Mise en Place d’Un SMQ MarsaMaroc

A mes très chers parents Respect, amour, reconnaissance, sont les moindres sentiments que je puisse vous témoigner. Aucune dédicace ne saurait exprimer mon respect, ma considération et ma grande admiration. Que dieu vous garde.

A ma très chère sœur Sanaa A qui je dois mon parcours et ma réussite, rien au monde ne pourrait compenser tous les sacrifices que vous avez consentis pour mon éducation et ma réussite afin que je puisse terminer et réaliser mes objectifs.

A mes très chers frère et sœurs Qui ont toujours été présents à mes côtés. Que ce travail soit pour vous le gage de mon profond amour. Et à mes très chers amis

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Avant tout développement sur mon Projet de Fin d’Etudes, il apparait opportun de commencer ce rapport par des remerciements, a ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de cette expérience, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce PFE un moment profitable. Je présente ma profonde gratitude à la direction générale du groupe Marsa Maroc pour m’avoir accordé ce stage que j’estime formateur et fructueux. J’exprime ma sincère reconnaissance à Mr Ben Dahmane, Directeur des Affaires Juridiques, pour ses conseils précieux et ses directives pertinentes.

J’adresse mes remerciements à mon encadrant Monsieur JEBBOURI, Chef de division du Freight Forwarding et responsable qualité par intérim, qui grâce à ses compétences en la matière, m’a permis de maîtriser pleinement le sujet et d’animer le mécanisme de certification. Je souhaite également faire part de ma gratitude au chef de division du DTV Monsieur ZARRAF, aux chefs de services et à l’ensemble du personnel du département pour leurs précieux conseils et pour leur totale disponibilité et grâce à qui j’ai découvert la richesse des activités du terminal. Je tiens à remercier Mademoiselle CHERRAD, mon encadrante pédagogique AIMAC, pour le cadrage et le suivi de mon projet.

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Résumé Dans le contexte concurrentiel dans la logistique portuaire, la société d’exploitation des ports Marsa Maroc est rentrée dans une démarche de type assurance qualité afin de mieux répondre aux exigences du client, de montrer son professionnalisme et d’assurer sa compétitivité. A ce titre le département terminal voiturier au port de Casablanca s’est engagé dans un projet de certification ISO 9001. Son but est de faire reconnaitre, pérenniser et consolider son savoir -faire en matière d’import et d’export des voitures. L’objectif de mon PFE est d’encadrer cette démarche qualité au Département Terminal Voiturier au port de Casablanca. Il s’agit de participer à l’élaboration des documents qualité concourant à la certification, et de les décliner au sein du département avec l’équipe de travail. La première mission est de se documenter sur les exigences de la version 2008 de la norme ISO 9001 tout en découvrant les missions du Département Terminal Voiturier. Après cette double formation, il est question d’un état du lieu des pratiques au terminal et une comparaison avec les exigences de la démarche qualité. L’objectif étant de créer un système de management de la qualité conforme aux exigences normatives. Ce système sera créé grâce à l’élaboration de plusieurs documents qualité dictant des directives à adopter par l’ensemble du personnel du département terminal voiturier. Un travail de sensibilisation et de formation au système qualité s’impose permettant l’imprégnation des documents qualité. Mon but est également de faire participer les agents à l’élaboration de ces documents. En effet, ce management participatif permettra au personnel de s’approprier ces documents et d’adhérer à la démarche. Ce PFE a permis une accommodation des documents qualité par les agents. Des actions d’améliorations sont proposées pour atteindre le niveau de qualité d’organisation préconisé par la norme. Enfin, l’ensemble du personnel est désormais plus prêt à appliquer ces directives, à travers lesquelles une certification ISO 9001 est accordée. 3

Abstract In the competitive environment in port logistics, the company operating ports Marsa Maroc has entered a kind of quality assurance approach to better meet customer requirements, to show professionalism and ensure its competitiveness. As such the department parking terminal at the port of Casablanca is engaged in a draft ISO 9001 certification. Its purpose is to recognize, sustain and consolidate its expertise in the field of import and export of cars. The purpose of my PFE is to oversee the quality process in the Department Terminal Parking at the port of Casablanca. This is to participate in the preparation of documents contributing to the quality certification, and the decline in the department with the team. The first mission is to research the requirements of the 2008 version of the standard ISO 9001 while learning about the missions of the Department Terminal Parking. After this double training, there is talk of a state of the terminal instead of practices and a comparison with the requirements of the quality approach. The objective is to create a system of quality management in line with standard requirements. This system will be created through the development of several documents dictating quality guidelines to be adopted by all staff of the department terminal parking. An awareness and training to the quality system is required for the impregnation of quality documents. My goal is to involve staff in developing these documents. Indeed, this participative management will allow staff to take ownership of these documents and to join the process. The PFE has an accommodation of quality documents by agents. Of improvement actions are proposed to achieve the quality level of organization recommended by the standard. Finally, all staff is now more willing to apply these guidelines, through which an ISO 9001 certification is granted.

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TABLE DES MATIERES Introduction .............................................................................................................................................................. 12 Partie 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................................................... 13 CHAPITRE 1: Présentation de Marsa Maroc :................................................................................................. 13 1.1. Historique de la société.............................................................................................................................. 13 I.2. Activités de Marsa Maroc : ....................................................................................................................... 14 I.3. Identification de l’entreprise : .................................................................................................................. 16 Partie 2 : Contexte du projet ................................................................................................................................... 17 CHAPITRE 2 : Présentation du département voiturier :................................................................................. 17 2.1. Présentation du DTV: ............................................................................................................................... 17 2.1.1 Mission ...................................................................................................................................................... 17 2.1.2 Organisation du département : .............................................................................................................. 18 2.2. Présentation de l’Espace de Stockage Vertical (ESV):........................................................................... 19 2.3. Présentation des flux d’import et d’export : ........................................................................................... 20 2.3.1 Processus d’import .................................................................................................................................. 20 2.3.1.2 Gestion du quai : ................................................................................................................................... 21 2.3.1.3 Gestion du parc:.................................................................................................................................... 21 2.3.1.4 Principaux importateurs :.................................................................................................................... 22 2.3.2 Processus d’export :................................................................................................................................. 24 2.3.2.2 Gestion du parc:.................................................................................................................................... 24 2.3.2.3 Gestion du quai : ................................................................................................................................... 25 CHAPITRE 3 : Problématique-Cahier de charges: ....................................................................................... 26 Partie 3 : Etude bibliographique ........................................................................................................................... 27 CHAPITRE 4 : APERÇU SUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ..................................................... 27 4.1. Système de management de la Qualité (SMQ) : ..................................................................................... 27 4.2. Les exigences de la norme ISO 9001 Version 2008 :............................................................................... 29 4.2.1. La démarche processus : ........................................................................................................................ 29 4.2.2. Architecture documentaire du système qualité : ................................................................................ 30 4.2.3. Architecture de la norme : ..................................................................................................................... 31 Partie 4 : Description du travail réalisé .................................................................................................................. 36 CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DE L’ETAT ACTUEL DU DEPARTEMENT TERMINAL VOITURIER 36

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5.1. Etat des lieux du DTV: .............................................................................................................................. 36 5.2. Plan d’action pour la mise en œuvre du SMQ: ....................................................................................... 42 5.3. Synthèse du diagnostic : ............................................................................................................................ 44 CHAPITRE 6 : Mise en place du SMQ ........................................................................................................... 45 6.1. Elaboration de la politique qualité : ........................................................................................................ 45 6.2. Identification et description des processus :............................................................................................ 45 6.3. Elaboration des procédures de gestion du système qualité du département: ...................................... 48 6.3.1.1. Logigramme : ....................................................................................................................................... 49 6.3.1.2. Description des étapes ......................................................................................................................... 50 6.3.1.3. Valeur ajoutée de la procédure de sélection des fournisseurs: ........................................................ 51 6.3.2. Procédure de traitement des non-conformités : ................................................................................... 52 6.3.2.1. Logigramme: ........................................................................................................................................ 52 6.3.2.2. Description des étapes: ........................................................................................................................ 53 6.3.2.3. Valeur ajoutée de la procédure de NC : ............................................................................................ 54 6.4. Elaboration des enregistrements:............................................................................................................. 55 6.4.1. Rapport audit interne: ........................................................................................................................... 56 6.4.2. Fiche de non-conformité: ....................................................................................................................... 57 6.4.3. Questionnaire satisfaction client: .......................................................................................................... 60 6.5. Elaboration des indicateurs de performances: ....................................................................................... 61 6.6. Sensibilisation à la qualité: ....................................................................................................................... 62 CHAPITRE 7 : Phase de test et vérification : .................................................................................................... 64 7.1. Audit interne : ............................................................................................................................................ 64 7.2. Analyse des résultats de l’audit interne: .................................................................................................. 66 7.2.1. Analyse du taux de sinistralité: ............................................................................................................. 66 7.2.2. Analyse des risques liés aux processus du DTV :................................................................................. 70 7.2.2.1. Processus Manutention PR2: .............................................................................................................. 72 7.2.2.2. Processus Livraison PR5: ................................................................................................................... 74 7.2.3. Analyse du manquant à charge Marsa maroc: .................................................................................... 78 7.3. Récapitulatif des solutions : ...................................................................................................................... 81 CHAPITRE 8: Proposition d’amélioration ........................................................................................................ 82 8.1. Demande d’une check liste aux concessionnaires: .................................................................................. 83 8.2. Elaboration d’un mode opératoire de contrôle : .................................................................................... 83 8.3. Elaboration d’un plan de formation : ...................................................................................................... 84 8.3.1. Bilan du plan de formation précédent : ................................................................................................ 84 8.3.2. Structure et contenu du plan de formation : ........................................................................................ 86

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9.4. Prise de rendez-vous de livraison : ........................................................................................................... 87 9.5. Intégrer la programmation de la livraison dans le PR1 : ...................................................................... 87 9.6. Elaborer un planning de livraison hebdomadaire :................................................................................ 87 9.6. Responsabilité de la direction :................................................................................................................. 89 Conclusion ................................................................................................................................................................. 90 Annexe ....................................................................................................................................................................... 92 Bibliographie ........................................................................................................................................................... 109 Webographie ........................................................................................................................................................... 109

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Liste des abréviations

MM

: Marsa Maroc

SMQ

: Système Management Qualité

PP

: Processus de Pilotage

PR

: Processus de Réalisation

PS

: Processus de Support

MQ

: Manuel Qualité

RQ

: Responsable Qualité

DTV

: Département Terminal Voiturier

ESV

: Espace de Stockage Vertical

SI

: Système Informatique

FIP

: Fiche d’Identité Processus

DA

: Département Achat

NC

: Non-conformité

ACP : Action Corrective et Préventive COQ : Coût d’Obtention Qualité CNQ : Coût de Non Qualité CQ

: Coût de Qualité 8

Liste des figures Figure 1: Historique de Marsa Maroc......................................................................................................................... 13 Figure 2: Organigramme de Marsa Maroc ................................................................................................................. 14 Figure 3: Les services de Marsa Maroc ...................................................................................................................... 15 Figure 4: Identification de Marsa Maroc .................................................................................................................... 16 Figure 5: Sa majesté le roi Mohamed 6 inaugure le DTV .......................................................................................... 17 Figure 6: Organisation du DTV .................................................................................................................................. 18 Figure 7: Corps métier du DTV .................................................................................................................................. 19 Figure 8: Structure du ESV ........................................................................................................................................ 19 Figure 9: Circuit import .............................................................................................................................................. 20 Figure 10: Gestion du quai à l'import ......................................................................................................................... 21 Figure 11: Circuit export ............................................................................................................................................ 24 Figure 12: Déchargements des portes voitures ........................................................................................................... 24 Figure 13: Gestion du quai à l'export .................................................................................................................... 25 Figure 14: Amélioration continue du SMQ ............................................................................................................ 28 Figure 15: Architecture documentaire du SMQ ......................................................................................................... 31 Figure 16: Schéma radar avant mise en œuvre du SMQ ............................................................................................ 41 Figure 17: Etapes de description d'un processus ........................................................................................................ 47 Figure 18: Logigramme de la procédure de sélection des fournisseurs ...................................................................... 50 Figure 19: Logigramme de la procédure de non-conformité ...................................................................................... 53 Figure 20: Grille d'évaluation des processus .............................................................................................................. 57 Figure 21: Fiche de non-conformité ........................................................................................................................... 59 Figure 22: Schéma radar après mise en œuvre du SMQ ............................................................................................ 65

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Figure 23: Démarche de résolution des problèmes qualité ......................................................................................... 68 Figure 24: Ishikawa 1 (taux de sinistralité non calculé) ............................................................................................. 69 Figure 25: Diagramme Pareto des risques liés aux processus du DTV ...................................................................... 71 Figure 26: Cartographie du processus manutention ................................................................................................... 72 Figure 27: Ishikawa 2 (Voitures endommagées) ........................................................................................................ 73 Figure 28: Cartographie du processus livraison ......................................................................................................... 75 Figure 29:Ishikawa 3(Chargement des voitures d'un autre connaissement) ............................................................... 76 Figure 30: Ishikawa 4 (Retard livraison) .................................................................................................................... 77 Figure 31: Total manquants et avaries à charge MM ................................................................................................ 79 Figure 32: Ishikawa 5 (Montant du manquant élevé) ................................................................................................. 80 Figure 33: Revue de direction .................................................................................................................................... 82 Figure 34: Mode opératoire du contrôle des voitures ................................................................................................. 83 Figure 35: Coûts de qualité et de non qualité du DTV ............................................................................................... 86

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Liste des tableaux Tableau 1: Principaux importateurs ............................................................................................................................ 23 Tableau 2: Architecture de la norme ISO9001 V2008 ............................................................................................... 35 Tableau 3: Etat des lieux du DTV .............................................................................................................................. 39 Tableau 4: Evaluation en % du système avant mise en œuvre du SMQ .................................................................... 40 Tableau 5 : Plan d'action 1.......................................................................................................................................... 43 Tableau 6: Identification des processus du DTV........................................................................................................ 47 Tableau 7: Tableaux de bord des processus de réalisation du DTV ........................................................................... 61 Tableau 8: Enquête de satisfaction du personnel ........................................................................................................ 62 Tableau 9: Evaluation en % après mise en œuvre du SMQ ....................................................................................... 65 Tableau 10: Taux de sinistralité des voitures neuves ................................................................................................. 67 Tableau 11: Les risques des processus du DTV ......................................................................................................... 70 Tableau 12: Pareto des risques liés aux processus de DTV....................................................................................... 71 Tableau 13: Total manquants et avaries à charge MM ............................................................................................... 79 Tableau 14 : Plan d'action 2........................................................................................................................................ 81 Tableau 15: Formation du DTV avant mise en place du SMQ .................................................................................. 85 Tableau 16: Coûts liés à la qualité du DTV................................................................................................................ 85 Tableau 17: Plan de formation du DTV ..................................................................................................................... 87 Tableau 18:Planning de livraison du DTV ................................................................................................................. 88

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INTRODUCTION Dans le cadre de ma formation d’ingénieur en Génie industriel et productique, j’ai effectué un Projet de Fin d’Etude au sein du Département Terminal Voiturier de la Société d’Exploitation des Ports Marsa Maroc au port de Casablanca. Le présent document porte sur ce projet qui s’est déroulé du 6 Février au 6 Juin 2012. L’ouverture à la concurrence du secteur de la logistique portuaire a encouragé Marsa Maroc à suivre une politique d’assurance qualité afin de mieux répondre aux exigences des clients et de faire face aux nouveaux concurrents. Dans ce contexte le Département Terminal Voiturier de Marsa Maroc prépare une certification ISO 9001, version 2008, à l’échelle nationale, qui sera une preuve de l’adoption d’un système de management de la qualité. Cette mise en qualité globale nécessite une préparation du département à s’approprier l’ensemble des exigences de la norme. Le sujet de mon PFE porte sur l’encadrement de la démarche qualité et l’animation du processus au sein du Département Terminal Voiturier. Il s’agit, plus concrètement, de diffuser les processus pour les missions d’import et d’export des voitures, et de mettre en place les documents d’organisation concourant à la certification ISO 9001.

