PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
PROF. LIC. ADM. FELIX BELLEZA OCHOA
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO 1. INTRODUCCIÓN * CONCEPTOS GENERALES 2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA * ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3. EL ENTORNO Y SU INFLUENCIA * LOS FACTORES MACROAMBIENTALES 4. ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO * ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS 5. PREMISAS DE LA PLANEACION 6. NATURALEZA E IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS * ANALISIS FODA 7. FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS
LA PLANEACIÓN TÁCTICA 1. PROCESO DE FORMULACIÓN DE LOS PLANES TÁCTICOS 2. IMPLEMENTACIÓN MECANIZADA
POLÍTICAS DEL CURSO • INGRESO Y PERMANENCIA • TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN • DELEGADO DE AULA • RELACIONES CON LA EMPRESA • SISTEMA DE EVALUACIÓN • AULA VIRTUAL
LA PLANEACION EXITOS FUTUROS DIFERENTES CAMINOS
IMPROVISAR GENIO
TRABAJO
EN QUE TIEMPO?
PENSAR POR ADELANTADO
PLANEAR
QUE?
IMPLICA
COMO?
DECISIONES HOY PARA EL FUTURO
SI SABEMOS DONDE VAMOS
ES MÁS FÁCIL LLEGAR ALLI
LA PLANEACIÓN ANTES DE INICIAR SUS ACTIVIDADES
EN QUE CONDICIONES SE DESENVOLVERÁ Y QUE SE NECESITARÁ PARA FUNCIONAR EFICAZMENTE
ES NECESARIO SABER QUE SE QUIERE LOGRAR ESTO SE PUEDE LOGRAR SOLO CON LA PLANEACIÓN SI NO ES ASI
RIESGO DESPERDICIO DE ESFUERZOS Y RECURSOS
FRACASO
ADMINISTRACIÓN IMPROVISADA Y EMPIRICA
LOS PLANES EMPRESARIALES
ES UN CONCEPTO MUY ANTIGUO
USADO POR INDIVIDUOS Y GRUPOS PEQUEÑOS
POSTERIORMENTE SE CONVIRTIÓ EN FUNCIÓN DE DIR Y ADM
ANTES SE USABA SOLO PARA EL CAMBIO
LE DABA VENTAJA A LOS COMPETIDORES
AHORA ES FUNCIÓN TÉCNICA DINÁMICA
NO ERA INDISPENSABLE HABÍAN EMPRESAS SIN PLAN EXITOSAS
PREPARA A LAS ORG. PARA LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE
HABÍAN EMPRESAS CON PLAN FRACASADAS
DESPUÉS DE LA REV. IND. AUMENTÓ DEMANDA DE RECURSOS
PARA QUE SEA EFECTIVA LA PLANEACIÓN
DEBE RESPONDER A LAS INTERROGANTES
QUE TIENE QUE HACERSE
CUANDO TIENE QUE HACERSE
QUIEN VA A HACER EL TRABAJO
PARA QUE HACERSE EL TRABAJO
COMO SE HARA EL TRABAJO
DONDE SE HARÁ EL TRABAJO
ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO LA PLANEACIÓN ES IMPORTANTE POR 2 RAZONES TRANSITIVIDAD PRIMACIA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA PLANEACIÓN TIENE SUS EFECTOS EN LAS FUNCIONES ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL.
ANTE LAS DEMÁS FUNCIONES ADMINUSTRATIVAS LA ÚNICA QUE ASEGURA EJECUCIÓN DE UNA DECISIÓN NO SON NECESARIOS LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN COORDINACIÓN Y CONTROL
LA PLANEACIÓN OBLIGA A EJECUTAR LAS FUNCIONES DE ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN Y CONTROL ESENCIAL PARA EL FUNCIONAMIENTO EMPRESARIAL
ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO
ES LA DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ELECCIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PARA LOGRARLOS CON BASE EN LA INVESTIGACIÓN Y ELABORACIÓN DE UN ESQUEMA DETALLADO QUE HABRÁ DE REALIZARSE EN EL FUTURO
ES EL DESARROLLO SISTEMÁTICO DE PROGRAMAS DE ACCIÓN, ENCAMINADOS A ALCANZAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CONVENIDOS MEDIANTE EL PROCESO DE ANALIZAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ENTRE LAS OPORTUNIDADES QUE HAYAN SIDO PREVISTAS
ES EL PROCESO QUE NOS PERMITE LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO EN LA OPERACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON BASE EN LA TÉCNICA, ASÍ COMO EN EL ESTABLECIMIENTO FORMAL DE PLANES O PROYECTOS PARA EL APROVECHAMIENTO INTEGRAL DE DICHAS OPORTUNIDADES
ES EL SISTEMA QUE COMIENZA CON LOS OBJETIVOS, DESARROLLA POLÍTICAS, PLANES, PROCEDIMIENTOS Y CUENTA CON UN MÉTODO DE RETROALIMENTACIÓN DE INFORMACIÓN, PAR ADAPTARSE A CUALQUIER CAMBIO EN LAS CIRCUNSTANCIAS
PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN LAS OPERACIONES EMPRESARIALES OCURREN ENTRE LOS EXTREMOS CERTEZA
INCERTIDUMBRE 1%
R
I
E
S
G
O
99%
ES EL CONOCIMIENTO DE LA PROBABILIDAD DE QUE UN EVENTO DADO, PUEDA O NO OCURRIR.
REDUCIENDO FIJARLO COMO PROBABILIDAD
EL PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN ES MINIMIZAR PROVEER INFORMACIÓN PARA CONOCER EL
AYUDA A LA EMPRESA A ALCANZAR OBJETIVOS LA PLANEACÍÓN NO ELIMINA EL RIESGO; PERO DA INFORMACIÓN PARA DETERMINAR EL GRADO DE RIESGO EN FORMA MÁS PRECISA EN LA MEDIDA QUE SE CONOZCA MAS, EL NIVEL DE CERTEZA QUE SE TIENE EL GRADO DE RIESGO DISMINUYE
ASPECTOS QUE INDICAN LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
PROMUEVE EL DESARROLLO AL UTILIZAR BIEN LOS RECURSOS
REDUCE EL RIESGO APROVECHA OPORTUNIDADES
REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE
LOS PLANES OFRECEN BASES PARA LA OPERACIÓN
MAS VISIÓN DEL PORVENIR Y AFAN POR MEJORAR
DISMINUYE LOS PROBLEMAS ANTICIPANDOSE Y PREPARÁNDOSE
CONDICIONA LA EMPRESA AL AMBIENTE EXTERNO
APROVECHA MEJOR EL TIEMPO Y LOS RECURSOS
MEJORES DECISIONES EVITANDO EMPIRISMO
DICE QUE HACER CADA UNO Y COMO SE CONTROLARÁN
PRINCIPIOS DEL PLANEAMIENTO PRINCIPIO.-
SON HIPÓTESIS COMPROBADAS QUE EXPLICAN UNA REALIDAD Y SIRVEN PARA PREDECIR LO QUE OCURRIRÍA ANTE SITUACIONES SIMILARES.
PRINCIPIOS VINCULADOS AL PROPÓISTO Y NATURALEZA DE LA PLANEACION EFICIENTES?
1. CONTRIBUCIÓN A LOS OBJETIVOS “EL PROPÓSITO DE LOS PLANES ES RESPONDER A LOS OBJETIVOS”.
90% APARTE 70%
2. DE LOS OBJETIVOS
4º
“PARA QUE LOS OBJETIVOS SEAN ASUMIDOS POR LAS PERSONAS DEBEN SER CLAROS, VIABLES Y VERIFICABLES”.
P
“LA EFICIENCIA DE UN PLAN SE MIDE POR SU APORTACIÓN AL PROPÓSITO Y A LOS OBJETIVOS”.
RESPONDER A LOS
2º • CLAROS
PLANES
3. SUPREMACÍA DE LA PLANEACIÓN “POR LÓGICA, LA PLANEACIÓN PRECEDE A LAS DEMÁS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS”. 4. DE EFICIENCIA DE LOS PLANES
SEAN ASUMIDAS
• VIABLES • VERIFICA
P
P
3º.- 1º- PLANEACION 2º.- ORGANIZACIÓN 3º.- DIRECCION 4º.- COORDINACION 5º.- CONTROL
PRINCIPIOS VINCULADOS A LA ESTRATEGIA DE LOS PLANES SIRVEN VINCULAR LOS PLANES ENTRE SÍ Y QUE LOS PLANES ESPECÍFICOS CONTRIBUYEN A LOS PLANES PRINCIPALES
5. DE LAS PREMISAS DE LA PLENACION
MISION
VISION VALORES
“CUANDO MÁS COMPRENDAN LAS PREMISAS LAS PERSONAS; MÁS COORDINADA SERÁ LA PLANEACION”.
6. DE LA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS “CUANDO MEJOR SE COMPRENDEN LAS ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS MÁS EFICAZ SERÁ LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES”.
ESTRATEGIA
1.PROBLEMÁTICA 2.ANÁLISIS 3.OBJETIVOS 4.ESTRATEGIAS 5.POLÍTICAS 6.ACTIVIDADES 7.RECURSOS 8.CONTROL
3.- PRINCIPIOS VINCULADOS AL PROCESO DE LA PLANEACION SON LOS QUE AYUDAN AL PROCESO DE LA PLANEACION (LE DAN CARÁCTER CIENTÍFICO ÁREAS CRÍTICAS PROBLEMAS PELIGROS
A B C
7. DEL FACTOR LIMITANTE (SE UTILIZA EN LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVA).
DEBILIDADES
“CUANDO SE CONOCEN LOS FACTORES LIMITANTES O CRÍTICOS (ODEDEPO) MEJOR SE PODRÁ SELECCIONAR LA ALTERNATIVA CORRECTA”
BAJAN VENTAS PERDIDA DE CLIENTES INCREMENTAN COSTOS
2 AÑOS 8. DEL COMPROMISO LA PLANEACION DEBE ABARCAR UN PERÍODO FUTURO HASTA DONDE SEA POSIBLE PRONOSTICAR HOY
5 AÑOS
10 AÑOS
PLANES DENECIÓN CAMBIOS 9. DE LA FLEXIBILIDAD
BAJAN VENTAS
INTRODUCIR CAMBIOS EN EL PLANEAMIENTO CUANDO SE PRESENTEN SITUACIONES INESPERADAS
APARECE COMPETENCIA
REVISIÓN
R. R.
PROBLEMA
R.
10. CAMBIO DE RUMBO “REVISAR LOS PLANES PERIÓDICAMENTE Y REHACERLOS O CAMBIARLOS, SI LA SITUA´CIÓN LO AMERITA”
CAMBIO
R. R. R.
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PROCESO DE ADAPTACIÓN AMPLIO QUE IMPLICA APROBACIÓN, TOMA DE DECISIONES Y EVALUACION. BUSCA RESPONDER A LAS PREGUNTAS BÁSICAS: POR QUE EXISTE LA ORGANIZACIÓN, QUE HACE Y COMO LO HACE? EL RESULTADO ES UN PLAN QUE SIRVE PARA LA ORG. EN UN PLAZO DE 3 A 5 AÑOS.
TIENE 3 NIVELES NIVEL INSTITUCIONAL
NIVEL INTERMEDIO
NIVEL OPERACIONAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
INCLUYE TODA LA ORGANIZACIÓN
ELABORACIÓN DEL MAPA AMBIENTAL Y EVALUACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
ORIENTADA AL LARGO PLAZO FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINO
PLANES TÁCTICOS
INCLUYE TODA LA ORGANIZACIÓN
TRADUCCIÓN E INTERPRETACIÓN DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS EN PLANES CONCRETOS EN EL NIVEL DEPARTAMENTAL
ORIENTADA AL LARGO PLAZO FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINO
PLANES OPERACIONALES
INCLUYE TODA LA ORGANIZACIÓN
TRANSFORMAR LOS PLANES TÁCTICOS OPERACIONALES PARA CADA TAREA
ORIENTADA AL LARGO PLAZO
ACCIÓN GLOBAL Y CONCERTADA
ACCIÓN GLOBAL Y CONCERTADA
FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINO ACCIÓN GLOBAL Y CONCERTADA
CARACTERÍSTICAS LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PRESENTA 5 CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES • SE RELACIONA CON LA ADAPTACIÓN A UN AMBIENTE VARIABLE. INCERTIDUMBRE. SUS DECISIONES SE BASAN EN JUICIOS Y NO EN DATOS.
ESTA SUJETA A LA
• REFLEJA LAS RESPUESTAS DE LA EMPRESA A LAS FUERZAS Y PRESIONES DEL AMBIENTE EXTERNO.
• SE ORIENTA FUTURO • DURACIÓN PLAZO.
HACIA A
EL
LARGO
• TRATA DE LOS PROBLEMAS U OBSTÁCULOS QUE PUEDAN DIFICULTAR EL LOGRODE UN OBJETIVO FUTURO. • LE INTERESA MAS LOS PROBLEMAS FUTUROS QUE LOS DE HOY.
• IMPLICA ORGANIZACIÓN UNA TOTALIDAD.
LA COMO
• ABARCA TODOS LOS RECURSOS PARA OBTENER SINERGIA DE TODA LA ORGANIZACIÓN. • LA RESPUESTA DE LA EMPRESA INCLUYE UN COMPORTAMIENTO GLOBAL AMPLIO Y SISTÉMICO.
• ES UN PROCESO CONSTRUCCIÓN CONSENSO.
DE DE
• OFRECE EL MEDIO DE ATENDER LOS INTERESES DE LOS INVOLUCRADOS EN LA DIRECCIÓN FUTURA QUE MÁS LES CONVENGA.
ES UNA FORMA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. CONSTITUYE UN INTENTO CONSTANTE DE APRENDER A ADAPTARSE A UN AMBIENTE COMPLETO, COMPETITIVO Y VARIABLE.
