AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK
Dosen Pengampu: Dr. Bambang Hariadi, Ak., CPA.
OLEH KELOMPOK 5: MUH. DINUL KHAIYAT
160020110011007 160020110011007
DYAH SETYORINI
160020110011008 160020110011008
SELFI AYU PERMATA SARI
160020113111019 160020113111019
JOINT PROGRAM REGULER II A FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA 2017
PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK 6.1 Latar Belakang
Salah satu kegunaan utama dari system informasi akuntansi manajemen adalah memberikan informasi yang dapat dipergunakan manajemen untuk pengambilan keputusan. Namun demikian tidak semua informasi biaya dapat diergunakan untuk pengambilan keputusan. misalkan, jika dipergunakan adalah informasi mengenai biaya yang sudah terjadi (sunk cost), maka pengambilan keputusan yang diambil bisa saja salah. Karena itu, penting sekali untuk membedakan mana biaya yang biaya yang dapat dipakai dan yang tidak dapat dipakai. Karena itu, penting sekali untuk membedakan mana biaya yang dapat dipakai dan yang tidak dapat dipakai untuk pengambilan keputusan, sehingga manajemen dapat melakukan pengambilan keputusan keputus an yang tepat. 6.2 Langkah-langkah dalam Pengambilan Keputusan
Pada dasarnya terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam melakukan pengambilan keputusan , termasuk didalamnya pengambilan keputusan jangka pendek. Langkah-langkah tersebut adalah : 1. Menyadari adanya permasalahan dan mendefinisikan permalahan tersebut. 2. Mengidentifikasikan alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk memecahkan masalah tersebut. 3. Mengidentifikasikan perkiraan biaya yang akan dikeluarkan dan pendapatan yang akan diterima untuk setiap alternatif yang dipilih dan memperbandingkan biaya dan pendapatan relevan untuk u ntuk setiap alternatif. 4. Menilai dampak positif atau factor kualitatif dari setiap alternative tersebut terhadap tujuan perusahaan secara keseluruhan. 5. Memilih alternative yang paling menguntungkan, namun tidak bertentangan dengan tujuan perusahaan. Contoh dari penerapan kelima langkah tersebut dalam pengambilan keputusan jangka pendek perusahaan adalah : 1. Perusahaan sedang dalam keadaan lesu, dan beroperasi tidak dalam kapasitas maksimal. Terdapat contoh pembeli (yang belum pernah membeli dari perusahaan), yang ingin membeli produk perusahaan dengan harga yang lebih murah dari harga normal perusahaan, dan hanya han ya melakukan satu kali transaksi. transa ksi. 2. Alternative yang dapat dipilih perusahaan adalah (1) menerima pesanan tersebut atau (2) menolak pesanan tersebut. 3. Perusahaan akan melakukan perhitungan tambahan pendapatan dan tambahan biaya jika perusahaan menerima perusahaan per usahaan tersebut. 4. Salah satu factor kualitatif yang harus dipertimbangkan perusahaan adalah apakah harga khusus yang diberikan pada calon pembeli ini akan dapat merusak harga normal perusahaan.
5. Persanan akan diterima apabila tambahan pendapatan yang diperoleh lebih besar dati tambahan biaya yang dikeluarkan, serta tidak merusak harga normal perusahaan. 6.3 Konsep-Konsep Biaya dalam Pengambilan Keputusan jangka Pendek 6.3.1 Sunk cost
Sunk costs adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dieluarkan perusahaan. Uang yang akan dikeluarkan perusahaan untuk biaya-biaya tersebut tidak dapat ditarik kembali. Hamper semua biaya-biaya yang terdapat dalam laporan laba rugi perusahaan, jika perusahaan sudah melakukan pembayaran, merupakan sunk costs. Biaya ini tidak relevan dan seharusnya tidak dipakai sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Namun demikian, seringkali manajemen melakukan tindakan sebaliknya, yakni memperhitungkan sunk costs dalam pengambilan keputusan. Hal ini disebut sebagai sunk cost phenomenon. Contohnya dalah pesawat concorde. Dari awal pengembangan pesawat ini, sudah terlihat jelas bahwa pesawat jenis ini tidak akan menguntungkan. Namun demikian pemerintah inggris dan perancis tetap menanamkan uang untuk proyek ini. Hal ini disebakan karena kedua pemerintahan tersebut telah mengeluarkan uang yang banyak pada investasi pesawat concorde. Menurut psikolog, situasi ini timbul karena perusahaan tidak ingin mebuang-buang uang. 6.3.2 Opportunity Cost
Opportunity cost adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan memilih suatu alternative tertentu dibandingkan dengan alternative lainnya. Kesempatan yang hilang tersebut dapat berupa pendapatan yang hilang, marjin kontribusi yang hilang, maupun profit yang hilang. Misalkan PT. XYZ sudah beroperasi dalam kondisi kapasitas penuh, dan ada seorang pembeli baru yang ingin memesan barang dari perusahaan XYZ. Pesanan tersebut, sebut saja pesanan A, akan menghasilkan marjin kontribusi sebesar Rp. 30.000.000. namun, untuk memenuhi pesanan tersebut, perusahaan harus mengorbankan salah satu pesanan yang selama ini dilayaninya, yaitu pesanan B. pesanan yang dikorbankan tersebut memiliki margin kontribusi sebesar Rp. 20.000.000. Hal ini berarti Opportunity cost perusahaan untuk memenuhi pesanan A adalah Rp. 20.000.000. Opportunity cost ini harus diperhitungkan dalam aspek pengambilan keputusan perusahaan, terutama jika perusahaan memiliki keterbatasan ( shortage) dari sumber daya yang dimilikinya, baik itu berupa kapasitas mesin, kapasitas orang, jumlah beban mentah dan sebagainya. 6.3.3 Relevant Cost
Biaya yang dapat dipakai sebagai informasi untuk pengambilan keputusan adalah biaya relevan (relevant costs). Agar suatu biaya dapat dianggap sebagai biaya relevan, maka biaya biaya tersebut harus memenuhi dua persyaratan, yaitu : 1) Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila keputusan yang dipilih perusahaan dilaksanakan. Hal ini menjelaskan lagi bahwa biaya yang sudah terjadi ( sunk costs) tidak dapat dipakai untuk pengambilan keputusan.
2) Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternative yang berbeda. Meskipun biaya tersebut belum dikeluarkan (memenuhi persyaratan pertama), namun jika untuk setiap alternative yang ada biayanya adalah sama, maka biaya tersebut juga tidak relevan dalam pengambilan keputusan. 6.4 Penerapan Konsep Biaya Relevan dalam Situasi Tertentu 6.4.1 Pesanan Khusus ( Special Order )
Situasi ini muncul saat perusahaan memproduksi dalam kapasitas dibawah yang dimiliki perusahaan. Pada saat demikian terdapat calon pembeli yang ingin melakukan pesanan khusus pada perusahaan dengan harga jual di bawah harga reguler perusahaan. Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menerima atau menolak pesanan khusus, atas dasar pertimbangan: Contoh Soal
PT. Serasi Selaras adalah perusahaan yang memproduksi berbagai macam furniture. Saat ini usaha sedang mengalami kelesuan. Kapasitas produksi sebesar 100.000 jam sedangkan kapasitas produksi yang digunakan hanya sebesar 60.000 jam. Dalam kondisi ini, terdapat seorang pembeli yang ingin membeli 5000 buah kursi. Adapun rincian biayanya adalah sebagai berikut:
Biaya Variabel: ■ Biaya BB (V) ■ Biaya Overhead (V) ■ Biaya Buruh langsung (V)
Rp Rp Rp
20.000 6.000/jam 16.000/jam
Rp
8.000
Biaya Tetap: ■ Biaya overhead (T)
Tarif overhead tetap dihitung berdasarkan kapasitas mesin 100.000 jam mesin Jam buruh langsung untuk membuat satu kursi adalah 15 menit Pertanyaan: 1. Jika pesanan tersebut memberikan penawaran harga sebesar Rp42.000 per kursi, menurut anda apakah tawaran tersebut sebaiknya diterima? Dalam perusahaan saat ini yaitu memproduksi dibawah kapasitas yang ada, maka total biaya tetap bukan merupakan biaya relevan untuk pengambilan keputusan karena biaya tetap akan tetap sama walaupun kapasitas produksi pada angka 60.000 jam mesin maupun 100.000 jam mesin. Jadi yang menjadi biaya relevan adalah semua biaya variabel. Pertimbangan untuk menerima pesanan ini adalah apakah biaya pendapatan relevan lebih besar daripada biaya relevannya. Pendapatan relevan adalah harga beli sebesar Rp42.000 per kursi. Sedangkan besarnya biaya relevan adalah Rp20.000 + Rp4.000 + Rp12.000 = Rp36.000. karena pendapatan relevan lebih besar dari biaya relevan, maka berdasarkan pertimbangan kuantitatif maka sebaiknya pesanan tersebut diterima.
2. Dengan penawaran yang sama, apakah pesanan tersebut sebaiknya diterima apabila perusahaan sudah beroperasi dalam kapasitas penuh? Jika perusahaan sudah beroperasi dalam kapasitas penuh, maka perusahaan memerlukan tambahan kapasitas untuk memproduksi. Tambahan kapasitas ini akan menimbulkan tambahan biaya tetap. Sehingga biaya tetap ini merupakan biaya relevan. Dalam kondisi seperti ini, maka terdapat alternatif lain untuk memenuhi pesanan tersebut, yaitu dengan mengorbankan penjualan yang ada sekarang. Untuk opsi ini, maka perusahaan harus memperbandingkan antara marjin kontribusi yang diperoleh dari pesanan tersebut dengan marjin kontribusi yang dikorbankan untuk memenuhi pesanan tersebut. marjin kontribusi ini perlu dipertimbangkan karena dalam opsi ini total biaya tetap tidak berubah, apakah perusahaan tetap melakukan penjualan secara reguler atau memenuhi pesanan tersebut. karena marjin konstribusi penjualan reguler lebih besar (Rp60.000 – Rp36.000 = Rp24.000) dari marjin kontribusi pesanan (Rp42.000 – Rp36.000 = Rp6.000), maka sebaiknya pesanan tersebut ditolak. 3. Dengan penawaran yang sama,apakah pesanan tersebut sebaiknya diterima apabila perusahaan sudah mempergunakan 95.000 jam mesin untuk pesanan reguler. Dalam kondisi seperti ini, maka perusahaan memiliki kkapasitas menanggur sebanyak 5000 jam, namun yang yang dibutuhkan untuk memproses semua pesanan adalah 10.000 jam. jika perusahaan menerima pesanan tersebut, maka total marjin konstibusi yang diperoleh adalah (Rp42.000 – Rp36.000) × 5000 kursi = Rp30.000.000. sedangkan total marjin kontribusi yang harus dikorbankan adalah (Rp60.000 _Rp36.000) × 2.500 = Rp60.000.000. karena marjin konstribusi yang harus dikorbankan lebih besar dari total marjin kontribusi yang akan diterima dari pesanan itu, maka sebaiknya pesanan tersebut ditolak. Namun demikian, perhitungan kuantitatif bukan merupakan satu-satunya faktor yang harus dipertimbangkan, namun juga faktor kualitatif. Dalam hal ini apakah transaksi ini menghalangi perusahaan untuk mencapai tujuan stratejiknya. 6.4.2 Membeli atau Membuat Sendiri suatu Produk ( Make or Buy ) Dalam kasus ini, perusahaan biasanya memproduksi komponen yang dipakai pada
produknya di dalam perusahaan itu sendiri, namun terdapat penawaran yang lebih murah dari pemasok di luar perusahaan untukmemasok komponen tersebut. dalam hal ini, keputusan yang harus diambil perusahaan adalah tetap memproduksi komponen di dalam perusahaan atau membelinya dari pemasok. Proses pengambilan keputusan mengenai alternatif membeli atau membuat sendiri suatu produk, dengan pertimbangan:
Contoh Soal
PT Indah adalah perusahaan yang memproduksi kipas angin. Selama ini perusahaan memproduksi pisau kipas angin di dalam perusahaan itu sendiri. Biaya untuk membuat pisau kipas angis adalah:
Biaya bahan baku mentah langsung Biaya buruh langsung
Rp10.000 per pisau Rp6.000 per jam buruh langsung
Biaya overhead pabrik variabel
Rp4.000 per jam buruh langsung
Diperlukan waktu 10 menit buruh langsung untuk membuat satu unit pisau. Perusahaan menyewa satu buah mesin yang dikhususkan untuk membuat pisau, dan biaya sewa mesin adalah Rp100.000.000 per tahun. Jika produksi pisau dihentikan, maka kontrak sewa tersebut dapat dibatalkan. Besarnya biaya penyusutan untuk ruangan pabrik yang dipergunakan untuk membuat pisau adalah Rp40.000.000 per tahun. Jika pisau tidak diproduksi, maka ruangan tersebut akan menganggur dan tidak dapat dipergunakan untuk apapun. jumlah pisau yang diproduksi adalah 20.000 pisau dalam satu tahun. Saat ini terdapat pemasok dari luar perusahaan yang menawarkan untuk memasok pisau dengan harga Rp17.000 per pisau. Apakah sebaiknya perusahaan tetap memproduksi pisau didalam perusahaan atau membelinya dari luar? Untuk menjawab pertanyaan ini,kembali lagi yang menjadi perhatian adalah biaya relevan, yaitu semua biaya variabel yang dapat dihilangkan jika keputusan untuk membeli dipilih. Namun, untuk biaya tetap, perusahaan harus melihat apakah biaya tetap tersebut dapat dihilangkan apabila perusahaan membeli dari luar. Jika ya, maka biaya tetap tersebut merupakan biaya yang relevan. Dengan demikian biaya yang relevan dalam kasus ini adalah semua biaya variabe (Rp11.000 per pisau). Dan biaya sewa mesin (Rp.100.000.000 pertahun atau Rp5.000 per pisau) dengan demikian biaya relevan per pisau adalah Rp16.000 per pisau. Jika dibandingkan dengan penawaran dari pemasok luar, maka opsi memproduksi sendiri masih lebih murah. 6.4.3. Mempertahankan atau Menghentikan (Keep or Drop)
Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk atau product line atau yang memiliki berbagai departmen penghasil laba, ada kalanya manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga produknya salah satu departemennya mengalami kerugian usaha yang diperkirakan ajkan berlangsung terus. Dalam menghadapi kondisi ini manajemen perlu mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian tersebut.
