Modulo 7 8 9

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

Modulo # 7: Estrategias de Localización Datos Generales Nombre de la Asignatura: Admón. de la Producción Código: APE-0909 Unidades valorativas:

4

Duración del Módulo: 10 días.

Objetivos Específicos: 1. Explicar la importancia de la estrategia de localización. 2. Enunciar el objetivo de la estrategia de localización. 3. Identificar los factores que afectan las decisiones de localización. 4. Enumerar los métodos para evaluar alternativas de localización. 5. Identificar los factores que afectan las decisiones de localización en el sector servicio.

Competencias a alcanzar: 1. Identifica los factores que afectan las decisiones de localización en una empresa de manufactura. 2. Utiliza los métodos para evaluar alternativas de localización y reconoce los factores que afectan las decisiones de localización en el sector servicio.

Descripción Breve del Foro: Después de leer el contenido del módulo y realice la participación 1 del foro de los módulos del III Parcial. 1. Participación 1: Discutir sobre la importancia de elegir adecuadamente la localización de las instalaciones. Discuta sobre los factores que afectan las decisiones de localización. Analice la diferencia entre los factores de localización para bienes y los factores de localización localiz ación para servicios.


Descripción Breve de Actividades: 1. Realizar ejercicios del módulo. 2. Elaborar el mapa mental de la lección.

Descripción Breve de Tareas: 1. Realizar ejercicios del módulo. 2. Elaborar el mapa mental de la lección.


I.

Desarrollo de Contenido INTRODUCCIÓN

Una de las decisiones estratégicas más importantes que toman las compañías es dónde ubicar sus operaciones. El aspecto internacional de estas decisiones es un indicio de la naturaleza global de las decisiones de localización. Con la apertura de los bloques chino y soviético, se está llevando a cabo una gran transformación. Los mercados mundiales se han duplicado y la naturaleza global de los neg ocios se está acelerando. Las empresas de todo el mundo están usando los conceptos y las técnicas de este capítulo para estudiar las decisiones de localización debido a que afectan en gran medida los costos fijos y variables. (Render, 2009)

La localización tiene un impacto importante en el riesgo y la utilidad globales de la compañía. Por ejemplo, dependiendo el producto y tipo de producción o servicio que se lleve a cabo, sólo los costos de transporte pueden totalizar hasta un 25% del precio de venta del producto. Es decir, una cuarta parte del ingreso total de la empresa sería necesaria para cubrir los gastos de flete de las materias primas que entran y de los productos terminados que salen. La localización también puede influir en otros costos como impuestos, salarios, materia prima y rentas. (Chase, 2009) Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente porque la demanda ha superado la capacidad actual de la planta o por cambios en la productividad laboral, el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Las compañías también reubican sus instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios demográficos o en la demanda del consumidor. Las alternativas de localización incluyen (1) expandir una un a instalación existente en lugar de moverla; (2) mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún otro lugar, o (3) cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización. (Render, 2009)


La decisión de localización a menudo depende del tipo de negocio. Para las decisiones de localización industrial, la estrategia usual es minimizar los costos, aunque la innovación y creatividad también pueden ser críticas. Para las organizaciones de venta al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se enfoca en maximizar el ingreso. Sin embargo, la estrategia de localización de almacenes puede ser guiada por una combinación de costos y rapidez de entrega. El objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación para la compañía. (Render, 2009)

ESTRATEGIA DE PROCESOS

Localización y costos Debido a que la localización es un factor significativo del costo y del ingreso, con frecuencia tiene el poder de constituir (o romper) la estrategia de negocios de una compañía. Las multinacionales son la clave de todas las industrias importantes, desde automóviles hasta teléfonos celulares, hoy tienen o planean tener presencia en cada uno de sus mercados principales. Las decisiones de localización que sirven


de base a una estrategia de bajo costo requieren requi eren una consideración particularmente cuidadosa.

Una vez que la administración se compromete con una localización específica, muchos costos firmemente afianzados resultan difíciles de reducir. Por ejemplo, si la localización de una fábrica está en una región con altos costos de energía, incluso una buena administración con una estrategia de energía sobresaliente comienza con una desventaja. La administración se encontrará en una situación parecida con su estrategia de recursos humanos si en la localización seleccionada la mano de obra es cara, está mal capacitada o tiene poca ética laboral. En consecuencia, realizar un trabajo duro para determinar la localización óptima de las instalaciones es u na buena inversión.

Localización e innovación Cuando las inversiones en creatividad, innovación, e investigación y desarrollo son cruciales para la estrategia de operaciones, los criterios de localización pueden cambiar su enfoque normal en los costos. Cuando el enfoque está en la innovación, hay cuatro atributos que parecen afectar la competitividad global tanto como la innovación: La presencia de entradas especializadas y de alta calidad como el talento científico y técnico. Un entorno que estimula la inversión y la rivalidad local intensa. Presión y conocimiento obtenido a partir de un u n mercado local sofisticado. Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo.


Factores que afectan las decisiones de localización La selección de la localización de una instalación

resulta

cada

vez

más

compleja por la globalización del sitio de trabajo. Como se vio en módulos anteriores, la globalización ha tenido lugar por el desarrollo de (1) economías de mercado; (2) mejores comunicaciones internacionales; (3) viajes y embarques más rápidos y confiables; (4) facilidad de flujo flu jo de capital entre países, y (5) grandes diferencias en los costos de mano de obra. Muchas compañías ahora consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de sus países de origen. Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales. De hecho, la secuencia de las decisiones deci siones de localización suele comenzar por la selección de un país para operar. Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo con la organización, los factores críticos para el éxito (FCE) necesarios para alcanzar una ventaja competitiva. Con esos factores (incluidos algunos negativos como la delincuencia), el Foro Económico Mundial califica cada año la competitividad global de los países. En la tabla 1, se muestra la calificación para el año 2 016. Suiza fue el número 1 por sus altas tasas en ahorro e inversión, apertura al comercio, calidad en la educación, y eficiencia de gobierno. Una vez que la empresa decide qué país es mejor para su localización, s e enfoca en una región y una comunidad del país seleccionado. El paso final en el proceso de decisión de localización es la elección de un sitio específico dentro de una comunidad. La compañía debe elegir el lugar l ugar más adecuado en cuanto a embarque y recepción, zonificación, servicios públicos, tamaño y costo.


Tabla 1. Índice de Competitividad Global 2016. Países

Fecha

Ranking de Índice de Competitividad Competitividad

Var.

Suiza [+]

2016

1º

5,76

0,98%

Singapur [+]

2016

2º

5,68

0,56%

Estados Unidos [+]

2016

3º

5,61

1,24%

Alemania [+]

2016

4º

5,53

0,74%

Holanda [+]

2016

5º

5,50

0,92%

Japón [+]

2016

6º

5,47

-0,12%

Hong Kong [+]

2016

7º

5,46

0,11%

Finlandia [+]

2016

8º

5,45

-0,90%

Reino Unido [+]

2016

10º

5,43

0,35%

Canadá [+]

2016

13º

5,31

1,24%

Francia [+]

2016

22º

5,13

1,01%

China [+]

2016

28º

4,89

-0,04%

España [+]

2016

33º

4,59

0,91%

Rusia [+]

2016

45º

4,44

1,58%

Panamá [+]

2016

50º

4,38

-1,03%

Costa Rica [+]

2016

52º

4,33

-1,85%

India [+]

2016

55º

4,31

2,46%

México [+]

2016

57º

4,29

0,48%

Colombia [+]

2016

61º

4,28

1,08%

Perú [+]

2016

69º

4,21

-0,65%

Uruguay [+]

2016

73º

4,09

1,17%

Brasil [+]

2016

75º

4,08

-5,98%

Ecuador [+]

2016

76º

4,07

-2,52%

Guatemala [+]

2016

78º

4,05

-1,08%

Jamaica [+]

2016

86º

3,97

-0,13%

Honduras [+]

2016

88º

3,95

3,43%

El Salvador [+]

2016

95º

3,87

-3,46%

República Dominicana [+]

2016

98º

3,86

0,96%

Argentina [+]

2016

106º

3,79

-0,05%

Nicaragua [+]

2016

108º

3,75

-1,77%

Bolivia [+]

2016

117º

3,60

-4,48%

Paraguay [+]

2016

118º

3,60

0,01%

Belice [+]

2012

123º

3,52

Venezuela [+]

2016

132º

3,30

-0,47%

Haiti [+]

2016

134º

3,18

1,07%

Yemen [+]

2015

142º

2,96

-0,84%

Fuente:

http://www.datosmacro.com/estado/indice-competitividad-global


Los factores críticos para el éxito más importantes para elección del país son: 1. Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos 2. Aspectos culturales y económicos económicos 3. Localización de los mercados 4. Talento laboral, actitudes, productividad y costos 5. Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía 6. Tipo de cambio y riesgos en las l as tasas de cambio En cuento a los factores críticos de éxito para la elección de una región dentro de un país: 1. Deseos de la corporación 2. Atractivos regionales (cultura, (cultura, impuestos, clima, etc.) etc.) 3. Disponibilidad de mano de obra, costos y actitudes hacia los sindicatos 4. Costos y disponibilidad de servicios públicos 5. Regulaciones ambientales del estado y la localidad 6. Incentivos gubernamentales y políticas fiscales 7. Proximidad a las materias primas y a los clientes 8. Costos de terrenos y construcción La elección de un sitio específico dentro de una región se basa en los siguientes factores: 1. Costo y tamaño del sitio 2. Sistemas aéreos, ferroviarios, de carreteras y fluviales 3. Restricciones de zonificación 4. Proximidad de los servicios y suministros necesarios 5. Aspectos de impacto impacto ambiental


Factores de localización de las empresas de manufactura Además de la globalización, hay otros factores que afectan la decisión de localización. Algunos son la productividad laboral, el tipo de cambio, la cultura, las actitudes

cambiantes

industria,

y

la

mercados,

hacia

la

proximidad

a

proveedores

y

competidores.

Productividad Laboral. Cuando se decide sobre una localización, la l a administración puede verse atraída hacia áreas con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden considerar por sí solos. La administración también debe considerar la productividad. (Render, 2009) Existen diferencias en la productividad entre los l os distintos países. Lo que en realidad interesa a la administración es la combinación de productividad y tasa salarial (Chase, 2009). Por ejemplo, si se pagan $70 diarios por 60 unidades producidas en un día en una ciudad de Estados Unidos, gastará menos en mano de obra que en una planta de El Salvador, donde paga $25 por día con una productividad de 20 unidades al día:

 :

      í ú     í

  :

$70 = $1.17/ $1.17/   60 

   :

$25 = $1.25/ $1.25/   20 

Empleados con capacitación deficiente, bajo nivel educativo o malos hábitos de trabajo pueden ser una mala alternativa aún con salarios bajos. Por la misma razón,


empleados que no pueden llegar o no siempre llegan a su sitio de trabajo no son buenos para la organización, aun con salarios bajos. (El costo de la mano de obra por unidad suele llamarse contenido de mano de obra del producto).

Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio . Aunque los salarios y la productividad hagan que un país parezca económico, un tipo de cambio desfavorable invalidaría cualquier ahorro. Sin embargo, algunas veces las empresas obtienen ventajas de un tipo de cambio favorable en particular al exportar o reubicarse en otro país. No obstante, el valor de las monedas extranjeras sube y baja continuamente en la mayoría de los países. Esos cambios pueden convertir una buena localización en 2007 en un desastre en 2011. (Render, 2009)

Costos: Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, tangibles e intangibles. Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano de obra, materiales, impuestos, depreciación y otros costos que el departamento de contabilidad y la administración pueden identificar. Además, costos como el transporte de materia prima, transporte de productos terminados y sitio de construcción se suman al costo global de la localización. Los incentivos gubernamentales sin duda, afectan un costo de localización. (Render, 2009) Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la educación, infraestructura infraestructura pública, de transporte, las las actitudes de la comunidad hacia la industria y la compañía, y la calidad y las actitudes de los posibles empleados. También incluyen variables de calidad de vida, como el clima y clubes deportivos, que pueden influir en la contratación del personal. (Gaither, 2000)

Riesgo político, valores y cultura. El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y municipal hacia h acia la propiedad privada e intelectual,


la zonificación, la contaminación y la estabilidad laboral pueden ser cambiantes. Las actitudes gubernamentales existentes al momento en que se toma la decisión de localización pueden no perdurar. Sin embargo, la administración puede encontrar la forma en que estas actitudes sean influenciadas por su propio liderazgo. Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra, y entre un pueblo pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotación, los sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estos valores pueden afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a sus trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar. Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global es tener que negociar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto a la puntualidad de empleados y proveedores establecen una marcada diferencia en la programación de la producción y la entrega. De igual forma, el soborno crea una ineficiencia económica sustancial, así como problemas éticos y legales en el ámbito global. Como resultado, los administradores de operaciones enfrentan retos significativos al construir cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas extranjeras.

Cercanía a los mercados. Para muchas empresas es muy importante ubicarse cerca de los clientes. En particular, para organizaciones de servicio como farmacias, restaurantes, oficinas de correo o peluquerías, la proximidad de su mercado es el factor principal de localización. Para las empresas de manufactura resulta útil estar cerca de los clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difícil (quizá porque son voluminosos, pesados o frágiles). Los gigantes de la industria automotriz están cumpliendo los deseos de sus clientes sobre automóviles y camiones europeos y asiáticos al construir en Estados Unidos más de 4 millones de automóviles al año fabricados por compañías europeas y asiáticas. Además, con la


producción justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los usuarios para agilizar las entregas.

Cercanía a los proveedores. Las empresas se localizan cerca de materias primas y proveedores debido a (1) los productos perecederos; (2) los costos de transporte, o (3) los volúmenes grandes. Las panaderías, plantas de productos lácteos y procesadoras de productos del mar congelados trabajan con materias primas perecederas, por lo que suelen instalarse cerca de sus proveedores. Las compañías dependientes de materias primas pesadas o voluminosas (como los productores de acero que usan carbón o mineral de hierro) enfrentan costos de transporte altos, por lo que éstos se convierten en un factor importante. Los bienes que tienen descuentos por volumen durante la producción (como los aserraderos localizados en el noreste de Estados Unidos cerca de los recursos madereros) necesitan estar cerca de las materias primas.

Cercanía a los competidores (Agrupamiento). Las compañías también prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es algo sorprendente. Esta tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir cuando un u n recurso importante se encuentra en determinada región. Estos recursos incluyen inclu yen recursos naturales, de información, capital de inversión y talento. Italia es tal vez el verdadero líder en lo referente al agrupamiento, su región norte posee liderazgo mundial en especialidades como mosaicos de cerámica (Modena), joyería de oro (Vicenza), máquinas herramienta (Busto Arsizio), casimir y lana (Biella), diseño de anteojos (Belluma), y máquinas para elaborar pasta (Parma).


Métodos para evaluar alternativas de localización

Método de calificación de factores Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al elegir una localización. Algunos de estos factores son más importantes que otros, por eso los administradores pueden usar ponderaciones con el fin de que la toma de decisiones sea más objetiva. El método de calificación califi cación de factores es popular porque puede incluir de manera objetiva un gran número de factores, que van desde la educación hasta la recreación y las habilidades laborales. (Render, 200 9) El método de calificación de factores consta de seis pasos: 1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de éxito.

2. Asignar un peso a cada factor factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los objetivos de la compañía. 3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos). 4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando la escala del paso 3.


5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos pun tos de cada localización. 6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje, considerando también los resultados de los enfoques cuantitativos. Un problema importante con los esquemas sencillos de calificación por puntos es que no toman en cuenta la amplia variedad de costos que pueden ocurrir en cada factor. Por ejemplo, quizás haya una diferencia de unos cuantos miles de dólares entre la mejor y la peor ubicación en un factor y varios cientos de dólares entre la mejor y la peor ubicación en otro factor. Es probable que el primer factor tenga la mayor cantidad de puntos pero que no sea de gran ayuda al tomar la decisión sobre la ubicación; y tal vez el segundo tenga pocos puntos pero muestre una diferencia real en el valor de las ubicaciones. Para manejar este problema, se sugiere la derivación de los puntos posibles para cada factor utilizando una escala de ponderación con base en las desviaciones estándar de los costos, en lugar de usar sólo las cantidades de los costos. De esta manera, es posible considerar los costos relativos. (Chase, 2009)

Ejemplo 1. Método de calificación de factores Se tienen tres alternativas de localización, las cuales se les ha asignado una ponderación para cada factor de decisión. Calcule el porcentaje de aceptación para cada una de las alternativas de localización presentadas. Alternativas Factores

Ponderaciones

1

2

3

1. Proximidad Proximidad a proveedores proveedores

0.35

80

60

90

2. Costos de mano de obra

0.25

60

70

50

3. Transporte

0.15

70

50

30

4. Impuestos

0.15

50

40

40

5. Costos de instalación

0.10

80

70

30


Solución Para resolver este ejercicio, se debe multiplicar la ponderación de cada factor por la valoración para cada alternativa. Por ejemplo: para la primera alternativa, multiplicamos 0.35 por 80 y se obtiene el valor de 28. De la misma manera hacemos para cada una las valoraciones de cada alternativa. Una vez obtenidos los productos, se suman los resultados de cada alternativa. Factores

Alternativas 1

2

3

1. Proximidad a proveedores

28.00

21.00

31.50

2. Costos de mano de obra

15.00

17.50

12.50

3. Transporte

10.50

7.50

4.50

4. Impuestos

7.50

6.00

6.00

5. Costos de instalación

8.00

7.00

3.00

70.00

61.00

60.50

En este caso, la alternativa que tiene el mayor porcentaje es la alternativa 1. Por lo que la empresa debería elegirla para establecer sus instalaciones.

Método de centro de gravedad El método de centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los costos de distribución. Este método toma en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de productos que se embarca a esos mercados, y los costos de embarque a fin de encontrar la mejor localización de un centro de distribución. (Render, 2009) Otra aplicación importante del método de centro de gravedad en la actualidad es la ubicación de torres de comunicación en las áreas urbanas. Algunos ejemplos son las torres de radio, TV y telefonía celular. En esta aplicación, el objetivo es encontrar sitios cercanos a grupos de clientes, asegurando así la claridad de las señales de radio. (Chase, 2009)


El método empieza por colocar las ubicaciones existentes en un sistema de coordenadas. Por lo regular, las coordenadas se basan en las medidas de longitud y latitud debido a la rápida adopción de los sistemas GPS para trazar las ubicaciones en un mapa. Luego se multiplican las coordenadas de cada localización por el volumen de producto que estará pasando por cada una de ellas. Luego estas multiplicaciones se suman, para luego dividirlo entre la suma del volumen de producto de todas las localizaciones. Al final se obtienen las coordenadas aproximadas donde deben ubicarse las instalaciones. (Gaither, 2000)

Metodología El primer paso en el método del centro de gravedad consiste en colocar las localizaciones en un sistema coordenado. Esto se ilustrará en el ejemplo 2. El sistema de coordenadas a utilizar, se obtiene de acuerdo a la latitud y longitud de algún mapa o por medio de sitios web de localización, loc alización, por ejemplo, Google Maps. El centro de gravedad se determina mediante las ecuaciones:

donde di x = Latitud de la localización i di y = Longitud de la localización i Qi = cantidad de bienes que se llevan desde o hacia la localización i Observe que las ecuaciones incluyen el término Qi, que es la cantidad de suministros transferidos hacia o desde la localización i.

Ejemplo:


Quain’s Discount Department Stores, una cadena de cuatro tiendas de autoservicio grandes, tiene establecimientos ubicados en Chicago, Pittsburgh, Nueva York y Atlanta; en la actualidad reciben sus provisiones de un almacén viejo e inadecuado que está en Pittsburgh, donde se abrió la primera tienda de la cadena. La compañía quiere encontrar alguna localización “central” en la cual construir un nuevo almacén. nuevo almacén. La cantidad de contenedores enviados a cada una las ciudades se muestra en la siguiente tabla: Ciudad

Cantidad de contenedores

Chicago

2,000

Nueva York

1,000

Pittsburgh

1,000

Atlanta

2,000

De acuerdo a Google Maps, las coordenadas de estas ciudades son: Ciudad

Latitud

Longitud

Chicago

41.85

-87.65

Nueva York

40.71

-74.00

Pittsburgh

40.44

-79.99

Atlanta

33.75

-84.39

Solución    =

(41.8 41.85 5 ∗ 2,00 2,000 0) + (40.7 40.71 1 ∗ 1,00 1,000 0) + (40.4 40.44 4 + 1,00 1,000 0 ) + (33. (33.75 75 ∗ 2,00 2,000) 0) 6,000

      = 39.7 39.73 3     =

(−87. −87.65 65 ∗ 2,00 2,000 0 ) + (−74. −74.00 00 ∗ 1,00 1,000 0) + (−79. −79.99 99 + 1,00 1,000 0 ) + (−84 (−84.3 .39 9 ∗ 2,00 2,000) 0) 6,000

      = −83. −83.01 01

De esta manera la ubicación de las instalaciones deben estar en las coordenadas, 39.73 Norte, 83.01 Oeste. Escribimos en Google Maps, 39.73 N , 83,01 W, y obtenemos el lugar específico de las coordenadas.


En la imagen, podemos ver la ubicación del lugar. Pero no está ubicada ubi cada en las vías principales de transporte. En este caso, debemos seleccionar la ciudad más cercana o con las mejores condiciones. Viendo las vías de principales de transporte podemos seleccionar las ciudades de Columbus o Cincinnati para la ubicación del almacen.

Análisis del punto punto de equilibrio de la localización. El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis de costovolumen para hacer una comparación económica de las alternativas de localización. Al identificar identificar los costos fijos y variables variables y graficarlos graficarlos para cada localización, podemos podemos determinar cuál proporciona el menor costo. El análisis del punto de equilibrio de lla a localización se realiza en forma gráfica o matemática. El enfoque gráfico tiene la ventaja de dar un intervalo del volumen para el que es preferible cada localización. (Render, 2009)


Los tres pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio de la localización son los siguientes: 1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización. 2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen anual en el eje horizontal. 3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen de producción esperado.

Ejemplo: John Kros, propietario de Carolina Ignitions Manufacturing, necesita expandir su capacidad. Está considerando tres localizaciones Akron, Bowling Green y Chicago para abrir una nueva planta. La compañía desea encontrar la localización más económica para un volumen esperado de 2,000 unidades por año. Kros decide dirigir un análisis del punto de equilibrio de la localización. Para realizarlo, determina que los costos fijos anuales respectivos para cada lugar son de $30,000; $60,000 y $110,000; $ 110,000; y que los costos variables son de $75, $45 y $25 por unidad, respectivamente. El precio de venta esperado de cada sistema de ignición producido es de $120.

