PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Planeamiento Estratégico

Julio E. de la Puente, MBA Fuente: Hill & Jones & otros

Julio E. de la Puente, MBA

Fuentes Para la elaboración de este material se han utilizado principalmente las siguientes fuentes: – DAVID, Fred. “Conceptos de administración estratégica”, Prentice Hall, México 2003. – HILL, Charles / JONES, Gareth. “Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado”, Mc Graw Hill, España 1996 – HITT, Michael / IRELAND, R. Duane / HOSKISSON, Robert. “Administración estratégica – Competitividad y conceptos de globalización”, Thomson Editores, México 1999 – THOMPSON & STRICKLAND “Administración Estratégica: Conceptos y casos”, 13e,Mc Graw Hill – KAPLAN, Robert / NORTON David. “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Gestión 2000, Barcelona España 1996. – Asimismo diversos papers y artículos sobre planeamiento estratégico


Modelo general de la administración estratégica Retroalimentación

Realizar auditoria externa

Elaborar declaración de la misión

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer políticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar resultados

Realizar auditoria interna

Formular estrategias

Retroalimentación

Evaluar Estrategias


Planeamiento Estratégico: ¿Mito o realidad? Julio E. de la Puente, MBA

¿Por qué planear? “Si no sabes a dónde vas,… todos los caminos te llevaran allí” Lewis Carol, en “Alicia en el país de las maravillas”


…. pero muchas empresas pequeñas fracasan !!!!

Sí, usualmente debido a un mal planeamiento


PLANEAMIENTO PLAN y MIENTO

PLANEACCIÓN PLAN + ACCION

Fuente: Rodolfo J. Cremer, ISMI Consultores


PLANEAMIENTO PLAN y MIENTO

Planificación Julio E. de la Puente, MBA

Planificación Estratégica

Pensamiento Estratégico


El Planeamiento Estratégico es sobre todo, cómo aprender a crear y facilitar el cambio.


¿Qué es un plan estratégico?


“No basta hacer las cosas bien; hay que hacer las cosas .. que están bien”.


Principios de una organización centrada en la estrategia

1. Traducir la estrategia en términos operacionales

… de modo que todos puedan entenderla

2. Alineando la organización en torno a la estrategia

… con el compromiso y la participación de todos

3. Transformando la estrategia en una tarea de todos

… a través de la contribución personal en la implementación de la estrategia

4. Convirtiendo la estrategia en un proceso continuo

… a través del aprendizaje y la revisión continua de la estrategia

5. Movilizando el cambio por medio del liderazgo ejecutivo

… para promover la transformación


Una gran verdad sobre los objetivos:

What gets measured gets done !!! Lo que es medible, es realizable !!!


Algunos tips a tener en cuenta


No establezca plazos muy audaces

Plazo es plazo ! Julio E. de la Puente, MBA

Preste atención a las señales del mercado


Lo que sirve para un cliente puede no servir para el próximo


Busque soluciones eficientes YÁ ME BAÑE


MM... FUISTE RÁPIDO.

Previsión y realización no siempre salen como lo planeado

Come on! can‘t go Vamos, noItpodemos fallar every en todas... wrong time...


El uso de soluciones tecnológicas es inevitable...


... pero se debe ser considerar las dificultades de las personas y que están esperando? Vayan a ayudarlo a dar Ctrl Alt Del

Pucha, Windows se colgo de nuevo


Acostumbrese a trabajar bajo presión


Vaya hasta el fin

LUCHE ! Julio E. de la Puente, MBA

Crea en usted mismo. Tenga confianza.


Cuatro barreras para la implementación estratégica (9 de 10 compañías fallan al ejecutar su estrategia)

1. Barrera de Visión Sólo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia

2. Barrera de Gestión 85% de los equipos ejecutivos pasan menos de 1 hora al mes discutiendo sobre la estrategia

3. Barrera de Recursos 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos a la estrategia

4. Barrera de la Gente Sólo el 25% de los gerentes tienen objetivos vinculados a la estrategia


¿Tenemos limitaciones?

Sí Nuestros propios paradigmas !!!


Tratar, es el primer paso para meter la pata !!!

¿Resulta conocido? Julio E. de la Puente, MBA

Principio:

“Ver el todo y no sólo nuestra empresa; Ver las oportunidades más allá de los mercados que atendemos hoy día; Ver las oportunidades más allá de los productos y servicios que entregamos hoy día”. Julio E. de la Puente, MBA

“Sólo con la innovación y lo inesperado, no dejas defensa posible a tu adversario” Sun Tzu (500 ac)


ESTRATEGIA Militares Negocios

Deporte


Raíces militares Stratego : “ planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos” Socrates a Nicomáquides: “ En toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos” Julio E. de la Puente, MBA

Algunos antecedentes interesantes: Sun Tzu (400 AC apx)

http://www.youtube.com/watch?v=Lze7QzwJ5AA Julio E. de la Puente, MBA

Recuperando la cordura, continuemos con la asignatura …


Batalla de Queronea (338 AC) Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y debilidades, así como las disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus contrincantes. - La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnología de punta de lanza, en la movilidad de sus extraordinarias falanges, así como en poderosas unidades de caballería, capitaneadas por Alejandro. Sus debilidades, eran excedidos en número y enfrentaban a bandos atenienses y tebanos, de las mejores tropas del mundo en ese entonces. -


- No obstante, sus oponentes padecían dos puntos débiles: uno, el flanco izquierdo griego, con tropas locales escasamente armadas; dos, estaban ubicados en terreno pantanoso. - Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave, Filipo, el flanco derecho; Alejandro, la caballería. - Alinearon sus tropas en una posición especial que les permitiera aprovechar sus fortalezas y contrarrestar sus debilidades.