Contoh Soal
PT. Bagus Hijau memproduksi dan menjual 3 jenis produk, yaitu produk A, B, dan C. Hasil kinerja perusahaan pada tahun 2014 adalah:
Dari laporan tesebut terlihat bahwa produk C mengalami kerugian, dan perusahaan harus memutuskan apakah produk C akan dipertahankan atau dihentikan. Dalam kasus ini, semua biaya variabel merupakan biaya relevan, karena untuk keputusan mempertahankan produk maka biaya variabel merupakan biaya relevan, karena untuk keputusan mempertahankan produk maka biaya variabel tetap ada, namun jika produk dihentikan maka biaya variabel menjadi nol. Dalam tabel terlihat ada dua biaya tetap, yaitu biaya tetap langsung dan biaya tetap bersama. Biaya tetap langsung merupakan biaya tetap yang dikeluarkan khusus untuk produk tersebut, sehingga biayanya bisa ditelusuri langsung ke produk. Contoh biaya tetap langsung adalah biaya sewa atau penyusutan mesin yang dikhususkan untuk memproduksi satu jenis produk, lalu biaya gaji untuk orang yang bekerja khusus untuk memproduksi satu produk dan sebagainya. Biaya tetap jenis ini memang tidak otomatis hilang jika suatu produk dihentikan, maka biaya tetap ini akan menjadi biaya relevan, namun jika semuanya tidak dapat dihilangkan, maka akan menjadi biaya tidak relevan. Biaya tetap bersama merupakan biaya tetap yang dikeluarkan dan dipergunakan untuk ketiga produk yang dihasilkan perusahaan. Contoh dari biaya tetap bersama adalah biaya penyusutan gedung pabrik, biaya gaji supervisor yang mengawasi ketiga produk tersebut, biaya gaji direksi, dan sebagainya. Karena biaya ini dipergunakan untuk semua produk maka jika satu produk dihentikan, maka biaya tetap bersama biasanya tidak akan hilang, karena masih dipergunakan untuk produk lainnya. Karena biaya ini akan tetap sama apakah produk dihentikan atau tidak, maka biaya ini merupakan biaya tidak relevan. Dalam contoh kasus, diasumsikan bahwa jika produk C dihentikan, maka semua biaya tetap langsung dapat dihilangkan, sedangkan biaya tetap bersama tidak dapat dihilangkan semua. Hasil keputusan tersebut adalah:
Dari tabel di atas terlihat bahwa keputusan untuk menghentikan produk C merupakan keputusan yang salah, karena total profit perusahaan akan berkurang. Faktor kualitatif yang dapat mempengaruhi keputusan ini antara lain adalah masalah moral pegawai yang diberhentikan karena produk dihentikan atau divisi dimana mereka bekerja ditutup. 6.4.4. Langsung Dijual atau Diproses Lebih Lanjut ( Sell or Process F urther)
Adakalanya manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan semacam ini, informasi akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih. Situasi ini terkait dengan perusahaan yang memproduksi joint product. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, joint product berasal dari satu proses produksi yang akan menghasilkan beberapa jenis produk. Dalam kasus ini, alokasi joint costs bukan merupakan biaya relevan, karena joint cost merupakan sunk cost. Hal ini disebabkan keputusan untuk memilih apakah produk yang dihasilkan dari joint process tersebut akan dijual atau diproses lebih lanjut dilakukan setelah joint process selesai dilakukan. Contoh Soal
PT. KIMIA RUMIT adalah perusahaan yang memproduksi bahan-bahan kimia. Dalam salah satu proses produksi yang dilakukan, perusahaan menghasilkan 3 jenis produk, yaitu AAA, BBB, dan CCC. Joint cost yang dikeluarkan untuk melakukan proses produksi adalah Rp. 100.000.000. Unit yang diproduksi dari proses tersebut adalah 3.000 kg AAA, 4.000 kg BBB, dan 4.000 kg CCC. Semua produk tersebut langsung dapat dijual pada saat selesai diproduksi (pada titik split-off). Harga jual untuk produk AAA adalah Rp 20.000 per kg, produk BBB Rp 15.000 per kg, dan produk C Rp 10.000 per kg. Produk AAA dapat diproses lebih lanjut menjadi produk AAA1. Biaya untuk memproses lebih lanjut adalah Rp 2.000 per kg, dan harga jual produk AAA1 adalah Rp 23.000 per kg. Apakah produk AAA lebih baik diproses lebih lanjut atau langsung dijual pada titik split-off.