Solución: Para cada una de las tres localizaciones, Kros calcula el costo total (costos fijos + costos variables) del volumen de producción esperado. Se obtiene lo siguiente: Volumen de Unidades 500

Costos fijos

Akron Costos Variables

Costo total

Bowling Green Costos Costos Costo fijos Variables total

Costos fijos

Chicago Costos Variables

Costo total

30,000

37500

67,500

60,000

22500

82,500

110,000

12500

122,500

1,000

30,000

75000

105,000

60,000

45000

105,000

110,000

25000

135,000

1500

30,000

112500

142,500

60,000

67500

127,500

110,000

37500

147,500

2,000

30,000

150000

180,000

60,000

90000

150,000

110,000

50000

160,000

2500

30,000

187500

217,500

60,000

112500

172,500

110,000

62500

172,500

3,000

30,000

225000

255,000

60,000

135000

195,000

110,000

75000

185,000


Al graficar los costos totales para cada ciudad se obtiene lo siguiente:

La gráfica nos muestra que para un volumen de producción de 2,000 unidades la localización más adecuada es la de Bowling Green.

Si analizamos la gráfica detenidamente, nos damos cuenta además, que Akron sería una localización adecuada para un volumen de producción de 1,000 unidades. Mientras tanto, para un volumen de producción mayor a 2,500 unidades la localización que se debe elegir es Chicago.

Modelo de transporte El método de transporte es un método de programación lineal especial. Obtiene su nombre de su aplicación en problemas que comprenden la transportación de productos de varias fuentes a diversos destinos. Los dos objetivos comunes de estos problemas son 1) minimizar el costo de enviar una cantidad de unidades a una


cantidad de destinos determinados o 2) maximizar la utilidad de enviar una cantidad de unidades a una cantidad de destinos determinados. (Chase, 2009)

Aunque la técnica de programación lineal (PL) puede usarse para resolver este tipo de problemas, se han desarrollado algoritmos más eficientes y con el propósito específico de aplicarlos al transporte. El modelo de transporte encuentra una solución inicial factible y después la mejora paso a paso hasta encontrar la solución óptima. (Render, 2009)

Estrategia de localización para los servicios Aunque en el sector industrial el análisis de localización se centra en minimizar el costo, el enfoque en el sector servicios está en maximizar el ingreso. Esto se debe a que los costos fijos de las empresas de manufactura tienden a variar de manera sustancial entre localizaciones, mientras que las empresas de servicio tienden a encontrar que la localización tiene mayor impacto en el ingreso que en el costo. Por lo tanto, para la empresa de servicios, una localización específica suele influir más en su ingreso que en su costo. Esto significa que el objetivo principal de la localización en las empresas de servicios debe ser determinar el volumen de negocios y el ingreso. (Render, 2009) Existen ocho componentes importantes de volumen e ingreso para la empresa de servicios: 1. Poder de compra del área de origen del cliente 2. Compatibilidad del servicio y de la imagen con la demografía del área de origen del cliente 3. Competencia en el área 4. Calidad de la competencia 5. Unicidad de las localizaciones de la empresa y los competidores 6. Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos


7. Políticas de operación de la empresa 8. Calidad de la administración

Tabla 1: Estrategias de localización para empresas de servicios y para empresas de bienes. (Render, 2009)

La industria del telemarketing En industrias y oficinas, las actividades que no requieren contacto personal con el cliente ni movimiento de materiales amplían de manera sustancial sus alternativas de localización. Un caso es la industria del telemarketing, en el cual las variables tradicionales (como las ya mencionadas) dejan de ser relevantes. Cuando existen líneas telefónicas de fibra óptica poco costosas, el costo y la disponibilidad de la


mano de obra pueden ser los factores que motiven la decisión de localización. Otro factor influyente es el “acento” de los agentes de estos telemarketing. Por ejemplo, muchos clientes estadounidenses les incomoda ser atendidos por personal del extranjero, ya sea porque no les entienden perfectamente o por otras ideologías. Ejercicios: 1. Una restaurante de comida rápida, está planeando instalar un nuevo restaurante. Se han considerado tres localizaciones. La tabla siguiente proporciona los factores para cada sitio. ¿En qué sitio se debe instalar el nuevo restaurante? Alternativas Ponderaciones

1

2

3

1. Espacio

0.20

50

60

70

2. Costos

0.15

30

50

20

3. Densidad de tráfico

0.30

70

70

70

4. Ingreso en el área

0.15

20

40

30

5. Leyes de zonificación

0.20

60

30

80

Factores

2. Insurance Company of Latin America America (ILA) está pensando en abrir abrir una oficina en Estados Unidos. La calificación de los factores (los puntos más altos son mejores) para las dos ciudades se muestra en la tabla siguiente. ¿En qué ciudad deberá localizarse ILA? Alternativas Ponderaciones

1

2

3

1. Conveniencia del cliente

0.40

60

70

80

2. Accesibilidad a los bancos

0.30

30

80

55

3. Soporte de computadoras

0.10

75

65

70

4. Costos de renta

0.15

80

50

50

5. Costo de mano de obra

0.05

70

40

65

Factores


3. Una compañía está planeando planeando la expansión y construcción de una nueva planta en alguno de tres países del sureste de Asia. David Pentico, el administrador encargado de tomar la decisión, determinó que se consideran cinco factores críticos de éxito (FCE) para evaluar a los países candidatos. Pentico utilizó un sistema de calificación de 1 (el país menos deseable) a 100 (el más deseable) para evaluar cada FCE. ¿Qué país debe elegir para la nueva n ueva planta? Alternativas Ponderaciones

1

2

3

1. Tecnología

0.30

70

80

30

2. Nivel educativo

0.10

70

30

90

3. Aspectos políticos y legales

0.30

30

50

50

4. Aspectos sociales y culturales

0.15

70

30

40

5. Factores económicos

0.15

50

50

60

Factores

4. En la tabla siguiente se muestran los costos fijos y variables de tres sitios potenciales para instalar una planta manufacturera de sillas de ratán: Costo

Sitio 1 2 3

Costo fijo ($)

variable por unidad ($)

600

8

1,200 1,800

5 3

Mediante el análisis del punto de equilibrio de la localización determine: a) ¿En qué rango de de producción es óptima cada localización? b) Para una producción de 350 unidades, ¿qué sitio es el mejor? 5. Audi Motors está considerando considerando tres sitios A, B y C dónde ubicar ubicar una fábrica para construir su nuevo modelo de automóvil, el Audi SUV XL500. La meta es abrir en un sitio de costo mínimo, donde el costo se mide con el costo fijo


anual más los costos variables de producción. Audi a recopilado los siguientes datos: Costo

Sitio A B C

Costo fijo ($) 10,000,000 18,000,000 25,000,000

variable por unidad ($) 3,500 1,500 600

Mediante el análisis del punto de equilibrio de la localización determine: a) ¿Para cuáles valores valores del volumen de producción es recomendado cada cada sitio? b) Si el volumen de producción fuera de 6,000 unidades, ¿Cuál sitio sería el más recomendable? 6. Dadas los coordenadas y los volúmenes de demanda demanda en cada una de las ciudades, ¿Dónde debería establecerse un centro de distribución para abastecerlas? Ciudad

Volumen de

Latitud Norte (N)

Longitud Oeste (W)

15.54 14.79 14.45 15.77

-88.05 -88.74 -87.63 -86.77

demanda

San Pedro Sula Santa Rosa de Copán Comayagua La Ceiba

40,000 20,000 25,000 52,000

BIBLIOGRAFIA: 1. Chase, R. (2009). Administración de Operaciones. México: McGraw-Hill. 2. Gaither, N. (2000). Administración de la Producción y Operaciones. México: Cengage. 3. Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson Educación.

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D TECNOLOGICA DE HONDURAS ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

Modulo # 8: Estrategias de distribución de las instalaciones instal aciones Datos Generales Nombre de la Asignatura: Admón. de Operaciones Unidades valorativas: valorativas:

4

Código: APE-0909

Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos: Específicos: 1. Explicar la importancia de la estrategia de distribución distribución de las instalaciones. instalaciones. 2. Explicar el objetivo objetivo de la estrategia estrategia de distribución de las instalaciones. 3. Enumerar los tipos de distribución distribución física de las instalaciones. instalaciones. 4. Describir las características características de los distintos tipos tipos de distribución física. física. 5. Exponer en qué consisten consisten las celdas celdas de manufactura manufactura y sus aplicaciones. aplicaciones. 6. Definir el concepto de balanceo de línea línea y su importancia en los procesos productivos.

Competencias a alcanzar: 1. Aplica estrategias estrategias para la distribución de las instalaciones y elige el tipo de distribución física de dichas instalaciones y reconoce las características propias de cada una.

Descripción Breve del Foro: Después de leer el contenido del módulo y realice la participación 2 del foro de los módulos del III Parcial. Participación 2: Discutir Discutir sobre la importancia de elegir adecuadamente la estrategia de distribución de las instalaciones. Exponer en que consiste la distribución de oficinas y cuáles son las condiciones ambientales necesarias para este tipo de distribución. Exponer sobre la distribución física en tiendas.


Descripción Breve de Actividades: 1. Envío de tareas individuales 2 y 3. 2. Discusión de caso caso Harvard Harvard en chat chat de la plataforma 3. Envío de tarea grupal 1, 2 y 3. 4. Realizar tres tres participaciones participaciones en los foros

Descripción Breve de Tareas: 1. Tarea individual: Discusión de caso Harvard en chat de la plataforma 2. Tarea individual: Mapa mental sobre los temas del parcial y ejercicios al final de la lección. 3. Tarea individual: Discusión del caso de Harvard en el chat de la plataforma. 4. Tarea Grupal 2: Avanzar en el Informe de proyecto de visita técnica (Trabajo final) 5. Tarea Grupal 3: Avanzar en la exposición en video de la visita técnica. (Trabajo final)

Descripción Breve de Casos Harvard: a) Discusión del caso de Harvard sobre Executive Shirt Company en el chat de la plataforma. c) Realizar tres participaciones en el foro respectivo para el caso de Harvard “Executive “Executive Shirt Company”. Company”.


I.

Desarrollo de Contenido INTRODUCCIÓN

La distribución de instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribución de instalaciones tiene numerosas implicaciones estratégicas porque establece las prioridades competitivas de la organización en relación con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, igual que con la calidad de vida en el trabajo, el contacto con el cliente, y la imagen. Una distribución eficiente puede ayudar a una organización a lograr una estrategia que apoye la diferenciación, el bajo costo o la respuesta. (Render, 2009)

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION DE LAS INSTALACIONES

El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución efectiva y eficiente que cumpla con los requerimientos requer imientos competitivos de la empresa. En todos los casos, el diseño de la distribución debe considerar la manera de lograr lo siguiente: 1. Mayor utilización utilización de espacio, espacio, equipo equipo y personas. personas. 2. Mejor flujo de información, materiales y personas. 3. Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras. seguras.