- Sobre el terreno, decidieron donde concentrar sus fuerzas, qué posiciones concedían y que puntos clave debían tomar y retener. - Atacaron el punto débil de sus contrincantes, con sus unidades mas disciplinadas.


-Después de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la línea griega hacia su izquierda, la brigada de los guardias inició una retirada planeada repentina, que hizo pensar a los griegos que los macedonios estaban en plena retirada y rompieron filas de manera precipitada. -Finalmente, con una sincronización definida con antelación, Alejandro atacó la línea que se había dispersado, abrió una cabeza de playa a espaldas de los griegos, Filipo hizo un contraataque planeado y dominaron completamente a sus contrincantes.


…….. Patton y Rommel ( II Guerra Mundial) copiaron los conceptos macedonios en la Batalla de Queronea de concentración planeada, rompimiento rígido, cerco y ataque al enemigo por la retaguardia Julio E. de la Puente, MBA

El proceso de administración estratégica

Estudia el porqué del fracaso o éxito de las empresas ?


“Sin estrategia, una organización es como un barco sin timón: es como dar vueltas en círculos; como una trampa. No va a ninguna parte” Ross & Kami


El Proceso de la Administración Estratégica

Contexto industrial (Rentabilidad) Desempeño de la compañía

Contexto nacional (Globalización)

Recursos propios Capacidades estrategias Julio E. de la Puente, MBA

Qué es Estrategia ?


““Tener Tener una estrategia es hacer opciones. opciones.”” Michael Porter


“El secreto del éxito no se encuentra haciendo previsiones sobre el futuro, sino preparándose para hacerle frente al que no se puede prever.” Michael Hammer

AmazingPlanelanding.wmv Julio E. de la Puente, MBA

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS


¿POR QUÉ LAS ESTRATEGIAS NO DAN RESULTADO? Cinco razones:

•

Una estrategia defectuosa o mal concebida ya nace condenada al fracaso.

•

Surgen factores externos que escapan al control gerencial.

•

A la implementación demasiado demorada se le vienen encima los hechos y la estrategia pasa a ser anticuada.

• •

La organización desalineada perjudica el desdoblamiento. Los controles gerenciales no incluyen el control estratégico.

“En la mayoría de las fallas -estimamos un 70%- el inconveniente real no es la calidad de la estrategia... sino la calidad en la ejecución... Revista Fortune, 1999 Julio E. de la Puente, MBA

Modelo General de la Administración Estratégica Retroalimentación






Asignar recursos




Retroalimentación

Evaluar Estrategias

Julio E. de la Puente, MBA Julio E. de la Puente, MBA

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RESULTADOS Partes Interesadas Accionistas

Clientes

Empleados

Comunidad

Proveedores

Gobierno

ESTRATEGIA Lo que queremos ser

Socios

Nuestro enfoque de actuación

Dónde queremos actuar Cómo queremos actuar Qué competencias tenemos

VISIÓN En qué creemos

Estadio que la organización pretende alcanzar en el futuro. Intención: Indicar el enfoque

VALORES Principios orientadores - Creencias - Compromisos

MISIÓN

Quiénes somos

Razón de ser de la organización, enfoque fundamental de actividades Julio E. de la Puente, MBA Fuente: Fuente Dalton Sardenberg, FDC, 2002

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RESULTADOS Partes Interesadas

Accionistas

Clientes

Empleados

Comunidad

Proveedores

Gobierno

Socios

Lo que preciso hacer Nuestro Enfoque Estratégico y Operativo

GESTIÓN DE LOS RESULTADOS

Lo que precisamos hacer

METAS OPERATIVAS • En equipo • Individuales

ACCIONES ESTRATÉGICAS • Programas de Cambio • Mejorías de Procesos

Nuestro Enfoque de Actuación

ESTRATEGIA

Lo que queremos ser

• Dónde queremos actuar • Cómo queremos actuar • Qué competencias tenemos

VISÃO • Estadio que la organización pretende alcanzar en el futuro. Intención: Indicar el enfoque

En qué creemos

VALORES • Principios orientadores - Creencias - Compromisos

Quiénes somos

MISIÓN • Razón de ser de la organización, necesidades sociales que atiende, enfoque fundamental de actividades


Fuente: Fuente Dalton Sardenberg, FDC, 2002

“Ningún viento sopla a favor de quien no sabe donde ir” Seneca


Misión y Metas La exposición de la Misión es el primer indicador, define el negocio de la organización, establece la Visión y las metas y articula los principales Valores Filosóficos.

Nuestra estrategia surge de la exposición de la Misión


Definiendo nuestro negocio ¿A quién se satisface? Segmentos

¿ Qué se satisface ? Necesidades

Definición del Negocio

Orientación al consumidor Julio E. de la Puente, MBA

¿Cómo se satisface? Habilidades distintivas

Misión • Evidencia la finalidad o la razón de ser la organización en un ambiente, situando el ramo de actuación sin miopías, de forma objetiva y atemporal • Representa los deseos o necesidades que satisfacen cuando el cliente compra sus productos o utiliza sus servicios


Elementos que se usan al establecer una misión • • • • • •

Producto o servicio de la empresa Mercado Tecnología Objetivo de la empresa Ideología de la empresa Imagen pública


Tips al formular su Misión • • • •

No elija palabras demasiado rebuscadas Evoque sentimiento y enamoramiento No lo haga en más de tres frases Haga que la misión provoque una respuesta personal • Una misión no es un slogan


Ejemplos de Misión “Refrescar al mundo …… en cuerpo, mente y espíritu. Inspirar momentos de optimismo ….. A través de nuestras marcas y acciones Crear valor y hacer la diferencia …. En donde estemos” Julio E. de la Puente, MBA