Jawaban
Seperti yang telah dijelaskan, alokasi joint costs tidak relevan untuk keputusan ini. Karena itu yang merupakan biaya dan pendapatan relevan dalam situasi ini adalah tambahan pendapatan dan tambahan biaya akibat pemrosesan lebih lanjut. Jika produk AAA diproses lebih lanjut, maka akan ada penambahan pendapatan sebesar Rp 3.000 per kg, sedangkan pertambahan biaya adalah Rp 2.000 per kg. Karena pertambahan pendapatan lebih besar dari pertambahan biaya, maka produk AAA sebaiknya diproses lebih lanjut menjadi produk AAA1. 6.4.5. Penentuan Bauran Produk dengan Kendala
Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki kapassitas produkasi yang terbatas sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang ada. Karena itu perusahaan harus memprioritaskan produk mana yang harus diproduksinya agar dapat menghasilkan keuntungan maksimal. Dalam kondisi ini, perusahaan harus memprioritaskan produk-produk yang memiliki margin kontribusi per meni consraint yang paling tinggi. Dasar pemilihan prioritas yang dipakai adalah margin kontribusi, karena biata tetap bukan merupakan biaya relevan. Apapun bauran produk yang dipilih perusahaan biaya tetap akan sama sehingga dengan memaksimalkan marjin kontribusi, otomatis akan memaksimalkan keuntungan perusahaan. Contoh Soal
PT. CAHYA GELAP memproduksi 3 jenis produk, yaitu produk A1, A2, dan A3. Informasi yang berkaitan dengan masing-masing produk adalah:
Jika dilihat dari tabel yang diberikan, maka terlihat bahwa produk A1 walaupun memiliki marjin kontribusi per unit yang paling tinggi, namun memiliki marji kontribusi per menit yang rendah. Hal ini dikarenakan untuk memproduksi produk A1 diperlukan waktu paling lama. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, maka proritas pemilihan produk harus didasarkan pada marjin kontribusi per menit yang paling tinggi, maka prioritas akan diberikan pada produk A3, lalu A2, dan kemudian A1. Untuk memproduksi produk A3 akan dibutuhkan total waktu 6.000 menit, A2 8.000 menit, sehingga total waktu yang dibutuhkan untuk membuat kedua produk tersebut adalah
14.000 menit. Waktu yang tersisa untuk membuat produk A1 adalah 4.000 menit, sehingga jumlah produk A1 yang dapat dibuat hanya sebesar 400 unit (4.000 menit/10 menit). Total maksimal marjin kontribusi yang dapat diperoleh perusahaan adalah Rp 10.500.000 untuk produk A3, Rp 8.000.000 untuk produk A2 dan Rp 2.000.000 untuk produk A1, dengan total marjin kontribusi sebesar Rp 20.500.000. 6.5 Pengambilan Keputusan Jangka Pendek dengan Activity Based Costing
Penggunaan alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead baik itu merupakan biaya over head tetap maupun biaya over head variable merupakan salah satu permasalahan yang timbul dalam konsep biaya relevan. Penggunaan tarif overhead tradisional akan menghasilkan perhitungan yang kurang akurat, sehingga penggunaan activity based costing diharapkan mampu menghitung lebih akurat dalam menghitung biaya relevan. Dalam konsep Activity Based Costing, biaya dikeluarkan untuk membayar sumberdaya yang dipakai perusahaan untuk melakukan aktivitas, sehingga biaya-biaya yang dikeluarkan harus dikaitkan dengan sumberdaya yang dipakai. Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu sistem informasi akuntansi yang mengidentifikasi berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam suatu organisasi dan mengumpulkan biaya dengan dasar dan sifat yang ada dan perluasan dari aktivitasnya. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk berdasarkan aktivitas untuk memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang bersangkutan. Terdapat dua sifat sumberdaya yang akan dipakai dalam perusahaan yaitu : 1. Flexibel resources Merupakan sumberdaya yang diperoleh sesuai dengan yang dibutuhkan, hal ini berarti jika perusahaan akan mengurangi aktivitas maka sumberdaya fleksibel akan dikurangi. 2. Commited resources Sumberdaya yang diperoleh sebelum kegiatan dilakukan, sehingga ada kegiatan maupun tidak ada kegiatan sumberdaya tersebut tetap dimiliki perusahaan di hilangkan Konsekuensi dari committed resources adalah adanya ketidak seimbangan antara sumberdaya yang dibutuhkan dengan sumberdaya yang tersedia. Contoh soal :
Contoh penerapan dalam kasus pesanan khusus Pak Anton adalah Presiden Direktur dari PT. Jelas yang bergerak dibidang pembuatan kaca mata, yang merupakan langganan dari banyak perusahaan kacamata asing untuk memproduksi kacamata mereka. Karena tingkat persaingan yang semakin ketat dan semakin tinggi upah buruh menyebabkan perusahaan mulai kehilangan cukup banyak order. Di tengah sepi pesanan, ada pesanan dari PT. Pppotunis sebanyak 10.000 kacamata dengan harga Rp. 325.000/ kacamata. Pesanan ini bukan merupakan pesanan regular tetapi hanya merupakan satu kali pesanan. PT. Jelas telah menerapkan sistem Activity Based Costing dan ingin
menerapkannya untuk menganalisa kelayakan pesanan ini. Informaasi yang tersedian untuk memproduksi 10.000 kacamata tersebut : Biaya
Pemicu Aktivitas
Kapasitas menganggur
Jumlah dibutuhkan
Tarif per Aktivitas Commited Fleksibel
‘-
10.000
-
12.000
Jam buruh ‘langsung Jam Set Up 45
5.000
-
20.000
80
120.000
Jam Inspeksi Jam mesin
400
800
8.000
6.000
10.000.00 0 20.000.00 0 15.000.00 0
Bahan mentah Rangka langsung kacamata Buruh Langsung Set-Up Inspeksi Pembuatan kacamata
80.000 3.000
Peningkatan kapasitas set-up, inspeksi dan pembuatan kacamata harus dilakukan dalam kelipatan tertentu
Peningkatan kapasitas set-up dapat dilakukan dalam kelipatan 25 jam Peningkatan aktivitas inspeksi dapat dilakukan dalam kelipatan 2.000 dengan biaya tetap 2.000 untuk setiap kelipatan tersebut.
Mesin pembutan sepatu dapat disewa denagn harga Rp. 20.000 /jam mesin
Setiap mesin akan menambah kapasitas produksi sebanyak 2.500 jam mesin.
Berdasarkan data diatas apakah pesanan tersebut lebih baik di terima atau tidak ? Jawaban :
Pada soal diatas terdapat 2 jenis sumberdaya fleksibel yaitu bahan mentah langsung dan dan buruh langsung. Untuk 2 sumberdaya tersebut maka jumlah sumberdaya yang dipakai akan sesuai dengan jumlah sumberdaya yang di pasok, jumlah biaya yang dikeluarka sesuai dengan jumlah pemakaian.
Total biaya bahan mentah langsung Rp. 12.000 × 10.000 rangka kacamata = Rp. 120.000.000
Total biaya buruh langsung Rp. 20.000 × 5.000 jam buruh langsung = Rp. 100.000.000
Untuk aktivitas Set-up, ispeksi dan pembuatan kacamata memiliki komponen sumberdaya fleksibel dan sumberdaya committed. Untuk sumberdaya fleksibel, maka biaya untuk melalukan aktivitas akan disesuaikan dengan jumlah pemakaian. Dimana jumalah sumberdaya yang dipakai sama dengan sumberdaya yang di pasok.