4. Mejor interacción interacción con el cliente. 5. Flexibilidad (cualquiera que sea la distribución actual, deberá cambiar) cambiar)

En nuestro actual mundo de productos con un ciclo de vida cada vez más corto, y creciente personalización masiva, los diseños de distribución deben ser dinámicos. Esto significa considerar equipos pequeños, móviles y flexibles. Los exhibidores de las tiendas necesitan ser móviles, los escritorios de oficina y las divisiones, modulares, y los anaqueles de almacén, prefabricados. Para hacer cambios rápidos y sencillos en los modelos de producto y en las tasas de producción, los administradores de operaciones deben diseñar flexibilidad en la distribución. Para obtener flexibilidad en la distribución, los administradores capacitan en forma cruzada a sus trabajadores, dan mantenimiento al equipo, mantienen las inversiones bajas, colocan las estaciones de trabajo juntas, y utilizan equipo pequeño y móvil. En algunos casos, los equipos sobre ruedas resultan apropiados, anticipándose al siguiente cambio en el producto, proceso o volumen. vo lumen. (Chase, 2009)

Tipos de distribuciones Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales, mat eriales, personas e información dentro de las áreas. Se han desarrollado varios enfoques: 1. Distribución de Posición Fija 2. Distribución Orientada al Proceso 3. Distribución de Oficinas 4. Distribución de Tiendas 5. Distribución de Almacenes 6. Distribución orientada al Producto

Requerimientos para una buena Distribución Física Una buena distribución requiere determinar d eterminar lo siguiente:


1. Equipo para el el manejo de materiales: Los administradores deciden qué equipo se va usar, incluyendo bandas, grúas, sistemas de almacenamiento, etc.

2. Requerimientos de capacidad y espacio: Una vez que se conocen las necesidades del personal, podemos proporcionar el espacio para cada componente.

3. Entorno y estética: Se requiere tomar decisiones en cuanto a ventanas, plantas y alturas para las divisiones, a fin de facilitar el flujo de aire, reducir el ruido y brindar privacidad.

4. Flujos de información: Exige decisiones de proximidad, lo mismo que sobre los espacios abiertos, alturas, oficinas privadas, etc.

5. Costo de moverse entre las diferentes áreas de trabajo: Son las relacionadas con el movimiento de materiales o la importancia de que estén cerca una de las otras. (Render, 2009) 2009 )

Distribución de posición fija Estudia los requerimientos de distribución para proyectos estacionales o de gran volumen como barcos o edificios. Esta distribución se puede complicar por tres factores: 1. El espacio es limitado prácticamente prácticamente en todas todas partes. 2. Diferentes artículos artículos se vuelven importantes importantes a medida que el proyecto avanza. avanza. 3. El volumen de los materiales materiales es dinámico. 4. Una estrategia estrategia alternativa para solucionar estos problemas es es completar completar una parte sustancial del proyecto fuera de lugar. Este enfoque se utiliza en la industria naviera, constructores de casa, etc.

Distribución física y servicio al cliente Quizá la contribución más importante que la administración de la distribución física efectiva puede hacer al esfuerzo total de mercadotecnia, radica en su estrecha


relación entre la empresa y el servicio al cliente. En un estudio de campo al servicio al cliente, se informó q que ue esta actividad era considerada por los altos directivos como el elemento clave en una mezcla de mercadotecnia de la empresa (Gaither, 2000). Los ejecutivos encuestados mencionaron que la función de distribución física es demasiado cercana a las perspectivas de sus clientes relacionadas con: La importancia relativa del servicio al cliente Los elementos que constituyen el servicio al cliente. Más aun, el estudio sugería que la alta dirección debería establecer las normas n ormas de servicios al cliente en una empresa y que la implantación de estas normas deben ser responsabilidad de las personas de distribución física. En la distribución física, la administración trata con un gran nú mero de variables que son mensurables con facilidad. Tales problemas conducen por sí mismos a una bella solución a través de técnicas estadísticas y matemáticas. Por ejemplo, la investigación de operaciones ha sido de gran ayuda en problemas tales como la determinación del número y ubicaciones de almacenes, el tamaño óptimo de las existencias y las rutas y los métodos de transporte. El equipo de procesamiento electrónico de datos ha hecho h echo posible el procesar con rapidez las grandes cantidades de datos utilizadas en estos análisis cuantitativos. Como parte del concepto de sistemas, los ejecutivos deben aplicar el criterio de costo total en la administración de la distribución física. Una empresa tiene métodos alternos de manejo y distribución física de sus productos. Los administradores deben tratar de optimizar las relaciones de costo-utilidad de estas diferentes alternativas después de analizar el costo total de la distribución física, en vez de analizar los costos por separado de embarque, almacenamiento almacenamiento o manejo. (Chase, 2009) Implícito con el concepto de costo total, está la idea de que la administración debe luchar por un balance optimo entre el costo total y los servicios a los clientes. Esto es, en vez de solo buscar minimizar los costos totales de la distribución física, los


ejecutivos también deben buscar el deseo de la satisfacción del cliente. (Chase, 2009)

Distribución orientada al proceso Esta tiene que ver con la producción de bajo volumen y alta variedad, donde las máquinas y equipos similares se agrupan. Es más eficiente cuando se elaboran productos con distintos requerimientos o cuando se manejan pacientes, clientes o consumidores con distintas necesidades. Un producto o pedido pequeño se fabrica moviéndolo de un departamento a otro en la secuencia que requiere ese producto. Una de las grandes ventajas de esta distribución es su flexibilidad para la asignación de equipos y tareas puesto que la descompostura de una maquina no necesariamente detiene todo el proceso, ya que el trabajo se transfiere a otras máquinas del departamento. La distribución orientada al proceso es en especial conveniente para manejar la manufactura de partes en lotes o pedidos de trabajo que consiste en grupos de partes procesados juntos. (Gaither, 2000) Una desventaja de esta distribución proviene de los equipos de uso general puesto que hay que programar las maquinas por los cambios de producción y el manejo de materiales. materiales. (Gaither, 2000)

ANÁLISIS ANÁLISIS DEL COSTO DE MANEJO DE DE MATERIALES MATERIALES Cuando se diseña la distribución de un proceso, la táctica más común es arreglar los departamentos o centros de trabajo de tal forma que se minimice el costo por manejo de materiales. En otras palabras, los departamentos con grandes flujos de partes o personas entre ellos deben colocarse cercanos uno de otro. Bajo este enfoque, el costo por manejo de materiales depende de: 1. El número de cargas (o personas) que deben desplazarse entre dos departamentos durante cierto periodo.


2. Los costos relacionados con la distancia que se trasladan las cargas (o personas) entre departamentos. Se supone que el costo es una función de la distancia que hay entre los departamentos. De acuerdo a lo anterior el costo de manejo de materiales de analiza mediante la siguiente ecuación: Minimizar el costo = Sumatoria de los productos del número de movimiento por el costo del movimiento.

Ejemplo análisis del costo de Manejo de materiales La administración de Walters Company quiere determinar un arreglo de los seis departamentos de su fábrica de forma que se minimicen los costos por manejo de materiales entre departamentos. Se adopta un supuesto inicial (para simplificar el problema) de que cada departamento mide 20 × 20 pies y que el edificio tiene 60 pies de largo y 40 de ancho. Para este problema, Walters Company supone que un montacargas lleva todas las cargas entre departamentos. El costo de mover una carga entre departamentos adyacentes se ha estimado en $1. Mover una carga entre departamentos no adyacentes cuesta $2.

PASO 1: Elaborar la matriz de los movimientos entre departamentos.


PASO 2: Determinar los requerimientos de espacios para cada departamento

PASO 3: Desarrollo de un diagrama esquemático inicial

PASO 4: Determinar el costo de esta distribución usando la ecuación del costo por manejo de materiales Costo = $50 + $200 + $40 + $30 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50 (1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5) = $570


PASO 5: Por prueba y error (o mediante un programa de cómputo más sofisticado), se trata de mejorar la distribución para establecer un mejor arreglo de departamentos. Al observar la gráfica de flujo en el paso 3 y los cálculos del del costo, parece deseable deseable colocar juntos los departamentos 1 y 3. Actualmente no n o son adyacentes y el alto volumen de flujo entre ellos genera un gasto grande por el manejo. Observando de nuevo la situación, necesitamos revisar el efecto de cambiar los departamentos y tal vez elevar en vez de reducir los costos globales. Una posibilidad es intercambiar los departamentos 1 y 2. Este intercambio produce un segundo diagrama de flujo, el cual muestra una reducción de costo a $480, un ahorro en manejo de materiales de $90.

Costo = $50 + $100 + $20 + $60 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50 (1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5) = $480


PASO 6: Implementar el arreglo de los departamentos de acuerdo a los requerimientos de espacios y las condiciones del edificio.

Consideraciones del análisis del costo de manejo de materiales 

Se tienen una gran cantidad de opciones de arreglo de departamentos.



En un problema de 6 departamentos los arreglos potenciales son 720 (o 6! = 6×5×4×3×2×1).



En los problemas de distribución es posible que no encontremos la solución óptima y quedemos satisfechos s atisfechos con una solución “razonable”.



Cuando se tiene una gran cantidad de departamentos los mejor es utilizar un software de optimización.


Ilustración 1: Distribución Distribución orientada al proceso. (Gaither, (Gaither, 2000)

Células de Trabajo: Arreglo temporal de maquinaria y personal orientado al producto dentro de una instalación en general orientada al proceso. (Render, 2009)

Características: Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende satisfacer satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí. El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones necesarias para fabricarlo varía considerablemente considerablemente de uno a otro. Las máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los trabajadores están están muy calificados para poder trabajar con ellas.


Ilustración 2: Mejoras de la implementac i mplementación ión de células de trabajo. (Render, 2009)

Las ventajas de las células de trabajo son: 1. Reducción del inventario en proceso. proceso. 2. Reducción de espacio en la planta. 3. Menores inventarios de materia materia prima y bienes terminados. 4. Reducción del costo costo de mano de obra directa. 5. Mayor participación del empleado. 6. Mayor uso de equipo y maquinaria. maquinaria. 7. Mejor inversión inversión en equipo y maquinaria. 8. Las células de trabajo y las líneas líneas de ensamble a veces se organizan en forman de U. Tienen por lo menos cinco ventajas: 

La inspección a menudo es inmediata.




Se necesitan menos trabajadores.



Los trabajadores pueden abarcar más áreas de trabajo.



El área de trabajo puede balancearse en forma más eficiente.



Mejora la comunicación. (Render, 2009)

Centro de Trabajo Enfocado: Combina la producción de una instalación de propósitos general orientada al proceso, a una célula de trabajo grande que sigue siendo parte de la planta existente. (Chase, 2009)

Fabrica Enfocada: Es cuando el centro de trabajo enfocado se encuentra en una instalación separada. (Chase, 2009)

Distribución física de las oficinas Agrupación de trabajadores, equipos y espacios/oficinas, espacios/oficinas, para proporcionar comodidad, seguridad y movimiento de información. La diferencia principal entre las distribuciones físicas para las oficinas y de la fábrica es la importancia que se adjudica a la información. No obstante, en algunos ambientes de oficina, como en las manufacturas, la producción depende de flujos f lujos de materiales. (Render, 2009) Las dos tendencias principales que influyen en la distribución de oficinas son: La tecnología como teléfonos celulares, faxes, internet, oficinas en casa, computadoras portátiles y agendas electrónicas, hace posible una creciente flexibilidad en la distribución mediante el movimiento electrónico de la información. Las compañías virtuales: generan necesidades dinámicas de espacio y servicios. Ambos cambios tienden a requerir menos empleados de oficinas en el sitio. (Render, 2009)


Podemos utilizar guías que favorecen el desarrollo de una distribución eficaz y ayudan a alcanzar los objetivos establecidos. Algunas de estas guías pueden ser: Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones interiores, con una buena iluminación, ventilación, comunicación y adaptabilidad al cambio. Evitar superficies en que trabaje un número excesivo de personas. Proporcionar cierto aislamiento a algunos pues, solo cuando sea necesario. Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una línea recta. Colocar las unidades orgánicas que tengan funciones similares y estén relacionadas entre sí adyacentemente. Utilizar escritorios de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las necesidades propias del trabajo. Ubicar los escritorios de manera que permitan que la luz natural pase sobre el hombro izquierdo de cada cambio. Los archiveros u otros gabinetes que se encuentren en el área de trabajo deben tener una altura uniforme. Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas máximas de trabajo para poder hacer frente al incremento del volumen de las operaciones. Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que utilizan máquinas y equipos ruidosos. Aquellas unidades que estén estén en contacto frecuente con los clientes deben estar ubicadas en áreas accesibles, cerca de las entradas, ascensores y zonas de recepción. Al personal cuyo trabajo requiere requiere de máxima concentración, se le deberá situar dentro de divisiones parciales o completas. Usar preferentemente paneles o divisiones como paredes y divisiones parciales con vidrio plano u opaco que permitan buena luz y ventilación.