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PARTIE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL CHAPITRE 1: PRESENTATION DE MARSA MAROC : 1.1. HISTORIQUE DE LA SOCIETE Marsa Maroc, société d’exploitation des ports, créée conformément au décret n°284844 du premier janvier 2007 pris pour application de la loi 15-02 promulguée par le dahir 184194 du 05 janvier 2007 portant création de la SODEP au nom commercial Marsa Maroc.

La société d’exploitation des ports est une société anonyme à conseil de surveillance et directoire, et à capital public. Son métier est l’exploitation de terminaux portuaires, à travers l’exercice des services aux navires et des services aux marchandises. Elle intervient comme exploitant commercial dans les ports de Nador, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Laâyoune et Dakhla.

Déc. 2006 : Création de la SODEP et de 1984 l’ANP. Création de l’Office d’Exploitation des Ports, ODEP

1963 Création d’une régie du port de Casablanca, Avant 1963 RAPC, Gestion des ports par des sociétés privés sous le régime des concessions.

Figure 1: Historique de Marsa Maroc

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Juin 2007 Adoption de la nouvelle identité visuelle Marsa Maroc

Pour sa première année d’activité, Marsa Maroc a réalisé un chiffre d’affaires en 2007 de 1,96 milliard de DH et un résultat net de 349 millions de DH, avec un programme d’investissement de 145 millions de dollars entre 2007 et 2009. L’effectif global de Marsa Maroc est de plus de 2138 collaborateurs. Ci-dessous, un organigramme résumant l’organisation de l’entreprise :

Figure 2: Organigramme de Marsa Maroc

I.2. ACTIVITES DE MARSA MAROC : 

Marsa Maroc a pour objet l’exploitation, en concurrence avec d’autres opérateurs, des terminaux et quais dans le cadre de concessions en offrant ainsi une gamme de services diversifiée. Le schéma ci-dessous les récapitule : 14

Figure 3: Les services de Marsa Maroc



La mission principale de Marsa Maroc est le traitement dans les meilleures conditions de délai, de coût et de sécurité, de l’ensemble des navires et des marchandises transitant par les ports marocains. Ainsi Marsa Maroc s’occupe de l’exploitation portuaire par des services rendus aux navires et à la marchandise depuis l’arrivée du navire jusqu’à la livraison de la marchandise à son propriétaire

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I.3. IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE : Ci-dessous, l’identification de l’entreprise

Figure 4: Identification de Marsa Maroc

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PARTIE 2 : CONTEXTE DU PROJET CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU DEPARTEMENT VOITURIER : 2.1. PRESENTATION DU DTV: Sa Majesté le Roi Mohammed VI, a procédé, jeudi 26 Avril 2012, à l’inauguration du terminal de stockage et de traitement des voitures au port de Casablanca, réalisé pour un investissement global de 168 millions de dirhams (MDH).

Figure 5: Sa majesté le roi Mohamed 6 inaugure le DTV

Le terminal, d’une superficie de 26.000

, a nécessité un investissement de 130 millions de

Dirhams. Il dispose d’un espace de stockage vertical conçu conformément aux meilleurs standards internationaux, d’espace dédiés aux services à valeur ajoutée et de zones de livraison et de réceptions aux clients finaux. 2.1.1 MISSION La mission du Département Trafic Voiturier consiste en :

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Le traitement des navires rouliers, en portant une attention particulière aux navires transportant les véhicules (car-carriers). Le stockage des voitures. Le suivi des voitures sera fait automatiquement dès leur débarquement. La livraison et la réception des voitures. La fourniture d’une palette de services à valeurs ajoutées. 2.1.2 ORGANISATION DU DEPARTEMENT : L’organisation du département terminal voiturier est la suivante :

Figure 6: Organisation du DTV

Le corps du métier est le suivant :

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Figure 7: Corps métier du DTV

2.2. PRESENTATION DE L ’ESPACE DE STOCKAGE VERTICAL (ESV): L’espace de stockage vertical est construit sur l’ancienne zone de stockage des voitures. Il est construit en plusieurs étages, comme son nom l’indique, ce qui permettra de réduire les zones de stockage en terre pleines.

Figure 8: Structure du ESV

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Il possède 3 principales parties :  La zone avant : du côté de la mer, elle contiendra les voitures débarquées qui seront destinées à être stockées en ESV (espace de stockage vertical), ou bien les voitures qui sont prêtes à être embarquées.  Le bâtiment : qui est cet espace de stockage vertical.  La zone arrière : elle sera consacrée à la livraison (ou la réception) des voitures neuves aux clients (ou des clients). Le bâtiment est construit en RC + 3 dont la terrasse est exploitable. Donc il compte 5 niveaux de stockage de capacité de cinq milles voitures (5000).

2.3. PRESENTATION DES FLUX D’IMPORT ET D ’EXPORT : 2.3.1 PROCESSUS D ’IMPORT 2.3.1.1 CIRCUIT IMPORT :

Figure 9: Circuit import

20

2.3.1.2 GESTION DU QUAI :

Figure 10: Gestion du quai à l'import

2.3.1.3 GESTION DU PARC :

Une fois les voitures parquées sur les zones de stockage, les responsables parc prennent la possession de la responsabilité en ce qui concerne l’état des voitures, jusqu’au jour de leur livraison.

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Pour la livraison de ces voitures, le client propriétaire de ces dernières (ou le représentant du propriétaire) doit suivre un circuit bien déterminé avant d’avoir l’autorisation de sortie: 1- Il ramène un bon à délivrer comportant l’entête du client, le n° du connaissement, la description de la marchandise, le nom du navire et le cachet du client. 2- Ce document est visé par un magasinier Marsa Maroc en apposant un bon à facturer comportant le n° d’escale, le n° du connaissement, la description de marchandise, et le code client. 3- Ensuite le client présente au service facturation un bon à enlever, délivré par la douane, pour pouvoir récupérer la franchise si les jours d’entreposage ne dépassent pas les jours de franchise réglementaires, ou bien la facture pour les jours d’entreposage à facturer au-delà des jours de franchise. 4- Une fois le client présente le bon à délivrer, le bon à facturer, la facture (ou bien la franchise), le magasinier lui délivre l’autorisation de sortie. 5-Dans le cas où la sortie des voitures doit se faire par des camions spéciaux , le client doit ramener en plus des documents déjà cité un bon de charge déclarant le numéro d’immatriculation du camion et l’identité du conducteur, une fois la marchandise est chargée sur ledit camion.

2.3.1.4 PRINCIPAUX IMPORTATEURS :

Importateur Renault

Sopriam

Toyota du Maroc

CAC

Marque importées 

Renault



Dacia



Peugeot



Citroën



Toyota



Daihatsu



Lexus



Subaru



Volkswagen



Audi

Importateur

Marque importées

Jaguar



Jaguar

Suzuki Maroc



Suzuki

Univers Motors



Honda

Jama Auto



Mazda

22



Skoda



Porche

Scama



Ford

Diamond Motors



Mitsubishi

Smeia



BMW

Atlas Auto (IVECO)



IVECO



Land Rover



Mini

Global engins



Hyundai

Scandinavian Auto



Volvo

Siab



Nissan

Madiva



Yuejin



Great Wall



Jac



Hafei



Landwind

Mondiale Auto



Chana

Bavaria Motors



Seat



Chery



Véhicule militaire

Fiat Maroc

CFAO

Kia motors



Fiat



Alfa Roméo



Lancia



Opel



Chevrolet



Hummer



Kia

ADN ou FAR

Tableau 1: Principaux importateurs

23

2.3.2 PROCESSUS D ’EXPORT : 2.3.2.1 CIRCUIT EXPORT :

Figure 11: Circuit export

2.3.2.2 GESTION DU PARC :

Le processus d’export commence par la présentation des véhicules au port et précisément aux zones de stockage. Les camions porte-voitures se présentent chargés de voitures destinées à l’export. Les camionneurs présentent un bulletin de réception comportant le nombre de voitures, leur marque, leurs numéros de châssis, leur destination, le navire d’embarquement, et la date d’entrée au port, au chef magasinier. Ce dernier appose son cachet sur ce Bon de réception ainsi que sur le bon de mise à quai. Ensuite les camionneurs prennent le soin de décharger les voitures de leurs camions et d’arrimer les voitures sur les zones de stockage de l’export.

Figure 12: Déchargements des portes voitures

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Le magasinier reçoit le bulletin de réception et saisit les informations relatives à ce lot de voitures sur le système AS400, puis il appose un numéro généré par le système sur ce document. Le client règle ensuite sa facture au service facturation en présentant le bulletin de réception et le bon à embarquer délivré par la douane, pour avoir la fiche de chargement du service parc. Renault est le principal client de Marsa Maroc pour l’export des voitures neuves.

2.3.2.3 GESTION DU QUAI :

Figure 13: Gestion du quai à l'export

25

CHAPITRE 3

: PROBLEMATIQUE-CAHIER DE CHARGES:

Jusqu’à maintenant j’ai abordé une présentation de l’entreprise, de son environnement de travail et de ses objectifs afin de cerner l’environnement dans lequel elle évolue. Vu l’accroissement de la concurrence, l’entreprise a donc décidé de moderniser sa gestion en mettant en place un système de management Qualité, dont l’objectif sera dans un premier temps de permettre l’amélioration de la qualité des prestations fournies aux clients, puis dans un second temps, d’obtenir la certification ISO 9001 qui est un gage de confiance considérable pour les partenaires de l’entreprise, et notamment ses clients, qui sont de grosses structures et donc sensibilisés à ces thématiques. Les objectifs fixés en début de PFE consisteront donc à : 

Effectuer un état des lieux et une analyse de l’existant.



Effectuer une analyse fine de la norme ISO 9001 afin de détecter des éventuelles erreurs/incompréhensions dans le travail de recensement/cartographie des processus



Palier aux manquement/différences notés entre l’existant et les exigences relatives à la norme ISO 9001



Elaborer les documents qualités (Cartographie, Processus, procédure, mode opératoire)



Mettre en place les indicateurs de performance de chaque processus



Mettre en place des outils de contrôle de qualité des prestations fournies, et permettant de mettre en place une amélioration continue



Faire connaitre et utiliser cette documentation par les différents intervenants de l’entreprise

Pour réaliser ces objectifs, on a défini un planning prévisionnel dès le début du stage. Ce planning sous forme de diagramme de GANTT m’a permis de prévoir suffisamment à l’avance les tâches à planifier ou à faire (ANNEXE 1)

26

PARTIE 3 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE CHAPITRE 4 : APERÇU SUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITE 4.1. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE (SMQ) : Une entreprise est dite performante lorsque le triptyque "coût - délai - qualité" (c'est-à-dire les ressources qu'elle met en œuvre) est justifié et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un marché. L’industrie a initiée une réelle réflexion sur la manière d’améliorer sa performance. Ses études ont montré que pour répondre à la stratégie d’une entreprise, il est fondamental d’assurer une synergie et une efficience. Pour assurer cette cohésion entre services de l’entité (Ressources Humaines, Communication, Etudes, Gestion…), on a créé le Système de Management de la Qualité (SMQ). Cela signifie l’ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et de l’objective qualité nécessaire à la maitrise et à l'amélioration d'une organisation, qui génère l'amélioration continue de ses résultats et de ses performances. La notion de la qualité était une notion qu’il a fallu normaliser pour que le SMQ puisse suivre le même schéma d’une entreprise à une autre. Afin que cette notion trouve une certaine normalité dans l’entreprise, elle a été mise en conformité par rapport à des standards. ISO (Organisation Internationale de Normalisation) et IAF (Forum International d’Accréditation) ont conçu la norme ISO 9001 qui définit clairement le SMQ qui est compatible avec la plupart des entreprise de service.

Le management de la qualité de la norme actuelle ISO 9001 s'appuie sur huit principes : 1. Orientation client. 2. Leadership (engagement de la direction). 27

3. Implication du personnel. 4. Approche processus. 5. Management par approche système. 6. Amélioration continue. 7. Approche factuelle pour la prise de décision. 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. Le but de ces huit principes est de garantir l’assurance de la qualité du service et accroitre la satisfaction des clients. Plus que la simple conformité à une norme, le management de la qualité de l’ISO 9001 inclut le rôle significatif joué par le client lors de la définition des éléments d'entrée que sont ses exigences. Puis un contrôle des éléments de sortie que sont les produits ou les livrables.