Aktivitas set-up adalah Rp. 120.000 X 80
= Rp. 9.600.000
Aktivitas ispeksi adalah Rp. 80.000 X 800
= Rp. 6.400.000
Pembuatan kacamata Rp. 3.000 X 6.000
= Rp. 18.000.000
Sehingga total biaya fleksibel yang dikeluarkan untuk pesanan tersebut adalah Rp. 254.000.000 Sumberdaya committed akan mengakibatkan sumberdaya yang di pasok akan berbeda dengan sumberdaya yang dibutuhkan Aktivitas set-up terdapat perbedaan antara sumberdaya yang di pasok dengan yang di butuhkan sehingga akan menimbulkan kapasitas menganggur sebanyak 45 jam set – up Untuk menganalisa pesanan dari PT. Opportunism maka perusahaan harus membandingkan antara kapasitas yang dibutuhkan dan kapasistas yang tersedia.
Aktivitas set-up
Terdapat 45 jam set-up menganggur tetapi yang dibutuhkan sebanyak 80 jam, sehinggga terdapat kekurangan sebanyak 35 jam set-up. Untuk memenuhi pesanan harus menambah jam set-up tetapi penambahan hanya dapat dilakukan dalam kelipatan 25 jam , sehingga untuk memmenuhi pesanan diperlukan penambahan 50 jam set-up dengan total kenaikan biaya committed Rp. 20.000.000
Aktivitas ispeksi
Jumlah jam yang harus ditambah sebesar 2.000 jam, dengan total tambahan biaya committed Rp. 20.000.000.
Aktivitas Pembuatan Kacamata
Tidak diperlukan penambahan sumberdaya committed karena jumlah kapasitas menganggur masih memadai. Sehingga untuk memenihi pesanan kacamata total tambahan biaya committed adalah Rp. 40.000.000. Total biaya untuk memenuhi pesanan kacamata adalah Rp. 294.000.000 atau Rp. 294.000 / kacamata. Karena harga pesanan masih lebih tinggi dari biaya relevan untuk memproduksi pesanan khusus maka pesanan dapat diterima. 6.6 Teori Kendala ( Theory of Constraint )
Teori kendala adalah suatu konssep yang mencoba memaksimalkan keuntungan perusahaan yang beroperasi dengan kendala – kendala yang dihadapi. Teori kendala adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal.
Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan. Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut: A. Berdasarkan asalnya
1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional. 2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru. B. Berdasar sifatnya 1.
Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.
2.
Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Teori kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat mengelola kendala-kendala sehingga dapat memaksimalkan keuntungannya. Keuntungan dalam konsep ini didefinisikan sebagai throughput, yaitu penjualan dikurangi dengan biaya bahan mentah langsung. Konsep ini hampir sama dengan konsep marjin kontribusi tetapi dalam konsep throughput biaya yang dianggap biaya bahan mentah langsung, sehingga biaya- biya diluar biaya bahan mentah langsung dianggap sebagai biaya tetap. Dalam konsep teori kendala, bauran produk tidak akan mempengaruhi besarnya biaya tetap sehingga dengan memaksimalkan throughput maka keuntungan perusahaan akan maksimal. Terdapat lima langkah yang harus diterapkan dalam konsep ini : 1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. 2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah. 3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut
maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika yam aka akan menuju ke langkah keempat. 4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system. 5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan.
STUDI KASUS: Reichard Maschinen. GmbH A.
Gambaran Umum Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH
Kasus ini terjadi pada tahun 1974 di Eropa Barat. Tepat setelah krisis minyak di Arab pada tahun 1972-1973. Garis batas antar negara masih merupakan faktor penghambat bisnis yang utama. Namun konsep perdagangan bebas (EC-1992) sudah mulai tumbuh. Selama hampir 100 tahun, Reichard telah memasarkan mesin industri di seluruh Eropa dan Amerika Utara. Terkenal dengan produk berkualitas tinggi, kepemimpinan berbasis teknologi, serta pelayanan pelanggan yang memuaskan. Diantara lusinan perusahaan yang bersaing satu dengan yang lainnya dalam bisnis yang sama di Eropa, Reichard adalah salah satu pemimpin pasar di beberapa segmen . setiap divisi dioperasikan sebagai tempat pemusatan laba. Sedangkan corporate management yang bermarkas di Frankfurt lebih banyak dioperasikan sebagai perusahaan induk Pada bulan Juni tahun 1974, Mr Kurtz, selaku direktur pelaksana divisi mesin gerinda (DMG) Reichard Maschines melakukan pertemuan dengan para supervisor, manajer penjualan, dan manajer pengembangan produk yang khusus membahas tentang cincin gerinda plastik, produk baru pesaing dari Belgia, Bruggerman Grinders, SA yang diluncurkan pada bulan April untuk menggantikan cincin gerinda baja sebagai komponen standar dalam banyak mesin gerinda. Termasuk mesin gerinda yang diproduksi oleh DGM Keunggulan cincin plastik : - Masa pakai lebih lama dibandingkan cincin gerinda baja - Biaya produksi yang lebih murah Permasalahan yang dihadapi Mr Kurtz dalam merespon produk baru yang hadir : - Masih ada persediaan 25.000 cincin baja - Sebanyak 26 ton logam campuran baja telah dibeli sebagai bahan baku untuk membuat lebih banyak cincin baja Keseluruhan nilai persediaan yang berkaitan dengan cincin baja adalah sebesar $ 93.000 31/5/1974
