20.10.00 Etapas / Actividades Evaluación de alternativas Compra e instalación Charla capacitación
Fecha estimada Fin 20.11.00 Tiempos 2 semanas 2 semanas 1 día
[email protected]
Ejercicio • Describir (usando la ficha técnica) al menos dos proyectos
[email protected]
Matrices • Objetivos vs. Proyectos Mide el aporte de cada proyecto al logro de los Objetivos Estratégicos ( visión estratégica ). Proyectos Objetivos 1 2 3 4 5 Totales
P1 X X
P2
X
X
3
P3 X
P4
P5
X
2
P6 X
1
X X 2
X 1
1
[email protected]
Ejercicio • Preparar la matriz Objetivos versus proyectos • Analizarla • ¿Habría que hacer algunos cambios en la priorización preliminar de los proyectos?
[email protected]
Cronograma
Meses Proyecto Proy.1 Proy.2 Proy.3 Proy.4 .. ..
Resp. PQ RS MA RS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
[email protected]
Implantación “Ninguna compañía ha obtenido alguna vez utilidades al planificar, las utilidades provienen de la implantación de planes “
G. Steiner (cap. 13)
[email protected]
Implantación / Mantenimiento del Plan • Comité Directivo • Coordinador del Plan • Sesiones Comité Directivo (mensuales / 1 hora u hora y media) • Procedimiento de altas / bajas / cambios
[email protected]
Ejercicio • Utilizando todo lo desarrollado, prepare un conjunto de recomendaciones sobre el procedimiento de mantenimiento y actualización del PEE, para la alta dirección de la empresa
[email protected]
TEMAS COMPLEMENTARIOS
[email protected]
TEMAS COMPLEMENTARIOS • Impacto de las TIC en el diseño de la estrategia • Prospectiva
[email protected]
Análisis de la estrategia y las TIC Analizando la influencia de las TIC: – ¿alguno de los factores de la proposición de valor y de los FCE (en nuestro hotel) puede fortalecerse? – ¿se puede acceder a nuevos mercados o segmentos? – ¿puede generarse alianzas estratégicas altamente favorables? – Otras preguntas…
[email protected]
Prospectiva • ¿Qué es? • ¿Cuándo usarla? (leer artículo: Prospectiva Estratégica, de Michel Godet)
[email protected]
MUCHAS GRACIAS