Figure 14: Amélioration continue du SMQ

28

Ce processus d’optimisation, représenté par le modèle PDCA, comprend les quatre temps suivants : - ≪Plan≫ (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre lors de l’état des lieux et de planifier la mise en œuvre d'actions. - ≪Do≫ (Mettre en place) : il s'agit de la mise en œuvre efficace des actions définis précédemment. - ≪Check≫ (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixes, en évaluant les écarts entre les objectifs et les résultats. - ≪Act≫ (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente il convient de prendre des mesures correctives, dans un esprit d’amélioration continue en bénéficiant d'un "ticket d'entrée" élevé qui donne une marge d'avance sur la concurrence. Cette méthodologie représente un cycle d'actions correctives et préventives, appelé ≪roue de Deming≫ représentée en ANNEXE 2.

4.2. LES EXIGENCES DE LA NORME ISO 9001 VERSION 2008 : 4.2.1. LA DEMARCHE PROCESSUS : Un processus est un système organisé d'activités corrélées ou interactives transformant les éléments d'entrée en éléments de sortie (norme ISO 9001). Ces éléments sont soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistique à des fins d'évaluation) soit des informations soit les deux. Le processus est un ensemble d’actions qui ≪ produisent de la valeur ≫ et décrivent le fonctionnement logique d’une entité. Finalement un processus d’une entité certifiée ISO 9001 doit intégrer les différentes exigences de la norme. Un processus qualité est caractérise par 5 paramètres : 

Le pilote qui est garant de la bonne fin et du bon fonctionnement du processus.



Les éléments d'entrée (données alimentant le processus).



La valeur ajoutée. 29



Les éléments de sortie (livrables ou produit demandé par le client).



Le système de mesure, de constatation d’anomalie ou de retour d’expérience.

Pour notre entité (et de façon générale) on peut distinguer trois types de processus : 1) Les processus de pilotage (PP) : dit aussi processus de management ou décisionnels représentent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise. 2) Les processus de réalisation (PR) : représentent la partie opérationnelle de l’entité et le cœur du métier. Les processus de réalisation contribuent directement à la réalisation du produit ou service. Ils sont misent en œuvre pour répondre aux besoins du client et lui fournir le produit ou service attendu. Ce qui lui donne un impact direct sur la satisfaction du client. 3) Les processus de soutien PS (de support ou ressources) : Ils contribuent au succès des processus de réalisation, leurs fournissent les moyens d’un bon déroulement. Ces processus sont liés aux ressources humaines, aux infrastructures, à l’environnement de travail et à l’information. Ils ne créent pas de valeur directement perceptible par le client. 4.2.2. ARCHITECTURE DOCUMENTAIRE DU SYSTEME QUALITE : La documentation qualité est un outil en direction de tous les collaborateurs elle doit vivre et évoluer en même temps que le système qualité lui-même. Une exigence fondamentale de la démarche qualité est que les éléments du système qualité mis en œuvre soient documentés. L'écrit en effet : 

Oblige à la réflexion



Permet l'homogénéisation de l'information, la mémorisation et la vérification de l'information



Devient une référence pouvant être facilement diffusée



Autorise le classement et l'archivage des informations

La partie documentaire d'un système qualité comporte 4 niveaux. 1er niveau : MQ : le manuel qualité est un document

qui décrit de manière très globale, très

synthétique comment l’entreprise est organisée pour améliorer de manière continue la satisfaction de ses clients. 30

2ème

niveau :

Fiche

indispensable

processus : pour

en

c’est

une

assurer

son

description pilotage.

d’un Elle

processus.

permet

de

Elle

est

définir

les

indicateurs de performance pertinents. Procédures d’activités : ce sont des documents qui décrivent les règles d’organisation définies au sein de l’entreprise. Formalisant de façon simple « Qui fait Quoi ». 3ème niveau : Mode opératoire : détaille une façon de faire. Il est lié à un poste, à une fonction. Il complète les procédures en détaillant la façon de réaliser une des tâches décrites dans la procédure. 4ème niveau : Enregistrements : ce sont des documents présentant des résultats obtenus, ou la preuve de la réalisation d’une activité. Ils permettent d’en garder la trace formelle en documentant la traçabilité.

Figure 15: Architecture documentaire du SMQ

4.2.3. ARCHITECTURE DE LA NORME : La version 2008 de l’ISO 9001 ne contient pas de nouvelles exigences par rapport aux anciennes versions. Cela signifie que le texte aborde toujours, en plus de l’adoption d’un 31

SMQ, quatre revendications principales : 1) Responsabilité de la direction. 2) Management des ressources. 3) Réalisation du produit. 4) Mesure, analyse et amélioration. En revanche, la nouvelle version rajoute un aspect légal aux exigences qui étaient seulement qualifiés de réglementaires. En plus de certaines précisions, elle insiste sur la gestion des documents et des archives, l’implication

explicite

de

la

direction,

et

une

orientation

client

plus

significative.

Cette norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu’un organisme a besoin de : 

démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables ;



satisfaire ses clients par l’application efficace du système, qui inclut les processus pour l’amélioration continue et la prévention de la non-conformité.

Elle vise ainsi à donner plus de confiance au client par le billet d’une organisation qualité dynamique qui s’améliore d’elle-même. En termes d’exigence, la norme ISO 9001 est la seule dont on choisit d’appliquer ou non l’ensemble des chapitres, en le justifiant

Chapitre de la norme

Exigences 4.Système de management de la qualité

4.1. Exigences générales

Le système de management de la qualité (SMQ) permet à l’organisme :      

de déterminer les processus organisationnels qui correspondent à ses activités ; de définir une politique qualité ; de fixer des objectifs qualité ; de mesurer l’efficacité du fonctionnement ; de mettre en œuvre des actions correctives et/ou préventives ; de s’améliorer en continu.

32

4.2Exigences relatives à la documentation

La documentation du système de management de la qualité doit comprendre :   

L’expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité ; Un manuel qualité ; Les procédures documentées et les enregistrements exigés par la présente norme internationale ; Les documents, y compris les enregistrements, jugés nécessaires par l’organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses processus.



5. Responsabilité de la direction 5.1. Engagements de la direction

    

Communiquer au sein de l’organisme l’importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales Etablir la politique qualité Assurer que des objectifs qualités sont établis Mener des revues de direction Assurer la disponibilité des ressources

5.2. Ecoute client



La direction assure que les besoins des clients sont déterminés et respectés

5.3. Politique qualité

 

Adaptée à la finalité de l’organisme Comprend l’engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence l’efficacité du SMQ Fournir un cadre pour établir et revoir les objectifs qualités Est communiquée et comprise au sein de l’organisme Est revue quant à son adéquation permanente

  

5.4. Planification

La direction doit assurer que :



5.5. Responsabilité, autorité et communication 5.6. Revue de direction

La planification du SMQ est réalisée dans le but de satisfaire aux exigences générales citées ci-dessus ainsi que les objectifs qualité



La cohérence du SMQ n’est pas affectée lorsque des modifications du SMQ sont planifiées et mise en œuvre



La direction doit assurer que les responsabilités et autorités sont définies et communiquées au sein de l’organisme

Cette revue doit comprendre :

   

Evaluation des opportunités d’améliorations Besoin de modifier le SMQ Politique qualité Objectifs qualité

6. Management des ressources 6.1. Mise à disposition des ressources



La direction doit identifier et fournir les ressources humaines et matérielles nécessaires

33

6.2. Compétences, sensibilisation et formation



6.3. Infrastructures



La direction doit identifier et fournir les équipements et locaux nécessaires pour assurer l’efficacité du SMQ

6.4. Environnement de travail



L’organisme doit déterminer et gérer l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du produit



La direction doit identifier les compétences nécessaires et les mettre à disposition. La direction doit assurer les formations pertinentes pour le personnel et en évaluer l’efficacité.

7. Réalisation des produits 7.1. Planification de la réalisation du produit

L’organisme doit déterminer selon le cas :

   

7.2. Processus relatif aux clients

  

  

7.5. Production et préparations du service

Les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit et les critères d’acceptation du produit Les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus de réalisation et le produit résultant satisfont aux exigences

Les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux activités après livraison Les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l’usage spécifié ou, lorsqu’il est connu, pour l’usage prévu Les exigences réglementaires et légales relatives au produit Toutes exigences complémentaires déterminées par l’organisme

L’organisme doit planifier et maîtriser la conception et le développement du produit Lors de la C&D l’organisme doit déterminer :

  

7.4. Achats

La nécessité de mettre en place des processus, d’établir des documents et de fournir des ressources spécifiques au produit

L’organisme doit déterminer :



7.3. Conceptions et développement

Les objectifs qualité et les exigences relatives au produit

Les étapes de la C&D Les activités de revue, de vérification et de validation à chaque étape de C&D Les responsabilités et autorités pour C&D

Les exigences sur les produits achetés ayant un impact sur la qualité doivent être définies. Les critères de sélection des fournisseurs doivent être établis. L’évaluation des fournisseurs doit être établie.

Les activités de production doivent être planifiées et réalisées dans des conditions maîtrisées :  

Disponibilité des informations décrivant les caractéristiques du produit Disponibilité des instructions du travail nécessaires

34

7.6. Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure

   

L’utilisation des équipements appropriés Disponibilité et l’utilisation de dispositifs de surveillance et de mesure La mise en œuvre des activités de surveillance et de mesure La mise en œuvre d’activités de libération, de livraison et de prestation de service après livraison



L’organisme doit déterminer les activités de surveillance et de mesure à entreprendre et les dispositifs de surveillance et de mesure nécessaires pour apporter la preuve de la non-conformité du produit aux exigences déterminées. Des procédures documentées doivent être établies pour identifier, étalonner, vérifier et conserver les dispositifs de mesure.



8. Mesures, analyse et amélioration 8.2.1. Satisfaction client

La surveillance des informations provenant des clients doit être documentée.

8.2.2. Audit interne

Planifier et réaliser des audits qualité internes pour évaluer la conformité et l’efficacité du SMQ

8.2.3. Surveillance et mesurage des processus

Etablir des méthodes pour surveiller les processus et agir de façon corrective lorsque les résultats planifiés ne sont pas réalisés

8.2.4. Surveillance et mesurage du produit



8.3. Maîtrise du produit non conforme







Surveiller et mesurer les caractéristiques du produit afin de vérifier que les exigences relatives aux produits sont satisfaites La preuve de la conformité du produit doit être conservée Une procédure documentée doit être établir pour maîtriser le produit non conforme :  Eviter sa livraison non intentionnelle,  Définir les responsabilités et décisions de son traitement. Etablir les instructions de retouche du produit non conforme.

8.4. Analyse des données



Etablir une procédure documentée pour identifier, collecter, analyser les données pertinentes pour démontrer la pertinence de l’efficacité du SMQ ou identifier les possibilités d’améliorer son efficacité.

8.5. Amélioration continue, action corrective et préventive



Etablir une procédure documentée pour mettre en œuvre des actions correctives et préventives pour éviter la réapparition ou l’apparition des nonconformités

Tableau 2: Architecture de la norme ISO9001 V2008

35

PARTIE 4 : DESCRIPTION DU TRAVAIL REALISE CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DE L’ETAT ACTUEL DU DEPARTEMENT TERMINAL VOITURIER 5.1. ETAT DES LIEUX DU DTV: Pour toute opération visant à faire avancer un système, la première question à se poser est : où en est notre système par rapport aux objectifs ? Le concept du diagnostic qualité est de se positionner par rapport aux exigences de l’ISO 9001. Il s’agit de déterminer les facteurs impactés par le processus qualité, d’établir un état des lieux pour ces facteurs puis décrire les actions à entreprendre (concernant les points négatifs = ce qui n’est pas appliqué au sein du DTV) pour arriver à une situation satisfaisante par rapport aux exigences du SMQ. Le détail des constats relevé est consigné dans le tableau ci-dessous : Chapitre de la norme

Constat/Faits marquants Faiblesse

Forces

4. Système de Management de la qualité Exigences générales

-Les activités du département ne sont pas structurées sous formes de processus au sens de la norme.

Exigences relatives à la documentation

-Il n’y a pas de manuel qualité. -Les enregistrements sont classés, mais ne sont pas maîtrisés au sens de la norme.

5. Responsabilités de la direction Engagement de la direction

-L’engagement de la direction de MM n’est pas complet au sens de la norme.

36

-La direction de MM est engagée fortement dans les activités et les décisions du département.

-Pas de politique qualité formalisée. -Les réunions de la direction ne sont pas menées dans le sens de revue de direction

-Des objectifs généraux sont fixés pour le terminal voiturier dans le plan stratégique de MM. -L’identification des exigences des clients est généralement bien effectuée.

Ecoute client

-La direction veille bien à ce que les processus permettant la réalisation des prestations et de la mission du département en respectant les exigences. Politique qualité

-Il n’y a pas de politique qualité écrite formalisé.

Planification

-Il n’y a pas d’objectifs en matière de qualité concernant tous les niveaux du département.

Responsabilité, autorité et

-Les responsabilités ne sont définies pour aucun postes, il n’y a pas de fiches de postes. -Les fiches de fonction ne sont pas définies pour toutes les fonctions de la division.

communication

-Il n’existe pas de responsable qualité. Mais pour la conduite du projet, un cadre a été désigné. Revue de direction

-Des réunions systématiques sont menées entre le chef de division et la direction pour évaluer les résultats de la division mais elles ne sont pas menées dans le sens d’une revue de direction.

-Le suivi de la gestion est assuré par un contact permanent entre le chef division et ses collaborateurs directs.

6. Management des ressources -Les ressources humaines sont suffisantes.

Mise à disposition des ressources Compétence sensibilisation et formation

-La formation du personnel est limitée à quelques actions ponctuelles.

Infrastructure

-Les équipements ne sont pas suffisants.

-Les zones de stockage sont suffisantes. -L’environnement de travail pour le produit est relativement satisfaisant.