Instalar suficientes contactos eléctricos de piso para equipos equi pos y maquinas. Proporcionar al personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios para los periodos de descanso y espera y suficientes tomas de agua. Disponer de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios de limpieza, papelería y suministros. La imagen de la organización debe transmitir orden y confianza. (Gaither, 2000)

Ambiente físico La disposición física de los puestos de trabajo y de los componentes materiales, así como la ubicación de servicios al personal y al público, no deben omitir la consideración de aquellos factores físicos que contribuyen a la creación de un ambiente de trabajo favorable. (Render, 2009) Para eliminar o disminuir los efectos negativos provocados por factores ambientales se debe tomar en cuenta (Render, 2009): La iluminación: se aconseja la luz difusa con preferencia a la iluminación directa, con ella se tienden a evitar los contrastes entre las zonas de sombra y las iluminadas intensamente. Los sistemas de luz indirecta son los más apropiados para lograr una iluminación difusa, pero resultan mucho más costosos que el alumbrado directo. Cuando utilizamos tubos fluorescentes, no se aconseja su instalación al descubierto, más bien se recomienda la colocación de pantallas de acrílico traslucido. Luz natural: se considera que la orientación más adecuada para conseguir una iluminación difusa consiste en disponer hacia el o los huecos que habrán de recibir la luz, esta debe llegar por el lado izquierdo de los puestos de trabajo. Colores de área: no es recomendable emplear el color blanco en superficies o muros que hayan de recibir luz directa, ni utilizar tonos con


tendencia violeta o gris intenso porque son deprimentes, al igual que los tonos con tendencia al rojo intenso producen irritabilidad y excitación. Los colores con tendencia a verde claro o azul se consideran psicológicamente fríos y sedantes, por lo que se recomienda su uso en locales orientados al sur o zonas calurosas, los colores con tendencia a ocre claro, crema o beige producen sensación de calor, por lo que es preferible utilizarlo en locales orientados al norte o zonas donde predomina el frió.

Temperatura ambiente; los márgenes recomendables para el desarrollo de actividades administrativas administrativas se establecen entre 18 y 22 °C. además del empleo de instalaciones capaces de mantener la temperatura adecuada, el empleo de colores convenientes, c onvenientes, puede contrarrestar psicológicamente, dentro de ciertos límites, el exceso o defecto de la temperatura dominante. El aire debe ser renovado totalmente unas tres veces por hora, empleando aparatos de extracción de aire o

instalaciones de

acondicionamiento para conseguir una velocidad de renovación considerablemente superior de hasta diez veces por hora. Insonorización: el problema del ruido adquiere su mayor importancia cuando el trabajo se desarrolla en locales comunes, agravándose si se utilizan concentraciones de equipos o maquinas. El volumen de ruido se mide en decibeles, unidad que de modo aproximado corresponde a una mínima variación de intensidad perceptible por el oído humano. Un local destinado a actividades administrativas, se considera ruidoso cuando en el se alcanzan unidades de orden de los 55 a 58 decibeles. Cifra que en la práctica se rebasa ampliamente en muchas ocasiones hasta llegar a 70 decibeles, y más cuando intervienen equipos y maquinas. En lugares de tráfico intenso, suelen utilizarse vidrios dobles, formados por láminas separadas por una cámara de aire y ensamblados sobre juntas elásticas.


La difusión del ruido se reduce por cualquier clase de procedimientos que impida la reflexión del sonido como paneles de fieltro y cartón perforado en muros y techo, revestimiento de escayola o materiales porosos, pavimentos de materiales amortiguadores del ruido, formación de compartimientos mediante separaciones en locales comunes. (Render, 2009)

Distribución física en tiendas Enfoque que estudia el flujo, asigna espacios y responde según el comportamiento del cliente. Las distribuciones físicas en tiendas para la venta al menudeo tienen como base la idea de que las ventas y las utilidades varían directamente con la exposición del cliente al producto. Por lo tanto la mayoría de los lo s administradores de operaciones en las tiendas procuran que los clientes vean el mayor número de productos. (Render, 2009) Cinco ideas que son útiles para determinar el arreglo de muchas tiendas: 1. Ubicar los artículos artículos de gran venta en la periferia de la la tienda. 2. Usar lugares de alto impulso para los artículos de mayor consumo y alto margen de ventas.


3. Distribuir lo que se conoce en el comercio comercio como artículos poderosos, artículos artículos que predominan cuando se va de compra, en ambos lados del pasillo y dispersarlos para llamar la atención sobre otros otro s artículos. 4. Usar las cabeceras de pasillo pasillo porque tienen un un índice alto de exposición. 5. Comunicar la misión de la tienda con la selección cuidadosa del posicionamiento del departamento más importante. (Render, 2009) 20 09) El objetivo primordial de la distribución en tiendas es maximizar la rentabilidad por metro cuadrado de espacio en el piso. Los artículos costosos pueden dejar d ejar mayores ventas en dólares aunque la utilidad por metro cuadrado sea menor. (Render, 2009)

Tarifas de Inserción: Tarifas que pagan los fabricantes por obtener espacio para sus productos en los anaqueles. (Render, 2009)

Entorno de servicio Contexto físico en el que se lleva a cabo el servicio y como afecta a clientes y empleados. (Render, 2009) Elementos básicos para proporcionar una buena distribución del servicio: Condiciones del entorno. Que son características generales, como iluminación, sonido, olor y temperatura. Distribución de espacio y funcionalidad. Que implica la planeación de la circulación de los clientes, las características de los pasillos (como ancho, dirección, ángulo y esparcimiento de anaqueles), y la agrupación de los productos. Letreros, símbolos y artefactos. Que son características del diseño del establecimiento establecimiento que tienen un significado social (como áreas alfombradas en una tienda departamental que incitan a los compradores a detenerse). (Render, 2009)


Distribución para almacenes y almacenamientos

Diseño que intenta minimizar el costo total mediante el trueque entre el espacio y el manejo de materiales. materiales. El objetivo es encontrar el trueque óptimo óp timo entre los costos del manejo de materiales y los costos asociados con el espacio del almacén. Un componente importante de la distribución de un almacén es la relación entre el área de recepción/descarga y el área de embarque/carga. El diseño de la in stalación depende del tipo de artículos que se descargan, de que se descarga (camiones, furgones, montacargas, etc.) y donde se descargan. (Chase, 2009)

Almacenamiento Cruzado Distribución que evita que los suministros se coloquen en el e l almacén procesándolos conforme se reciben. (Render, 2009) Cuando el almacenamiento cruzado reduce el manejo de productos, el inventario y los costos de las instalaciones, in stalaciones, requiere: Una programación estricta. Que los embarques recibidos incluyan una identificación precisa de los productos, en general con códigos de barra, para que pueda moverse con rapidez al muelle correcto. (Render, 2009)


Almacenamiento Aleatorio Se usa en los almacenes para colocar los artículos donde haya h aya un lugar. Esta técnica significa que el espacio no necesita asignarse a artículos específicos y que las instalaciones se utilizaran de forma más completa. (Render, 2009) Los sistemas computarizados de almacenamiento aleatorio a menudo incluyen las siguientes tareas: Mantener una lista de lugares lugare s “vacios “vacios”. ”. Mantener registros precisos del inventario existente y de su ubicación. Colocar en secuencia los artículos de los pedidos para minimizar el tiempo de viaje requerido para para “recupera “recuperar” r” pedidos. Combinar pedidos para reducir los tiempos de recuperación. Asignar ciertos ciertos artículos o clases de artículos, como los de alto uso, a un área área particular del almacén para minimizar las distancias total requerida. Los sistemas de almacenamiento aleatorio incrementan la utilización de las instalaciones y disminuye el costo de mano de obra, pero requieren requ ieren registros precisos. (Render, 2009)

Personalización Empleo de almacenamiento para agregar el valor al producto mediante la modificación, reparación, etiquetado y empaque de componentes. Las b odegas son lugares donde se agrega valor al producto a través de la personalización. La personalización en las bodegas es una forma particularmente útil de generar una ventaja competitiva en los mercados donde los productos cambian con rapidez. (Render, 2009)


Distribución repetitiva y orientada al producto Se organiza alrededor de productos o familias de productos similares de alto volumen y baja variedad. (Render, 2009) Las suposiciones son: El volumen es adecuado para la utilización exhaustiva del equipo. La

demanda

de

producto

es

suficientemente estable para justificar una inversión considerable en equipo especializado. El producto es estandarizado o se acerca a una etapa de un ciclo de vida que justifica la inversión en equipo especializado. (Render, 2009) El suministro de materias primas y componente es adecuado y de calidad uniforme (adecuadamente estandarizado) para asegurar que funcionará con el equipo especializado. (Render, 2009)

Los dos tipos de distribución orientadas al producto son:

Líneas de fabricación: instalaciones orientadas al producto, al ritmo de las maquinas, para la elaboración de componentes.

Líneas de ensamble: enfoque que une las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo; se usa el proceso repetitivo. Ambos son procesos repetitivos y en los dos casos la línea debe estar balanceada con el tiempo que lleva realizar el trabajo en las siguientes máquinas de la línea de fabricación, del mismo modo que el tiempo que requiere un empleado es una estación de trabajo de línea de ensamble, debe estar balanceada con el tiempo que requiere el siguiente empleado en la siguiente estación de trabajo. (Render, 2009)


Las ventajas principales de la distribución orientada al producto p roducto son: El bajo costo variable por unidad usualmente asociado con el producto estandarizado de alto volumen. Bajo costo de manejo de d e materiales. Inventario de trabajo en proceso reducido. Capacitación y supervisión más sencilla. Producción rápida. (Render, 2009) Las desventajas de la distribución orientada al producto son: Se requiere un alto volumen debido a la gran inversión necesaria para establecer el proceso. Cuando se detiene el proceso en cualquier cu alquier parte se detiene toda la operación. Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de productos o tasa de producción. (Render, 2009)

Balance de la línea de ensamble: Obtención de una salida en cada estación de trabajo de la línea de producción de manera que se minimicen las demoras. (Render, 2009) El balanceo de líneas se realiza comúnmente para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal al mismo tiempo que se cumple con la producción requerida de la línea. Con el fin de producir a una tasa especificada, la administración debe conocer las herramientas, el equipo y los métodos de trabajo empleados. Después debe determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de ensamble. También necesita conocer la relación de precedencia entre las actividades es decir, la secuencia en que deben realizarse las diferentes tareas.