Cincin Baja Bahan Mentah
Unit
$
25,450 34,500 59,950
$67,149 $26,400 $93,549
($67,149 = 254.5 * $263,85) Divisi Mesin Gerinda memiliki 10 persen pangsa pasar di Eropa, sebagai daerah pemasaran utamanya. Salah satu pabrik DMG berada di daerah Cologne yang mempekerjakan 400 pegawai produksi. Pabrik tersebut memproduksi model yang berbeda beda dengan harga antara $ 4.500 sampai $ 7.000 dengan rata rata sekitar $ 6.000. mesin
yang dihasilkan digunakan di banyak industri pabrik logam dengan masa pakai 10 tahun pada tingkat perawatan yang normal. Penggantian komponen secara keseluruhan tercatat lebih dari separuh tingkat turnover DMG. Seperti industri mesin pada umumnya, margin dari penjualan mesin seringkali berkurang karena tingginya harga penggantian komponen selama masa pakai mesin. Hal ini menciptakan kesempatan untuk melakukan pemotongan harga oleh pemasok komponen untuk penggantian komponen yang dapat dipertukarkan. Cincin gerinda baja termasuk komponen yang dapat dipertukarkan Beberapa tahun belakangan ini, perusahaan Jepang ikut memasuki pasar Reichard dengan harga komponen yang lebih murah. Sedangkan pesaing yang lain menawarkan harga mesin dan komponen yang lebih murah namun dengan kualitas yang lebih rendah. Kurtz sangat yakin bahwa tingkat persaingan ke depannya akan meningkat. Namun tetap berkomitmen penuh dengan strategi Reichard yang mengandalkan kualitas tinggi, inovasi dan pelayanan yang memuaskan. Cincin-cincin baja buatan DMG memiliki masa pakai sekitar dua bulan dalam pemakaian mesin yang normal. Cincin yang telah usang dapat diganti dalam waktu satu atau dua menit. Dibutuhkan dua sampai enam cincin untuk model mesin yang berbeda beda. Namun, secara rata-rata setiap mesin menggunakan sampai empat cincin. Manajer Penjualan, Mr Goerner telah mempelajari cincin plastik segera setelah kemunculannya dan meminta DMG apakah dapat memasoknya untuk dipasarkan kepada pelanggan di Belgia, dimana Bruggerman merupakan pesaing yang terkuat di sana. Pada pertengahan bulan Mei, Mr Hainz, bagian pengembangan, memprediksikan bahwa pabrik akan siap memproduksi cincin plastik pada bulan September. Pabrik telah memiliki departemen pencetakan injeksi plastik. Cetakan tambahan dan peralatan lain yang diperlukan dapat diproduksi dengan biaya $ 10.000 namun membutuhkan waktu beberapa bulan Biaya pembuatan cincin plastik lebih murah dibandingkan dengan cincin baja. Namun, Bruggeman menjual cincin plastik dengan harga $ 340 per 100 unit. Harga ini $ 15 per 100 unit lebih tinggi dari harga cincin baja yang dijual oleh DMG. Strategi yang akan diterapkan Reichard sebelum produksi cincin plastik siap dijalankan : - Berusaha menjual persediaan bahan baku campuran baja yang nanti masih tersisa pada akhir September berapapun harganya - Memproduksi cincin plastik dengan biaya yang lebih murah. Sehingga kerugian akibat kelebihan persediaan bahan baku baja dapat tertutupi - Hingga cincin plastik siap dijual, Reichard hanya akan menjual cincin baja di pasar yang tidak terdapat pasokan cincin plastik dari pesaing. Dengan ini diharapkan pangsa pasar 10% nya tidak terpengaruh oleh kehadiran cincin plastik Berikut perbandingan biaya produksi cincin plastik dan baja :
Material Direct Labor Overhead Manufacturing Selling & Admin Total Overhead de nga n
Per - 100 Rings Plastic Steel $ 4.20 $ 76.65 $ 15.60 $ 46.80 $ 31.20 $ 15.60 $ 66.60
dialokasikan da sa r
da ri
$ 93.60 $ 46.80 $ 263.85
untuk
semua
produk
dire ct
la bor
dolla r.
Manufacturing Overhead dialokasikan di 200% dari Direct Labor dan Selling dan Administrative Overhead di 100%. Kontroller memperkirakan bahwa
hanya
p ro du ks i
c in ci n
overhead
variable
ya n g a ka n
cost
d ip aj a k
untuk
ga j i
d an
tunjangan terkait dengan direct labor (perkiraan 80% dari la bor cost)
Mr kurtz mempelajari bahwa bahan baku yang tersedia cukup untuk memproduksi lebih dari 34.500 cincin baja (lihat exhibit 1). Dengan asumsi penjualan stabil pada 690 cincin perminggu, sebanyak 15.000 cincin akan tersisa pada pertengahan September sebelum produksi berhenti. Pada sepanjang dua atau tiga bulan ke depan, pabrik tidak akan beroperasi penuh pada kapasitasnya. Daripada memberhentikan, perusahaan memilih kebijakan dalam mempekerjakan kelebihan pekerja pada masa sulit dengan memberikan upah 70% dari upah normalnya selama proses pengubahan sisa bahan baku baja menjadi cincin baja sepanjang periode transisi Pertanyaan : 1. 2. 3. 4. 5.
6.
Berapa perbedaan biaya atau tambahan biaya untuk memproduksi 100 cincin plastik? Berapa biaya tambahan per 100 cincin, untuk memproduksi 34.500 cincin baja selanjutnya? Berapa perbedaan biaya dari 25.450 cincin baja yang ada pada persediaan di akhir bulan Mei? Manakah yang lebih menguntungkan? Cincin baja atau cincin plastik? Tunjukkan dengan perhitungan untuk mendukung jawaban anda Tindakan apa yang akan anda rekomendasikan kepada Mr Kurtz terkait dengan : a. Produksi cincin plastik b. Kelanjutan memproduksi cincin baja c. Harga dari cincin baja dan plastik d. Ketersediaan cincin plastik dan baja untuk 1 – 2 tahun berikutnya e. Ketersediaan dan harga untuk jangka panjang cincin plastik dan baja Evaluasi pengaruh dari rekomendasi tersebut secara kualitatif dan kuantitatif
B.