CLASES DE NIVELES DE PLANEACION NIVEL DE EMPRESA
TIPOS DE PLANEACION
INSTITUCIONAL
ESTRATÉGICA
TÁCTICO
MERCADOLÓGICA
FINANCIERA
DE PRODUCCION
DE RECURSOS HUMANOS
OPERACIONAL
PLAN DE VENTAS
PLAN DE UTILIDADES
PLAN DE PRODUCCION
PLAN DE CARRERAS
PLAN DE PROMOCION
PLAN DE INVERSION
PLAN DE MANTENIMIENTO
PLAN DE SALARIOS Y REMUNERACIONES
PLAN DE PUBLICIDAD
PLAN DE FLUJO DE CAJA
PLAN DE NUEVOS EQUIPOS
PLAN DE ENTRENAMIENTO
PLAN DE INVESTIGACION DE MERCADO
PLAN PRESUPUESTAL DE GASTOS
PLAN DE SUMINISTRO
PLAN DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
PLAN DE RELACIONES PUBLICAS
PLAN DE INGRESOS
PLAN DE RACIONALIZACIÓN
PLAN DE BENEFICIOS Y SERVICIOS SOCIALES
COMPONENTES PRINCIPALES DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA MISION
OBJETIVOS ADAPTAR LA
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
SISTEMAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
DE CONTROL PARA IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS ESCOGER ESTRATEGIAS QUE SE ADECUEN A LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
LAS SEIS ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA 1. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES (¿CUÁL ES EL CAMINO?) OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
2. ANALISIS AMBIENTAL EXTERNO (¿QUÉ HAY EN EL AMBIENTE?)
3. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL INTERNO ( ¿QUÉ TENEMOS EN LA EMPRESA?)
4. FORMULACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS Y ELECCIÓ DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. (¿QUÉ HACER?)
5. ELABORACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (¿CÓMO HACER?)
6. IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA MEDIANTE PLANES TÁCTICOS Y OPERACIONALES RETROALIMENTACIÓN
POTENCIALIDAD Y VULNERABILIDAD
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES
ASPECTOS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS AMBIENTE
EXTERNO
ALTERACIONES
TRANSFORMACIONES AVANCES CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS
ASPECTOS SOCIALES
AFECTAN
ASPECTOS TECNOLOGICOS
ASPECTOS ECONOMICOS
AVANCE
ASPECTOS CULTURALES
OBLIGAN A RECONOCER
VELOCIDAD
ADAPTARSE
AJUSTES OCASIONALES
NO
FRACASO
ACUMULANDO NECESIDADES
COMO SE COMPLEMENTAN MUTUAMENTE LOS PLANES ESTRATÉGICOS Y TÁCTICOS PLANES ESTRATÉGICOS DEJAR DE INVERTIR EN LOS NEGOCIOS NO ESENCIALES Y CONCENTRARSE EN EL CRECIMIENTO DE LOS NEGOCIOS ESENCIALES GUIAR
AYUDAR A ALCANZAR
PLANES TÁCTICOS PLANES DE MARKETING
PLANES DE MARKETING
PLANES DE PERSONAL
PLANES FINANCIEROS
DESAFIAR MERCADOS REGIONALES CON PRODUCTOS DE LA EMPRESA
CENTRALIZAR LAS OPERACIONES DE LAS FÁBRICAS MÁS EFICIENTES
ENTRENAR Y CAPACITAR AL PERSONAL PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
REDUCIR COSTOS Y AUMENTAR LAS UTILIDADES MARGINALES EN LOS PRODUCTOS
LA PLANEACIÓN TÁCTICA ES LA PLANEACIÓN A MEDIANO PLAZO (1 AÑO) QUE ENFATIZA EN LOS PLANES DE LAS UNIDADES ORGÁNICAS. SE UTILIZA PARA DEFINIR LAS FUNCIONES DE LAS DEPENDENCIAS COMO PRODUCCIÓN, MARKEING, PERSONAL, FINANZAS Y CONTABILIDAD. LA PLANEACIÓN TÁCTICA SE REFIERE A:
• PLANES DE PRODUCCIÓN: INCLUYEN MÉTODOS Y TECNOLOGÍAS PARA EL TRABAJO, DISTRIBUCIÓN FÍSICA DEL TRABAJO Y EQUIPOS PARA EL TRABAJO
• PLANES DE MARKETIN: INCLUYEN LAS VENTAS Y DISTRIBCIÓN DE LOS BIENES Y SERVICIOS EN EL MERCADO Y ATENCIÓN A LOS CLIENTES
• PLANES FINANCIEROS: INCLUYE LA CONSECUCIÓN Y ASOGNACIÓN DEL DINERO PARA EL DESARROLLO DE LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN
• PLANES DE RECURSOS HUMANOS: INCLUYE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL EN LAS DIVERSAS ACTITUDES DE LA EMPRESA
DIFERENCIAS ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PLANEACIÓN TÁCTICA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PLANEACIÓN TÁCTICA
• INCLUYE A TODA LA ORGANIZACIÓN
•
INCLUYE DETERMINADA UNIDAD ORGÁNICA
• SE EXTIENDE AL LARGO PLAZO
•
SE EXTIENDE AL MEDIANO PLAZO.
• SE DESARROLLA A NIVEL INSTITUCIONAL
•
SE DESARROLLA A NIVEL INTERMEDIO.
• SE TRANSFORMA EN VARIOS PLANES TÁCTICOS
•
SE TRANSFORMA EN VARIOS PLANES OPERACIONALES
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL INTEGRAL
IDENTIFICACIÓN •RAZÓN SOCIAL •LOCALIZACION •CONSTITUCION •REC. INDUSTRIAL •CAPITAL SOCIAL
GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA •PROC. PRESUPUESTAL •EVAL. ECONOMICA COSTOS PROD. VENTAS UTILIDAD •EVAL. FINANCIERA EE.FF.-LIQUIDEZ RENTABILIDAD
ORGANIZACIÓN •PLANEAMIENTO •OBJETIVOS •POLÍTICAS •ESTRUCTURAS •FUNCIONES •PROCEDIMIENTOS
OBJETIVOS •CONTRATAR CALIDAD •DESCUBRIR DEFIENCIA •PUNTOS DÉBILES •ORIENTAR EVOLUCION •EVALUAR FINANZAS
PRODUCCIÓN •TECNOLOGÍA •CAPAC. O PLANTA •PLAN. CONT. PROD. •LOGÍSTICA •CONTROL CALIDAD •MANTENIMIENTO
PERSONAL •PROCESOS TECNICOS •REMUNERACION •RELAC. LABORAL •BIENESTAR •SEGURIDAD •PROYECCIONES
COMERCIALIZACION •EL MERCADO •PROC. DE VENTAS •PRECIOS •CREDITOS Y DCTOS. •PUBLICIDAD •PROYECCIONES
ASPECTOS QUE SE PUEDEN ENCONTRAR GERENCIA •PLANEAM. NULO O DEF. •DEFICIENTE CONTROL •EXCESO DE CONCENTRAC. •INCUMP. DE METAS •DEMORAS EN DECISIONES •INEXISTENCIA DE POLÍTICAS
APOYO •DEFICIENTE DIST. PERSON. •IRREG. CARGA DE TRABAJO •DESEQUILIBRIO REMUNER. •CONTAB. ATRASADA •MAL USO DE TESORERIA •INSEGURIDAD GRAL. •DESABAST. DE MATERIA •PRESUP. DESFINANCIERO COMERCIALIZACION •RECLAMO DE CLIENTES •INCREMENTO COSTOS •NO HAY POLIT. CALIDAD •DEFICIENTE PUBLICIDAD •NO HAY EST. MERCADO •NO CAPACI. VENDED. •SIN PROYECCIONES
ASESORÍA •DEFECTOS DE ORG. •AUSENCIA DE NORMAS •FALTA DE PROYECTOS •ESTRUCT. DESFAZADAS •PROCEDIMIENTOS MOROSOS •MAL USO ESPACIO FÍSICO •MÉTODOS ANTICUADOS
PRODUCCIÓN •DEFIC. P. Y CONTROL PROD. •MAL CONTROL LOGÍSITICO •TECNOLOGÍA DESFAZADO •DEF. CONTROL CALIDAD •MANTENIMIENTO NULO •INSEGURIDAD INSTALAC. •EQUIPOS MALOGRADOS
TEORIA DEL CAOS VIVIMOS EN UN MUNDO COMPLEJO, CAMBIANTE Y DE INCERTIDUMBRE
SE CARATCERIZA POR LA SORPRESA, CAMBIO RÁPIDO CONFUSIÓN Y SIN CONTROL
LOS ADMINISTRADORES NO PUEDEN MEDIR, PREDECIR O CONTROLAR LOS FACTORES FUERA DE LA ORGANIZACIÓN
LA TEORÍA DEL CAOS RECONOCE ESTE DESORDEN PERO CON CIERTAS RESTRICCIONES
ES DE INTERÉS PARA TODOS LOS GERENTES DE HOY
EL EFECTO MARIPOSA CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS CAÓTICOS
SIGNIFICA QUE LOS HECHOS PEQUEÑOS PUEDEN TENER EFECTOS GIGANTESCOS
ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CAÓTICAS • RESPONDER RÁPIDO A LO IMPREDECIBLE. • REMPLAZAR, PUESTOS FUNCIONES ESTRUCTURALES PRODUCTOS Y SERVICIO C/M • MANTENER AL PERSONAL BIEN INFORMADOS
• INTERNALIZAR VALORES, MISIÓN ENTRE EL PERSONAL PARA ACTUAR RÁPIDAMENTE Y EN ARMONÍA. • CONECTARSE CON CLIENTES, PRIORIZAE PROCESOS HORIZONTALES Y UTILIZAR LOS SUBSISTEMAS PARA EL CAMBIO.
EL ENTORNO Y SU INFLUENCIA
VELOCIDAD DEPENDE
CONDICIONES
LA RESPUESTA VARIA
G.G.
AMB. INTERNO HAY CAMBIOS HAY CAMBIOS
El problema es como responder y adaptarse a los cambios de manera rápida y efectiva
La solución está en disponer de un flujo de información permanente y relevante Hay que implementar mecanismos de información
¿Cómo?
Estar atento a todo lo que ocurra dentro y fuera de la empresa
Los ejecutivos de alto nivel proporcionan mucha información manteniendo buenas relaciones se puede captar más y mejor información.
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
Debe ser capaz de medir el impacto del entorno y seleccionar lo que afectará en el
Detectar oportunidades y amenazas que enfrentará Esto
Corto
Mediano
Largo
La empresa debe adecuar sus proyectos a lo que ocurrirá en él
exige
Que la org. Que la organiz. Se adapte Prevea que hacer Estrategias contingencia
Estrategias preventivas
TODO ESTO PRODUCE INCERTIDUMBRE QUE HAY QUE CONTROLAR Si se controlan 5 ó 6 variables críticas de un mercado particular que tiene 20 y si la competencia controla 2 ó 3; entonces podemos decir que tenemos una ventaja competitiva
CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE COMPONEN EL AMBIENTE SE DIVIDEN EN 2 GRANDES GRUPOS FACTORES MICROAMBIENTALES • Factores Sociales y culturales • Factores demográficos • Factores políticos y legales • La situación económica * Tasa de crecimiento de la economía * Las tasas de interés * El tipo de cambio * La inflación * La inversión extranjera • El factor Tecnológico
FACTORES DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO Modelo de las 10 fuerzas •Competidores actuales •Amenazas competitivas * Competidores Potenciales * Competencia Internacional * Competencia de otros sectores * Sustitutos • Poder Negociador * Clientes * Proveedores * Poderes Públicos * Poder Social * Poder económico de los propietarios
ANALISIS DEL ENTORNO PROCESO DE IDENTIFICAR FACTORES EXTERNO CRÍTICOS; DE ASEGURAR UN SUMINISTRO ADECUADO DE INFORMACIÓN ASI COMO SE ESTUDIO CON EL PROPÓSITO DE CONOCER LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES QUE PUEDAN MODIFICAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTE PROCESO DIVIDE A LOS FACTORES EXTERNOS EN DOS GRANDES GRUPOS
FACTORES DEL MACROAMBIENTE * EL POLITICO Y LEGAL * EL ECONOMICO * LOS SOCIALES Y CULTURALES * EL TECNOLÓGICO * EL DEMOGRAFICO * ALGUNOS INFLUYEN DIRECTAMENTE EN LAS FUERZAS DEL MERCADO * TAMBIEN INFLUYEN EN LAS FUERZAS DEL MERCADO, LA INTERACCION ENTRE LOS COMPONENTES INTERNOS TODO ESTO HACE NECESARIO REVISAR PERIÓDICAMENTE LAS ESTRATEGIAS PARA ADECUARLAS A LAS NUEVAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.
FACTORES RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MER CADO I COMPETIDORES ACTUALES II AMENAZAS COMPETITIVAS 1. COMPETIDORES POTENCIALES 2. COMPETENCIA INTERNACIONAL 3. COMPETENCIA CON OTROS SECTORES 4. SUSTITUTOS III. PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES 1. CLIENTES 2. PROVEEDORES 3. PODERES PÚBLICOS 4. PODER SOCIAL 5. PODER ECONÓMICO DE LOS PROPIETARIOS
ANALISIS DE LOS FACTORES MACROAMBIENTALES LA SOCIEDAD ES UNA POBLACION ORGANIZADA QUE ACTUA DE ACUERDO A SU CULTURA, ADEMAS SON EXTREMADAMENTE COMPLEJAS Y DINÁMICAS RACISMO
SUBVERSION
FALTA DE EMPLEO
DESCONFIANZA INSTITUCIONES
CORRUPCION
Las empresas enfrentan una gama de problemas sociales bastante amplias y variados y tal vez en mayor grado que otros países
BAJA CALIDAD EDUCATIVA
MACHISMO
DESINTEGRACION
VIOLENCIA ESTRUCTURAL
INSEGURIDAD CIUDADANA
LOS FACTORES SOCIALES Y CULTURALES LIMITAN LAS POSIBILIDADES DE ACIÓN Y DESARROLLO DE LAS EMPRESAS
LOS FACTORES DEMOGRÁFICO No se podrá obtener una ventaja competitiva evaluando únicamente los datos demográficos
Es la descripción estadística de las poblaciones humanas para conocer su estado
ya que estos están disponibles a todos los agentes y son fáciles de entender Lo importante es saber que existen y poder analizar
Estudia a la población desde 2 puntos de vista : * estático ( volúmen y estructura * dinámico ( evolución)
los efectos que generan en el mercado los cambios en la población. Además permite conocer el tamaño real del mercado al que se quiere dirigir.
La cambiante composición de la población es una fuente permanente de amenazas y oportunidades
Ejemplos * cifras de población * composición por : sexo - edad estado civil * respecto a los hechos demográficos: nacimientos, muertes celebración o disolución de matrimonios que se producen , etc. En nuestro país : * el 35 % de la población tiene menos de 18 años * el 15 % tiene entre 18 y 25 años. * Quiere decir que hay un inmenso mercado para jóvenes
LOS FACTORES POLITICOS Y SOCIALES
LAS DECISIONES POLITICAS REGULACIONES GUBERNAMENTALES
LA MANERA COMO SE HACE LA POLITICA
SON IMPORTANTES
SE MANEJAN LAS INSTITUCIONES
CONFLICTOS DE COMPETENCIAS
ENTRE ORGANISMOS DEL ESTADO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FACTOR DETERMINANTE
LAS RELACIONES DE PODER
SON FUENTE
BIENESTAR DE LA SOCIEDAD
FUENTE DE INCERTIDUMBRE
AFECTA A LAS EMPRESAS
PARA LAS EMPRESAS
ES IMPORTANTE EL SEGUIMIENTO DE DECISIONES POLÍTICAS Y LEGALES SOBRE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES MY L.P.