Environnement de travail

37

7. Réalisation du produit Planification de la réalisation du produit

-Il n’y’ as pas de procédure de contrôle.

-Les activités de réalisation sont généralement connues et appliquées à partir des procédures internes. -Une procédure de livraison conventionnelle est établie.

Processus relatif au client

-Les exigences client sont définies dans la demande formulée et le manifeste.

.

-Pour la communication client, un espace client sera opérationnel prochainement . Achats

-Il n’y a pas de système d’évaluation des fournisseurs.

-Le processus d’achat est externalisé chez le département achats. -Le processus maintenance est externalisé chez les départements maintenance concernés. -Les besoins en achats et investissements sont établis généralement au début de l’année. -Ce processus est maîtrisé à travers l’élaboration des cahiers de charges ou les spécifications des produits à acheter ainsi que par la réception technique des produits achetés ou services fournis. -La procédure interne des achats de MM est applicable pour ce processus. -La planification des prestations du terminal voiturier est assurée par le service programmation.

Production et préparation du service

-Les interfaces avec la plate-forme du TV sont généralement bien maîtrisées, notamment avec le quai de Marsa Maroc dont la communication via le SI permet un gain de temps. -La propriété du client est généralement bien conservée dans le magasin. -L’acheminement des véhicules et des prestations est assurée par les enregistrements établis (fiche de pointage) ainsi que par le SI.

8. Mesure, analyse et amélioration Retour d’information

-Les informations sur le niveau de satisfaction des clients ne sont pas

38

clients

recueillies d’une façon systématique ni structurée.

Audit interne

-Il n’y a pas de système d’audit interne de la qualité. -Les activités sont suivies par des indicateurs et tableaux de bord.

Surveillance et mesure des processus et produit -Il n’y a pas de procédure NC formalisée.

Maîtrise du produit non conforme

-Quand le nombre de NC dépasse une marge de tolérance, des réunions sont menées par le chef de division pour chercher des solutions. -Les non conformités portant sur les services sont traitées et enregistrées (erreurs, retards.)

Analyse des données

Actions correctives et préventives

-Les analyses de données relatives à la satisfaction client, conformité du produit capacité d’amélioration, qualification des fournisseurs… ne sont pas mises en place.

-Les données quantitatives des activités du département sont analysées.

-Elles ne sont pas structurées dans le cadre d’une procédure.

-Des actions d’amélioration sont mise en place.

-Un système d’information est en cours de réalisation.

Tableau 3: Etat des lieux du DTV

Les paragraphes de la norme peuvent être évalués en termes de conformité par le tableau suivant : Chapitre de la norme

Evaluation en % avant mise en œuvre du SMQ

Système de Management de la qualité

50

Exigences générales

20

Exigences de maîtrise de la documentation

80

Responsabilités de la direction

50

Engagement de la direction

50

Ecoute client

70

Politique qualité

20

39

Planification

70

Responsabilité, autorité et communication

60

Revue de direction

30

Management des ressources

58

Mise à disposition des ressources

70

Compétence sensibilisation et formation

20

Infrastructures

70


70 58

Réalisation du produit Planification de la réalisation du produit

80


70

Achats

30


60 43

Mesure, analyse Retour d’information clients

40

Audit interne

10

Surveillance et mesure des processus et produit

80

Maîtrise du produit non conforme

40


40


50 52

Moyenne générale

Tableau 4: Evaluation en % du système avant mise en œuvre du SMQ

Le schéma radar ci-dessous résume le degré de mise en œuvre des exigences de la norme pour chaque chapitre.

40

Figure 16: Schéma radar avant mise en œuvre du SMQ

Moyenne générale actuelle : 52% L'indication du pourcentage relatif à l’état actuel du SMQ ou à l’objectif à la fin du projet, porte sur le degré de respect des exigences de la norme sur le plan formel. Ce pourcentage n’est pas représentatif du niveau de performance opérationnelle de l’organisme, bien qu’une certaine corrélation existe entre les deux aspects. L’organisme peut réaliser certaines performances avec un système de management mal structuré, mais cette situation n’est pas pérenne. Le système de management de la qualité mis en place de façon complète à la fin du projet, constituera un cadre de travail qui incitera et facilitera la démarche du progrès continu. C’est l’efficacité de cette démarche du progrès continu, qui aboutira à moyen et long terme à améliorer l’efficacité opérationnelle de l’organisme de façon pérenne.

41

5.2. PLAN D’ACTION POUR LA MISE EN ŒUVRE DU SMQ:

La conduite du projet sera guidée par la mise en œuvre du plan d’actions ci- dessous. Celui-ci comprend les actions génériques identifiées durant le diagnostic, et qui sont susceptibles de lever les écarts par rapport à la norme relevés dans le tableau des constats ci-dessus. Chapitre de la norme

Action Système de Management de la qualité

Exigences générales

-Etablir la cartographie des processus, leur description et les moyens de maîtrise.

Exigences de maîtrise de la documentation

-Rédiger une procédure de maîtrise des documents. -Concevoir et rédiger un manuel qualité. -Rédiger une procédure de maitrise des enregistrements. Responsabilités de la direction

Engagement de la direction

-Formuler et communiquer l’engagement de la direction pour mettre en place et améliorer le SMQ. -Etablir la politique et les objectives qualités Planifier et définir les modalités de conduite des revues de direction.

Ecoute client

-Définir les actions engagées par la direction envers les clients pour identifier leurs besoins et mettre en place les processus visant à les satisfaire.

Politique qualité

-Rédiger la politique qualité, l’expliquer et la communiquer au personnel.

Planification

-Définir des objectifs pour chaque processus. - Définir des indicateurs de performance liés à la finalité pour chaque processus.

Responsabilité, autorité et

-Définir et communiquer les responsabilités et autorités du personnel par des fonctions pour tous les postes clés division.

communication -Définir un responsable qualité. Revue de direction

-Définir les modalités de conduite des Revues de Direction. Management des ressources

42

Mise à disposition des ressources

-Définir comment les besoins en ressources humaines sont identifiés et pourvues.

Compétence sensibilisation et formation

-Organiser une activité formalisée de planification, réalisation et évaluation des formations pour le personnel.

Infrastructures

-Identifier comment les besoins en matériels sont identifiés.


-Revoir et définir les mesures de sécurité nécessaires. Réalisation du produit

Planification de la réalisation du produit

-Une procédure de contrôle doit être établie.


-Structurer la communication avec le client identifiant les informations demandées par le client et en mettant en place les responsabilités et les outils pour y répondre.

Achats

-Etablir un système de sélection et d’évaluation des fournisseurs.


-Vérifier et valider les procédures de travail. Mesure, analyse

Retour d’information clients

-Construire le diagramme des attentes clients à partir de l’étude qualitative afin d’établir un questionnaire en tenant compte du mode d’administration de l’enquête. -Etablir une procédure permettant de mettre en place un système de traitement des retours d’information des clients en vue d’évaluer la satisfaction des exigences.

Audit interne

-Rédiger et mettre en œuvre la procédure de « Audit interne »

Surveillance et mesure des

-Pour chaque processus identifié, mettre en place des indicateurs pertinents pour en évaluer les performances.

processus et produit Maîtrise du produit non conforme

-Rédiger et mettre en œuvre la procédure de maîtrise du produit non conforme.


-Identifier, collecter et analyser les données pertinentes (satisfaction client, conformité du produit, capacité d’amélioration, qualification des fournisseurs,.)


-Rédiger les procédures de définition, mises-en place et suivi des actions correctives et actions préventives.

Tableau 5 : Plan d'action 1

43

5.3. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC : 1) Points forts : 

Engagement de la direction.



Engagement du chef de division du terminal voiturier.



Un système d’information performant pour la gestion des voitures.

2) Points d’amélioration: 

Développement de l’action commerciale.



Amélioration de la sécurité des voitures en parking.



Formalisation du fonctionnement des interfaces entre les principales entités.

3) Facteurs clés de succès pour le projet : 

Faire simple dans l’élaboration des éléments du système de management.



Implication du personnel.



Implication des responsables des entités en lien avec le DTV.

4) Indicateurs de suivi : Le suivi du projet sera réalisé à l’aide des indicateurs qualitatifs et quantitatifs suivants 

Respect du planning de traitement des actions prévues.



Degré d’implication des acteurs dans les actions et réunions engagées dans le cadre du projet.



Amélioration dans les résultats opérationnels du département.



Respect du délai du projet.



Les indicateurs de performances opérationnels des processus seront analysés en termes de pertinence lors de l’étude de chaque processus. Ils seront alors, le cas échéant, revus complétés par de nouveaux indicateurs.

44

CHAPITRE 6

: MISE EN PLACE DU SMQ

6.1. ELABORATION DE LA POLITIQUE QUALITE : La formulation de la politique qualité est un moment clé dans la démarche qualité puisqu’il s’agit pour la direction d’exprimer quels sont pour elle les objectifs généraux de la démarche qualité qui doivent être déployés dans son entreprise. Après avoir collecté les informations sur l’environnement interne et externe de l’entreprise et interrogé l’ensemble du comité de travail sur ses attentes en matière de qualité voici-les 4 axes prioritaires, pris en compte dans le département TV :  Satisfaire les exigences de nos clients  Fournir des Prestations exemplaires en matière de sécurité et de délai  Améliorer

continuellement l’efficacité opérationnelle du DTV, en développant

l’approche

processus  Instaurer une approche de proximité et de pro activité envers les clients La politique qualité du DTV est disponible en ANNEXE3

6.2. IDENTIFICATION ET DESCRIPTION DES PROCESSUS : Suivant les principes du management de la qualité, en particulier l’approche processus, on a pu identifier quatorze processus qualité groupant l’ensemble de ses activités. La répartition de ces processus suivant les tâches et les activités de chaque service aide à la détermination des interfaces entre eux, ce qui facilite par la suite la transmission de la voix du client sans la déformer. D’autre part, chaque processus qualité du DTV est attribué à l’une des familles des processus déjà cités dans la 3ème partie.

45

Type de

Processus

Objectif

processus Pilotage ou

PP1. Objectif et politique

Visibilité, politique opérationnelle, traduction des directives et orientation.

Management PP2. Evaluation et

Evaluer les performances, la conformité et

amélioration

l’aptitude du SMQ à atteindre ses objectifs et œuvrer pour son amélioration.

Réalisation

PR1. Programmation

Planification et programmation des accostages des navires.

PR2. Manutention

Chargement et déchargement des navires voituriers dans les meilleures conditions de sécurité et de délai.

PR3. Entreposage

Préserver les voitures réceptionnées et séjournées aux zones de stockage.

PR4. Suivi client

Suivi et écoute client (et traitement des réclamations), Etablissement des éléments de facturation.

PR5. Livraison

Mise à disposition des importateurs les voitures débarquées et entreposées au Terminal Voiturier.

Support

PS1. Sécurité

Assurer la sécurité aux locaux du DTV

PS2. Infrastructure

Doter le DTV d’infrastructure fiable, opérationnelle et bien entretenues, permettant au département d’exécuter ses prestations dans les meilleures conditions de sécurité et efficacité.

PS3. Ressources humaines

Satisfaire les besoins du DTV en matière de recrutement, développement, formation et épanouissement de ses ressources humaines.

PS4. Système d’information

Doter le DTV d’un SI fiable opérationnel et bien entretenue permettant au département d’exécuter ses prestations dans les meilleurs conditions de sécurité.

46

PS5. Achats

Accompagner le DTV à concrétiser ses besoins d’achats dans les meilleurs conditions de délais, qualité prix tout en respectant la réglementation en vigueur.

PS6. Facturation

Etablir les factures du DTV.

PS7. Juridique

Assurer la conformité des prestations du DTV et l’optimisation du contentieux.

S’assurer que le matériel du DTV

PS8. Maintenance

fonctionne en toute sécurité et fiabilité.

Tableau 6: Identification des processus du DTV

La cartographie des processus que j’ai mis en place est disponible en ANNEXE 4. Afin de rédiger ces processus, j’ai assisté à des réunions avec des groupes de travail (composées de chef service du processus concerné, responsable qualité…) pour les élaborer.

Figure 17: Etapes de description d'un processus

Le Processus de Réalisation se concrétise au niveau du DTV par trois documents décrivant la démarche suivie: Caractéristique du processus, Interactions avec les autres processus, Déroulement du processus. 

Caractéristique du processus : c’est la fiche d’identité processus, elle permet l’identification du processus en mettant le point sur :

 Le nom du processus  Le pilote du processus 47

 La finalité du processus  Les entrées et sorties du processus  Les indicateurs de performance et de suivi  Ressources humaines et matériels  Moyens de surveillance  Risques liés au processus 

Interaction avec les autres processus : il s’agit de citer tous les processus en interaction soit en aval ou en amont du processus.



Déroulement du processus : c’est une présentation permettant de visualiser l’enchainement des actions et des points d’arrêt du processus. Il décrit le déroulement du processus avec les activités qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie.

Les fiches d’identités processus ainsi que les interactions du PR1, PR2, PR3, PR4 et PR5 sont représentées dans les ANNEXES 5, 6, 7,8 et 9 Ces fiches processus épauleront le DTV sur plusieurs niveaux :  Décider de poursuivre ou d’arrêter une opération.  Maitriser les coûts, les délais et la qualité des prestations.  Sécuriser l’opération pour garantir la livraison des voitures conformément à la demande (Maitrise des risques).  Reprendre facilement l’opération d’un collègue.  Mieux connaitre ses opérations lors des audits.

6.3. ELABORATION DES PROCEDURES DE GESTION DU SYSTEME QUALITE DU DEPARTEMENT : Au-delà des processus, le management de la qualité selon la version 2008 de la norme ISO 9001 impose de rédiger des documents d’activités en intégrant les exigences de la norme :

48

La mise en place des procédures de gestion du SMQ permet au département de dépasser plusieurs lacunes de ses processus et d’assurer l’engagement des autres acteurs intervenants dans le traitement mais qui ne font pas partie du processus concerné. Vers la fin de chaque sous partie traitant une procédure, je vais expliciter la valeur ajoutée de cette procédure pour le DTV et les faiblesses auxquelles nous avons pu remédier grâce à elle. Mais avant, je vais expliquer en quoi elle consiste et comment elle a été élaborée autant sur le fond que sur la forme. Pour le DTV les procédures élaborées sont les suivantes : 

Procédure de maîtrise des documents



Procédure de maîtrise des enregistrements



Procédure de traitement des non conformités



Procédure des actions correctives et préventives



Procédure de sélection des fournisseurs



Procédure d’évaluation des fournisseurs



Procédure audit interne

Les logigrammes des procédures citées ci-dessus seront fournis en ANNEXE 10, 11 et 12.