Ejemplo balanceo de líneas de ensamble La empresa Boeing desea lo siguiente: 1. Desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala electrostática que requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos.


2. Determina que se dispone de 480 minutos productivos por día. Aún más, el programa de producción requiere de 40 unidades diarias del componente de ala como producción de la línea de ensamble. La empresa ahora quiere agrupar las tareas en estaciones de trabajo. 3. Calcular la eficiencia del balanceo de línea obtenido. Las tareas, los tiempos de ensamble, y los requerimientos de secuencia para el componente se muestran en la siguiente la tabla:

Solución: Paso 1: Elaboración del diagrama de precedencia. Este se elabora de la misma manera que se elabora la red del proyecto vista en el módulo 3.


Paso 2: Calcular el balanceo de la línea. l ínea. Para realizar el balanceo de línea se debe calcular el tiempo de ciclo y el número mínimo de estaciones de trabajo mediante las siguientes ecuaciones:    =

   í    í

ú   =

   ó   

Los minutos disponibles por día se obtienen de multiplicar el número de horas trabajadas en el día por 60 minutos, lo que nos da los 480 4 80 minutos que se indican al inicio 2 de los datos del ejercicio. En ese mismo inciso se indican que se requiere producir 40 unidades por día. Con estos datos determinamos el tiempo de ciclo como sigue:    =

480 í 40 

= 12 ./ ./  

Con este tiempo de ciclo y el tiempo total de realización del proceso se calcula el número de estaciones necesarias. El tiempo total de realización del proceso se calcula sumando el tiempo de realización de todas las tareas, dándonos 66 minutos. Así, el número de estaciones es: ú   =

66  12 ./

= 5.5      ≈ 6     


Como no podemos tener 5 estaciones y media, se redondea a 6 estaciones. Con esto, utilizamos el diagrama de precedencia, para agrupar las estaciones de trabajo adyacentes entre sí, de acuerdo al tiempo de ciclo. ciclo . La tarea “A” no se puede agrupar con las otra estación adyacente porque sobrepasa el tiempo de ciclo, por lo que se deja como una sola estación, de igual forma con las tareas “B”, “G” y “H”. Ahora, si agrupamos las tareas “C”, “D” y “F”, obtenemos obtenemos un tiempo de ciclo de 12 minutos para la estación. Las La s tareas “G” e “I” se agrupan dando un tiempo de ciclo de 10 minutos para la estación. La distribución final de las estaciones se muestra en la siguiente imagen:

Paso 3: Calcular la eficiencia del balanceo de líneas La eficiencia de la línea de ensamble la calculamos mediante la siguiente ecuación:  =

      °      ×     

× 100

La eficiencia del balanceo de línea sería entonces:  =

66  6    × 12 ./ ./  

× 100

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D TECNOLOGICA DE HONDU HONDURAS RAS ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

EJERCICIOS 1. Temple Toy Company decidió fabricar un nuevo tractor de juguete juguete cuya producción se divide en seis pasos. La demanda para el tractor es de 3,800 unidades por semana de trabajo de 40 horas: Tarea A B C D E F

Tiempo de realización (seg) 15 20 10 20 15 20

Predecesores Ninguno A A A B, C D, E

a) Dibuje un diagrama de precedencia para para esta operación. operación. b) Dada la demanda, ¿cuál es el tiempo del ciclo para esta operación? c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo? trabajo? d) Asigne las tareas tareas a las estaciones estaciones de trabajo. trabajo. e) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble con cinco estaciones?, ¿y con seis estaciones? 2. South Carolina Furniture, Inc., produce todo tipo de muebles para oficina. La “secretarial

ejecutiva ” es es una silla diseñada usando ergonomía que ofrece

comodidad durante largas horas de trabajo. trabajo. La silla se vende en $130. Hay 480 48 0 minutos disponibles durante el día y la demanda diaria promedio ha sido de 60 sillas. Existen ocho tareas: Tarea

Tiempo de realización (seg)

Predecesores

A B C D E F G H

5 8 7 6 7 8 9 7

— —

A, B C D E E F, G


a) Dibuje un diagrama de precedencia para para esta operación. operación. b) Dada la demanda, ¿cuál es el tiempo del ciclo para esta operación? c) ¿Cuál es el número mínimo mínimo teórico de estaciones de trabajo? trabajo? d) Asigne las tareas tareas a las estaciones estaciones de trabajo. trabajo. e) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble con cinco estaciones?, ¿y con seis estaciones?

3. Roy Creasey Enterprises, un taller de maquinado, maquinado, planea cambiarse cambiarse a un lugar nuevo, más grande. El nuevo edificio tendrá 60 pies de largo y 40 de ancho. Creasey visualiza que el edificio tendrá seis áreas de producción distintas, aproximadamente del mismo tamaño. Asume que la seguridad es muy importante y quiere tener señalados las rutas en todo el edificio para facilitar el movimiento de personas y materiales. Creasey Creasey ha desarrollado la siguiente matriz para indicar las distancias entre las áreas de trabajo mostradas en el esquema del edificio. Distancia entre las áreas de trabajo 1 1 2 3 4 5

2

3

4

5

6

30

35

25

45

65

25

45

25

45

65

45

25

25

45 25

6

Además, se determinó determinó la cantidad cantidad de movimientos movimientos entre entre cada uno de los departamentos. ¿Cuál es la distribución que reduzca el número de movimiento movimientoss para el nuevo edificio? Sugerencia: Vea el el ejemplo de análisis de costo de de materiales.


4. La inscripción en Southern University siempre ha sido una u na temporada de emoción, conmoción y filas. Los estudiantes deben desplazarse entre cuatro estaciones para completar el proceso semestral de preinscripción. Las inscripciones del último semestre realizadas en el gimnasio se describen en la figura. Se observa, por ejemplo, que 450 estudiantes se desplazaron de la estación de formatos (A) a la estación de asesoría asesoría (B), y 550 fueron directamente de A a recoger sus tarjetas a (C). Los estudiantes de posgrado, en su mayoría inscritos desde antes, procedieron directamente de de A a la estación de verificación y pago de la inscripción (D). La distribución utilizada el semestre pasado pasado también se muestra en la figura. En este momento se preparan las estaciones para las nuevas inscripciones y se espera un número similar de alumnos. a) ¿Cuál es la “carga distancia” o o el “costo por movimiento ” de de la distribución mostrada? b) Proporcione una distribución mejorada mejorada y calcule su costo por movimiento.


5. Usted acaba acaba de ser contratado como director de operaciones de Reid Chocolates, un proveedor de dulces extremadamente finos. Reid Chocolates está considerando dos distribuciones de cocina para su departamento de creación de recetas y pruebas. La estrategia es proporcionar la mejor distribución de cocina posible con el propósito de que los ingenieros en alimentos puedan dedicar su tiempo y energía a mejorar los productos, sin desperdiciar su esfuerzo en la cocina. Le han pedido a usted evaluar las tres distribuciones de cocin a y preparar una recomendación para su jefe, el señor Reid, para que él pueda autorizar el contrato de construcción de las cocinas.

En las imágenes siguientes siguien tes se muestran las distribuciones sugeridas para la cocina.


BIBLIOGRAFIA 1. Chase, R. (2009). Administración de Operaciones. México: McGraw-Hill. 2. Gaither, N. (2000). Administración de la Producción y Operaciones. México: Cengage. 3. Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson Educación.


Modulo # 9: 9: Medición del trabajo Datos Generales Nombre de la Asignatura: Admón. Asignatura: Admón. de la Producción Producción Código: APE-0909 Unidades valorativas: 4

Duración del Módulo: 10 días.

Objetivos Específicos: Específicos: 1. Definir el concepto de tiempo estándar 2. Enumerar los métodos utilizados para el cálculo del tiempo estándar 3. Explicar en qué consiste un estudio de tiempos 4. Describir los pasos para la realización de un estudio de tiempos 5. Explicar en qué consiste el muestreo del trabajo 6. Describir el procedimiento para realizar un muestreo del trabajo 7. Explicar en qué consisten los estándares de tiempo predeterminados Competencias Competencias a alcanzar: 1. Describirá los pasos para obtener el tiempo estándar de una tarea a través de estudio de tiempos 2. Determinará el tiempo normal de una tarea por medio de estudio de tiempos. 3. Obtendrá el tiempo estándar de una tarea utilizando estudio de tiempos. 4. Calculará el porcentaje de tiempo que un trabajador trabajador dedica el trabajo. Descripción Breve del Foro: Después de leer el contenido del módulo y realice la participación 3 del foro de los módulos del III Parcial. Participación 3: Discutir sobre la importancia de establecer estándares de tiempo para la realización de una tarea, explicando las ventajas de hacerlo y los efectos de no tenerlos. Exponer sobre cuando es apropiado utilizar cada uno de los métodos para establecer estándares de tiempo. Explique en qué consisten los estándares de tiempo predeterminados y mencione algunos ejemplos de los más usados.


Descripción Breve de Actividades: 1. Tarea Individual: Ejercicios prácticos y mapa mental del módulo. 2. Tarea Grupal: Informe de proyecto de visita v isita técnica. técnica. 3. Tarea Grupal: Exposición en video de la visita técnica. 4. Realizar tres participaciones en los foros.

Descripción Breve de Tareas: 1. Tarea Individual 1: Ejercicios prácticos prácticos y mapa mental del módulo. 2. Tarea Grupal: Informe de proyecto de visita técnica. técnica. 3. Tarea Grupal: Exposición en video video de la la visita técnica.


I.

Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN Para un administrador de d e operaciones es importante saber en cuanto tiempo se debe realizar una tarea específica, porque por medio de ese dato puede determinar qué tan eficiente es un operario o una línea de producción completa. Para ello se debe establecer un estándar de tiempo para cada actividad del proceso de producción. La medición del trabajo, por lo tanto, se refiere a estimar la cantidad del tiempo del trabajador requerida para generar una unidad de producción. p roducción. (Gaither, 2000) MEDICION DEL TRABAJO

Estándares de mano de obra Un estándar de mano de obra es la cantidad de minutos del trabajador requeridos para completar un elemento, operación o producto, en condiciones normales de operación. El término operación normal, se refiere a una situación hipotética promedio: la capacidad de los trabajadores, la velocidad de su trabajo, el estado de las máquinas, el suministro de materiales, la disponibilidad de la información, la presencia de esfuerzos fisiológicos o psicológicos y demás aspectos de los puestos de trabajadores. (Gaither, 2000)


La administración de operaciones efectiva requiere estándares significativos que ayuden a una empresa a determinar lo siguiente (Render, 2009) (Chase, 2009): 1. El contenido de mano de obra de los artículos producidos (el costo por mano de obra). 2. Las necesidades de personal (cuántas personas se necesitan para alcanzar la producción requerida). 3. El costo y el tiempo estimados antes de la producción (para ayudar a tomar varias decisiones, desde la estimación del costo hasta decisiones acerca de hacer o comprar). 4. El tamaño de las brigadas y el balanceo del trabajo (quién hace qué en una actividad de grupo o en una línea de ensamble). 5. La producción esperada (de manera que tanto el administrador como el trabajador sepan lo que constituye un día de trabajo justo). 6. Las bases para los planes salario-incentivos (que proporcionen un incentivo razonable). 7. La eficiencia de los empleados y la supervisión (es necesario un estándar contra el cual determinar la eficiencia). Los estándares de mano de obra establecidos adecuadamente representan la cantidad de tiempo que debe tomar al trabajador promedio realizar las actividades específicas de la tarea en condiciones normales. Los estándares de mano de obra se establecen de cuatro maneras: 1. Experiencia histórica 2. Estudios de tiempo 3. Estándares de tiempo 4. Muestreo del trabajo