LA SITUACIÓN ECONÓMICA AFECTA DIRECTAMENTE LA PROSPERIDAD Y BIENESTAR DEL PAÍS
DE QUE LAS EMPRESAS OBTENGAN BUENOS RESULTADOS
DEPENDE
QUE LOS ACCIONISTAS TENGAN ALTOS NIVELES DE RENDIMIENTO
LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ECONOMÍA SON:
TASA DE CRECIMIENTO DE LA ECONOMÍA
LAS TASA DE INTERES
LA INFLACIÓN
LA INVERSIÓN EXTRANJERA
P.B.I. =
CANTIDAD DE PRODUCTOS PRODUCIDOS EN EL PAÍS EN 1 AÑO
PERDIDA DEL VALOR ADQUISITIVO DE LA MONEDA
EL TIPO DE CAMBIO
* COSTO DE LAS EMPRESAS POR PRESTAMOS PARA OPERACIONES O INVERSIONES * PRECIO QUE PAGA EL CONSUMIDOR POR EL CRÉDITO
CAPITAL EXTRANJERO QUE SE INVIERTE EN EL PAÍS COMPLETA LA I.N. PARA CRECER
VALOR RELATIVO DE LA MONEDA FRENTE A OTRAS
LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ECONOMÍA SON CINCO LAS EMPRESAS DEBEN MANTENERSE ATENTA A ELLOS Y DE CÓMO AFECTAN LA ECONOMÍA NACIONAL
TASA DE CRECIMIENTO GENERA AUMENTO - NIVEL DE EMPLEO - GASTOS DE LOS CONSUMIDORES AUMENTO DE DEMANDA - DISMINUYE RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS - EXPANSIÓN DE LAS OPERACIONES
LA TASA DE INTERES - CUANTO MÁS ALTAS MENOS CONSUMIDORES A BIENES Y SERVICIOS - LAS BAJAS ESTIMULAN EL ENDEUDAMIENTO PARA CONSUMO - EXISTE BAJO NIVEL DE INTERMEDIACION BANCARIA
LA INFLACIÓN - DISTORCIONA LOS PRECIOS Y DESESTABILIZA LAS ECONOMÍAS - UN PAÍS CON ALTA TASA DE INFLACIÓN - ENFRENTA BAJO CRECIMIENTO ECON. - ALTAS TASA DE INTERES Y - DISMINUCIÓN DE LA INVERSIÓN ESTO PROVOCA CAÍDA DE LA PRODUCIÓN Y BAJA TASA DE CRECIMIENTO
EL TIPO DE CAMBIO - LOS EXPORTADORES DESEAN T.C. ALTO MEJORA MARGEN UTILIDAD - LOS IMPORTADORES DESEAN T.C. BAJO POR DISMINUYEN COSTOS DE COMPRA. - SON FUENTES DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
LA INVERSION EXTRANJERA - INVERSIÓN NAC. ES BAJA - LA INVERSIÓN EXTRANJERA COMPLETA LO QUE EL PAÍS REQUIERE PARA CRECER - LOS SECTORES MÁS DINÁMICOS SON DONDE HAY INVERSIÓN E INTERESES EXTRANJEROS
EL FACTOR TECNOLOGICO Ha traído más competencia hay nuevos productos y nuevas formas
en 50 años de tecnología los cambios se han acelerado LAS CONSECUENCIAS VARIAN
Desde:
Hasta :
Periodos más cortos para la obsolescencia de algunos productos.
• Reemplazar periódicamente activos fijos para mantenerse en el mercado • No darle ventaja a la competencia
de hacer las cosas que se reemplazan a otros
APARECEN NUEVOS PRODUCTOS OBLIGA A : Abandonar estrategias que alguna vez fueron exitosas
Estar atentos a los cambios en la tecnología Si no se reconocen los cambios peligro de salir del mercado
Los empresarios deben medir el riesgo de los cambios tecnológicos y planear estos cambios esto implica el manejo de las últimas tecnologías de producción y de las herramientas.
LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS EXISTENTES
NO SON EXACTAMENTE IGUALES PERO CUMPLEN LA MISMA FUNCIÓN
LA TECNOLOGIA GENERA NUEVOS PROD. SUSTITUTOS
JUNTOS INCREMENTAN LA COMPETENCIA MÁS QUE LA EMPRESA COMPETIDORA
CADA VEZ AMENAZAN MÁS LAS EMPRESAS
GENERAN INCERTIDUMBRE PERMANENTE LOS CLIENTES REEMPLAZAN UN PRODUCTO POR OTRO CUANDO SATISFACEN LA MISMA NECESIDAD
EMPRESAS
COMPETIDORAS
LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO: MODELO DE LAS 10 FUERZAS. M
E
R
Los actuales tienen ventajas
C
A
D
O
Competidores nuevos ofrecen productos iguales o similares
•Tiene más tiempo, más experiencia • Están posicionados en la mente de los consumidores. Han capturado parte del mercado y lucharan por mantenerlo. • A veces se unen para crear barreras El grado de intensidad de lucha por el dominio del mercado es conocido como rivalidad
En mercados con - Pocas barreras de entrada. - Alto nivel de fragmentación. - - Demanda estática o decreciente. - Altas barreras de salida
Si la estructura competitiva del mercado tiende al oligopolio * La demanda es creciente o no hay barreras de entrada
La rivalidad es muy alta
la rivalidad será mínima
Las empresas pelean por cada punto porcentual de participación en el mercado ya que esto significa sobrevivir o quebrar
Las condiciones son tan favorables que permiten la expansión de la mayoría de las empresas sin mayores problemas
LAS AMENAZAS COMPETITIVAS LOS COMPETIDORES POTENCIALES
MERCADO DESEADO
Amplían sus operaciones Con el propósito de ingresar
Empresas trabajando en el mercado
Misma actividad * Reinvierten sus excedentes * Aprovechan su capacidad de excedentes
BARRERA DE ENTRADA MERCADO DESEADO
LAS BARRERAS DE ENTRADA SON CONDICIONES DE LA INDUSTRIA Ó SITUACIONES COYUNTURALES QUE FRENAN EL INGRESO DE NUEVAS EMPRESAS A UN DETERMINADO MERCADO
EJEMPLO * EL MONTO DEL CAPITAL PARA EL INGRESO * COSTO DE DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA * EL DINAMISMO DEL MERCADO * LOS EFECTOS DE LA LEGISLACIÓN
Las actuales empresas pueden crear sus propias barreras de entrada * Elevando nivel tecnológico * Mejorando servicios Ejemplo : fabricantes de aceite y jabón
COMPETENCIAS DE OTROS SECTORES DOS EMPRESAS COMPITEN POR MISMOS INSUMOS O ESPACIO FÍSICO
ALGUNAS INFLUYEN EN LOS ORGANISMOS REGULADORES PARA QUE FALLEN ENCONTRA DE LA INDUSTRIAL RIVAL
LAS CONTROVERSIAS SE RESUELVEN EN EL NIVEL GUBERNAMENTAL O JUDICIAL
ESTOS CASOS SE DEBEN VENTILAR A NIVEL GREMIAL (CONACO- SIN - DE MINERÍA, ETC.) YA QUE AFECTA A TODA LA INDUSTRIA O A BUENA PARTE DE ELLA
EJEMPLO DE INDUSTRIAS QUE COMPITEN POR LOS MISMOS INSUMOS EN EL CASO DE LA COCHINILLA. ESTE PRODUCTO ES CODICIADO POR :
FABRICANTES TEXTILES
FABRICANTES DE COSMETICOS
EN ESCASEZ COMPITEN PARA NO DISMINUIR SU PRODUCCIÓN
LA COMPETENCIA INTERNACIONAL Empresas Locales
La Globalización de los mercados y de las economías hacen que las
Enfrente competencias de La caída de las barreras comerciales y la exigencia de los mercados han llevado al incremento de las importaciones.
Productos fabricados en otros países
Se debe evaluar Estudiando empresas importadoras o representantes de productos importados
Ejemplo : Caso Luchetti
Competidores Internacionales Reales o Potenciales
Como?
También estudiar actitudes de los clientes frente
Con la información de la competencia internacional y conociendo la actitud de los consumidores hacia los productos que se ofrecen; se pueden elaborar estrategias para enfrentarlos
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES EXTERNOS LOS CLIENTES LOS COMPRADORES SON UNA AMENAZA CUANDO TIENEN EL PODER DE OBLIGAR A LAS EMPRESAS A BAJAR SUS PRECIOS O A MEJORAR LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS. TODO DEPENDE DE SU PODER DE NEGOCIACIÓN ¿ CUANDO TIENEN PODER LOS COMPRADORES ? VENDEDORES SON NUMEROSOS PERO PEQUEÑOS SON OBLIGADOS A HACER DESCUENTOS
COMPRADORES SON POCOS Y COMPRAN EN GRANDES CANTIDADES COMPRAN EN GRANDES CANTIDADES
DEPENDEN EN GRAN % DE SUS VENTAS
PONEN CONDICIONES
ESTÁN EN COMPETENCIA
PUEDEN CAMBIAR FÁCILMENTE DE PROVEEDOR
MUCHOS SE DEDIDAN A LO MISMO TEMOR A QUE SE AUTOABASTENGAN
PUEDEN ADQUIRIR DE VARIAS COMPAÑÍAS A LA VEZ AMENAZA A INTEGRARSE VERTICALMENTE
EJEMPLO : FABRICA DE LECHE GLORIA LOS COMERCIANTES TRANSPORTISTAS
LOS CLIENTES , CONSUMIDORES O USUARIOS PUEDEN ADQUIRIR LOS BIENES Y SERVICIOS QUE OFRECE LA EMPRESA. POR TANTO HAY QUE ESTUDIAR EL MERCADO REAL
EL MERCADO POTENCIAL PARA VERIFICAR
LAS OPORTUNIDADES
LAS AMENAZAS
EN EL CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
LOS CLIENTES, CONSUMIDORES O USUARIOS TIENE NECESIDADES Y PREFERENCIAS POR TANTO, LAS PREGUNTAS FUNDAMENTALES SON
CUALES SON LOS CONSUMIDORES REALES Y POTENCIALES DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
CUALES SON SUS NECESIDADES Y PREFERENCIAS
QUE ALTERNATIVAS PUEDEN APLICARSE PARA ATENDERLOS MEJOR
LOS PROVEEDORES LOS PROVEEDORES SON UNA AMENAZA CUANDO ESTAN EN CAPACIDAD DE IMPONER SUS PRECIOS A LOS INSUMOS QUE VENDEN O PUEDEN REDUCIR LA CALIDAD. TODO DEPENDE DE SU PODER DE NEGOCIACIÓN PROVEEDOR
EMPRESA COMPRADORA
EL INSUMO TIENE POCOS SUSTITUTOS
EL INSUMO LE ES IMPORTANTE
SABE QUE EL CLIENTE NO ES IMPORTANTE SABE QUE NO PUEDEN CAMBIARLO AMENAZA CON INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DELANTE PARA AUMENTAR PRECIOS
SABEN QUE NO PUEDEN OBLIGARLO A BAJAR DE PRECIO
COMPRA POCO Y/O ESPORÁDICAMENTE CUANDO LOS COSTOS DE CAMBIAR DE PROVEEDOR SON MUY ALTOS
SABE QUE PROVEEDOR PUEDE COMPRAR EMPRESA O FÁBRICA NO PUEDE AMENAZAR CON INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS
EJEMPLO : LA EMPRESA MICROSOFT OBLIGA A LOS PRODUCTORES DE SOFTWARE A UTILIZAR LOS SIMBOLOS DEL SISTEMA OPERATIVO WINDOWS
LOS PROVEEDORES DE RECURSOS SON LAS EMPRESAS QUE SUMINISTRAN LOS INSUMOS Y LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVAR A ACABO LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA
EXISTEN PROVEEDORES DE CAPITALES DE DINERO O MERCADO DE CAPITALES . ESTOS SON
ACCIONISTAS
INVERSIONISTAS
MATERIALES Y MATERIA PRIMAS O MERCADO DE PROVEEDORES ESTOS SON :
INSUMO MATERIALES BÁSICOS DE EQUIPOS DE TECNOLOGIA
BANCOS DE ESPACIO QUE DEBE ALQUILARSE O COMPRARSE ENTIDADES FINANCIERAS DE SERVICIOS (PUBLICIDAD, MÉDICO, LIMPIEZA, SEGURIDAD, VIGILANCIA BANCARIA , ETC.)
QUE BUSCAN LAS EMPRESAS EN SU RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES?
DELEGAR PARTE DE SUS ACTIVIDES
INTEGRACIÓN VERTICAL
FABRICANDO
OUTSOURCING
SUBPRODUCTOS O COMPONENTES
CONCENTRARSE EN OPERACIONES ESENCIALES ESTRATEGIAS
DISMINUIR SU DEPENDENCIA EXTERNA PERO AUMENTA LA COMPLEJIDAD DENTRO DE LA EMPRESA
AUMENTA SU DEPENDENCIA EXTERNA PERO ALIVIA A LA EMPRESA DE LOS PROBLEMAS INTERNO
EL PODER SOCIAL LA SOCIEDAD COMO UN TODO
NO DEPENDE DEL ESTADO A VECES; LA FUERZA DE LA OPINIÓN PÚBLICA PRESIONA PARA LOGRAR SUS DEMANDAS
DEMANDAN A EMPRESAS
EJEMPLO : LA REGULACIÓN DE LA CONTAMINACIÓN ES EL RESULTADO DE UNA PRESIÓN PÚBLICA QUE EL ESTADO RECOGIÓ Y LA CONVIRTÍO EN LEY
UNA EMPRESA EXTRANJERA QUISO ENTERRAR SUS DESECHOS RADIAC TIVOS EN LA RESERVA DE PARACAS LA INDIGNACIÓN Y PROTESTA DE LOS CIUDADANOS LOGRARON EVITARLO.