6.3.1. PROCEDURE DE SELECTION DES FOURNISSEURS :

Cette procédure concerne les sous-traitants du DTV (conducteurs, contrôleurs, ramasseurs de clés).Elle a pour objectif de définir les critères efficaces de sélection des sous-traitants pour répondre aux besoins du département. 6.3.1.1. LOGIGRAMME : Il nous permet d’avoir une idée intégrale sur le circuit d’une sélection de fournisseur. On l’a élaboré de telle façon à ce qu’on connait, pour chaque action, l’étape dans laquelle on se trouve et l’(les) acteur(s) intervenant(s) dans cette étape. Le logigramme de la procédure est le suivant :

49

Figure 18: Logigramme de la procédure de sélection des fournisseurs

6.3.1.2. DESCRIPTION DES ETAPES: Cette partie, qui constitue le cœur de la procédure, contient une description détaillée de chaque étape de la procédure de sélection des fournisseurs. A chaque étape elle attache des éléments d’entrées (documents, fiches, éléments de sorties de l’étape précédentes…) et des éléments de sorties (documents, fiches, résultats de l’étape en cours…); décrit 50

l’objectif de cette étape et la mission détaillée des acteurs intervenants dans cette étape précisément. On trouve ci-dessous la description des étapes de la procédure de sélection des fournisseurs, suivant la logique retracée dans le logigramme. E1 : Identification des besoins : Les activités de manutentions et contrôle des voitures sont réalisées par des conducteurs et des contrôleurs qui sont affectés par les sous-traitants du DTV. Le DTV doit faire un état des lieux pour identifier le besoin en main d’œuvre intérimaire. E2 : Plan d’action : Une fois le besoin est identifié il doit être validé par l’entité concernée pour mettre en place un plan d’action décrivant les résultats attendus. E3 : Prévision budgétaire: L’entité financière doit prévoir le budget nécessaire afin d’aboutir aux objectifs du plan d’action établi par l’entité concernée. E4 : Elaborer le cahier de charge: Le cahier de charge doit être élaboré par l’entité concernée, et doit contenir les critères de sélection des fournisseurs. E5 : Envoi Cahier de charge à la DA: Le cahier de charge sera envoyé par la suite au Département Achat qui va traiter la partie réglementaire. E6 : Règlement de consultation: En se basant sur les prévisions budgétaires, le DA doit déterminer le mode de passation et le règlement de consultation. E7 : Jugement des offres selon cahier des charges : Le DA n’acceptera que les offres conformes au cahier de charges. Les offres acceptées seront jugées selon la qualité technique de l’offre ainsi que le coût de la prestation. E8 : Adjudication : Le DA doit informer le fournisseur, dont l’offre a été la plus compatible aux besoins identifiés, qu’il a été sélectionné et qu’il a obtenu le contrat. 6.3.1.3. VALEUR AJOUTEE DE LA PROCEDURE DE SELECTION DES FOURNISSEURS: Pour une entreprise, externaliser consiste à se concentrer sur son activité principale ou son cœur de métier qu’elle maîtrise parfaitement et, à faire réaliser par des intervenants extérieurs des travaux ou des ouvrages qui font partie des activités secondaires, selon des normes et des spécifications qu’elle a choisies, et dont la bonne conduite des opérations est sous la responsabilité de ces intervenants.

51

Dans cette partie, je vais expliciter la valeur ajoutée de la procédure de sélection des fournisseurs apportée au DTV soit au niveau du sous-traitant lui-même, ou au niveau du département. Gain au niveau du DTV : La procédure de sélection des fournisseurs décrit d’une manière claire et détaillée les étapes à suivre lors du besoin en main d’œuvre intérimaire. Suivre cette démarche aura un impact positif sur la société en générale et sur le DTV en particulier, en effet : 

La procédure permettra l’accès d’une main d’œuvre qualifiée et spécialisée,



La procédure donnera la possibilité de négocier des tarifs plus bas avec les sous-traitants en acquérant plus de flexibilité,

Gain au niveau du fournisseur : La procédure de sélection des fournisseurs permet plus généralement d'améliorer le niveau de qualité des fournisseurs. 6.3.2. PROCEDURE DE TRAITEMENT DES NON-CONFORMITES : Cette procédure a pour objet de s’assurer que toute non-conformité est bien identifiée, et maîtrisée, ainsi que décrire et formaliser les dispositions prises pour son traitement. 6.3.2.1. LOGIGRAMME: Cette procédure s’applique à toutes les non-conformités. Le logigramme de la procédure est le suivant :

52

Figure 19: Logigramme de la procédure de non-conformité

6.3.2.2. DESCRIPTION DES ETAPES: On trouve ci-dessous la description des étapes de la procédure de traitement des non-conformités, suivant la logique retracée dans le logigramme. E1 : Constat de la NC: Toute personne au cours de l’exécution de ses tâches, ayant détecté une nonconformité ou une amélioration souhaitée doit en alerter le pilote de son processus. 53

E2 : Vérification: Le pilote du processus analyse la pertinence de la NC avec le Responsable Qualité ou avec un niveau hiérarchique plus haut si nécessaire. E3 : Enregistrement : Une fiche de traitement de la Non-conformité est créée, identifiée par le RQ pour planifier son traitement avec les parties concernées. E4 : Analyse et demande d’action corrective : Le RQ organise une réunion avec tous les responsables concernés afin de déterminer les causes ayant provoqué la non-conformité, des actions correctives sont décidées, et les responsabilités sont domiciliées. E5 : Traitement et mise en œuvre de la solution : Le responsable de l’action agit selon les consignes qui lui ont été formulées, et rapporte au pilote du processus l’état d’avancement de son travail. E6 : Contrôle : Le RQ veille au respect de la date de réalisation des actions mises en place et procédera à la vérification lorsque la date

de vérification

d’efficacité de celle-ci sera atteinte.

Le RQ contrôle le respect de la procédure et appose son visa lorsque l’ensemble de la fiche

est

renseigné. E7 : Demande d’action corrective : Au cas où la non-conformité nécessite une action corrective, la procédure AC/AP est appliquée. 6.3.2.3. VALEUR AJOUTEE DE LA PROCEDURE DE NC :

La mise en place de la procédure de traitement des NC a des impacts très bénéfiques que ça soit au niveau du département ou encore sur la société et sa relation avec les clients. Dans cette partie, je vais expliciter la valeur ajoutée de la procédure apportée au DTV soit au niveau de ses relations extérieures (réseau commercial, clients) ou au niveau de son fonctionnement interne (interservices). Gain au niveau du DTV : La procédure de traitement des non-conformités décrit d’une manière claire et détaillée les étapes à suivre lors du constat d’une NC. Sûrement, suivre une démarche formalisée et appuyée par le Comité de direction nous permet de gagner en efficacité et en rapidité du traitement, en effet : 

En absence de la procédure, les étapes à suivre ne sont pas maitrisées. Ce qui conduit, parfois, à la mise en place des solutions qui passent à côté du problème et ne permettent pas d’y remédier. 54



La procédure définit le « Qui fait Quoi » et explicite le rôle de chaque acteur intervenant dans chaque étape.

Donc le respect de la démarche décrite dans la procédure nous assure, pour plusieurs cas, d’avoir des solutions efficaces qui répondent bien au problème et nous permettent d’éviter la redondance. Elle permet aussi d’impliquer et de motiver l’ensemble du personnel concerné par le traitement des NC. Cela se reflète sur l’efficacité et la rapidité du traitement. Les bénéfices de la procédure ne se réduisent pas à ces points seulement. Elle servira aussi de base pour passation de savoir en cas de départ de l’un des RQ. Evidemment, la mission principale du RQ est d’animer le traitement des non-conformités, veiller à la mise en place des solutions et d’en assurer le suivi. La procédure vient pour garder gravé la démarche standard à suivre, et donc oblige le nouveau arrivant à suivre les traces de son antécédent tout en restant sur les rails du standard. Gain au niveau de l’entreprise : La procédure de traitement des non-conformités joue un rôle non négligeable pour rendre la société encore plus rentable ; en effet : 

Comme on l’a expliqué ci-dessus, le respect de la démarche décrite dans la procédure nous permet d’avoir des solutions efficace afin d’éviter la redondance des problèmes traités. Ceci dit, le coût d’avarie à charge Marsa Maroc va diminuer.



Outre l’optimisation des coûts d’avarie, la mise en place de la protection client et des audits de suivi des solutions au sein du département du terminal voiturier permettent d’éviter de laisser les défauts s’échapper du DTV. Ceci dit, on aura moins de retours clients, et l’Entreprise gagnera la confiance de ses clients. Ce qui conduit Marsa Maroc à fidéliser la clientèle actuelle, acquérir une clientèle nouvelle et faire progresser par la suite le résultat financier.

6.4. ELABORATION DES ENREGISTREMENTS: Un enregistrement est un document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la réalisation d'une activité.

55

L'ISO 9001 en impose certains, mais chaque organisme a la liberté de définir des enregistrements supplémentaires pour son bon fonctionnement. Les enregistrements devront être maîtrisés selon le paragraphe 4.2.3 de l’iso 9001. Les enregistrements mises en place sont les suivantes :  Fiche de non-conformité  Fiche action corrective et préventive (ANNEXE 13)  Rapport audit interne (ANNEXE 14)  Questionnaire enquête satisfaction client 6.4.1. RAPPORT AUDIT INTERNE : L’audit interne est crucial pour l’amélioration continue du SMQ. Contrairement à ce que peut insinuer le mot ≪ Audits ≫, les audits qualité n’évaluent pas les personnes et ne sont pas répressifs. L’objectif est totalement constructif basé sur l’évaluation et l’amélioration du SMQ. Les audits sont réalisés par des auditeurs internes à MM et permettent ainsi de s'auto évaluer et de se préparer aux audits de certification. Après avoir suivi une formation d'auditeur interne dispensée par un organisme extérieur, l’auditeur a pour mission d’évaluer les processus qualité. L’évaluation se fait en identifiant les écarts (entre ce qu’on doit faire d’après le processus écrit et ce que l’on a fait d’après l’audit) selon la grille ci-dessous :

56

Figure 20: Grille d'évaluation des processus

Les écarts font l’objet d’ouverture d’une Fiche de non-conformité

(voir Figure 21), le bouclage des

actions engagées suit ensuite les règles de la procédure de gestion des anomalies (voir Figure 19). 6.4.2. FICHE DE NON -CONFORMITE :

Cette fiche doit être remplie à chaque constat de dysfonctionnement. Elle permet de recenser le type, le nombre et l'efficacité des actions correctives. Elle est mise à la disposition des chefs de processus ainsi qu’aux chefs magasiniers lors de leur déplacement pour la réalisation de leurs tâches. Cette fiche contient 3 parties :

57

Partie Initiation : Elle regroupe les informations suivantes : 

Emetteur : c’est-à-dire la personne qui a constaté la non-conformité



Processus concerné : le processus dont la non-conformité a été détectée



Nature de NC : l’émetteur doit préciser s’il s’agit d’une non-conformité fournisseur, une non-conformité en prestation, une réclamation client ou autre type de NC.



Description de la NC : l’émetteur doit décrire objectivement et en détails la non-conformité constaté.

Une fois la fiche est remplie, elle doit être transmise au Responsable Qualité. Partie Traitement de la NC : Cette partie doit être remplie par le RQ et le pilote concerné, ces deux dernier doivent analyser la conformité et définir l’action à réaliser pour remédier à ce problème de NC, ils doivent aussi indiquer le responsable de l’action, la date d’échéance et la date de réalisation. Partie Vérification du traitement : Après la mise en place de la solution proposée, le pilote processus doit vérifier son efficacité et rédiger une observation si nécessaire. Suite aux actions prises sur le site, au niveau du Terminal voiturier, l’efficacité des actions est mesurée de façon à vérifier que les écarts potentiels ou constatés sont bien évités. Si ce n’est pas le cas, on fait appel à la procédure des actions correctives et préventives.

58

Initiation Date :

Emetteur

E

N° :

Emetteur :

Processus concerné :

Nature de NC : Non-conformités fournisseurs

Réclamations clients

Non-conformités en prestation

autres

Description de la non-conformité : ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………… Visa émetteur :

Pilote processus et RQ

Visa du pilote du processus : Traitement de NC

Action

Responsable

Date d’échéance

Date de réalisation

Vérification du traitement

Pilote processus

Date : Efficacité :

□Oui

□Non

Observations : ……………………………………………………………………………………………… ………………

Figure 21: Fiche de non-conformité

59

6.4.3. QUESTIONNAIRE SATISFACTION CLIENT: Cet outil est la clé de voute du principe d’amélioration continue, et servira de base aux futures revues de direction et audit internes. Le principe est, après chaque opération, d’envoyer un questionnaire de satisfaction au client afin d’avoir un retour sur le projet réalisé. Son principe est d’être le plus concis et clair possible tout en donnant une bonne idée globale de la satisfaction du client. La raison à cela est qu’un questionnaire long et lourd à comprendre sera rebutant à remplir, et qu’il est déjà souvent difficile d’obtenir des clients qu’ils prennent le temps de remplir un questionnaire de satisfaction même rapidement rempli. Le département a trois types de clients :  Les importateurs (ANNEXE 15)  Les armateurs  Les agents maritimes Le département est noté sur les critères suivants, selon l’importance du service et le degré de satisfaction de la prestation:  L’accueil  Les conditions d’entreposage  La livraison  La gestion des réclamations  La programmation des navires  La procédure de facturation  La procédure de la manutention La notation peut être très satisfaisante (5), satisfaisante (4), peu satisfaisante (3), non satisfaisante(2). Et si le client n’est pas concerné par le service il peut noter qu’il est non concerné (1).