Experiencia histórica Los estándares de mano de obra se pueden estimar con base en la experiencia histórica es decir, cuántas horas de trabajo se requirieron requirieron para ejecutar una tarea la última vez que se realizó. Los estándares históricos tienen la ventaja de ser relativamente fáciles y económicos de obtener. Por lo general, se toman de las tarjetas de entrada y salida de los trabajadores o de los registros de producción. p roducción. Sin embargo, no son objetivos y no conocemos su precisión, si representan un ritmo de trabajo razonable o deficiente o si incluyen eventos inusuales. Debido a que estas variables son desconocidas su uso u so no es recomendable. En su lugar se prefieren los estudios de tiempo, los estándares de tiempo predeterminado, y el muestreo del trabajo. (Render, 2009) Estudios de tiempo En el estudio de tiempos, los analistas utilizan cronómetros para medir la operación que están realizando los trabajadores. Estos tiempos observados se convierten en estándares de mano de obra, que se expresa en minutos por unidad de resultado para la operación. (Gaither, 2000) Según Render y Heizer (2009), una persona capacitada y experimentada puede establecer un estándar siguiendo estos ocho pasos: 1. Definir la tarea a estudiar (después de realizar un análisis de métodos). 2. Dividir la tarea en elementos precisos (partes de una tarea que con frecuencia no necesitan más de unos cuántos segundos). 3. Decidir cuántas veces se medirá la tarea (el número de ciclos de trabajo o muestras necesarias). 4. Medir el tiempo y registrar los tiempos elementales y las calificaciones del desempeño.


5. Calcular el tiempo observado (real) promedio. El tiempo observado promedio es la media aritmética de los tiempos para cada elemento medido, ajustada para la influencia inusual en cada elemento: tiempos registrado para cada elemento      = Suma de los ú  

6. Determinar la calificación del desempeño (ritmo del trabajo) y después calcular el tiempo normal para cada elemento.

 =    ×   ó ó  ñ) La calificación del desempeño ajusta el tiempo observado promedio a lo que se espera realice un trabajador normal. Por ejemplo, un trabajador trabajad or normal debe poder caminar 3 millas por hora. También debe ser capaz de repartir una baraja de 52 cartas en 4 pilas iguales en 30 segundos. Una calificación del desempeño de 1.05 indicaría que el trabajador observado ejecuta la tarea un poco más rápido que el promedio. Existen numerosos videos que especifican el ritmo de trabajo acordado por los profesionales, y los puntos de referencia que ha establecido la Society for the Advancement of Management Performance en Estados Unidos. Sin embargo, la calificación del desempeño todavía es un arte. 7. Sumar los tiempos normales para cada elemento a fin de determinar el tiempo normal de una tarea. 8. Calcular el tiempo estándar. Este ajuste al tiempo normal total proporciona las holguras por necesidades personales, demoras inevitables del trabajo, y fatiga del trabajador.

    á á  = 1 −    ℎ ℎ


Con frecuencia, las holguras de tiempo personales se establecen en un intervalo del 4% al 7% del tiempo total, dependiendo de la cercanía de baños, bebederos y otras instalaciones. Las holguras por demora suelen ser el resultado de estudios de las demoras reales que ocurren. Las holguras por fatiga se basan en el creciente conocimiento del gasto de energía humana en diversas condiciones físicas y ambientales. En la imagen siguiente se muestra algunas holguras aplicables.

Ilustración 1: Holguras 1: Holguras (en porcentaje) para varias clases de trabajo. (Render, 2009)

Ejemplo 1: Se ha calculado que el tiempo observado promedio en el que un operario realiza una tarea es de dos minutos y el analista del estudio de los tiempos considera que su desempeño es alrededor de 20% más rápido del normal. Si se ha establecido una holgura del 15% por fatiga, tiempo personal y demoras, determine el tiempo estándar de la tarea. Solución: Para este ejemplo ya tenemos el tiempo promedio observado de la tarea que es de 2 minutos. El índice del desempeño de ese operario sería del 120% del normal, (100 + 20), por lo que utilizaríamos 1.2 como factor de multiplicación. Por lo tanto, el tiempo normal de la tarea se calcularía de la siguiente forma:


    =     × ó  ñ)     = 2   × 1.2 1.2 = 2.4    El tiempo normal de la tarea sería de 2.4 minutos. minu tos. Para calcular el tiempo estándar necesitamos el tiempo normal que calculamos y la holgura de la tarea, en este caso, 15%, la cual utilizaremos como 0.15. Así, el tiempo estándar lo obtendremos utilizando la ecuación.

    á= 1−  ℎ  = 2.82   á á = 2.41−0.15 2.82   El tiempo estándar para la realizar la tarea es de 2.82 minutos.

Ejemplo 2: Si para el operario del ejemplo 1, su factor de calificación fuese de 90%, ¿Cuál sería el tiempo estándar? Solución: Para este ejemplo el índice del desempeño de ese operario sería del 90% del normal, por lo que utilizaríamos 0.85 como factor de multiplicación. Por lo tanto, el tiempo normal de la tarea se calcularía de la siguiente forma:

    =     × ó  ñ)     = 2  × 0.85 = 1.8    El tiempo normal de la tarea será de 1.8 minutos. minu tos.


Para calcular el tiempo estándar necesitamos el tiempo normal que calculamos y la holgura de la tarea, en este caso, 15%, la cual utilizaremos como 0.15. Así, el tiempo estándar lo obtendremos utilizando la ecuación.

    á á  = 1 −    ℎ ℎ   =2.12    á á  = 1.81−0.15 El tiempo estándar para la realizar la tarea es de 2.12 minutos.

Ejemplo 3: Management Science Associates promueve sus seminarios de desarrollo en administración enviando miles de cartas mecanografiadas individualmente a distintas compañías. Se realizó un estudio de tiempos para la tarea de preparar las cartas que se envían por correo. Con base en las observaciones siguientes, Management Science Associates quiere desarrollar un tiempo estándar para esta tarea. El factor de holgura personal, por demora y por fatiga para la empresa es del 15 por ciento.


Solución: Paso 1: Calcular el tiempo observado promedio para cada uno de los elementos.

En el elemento A se marca con asteriscos una de las observaciones. Si comparamos el valor de esa observación veremos que se encuentra bastante alejado de los demás valores de las observaciones del mismo elemento. Por lo tanto ese valor se descartará del cálculo del tiempo observado. Al prestar atención las observaciones del elemento C, vemos también otro elemento marcado con asterisco, por lo tanto ese valor también se descartará. Así, el tiempo promedio observado para cada elemento será:

      = 8+10+9+11 = 9.5   4        = 2 + 3 + 52 + 1 + 3 = 2.2          = 2 + 1 +4 2 + 1 = 1.5   Paso 2: Tiempo normal para cada elemento de la tarea

Para el elemento A, el factor calificación es de 120% por lo que el tiempo normal de ese elemento será:

        = 9.5  ×× 1.2 = 11.4 11.4   Para la actividad B, el factor calificación es de 105%, por lo tanto:

        = 2.2  ×× 1.05 05 = 2.31 31   Para la actividad C, el factor calificación es de 110%, y el tiempo normal sería:

        = 1.5  ×× 1.10 10 = 1.65 65  


Paso 3: Calcular el tiempo normal de la tarea.

Para obtener el tiempo normal de las tareas, sumamos los tiempos normales de cada elemento.

    =11.40+2.31+1.65=15.36  Paso 4: Calcular el tiempo estándar para la tarea.

El tiempo estándar lo obtenemos al aplicar la siguiente ecuación:

    á á  = 1 −    ℎ ℎ  El factor de holgura o suplemento es de 15%, por lo tanto:

15.36 =18.07    á á  = 1−0.15 Así, el tiempo estándar para esta tarea es es de 18.07 minutos. Algunas consideraciones: consideraciones: Cuando los tiempos observados no son consistentes es necesario revisarlos. Los tiempos anormalmente cortos pueden deberse a un error de observación y casi siempre se descartan. Los tiempos anormalmente largos deben analizarse para identificar si también son errores. Sin embargo, pueden incluir una actividad que ocurre raras veces, pero que es legítima para el elemento (como el ajuste de una máquina), o puede tratarse de un tiempo personal, de demora d emora o por fatiga. (Render, (R ender, 2009) Tamaño de la muestra El estudio de tiempos requiere un proceso de muestreo; por ello, surge de manera natural la pregunta sobre el error de muestreo para el tiempo observado promedio. En estadística, el error varía inversamente con el tamaño de la muestra. Así, para


determinar cuántos ciclos deben cronometrarse, es necesario considerar la variabilidad de cada elemento implicado en el estudio. (Render, 2009) Para determinar un tamaño de muestra adecuado, se deben considerar tres aspectos: 1. Cuánta precisión se desea (por ejemplo, ¿un ±5% del tiempo observado es lo suficientemente cerca?). 2. El nivel de confianza deseado (por ejemplo, ¿es ¿e s adecuado un valor z del 95% 9 5% o se requiere el 99%?). 3. Cuánta variación existe dentro de los elementos de la tarea (por ejemplo, si la variación es grande, se necesitará una muestra más grande). (Render, 2009) La fórmula para encontrar el tamaño de muestra ( n) apropiado, dadas estas tres variables, es:

  = ℎ̅  Donde: h = nivel de precisión deseado como porcentaje

Tabla 1: Valores 1: Valores de z comunes.

del elemento de la tarea, expresado como decimal (un 5% = .05) z =

número de desviaciones estándar requeridas

para el nivel de confianza deseado (un 90% de confianza = 1.65; para ver más valores comunes de z , consulte la tabla 1) s

= desviación estándar de la muestra inicial

̅ = media de la muestra inicial n

= tamaño de muestra requerido (Render, (Render, 2009)

Fuente:


Ejemplo 4 La compañía de manufactura Thomas W. Jones le ha pedido a usted que revise un estándar de mano de obra que preparó un analista recientemente despedido. Su primera tarea es determinar el tamaño correcto de la muestra. La precisión debe estar dentro del 5% y el nivel de confianza debe ser del 95%. La desviación estándar de la muestra es de 1.0 y la media de 3.00. Solución: Identificando los datos tenemos que para el nivel de confianza de 95% el valor de z es de 1.96 (Ver tabla 1). La precisión (h) es de 0.05, la desviación

̅

estándar (s) es de 1.0 y la media ( ) es de 3.0. Aplicando la ecuación de tamaño de muestra tenemos:

   = ℎ̅   1.96×1.0  = [0.05×3.0] =170.74 Redondeando el valor obtenido tenemos que el tamaño de la muestra es de 171 observaciones, es decir, se deben hacer 171 mediciones de tiempo del elemento para obtener un tiempo estándar confiable.

En muchas empresas tienen establecida la cantidad de mediciones a realizar, ya sea porque lo han calculado o por razones prácticas.