LOS PODERES PÚBLICOS Organismos Reguladores o Supervisores
Gobiernos locales regionales o nacionales
LOS PODERES PÚBLICOS INTERVIENEN
Hay que analizar la actitud de los poderes públicos y del gobierno
Depende de la actitud hacia sectores relacionado s
Prevenir conflicto de intereses entre el interés ´público y el de la empresa
MERCADOS PARA SALVAGUARDAR EL INTERES NACIONAL REGIONAL Y LOCAL Genera amenazas y oportunidades
Se debe mantener buenas relaciones especialmente con los gobiernos locales y organismos reguladores
Es conveniente acercarse para influir y de ser posible participar en la toma de decisiones
A muchos empresarios no les gusta ala intervención de los organismos públicos en sus asuntos. Pero a veces es conveniente dicha intervención para resolver controversias sobre los proyectos.
EL PODER ECONÓMICO DE LOS PROPIETARIOS
AHORA LAS EMPRESAS NUEVAS ESTÁN DIRIGIDAS POR SUS PROPIETARIOS
SI EL PROYECTO ES FINANCIADO CON CAPITALES DE TERCEROS Y LA GESTION VA A ESTAR A CARGO DE QUIENES LOS DISEÑARON Y DESARROLLARON ES POSIBLE QUE HAYA CONFLICTO ESTOS CASOS HAY QUE PREVEERLOS
CUANDO LA EMPRESA NO ES DIRIGIDA POR LOS DUEÑOS O ACCIONISTAS MAYORITARIOS ES POSIBLE QUE SURGA LAS AMENAZAS
LOS ACCIONISTAS INTEVIENEN EN LA GESTIÓN CUANDO CREEN QUE LA GERENCIA OBTENDRÁ MENORES DIVIDENDOS PARA ELLOS
ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS COMO SE HACE?
1. RESPONDIENDO A UN CONJUNTO DE INTERROGANTES SOBRE VER PAG. 43-47
ALTA DIRECCION •QUIENES LA CONFORMAN? •COMO SE DESEMPEÑA RESPECTO A OBJETIVOS? •QUÉ CARACTERÍSTICAS? •ES ADECUADO EL ESTILO? •HAY CONTINUIDAD
AREAS FUNCIONALES •PRODUCCION •PERSONAL •MARKETING •INV. Y DESARROLLO •FINANZAS
CAPACIDAD GERENCIAL •ORGANIZACIÓN •PLANEACION •CONTROL •DIRECCION
2. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS •LOGÍSTICA INTERNA •OPERACIONES •LOGÍSTICA EXTERNA •MERCADOTECNIA Y VENTAS •SERVICIOS
COMPLEMENTA
ACTIVIDADES DE APOYO •ABASTECIMIENTO •DESARROLLO TECNOLÓGICO •ADMINISTRACIÓN DE RR.HH. •INFRAESTRUCTURA
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA EVALUA EL POTENCIAL DE LA EMPRESA
PARA IDENTIFICAR
LAS FORTALEZAS SON LAS CAPACIDADES QUE TIENE LA EMPRESA Y QUE LA DESTACAN DE OTRAS EMPRESAS. * LE DAN VENTAJAS SOBRE SUS COMPETIDORES
LAS DEBILIDADES SON LAS LIMITACIONES O DESVENTAJAS FRENTE A SU COMPETENCIA. DETERMINA EL AVANCE EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
SU PROPÓSITO MEJORAR
APROVECHAR LOGRAR OBJETIVOS
LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS SON TENDENCIAS Y HECHOS ECONÓMICOS SOCIALES, POLÍTICOS-JURÍDICOS GUBERNAMENTALES, TECNOLÓGICOS Y COMPETITIVOS QUE PODRÍAN BENEFICIAR O PERJUDICAR EL FUTURO DE LA EMPRESA
ALGUNOS EJEMPLOS DE PELIGROS Y OPORTUNIDADES • LA REVOLUCIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS. • LA BIOTECNOLOGÍA • CAMBIOS POBLACIONALES • CAMBIOS EN VALORES ACTITUDES LABORALES
Y
• LOS EMPAQUES RECICLABLES
TODO ESTO ESTÁ PRODUCIENDO CAMBIOS EN EL CONSUMIDOR, POR ESO NECESITAN OTROS PRODUCTOS, SERVICIOS Y ESTRATEGIAS
• APROBACIÓN DE UNA NUEVA LEY. • INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO. • CATASTROFE NACIONAL. • BAJA DEL VALOR DEL DÓLAR. • APARICIÓN DE UN COMPETIDOR. • AUMENTO DE LA COMPETENCIA.
LAS EMPRESAS DEBEN APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR O ELUDIR LAS AMENAZAS. PARA ALCANZAR ÉXITO ES VITAL DETECTAR, VIGILAR Y EVALUAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS.
EJEMPLOS DE POSIBLES OPORTUNIDADES
NUEVA FORMA DE EXPLOTAR UNA FORTALEZA
TENDENCIA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
AMPLIACIÓN DE LA BASE DE CLIENTES
ACEPTACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
AUMENTO SOSTENIDO EN LA PARTICIACION DEL MERCADO
NUEVOS ACUERDOS CON LOS PROVEEDORES PARA REDUCIR COSTOS
CAMBIOS EN LOS ESTILOS DE VIDA DE LOS CLIENTES
INTRODUCCION DE NUEVAS TECNOLOGÍAS
NUEVOS USOS DEL PRODUCTO O SERVICIOS
LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
APERTURA DE NUEVOS MERCADOS
CAMBIOS EN LA COMPOSICION DE LA CLIENTELA
VENTAJAS DEL PRODUCTO CON RESPECTO A LOS COMPETIDORES
NUEVA AMPLIACIÓN EN LA RED DE VENTAS
NUEVAS POSIBILIDADES DE USO DE LA PUBLICIDAD, PROMOCIÓN, ETC
ELEMENTOS DE LA VISIÓN ES FORMULADA POR LOS LÍDERES •COMPRENDEN LA FILOSOFÍA Y MISIÓN. •ENTIENDEN LAS NECESIDADES •CONOCEN EL NEGOCIO Y ENTORNO •INCORPORAN CONOCIMIENTO DE TODOS
DIMENSIÓN DEL TIEMPO •DEBE SER FORMULADA TENIENDO DEFINICIÓN UN HORIZONTE DE TIEMPO DEPENDE DE LA TURBULENCIA DEL MEDIO Y DE LOS MERCADOS.
INTEGRADORA • DEBE SER APOYADA Y COMPARTIDA POR TODOS • DEBE SER UNA TAREA DIARIA Y PERMANENTE DE DIRECTIVOS. • EL LIDERAZGO SUPONE REITERACIÓN.
AMPLIA Y DETALLADA
DEBE SER REALISTA POSIBLE •SER INSPIRADORA Y COMPROMETEDORA A •DEBE TENER FUERZA PARA LA ACCIÓN. •SENTIDO DE DIRECCIÓN PARA LLEGAR •TÉRMINOS CLAROS, FÁCILES DE REPETIR
POSITIVA Y ALENTADORA •DEBE SER UN SUEÑO POSIBLE. •ESFUERZO GERENCIAL BASADO EN LA EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO PARA ANTICIPAR FUTUROS.
DEBE SER CONSCIENTE • CON LOS PRINCIPIOS O VALORES CORPORATIVOS. • ESTO EVITA CONFUSIONES Y OBLIGA A DESARROLLAR POLÍTICAS.
DIFUNDIDA INTERNA Y EXTERNAMENTE
• EXPRESA LOGROS POR ALCANZAR EN UN TIEMPO DEFINIDO.
• PARTE DE LA VENTA INTERNA ESTO ASEGURA COMPETITIVIDAD.
• CUBRE ÁREAS ACTUALES Y FUTURAS.
• TAMBIÉN A CLIENTES EXTERNOS.
• HACERSE EN TÉRMINOS DE ACCIÓN
• LA GERENCIA NO TEME AL CAMBIO.
EJEMPLOS DE POSIBLES AMENAZAS
DESCENSOS EN LAS TENDENCIAS DE LAS VENTAS
PRODUCTOS O SERVICIOS EN DECLIVE
BASE DE CLIENTES MUY REDUCIDA
DEFICIENTE DISTRIBUCION DE PRODUCTOS O SERVICIOS
MENSAJES PUBLICITARIOS POCO EFICACES
PERDIDA DE IMAGEN DE LA EMPRESA
PERDIDA DE CLIENTES IMPORTANTES
RENTABILIDAD MUY BAJA
ESCASEZ DE MATERIA PRIMA MANO DE OBRA CALIFICADA O DE NUEVOS CLIENTES
NO PODER PENETRAR EN EL MERCADO DE LA COMPETENCIA, ETC.
LAS FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS SON LAS ACTIVIDADES QUE PUEDE CONTROLAR LA ORGANIZACIÓN Y QUE DESEMPEÑA MUY BIEN O MUY MAL LUCHAN POR SEGUIR ESTRATEGIAS QUE APROVECHEN LAS FUERZAS Y FORTALEZCAN LAS DEBILIDADES
EL PROCESO DE IDENTIFICACION ES VITAL GERENCIA GENERAL
FINANZAS Y CONTAB.
SISTEMA INFORMAC.
MERCADO TEC.
SE ESTABLECEN EN COMPARACION CON LA COMPETENCIA GERENCIA GENERAL
INVESTI. DESARRO ORIGINAN LAS FUERZAS Y DEBILIDADES
PRODUCCION Y OPERACIONES
MERCADOTECNIA
PROPUECIÓN
LA SUPERIDAD O DEFICIENCIAS RELATIVAS SON INFORMACION IMPORTANTE
LAS FUERZAS Y DEBILIDADES SE PUEDEN DETERMINAR MIDIENDO EL DESEMPEÑO Y COMPARÁNDOLO CON OTROS PERÍODOS, CON ENCUESTAS A LOS EMPLEADOS, EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN. EFICACIA DE LA PUBLICIDAD. LEALTAD DE LOS CLIENTES. ETC.
ÁREAS QUE PUEDEN CONSTITUIR FORTALEZAS O DEBILIDADES
GERENCIA EXPERIENCIA EN EL ÁREA SISTEMAS OPERACIONALES ORIENTACION AL MERCADO CLARIDAD EN SUS OBJETIVOS
MARKETING DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE MARKETING RELACIONES CON LA CLIENTELA LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS, ETC
PRODUCCIÓN CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ACCESO A LAS MATERIAS PRIMAS ESTADO DE LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS TECNOLOGÍA UTILIZADA ESTRUCTURA DE COSTOS, ETC.
INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA GENERAR NUEVOS PRODUCTOS CALIDAD DE LOS CLIENTES ACCESO A LA TECNOLOGÍA POSIBILIDAD DE NUEVOS SERVICIOS, ETC.
FINANZAS CAPACIDAD PARA GENERAR RECURSOS INTERNOS ESTABILIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA CAPITAL DE TRABAJO HABILIDAD ADMINISTRATIVA FINANCIERA ESTRUCTURA DE LOS COSTOS, ETC.
PERSONAL CAPACIDAD DEL PERSONAL PERSONAL CALIFICADO Y NO CALIFICADO ACCESO A LA ESPECIALIZACIÓN DESARROLLO DE LOS PROCESOS TÉCNICOS NIVELES REMUNERATIVOS, OTROS
LOS VALORES EN LA EMPRESA VALORES
CONVICCIONES FILOSÓFICAS
APRECIACIÓN VALORATIVA
BUENO
ENCARGADOS TIENE PERSONALIDAD
REFLEJA EL COMPORTAMIENTO
DIRECTIVOS
PERSONAL
ETICA ACTOS
MALO
LA VISIÓN IMAGINAN COMO SERÁ SU EMPRESA
ASPIRACIÓN MÁXIMA A LA QUE SE DESEA LLEGAR ES LA CÚSPIDE DEL ÉXITO
HACEN UN EJERCICIO DE VISUALIZACIÓN
INVERSIONISTAS DUEÑOS
ES OS N C A PL TÉGI RA T ES ESTRATEGIAS OPORTUNIDADES AMENAZAS
EMPLEADOS FORTALEZAS CLIENTES PROVEEDORES COMPETIDORES SUSTITUTOS, ETC
DEBILIDADES Y METAS AMBICIOSAS GENERAN OBLIGACIONES DE RECURSOS Y CAPACIDADES
ELEMENTOS DE LA VISIÓN (CONTINUACIÓN) HORIZONTE DE TIEMPO
INTEGRADORA
AMPLIA Y DETALLADA
DEPENDE DE LA TURBULENCIA DEL MEDIO Y DE MERCADOS
LIDERAZGO DE ALTA GERENCIA Y APOYADA POR TODOS LOS MIEMBROS
DEBE CUBRIR LAS ÁREAS ACTUALES Y FUTURAS EN EL PERÍODO DE TIEMPO ESCOGIDO
PUEDE SER 5 AÑOS
ES TAREA DIARIA Y PERMANENTE
POSIBILITA Y ALENTADORA DEBE IMPULSAR LA ACCIÓN SENTIDO DE DIRECCION
DEBE SER REALISTA Y
REDACTARSE EN TÉRMINOS CLAROS Y FÁCILES DE ENTENDER
QUE SE PUEDA REALIZAR BASADO EN LA EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
TENER CONSISTENCIA
DIFUNDIDA INT. Y EXT.