Pembahasan Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH
Berdasarkan uraian permasalahan yang sedang dihadapi oleh Rechard Maschine GmbH maka dapat dijawab beberapa pertanyaan diatas sebagai berikut : 1. Biaya tambahan untuk menghasilkan 100 cincin plastik :
Perhitungan biaya incremental untuk produksi 100 buah ring plastic akan memasukkan tambahan biaya fixed overhead yang berasal dari investasi dalam mesin Molding dan Tooling yang diperlukan dalam pembuatan cincin plastik, sebesar $10,000. Diasumsikan mesin tersebut akan memiliki masa manfaat 8 tahun. dengan pangsa pasar perusahaan sebesar 10%, Perhitungannya adalah sebagai berikut: a) Variable OH cost adalah 80% dari Direct Labor Costs VOH = $ 15,60 * 80% = $ 12,48 b) Permintaan tahunan cincin plastik = 690 x 52 minggu x 10% = 3.588 unit c) Tambahan Fixed OH cost per 100 cincin plastik (Acquisition cost / (Useful life x Annual Demand)) x 100 = ($ 10.000/8 x 3.588) x 100 = $ 34,84
Dalam penghitungan biaya incremental, yang diperhitungkan hanyalah biaya overhead variable. Hal ini disebabkan biaya fixed overhead sifatnya merupakan alokasi, dimana jika perusahaan tidak melakukan produksi untuk suatu produk tertentu, maka alokasi biaya tetap akan tetap terjadi, namun dibebankan di produk lain. Perhitungan Incremental Cost untuk produksi 100 cincin plastik adalah sebagai berikut: Incremental Cost Materials Direct Labor Variable Overhead Additional Fixed OH Total
Cost per 100 Rings $ 4,20 $ 15,60 $ 12,48 $ 34,84 $ 67,12
2. Biaya Tambahan per 100 cincin, untuk menghasilkan 34.500 cincin baja berikutnya
Perhitungan didasari pada informasi bahwa terdapat idle labor yang digaji 70% dari gaji normal pada saat terjadi penurunan produksi. Walaupun perusahaan tidak melakukan produksi 34,500 ring baja, 70% dari biaya tersebut akan tetap dikeluarkan oleh perusahaan. Variable overhead terkait adalah biaya payroll taxes dan benefits bagi karyawan. Perhitungan biaya variable overhead juga didasari pada selisih antara gaji 70% bagi pegawai non produktif dan 100% jika kapasitas tersebut dimanfaatkan. a) Direct labor Biaya tambahan yang dikeluarkan adalah 30% dari gaji normalnya = 30% x $ 46,8 = $ 14,04
b)
Variabel OH cost adalah 80% dari direct labor cost = 80% x $ 14,04 = $ 11,23 Incrementasl Cost Materials Direct Labor Variable Overhead Total
3.
Cost per 100 Rings $ 0,00 $ 14,04 $ 11,23 $ 25,27
Biaya tambahan untuk 25.450 cincin baja yang sudah dalam persediaan akhir Mei
Ketika perusahaan melakukan penjualan atas cincin baja yang sudah jadi tersebut, perusahaan tidak mengalami tambahan biaya. Hal ini disebabkan biaya produksi untuk cincin tersebut telah dikeluarkan di periode sebelumnya dan tak dapat diperoleh kembali dengan cara apapun selain dijual, sehingga biaya dapat digolongkan sebagai Sunk Cost. Incrementasl Cost Materials Direct Labor Variable Overhead Total
Cost per 100 Rings $0 $0 $0 $0
4. Mana lebih menguntungkan, cincin baja atau cincin plastik dengan perhitungan yang mendukung jawaban Anda
Perhitungan sederhana untuk profit ring baja dan ring plastic adalah sebagai berikut: Plastik
Baja
(Untuk 100 Ring) Material Direct Labor Overhead: Manufacturing Selling&Admin Total Profit jika dijual pada $325
$4.20 $15.60
5.5% 33.3%
$76.65 $46.80
100% 100%
$31.20 $15.60 $66.60 $258.40
33.3% 33.3% 25.2% 422.6%
$93.60 $46.80 $263.85 $61.15
100% 100% 100% 100%
Profit jika dijual pada $340
$273.40
359.0%
$76.15
100%
Asumsi pertama, adalah jika produk dijual dengan harga sama seperti cincin baja perusahaan saat ini yaitu $325, dan asumsi kedua, adalah produksi dijual dengan harga sama seperti kompetitor (Bruggmann SA), yaitu $340. Dari perhitungan diatas tampak jelas bahwa ring plastik memberikan keuntungan yang lebih besar dibandingkan ring baja.
5.
Tindakan apa yang anda rekomendasikan kepada Mr Kurtz tentang : a. Produksi cincin plastik
Perusahaan sebaiknya segera melakukan produksi ring plastik jika alatnya telah tersedia, yaitu pertengahan September b. Kelanjutan memproduksi cincin baja Seperti yang telah dijelaskan diatas, tambahan biaya untuk tetap memproduksi cincin baja adalah sebesar $25,27 per 100 ring, sehingga total biaya tambahannya adalah $8.718,15 ($25,27 * 345). Jika perusahaan tidak melakukan pemrosesan lebih lanjut maka baja tersebut tidak dapat dijual sebagai scrap. Tambahan 34,500 cincin baja tersebut akan dapat dihabiskan dalam waktu 50 minggu (34,500 / 690). Sehingga total waktu yang diperlukan untuk menghabiskan cincin baja adalah 87 minggu (37 minggu diperlukan untuk menghabiskan 25,450 cincin baja yang telah diproduksi sebelumnya, dan 50 minggu untuk cincin baja yang akan diproduksi).
Dalam jangka waktu tersebut, ada kemungkinan akan terdapat kompetitor yang memproduksi cincin plastik, dan karenanya cincin baja yang telah diproduksi akan mengalami keusangan. Selain itu, profit yang diperoleh dari penjualan cincin plastik akan jauh lebih besar dibandingkan profit dari penjualan ring baja di wilayah luar belgia. Oleh karena itu, sangat direkomendasikan untuk tidak meneruskan produksi atas cincin baja tambahan. Biaya yang telah dikeluarkan untuk membeli baja merupakan sunk cost yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan. Perbandingan Profit
A
B
C
Juni hingga akhir tahun
1. Tambahan biaya produksi cincin baja ($ 25,27 x 345)
$8.718,15
$0,00
$0,00
$5.907,09
$5.907,09
$5.907,09
$6.483,79
$6.483,79
$6.483,79
$5.316,38
$5.316,38
$0,00
$2.496,14
$2.496,14
$0,00
$0,00
$0,00
$24.961,44
$1.482,33
$7.235,82
$24.384,74
Juni hingga pertengahan September
2. Profit penjualan cincin baja (690 x 14 minggu x $ 0,6115) Pertengahan September hingga akhir tahun
3. Tambahan biaya produksi cincin plastik ($ 0,6712 x 690 x 14 minggu) 4. Menjual cincin baja di luar Belgia (90% x 690 x 14 minggu x $ 0,6115) 5. Menjual cincin plastik hanya di Belgia (10% x 690 x 14 minggu x $ 2,584) 6. Menjual cincin plastik di seluruh Eropa (690 x 14 minggu x $ 2,584) Total Profit/Loss
A : Menjual cincin plastik hanya di Belgia, memproduksi cincin baja B : Menjual cincin plastik hanya di Belgia, tidak memproduksi cincin baja C : Menjual cincin plastik di seluruh Eropa, tidak memproduksi cincin baja