Unas más cortitas ….. •

“Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio”

•

“Divertir a la gente”

•

“Darle a las personas comunes la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos”

•

“Agregar valor a los accionistas, superando las expectativas de consumidores y clientes, produciendo productos, servicios y gente de calidad superior, la mejor red de distribución, manteniendo la ética y cumpliendo las obligaciones con la sociedad”


Visión “ Más que nunca, tener una visión direccionada hacia el futuro es la diferencia entre el éxito y el fracaso” Peter Drucker http://www.youtube.com/watch?v=gZLvSnr6s50 http://www.youtube.com/watch?v=oQOu0IAdgaA


Algunos ejemplos “Tener 30 mil restaurantes en el año 2000. Después, ni nosotros podremos prever…. El cielo es el limite” Mc Donald´s (80´s)

“Ser benchmark en todo lo que se hace” Gerdau (90´s)

“Sobrepasar a Caterpillar en calidad y servicio” Komatsu (80´s) “Ser

la primera o segunda en todos los mercados a que atiende y revoluciona la empresa para que tenga velocidad y agilidad de una pequeña empresa” GE (90´s) Julio E. de la Puente, MBA

Filosofía Corporativa

Valores Principios Cultura Corporativa Prioridades filosóficas

Aspiraciones


VALORES Los valores sirven de balanza para las decisiones y el comportamiento en la empresa Son un conjunto de principios que influencian las decisiones, políticas y acciones de la empresa a lo largo de todas las fases de su evolución. Los valores indican la dirección y sustituyen las reglas Están basados en valores morales: Integridad Honestidad Respeto Transparencia Responsabilidad Social Puntualidad.


Ahora juntemos las 3 …. • Misión: “Servir al Cliente” • Visión: “Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado” • Valores: – El cliente: nos debemos a nuestros clientes – La Ética: somos una institución con integridad, con gente honesta y responsable – Nuestra gente: Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor – La Innovación: Innovamos continuamente para responder los requerimientos del mercado Julio E. de la Puente, MBA

Objetivos a largo plazo Son la base para toma de decisiones

Cuantitativo

Marcan curso

Mensurable

Permiten sinergia

Realista

Sirven para evaluación

Comprensible Desafiante

Objetivos a largo plazo

Reducen conflictos Disminuyen incertidumbre

Jerarquizado Alcanzable

Facilitan asignación de recursos

Congruente

Establece grado de importancia


OBJETIVOS

Intento Estratégico

Maximización ganancia del accionista

Pago dividendos Revalorización de las acciones Incremento RSI

Problemas en el corto plazo

Recortes en gastos de I&D, MKT


Metas Secundarias

% del mercado Innovavción Productividad Responsabilidad Social Recursos físicos Desempeños y desarrollos

El ambiente externo

Las empresas deben de comprender las fuerzas que manejan la competencia de la industria donde operan


El Rol del Macroambiente

Tecnológico Julio E. de la Puente, MBA

no

Po líti co/ Le En ga l tor

Po líti co / Le g al

Ge

l ba

o Gl no tor En

Marco de la Competencia

l era

Marco de la Industria Amenaza nuevos participantes Poder de los proveedores Poder de los compardores Productos sustitutos Intensidad de la rivalidad

n Ge ómico on Ec

ner De al mo gr áfi co

Socio cultural

Modelo de las 5 Fuerzas de la Competencia N u Am ev en os az In a d gr esa e nt es

de naza utos Ame s Sustit ucto Prod

Cinco Fuerzas de la Competencia Poder de Negociación deJulio losE.Compradores de la Puente, MBA

P od er de Neg de lo o cia s Pr ción ovee dore s

re es t n nt e d st e a d exi i l va s as i R re p m e

Escuchemos al propio Michael Porter …….


Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Industria

Probables competidores

Rivalidad existente

Poder Negociación Compradores

Poder Productos Negociación Proveedores Sustitutos

Costos Diferenciación Concentración Julio E. de la Puente, MBA

Sigamos con las 5F de Porter

Después de 30 años, sigue siendo una buena herramienta?


Veamos otros elementos a tener en cuenta ……….

Reguladores

El proveedor del proveedor

Poder neg Proveedores

Nuevos ingresantes Complementarios

Rivalidad Existente

Poder neg. compradores

Productos sustitutos


El cliente del cliente

En qué se parece: las 5F de Porter a un Estado de Pérdidas y Ganancias

a una foto de matrimonio …. Julio E. de la Puente, MBA

Ciclo de la vida industrial (Cambios competitivos durante la evolución de la industria) Embrionario Crecimiento •Crecimiento lento •Precios altos •Poco canal distrib.

•Demanda en expansión •Bajan los precios •Canales de distribución ok •Amenaza competidores

..\..\..\..\Videos y PPt para clases\Estrategia\ciclo de vida.jpg

Recesión •Demanda saturada •Poco compradores •Mercado de reposición •Guerra de precios

Madura

Declinación

Competidor potencial Rivalidad existente

•Crecimiento bajo o cero •Aumentan barreras ingreso •Competencia por participación •Las industrias se consolidan


•Crecimiento negativo •Surge capacidad excedente

Sígamos con nuestro proceso estratégico… Retroalimentación






Asignar recursos




Retroalimentación

Evaluar Estrategias


Ventaja Competitiva: Recursos, Capacidades y Habilidades

La Ventaja Competitiva proviene de la habilidad para disminuir costos mediante alta eficiencia, el firme suministro de productos de alta calidad y la correcta respuesta a las necesidades del cliente. Asimismo de su carácter innovador


