PERANAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
1. PENGERTIAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Kondisi bisnis dapat dikategorikan menjadi dua yaitu stabil dan dinamis. Kondisi bisnis stabil adalah situasi bisnis dimana relative tidak ada perubahan t ingkat suku bunga, harga, dan tingkat pajak, dan persaingan relative tidak tajam. Dalam situasi bisnis stabil, manajemen perusahaan relative lebih mudah menyusun strategi, kebijakan, program kerja, anggaran dan melaksanakannya, serta mudah mengadakan evaluasi kinerja, tetapi dalam situasi bisnis yang dinamis, manajemen sulit melakukan itu semuan ya. Berdasar kondisi objektif yang demikian, agar perusahaan dapat melangsungkan hidup, manajemen harus menentukan sistem pemberian tanggung jawab, sistem anggaran, sistem pengukuran kinerja, dan pemberian imbalan kepada setiap manajer. Sistem yang demikian itu disebut Akuntansi Pertanggungjawaban. Dalam kondisi bisnis yang
stabil
pada
umumnya
perusahaan
menggunakan
sistem
Akuntansi
Pertanggungjawaban Tradisional dan dalam kondisi bisnis yang dinamis menggunakan sistem akuntansi pertanggungjawaban kontemporer. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat memanage pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban. Menurut Hansen, Mowen (2005:116) definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai sebagai berikut : ”Akuntansi pertanggungjawaban pertanggungjawaban adalah adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”
2. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN TRADISIONAL
Akuntansi pertanggungjawaban tradesional hanya dapat diterapkan dalam kondisi bisnis yang stabil, tidak ada fluktuasi nilai tukar mata uang yang signifikan, tidak ada inflasi, tingkat suku bunga relative stabil, pendapatan masyarakat stabil, persaingan tidak tajam. Namun dalam praktik bisnis dewasa ini persaingan sangat tajam dan inovasi teknologi cepat berkembang sehingga perkembangan bisnis sangat dinamis, sehingga akuntansi pertanggungjawaban tradisional sulit diterapkan karena berbagai keterbatasan yang dimilikinya, antara lain: 1. Berfokus internal yaitu pembuatan standar biaya, anggaran, dan analisis varian biaya dan pendapatan 2. Penekanannya pada penghematan biaya dan pengukuran kinerja keuangan return on investment (ROI) dan return on equity (ROE) 3. Model ini mengabaikan kasifikasi biaya yang bernilai tambah dan biaya yang tidak bernilai tambah 4. Model ini hanya menggunakan varian sebagai alat untuk member insentif.
3. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN KONTEMPORER
Akuntansi
pertanggungjawaban
kontemporer
adalah
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan pada situasi bisnis yang dinamis yang melibatkan proses seluruh tim manajemen yang bertujuan reduksi biaya dan peningkatan kualitas melalui mata rantai nilai. Seluruh tim manajemen harus bertanggungjawab kesuksesan operasional, mulai dari riset sampai dengan layanan purna jual produk yang dihasilkan. 1. Berfokus kerja sama tim dan mata rantai nilai 2. Penekanannya reduksi biaya dan perbaikan terus menerus di segala bidang 3. Menekankan pentingnya klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan biaya yang tidak bernilai tambah 4. Model ini menggunakan keberhsilan kerja tim yaitu peningkatan kualitas dan pengurangan biaya sebagai alat untuk memberi insentif
Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dengan Kontemporer Keterangan
Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban
Tradisional
Kontemporer
Lingkungan
Stabil
Dinamis
Orientsi
Kemampuan Individu
Kemampuan Tim
Model berfikir
Parsial, Analti
Holistik, Dialektik
Keuangan
Unit Organisasi
Mata Rantai Nilai
Standar pengukuran
Standar yang bisa dicapai
Kepuasan pelanggan
kinerja
Anggaran statis
Proses yang optimal
Pengukuran Kinerja
Perbandingan biaya actual
Evektivitas, Just in Time,
dengan biaya standar
produktivitas
Kinerja Anggaran
Kinerja Tim, mata rantai, nilai
Dasar Imbalan kepada Individu
kelompok Karakteristik Biaya
Mudah dikendalikan
Sulit dikendalikan
Pimpinan puncak suatu organisasi bisnis dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi yang dipimpinnya ia harus: 1. Memberikan wewenang kepada manajer di bawahnya 2. Meminta tanggung jawab atas wewenang yang diberikan 3. Menetapkan ukuran kinerja (benchmarking ) 4. Mengevaluasi kinerja berdasar ukuran kinerja yang telah ditetapkan 5. Memberikan imbalan layak dan memanusiakan manusia.