60

6.5. ELABORATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCES: Pour conduire l’amélioration continue du SMQ du département, l’identification des indicateurs de performance était nécessaire. Chaque processus dispose des indicateurs qui permettent de refléter son état d’avancement et par suite l’état d’avancement du système de management de la qualité. Pour pouvoir juger cet état, les pilotes processus fixent d’abord un objectif et commencent la mesure suivant la fréquence de l’indicateur (mensuelle ; trimestrielle ; annuelle), par suite, ils analysent les résultats pour dégager un plan d’action. Mon intervention à cette phase de la mise en place du système de management de la qualité était au niveau de l’élaboration des tableaux de mesure des indicateurs. Le tableau de bord suivant explicite les indicateurs de performance des processus de réalisation du DTV :

Réalisation

Type processus

Processus

Indicateurs

Fréquence

Object ifs

Livraison

Délai de livraison par unité de transport

mensuel

30mi n

Taux de sinistralité

trimestriel

0%

Entreposage


trimestriel

0%

Manutention


trimestriel

0%

Nombre de voitures par heure

mensuel

80

Programmation

Taux d’attente des navires

mensuel

0%

Suivi Client

Délai de traitement réclamations

mensuel

24h

Délai de préfacturation

mensuel

48h

01

02

03

04

05

06

07

Tableau 7: Tableaux de bord des processus de réalisation du DTV

61

08

09

10

11

12

Moy

Avec : Délai de livraison par unité de transport = T bon de charge – T bon autorisation de sortie

6.6. SENSIBILISATION A LA QUALITE: En parallèle à l’élaboration des documents qualité, j’ai lancé une enquête de satisfaction pour avoir une idée plus claire de la perception qualité au sein du département. Il s’agit de recueillir l’avis des agents sur plusieurs aspects du management actuel et sur leur perception du futur management par la qualité. Le questionnaire de cette enquête est détaillé dans l’ANNEXE 16. Ce diagnostic donne des résultats assez différents en fonction des 10 agents questionnés. Cela montre que tout le personnel n’a pas la même critique du management actuel et pas la même idée sur ce que la qualité peut apporter à une organisation. Toutefois, en faisant une moyenne des avis collectés on peut dresser un avis global du département.

Taux de satisfaction Management actuel

46.3%

Management par la qualité

58.0%

Tableau 8: Enquête de satisfaction du personnel

Le résultat de cette enquête donne une indication sur le travail de sensibilisation et d’implication du personnel à effectuer. En effet, une partie du personnel ne sont pas encore assez conscient des avantages 62

de la qualité pour le département. Leur penchant opérationnel les rend sceptique aux documents de la qualité. Pour que je puisse mener la démarche qualité, il est nécessaire que les agents - acteurs de la qualité adhèrent à cette démarche. L’action de communication et de sensibilisation est continue et s'intègre tout au long du processus de mise en place du SMQ. Elle concerne les bases de la qualité, la norme ISO et la prise en compte constante du client dans la finalité de chaque tâche. Il s'agit en définitive de placer cette optique au cœur de chaque discussion et surtout lors des réunions. Les idées que les agents doivent s’imprégner à travers cette opération sont : 

Les enjeux du Management de la Qualité (orientation client, implication du personnel, approche processus, amélioration continue)



Les avantages d’une Certification Qualité :  Mieux satisfaire le client et le rassurer.  Faire face à la concurrence.  Améliorer le fonctionnement interne de l’entité et mieux s’organiser.  Avoir un suivi simple des opérations.  Faciliter la reprise d’une opération.  Gérer les documents client et internes.  Assurer des retours financiers plus importants.  Favoriser la création de valeur.  Garantir une plus grande stabilité des pratiques.

Mon objectif dans cette opération de communication est que les agents soient sensibilisés à la qualité. Cela signifie un peu se détacher de sa fonction pour mieux la voir et l'identifier et l'incorporer au cœur d'un système œuvrant pour un même but et orienté vers des finalités motivées (la satisfaction du client et la meilleur efficacité)

63

CHAPITRE 7 : PHASE DE TEST ET VERIFICATION :

Suite à la validation des différents documents (processus, procédures, enregistrements ...) proposés à la Direction, le système qualité doit être testé en phase réelle afin de vérifier son efficacité.

7.1. AUDIT INTERNE : L’audit interne est un outil d’évaluation des processus et d’amélioration du système de management de la qualité. Dans cette phase, j’ai assisté le Responsable qualité dans la réalisation de l’audit interne et qui a concerné dans un premier temps les processus de réalisation selon les critères suivants: 

L’ensemble des données qui figurent dans la FIP (le déroulement, les interactions).



Les procédures existantes.



Les indicateurs de performance (délai de livraison, taux de sinistralité,…) et de suivi.

Les résultats de l’audit des processus de réalisation, suivant ces critères, font l’objet d’un rapport d’audit, qui reprend les constats indiquant les non-conformités avec les critères d’audit. Des actions correctives et éventuellement préventives doivent être engagées, par les pilotes des processus ou bien au niveau de la revue de direction. Les principaux objectifs des audits internes réalisés pour le SMQ du DTV sont : 

Evaluation les écarts éventuels du Système de Management de la Qualité par rapport aux critères d’audit.



Vérifier que le Système de Management de la Qualité est connu, compris et appliqué par le personnel.



Evaluer l’aptitude du Système de Management de la Qualité à assurer la conformité aux exigences Qualité prises en charge (exigences des clients).



Détecter les points sensibles et les pistes d’amélioration possibles pour les processus audités.



Vérifier que le DTV se donne les moyens de réaliser ses objectifs Qualité



Vérifier que le Système de Management de la Qualité s’améliore. 64

Suite à l’analyse des résultats de l’audit, on a pu dégager les chiffres suivants exposés dans le tableau cidessous : Chapitre de la norme

Evaluation en % après mise en œuvre du SMQ

4. Système de Management de la qualité

87

5. Responsabilités de la direction

66

6. Management des ressources

75

7. Réalisation du produit

74

8. Mesure, analyse

60

72.5

Moyenne générale

Tableau 9: Evaluation en % après mise en œuvre du SMQ

Le schéma radar ci-dessous résume le degré de mise en œuvre des exigences de la norme pour chaque chapitre après la mise en place du SMQ.

Figure 22: Schéma radar après mise en œuvre du SMQ

65

Certains points restent à améliorer encore pour leurs faibles résultats, à savoir : -

Responsabilité de la direction.

-

Mesure et analyse.

La Responsabilité de la Direction est une priorité car elle est le moteur du système qualité. Synthèse de l’audit interne : Points forts :  Les procédures mises en place sont bien appliquées.  Le processus suivi client est bien entretenue.

Points faible :  Certains indicateurs de performance ne sont pas calculés (taux de sinistralité de la manutention et de l’entreposage).  Le non diffusion de quelques documents (Politique qualité, cartographie des processus)  Processus faibles (manutention, livraison)

7.2. ANALYSE DES RESULTATS DE L’AUDIT INTERNE : Il s’agit de la phase d’analyse des points faibles de l’audit interne à savoir : -

Le taux de sinistralité.

-

Les processus faible (processus livraison et manutention).

J’ai fait aussi une analyse des manquants à charge de Marsa Maroc.

7.2.1. ANALYSE DU TAUX DE SINISTRALITE: Le taux de sinistralité est un indicateur de performance du DTV. Il est calculé par la formule suivante :

∑ ∑ 66

Trafic traité Nombre de voitures constatées Taux de sinistralité

2012

2011

2010

9 513

114 136

79 639

75

1145

1521

0.82%

1.00%

1.91%

Tableau 10: Taux de sinistralité des voitures neuves

Le tableau ci-dessus donne les valeurs du taux de sinistralité du DTV de la période 2010 2012. Cet indicateur est supposé être calculé

après l’achèvement de chacun des processus

suivant : PR2, PR3, PR5, or ces valeurs n’ont été prélevées qu’à la livraison. Ceci explique les résultats du tableau 12, dont l’évaluation du chapitre 8 de la norme demeure faible même après la mise en place du SMQ. Alors, pourquoi le Taux de sinistralité n’est-il pas calculé dans les 3 processus cités làdessus ? Pour répondre à cette question, j’ai associé 3 outils pour plus d’efficacité (voir Figure 23) : 

Un brainstorming pour rechercher toutes les causes possibles .



Un 5M

ou diagramme cause-effet

ou encore diagramme Ishikawa pour classer les

causes et repérer les causes les plus probables. 

Un 5 pourquoi pour remonter à la cause racines.

67

Figure 23: Démarche de résolution des problèmes qualité



Diagramme cause-effet du « taux de sinistralité non calculé »

Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité ; il sert à analyser le rapport existant entre un problème et toutes les causes possibles. Suite à un brainstorming avec l’ensemble du personnel du dépar tement, plusieurs causes ont été considérées. Les causes possibles ont été classées par familles dans le diagramme Ishikawa suivant :

68

Figure 24: Ishikawa 1 (taux de sinistralité non calculé)

Parmi ces causes possibles, j’ai fait le test à celle liée à la méthode, et sur laquelle j’ai appliqué les 5 pourquoi pour aboutir à la cause racine du problème. 

5 Pourquoi => Méthode de contrôle non définie

L’utilisation de la méthode des 5 pourquoi me permettra de remonter à la cause racine du problème suivant : Problème : Méthode de contrôle non définie. Pourquoi ?

-Parce que les sous-traitants de MM ne font le contrôle qu’à la livraison des voitures.

Pourquoi ?

-Parce qu’il n’y a pas des instructions de travail qui impose le contrôle à chaque niveau de l’activité.

Pourquoi ?

-Parce qu’il n’y a pas de procédure de contrôle.

Solution 1 : La solution à mettre en œuvre est alors de formaliser une procédure ou un mode opératoire de contrôle. 69

7.2.2. ANALYSE DES RISQUES LIES AUX PROCESSUS DU DTV : En coopération avec l’équipe de travail, menée dans le but de rédiger les fiches processus du DTV, nous avons pu identifier l’ensemble des risques possibles liés à ces processus :

Processus

Risques

Programmation



Navire en attente

Manutention

  

Voitures endommagé pendant la manutention Retard traitement navire Erreur de destination

Suivi client

 

Retard ou erreur à la facturation Clients insatisfaits

Entreposage

  

Congestion de parc. Voitures endommagé pendant l’entreposage Problème de localisation

Livraison

 

Voitures endommagé pendant la livraison Retard de la livraison

Tableau 11: Les risques des processus du DTV

Or certains risques n’ont été jamais fréquentés, et qu’on va considérer comme négligeable. Lors de mes différentes réunions avec le chef du processus livraison et le chef magasinier. J'ai pu constater l'existence d'un nouveau risque que je juge nécessaire d'exprimer à travers ce point:  Le chargement des voitures d’un autre connaissement ou des voitures non encore douanées. Le diagramme Pareto ci-dessous, me permettra de classer ces risques par ordre d’importance.

70

Processus

Fréquence

Pourcentage en %

Cumul en %

Retard de la livraison

12

32.43

32.43

Voitures endommagé pendant la manutention

10

27.02

59.45

Le chargement des voitures d’un autre connaissement

9

24.3

83.75

Clients insatisfaits

2

5.4

89.15

Problème de localisation

1

2.7

91.85

Voitures endommagé pendant l’entreposage

1

2.7

94.55

Erreur de destination

1

2.7

97.25

Retard ou erreur à la facturation

1

2.7

100.00

Total

37

100

Tableau 12: Pareto des risques liés aux processus de DTV

14 12 10 8 6 4 2 0

120 100 80 60 40 20 Retard facturation

Erreur destination

Voitures endomag entrep

Pb localisation

Clients insatisfait

Charg d'un autre connaissement

Voitures endomag manut

Retard de Liv

0

Figure 25: Diagramme Pareto des risques liés aux processus du DTV

71

Fréquence % cumulé

D’après ce diagramme on constate que : Les risques majeurs tels que le retard de livraison, voitures endommagées pendant la manutention et le chargement des voitures d’un autre connaissement sont ceux qui représentent 83.75% des problèmes. Après cette étude, le diagramme de Pareto m’a permis de détecter les risques les plus importants. On va étudier dans les parties suivantes les causes de ces problèmes. 7.2.2.1. PROCESSUS MANUTENTION PR2: 

Cartographie du PR2

Evénement déclencheur : Planning prévisionnel du travail de navire. Finalité : Chargement et déchargement des navires voituriers dans les meilleures conditions de sécurité et de délai. Service de sortie : Voitures embarquées, Voitures débarquées (zone tampon).

Figure 26: Cartographie du processus manutention

72



Analyse des risques du PR2

Vu que la distance qui sépare le quai du terminal voiturier est une distance considérable, les voitures sont exposées à de différents accidents pendant l’acheminement, ce qui explique pourquoi le risque de dommages aux voitures est très fréquenté pendant la manutention. Ce fait a été prouvé par le diagramme Pareto précédemment. Dans cette partie je vais étudier les causes de ce problème. Risque N°1 : Voitures endommagées:



Diagramme cause-effet => Voitures endommagées

Figure 27: Ishikawa 2 (Voitures endommagées)

Parmi les causes classées dans le diagramme Ishikawa ci-dessus, l’incompétence de la main d’œuvre intérimaire est la cause probable du problème.

73



5 Pourquoi => 1 ère cause probable : Mains d’œuvres intérimaires non compétentes

Après un test sur site, la cause réelle vérifiée est : Les conducteurs ne sont pas compétents et ne respectent pas les règles de manutention. Pour aboutir à la cause racine du problème, je vais me servir de la méthode des 5 pourquoi. Pourquoi ?

- Parce que les conducteurs sont mal formés.

Pourquoi ?

-Parce qu’il y’a une rotation des intérimaires.

Pourquoi ?

-Parce que le responsable manutention ne demande pas de faire des formations à chaque recrutement.

Pourquoi ?

-Parce que le département n’as pas de plan de formation pour les intérimaires.

Solution 2 : La solution est alors de mettre en place un plan de formation pour les intérimaires.