Análisis Externo e Interno Estudiando el ambiente interno, las empresas identifican qué pueden hacer Recursos únicos, capacidades y competencias centrales (sostenibilidad de la ventaja competitiva) Julio E. de la Puente, MBA

Elementos del Análisis Interno Competencias centrales

Descubrir las Competencias Centrales

Competitividad Estratégica

Ventaja Competitiva

Capacidades Recursos • Tangibles • Intangibles

Cuatro Criterios Para las Ventajas Sostenibles

• Valiosos • Raros • Caros de imitar Julio E. de la Puente, MBA • Insustituibles

Análisis de la Cadena de Valor

• Outsource (Subcontratación)

V al io so s? R ar os C ? os to so de In su Im st ita itu r? ib le

Implicaciones para el Desempeño Consecuencias Competitivas

No Sí

Sí

Sí

Desventaja Competitiva

Utilidades Inferior al promedio

Igualdad Competitiva

Utilidades Promedio

Sí/ No

Ventaja Competitiva Temporal

Utilidad promedio y superiores

Sí

Ventaja Competitiva Utilidades superior Sostenible al promedio

No

No

No

Sí/ No No

Sí

Sí

No

Sí

Implicaciones para el desempeño

No


Ventaja Competitiva: Bajos Costo y Diferenciación

MUB = (IT – CT) CT

Qué es un precio superior? Ferrari.pps

Px unit > media costo unit = media

Costo unit < media precio unit = media

Costo unit < media preciop unita > media Julio E. de la Puente, MBA

Ventaja Competitiva

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIA Productividad

CALIDAD

Ventaja Competitiva

INNOVACION

Mayor utilidad

CAPACIDAD SATISFACCION AL CLIENTE Tiempo de Respuesta al cliente

Producto exclusivo Julio E. de la Puente, MBA

Impacto de los bloques en los costos y precios unitarios ..\Videos y PPt para clases\Dark Ages.wmv

Eficiencia

..\Videos y PPt para clases\Concurso Standar.jpg

Menores costos unitarios

Innovación

Calidad Mayores precios unitarios

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Capacidad aceptación del cliente Julio E. de la Puente, MBA

..\Videos y PPt para clases\Movie.wmv

Durabilidad de la Ventaja Competitiva

Barreras para la imitación

Recursos para la imitación Imitación de las capacidades

Capacidad de los competidores

Compromiso estratégico


Dinamismos de la Industria

Apple 70 – 80 IBM 82 pc´s Compac 85 clones Dell 89 ventas Imitadores

Formación de la Ventaja Competitiva mediante Estrategias a Nivel Funcional

Qué estrategias a nivel funcional abordaremos para consolidar los bloques que otorgan Ventaja Competitiva?


Actividades de Apoyo

Infraestructura (Estructura y Liderazgo) Recursos Humanos Investigación y Desarrollo Administración de Materiales Fabricación

Marketing, ventas y Servicios

Actividades Primarias


Metas comunes

Adm Mat Fabricación

CAP SAT CLIENTE

I&D

CALIDAD

RR.HH.

EFICIENCIA

Actividades de Apoyo

Infraestructura

INNOVACION

Cadena De valor

Marketing

Actividades Primarias Julio E. de la Puente, MBA

Ahora entremos a las matrices ……


Sígamos con nuestro proceso estratégico… Retroalimentación






Asignar recursos




Retroalimentación

Evaluar Estrategias


Marco general para formular estrategias ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS Matriz evaluacion de factores externos - EFE

Matriz evaluación de factores internos - EFI

Matriz perfil competitivo ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACION

Matriz FODA

Matriz posición Matriz Boston estratégica y evaluación Consulting Group de la acción - PEYEA BCG

Matriz Interna Externa - IE

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISION Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE


Matriz Gran estrategia

Etapa de los insumos • La información de las matrices EFE, EFI y Perfil competitivo son los insumos básicos para las matrices de adecuación y descripción. • Importante establecer los pesos y calificación de los factores internos y externos.


Mapeo del Grupo Estratégico

Permite revelar las diferentes posiciones competitivas de los rivales en una industria. Grupo estratégico: rivales que se acercan a posiciones competitivas similares dentro de una industria; las empresa que conforman el mismo grupo estratégico tienen 2 o más características competitivas en común.

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Venden en el mismo precio / rango de calidad Cubren las mismas áreas geográficas Están integrados verticalmente en el mismo grado Tienen una línea comparable de productos Enfatizan en el mismo tipo de canal de distribución Ofrecen servicios similares (a los compradores) Utilizan tecnología idéntica (o muy similar) Julio E. de la Puente, MBA

gia e t a str

rio y y a t i l ” i : Ut feeling s o E t n e gme “car lik e s : dos s e n e i x4 d r o nfas rudo 4 é ej n m Lo ón, co no en rsi Dive

$50, $40, $30, $20, $10,

4 Runner Montero S10

Grand Cherokee

Cherokee

Suzuki

Mini 10% “Adultos-niños” Buscan “emociones” Ausente de Lujos “Recio fuera de carretera” Utilitario y excitante

Cruiser Suburvan Blazer Bronco

Full-Size 15%

Explorer

Tracker

Wrangler

“Sport”

“Luxury” Range Rover

Discovery

Lanzamiento de Discovery

“Utility” Defender

Precios (miles de US$)

El lanzamiento de Discovery

Compact 75%

Posicionamiento Julio E. de la Puente, MBA

Posicionamiento: “El vehículo 4x4 más avanzado del mundo” “Tradicionalistas mayores” “Espacioso, familiar y seguro” Lujo, confort versátil y práctico “Agradable sobre carretera” Divertido, cómodo y seguro

Listar fortalezas y debilidades

Etapa de Insumos Matriz EFI

Asignar un valor ponderado entre 0 y 1

Factores críticos para el éxito

Peso

•Obtener valor ponderado (Valor x Clasificación)

Asignar clasificación 1–2 debilidad 3–4 fortaleza

Calificación

Total Ponderado

Fuerzas 1. 2. 3. Debilidades 1. 2. 3. Total Julio E. de la Puente, MBA

Obtener total valor ponderado

APLICACIÓN DE LA MATRIZ EFI División 2: Película para Envasado de Detergente 123 Azul / Flora

Factores críticos para el éxito.