CON LOS PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS
SER CONOCIDA Y COMPRENDIDA POR TODOS
EVITA CONFUSIONES
NO TENER AL CAMBIO TENDER MAS A LA COORDINACIÓN Y CONTROL
“SI TODO FUERA ÉXITO COMO SERÍA LA EMPRESA DENTRO DE 5 AÑOS” “QUE LOGROS DE SU ÁREA LE GUSTARÍA ALCANZAR DENTRO DE 5 AÑOS”
LOS VALORES EN LA EMPRESA SUSTENTAR SUSTENTAREL EL ESTILO DE ESTILO DE DIRIGIR DIRIGIR
LE LEDAN DANSENTIDO SENTIDO AALA MISIÓN LA MISIÓN
SON SONLA LABASE BASE PARA LA TOMA PARA LA TOMA DE DEDECISIONES DECISIONES
DETERMINAR DETERMINARLA LA CULTURA CULTURA EMPRESARIAL EMPRESARIAL
OBJETIVOS
PROPORCIONAN PROPORCIONAN TRANQUILIDAD TRANQUILIDAD AAGERENTES GERENTES
MISIÓN INDICAN INDICANFORMA FORMA CORRECTA CORRECTADE DE COMPORTARSE COMPORTARSE
VISIÓN
ESTRATEGIAS VALORES
PLANES ESTRATÉGICOS LOS LOSEMPLEADOS EMPLEADOSSE SESIENTEN SIENTEN REALIZADOS CUANDO REALIZADOS CUANDOSUS SUS VALORES SON PARECIDOS VALORES SON PARECIDOS AALOS LOSDE DELA LAEMPRESA EMPRESA
DAN DANAACONOCER CONOCERUN UN TIPO DE CONDUCTA TIPO DE CONDUCTA
SON SONEL ELPUNTO PUNTO DE PARTIDA DE PARTIDADE DE PLANES ESTRATÉGICOS PLANES ESTRATÉGICOS
LOS VALORES EN LA EMPRESA
HONESTIDAD HONESTIDAD YY HONRADES HONRADES VERDAD VERDAD PIENSA PIENSA HACE HACE EXPRESA EXPRESA
GENERA GENERA COFIANZA COFIANZA CLIENTES CLIENTES PROVEEDORES PROVEEDORES
COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD EXIGE EXIGECONTROL CONTROL EN COSTOS, EN COSTOS,CALIDAD, CALIDAD, CONOCIMIENTO, CONOCIMIENTO, SATISFACCIÓN SATISFACCIÓNAL AL CLIENTE CLIENTE
ETICA ETICA
CON CONMETAS METAS OBJETIVAS OBJETIVAS
YY COMPROMISO COMPROMISO CON CONLA LA EMPRESA EMPRESA
SE SEGANAN GANANMOTIVANDO MOTIVANDO
TALENTO TALENTOHUMANO HUMANO
LO LOCORRECTO CORRECTO
PATRIMONIO PATRIMONIOFUNDAMENTAL FUNDAMENTAL
LOS LOSCÓDIGOS CÓDIGOS INCLUYEN EN INCLUYEN ENLO LOQUE QUESE SE ESPERA ESPERA
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES RETRIBUCIÓN RETRIBUCIÓN
RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA DISCIPLINA MODO MODODE DEVIDA VIDA CUMPLIR HORARIOS CUMPLIR HORARIOS REUNIÓN REUNIÓN- -MÉTODOS MÉTODOS
LEALTAD LEALTAD
SE SEADQUIERE ADQUIERE REPERCUTE REPERCUTE PARA PARAQUE QUESEAN SEANEFECTIVOS EFECTIVOS DEBEN SER PARTE DEBEN SER PARTEDE DELA LA CULTURA EMPRESARIAL CULTURA EMPRESARIAL
SE SEENSEÑA ENSEÑA
COMO SE DETERMINAN LOS VALORES 1.
TRABAJO EN EQUIPO
2.
HACER LISTA PRELIMINAR
3.
DISTRIBUIR A JEFES
4.
DISCUTIR LA SELECCIÓN
5.
UTILIZAR EN MISIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA
UTILIZACIÓN DE LOS VALORES 1.
COMO CONSULTA EN LA MISIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA
2.
ALGUNOS SE INCLUYEN EN LA MISIÓN
3.
EN LA MISIÓN LE DA EL ÉNFASIS
4.
APLICACIÓN PERMANENTE Ó PIERDE CREDIBILIDAD
LIMITADA
LOS VALORES ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS CONCERTACIÓN GEOGRÁFICA
ÉTICA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
CALIDAD
SEGURIDAD
EXPANSIÓN
PRODUCTOS SOBRE PEDIDOS DIVERSIDAD DEL MERCADO
AMBIENTE CUALES SELECCIONAR PARA EL FUTURO
INNOVACIÓN
IMAGEN EN LA INDUSTRIA
DIVERSIDAD DEL PRODUCTOS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
RENTABILIDAD
RECURSOS HUMANOS
IMAGEN EN LA COMUNIDAD
DIVERSIÓN
RESPONSABILIDAD CON CLIENTES
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN EL PERSONAL APOYA
DECLARACIÓN GENERAL REFLEJA LA DIRECCIÓN QUE SE LE QUIERE DAR A LA EMPRESA
UTILIZA LOS VALORES QUE DETERMINAN LOS COMPORTAMIENTOS SU FORMULACIÓN REQUIERE CONTESTAR LO SIGUIENTE:
OPERACIÓN
SU PROPÓSITO MERCADO
PRODUCTO
LA DISTINGUE DE OTRAS
PRETENDE SATISFACER NECESIDADES DE LA LA SOCIEDAD
1. QUIENES SOMOS 2. EN QUE NEGOCIO ESTAMOS 3. PARA QUE EXISTIMOS 4. QUÉ HAMOS? CÓMO?
DICE CUAL ES SU CONTRIBUCIÓN
CUAL ES SU FILOSOFÍA
5. QUE NECESIDADES SATISFACEMOS RENTABLEMENTE 6. A QUIENES SATISFACEN ESAS NECESIDADES 7. EN QUÉ NOS DIFERENCIAMOS EL SERVICIO QUE SE 8. CUÁLES SON LOS PRODUCTOS PRESENTES Y FUTUROS. RESTA ESCOMPROMISO 9. CUÁLES SON LOS MERCADOS PRESENTES Y FUTUROS SOCIAL
DEBE SER CLARA FÁCIL DE DEBE SER CLARA FÁCIL DE ENTENDER COMPROMETEDORA ENTENDER COMPROMETEDORA Y COMPRENSIVA Y COMPRENSIVA
EL PROCESO PARA REDACTAR UNA MISION A MAYOR PARTICIPACIÓN MAYOR COMPROMISO
SELECCIONAR VARIOS ART. SOLICITAR A GERENTES QUE LEAN Y PREPAREN PROYECTOS DE MISIÓN
RECOGER Y SOLICITAR A COMITÉ QUE CONSOLIDEN PRIOYECTOS EN UNA SOLA MISIÓN
ALGUNAS ORGANIZ. FORMAN GRUPOS PARA ELABORACIÓN
A MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO MENOS PROBLEMAS DE EJECUCIÓN
VOLVER A DISTRIBUIR EL BORRADOR A GERENTES SOLICITANDO ÚLTIMAS MEJORAS
REUNIÓN DE GERENTES Y EN EQUIPO REDACTAR EL PROYECTO FINAL DE MISIÓN
AL FINAL SE DEBE DEFINIR LA MEJOR MANERA DE HACERLA CONOCER
OTRAS CONTRATAN UN ASESOR PARA DIRIGIR AYUDAR A REDACTAR
UNA UNABUENA BUENADECLARACIÓN DECLARACIÓNDE DEMISIÓN MISIÓNDESPIERTA DESPIERTAEMOCIONES EMOCIONESYYSENTIMIENTOS SENTIMIENTOS POSITIVOS; QUIENES LA LEEN SE SIENTEN MOVIDOS A ACTUAR, REDUCE POSITIVOS; QUIENES LA LEEN SE SIENTEN MOVIDOS A ACTUAR, REDUCELA LA IMPRESIÓN DE QUE LA EMPRESA TIENE ÉXITO, TIENE RUMBO Y VALE LA PENA IMPRESIÓN DE QUE LA EMPRESA TIENE ÉXITO, TIENE RUMBO Y VALE LA PENA INVERTIR INVERTIREN ENELLA ELLATIEMPO, TIEMPO,DINERO DINEROYYTRABAJO TRABAJO
UNA ABUENA DECLARACIÓN DE MISIÓN DESCRIBE EL PROPÓSITO DE LA EMPRESA
SUS CLIENTES
SUS PRODUCTOS O SERVICIOS
TECNOLOGÍA BÁSICA
FILOSOFÍA
MERCADOS
DEBE DEFINIR COMO ES LA ORGANIZACIÓN Y COMO QUERRÍA QUE SEA SER LIMITADA PARA EXCLUIR ALGUNOS NEGOCIOS Y AMPLIA PARA CREAR OTROS DIFERENCIAR A LA EMPRESA DE LAS DEMÁS
SER CLARA PARA QUE SEA BIEN COMPRENDIDA
SERVIR PARA EVALUAR ACT. PRESENTES Y FUTURAS
GARANTIZA PROPÓSITO UNÁNIME
BASE PARA ASIGNAR RECURSOS
ES
PERMITE IDENTIFICARSE CON EL PROPÓSITO DE LA EMPRESA SI NO PUEDEN SALIR
ESTABLECEN UN CLIMA ORGANIZACIONAL
IMPORTANTE
PERMITE CONVERTIR OBJETIVOS EN UNA ESTRUCTURA Y FUNCIONES
ESPECIFICAR PROPÓSITOS Y CONVERTIRLOS EN OBJETIVOS PARA EVALUAR
LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO SON SONLOS LOSRESULTADOS RESULTADOSESPECÍFICOS ESPECÍFICOSQUE QUESE SEPRETENDE PRETENDEALCANZAR ALCANZAR POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIÓN BÁSICA EN UN POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIÓN BÁSICA EN UN PERÍODO PERÍODO MAYOR EN UN AÑO MAYOR EN UN AÑO
• DEBEN SER DESAFIANTES • MENSURABLES • CONSISTENTES • RAZONABLES • CLAROS
• ESTABLECEN ACCIÓN.
UN
CURSO
DE
• AYUDAN A LA EVALUACIÓN • PRODUCEN SINERGÍA • REVELAN PRIORIDADES • PERMITEN LA COORDINACIÓN • SIENTAN LAS BASES PARA PLANEAR, ORGANIZACIÓN, MOTIVAR Y CONTROLAR
LAS LASESTRATEGIAS ESTRATEGIASSON SONUN UNMEDIO MEDIOPARA PARAALCANZAR ALCANZAROBJETIVOS OBJETIVOSAALARGO LARGOPLAZO. PLAZO. EJEMPLO: EXPANSIÓN GEOGRÁFICA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS, EJEMPLO: EXPANSIÓN GEOGRÁFICA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS, PENETRACIÓN PENETRACIÓNEN ENEL ELMERCADO. MERCADO. EL ENCOGIMIENTO, LA EL ENCOGIMIENTO, LADESINVERSIÓN. DESINVERSIÓN. SE PUEDEN ESTABLECER SE PUEDEN ESTABLECEROBJETIVOS OBJETIVOSPARA PARATODA TODALA LAEMPRESA EMPRESAYYOBJETIVOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS PARA CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS. ESPECÍFICOS PARA CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS.
EJEMPLO DE LA JERARQUIA DE OBJETIVOS OBJETIVO OBJETIVODE DELA LACOMPAÑÍA COMPAÑÍAAALARGO LARGOPLAZO PLAZO DUPLICAR LOS INGRESOS DE LA COMPAÑÍA EN DOS DUPLICAR LOS INGRESOS DE LA COMPAÑÍA EN DOSAÑOS AÑOSPOR POR MEDIO DEL DESARROLLO DEL MERCADO Y SU PENETRACIÓN MEDIO DEL DESARROLLO DEL MERCADO Y SU PENETRACIÓN(LOS (LOS INGRESOS ANUALES SUMAN 2 MILLONES DE DÓLARES INGRESOS ANUALES SUMAN 2 MILLONES DE DÓLARES
DIVISIÓN DIVISIÓNI IOBJETIVO OBJETIVOANUAL ANUAL AUMENTAR LOS INGRESOS DE AUMENTAR LOS INGRESOS DE LA LADIVISIÓN DIVISIÓN40% 40%ESTE ESTEAÑO AÑOYY 40% EL AÑO ENTRANTE (LOS 40% EL AÑO ENTRANTE (LOS INGRESOS PRESENTES SUMAN 1 INGRESOS PRESENTES SUMAN 1 MILLÓN MILLÓNDE DEDÓLARES DÓLARES
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO OBJETIVO ANUAL DESARROLLAR DOS PRODUCTOS NUEVOS ESTE AÑO QUE SE COMERCIALICEN CON ÉXITO
DIVISIÓN DIVISIÓNIIIIOBJETIVO OBJETIVOANUAL ANUAL AUMENTAR LOS INGRESOS DE LA AUMENTAR LOS INGRESOS DE LA DIVISIÓN DIVISIÓN40% 40%ESTE ESTEAÑO AÑOYY 40% EL AÑO ENTRANTE (LOS 40% EL AÑO ENTRANTE (LOS INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5 INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5 MILLONES MILLONESDE DEDÓLARES DÓLARES
DIVISIÓN DIVISIÓNIIIIIIOBJETIVO OBJETIVOANUAL ANUAL AUMENTAR LOS INGRESOS DE AUMENTAR LOS INGRESOS DE LA LADIVISIÓN DIVISIÓN50% 50%ESTE ESTEAÑO AÑOYY 50% EL AÑO ENTRANTE (LOS 50% EL AÑO ENTRANTE (LOS INGRESOS PRESENTES SUMAN INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5 0.5MILLONES MILLONESDE DEDÓLARES DÓLARES
PRODUCCIÓN OBJETIVO ANUAL ELEVAR LA EFICIENCIA DE PRODUCCIÓN 30% ESTE AÑO
MERCADOTECNIA OBJETIVO ANUAL AUMENTAR EL NÚMERO DE VENDEDORES EN CUARENTA DURANTE ESTE AÑO
FINANZAS OBJETIVO ANUAL OBTENER FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO POR 400,000 DÓLARES EN EL SEMESTRE ENTRANTE
COMPRAS EMBARQUES CONTROL DE CALIDAD
PUBLICIDAD PROMOCIONES INVESTIGACIONES RELACIONES PÚBLICAS
AUDITORIAS CONTABILIDAD INVERSIONES COBRANZA CAPITAL DE TRABAJO
PERSONAL OBJETIVO ANUAL REDUCIR EL AUSENTISMO DE LOS EMPLEADOS DEL 10% AL 5% DE ESTE AÑO
NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS LOS CONCEPTOS E INSTRUMENTOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS NO VARÍAN MUCHO DE UNA EMPRESA A OTRA SE COORDINA CON UNAS CUANTAS PERSONAS
FORMULAR ESTRATEGIAS
REQUIERE CUALIDADES INTUITIVAS Y ANALÍTICAS PROCESO PRIMORDIALMENTE INTELECTUAL
DECIR QUE SE VA A HACER ALGO
CONCENTRARSE EN LA EFICACIA COLOCAR LAS FUERZAS ANTES DE ENTRAR EN ACCIÓN
OBJETIVOS
ADMINISTRAR LAS FUERZAS DURANTE LA ACCIÓN CONCENTRARSE EN LA EFICIENCIA
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS HACER ALGO MÁS DIFÍCIL
PROCESO PRIMORDIALMENTE OPERATIVO CAPACIDADES PARA LA MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO SE COORDINA CON MUCHAS PERSONAS SE REQUIEREN REALIZAR MUCHAS ACTIVIDADES • ALTERNAR LOS TERRITORIOS O CERRAR INSTALACIONES • CREAR NUEVOS DEPARTAMENTOS O CERRAR INSTALACIONES • CONTRATAR EMPLEADOS NUEVOS-MODIFICAR PRECIOS • PREPARAR PRESUPUESTOS FINANCIEROS-CONTROL DE COSTOS • CAMBIAR PUBLICIDAD – CAPACITAR O CAMBIAR PERSONAL • CREAR SISTEMA DE INFORMACIÓN – TODO VARÍA DE UNA EMPRESA A OTRA
LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER SEGÚN PORTER LAS ESTRATEGIAS PERMITEN OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS POR:
LIDERAZGO EN COSTOS
LA DIFERENCIACIÓN
• PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS ESTANDAR, A PRECIOS BAJOS PARA CONSUMIDORES SENSIBLES A LOS PRECIOS.