Syarat untuk dapat menerapkan akuntansi pertanggungjawaban :
1. Struktur organisasi Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus menggambarkan aliran tanggungjawab, wewenang dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap tingkat manajemen selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas pula. Dimana organisasi disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan tanggungjawab tiap pimpinan jelas. Dengan demikian wewenang
mengalir dari tingkat manajemen atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya. 2. Anggaran Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat pertanggungjawaban harus ikut serta dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kerjanya. Diikut sertakannya semua manajer dalam penyusunan. 3. Penggolongan biaya Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggung jawabkan olehnya. Pemisahan biaya kedalam biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan perlu dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban. a. Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh manajer dalam jangka waktu tertentu. b. Biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak memerlukan keputusan dan pertimbangan manajer karena hal ini tidak dapat mempengaruhi biaya karena biaya ini diabaikan. 4. Sistem akuntansi Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer maka biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat biaya dan akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan. Kode perkiraan diperlukan untuk mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan baik dalam neraca maupun dalam laporan rugi laba.
5. Sistem pelaporan biaya Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya bulan lalu, yang tercantum dalam kartu biaya. Atas dasar rekapitulasi biaya
disajikan
laporan
pertanggungjawaban
biaya.
Isi
dari
laporan
pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkatan manajemen yang terrendah disajikan jenis biaya, sedangkan untuk tiap manajemen diatasnya disajikan total biaya tiap pusat biaya yang dibawahnya ditambah dengan biaya-biaya yang terkendalikan dan terjadi dipusat biayanya sendiri.
Tujuan dan Keuntungan Akuntansi Pertanggungjawaban
Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban adalah membebani pusat pertanggungjawaban dengan biaya yang dikeluarkannya. Dapat disimpulkan bahwa tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
adalah
mengadakan
evaluasi
hasil
kerja
suatu
pusat
pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di waktu yang akan datang. Adapun keuntungan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah individu dalam organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.
Manfaat dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :
1. Dasar penyusunan anggaran Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagaian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya melaksanakan perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan
dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi.
2. Penilai kerja manajer pusat pertanggungjawaban Informasi akuntasi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi,karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan/atau biaya yang menjadi tanggungjawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan/atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab mencerminkan skor ( score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksankan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan.
3. Pemotivasi manajer Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Permotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan bertujuan. Dalam sistem penghargaan perusahaan,informasi akuntansi merupakan bagian yang penting, maka informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini: 1) Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Struktur penghargaan sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka manajer akan berkeyakinan bahwa prestasinya yang diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban akan diberi penghargaan yang sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi. 2) Informasi pertanggungjawaban
berdampak terhadap
motivasi melalui nilai
penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur
prestasi manajer.Jika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan.
Wewenang
didelegasikan
mempertanggungjwabkan
kepada
pelaksanaan
setiap
manajer
wewenang
bawah
tersebut
kemudian
kepada
manajer
atasannya. Tanggung jawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang yang dilakukan oleh suatu tingkat manajemen yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih
rendah.
Manajemen
tingkat
lebih
rendah
berkewajiban
mempertanggungjawabkan pelaksanaan tersebut kepada manajer atasannya. 4. Alat untuk memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.
Karakteristik dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :
Terdapat empat karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi yaitu : 1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban 2. Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer 3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran 4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
Berdasarkan
karakteristik
tersebut
dapat
dijelaskan
bahwa
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban mengidentifikasikan pusat pertanggungjawaban berbagai unit organisasi seperti departemen, keluarnya produk, tim kerja atau individu yang membebankan tanggung jawab kepada individu yang diberi wewenang. Tanggung jawab ini dibatasi dalam satuan keuangan.
Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban
Peranan Informasi Akuntansi Pertanggung Jawaban Sebagai Alat Ukur Kinerja Manajer Pusat Pendapatan. Informasi akuntansi pertanggung jawaban merupakan informasi yang dibutuhkan oleh manajemen puncak untuk mengukur dan menilai prestasi kerja manajer di bawahya. Informasi akuntansi pertanggung jawaban yang digunakan adalah informasi akuntansi pertanggung jawaban masa lalu. Informasi akuntansi pertanggung jawaban disajikan berupa informasi aktiva, pendapatan dan biaya. Manajer pusat pendapatan hanya diminta pertanggung jawaban atas pendapatan. Pendapatan yang dapat dikendalikan
karena
wewenang
yang
dimiliki
hanya
dapat
digunakan
untuk
mempengaruhi secara signifikan pendapatan tersebut. Informasi akuntansi pertanggung jawaban yang dilaporkan dalam bentuk anggaran pendapatan nantinya digunakan oleh manajemen puncak untuk menilai prestasi kinerja manajernya. Prestasi manajer diukur dari pendapatan yang direalisasikan yang dibandingkan dengan anggaran yang telah dibuat. Dalam penilaian kinerja manajer pusat pendapatan yaitu dengan membandingkan realisasi pendapatan dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Apabila terjadi selisih atas penyimpangan pendapatan tersebut maka manajer pusat pendapatan akan dimintai pertanggung jawaban dengan memberikan alasan atau mencari penyebab selisih pendapatan tersebut.
4.
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit organisasi yang dipirnpinnya. Dalam kaitan ini, suatu organisasi terdiri dari kumpulan dari beberapa pusat pertanggungjawaban. Keseluruhan pusat pertanggungjawaban ini membentuk jenjang hirarki dalam organisasi tersebut. Pada tingkatan yang terendah bentuk dan pusat pertanggungjawaban ini kita dapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir, serta unit-unit kerja lainnya, Pada tingkatan yang lebih tinggi pusat pertanggungjawaban dibentuk dalam departernen-departemen ataupun d ivisi-divisi.
1. Jenis-jenis Pusat Pertanggung jawaban
Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran tertentu,
jadi
sasaran
dari
masing-masing
individu
dalam
liar-liar
pusat
pertanggungjawaban itu harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha rnencapai
sasaran
umum
dari
organisasi
secara
keseluruhan.
Suatu
pusat
pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk rnencapai sasaran tertentu yang selaras dengan sasaran umum organisasi. Setiap pusat pertanggungjawaban membutuhkan masukan yang berupa sejumlah bahan baku, tenaga kerja, ataupun jasa-jasa yang akan di proses dalam pusat pertanggungjawaban, hasil proses tersebut menghasilkan keluaran yang berupa produk atau jasa. Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban yang didasarkan kepada sifat masukan dalam bentuk biaya dan keluaran dalam bentuk pendapatan ataupun secara bersama-sama yaitu : a. Pusat Pendapatan (Revenue Center) b. Pusat Pembiayaan (Cost Center) c. Pusat Laba (Profit Center) d. Pusat Investasi (Investment.Center)
a.
Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya dapat diukur dengan satuan moneter, sedangkan masukannya tidak. Jadi, prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpin. Dalam pusat pendapatan, keluaran (dalam bentuk pendapatan) diukur dengan satuan moneter, tetapi tidak terdapat hubungan yang erat dan nyata antara masukan (biaya) dengan pendapatan. Sebenarnya pengukuran prestasi manajer pusat pendapatan yang hanya berdasarkan tingkat penjualan dipandang terlalu sempit. Pengukuran itu perlu ditambah dengan penilaian prestasi atas dasar laba atau kontribusi laba bruto, yaitu
dengan menganalisis laba kotor dengan laba bruto yang diharapkan atau dianggarkan.
b.
Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat
biaya
adalah
bentuk
segmen
terkecil
dari
aktivitas
atau
pusat
pertanggungjawaban yang hanya bertanggungjawab dalam mengendalikan biaya biaya yang terjadi didalamnya tanpa menghubungkan dengan nilai uang dari keluaran yang dihasilkan. Sebuah pusat biaya tidak mengendalikan penjualan atau aktivitas perusahaan. Laba sebuah departemen yang berbentuk pusat biaya sulit ditentukan karena adanya masalah dalam alokasi pendapatan. Tujuan dari manajer pusat biaya ini adalah meminimalkan perbedaan antara realisasi biaya dengan anggarannya. Pusat biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu : a. Pusat Biaya Teknik Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya berupa biaya teknik yaitu biaya yang masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat. Dalam mengukur prestasi kerja manajer pusat biaya, biaya-biaya yang dapat diukur biasanya telah menggunakan biaya standar. Penilaian efisiensi pusat biaya teknik dilakukan dengan membandingkan masukan dengan keluarannya, artinya biaya yang sesungguhnya terjadi pada pusat biaya ini dibandingkan dengan standarnya, kemudian dihitung dan dianalisa penyimpangan yang terjadi. b. Pusat Biaya Kebijakan Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya berupa biaya kebijakan yaitu biaya yang antara masukan dan keluarannya memiliki hubungan yang erat dan nyata. Pusat biaya ini keluarannya tidak dapat diukur dengan besaran nilai uang, karena walaupun menghasilkan keluaran, namun keluarannya itu sulit diukur secara kuantitatif atau tidak mempunyai hubungan yang nyata dengan masukannya. Pengendalian pengeluaran biaya yang telah mendapatkan persetujuan manajemen dengan pengeluarannya.
c. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dimana baik masukan (biaya yang dikonsumsi) maupun keluarannya (pendapatan yang berhasil dicapai) dapat diukur dengan satuan moneter. Selisih antara pendapatan dengan biaya adalah laba yang diperoleh atau rugi yang diderita. Pembentukan pusat laba memerlukan perincian tugas, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab serta dukungan informasi agar manajer yang bersangkutan dapat merencanakan kegiatan-kegiatan pada unit kerjanya dengan baik.
d. Pusat Investasi (Investmen Center)
Pusat Investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang paling luas, karenanya manajer berwenang dalam mengendalikan pendapatan dan biayanya, baik biaya operasi maupun biaya yang timbul sehubungan dengan usaha memperoleh sumber daya dan menentukan barang modal yang akan dibeli. Masalah utama dalam sebuah pusat investasi adalah laba yang dihasilkan dan harta yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut, yaitu apakah yang dihasilkan telah sebanding dengan modal yang diinvestasikan. Manajemen pusat investasi diharapkan memperoleh laba sebesar jumlah yang ditetapkan untuk setiap nilai rupiah yang diinvestasikan. Prestasi pusat investasi ini diukur dengan menilai: 1. Return On Investment (ROI) return on investment adalah perbandingan antara laba dan investasi yang digunakan . ROI merupakan pengukuran kinerja yang paling sering digunakan dalam pengukuran prestasi pusat
investasi . Pada dasarnya ada tiga mamfaat jika ROI digunakan
sebagai berikut: 1. ROI
merupakan
pengukuran
komprehemsif
dalam
segala
hal
mempengaruhi laporan keuangan seperti di tujukan oleh rasio ROI ini. 2. ukuran ROI sangat mudah di hitng dan di pahami.
yang
3. ROI tersedia di pesaing sehingga dapat di gunakan sebagai dasar perbandingan secara
formulasi.
Kebaikan return on investment 1.
ROI mendorong manajer untuk memberi perhatian yang lebih luas terhadap hubungan
merupakan 2.
fokus bagi manajer pusat
investasi.
ROI mendorong efisiensi biaya.manajer suatu defisi dapat menekan biaya-
biaya yang 3.
antara penjual , biaya dan investasi yang seharusnya
tidak diperlukan ddalam proses produksi.
ROI bisa mengurangi investasi berlebihan pada aktva operasi
kelemahan return on invesment 1.
ROI tidak mendorong manajer untuk menerima investasi proyek yang akan menurunkan ROI devisi walaupun akan meningkatkan profitabilitas petusahaan secara
2.
keseluruhan.
ROI mendorong manajer devisi memfokuskan diri hanya pada jangka pendek tampa
memperhatikan kepentingan jangka panjang.
2. Residual Income residual incame adalah selisih antara laba operasi dan jumlah kembalian uang yang diaharapkan atas aktiva operasi perusahaan. Penggunaan metode ini akan mendorong
manajer devisi untuk memaksimalkan residual incame bukanya
besarnya persentase ROI Sebaiknya , jika residual yang dipakai untuk mengukur kinerja manajer divisi , maka manajer akan mendorong untuk selalu melaksanakn ukuran proyek yang menghasilkan laba diatas biaya modalnya.
DAFTAR PUSTAKA
Don, Marvance Mowen, Akuntansi Manajemen, buku dua, alih Bahasa : Dewi Fitriasari dan Denny Armos Kwary, Jakarta : Salemba Empat, 2005. Hansen, Don R dan Mowen, Maryanne M. 2009. Aku ntansi Manajerial . Jilid 1. Jakarta : Salemba Empat. Mulyadi. 1993. Akuntansi Manajemen Konsep Manfaat dan Rekayasa, YKPN Yogyakarta
Supriyono. 1993. Akuntansi Manajemen. BPFE. Yogakarta