Peso

Calificación

Total Ponderado

0. 20 0.10 0.05 0.05 0.10

3 4 4 3 4

0.60 0.40 0.20 0.15 0.40

0.10 0.10 0.20 0.10

2 2 2 2

0.20 0.20 0.40 0.20

FORTALEZAS. •Alta capacidad de producción •Bajo costos de producción •Buen punto de reorden en inventarios •Capacidad de respuesta •Bajo porcentaje de rechazos DEBILIDADES •No es alto el ánimo de los empleados. •Es alta l rotación del personal y el ausentismo. •I y D no comunica avances del cliente. •No se actualizan con regularidad los sistemas de información. •

Total

1

Fuente: www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

2.75

Listar oportunidades y amenazas

Etapa de Insumos Matriz EFE

Asignar un valor ponderado entre 0 y 1

Factores críticos para el éxito

Peso

•Obtener valor ponderado (Valor x Clasificación)

Asignar clasificación 1–4 estrategias de la empresa responden para cada factor

Calificación

Total Ponderado

Amenazas 1. 2. 3. Oportunidades 1. 2. 3. Total Julio E. de la Puente, MBA

Obtener total valor ponderado

APLICACIÓN DE LA MATRIZ EFE División 2: Película para Envasado de Detergente 123 Azul / Flora

Factores críticos para el éxito.

Peso

Calificación

Total Ponderado

•Desarrollo de nuevas resinas. •Alto consumo de detergente •Baja creación de formulas especiales para la creación de bolsas para detergentes •Crecimiento constante de la industria del plástico.

0.15 0.15 0.20

4 4 4

0.60 0.60 0.80

0.10

3

0.30

0.15 0.10 0.05 0.05 0.05

2 2 2 2 2

0.15 0.10 0.10 0.05 0.05

OPORTUNIDADES

AMENAZAS •Perder al cliente por falta de calidad •Envases de botella para el plástico •Recesión de E.U.A. •Aumento de compañías extranjeras en México. •Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción. •

Total

Fuente: www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

1

2.7

Etapa II Etapa de la adecuación • • • • • •

Matriz Foda Matriz Peyea Matriz BCG Matriz de Ansoff Matriz IE Matriz de la Gran Estrategia


Estrategias en la Matriz FODA

Oportunidades-O

Fortalezas-F

Debilidades-D

Lista de fortalezas

Lista de debilidades

Estrategias FO

Estrategias DO

Lista de oprtunidades Usar fortalezas para aprovechar las oportunidades

Amenazas-A

Estrategias FA

Lista de amenazas

Uso de fortalezas para superar amenazas

Superar las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Estrategias DA

Minimizar debilidades y evitar amenazas

Tomando como ejemplo a Wong …. ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

DEBILIADES

FORTALEZAS

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Estricto control sobre sus proveedores Servicio de reparto a domicilio Variedad y calidad de productos Variedad y calidad de servicios Fidelidad de clientes Estructura organizacional flexible Cubren segmentos A y B Buen seguimiento de los consumidores Buena segmentación de su mercado Lider del mercado 69% Colaboradores identificados con empresa Brinda entretenimiento y diversión Compras a través de internet

OPORTUNIDADES Sectores C de bajos ingresos no explotados Tendencia a comprar más en supermercados Bajo poder de negociación de proveedores Posibles alianzas estratégicas internas El mercado de provincia aún no se explota Buenas relaciones con el gobierno Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de alta densidad poblacional y área comercial 2 Liderar en diferenciación de productos a partir de la calidad de los mismos 3 Trabajadores lideren técnicas de atención eficiente al cliente. 4 Generar productos financieros en alianza con entidad financiera. 5 Desarrollar con profundidad el crédito comercial.

ESTRATEGIA DO 1 Desarrollar promociones e impulsores de ventas de la expresión CALIDAD 2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de . cada semana. 3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales y de seguimiento de los clientes 1 Clientes tienen alto poder de negociación

1 2 3 4

AMENAZAS Ingreso de nuevas cadenas de superm. Continuas campañas de Santa Chabela Posible entrada de empresa USA Población aún prefiere las bodegas

ESTRATEGIA FA 1 Desarrollar alianzas estratégicas con empresas nacionales 2 Desarrollar campañas publicitarias de promoción de valores y de etica. 3 Ampliar la variedad de productos nacionales e importados. 4 Manejar promociones que profundicen la fidelización de los clientes. 5 Desarrollar imagen de los nacional: COMPRALE AL Perú.

ESTRATEGIA DA 1 Desarrollar promociones de precios bajos y liquidaciones en forma más seguida.