Muestreo del trabajo Otra técnica común para medir el trabajo es el muestreo del trabajo. Como su nombre sugiere, el muestreo del trabajo implica observar una parte o muestra de la actividad laboral. A continuación, con base en lo que se haya encontrado en la muestra, se hacen afirmaciones respecto a la actividad. Por ejemplo, si se observara a un escuadrón de rescate del departamento de bomberos en 100 ocasiones aleatorias durante el día y se encontrara que participó en una misión de rescate 30 de 100 veces (en ruta, in situ o regresando de una llamada) se calcularía que el escuadrón de rescate pasa 30% de su tiempo atendiendo directamente llamadas para misiones de rescate. (El tiempo que se requiera para hacer una observación dependerá de lo que se esté observando. Muchas veces sólo es necesario echar un vistazo para determinar la actividad y la mayor parte de los estudios sólo requieren de algunos segundos de observación.) (Chase, 2009) Sin embargo, observar una actividad hasta 100 veces tal vez no proporcione la exactitud deseada para el cálculo. Para perfeccionar este cálculo se deben decidir tres puntos clave. (Chase, 2009) 1. ¿Qué grado de confiabilidad estadística se desea que tengan los resultados? 2. ¿Cuántas observaciones se necesitan? 3. ¿En qué momento preciso se deben hacer las observaciones? Las tres aplicaciones principales del muestreo del trabajo son: 1. Proporción de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la actividad correspondiente al personal o al equipamiento. Por ejemplo, la gerencia tal vez quiera conocer la cantidad de tiempo que una máquina está funcionando o parada. 2. Medición del desempeño a efecto de elaborar el índice de desempeño de los trabajadores. Cuando el tiempo del trabajo está relacionado con la cantidad


de producto, se prepara una medida del desempeño, la cual resulta muy útil para la evaluación de un desempeño periódico. 3. Estándares de tiempo para obtener el estándar del tiempo de una tarea. Cuando el muestreo del trabajo se usa para este efecto, el observador debe ser experimentado porque debe adjudicar un índice de desempeño a sus observaciones. (Chase, 2009) Según Render y Heizer (2009), el procedimiento para implementar el muestreo del trabajo se puede resumir en cinco pasos: 1. Tomar una muestra preliminar para obtener una estimación del valor del parámetro (por ejemplo, el porcentaje de tiempo que el empleado está ocupado). 2. Calcular el tamaño de muestra requerido. 3. Preparar un programa para observar al trabajador en los tiempos adecuados. El concepto de números aleatorios se usa para practicar la observación aleatoria. Por ejemplo, ejemplo, digamos que se obtienen los siguientes 5 números aleatorios a partir de una tabla: 07, 12, 22, 25 y 49. Éstos servirán para elaborar un programa de observación a las 9:07, 9:12, 9:22, 9:25 y 9:49 A.M. 4. Observar y registrar las actividades del trabajador. 5. Determinar cómo usan su tiempo los trabajadores (usualmente como un porcentaje). Para determinar el número de observaciones requerido, la administración debe decidir los niveles de confianza y precisión deseados. Sin embargo, el analista debe seleccionar primero un valor preliminar del parámetro en estudio (paso 1 de la lista anterior). Por lo general, esta elección se basa en una muestra pequeña de quizá unas 50 observaciones. Después, la siguiente fórmula proporciona el tamaño de la muestra para los niveles de confianza y precisión deseados:


 1−   = ℎ Donde: n

= tamaño de muestra requerido

z =

número de desviaciones normales estándar para el nivel de confianza deseado

(z = 1 para un 68% de confianza, z = 2 para el 95.45% de confianza, y z = 3 para el 99.73% de confianza, estos valores se obtienen a partir de la tabla 1) p

= valor estimado de la proporción de la muestra (del tiempo que se observa al

trabajador ocupado o inactivo) h = nivel de error aceptable, en porcentaje. (Render, 2009) Ejemplo 5 La administradora de la oficina de asistencia asi stencia social del condado de Michigan, Dana Johnson, estima que sus empleados están inactivos un 25% del tiempo. Le gustaría hacer un muestreo del trabajo con el 3% de exactitud y tener un 95.45% de confianza en los resultados. Solución: Para calcular el tamaño de la muestra debemos utilizar la ecuación:

1−   = ℎ El valor de z para un nivel de confianza de 95.45% es de 2.0. La exactitud o margen de error es de 0.03. La estimación de tiempo inactivo es de 25% (0.25). Así, el número de observaciones será:

 ×0.25×1−0.25 2 = = 833.33   0.03 Para obtener un muestro del trabajo confiable se deben hacer unas 833 observaciones.


El enfoque del muestreo del trabajo es determinar la forma en que los trabajadores asignan su tiempo entre diferentes actividades. Esto se logra estableciendo el porcentaje de tiempo que las personas dedican a estas actividades en vez del tiempo exacto que utilizan en las tareas específicas. El analista simplemente registra la ocurrencia de cada actividad en forma aleatoria y sin sesgos. (Render, 2009) Ejemplo 6 Dana Johnson, la administradora de la oficina de asistencia social del condado de Michigan, quiere asegurarse de que sus empleados tengan el tiempo adecuado para proporcionar un servicio útil y oportuno. Ella cree que el servicio de asistencia que se presta a los ciudadanos que llaman por teléfono o llegan sin cita se deteriora con rapidez cuando la ocupación de los empleados es mayor que el 75% del tiempo. En consecuencia, no desea que sus empleados se ocupen en actividades de servicio al ciudadano más del 75% del tiempo. Como resultado de las observaciones realizadas a los empleados se obtuvieron los siguientes datos:

Solución: De los datos recolectados el obtiene el porcentaje de tiempo que el personal ha estado en actividades no relacionadas con el trabajo. Para ello sumamos el número de observaciones no relacionadas en el trabajo. Tenemos 126 observaciones en inactividad y 62 de tiempo personal, haciendo un total de 188 observaciones.


Luego dividimos ese número de observaciones entre el total de observaciones realizadas, en este caso 833 observaciones. Así, el porcentaje de tiempo en que el personal hace actividades no relacionadas con el trabajo es:

%             = (188 833)×100=22.57% El porcentaje de tiempo en que el personal está en actividades no relacionadas con el trabajo es de 22.57%. Este valor es inferior al valor de 25% que esperaba Dana. Por lo tanto, deben buscarse estrategias para disminuir la carga laboral.

En la siguiente ilustración se muestran los resultados de un estudio similar sobre empleados de ventas y trabajadores ubicados en líneas de ensamble.

Ilustración 2: Estudio 2: Estudio de tiempos con muestreo del trabajo. (Render, 2009)


EJERCICIOS 1. Si una un a operaria tiene tiempos de 12.3, 12 .3, 12.5, 12.7, 12.4 y 12.3 y su calificación calificación del desempeño es del 92%, ¿cuál es el tiempo normal para esta operación? ¿Es más rápida o más lenta que lo normal? n ormal? 2. Si la operaria del problema 1, tuviera una calificación de desempeño del 115%, ¿Cuál es el tiempo normal para la operación? ¿Es más rápida o más lenta que lo normal? 3. En referencia al al problema 1. a) Si el factor de holgura es del 14%, ¿cuál es el tiempo estándar estándar para esta operación? b) Si el factor de holgura es del 16% y la calificación del desempeño es ahora del 95%, ¿cuál es el tiempo estándar para esta operación? 4. Después de ser observada muchas veces, una mesera tiene un tiempo observado promedio de 10 minutos en preparar una orden. La calificación del desempeño de es del 90%. 90%. El restaurante donde ella trabaja tiene una holgura h olgura personal, por demora y por fatiga del 18%. a) Encuentre el tiempo normal para este proceso. b) ¿Cuál sería el tiempo estándar?

5. Un operario tiene los siguientes tiempos observados, en minutos, para realizar realizar el proceso de empaque de un producto: 10.5, 10.7, 10.2, 10.3 y 10.4. Si la calificación del desempeño del operario es del 95% y el factor de holgura es del 20%. ¿Cuál es el tiempo estándar para el proceso de empaque? empaque ? 6. Para la realización de cierta tarea tarea se desarrollan 4 elementos. Los tiempos obtenidos en estudio de tiempo se muestran en la tabla. Tomando como base estas observaciones, determine determine el tiempo estándar para la l a tarea. Suponga un


tiempo personal del 6%, una holgura por fatiga del 4%, y una holgura por demoras del 3%. 1

Observaciones (minutos) 2 3 4 5

Elemento

Calificación por desempeño (%)

A

5.8

5.6

5.7

15.8*

5.5

103

B

9.4

9.5

9.2

9.1

9.3

97

C

12.5

12.3 22.4**

12.7

12.8

115

D

7.4

7.5

7.3

7.2

98

7.7

*La tarea tomó más tiempo del previsto por retrasos en la materia prima. ** La tarea tomó más tiempo del previsto por que el operario fue interrumpido por su supervisor.

7. Calcule el tiempo tiempo estándar a partir partir de los datos de la tabla que se muestra a continuación. Suponga un factor de holgura del 16%. 16 %. 1

Observaciones (minutos) Observaciones 2 3 4 5

Elemento


A

10.1

10.2

10.8

10.5

10.9

104

B

9.1

9.7

9.8

9.8

9.0

89

C

12.2

12.9

12.0

12.1

12.3

98

D

8.4

8.6

8.3

8.8

8.5

95

8. ¿Cuál sería el tamaño de la muestra apropiado para el elemento B de la tarea del ejercicio 7? Suponga un nivel de confianza del 95% y una precisión del 5%. Sugerencia: Calcule la media de los tiempos y la desviación

estándar de los datos.


9. A continuación se muestran los datos obtenidos obtenidos de un estudio de tiempos para una tarea: Observaciones (minutos) Observaciones 2 3 4 5 6

1

7


Elemento A

7.5

8.2

7.8

8.4

7.7

7.6

8.2

105

B

4.8

4.4

4.6

4.7

4.4

4.8

4.5

95

C

8.2

8.4

8.5

8.9

8.8

8.6

8.2

108

D

6.4

6.8

6.2

6.3

6.5

6.9

6.4

105

E

5.3

5.5

5.7

5.4

5.2

5.8

5.1

98

La empresa ha establecido que debido a las condiciones de trabajo se den 5% por suplemento personal, 4% por suplemento de fatiga, 8% por demoras y un 3% por otros factores de suplemento. a) ¿Cuál es el tiempo tiempo estándar para la tarea? b) ¿Cuántas observaciones se necesitan del elemento D para asegurar un nivel de confianza del 95.5% y una precisión del 3%? 10. Se realizó r ealizó un muestreo muestr eo del trabajo para un asesor asesor de servicio servicio al cliente cliente de un centro de llamada y se obtuvieron los siguientes resultados. Número de observaciones

Actividad

960

Al teléfono

240

Tiempo Personal

42

Atendiendo a su supervisor

144

Inactivo


a) ¿Qué porcentaje del tiempo se dedica al trabajo? trabajo? b) Calcule el tamaño de la muestra para determinar si la cantidad de observaciones realizada fue la correcta. Tome un 99% de nivel de confianza y error aceptable del 2%.

11. En un proceso de producción se realizaron 850 8 50 observaciones de uno de los operarios. De acuerdo al estudio, en 565 de las observaciones el operario se encontraba trabajando. Determine: a) El porcentaje de tiempo que estuvo trabajando. trabajando. b) El porcentaje de tiempo que dedicó a actividades actividades no relacionadas con el trabajo. c) Con un nivel de confianza del 95.45% y un margen de error de 4%, ¿Cuál debe ser el tamaño de la muestra?

BIBLIOGRAFIA 1. Chase, R. (2009). Administración de Operaciones. México: McGraw-Hill. 2. Gaither, N. (2000). Administración de la Producción y Operaciones. México: Cengage. 3. Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson Educación.

Modulo 7 8 9

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