• BUSCA LA PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN LA INDUSTRIA DIRIGIDOS A CONSUMIDORES QUE SON RELATIVAMENTE SENSIBLES A LOS PRECIOS.
• PRODUCIR PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SATISFACEN NECESIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS DE CONSUMIDORES.
• PARA GRANDES EMPRESAS.
• PARA PEQUEÑAS EMPRESAS.
• PARA GRANDES EMPRESAS.
PORTER TAMBIÉN ACONSEJA QUE LAS EMPRESAS DEBEN SER BUENAS PARA TRANSFERIR CAPACIDADES Y EXPERIENCIAS ENTRE LAS UNIDADES AUTÓNOMAS DE NEGOCIACIONES PARA ASÍ CONSEGUIR LA VENTAJA COMPETITIVA
EL ENFOQUE
LOS ESTRATEGAS REALIZAN ANÁLISIS DE COSTOBENEFICIO PARA EVALUAR SI LAS UNIDADES PUEDEN COMPARTIR ACTIVIDADES Y RECURSOS. ESTO AUMENTA LA VENTAJA COMPETITIVA PORQUE REDUCE COSTOS O AUMENTA LA DIFERENCIACIÓN.
PENETRACIÓN EN EL MERCADO 1º DETERMINAR CON PRECISIÓN QUIENES SON LOS COMPETIDORES ACTUALES 2º CONSEGUIR LA MAYOR CANTIDAD DE INFORMACIÓN RESPECTO A:
* ACTIVIDADES * PUNTOS FUERTES * PUNTOS DÉBILES * PRODUCTO * ACCESO A CAPITAL
* PARTICIPACIÓN * RELACIONES CON OTROS OTROS GRUPOS DE PODER ECONÓMICO * POSICIONAMIENTO
3º CON ESTA INFORMACIÓN SE PODRÁ DETERMINAR LA ESTRATEGIA A SEGUIR PARA PENETRAR EN EL MERCADO Y POSICIONAR EN ÉL
MATRIZ PRODUCTO MERCADO REALZAR LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO PARA CAPTAR MAYOR DEMANDA DEL MISMO MERCADO
PRODUCTO EXISTENTE MERCADO EXISTENTE
PENETRACIÓN DEL MERCADO
MERCADO NUEVO
EXPANSIÓN DEL MERCADO
SE DECIDE ORIENTAR EL MISMO PRODUCTO A MUCHOS MERCADOS
DESARROLLA UN NUEVO PRODUCTO DENTRO DE SU LÍNEA DE PRODUCCIÓN PARA VENDERLO EN EL MISMO MERCADO
PRODUCTO NUEVO DESARROLLO DEL PRODUCTO
DIVERSIFICACIÓN
CONGLOMERADA AGREGAR NUEVOS PRODUCTOS A OTROS CLIENTES
CONCENTRICA AGREGAR NUEVOS PRODUCTOS RELACIONADOS A CLIENTES ACTUALES
HORIZONTAL ADICIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS NO RELACIONADOS A LOS MISMOS CLIENTES
LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL * LA INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
PERMITE EL CONTROL DE DISTRIBUIDORES O DETALLISTAS. EJEMPLO: OTORGAR FRANQUICIAS PARA EXPANDIRSE. ABRIR NUEVAS TIENDAS O LOCALES
* LA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
CONTROL SOBRE LOS PROVEEDORES. SE EMPLEA CUANDO LOS PROVEEDORES NO SON CONFIABLES, SON CAROS O NO SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA. EJEMPLO: EXIGIR VENTA A CONSIGNACIÓN
* LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL
TRATAR DE ADQUIRIR EL DOMINIO O UN MAYOR CONTROL SOBRE LOS COMPETIDORES. SE USA PARA EXPANDIRSE. EJEMPLO: FUSIONES, ADQUISICIONES Y ABSORCIONES. ADQUIRIR MAYOR NÚMERO DE ACCIONES DE LA COMPETENCIA.
LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS DE RIESGO COMPARTIDO (JOINT VENTURE)
CUANDO DOS COMPAÑÍAS O MÁS CONSTITUYEN UNA SOCIEDAD O CONSORCIO TEMPORAL CON EL OBJETO DE APROVECHAR ALGUNA OPORTUNIDAD. EJEMPLO: DOS COMPAÑÍAS COMPETIDORAS SE UNEN PARA HACER FRENTE A UNA NUEVA.
EL ENCOGIMIENTO
OCURRE CUANDO UNA ORGANIZACIÓN SE REAGRUPA MEDIANTE LA REDUCCIÓN DE COSTOS Y ACTIVOS PARA REVERTIR UNA CAÍDA DE SUS VENTAS Y UTILIDADES. EJEMPLO: VENTA DE TERRENOS, ELIMINAR ALGÚN PRODUCTO OBSOLETO, DESPIDO DE EMPLEADOS. LA QUIEBRA PUEDE SER EFECTIVA PARA ELUDIR PAGOS Y OBLIGACIONES.
LA DESINVERSIÓN
ES LA VENTA DE UNA DIVISIÓN O PARTE DE LA EMPRESA SE USA PARA REUNIR CAPITAL PARA OTROS NEGOCIOS. EJEMPLO: VENDER NEGOCIOS RENTABLES O QUE NO ENCAJAN BIEN CON LOS OTROS NEGOCIOS.
LA LIQUIDACIÓN
ES LA VENTA POR PARTE DE LOS ACTIVOS DE UNA COMPAÑÍA POR SU VALOR TANGIBLE. LIQUIDAR ES RECONOCER LA DERROTA PERO ES MEJOR QUE SEGUIR PERDIENDO. EJEMPLO: REMATAR LOS PRODUCTOS, EQUIPOS, MÁQUINAS
LA COMBINACIÓN
ES LA APLICACIÓN DE DOS ESTRATEGIAS O MÁS AL MISMO TIEMPO. SON ARRIESGADAS PORQUE LOS RECURSOS Y LOS TALENTOS SE DISPERSAN DEMASIADO. EJEMPLO: DESINVERSIÓN, EL ENCOGIMIENTO Y LA LIQUIDACIÓN AL MISMO TIEMPO.
ANALISIS FODA TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE AMBIENTE INTERNO Y DEL ENTORNO. SUS ELEMENTOS SON: F = FORTALEZA O = OPORTUNIDADES D = DEBILIDADES A = AMENAZAS
FINALIDAD
PODER ELEGIR ESTRATEGIAS QUE SE FUNDAMENTEN EN LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA CON EL FIN DE EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES, CONTRARRESTAR LOS RIESGOS Y CORREGIR LAS DEBILIDADES
PARA QUE SE TENGAN ÉXITO LAS EMPRESAS DESEEN SER CAPACES DE IDENTIFICAR
FORTALEZAS PUNTOS FUERTES QUE FACILITEN EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
PARA ADAPTARSE EN FORMA RÁPIDA Y OPORTUNA A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO Y QUE PUEDAN REPRESENTAR
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES PUNTOS DÉBILES QUE SON OBSTÁCULOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
AMENAZAS O RIESGOS
SITUACIONES DEL MERCADO O DEL ENTORNO QUE PODRÍAN FAVORECER EL LOGRO DE OBJETIVOS
SITUACIONES DEL MERCADO O DEL ENTORNO QUE PODRÍAN OBSTACULIZAR EL LOGRO DE OBJETIVOS
APROVECHAR
HACER FRENTE
CONSIDERACIONES PARA EL ANÁLISIS FODA EL ANALISIS FODA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
PRETENDE EVALUAR
AISLAR LOS PROBLEMAS QUE DEBE AFRONTAR DE LOS 4 FACTORES DESPUÉS SE PODRÁN FORMULAR ESTRATEGIAS PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS CLAVES
QUÉ PERMITE EL ANÁLISIS FODA? DETERMINAR LAS POSIBILIDADES REALES QUE TIENE LA EMPRESA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS FIJADOS
TENER CONSCIENCIA DE LOS PROBLEMAS QUE SE TIENE QUE ENFRENTAR
EXPLOTAR MEJOR LOS FACTORES POSITIVOS O NEUTRALIZAR LOS FACTORES NEGATIVOS
COMO REALIZAR EL ANÁLISIS FODA 1. ELABORAR LA HORA DE TRABAJO AGRUPANDO LOS FACTORES CLAVES EN CADA CRITERIO SEGÚN SEAN F-O-D-A PARA LA EMPRESA. EJEMPLO
OPORTUNIDADES 1. NECESIDAD DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 2. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS. 3. INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS. 4. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS. 5. AMPLIACIÓN DE LA BASE DE CLIENTES
FORTALEZAS 1. EXISTE ESTABILIDAD FINANCIER. 2. SE CUENTA CON BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS. 3. CAPACIDAD PARA GENERAR NUEVOS PRODUCTOS. 4. BUENA CALIDAD DE LOS DISEÑOS. 5. BUENAS RELACIONES CON LOS CLIENTES.
AMENAZAS 1. AVISOS PUBLICITARIOS POCOS EFICACES. 2. PÉRDIDA DE CLIENTES IMPORTANTES. 3. RENTABILIDAD MUY BAJA. 4. NO PODER PENETRAR EN EL MERCADO. 5. PÉRDIDA DE IMAGEN DE LA EMPRESA.
DEBILIDADES 1. POCO ACCESO A LA MATERIA PRIMA. 2. BAJOS NIVELES REMUNERATIVOS. 3. PERSONAL CALIFICADO Y NO CALIFICADO. 4. NO HAY LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS. 5. POCA CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS.
2. ELABORAR LA MATRIZ DE IMPACTO PARA SELECCIONAR LOS FACTORES QUE SERVIRÁN DE BASE PARA EL ANÁLISIS FODA. SE DEBE ESCOGER SOLAMENTE AQUELLOS QUE SEAN FUNDAMENTALES PARA EL ÉXITO O FRACASO DE LA EMPRESA IMPACTO
IMPACTO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES ALTO
MEDIO
1. HAY ESTABILIDAD FINANCIERA 2. BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS
X
ALTO
2. APERTURA NUEVOS MERCADOS
X
5. RELACIONES CON CLIENTES
X
X
4. LANZAR NUEVOS PRODUCTOS
X X
5. AMPLIACIÓN DE CLIENTES
X
IMPACTO
IMPACTO
DEBILIDADES
AMENAZAS ALTO
1.POCO ACCESO A MATERIA PRIMA
MEDIO
BAJO
X
2.BAJOS NIVELES DE SUELDOS
ALTO 1.PUBLICIDAD POCO EFICAZ.
X
2.PÉRDIDA DE CLIENTES
X
X
3.RENTABILIDAD MUY BAJA
X
4.NO LANZAN NUEVOS PRODUCTOS
X
4.NO PODER PENETRAR EN EL MCDO.
X
X
5.PÉRDIDA DE IMAGEN DE LA EMP.
MEDIO
BAJO
X
3.POCO PERSONAL CALIFICADO
5.POCA CLARIDAD DE OBJETIVOS
BAJO
X
3. HAY NUEVAS TECNOLOGÍAS
X
MEDIO
1. NECESIDAD DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.
X
3. GENERAR NUEVOS PRODUCTOS 4. CALIDAD DE DISEÑOS
BAJO
X
3. HACER EL ANÁLISIS FODA CON LOS FACTORES DE MÁS ALTO IMPACTO SEAN POSITIVOS O NEGATIVOS PREGUNTÁNDOSE: COMO CONVERTIR UNA AMENAZA EN OPORTUNIDAD; COMO APROVECHAR UNA FORTALEZA, COMO ANTICIPARSE A LOS EFECTOS DE UNA EMPRESA Y COMO PREVENIR EL EFECTO DE UNA DEBILIDAD. EJEMPLO OPORTUNIDADES MATRIZ DE ANALISIS FODA
FORTALEZAS 2. BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS 4. CALIDAD EN LOS CLIENTES
DEBILIDADES 1. POCO ACCESO A MATERIA PRIMA 3. POCO PERSONAL CALIFICADO 4. NO HAY LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS.
2. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS 4. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS.
ESTRATEGIAS FO F4 – O4 – SI TENEMOS ALTA CALIDAD EN LOS DISEÑOS PODEMOS APROVECHAR LA OPORTUNIDAD DE LANZAR NUEVOS PRODUCTOS AL MERCADO.
ESTRATEGIA DO D1-O1 – ASEGURAR LA COMPRA DE MATERIA PRIMA CON CONTRATO PARA APROVECHAR LA OPORTUNIDAD DE LA APERTURA DE NUEVOS MERCADOS.
AMENAZAS 2. PÉRDIDA DE CLIENTES 3. RENTABILIDAD MUY BAJA 4. NO PODER PENETRAR EN EL MERCADO
ESTRATEGIAS FA F2 – A4 – SI TENEMOS BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS. PODEMOS PENETRAR EN EL MERCADO CON PRECIOS POR DEBAJO DE LA COMPETENCIA.
ESTRATEGIA DA D3 – A2 – A3 – CAPACITAR A NUESTRO PERSONAL PARA RECUPERAR A NUESTROS CLIENTES PERDIDOS Y ASÍ AUMENTAR LA RENTABILIDAD.