Matriz PEYEA CONSERVADORA Fortaleza financiera 1.Rendimiento de la inversión 2.Apalancamiento 3.Liquidez 4.Capital de Trabajo 5.Flujos de Efectivo 6.Facilidad para salir del mercado 7.Riesgos implícitos del negocio -6

-5

-4

+6 +5 +4 +3 +2 +1 0

-3

-2

-1

0

Ventaja Competitiva -1 1.Participación de mercado -2 2.Calidad del producto -3 3.Ciclo de vida (del producto) -4 4.Lealtad de clientes -5 5.Utilización de la capacidad de la competencia -6 6.Conocimientos tecnológicos 7.Conocimientos sobre proveedores y distribuidores DEFENSIVA

AGRESIVA Estabilidad del ambiente 1.Cambios tecnológicos 2.Tasa de inflación 3.Variabilidad de la demanda 4.Escala de precios prod. competidores 5.Barreras de ingreso al mercado 6.Presión competitiva 7.Elasticidad de la demanda +1

+2

+3

+4

+5

+6

Fuerza de la industria 1.Potencial de crecimiento 2.Potencial de utilidades 3.Estabilidad financiera 4.Conocimientos tecnológicos 5.Aprovechamiento de recursos 6.Intensidad de capital 7.Facilidad para entrar al mercado 8.Productividad; aprovechamiento de la capacidad COMPETITIVA


Matriz PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción)

Perfiles Competitivos Conservador FF

VC

Defensivo

Agresivo

Conservador FF

FI

EA Competitivo

Empresa con ventajas competitivas importantes en una industria en alto crecimiento

VC

Defensivo

Agresivo

FI

EA Competitivo

Organización que está compitiendo muy bien en una industria estable



Perfiles Agresivos Conservador FF

VC

Defensivo

Agresivo

FI

EA Competitivo

Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente

Conservador FF

VC

Defensivo

Agresivo

FI

EA Competitivo

Empresa cuya fuerza financiera es un factor dominante en la industria



Perfiles Conservadores Conservador FF

VC

Defensivo

Agresivo

Conservador FF

FI

EA Competitivo

Empresa que ha obtenido fuerza financiera en una industria estable que no está creciendo; la empresa no tiene ventajas competitivas importantes

VC

Defensivo

Agresivo

FI

EA Competitivo

Empresa que adolece de desventajas competitivas importantes en una industria tecnológicamente estable, pero con ventas descendentes



Perfiles Defensivos Conservador FF

VC

Defensivo

Agresivo

FI

EA Competitivo

Empresa que tiene una posición competitiva muy débil en una industria estable, con crecimiento negativo

Conservador FF

VC

Defensivo

Agresivo

FI

EA Competitivo

Empresa con problemas financieros en una industria muy inestable


Estrategias en la Matriz PEYEA. Fuerza Financiera

Conservador •

Agresivo

Estrategias conservadoras: – – – –

Estrategias agresivas:

Penetración de mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Diversificación concéntrica.

–

Penetración y desarrollo de mercado.

–

Integración.

–

Diversificación.

Ventaja Competitiva

Fuerza de la Industria

Defensivo •

Estrategias defensivas: – – – –

Atrincheramiento. “Desinversión”. Liquidación. Diversificación concéntrica.

Competitivo •

Estrategias competitivas: – – – –

Estabilidad del Ambiente

Integración hacia atrás, hacia delante y horizontal. Penetración en el mercado. Desarrollo en el mercado. Desarrollo del producto.

Etapa de adecuación Matriz BCG y ciclo de vida Máx.

V

E

N T

A

S

Ciclo de Vida del Producto

0,0 I&D

Introducción ó

Crecimiento

Madurez


Extinción ón

Crecimiento del Mercado

Etapa de adecuación Matriz BCG Alto 1.0 Alto + 20

media 0

Medio .50

Oportunidad de crecer. Estrategias de integración adelante, atrás, horizontal; desarrollo mercado y/o producto Gran participación de mercado, con escaso crecimiento.

Bajo - 20

Estrategia: desarrollo de producto, diversificación concéntrica. Si se debilita: atrincherarse o desinvertir

Baja 0.0

Participación pequeña del mercado; industria en crecimiento Estrategias de desarrollo producto y/o mercado o vender

Escasa participación de mercado, en industria que decrece Estrategia: posibilidad de vender o reducirlo hasta atrincherarse.

Participación de Mercado Julio E. de la Puente, MBA

Matriz de Ansoff

PRODUCTOS Actuales

Penetración de Mercado Desarrollo de Nuevos Mercado

Actuales

Nuevos

Desarrollo de productos Diversificación


Total Ponderado del EFE

Atractivo del Mercado

Etapa de adecuación Matriz Interna-Externa (IE) De 3.00 a 4.00 Alto

I Fuerte - Alto

I Promedio - Alto

II Débil - Alto

De 2.00 a 2.99 Medio

I Fuerte - Medio

II Promedio - Medio

III Débil - Medio

De 1.00 a 1.99 Bajo

II Fuerte - Bajo

III Promedio - Bajo

III Débil - Bajo

De 3.00 a 4.00 Fuerte

De 2.00 a 2.99 Promedio

De 1.00 a 1.99 Débil

Competitividad en el Mercado Total Ponderado del EFI


Total Ponderado del EFE

Atractivo del Mercado

Etapa de adecuación: Matriz IE Selección de la estrategia a seguir De 3.00 a 4.00 Alto

De 2.00 a 2.99 Medio

er c e Cr

ir u tr s n o yC r e n e t Re

r e n e t n a yM

De 1.00 a 1.99 Bajo De 3.00 a 4.00 Fuerte

ro a h ar c e ific s Co ers v Di

De 2.00 a 2.99 Promedio

De 1.00 a 1.99 Débil

Competitividad en el Mercado Total Ponderado del EFI


Estrategias a nivel de Negocios

Cómo una compañía puede competir de manera efectiva en un negocio o industria, y Cuáles estrategias debemos tomar para maximizar la ventaja competitiva y rentabilidad