7.2.2.2. PROCESSUS LIVRAISON PR5: 

Cartographie du PR5

Evénement déclencheur : Prise de RDV, et présentation du bon à délivrer au terminal. Finalité : Mise à disposition des importateurs, les voitures débarquées, entreposées et dédouanées au Terminal Voiturier. Service de sortie : Voitures sorties du port.

74

6) Etablissement du Bon de sortie (BS)

7) Contrôle du BS par la sécurité MM

2) Programmation des moyens humains et materiels

5) Suppervision du chargment des voitures sur les camion porte-voiture

8) Contrôle du BS par la douane

3) Vérification des documents et activation de la sortie

4) Mise à disposition des voitures pour chargement

1) Gestion des RDV

Figure 28: Cartographie du processus livraison



Analyse des risques du PR5

J’ai aussi appliqué la méthode Ishikawa sur les risques majeurs constatés dans le diagramme de Pareto, liés au processus livraison, et que j’explicite comme suit  Retard de la livraison,  Chargement des voitures d’un autre connaissement ou des voitures non encore douanées. Risque N°1 : Chargement des voitures d’un autre connaissement ou des voitures non encore douanées : 

Diagramme cause-effet => Chargement des voitures d’un autre connaissement

Le diagramme cause-effet ou diagramme Ishikawa ci-dessous, classe les causes du problème en question selon leurs familles :

75

Figure 29:Ishikawa 3(Chargement des voitures d'un autre connaissement)

Le manque de méthode standard est alors la cause probable du problème.



5 Pourquoi => Manque de méthode standard

Un test effectué sur site m’a permis d’arriver à la cause réelle que j’explicite comme suit : 

L’activité de chargement des voitures n’est pas maîtrisée au niveau des références des véhicules.

L’utilisation de la méthode des 5 pourquoi me permettra de chercher en profondeur les causes qui expliquent l'apparition de ce problème. Problème : L’activité de chargement des voitures n’est pas maîtrisée au niveau des références des véhicules. Pourquoi ?

-Parce que les voitures sont chargées aléatoirement (par marque).

Pourquoi ?

-Parce que le client ne précise pas les n° de châssis des voitures qu’il veut charger.

Pourquoi ?

-Parce qu’on ne lui demande pas de préciser le connaissement ou le n° de châssis dans le RDV. 76

Solution 3 : Ajouter dans la prise de RDV une rubrique dont le client doit préciser le N° de connaissement ou les N° de châssis.

Risque N°2: Retard de livraison :



Diagramme cause-effet => Chargement des voitures d’un autre connaissement

Figure 30: Ishikawa 4 (Retard livraison)

Après le classement des causes possibles du problème, deux d’entre elles ont été testées sur site pour vérifier celle qui est à l’origine de ce problème :



5 Pourquoi => 1 ère cause probable : Mains d’œuvres permanentes non suffisantes

Après avoir fait le test sur site, la cause réelle vérifiée est l’insuffisance des conducteurs. Problème : Le nombre des conducteurs est insuffisant.

77

Pourquoi ?

-Parce que trois activités peuvent être traitées en même temps (manutention, entreposage, et livraison).

Pourquoi ?

-Parce que la planification des activités n’est pas maitrisée en sa globalité (coordination, ordonnancement, gestion des priorités…).

Pourquoi ?

-Parce que le processus programmation est limité à l’accostage des navires.

Solution 4: Intégrer la programmation de livraison dans le processus de programmation PR1.



5 Pourquoi => 2 ème cause probable : Méthode non maîtrisée

Après avoir fait le test sur site, la cause réelle vérifiée est la suivante : Problème : La procédure de livraison n’est pas maîtrisée. Pourquoi ?

Parce que plusieurs clients se présentent sur terrain pour la livraison le même jour.

Pourquoi ?

Parce que la gestion des RDV n’est pas maîtrisée.

Pourquoi ?

Parce qu’il n’y a pas de règles de gestion adaptées.

Solution 5: Etablir un planning de livraison hebdomadaire. 7.2.3. ANALYSE DU MANQUANT A CHARGE MARSA MAROC :

Avant la mise en œuvre des solutions 1 et 2, il est nécessaire de faire une analyse des avaries à charge de Marsa Maroc.

78

Total manquant à charge MM en Drh

Total avarie à charge MM en Drh

252,299.49

345,559.67

2009 Total 2009

597,859.16 320,849.51

2010 Total 2010

301,122.03 621,971.54

330,100.2

2011 Total 2011

225,206.9 555,307.1

2012 (1er trimestre)

37,017.55

Total 2012

29,021.01 66,038.56

Tableau 13: Total manquants et avaries à charge MM

D’après ce tableau on constate qu’en plus des avaries, Marsa Maroc est aussi responsable du matériel et des accessoires manquants des voitures neuves. On remarque aussi que le montant des manquants est très important.

400,000.00 300,000.00 Manquants

200,000.00

Avaries 100,000.00 0.00 2009

2010

2011

2012

Figure 31: Total manquants et avaries à charge MM

79

Le diagramme ci-dessus montre que le montant des manquants de voitures (accessoires des voitures) peut dépasser les avaries constatées (rayure, vitre cassée…), et ce parce que certaines voitures sont équipées par des accessoires de valeur. Pour ce faire une analyse des causes est nécessaire pour identifier la source du problème. Le diagramme Ishikawa ci -dessous explicite les causes possibles de ce problème :

Figure 32: Ishikawa 5 (Montant du manquant élevé)

La cause réelle du problème est alors : la méthode de contrôle est non définie. 

5 Pourquoi => Problème : Méthode de contrôle non définie

Pourquoi ?

-Parce qu’il n’y a pas de méthode standard de vérification des accessoires des voitures.

Pourquoi ?

-Parce que les accessoires diffèrent d’une voiture à une autre selon le prix, la marque et le type d’utilisation.

Pourquoi ?

-Parce que les concessionnaires n’envoient pas une description des voitures importées ou exportées 80

Solution 6: La solution à mettre en œuvre est de demander aux concessionnaires d’envoyer une check-list à l’avance si nécessaire, pour chaque type de voitures.

7.3. RECAPITULATIF DES SOLUTIONS : Avant de passer à la dernière étape de la démarche du PDCA, qui est une phase de correction des écarts, j’ai effectué le récapitulatif suivant : Problème

Cause

Taux de sinistralité non calculé

Méthode de contrôle non définie.

Solution 1

Formaliser une procédure ou un mode opératoire de contrôle.

Voitures endommagé pendant la manutention

Les conducteurs ne sont pas compétents et ne respectent pas les règles de manutention

Solution 2

Mettre en place un plan de formation pour les intérimaires.

Chargement des voitures d’un autre connaissement ou des voitures non encore

L’activité de chargement des voitures n’est pas maîtrisée au niveau des références des véhicules.

Solution 3

Ajouter dans la prise de RDV une rubrique dont le client doit préciser le N° de connaissement ou les N° de châssis.

Retard de livraison

Le nombre des conducteurs est insuffisant

Solution 4

Intégrer la programmation de livraison dans le processus de programmation PR1

Retard de livraison

La procédure de livraison n’est pas maîtrisée.

Solution 5

Etablir un planning de livraison hebdomadaire

Montant du manquant élevé

Méthode de contrôle non définie

Solution 6

Demande d’une check liste auprès des concessionnaires

douanées

N° de solution

Solution

Tableau 14 : Plan d'action 2

Ce tableau sera considéré comme plan d’action pour la phase suivante qui est la phase finale. Dans cette phase je vais étudier la faisabilité de ces actions. 81

CHAPITRE 8: PROPOSITION D’AMELIORATION Comme une dernière tache au sein de Marsa Maroc j’ai eu l’occasion de participer à la Revue de Direction qui est une réunion planifiée qui a comme but de faire le point sur le SMQ du DTV. Nous avons contribué à l’analyse du système de management de la qualité du département en passant en revue chaque processus. Ceci en définissant les différentes rubriques susceptibles d'avancer sur le chemin de l'amélioration continue, notamment les indicateurs, objectifs, non conformités, mesure d’amélioration, propositions d’amélioration et potentiel d’amélioration, ainsi que les audits internes.

Figure 33: Revue de direction

Cette figure schématise le déroulement d’une revue de direction, les éléments d’entrées les éléments de sorties ainsi que les participants à la revue. Suite à cette réunion, les solutions que j’ai proposées sont celles regroupées dans le tableau 14 . J’ai aussi proposé des solutions qui peuvent matérialiser l’engagement de la direction, et du personnel, de manière claire et objective. 82

8.1. DEMANDE D’UNE CHECK LISTE AUX CONCESSIONNAIRES: Une check-list une opération consistant à vérifier méthodiquement les étapes nécessaires d’une procédure pour qu’elle se déroule avec le maximum de sécurité, suivant un modèle prédéfinis. Avant la réception des voitures destinées à l’import ou à l’export, le DTV doit demander aux concessionnaires une check liste propres à chaque type de voitures. Cette check liste facilitera le travail des agents de contrôle.

8.2. ELABORATION D ’UN MODE OPERATOIRE DE CONTROLE : Ce mode opératoire consiste en la description détaillée de la méthode de contrôle qui doit être effectuée par les agents de contrôle pendant l’import des voitures, en précisant les points de contrôle.

Figure 34: Mode opératoire du contrôle des voitures

A chaque point de contrôle un rapport doit être remplie, dont l’agent de contrôle doit indiquer 83

le type d’avaries constatées, les éléments manquants et le nombre de voitures contrôlées. Il doit aussi indiquer le point de contrôle pour faciliter le calcul du taux de sinistralité. Concernant le contrôle à l’export il n’y aura que 3 points de contrôle qui sont : 1 er point : A la réception des voitures dans la zone de réception. 2 ème point : Dans la zone de réception avant l’acheminement vers la zone tampon navire . 3 ème point : Dans la zone tampon avant embarquement.

8.3. ELABORATION D ’UN PLAN DE FORMATION :

Le plan de formation est un document dans lequel on peut retrouver toutes les actions de formation retenues par l’employeur afin de définir la politique de gestion du personnel dans l’entreprise. Ce document constitue aussi un moyen pour l’entreprise de justifier qu’elle a rempli ses obligations en matière de formation professionnelle. Il peut également être le résultat d’un dialogue social au niveau de l’entreprise. Ce document est destiné à former les employés pour pouvoir atteindre les objectifs de la société. Quel que soit le type de contrat, tout travailleur peut bénéficier d’un plan de formation. . Le plan de formation comporte deux objectifs :  Un premier visant à assurer l’adaptation du salarié à un poste de travail grâce à une évolution.  Le second a pour objet de développer les compétences des salariés Cette partie contient la synthèse des résultats obtenus à l’issue d’une série de travaux réalisés dans le cadre de l’étude relative « à l’élaboration d’un plan de formation et aux modalités de sa mise en œuvre pour

les

sous-traitant

du

département

terminal

voiturier

(conducteurs

et

contrôleurs)».

Cette étude vise à contribuer à la réalisation des objectifs suivants :  Respect des règles de manutention et diminution du taux de sinistralité  Respect des règles de sécurité au travail et diminution des accidents de travail  Imprégnation du mode opératoire de contrôle des voitures par les sous-traitants de contrôle. 8.3.1. BILAN DU PLAN DE FORMATION PRECEDENT : Avant d’élaborer le plan de formation, j’ai établi le bilan des actions de formation qui ont été effectivement menées dans le département l’année précédente. Ces formations portent sur les règles de

84

conduite au sein du navire ou à l’intérieur du port afin de sensibiliser les conducteurs aux différentes erreurs commises, pour permettre à ce que leur conduite soit une conduite professionnelle. Le tableau suivant contient des informations sur les formations effectuées en 2011 par le chef de division et un chef de service du département : Fréquence

mensuelle

Nombre de groupe formés

5

Nombre de personnes

72

Nombre de jours

5

Durée de chaque formation

2h

Tableau 15: Formation du DTV avant mise en place du SMQ

Les valeurs données dans le tableau ci-dessus m’ont permis de calculer les coûts de prévention pour pouvoir évaluer le coût d’obtention de la qualité noté COQ et donné par la formule suivante : COQ = CQ + CNQ Avec : CQ (Coût de Qualité) = coûts de prévention+ coûts de contrôle CNQ (Coût de Non Qualité)= coût d’anomalie interne+ coûts d’anomalie externe Dans cette partie on va se contenter de mesurer:  

Les coûts de prévention : les coûts de formation Les coûts d’anomalie externe : les coûts des avaries et du manquants donnés dans le tableau 13.

Evaluation des coûts liés à la qualité En faisant une analyse des coûts liés à la qualité de l’année 2011, j’ai obtenu les valeurs suivantes : Rubrique

Elément de coût

Montant en DRH

Coût des anomalies externes

Avaries

555,307.10

Coût de prévention

Formation de sensibilisation

240,000.00

Tableau 16: Coûts liés à la qualité du DTV

Le graphe suivant montre que la société investit beaucoup en prévention ce qui lui permet de de détecter la non-conformité externe. 85

600,000.00 500,000.00 400,000.00 300,000.00 COQ 2011

200,000.00 100,000.00 0.00 Non qualité interne

Prévention

Figure 35: Coûts de qualité et de non qualité du DTV

Le DTV travail sur les causes d’apparition des non-conformités pour diminuer les coûts de non qualité. On peut dire alors qu’il s’agit d’un COQ idéal,

vu les ressources à la rubrique prévention.

Ceci explique que le problème réside dans le contenu des formations, autrement dit les thèmes de formations. Dans la partie suivante on propose un plan de formation des sous-traitants, avec un contenu qui prend en compte les recommandations de cette étude. 8.3.2. STRUCTURE ET CONTENU DU PLAN DE FORMATION : Partant des objectifs fixés précédemment, le présent plan de formation est structuré en deux programmes : Programme I :

Les formations à la méthode de contrôle des voitures à l’import et à l’export.

Programme II : Les formations aux règles de conduite au sein du navire et à l’intérieure du port. Chacun de ces programmes se décompose en une série de sessions ou thème de formation. Les thèmes du programme

Programme I

Personnels concernés

 Application du mode opératoire de contrôle dans les activités import et export.  Usage de la check liste dans les 86

Les pointeurs ou les agents de contrôle.