RESUMEN DE ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL • LA INTEGRACIÓN HACIA DELANTE - CONTROL DE DISTRIBUIDORES • LA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS - CONTROL SOBRE PROVEEDORES • LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL - CONTROL DE COMPETIDORES
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN • DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA - AGREGAR PRODUCTOS NUEVOS PERO RELACIONADOS • DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL - AGREGAR PRODUCTOS NUEVOS PERO NO RELACIONADOS A LOS MISMOS CLIENTES • LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL - CONTROL DE COMPETIDORES
ESTRATEGIAS GENERALES DE M. PORTER • DE DIFERENCIACIÓN • DE ENFOQUE • LIDERAZGO EN COSTOS
PRODUCTO DIFERENTE PARA GRUPOS PEQUEÑOS GRANDES CANTIDADES CON MENOS COSTOS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS • PENETRACIÓN EN EL MERCADO - MISMOS PRODUCTOS EN MISMOS MERCADOS • DESARROLLO DEL MERCADO - MISMOS PRODUCTOS EN ZONAS GEOGRÁFICAS NUEVAS • DESARROLLO DEL PRODUCTO - MÁS VENTAS CON MEJOR O NUEVO PRODUCTO
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS • DE RIESGO COMPARTIDO - DOS COMPETIDORES SE UNEN PARA HACER FRENTE A UNA TERCERA • DE ENCOGIMIENTO - SE LIBERA DE ALGÚN PRODUCTO O REDUCE COSTOS O PERSONAL PARA REVERTIR UNA CAÍDA DE VENTAS • DESINVERSIÓN - VENTA DE UNA DIVISIÓN O PARTE DE LA EMPRESA • LIQUIDACIÓN - VENTA POR PARTES DE LOS ACTIVOS POR SU VALOR TANGIBLE • COMBINACIÓN - APLICACIÓN DE 2 O MÁS ESTRATEGIAS AL MISMO TIEMPO
ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR IMPLICA TOMAR UNA DECISIÓN VARIAS ALTERNATIVAS CUAL SERA LA MEJOR?
LA QUE MEJOR AYUDE A LOGRAR PARA ESTO HAY CRITERIOS MISIÓN
OBJETIVOS
• LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN • LAS OPORTUNIDADES DEL SECTOR • LAS FUERZAS Y DEBILIDADES • LA POSICIÓN COMPETITIVA • EL NIVEL DE RIESGO A ASUMIR • EL GRADO DE DEPENDENCIA • ADEMÁS, LOS RECURSOS QUE SE VAN A NECESITAR LA FACTIBILIDAD Y DESEABILIDAD
LA LAESTRATEGIA ESTRATEGIASELECCIONADA SELECCIONADADEBE DEBEREVISARSE REVISARSEPERIÓDICAMENTE PERIÓDICAMENTEDEBIDO DEBIDO AALOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN LA EMPRESA LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN LA EMPRESA
FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN
ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN
ESTRATEGIAS DE MARKETING
GERENCIA GENERAL
ESTRATEGIAS DE FINANZAS
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO DE MARKETING
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
ACTIVIDADES DE • MATERIA PRIMA •PROVEEDORES •NUEVOS PRODUCTOS •TECNOLOGÍA
ACTIVIDADES DE •VENTAS •PRECIOS •PROMOCIÓN •PUBLICIDAD
ACTIVIDADES DE • CRÉDITOS •REINVERSIONES •AMORTIZACIONES •PRÉSTAMOS
OBJETIVOS DE MARKETING
OBJETIVOS DE FINANZAS
LOS PLANES ESTRATÉGICOS LA ESTRATEGIA ELEGIDA DEBE SER TRADUCIDA EN ACCIONES QUE PERMITAN ALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DEL TIEMPO PREVISTO
ESTO SE HACE A TRAVÉS DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS QUE INDICAN DE MANERA DETALLADA LO SIGUIENTE
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO A OFRECER
LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE CADA DPTO.
EL MERCADO OBJETIVO
LAS ACTIVIDADES DE CADA DPTO. DE ACUERDO A LA ESTRATEGIA
RESPONSABLES DE LA EJECUCIÓN
CRONOGRAMA INDICANDO EL INICIO Y TÉRMINO DE CADA ACTIVIDAD
EL PRESUPUESTO DE CADA DEPARTAMENTO
UN UNPLAN PLANESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ES ESUN UNPROCESO PROCESOMEDIANTE MEDIANTEEL ELCUAL CUALSE SEDECIDE DECIDE ANICIPANDAMENTE QUE SE VA A REALIZAR, CUANDO Y QUE RECURSOS ANICIPANDAMENTE QUE SE VA A REALIZAR, CUANDO Y QUE RECURSOS SON SONNECESARIOS, NECESARIOS,TODO TODODENTRO DENTRODEL DELMARCO MARCODE DELA LAESTRATEGIA ESTRATEGIA ELEGIDA ELEGIDA
COMO PREPARA PLANES ESTRATÉGICOS OBJETIVO A LARGO PLAZO: Introducir en el mercado Europeo el consumo de Maca deshidratada en paquetes de 250 gramos instalando la primera planta en España para el mes de enero del año 2010 Principales eventos fases y logros
Inicio Fase 1 Contrato de estudios de Inv. De Mercado
Responsabilidad Primaria
Gerencia General
Desarrollo de la investigación
Gerencia General
Supervisión del estudio del mercado
Gerencia General
Financiamiento del proyecto
Gerencia General
Entrega de Est. De Localización de mercado
Gerencia General
De apoyo
Programa Inicio
Termino
recursos Capital
Operativos
Mecanismos de retroalimentación Humanos
• Minuta del estudio jurídico. • Informe Técnico
Gerencia Mercadotecnia
Enero 2006
Febrero 2006
Gerencia de operaciones
Marzo 2006
Junio 2006
$ 20,000
Ninguno
Ninguno
Informe del estudio de factibilidad
Gerencia de operaciones
Marzo 2006
Junio 2006
$ 10,000
Ninguno
Ninguno
Contrato de servicios de supervisión
Gerencia de finanzas
Agosto 2006
Octubre 2006
Ninguno
Ninguno
Informe técnico de financiación
Julio 2007
Ninguno
Ninguno
Informes técnicos
Gerencia de Mercadotecnia finan/ operac.
$ 3,000
Ninguno
Ninguno
Término Fase 1 Compra – Venta Con España
Gerencia General
Inicio Fase 2 Préstamo para ejecución
Gerencia General
Contrato Entrega Materia Prima
Gerencia General
Ampliación de Planta y Const. De almacén
Gerencia Mercadotecnia Operaciones
Abril 2007
Junio 2007
Gerencia de finanzas
Marzo 2007
Setiembre 2007
$40,000
Gerencia de operaciones
Octubre 2007
Diciembre 2007
Enero 2007
Ninguno
Contrato Estudio Jurídico
Ninguno
Ninguno
Contrato Jurídico de Préstamo
$20,000
Ninguno
Ninguno
Contrato Estudio Jurídico
Marzo 2006
$10,000
Maquina construcc. $5,000
5 ingenieros 20 obreros
Informes técnicos contratos y planos
Ninguno
Gerencia Operaciones
Jefe de producción
Contratación y capacitación de personal
Jefe de personal
Jefe de producción
Abril 2008
Junio 2008
$20,000
Ninguno
Ninguno
Informes de contratación capacitación
Término fase 2 Adecuación de maquinarias y procesos
Gerencia Operaciones
Jefe de producción
Julio 2008
Setiembre 2008
$ 5,000
Instalación de equipos $2,000
5 ingenieros 20 obreros
Informes técnicos y planos
Inicio Fase 3 Recepción y alm. De mat. Prima
Gerencia Operaciones
Gerencia de mercadotecnia
Octubre 2008
Diciembre 2008
Ninguno
Jefe almacén 5 operarios
Informes de Recepción
Ninguno
Jefe de prod, 10 obreros y 25 operarios
Informe técnico
Inicio de Fab. De Maca deshidratada
Gerencia Operaciones
Gerencia de producción
Enero 2009
Marzo 2009
Término Fase 3 Fab. Y almac. De 10 toneladas
Gerencia Operaciones
Jefe de Producción
Abril 2009
Junio 2009
Término Fase 4 Embarque 1era. Remesa
Gerencia Mercadotecnia
Jefe de Ventas
Julio 2009
Setiembre 2009
Inicio de pago de préstamo a acreedores
Gerencia Operaciones
Gerencia de finanzas
Julio 2009
Setiembre 2009
Término Fase 4 Continuación entregas mensuales
Gerencia de producción
Gerencia de Mercadotecnia
Octubre 2009
Diciembre 2009
Inicio Fase 5 Contratación de local en España
Gerencia General
G. Mercadot. G. Finanzas G. Operaciones
Enero 2010
Marzo 2010
Inicio fabricación maca procesada
Gerencia Operaciones
Gerencia de Mercadotecnia
Abril 2010
Junio 2010
Continuación de fabricación y venta
Gerencia Operaciones
Gerencia de Mercadotecnia
Julio 2010
Diciembre 2010
Ninguno
Jefe prod. 2 superv. 10 obreros
Informes mensuales
Ninguno
Informe económico de ingresos
Ninguno
Ninguno
Informes técnicos letras y facturas
Ninguno
Ninguno
Informes técnicos mensuales
$ 5,000
Ninguno
Informe Estudio Jurídico
$ 30,000
$ 10,000
Jefe de ventas 20 vend.
Informes Mensuales
$ 40,000
$ 20,000
Jefe de ventas 40 vend.
Informes Mensuales
Ninguno
$ 20,000
ESQUEMA BÁSICO PARA LA SIMULACION DE UN PLAN ESTRATÉGICO I. INTRODUCCION 1.1 Breve reseña histórica 1.2 Descripción de la organización y funciones de la Empresa. 1.3 Situación actual respecto al planeamiento. II.
FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO 2. Premisas del Plan Estratégico 2.1 El Pensamiento Estratégico 2.2 Los Valores de la Empresa 2.3 Descripción de la Visión 2.4 Declaración de la Misión 3. Descripción del Ambiente o Entorno 3.1 Los Factores Macroambientales 3.2 Principales Amenazas de los Competidores 3.3 Efectos del Poder Negociador de los Clientes y Proveedores.
4. Formulación de los Objetivos Estratégicos 4.1 Objetivos sobre los productos 4.2 Objetivos sobre el Mercado 4.3 Objetivos Financieros 4.4 Objetivos Sociales 4.5 Otros Objetivos 5. Definición de Alternativas Estratégicas 5.1Análisis de los factores Macroambientales y Determinación de las Oportunidades y Amenazas. 5.2 Análisis de los Competidores y del Poder de Negociación de los clientes y proveedores y determinación de otras oportunidades y amenazas. 5.3 Análisis interno de la empresa y determinación de las fortalezas y debilidades.
6. Selección y evaluación de las oportunidades amenazas, fortalezas y debilidades y determinación de las estrategias a seguir (matriz FODA) 7. Los Planes Estratégicos 7.1 Actividades o políticas a desarrollar 7.2 Recursos necesarios 7.3 Presupuesto requerido 7.4 Rediseño de la estructura organizacional 8. Implementación del Plan Estratégico 8.1 Difusión del plan 8.2 Motivación del personal 8.3 Puesta en marcha 9. Control y Evaluación del Plan Estratégico 9.1 Medios de Control 9.2 Evaluación 9.3 Retroalimentación
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ACTIVIDADES / MESES 1. ACTIVIDADES PREVIAS * ACTIVIDADES O POLÍTICAS
* RECURSOS NECESARIOS
* PRESUPUESTO REQUERIDO
* REDISEÑO ESTRUCTURA
2. IMPLEMENTACION DEL PLAN * DIFUSIÓN DEL PLAN
* MOTIVACIÓN
* EJECUCIÓN
3. CONTROL Y EVALUACION * MEDIOS DE CONTROL
* EVALUACION DEL PLAN
* RETROALIMENTACIÓN
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SET
OCT
NOV
DIC
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DISEÑO O REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA REQUERIDA POR LA ESTRATEGIA NUEVA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
ESTRUCTURA ACTUAL
MISIÓN
ESTRATEGIA EL ÉXITO RADICA EN EL ADECUADO PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
NO DEBE SER MUY FORMAL
FLEXIBLE PARA ADAPTARSE
ORGANIZARSE POR PROCESOS
DEBE SER PLANA REDUCE SUPERVISIÓN DESCENTRALIZADA CLARIDAD
3. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN ESTRATÉGICO DESPUÉS DE HABERSE DIFUNDIDO Y DESPUÉS DE HABERSE MOTIVADO AL PERSONAL SE INICIAN LAS DECISIONES PARA CONVERTIR EL PLAN ESTRATÉGICO EN ACCIONES CONCRETAS EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ES TAREA PERMANENTE QUE CONSISTE EN PONER EN ACCIÓN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN, MARKETING, FINANCIERA, ETC. CONTENIDOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO. PARA ELLO SERÁ NECESARIO ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGÁNICA, FORMULAR EL PRESUPUESTO REQUERIDO, DISPONER DE LOS MEDIOS Y RECURSOS ASÍ COMO DE PERSONAL PARA QUE LAS ACTIVIDADES SE DESARROLLEN NORMALMENTE Y ASÍ CUMPLIR LOS OBJETIVOS FINALMENTE EL PROCESO DE EJECUCIÓN REQUIERE DE UN SISTEMA EFECTIVO DE INFORMACIÓN QUE PERMITA EL CONTROL PERMANENTE PARA TOMAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS OPORTUNAS Y ADECUADAS
2. MOTIVAR AL PERSONAL DE LA EMPRESA EL PLAN ESTRATÉGICO NO SOLO DEBE SER ADECUADAMENTE DIVULGADO A LOS NIVELES PERTINENTES SINO BIEN ENTENDIDO Y ACEPTADO POR TODOS
LOS DIRECTIVOS Y ENCARGADOS DE LAS ACTIVIDADES OPERATIVAS
DEBEN ACEPTAR LOS OBJETIVOS DEL PLAN COMO GUÍAS DE MAYOR JERARQUIA EN LA FORMULACIÓN DE SUS OBJETIVOS DE OPERACIÓN
LOS TRABAJADORES DE TODOS LOS NIVELES SE DEBEN IDENTIFICAR TAMBIÉN Y TRABAJAR PARA LOGRAR LOS MISMOS OBJETIVOS
ACEPTAR LA ESTRATEGIA COMO UN MARCO DE REFERENCIA PARA SUS ACTIVIDADES COTIDIANAS
TODO TODOESTO ESTOSE SELOGRA LOGRACREANDO CREANDOUN UNCLIMA CLIMAORGANIZACIONAL ORGANIZACIONALFAVORABLE FAVORABLE MEDIANTE ACCIONES DE CAPACITACIÓN, PROMOCIÓN, POLÍTICA DE MEDIANTE ACCIONES DE CAPACITACIÓN, PROMOCIÓN, POLÍTICA DEINCENTIVOS, INCENTIVOS, DE DEPUERTAS PUERTASABIERTAS, ABIERTAS,DE DESALARIOS, SALARIOS,ETC. ETC.
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 1. DIFUSIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVOS DE LA DIFUSIÓN DEL PLAN
CONSOLIDAR EL PROCESO DE COMUNICACIÓN INT.