Estrategias genéricas de Porter COSTOS

DIFERENCIACION

NIVEL DE NEGOCIOS


CONCENTRACION

Líder en Costos

Ventajas

Desventajas

Nivel bajo de diferenciación No intenta ser líder industrial Atrae al cliente promedio Habilidades que permitan aumentar su eficiencia Intenta llegar a la curva de experiencia Fabricación y adm. de materiales: importantes Busca tener una estructura adecuada Protegido por sus costos Menos afectado por aumento de precios Tienen poder de compra Menos afectado por caída de precios Las barreras de entrada son una ventaja Habilidad del competidor en fabricar a menor costo Facilidad de imitar el método del líder Se puede perder la visión de los cambios en la preferencia del cliente Julio E. de la Puente, MBA

Alto nivel de diferenciación Las bases de la diferenciación son infinitas Líder en Diferenciación Cuanto menos se asemeje a rivales será mejor Se busca segmentar en muchos nichos La función de control de costos sigue siendo

Ventajas

Lealtad a la marca Puede soportar incrementos de costos mejor que el líder en costos Tiene un producto exclusivo

Desventajas

Capacidad al largo plazo de la compañía de mantenerse Las patentes duran muy poco Hay riesgos de imitación cuando la diferenciación esta en el diseño o característica física, si está en la calidad es más segura Julio E. de la Puente, MBA

Se concentra en nichos específicos Líder en Concentración Puede seguir cualquier habilidad distintiva Hay mucha empresas en este rubro

Ventajas

Ofrecen productos que otros no podrían Puede trasladar incrementos de costos a sus clientes Posibilita estar cerca al cliente y responder

Desventajas

El nicho puede desaparecer en cualquier momento Hay vulnerabilidad al ataque Los costos pueden reducir la rentabilidad


Liderazgo de costos

Diferenciación

Concentración

Diferenciación Bajo del producto (principalmente por precios)

Alta (principalmente por la exclusividad)

Baja a alta (precio o exclusividad)

Segmentación del mercado

Bajo (mercado masivo)

Alta (varios segmentos de mercado)

Baja (uno o pocos segmentos)

Habilidades distintivas

Fabricación y Adm. de materiales

I&D, Ventas y Marketing

Cualquier tipo de habilidad distintiva

Estancarse en el medio

Estrategia competitiva específica Monitoreo constante Julio E. de la Puente, MBA

Selección de una Estrategia de Inversión a Nivel de Negocios

Postura Competitiva

Participación mercado Habilidades distintivas

Etapa del ciclo de vida

Cada etapa tiene un ambiente particular de Oportunidades y Amenazas


Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios Etapa del ciclo de vida de la Industria

Posición Competitiva fuerte

Posición Competitiva nd u ro a débil rn u T

Embrionaria

Formación de la participación

Formación de la participación

Crecimiento

Crecimiento

Concentración en el mercado

Recesión

Aumento en la participación

Concentración en el mercado o cosecha / liquidación

Madurez

Sostener y mantener o generar utilidades

Cosecha o liquidación desestimiento

Decadencia

Concentración en el mercado Retorno completo, liquidación cosecha o reducción de activos desestimiento Julio E. de la Puente, MBA

Estrategias a nivel de Negocios & Ambiente en la Industria

1.-

Cómo responder a las acciones de los rivales de la industria donde cada uno busca maximizar su propia ventaja competitiva y rentabilidad

2.-

La búsqueda exitosa de una estrategia genérica depende de la selección correcta de tácticas competitivas para manejar el ambiente industrial


Estrategias en industrias embrionarias y en Crecimiento Barreras para la imitación

Activos complementarios

Competidores capaces

Estrategias de Innovación

Desarrollo y Mercadeo de la Innovación Desarrollo y Comercialización mediante Joint Venture Autorización con Licencia Julio E. de la Puente, MBA

Estrategias en Industrias Maduras Siguen una estrategia competitiva similar Hay interdependencia competitiva Se seleccionan movimientos competitivos a fin de maximizar su ventaja competitiva dentro de la estructura de competencia industrial Estrategias para impedir el ingreso en Industrias Maduras

Proliferación de productos

Reducción de precios


Mantener la Capacidad sobrante

Estrategias para manejar la rivalidad en Industrias Maduras Señalización de precios Liderazgo en precios Competencia libre de precios

Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo del mercado Proliferación de productos Control de la capacidad


Estrategias de Oferta y Distribución en Industrias Maduras Estrategia de Integración Vertical

Control de fuente de insumo

Hacerse cargo de la distribución


Estrategias en Industrias en Decadencia Severidad de la decadencia

Oposición a los medios (tabacaleros) Barreras de salida son altas Costos fijos elevados (acero) Los productos se perciben como consumo popular

Intensidad de la competencia en la industria en decadencia

Alta

Nicho o cosecha

Desestimiento

Cosecha o desestimiento

Baja

Liderazgo O nicho

Fortalezas de la compañía con relación a las reservas remanentes de demanda Poca fortaleza

Mucha fortaleza


La Estrategia en el Ambiente Global Se pretende considerar la contribución de la estrategia global al proceso de generación y sostenimiento de una ventaja competitiva

Se quiere abordar las diferentes formas en las cuales las empresas puede tener utilidades a partir de una expansión global


Cómo obtener utilidades de la Expansión Global ?