c. Penentuan harga cincin baja dan plastik
Dalam menentukan harga untuk cincin baja, perusahaan dapat memilih untuk menetapkan harga yang sedikit lebih murah, jika hal tersebut dapat meningkatkan permintaan, dan membuat persediaan lebih cepat habis. Pada saat Reichard memperkenalkan cincin plastik untuk wilayah diluar Belgia, maka menurut kami, perusahaan dapat menetapkan harga untuk cincin plastik lebih mahal dari cincin baja, selama di pasar tersebut belum terdapat kompetitor. Sementara pada saat Reichard memperkenalkan cincin plastik di Belgia, sebaiknya perusahaan menetapkan harga $325 (sama dengan cincin baja), atau sedikit lebih murah dari harga yang ditetapkan oleh kompetitor ($340) guna meningkatkan pangsa pasar d. Ketersediaan cincin baja dan plastic selama 1-2 tahun ke depan
Ketersediaan cincin baja dan plastik bergantung pada kondisi lingkungan bisnis, apakah Bruggeman SA atau kompetitor lain mulai memperkenalkan cincin plastik tersebut di tempat lain diluar belgia. Ketika cincin plastik masuk di suatu pasar, maka kecil kemungkinan permintaan akan cincin baja akan tetap ada jika tidak ada perbedaan harga. Dalam 1-2 tahun menurut kami permintaan akan cincin baja akan semakin terganti oleh cincin plastik yang memiliki daya tahan lebih tinggi. e. Ketersediaan jangka panjang dan harga untuk cincin baja dan plastik
Dalam jangka panjang, ketersediaan/permintaan akan cincin baja kemungkinan akan hilang sepenuhnya. Masuknya kompetitor lain, serta biaya produksi ring plastik yang relatif rendah, kemungkinan akan menyebabkan terjadinya persaingan harga cincin plastik dan menipisnya margin cincin plastik. Dikarenakan penjualan spare part merupakan komponen yang signifikan dari turnover perusahaan, sementara dengan daya tahan cincin plastik yang lebih lama hal ini berpotensi menyebabkan turunnya permintaan akan cincin plastik sebagai replacement parts. Turunnya margin akibat persaingan harga, dan turunnya permintaan akibat daya tahan yang lebih lama, kemungkinan akan menyebabkan penurunan revenue perusahaan dalam jangka panjangnya. 6.
Rekomendasi : a) Pasar Kompetitif :
Memperhatikan produksi Plastic Rings ini tidak terlalu sulit dan membawa margin yang lebih tinggi daripada Steel Rings, maka pasar akan sangat kompetitif. Bahkan jika perusahaan tidak menghasilkan Plastic Rings, maka Plastic Rings akan diproduksi oleh perusahaan lain dan pasar akan beralih ke Plastic Rings secara alami. b) Kepemimpinan Pasar Perusahaan Reichard Maschinen Dengan memperkenalkan Plastic Rings ke pasar sebelumnya, perusahaan akan mempertahankan posisi mereka sebagai produsen mesin industri terkemuka berkualitas tinggi dan teknologi.
Penetrasi Global: Mengingat tingginya struktur biaya OH Plastic Rings dan penurunan prospek permintaan, perusahaan harus memperluas basis klien mereka dengan penetrasi global. Sejak pesaing mereka, Bruggeman, hanya menjual Plastic Rings di Belgia. melalui ekspansi ini, Perusahaan Reichard Maschinen GmbH bisa membenamkan produksi Plastic Rings mereka .
7.
c) Steel Rings tidak lagi layak: biaya baja rings yang lebih tinggi dapat terus menerus produksi. d) Sebagai kesimpulan, mengingat semua aspek analisis biaya tambahan jangka pendek, prospek jangka panjang permintaan, harga, profitabilitas dan analisis kuantitatif, kami menyarankan sebagai berikut : 1) Memproduksi Plastic Rings dalam waktu satu tahun 2) Harga awal sekitar $ 325 3) Memotong harga karena persaingan berjalan 4) Membedakan atau inovasi produk 5) Go global dan memperluas basis pelanggan Kesimpulan Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH
Berdasarkan uraian diatas, maka kasus yang terjadi di Reichard Maschinen GmbH dapat disimpulkan sebagai berikut : 1)
2)
3)
4)
5)
Dalam penghitungan biaya incremental, yang diperhitungkan hanyalah biaya overhead variable. Hal ini disebabkan biaya fixed overhead sifatnya merupakan alokasi, dimana jika perusahaan tidak melakukan produksi untuk suatu produk tertentu, maka alokasi biaya tetap akan tetap terjadi, namun dibebankan di produk lain Dengan menjual 25.450 Steel Rings yang sudah selesai dan sudah dalam persediaan akan menghasilkan pendapatan bagi perusahaan dan tidak ada biaya diferensial (Differential Cost) atau biaya tambahannya sebesar nol karena tidak ada pekerjaan tambahan yang perlu dilakukan pada rings ini. Untuk harga yang ada maka dengan produksi lajutannya sebanyak 25.450 rings, Steel Rings lebih menguntungkan daripada Plastic Rings. Begitu juga dengan produksi 34.500 rings berikutnya setelah itu. Namun secara kontribusi marjinal Plastic Rings lebih menguntungkan dari Steel Rings atas dasar biaya penuh. Pergeseran perusahaan untuk produksi Plastic Rings masih menimbulkan kekhawatiran 3 (tiga) hal yaitu : penurunan harga, biaya overhead pada Plastic Rings dan penurunan permintaan. Sebagai kesimpulan, mengingat semua aspek analisis biaya tambahan jangka pendek, prospek jangka panjang permintaan, harga, profitabilitas dan analisis kuantitatif, kami menyarankan sebagai berikut : a. Memproduksi Plastic Rings dalam waktu satu tahun; b. Harga awal sekitar $ 325; c. Memotong harga karena persaingan berjalan; d. Membedakan atau inovasi produk; e. Go global dan memperluas basis pelanggan.
DAFTAR PUSATAKA
Don Hansen and Maryanne Mowen, Liming, Guan Cost Management; Accounting and Control, 6thedition, Thomson-Southwestern, 2008 (HM). Garrison, Noreen, Akuntansi Manajerial (edisi terjemahan), Bab 2, Istilah-istilah Biaya, Konsep, dan Klasifikasi Horngren, Datar, Foster, Cost Accounting, a Managerial Emphasis, International Edition, Chapter 1, The Accountant’s Role in the Organizational, Chapter 2, An Introduction to Cost Terms and Purposes Ikatan Akuntan Indonesia (2015). Modul Chartered Accountant ( Akuntansi Manajemen Lanjutan). Jakarta John K. Shank, Cases in Cost Management; A Strategic Emphasis, 3rd edition, Thompson Southwestern, 2006. Ronald Hilton and avid E. Platt, Managerial Accounting: Creating Value in a DynamicBusiness Environment, 9thEdition: McGraw-Hill (2011) (RH).