ESTIMULAR EL COMPROMISO DE LOS COLABORADORES
PROPICIAR LA PARTICIPACIÓN EN LOS PLANES
CONSOLIDAR UNA CULTURA ESTRATÉGICA
FACILITAR EL TRABAJO EN EQUIPO
ESTIMULAR LA RETROALIMENTACIÓN
PROTEGIENDO PROTEGIENDOLA LAINFORMACIÓN INFORMACIÓNCONFIDENCIAL, CONFIDENCIAL,LA LAEMPRESA EMPRESADEBE DEBEDEFINIR DEFINIR LA PROFUNDIDAD DE LA INFORMACIÓN QU DEBE RECIBIR CADA NIVEL LA PROFUNDIDAD DE LA INFORMACIÓN QU DEBE RECIBIR CADA NIVELAAFIN FINDE DE QUE PUEDA CUMPLIR CON EFICIENCIA LAS TAREAS O ACTIVIDADES QUE LE QUE PUEDA CUMPLIR CON EFICIENCIA LAS TAREAS O ACTIVIDADES QUE LE SEAN SEANNECESARIAS NECESARIAS
LA DIFUSIÓN DEL PLAN ESCRITA
Y
VERBAL
REALIZAR UN SEMINARIO PARA TODO EL PERSONAL GERENCIA GENERAL NO SE DEBE DIVULGAR A TODOS EN EL MISMO NIVEL
HACERLO DE ACUERDO CON EL GRADO DE COMPROMISO QUE SE TENGA CON LA EMPRESA
ASESOR LEGAL OFIC. ADMINIST
PERSONAL
INV. Y DES.
CONTAB
EJEMPLO A LOS TRABAJADORES OPERATIVOS LES INTERESA GERENCIA CONOCER EL PLAN OPERATIVO A CORTO OPERACIONAL PLAZO
EL ROL DEL EMPRESARIO ES DE DIFUNDIR LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Y LUGAR QUE LO INTERNALICEN SUS COLABORADORES
VALORES MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
VENTAS NORTE
GERENCIA VENTAS VENTAS SUR
COMO SE LOGRARAN Y CUAL ES EL APORTE DE CADA UNO
LA DIVULGACIÓN DEBE SER UNA ACTIVIDAD PERMANENTE Y PERIÓDICAMENTE DEBE DIFUNDIRSE EL AVANCE Y LOS RESULTADOS
GERENCIA FINANZAS
TODO ESTO SIRVE PARA LOGRAR COMPROMISO, PERTENENCIA, PARTICIPACIÓN INICIATIVA Y CREATIVIDAD
LA RESPONSABILIDAD RECAE EN EL EQUIPO GERENCIAL
CÓMO PREPARAR PLANES ESTRATÉGICOS DE ACCIÓN OBJETIVO A LARGO PLAZO ................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... EVENTOS FASES Y LOGROS PRINCIPALES
RESPONSABILIDAD PRIMARIA
DE APOYO
PROGRAMA INICIO
TERMINO
RECURSOS CAPITAL
OPERATIVOS
HUMANOS
MECANISMO DE RETROALIMENTACIÓN
1. INV. MERCADO 2. ANALISTICO 3. DISEÑO 4. FABRICACIÓN
1. PRINCIPALES EVENTOS, FASES, LOGROS: IDENTIFICA PUNTOS PRINCIPALES – EN RUTA O.L.P. EJEMPLO: PROYECTO NUEVO PRODUCTO: INV. MERCADO ANÁLISIS TÉCNICO DISEÑO FASE I PUNTO DE DECISIÓN (CRÍTICO) LOGRO FABRICACIÓN VENTA SERVICIO LOGRO PUNTO DE DECISIÓN PUNTO DE DECISIÓN (CRÍTICO) LOGRO LOGRO FASE 2 2. RESPONSABILIDAD PRIMARIA Y DE APOYO: (VER EJEMPLOS PAG. 72 Y 73) COLABORADOR LA PERSONA O UNIDAD ENCARGADA DE CADA PASO DEL P.E.A. 3. PROGRAMA: INDICA FECHA DE INICIO Y TÉRMINO – TRIMESTRALES FLEXIBLES 4. RECURSOS • CAPITAL: MONTOS DE COMPRAS, INSTALACIONES, EQUIPOS. NO GASTOS DE OPERACIÓN • OPERATIVOS: APOYAN A PLANES ESTRATÉGICOS ESTÉN O NO PRESUPUESTADOS • HUMANOS: TIPOS DE PESONAL QUE SE REQUIEREN PARA CADA PASO (ESP. O ESCASOS) 5. MECANISMOS DE RETROALIMENTACIÓN: FORMA DE INFORMAR AVANCES COMPLEJOS O SIMPLES
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO EL PLAN ESTRATÉGICO OBLIGA A PREPARAR UN PRESUPUESTO
DENTRO DEL TIEMPO PREVISTO EN EL PLAN ESTRATÉGICO COLOCARLOS EN LA VIGENCIA DE CADA AÑO
PRESUPUESTO DE VENTAS DE PRODUCCIÓN MATERIA PRIMA MANO DE OBRA DIRECTA COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN GASTOS ADMINIST. FLUJO DE CAJA PROYECTADO ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS BALANCE GENERAL
QUE IDENTIFIQUE Y CUANTIFIQUE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPÓSITOS DE LOS PRESUPUESTOS MEJORA LA PLANEACIÓN
EXPRESAR FINES FORMA CUANTITAT.
FIJAR ATENCIÓN OBJETIVOS FORMA
PROPOSITO DE LOS PRESUPUESTOS
MAS DETALLADOS EN 1ER AÑO
ESPECIFICAN MEDIOS Y FINES
AYUDAN A COORDINAR
COMO COORDINAN LOS PRESUPUESTOS
GERENCIA
PRODUCCION
PERSONAL
VENTAS
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
PUBLICIDAD
COMO SE FORMULAN LOS PRESUPUESTOS PRESUPUESTO DE VENTAS POR AÑO PRODUCTO
UNIDADES
PRECIO
TOTAL VENTAS
1 2 3 4
20,000 30,000 50,000 5,000
S/ 20.00 30.00 15.00 50.00
400,000 900.000 750.000 250.000 2300.000
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
PRODUCTO Descripción
Cantidad Inv. Final Total Requerido Menos Principios Inv. Prod. Requerido
1
2
3
4
20.000 5.000
30.000
50.000
5.000
25.000
3.000 22.000
UNIDAD DE MATERIA PRIMA PRODUCTOS Descripción
Estaño (Libras) Cobre Aluminio
1
2
3
4
Total
10.000
5.000
2.000
1.000
18.000
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA
Material
Producción
Inv. Final
Estaño
18.000
8.000
Total
Menos Inv. Inicial
Para comprar se
Precio
Costo
26.000
6.000
20.000
15.00
300.000
Cobre Aluminio
500.000
PRESUPUESTO LABORAL DIRECTO
PRODUCTO
1 2 3 4
Cantidad que debe ser producida
Horas laborales estándar por unidad
Labor estándar total.
Presupuesto a S/5.000 x H Lab. – estándar.
22.000
2
44.000
220.000
600.000
E S T AD O F IN AN C IE R O - In g reso p o r V en tas an ticip ad as - E g reso s - C o m p ra d e M ateria p rim a - M an o d e O b ra D irecta - G asto s In d irecto s T O T AL U T IL ID AD
2300.000 500.000 600.000 700.000 1800.000 500.000 2.300.000
2300.000
LAS POLÍTICAS SON SONEL ELMEDIO MEDIOQUE QUESE SEUTILIZARÁ UTILIZARÁPARA PARAALCANZAR ALCANZARLOS LOSOBJETIVOS OBJETIVOS ANUALES INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS REGLAS Y LOS ANUALES INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS REGLAS Y LOS PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOSESTABLECIDOS ESTABLECIDOSPARA PARAREFORZAR REFORZARLAS LASACTIVIDADES ACTIVIDADESYY ALCANZAR ALCANZARLOS LOSOBJETIVOS. OBJETIVOS. SIRVEN DE GUÍA PARA SIRVEN DE GUÍA PARATOMAR TOMARDECISIONES DECISIONESYYEN ENSITUACIONES SITUACIONES REITERATIVAS. REITERATIVAS.
EJEMPLOS DE POLÍTICAS PUEDEN SER: GERENCIA
SE ENUNCIAN A TRAVÉS DE SE ESTABLECEN LAS ACTIVIDADES A NIVEL CORPORATIVO
• ASCENSOS ANTES DE CONTRATOS EXTERNOS. • CONTRATACIÓN EXCLUSIVA DE TITULADOS PARA CARGOS PROFESIONALES. • FIJACIÓN DE COMPETITIVOS.
INVESTIG. DESARR.
FINANZAS CONTABIL.
PRECIOS
MARKETING
PRODUCCIÓN
FINANZAS
• SE APLICAN A TODA LA ORG. A NIVEL DE DIVISIONES A NIVEL DE DEPARTAMENTO A NIVEL DE FUNCONES, ETC. SON MUY IMPORTANTES PARA IMPLANTAR LAS ESTRATEGIAS
LAS
POLÍTICAS
• FACILITAN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y GUÍAN LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS • SE REFIERE A LAS DIRECTIVAS, LOS MÉTODOS, LOS PROCEDIMIENTOS, LAS REGLAS, LAS FORMAS Y LAS POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS DE TRABAJO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS. • SON LOS INSTRUMENTOS QUE SIRVEN PARA IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS. • ACLARAN LO QUE SE PUEDE Y LO QUE NO SE PUEDE HACER PARA ALCANZAR OBJETIVOS. • COMUNICAN A LOS EMPLEADOS Y GERENTES LO QUE SE ESPEA DE ELLOS. • SIENTAN LAS BASES PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO. • PERMITE LA COORDINACIÓN ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA. • DISMINUYEN LA CANTIDAD DE TIEMPO DE LOS GERENTES PARA TOMAR DECISIONES. • ACLARAN QUIEN HARÁ QUE TRABAJO Y EN QUÉ MOMENTO. • PROPICIAN LA DELEGACIÓN DE TOMA DE DECISIONES A NIVELES ADECUADOS. • EL MANUAL DE POLÍTICAS SIRVE PARA GUIAR Y DIRIGIR EL COMPORTAMIENTO. • SE PUEDEN IMPLEMENTAR EN TODAS LAS DIVISIONES Y DEPARTAMENTOS. • SIRVEN PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Y ALCANZAR OBJETIVOS. • REPRESENTAN UN MEDIO PARA IMPLEMENTAR DECISIONES ESTRATÉGICAS.
EJEMPLO DE OBJETIVO-ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS OBJETIVO:
AMPLIAR NUESTRA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO A LA ZONA NORTE Y SUR DEL PAÍS PARA EL AÑO 2003 ESTRATEGIA: ADQUIRIR UNA CADENA DE TIENDAS MINORISTAS PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS. POLÍTICAS: 1. TODAS LAS TIENDAS DE LIMA ESTARÁN ABIERTAS LOS DÍAS SÁBADO Y DOMINGOS DE 9:00 A 21:00 HORAS 2. TODAS LAS TIENDAS DEBERÁN ENTREGAR UN INFOME MENSUAL DE ACTIVIDADES. 3. TODAS LAS TIENDAS DE LIMA APORTARÁN MENSUALMENTE EL 5% DE SUS UTILIDADES 4. SE ROTARÁ DE PUESTOS AL PERSONAL CADA 3 MESES.
ENFOQUES PARA MANEJAR Y RESOLVER CONFLICTOS TRES ENFOQUES
1. EVITAR CONFLICTOS
INCLUYE IGNORAR LOS CONFLICTOS PARA QUE SE RESUELVAN SOLOS. TAMBIEN SE PUEDE SEPARAR A PERSONAS O GRUPOS PARA QUE NO TENGAN CONTACTO. EL TIEMPO TODO LO CURA AL PRINCIPIO EXISTEN RECLAMOS. DESPUÉS SE OLVIDAN DIFERENCIAS.
DESVIAR CONFLICTOS
PUEDE INCLUIR: LIMAR LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS PARTES ACENTUAR LAS SIMILITUDES Y LOS INTERESES COMUNES LLEGAR A UN COMPROMISO QUE NO EXISTA GANADOR NI PERDEDOR. SE PUEDE RECURRIR AL MANDO DE LA MAYORÍA O A UNA AUTORIDAD SUPERIOR.
CONFRONTAR CONFLICTOS
SE PUEDE INTERCAMBIAR PERSONAS ENTRE LAS PARTES EN CONFLICTO. ESTO PERMITE A CADA UNO APRECIAR EL PUNTO DE VISTA DEL OTRO. TAMBIÉN EN REUNIONES EN QUE LAS PARTES EN CONFLICTO PRESENTEN SUS OPINIONES Y RESUELVAN SUS DIFERENCIAS.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS PERMITE LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ACUERDO CON LAS PRIORIDADES DE OBJETIVOS ANUALES
RECURSOS FINANCIEROS
ES PERJUDICIAL ASIGNAR RECURSOS POR OTRAS RAZONES
EXISTEN 4 TIPOS RECURSOS MATERIALES
RECURSOS DE PERSONAL
RECURSOS TECNOLÓGICOS
PERMITEN QUE SE ALCANCEN LOS OBJETIVOS LA ASIGNACIÓN EFICAZ NO GARANTIZA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. SE REQUIERE LOS PROGRAMAS EL PERSONAL
EL COMPROMISO EL CONTROL
CÓMO MANEJAR LOS CONFLICTOS LA INTERDEPENDENCIA DE LOS OBJETIVOS
COMPETENCIA POR OBTENER RECURSOS CONDUCE A LOS CONFLICTOS
DESACUERDO ENTRE DOS PARTES O MÁS, RESPECTO A UN ASUNTO O MÁS ESTABLECER OBJETIVOS PUEDE PRODUCIR CONFLICTOS PORQUE HAY QUE DECIDIR ENTRE
CONCEDER MAYOR IMPORTANCIA A LAS UTILIDADES O AL CRECIMIENTO
AL MARGEN DE UTILIDAD O A LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
AL CRECIMIENTO O A LA ESTABILIDAD
A LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO O AL DESARROLLO DEL MERCADO
A CORRER MUCHOS RIESGOS O POCOS
•• LOS LOSCONFLICTOS CONFLICTOSSON SONINEVITABLES INEVITABLESPOR PORESO ESOHAY HAYQUE QUEMANEJARLOS MANEJARLOS ANTES QUE AFECTEN EL DESEMPEÑO. ANTES QUE AFECTEN EL DESEMPEÑO. •• LOS LOSCONFLICTOS CONFLICTOSNO NOSIEMPRE SIEMPRESON SONMALOS. MALOS. •• LA LAAUSENCIA AUSENCIADE DECONFLICTOS CONFLICTOSPUEDE PUEDEESTAR ESTARINDICANDO INDICANDOINDIFERENCIA. INDIFERENCIA.