9Transferencia de habilidades distintivas 9Realizar economías de locación 9Desplazamiento descendiente de la curva de experiencia


Presiones que enfrentan las empresas globales Reducción de Costos

Capacidad de Aceptación Local

Presión hacia productos universales Lugares de: bajo costo, con capacidad sobrante con consumidores poderosos bajos costos de cambio Mayor competencia internacional por: liberalización comercio ambiente de inversión

Diferencia en los gustos y preferencias infraestructura practicas tradicionales canales de distribución Exigencia de gobiernos anfitriones Implicaciones existentes


Selección Estratégica

Presiones en costos

Alta

Estrategia Global

Estrategia Transnacional

Estrategia Internacional

Estrategia multidoméstica

Baja Baja Presiones para el logro de la Capacidad de aceptación local Julio E. de la Puente, MBA

Alta

Selección de Modo de Ingreso Expo rtació n

Licenciamiento

Franquicia

t u re n e tV Join Julio E. de la Puente, MBA

Subsidiaria Propia

Integración Vertical, Diversificación & Alianzas Estratégicas

En qué áreas de negocios debería participar la compañía para maximizar su utilidad en el largo plazo?


Agregar valor

Integración Vertical

Cadena materia prima - consumidor Materia prima

Fabricante intermedio

Ensamblaje

Distribución

Ascendente

Usuario final

Descendente Julio E. de la Puente, MBA

Creación de valor mediante la Integración vertical Generar barreras para el ingreso Facilitar inversiones en activos especializados Protección de la calidad del producto Programación mejorada Costos Burocráticos Argumentos en contra

Desventaja en costos Cambios tecnológicos Incertidumbre en la demanda


Alianzas Estratégicas como alternativa para la Integración Vertical

Contratos a corto plazo y cotización competitiva Alianzas Estratégicas y contratación a largo plazo Edificar relaciones de cooperación a largo plazo

9 Garantía de mutua dependencia

9Contrato asegurado 9Mantener la disciplina en el mercado •Renovación de contratos •Política de fuentes paralelas Julio E. de la Puente, MBA

Relacionada

Diversificación

No relacionada


Creación de valor mediante la Diversificación Adquisición y reestructuración Transferencia de habilidades Economías de alcance Costos Burocráticos

Costos burocráticos y Limites de la diversificación

Cantidad de negocios Coordinación entre negocios Limites de la diversificación


Relacionada

No relacionada

•Capacidades principales se aplican con amplia variedad de situaciones industriales y comerciales •Los costos burocráticos no exceden al valor que pueda crearse al compartir recursos o habilidades •Capacidades funcionales principales son altamente especializadas y tienen pocas aplicaciones fuera del negocio principal •La alta gerencia esta capacitada para la adquisición y dar un vuelco al desempeño deficiente •Los costos burocráticos no exceden al valor que pueda crearse al seguir una estrategia de reestructuración


Formación y Reestructuración de la Corporación 1.- Cuáles son llos diferentes vehículos o medios que las empresa pueden utilizar para ingresar a nuevas áreas de negocios (adquisición, nueva operación interna o un joint venture) 2.- Por qué muchas empresas tienen que pensar en la reestructuración y qué opciones tienen? 3.- Las técnicas de planeación de portafolio


Adquisiciones versus Nuevas Operaciones Internas como estrategia de Ingreso Barreras para el ingreso Afinidad Velocidad y costos de desarrollo Riesgos del ingreso

Factores del ciclo de vida industrial


Adquisiciones: Peligros y parámetros para lograr el éxito

Agregar valor a la compañía adquiriente

Mc Kinsey

VAN ? Precio acciones ?

Por qué fallan las adquisiciones? 9 Integración 9Sobrestimar los beneficios económicos 9Lo costoso de las adquisiciones 9Proyección inadecuada antes de la adquisición


Nuevas Operaciones Internas: Peligros y Parámetros para lograr el éxito

Por qué fallan las las Nuevas Operaciones Internas? 9

Escala de ingreso

9Comercialización 9Implementación deficiente


Modelo General de la Administración Estratégica Retroalimentación






Asignar recursos




Retroalimentación

Evaluar Estrategias

Julio E. de la Puente, MBA Julio E. de la Puente, MBA

Diseño de la estructura organizacional

Cómo una compañía debe de organizar sus actividades para crear el mayor valor


El Rol de la Estructura Organizacional Diferenciación

Diferenciación Vertical Diferenciación Horizontal

Integración Jerarquía Oranizacional Costos Burocráticos


Buen diseño organizacional

Amplía las capacidades de creación de valor de una compañía

Ahorros en los costos burocráticos de la estructura organizacional

Dirige hacia las ventajas de diferenciación y a la capacidad para establecer un precio superior

Dirige a una ventaja de bajo costo

Lo cual incrementa la utilidad Julio E. de la Puente, MBA

Diferenciación Vertical 1 2 1

3 4

Áreas de control 2

5 6

3 7 Estructura plana Julio E. de la Puente, MBA

Estructura alta

Diseño de sistemas de control estratégico

El control estratégico evaluará si sé esta logrando niveles superiores de Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacción al cliente, e implementar su estrategia en forma exitosa


Pasos en el diseño de un sistema de control efectivo

Establecer estándares y objetivos

Crear sistemas de medición y monitoreo

Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos

Evaluar el resultado y emprender medidas Si es necesario Julio E. de la Puente, MBA

Niveles de control

Gerentes de nivel corporativo (establecen los controles que suministran el contexto)

Gerentes a nivel de división (establecen los controles que suministran el contexto)

Teoría de la Agencia

Gerentes a nivel funcional (establecen los controles que suministran el contexto)

Gerentes de primer nivel Julio E. de la Puente, MBA

Precio acciones Tipos de controles Control de Mercado

RSI Transferencia precios

Metas divisionales

Controles

Metas funcionales Control de Rendimiento

Metas individuales Insumos

Control Burocrático

Actividades conversión Producto


Tácticas de socialización

Signos, símbolos, historias

Controles

Cultura Organizacional

Ritos y ceremonias

Normas y valores

Remuneración organizacional


PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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