Résultats escomptés

Prélever le taux de sinistralité de chaque processus.

activités import et export. Programme II

 Formation d’une équipe de conducteurs spéciale pour les voitures sportives rapides.  Règles de conduite au sein du navire et à l’intérieur du port.  Les règles de stationnement et d’arrimage des voitures au navire.  L’importance de la tenue de travail.

Les conducteurs

Réduire le taux de sinistralité. Réduire le délai de livraison.

Tableau 17: Plan de formation du DTV

9.4. PRISE DE RENDEZ-VOUS DE LIVRAISON : Dans la prise de rendez-vous de livraison, le client doit préciser:  Soit le N° de connaissement pour récupérer toutes les voitures,  Soit le N° de connaissement et les N° de châssis pour récupérer des voitures précises.

9.5. INTEGRER LA PROGRAMMATION DE LA LIVRAISON DANS LE PR1 : Le processus de programmation PR1 est limité à la programmation des accostages des navires ceci explique pourquoi il n’y a pas de coordination entre le processus manutention et le processus livraison. Afin de remédier au problème de retard de livraison, j’ai proposé d’intégrer la programmation des livraisons dans le processus de programmation. Le pilote du processus doit prendre en considération la disponibilité des ressources humaines (conducteurs et agents de contrôle) et matériels (voitures de convoyages).

9.6. ELABORER UN PLANNING DE LIVRAISON HEBDOMADAIRE :

Pour cerner les délais qui doivent être respectés, ainsi que le temps imparti pour la réalisation de chaque opération, il est nécessaire de mettre en place un planning de livraison. Ce planning doit tenir en compte le délai de livraison ainsi que les ressources humaines et matérielles, sachant que 80% des livraisons nécessitent une durée comprise entre une heure et une heure et demie. 87

Dans un premier temps, il faut réaliser un listing de l’intégralité des opérations. Ce listing fait apparaître les principales tâches nécessaires à la réalisation de la livraison. Simultanément à ce regroupement d’informations, il est également possible de donner une durée pour chaque opération en fonction du nombre de voitures à livrer de manière à préparer le planning. Les différentes opérations que j’ai identifiées dans la procédure de livraison sont :  Acheminement des voitures de la zone de stockage vers la zone d’inter change  Contrôle des voitures par le représentant de l’importateur  Chargement des camions porte-voitures Ce listing permettra de calculer la durée de chaque livraison, et en coordination avec le processus de programmation, le pilote de livraison pourra identifier le nombre de livraison à programmer par shift. Livraison n°1 Début

Fin

N° de connaissem ent ou de châssis

Livraison n°2 Nb de voitures

Début

Fin

N° de connaissemen t ou de châssis

Livraison n°3 Nb de voitures

Début

Fin

N° de connaissemen t ou de châssis

Lundi

1er shift

Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Lundi

2ème shift

Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Tableau 18:Planning de livraison du DTV

Ce planning a pour réel avantage de présenter la livraison de manière bien plus détaillée. 88

Nb de voitures

9.6. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION : Il ne suffit pas d’élaborer les documents de qualité et de les classer, il faut que la direction communique tous types de documents à l’ensemble du personnel pour plus d’efficacité. Pour ce faire mes propositions sont les suivantes:  La politique qualité doit être affichée dans l’espace clients pour être accessible au client ;  La politique qualité doit être communiquée et comprise par tout le personnel, ainsi elle doit être affichée dans un tableau spécial pour la qualité; Ce tableau doit comporter aussi :  Le planning de certification qui est mis à jour après chaque réunion ;  La cartographie des processus avec les noms des pilotes de chaque processus qui doivent recevoir les éventuels Fiches de Non-Conformité concernant leur processus.

89

CONCLUSION Marsa Maroc a souhaité se doter d’une structure de management plaçant le client au cœur des enjeux de l’entreprise. En ce sens, le management de la qualité et la norme ISO 9001 répondent à ces attentes en proposant un système qui permet une amélioration continue de la qualité du travail fourni par l’entreprise, en définissant 4 grands axes de travail :  La responsabilité de la direction dans la démarche  La mise en place d’un système qualité à proprement parler  La gestion des processus qui cadrent les activités de l’entreprise  La mise en place d’outils permettant une amélioration continue De plus, l’obtention de la certification ISO 9001 est aux yeux des différents partenaires, tant soustraitants que clients, un gage de qualité tel qu’il permet l’ouverture à de nouveaux marchés réservés aux entreprises porteuses du label qualité. Dans un premier temps, l’application de la norme ISO 9001 à l’entreprise a permis de décrire de façon exhaustive les processus qui régissent la conduite d’opération et de les cartographier, puis d’imaginer différents outils de contrôle de la qualité des prestations fournies par le Département terminal voiturier. Ces outils de contrôle ont ensuite été mis en place dans l’entreprise, permettant notamment de lui donner une tendance quant à la satisfaction générale de sa clientèle, mais également lui permettre de mieux choisir ses partenaires sous-traitants, de relever les erreurs fréquentes qui sont commises, ses points forts et ses points faibles, toujours dans un but de mieux répondre aux besoins et aux exigences de sa clientèle. Ce projet a été très enrichissant, car il m’a permis d’approfondir mes connaissances dans deux domaines qui sont très abordés au cours ma formation : 

Premièrement, le domaine de la qualité, des systèmes de management, et des normes QSE. Le travail que j’ai effectué pendant ces quelques mois m’a permis de découvrir et de comprendre les enjeux d’une organisation solide que peuvent procurer les systèmes de management dont les bases et exigences sont posées dans la norme ISO 9001. Notamment, en apportant des gains de temps, une efficacité accrue, et surtout une meilleure réponse face aux besoins des clients. 90



Deuxièmement, le domaine de la gestion et du pilotage de projets à proprement parler. Cette expérience a été particulièrement enrichissante, et je souhaite ainsi continuer dans cette voie.

Un certain nombre de choses seront à approfondir a priori après le PFE, à savoir : 

Utiliser au maximum les documents et outils mis en place afin de « roder le système » et de juger de leurs utilités.



Effectuer l’enquête de satisfaction client et analyser ses résultats afin de pouvoir améliorer les prestations de la société.



Prendre contact plus sérieusement avec des cabinets d’audits & certification, afin d’expliquer notre démarche et d’obtenir une certification via le système qualité que j’ai mis en place en collaboration avec l’équipe de travail.

91

ANNEXE ANNEXE 1 : Planning PFE ANNEXE 2 : Roue de Deming ANNEXE 3 : Politique qualité ANNEXE 4 : Cartographie de processus du DTV ANNEXE 5 : Fiches Processus PR1 ANNEXE 6 : Fiches Processus PR2 ANNEXE 7 : Fiche Processus PR3 ANNEXE 8 : Fiche Processus PR4 ANNEXE 9 : Fiche Processus PR5 ANNEXE 10 : Logigrammes des procédures maîtrise des enregistrements et ACP ANNEXE 11 : Logigrammes des procédures évaluation des fournisseurs et audit ANNEXE 12 : Logigramme de procédure maîtrise des documents ANNEXE 13 : Fiche ACP ANNEXE 14 : Rapport audit interne ANNEXE 15 : Questionnaires pour les importateurs de voitures ANNEXE 16 : Quelques résultats de l’enquête satisfaction qualité effectuée au sein du DTV

92

ANNEXE 1

Planning PFE

93

ANNEXE 2

Roue de Deming

94

ANNEXE 3 POLITIQUE QUALITE 2012 Afin de relever les défis que lance la concurrence, nous nous devons, plus que jamais, d’être performants et réactifs, pour consacrer notre position, de leader national de la logistique portuaire. Telle fût notre motivation, à s’inscrire dans une démarche qualité, pour nous améliorer continuellement et satisfaire, toujours plus, nos clients.

Ce système de management qualité est basé sur une politique qualité, ayant pour principe les axes suivants :  Satisfaire les exigences de nos clients. Notre première priorité est d’identifier les besoins explicites et implicites de nos clients est tous mettre en œuvre pour les satisfaire tout en respectant le cadre réglementaire dans lequel nous opérons  Fournir des Prestations exemplaires en matière de Sécurité et de délai. Nous nous engageons à ce que nos prestations soient fournies dans les meilleures conditions de délais et de sécurité, pour les marchandises qui ns sommes confiées, ce qui est continuellement l’atout majeure de l’offre Marsa Maroc  Améliorer continuellement notre efficacité opérationnelle, en développant l’approche processus. L’étendue de notre activité et la diversité de nos métiers, nous conduisent à adopter une approche processus pertinente pour assurer l’efficacité et la fiabilité de notre fonctionnement.  Instaurer une approche de proximité et de pro activité envers nos clients. Etre proche du client, l’écouter, anticiper sur l’évolution de ses besoins, et lui apporter des solutions adaptées, est la meilleure façon d’asseoir un partenariat gagnant/gagnant.

Nous nous engageons à ce que cette politique qualité soit comprise et mise en œuvre par l’ensemble du personnel. Pour cela je mets en œuvre toutes les ressources humaines et matérielles nécessaires. Le Directeur de l‘Exploitation au Port de Casablanca R.HADI

95

ANNEXE 4

Cartographie des processus

96

ANNEXE 5 1. Fiche d’identité PR1 : Objectif et finalité du processus

Planification et programmation des accostages des navires.

Pilote du processus

Chef de service administratif et programmation

Indicateurs de performance

Taux d’attente des navires = 0.

Indicateurs de suivi

Nombre de navires traités, navires en attente. Changements de poste, déhalage

Moyens de surveillance

Réunions, briefing, SI, Base de données

Ressources

Ressources humaines (agent de programmation), voiture de service

Eléments d’entrée clés

Demande d’attribution de poste, déclaration de marchandises spéciales (dangereuse, ADN, zone haute sécurité) et bon de commande de travail.

Eléments de sortie clés

Etat des navires commandés au travail.

Risques liés au processus

Navire en attente.

2. Interactions avec les autres processus Processus Clients Manutention Suivi client Agent Maritime

Attentes / Exigences - Etat de prévisions de navires - Etat d’affectation des postes - Fournir dossiers navire complets - Disponibilité des postes d’accostage

Fournisseurs Suivi Client Agent maritime

Attentes / Exigences - Information sur les nouveaux contrats.

- Fournir à temps : demande d’attribution de poste, bon de commande, déclaration marchandises spéciales, manifeste. - Rapport de suivi des escales,

Manutention

- Ressources disponibles pour la réalisation de la prestation.

97


Chargement et déchargement des navires voituriers dans les meilleures conditions de sécurité et de délai

Pilote du processus

Chef de service quai


Taux de sinistralité, Nombre de voitures par heure Trafic mensuel import/export, Nombre d’escales traitées par mois

Indicateurs de suivi Moyens de surveillance

SI, Tableaux de bord, briefing

Ressources

Ressources humaines (conducteurs, pointeurs, agents manutentions, chef d’escale, chef d’équipe,), ressources matérielles (voitures convoyage, outillage), SI


Planning prévisionnel du travail de navire


Voitures embarquées, Voitures débarquées (zone tampon)


Voitures endommagées, Erreurs de destinations, Retard traitement navire

2. Interactions avec les autres processus Clients

Attentes / Exigences - Délai de séjour navire réduit,

Agent maritime

- Garantie de la sécurité du navire et des voitures, - Communication de l’état différentiel. - Positionner les voitures par marques et sur les emplacements désignés.

Magasinage

- Respect des cellules à la zone tampon. - Liste de voitures destinées à l’embarquement. - Etat des voitures embarquées et les laissées à quai.

Programmation

- Rapport de suivi d’escale. - Ressources disponibles pour la réalisation de la prestation.

Fournisseurs Agent Maritime Magasinage

Attentes / Exigences - Informations relatives à l’escale (liste VIN, plan de chargement). - Evacuation de la zone tampon à l’import. - Etat prévisionnel d’accostage des navires,

Programmation

- Etat des navires commandés au travail, - Informations relatives à l’escale.

98

ANNEXE 7 1. Fiche d’identité PR3: Objectif et finalité du processus

Préserver les voitures réceptionnées et séjournées aux zones de stockage.

Pilote du processus

Chef de service parc




-

Délai de séjour moyen

- Taux d’occupation.


- SI, briefing quotidien, tableaux de bord.

Ressources

SI, Espace de stockage vertical, Voitures de convoyage, Compétences humaines (chef magasinier, conducteurs, agents de parc)


- Voitures déposées sur les zones tampon parc import ou export, - manifeste, liste de colisage, bulletin de réception.


Voitures préparées pour la livraison ou l’embarquement.


- Problèmes de localisation, dommages aux voitures, congestion de parc.

2. Interactions avec les autres processus Clients

Attentes / Exigences

Livraison

- Exhaustivité des informations relatives aux emplacements des voitures(Import). - Préparation des voitures pour la sortie (Mise à disposition des clés).

Manutention Réception Clients

- Acheminement des voitures à embarquer à la zone tampon et mise à disposition des clés. - Mise à disposition des zones de stockage. - Etat différentiel de réception des voitures de l’export.

Fournisseurs Livraison

Attentes / Exigences - L’état des voitures constatées avariées à la livraison. - Reporting de toute anomalie relative aux conditions d’enlèvement. - Liste de voitures destinées à l’embarquement.

Manutention

-Positionner les voitures par marques et sur les emplacements désignés. - Respect des cellules à la zone tampon.

Agent maritime

- Communication du manifeste 48h avant l’accostage du navire. - Liste des VIN (Vehicule identification number).

Réception

- Respect des consignes de sécurité et des règles de circulation au sein d’espace de stockage.

99

ANNEXE 8 1. Fiche d’identité PR4 : Objectif et finalité du processus Pilote du processus

Suivi et écoute client (et traitement des réclamations), Etablissement des éléments de facturation. Chef de service suivi client


- Délai de réclamations,


- Chiffre d’affaires, Chiffre d’affaires annulé.


- Etat journalier de suivi des dossiers à traiter, - Etat de suivi des réclamations, Tableau de bord.

Ressources

- SI, Compétences commerciales, Moyens de communication


- Dossier navire, Demande de renseignements, Réclamation clients, Informations processus internes

Eléments de sortie clés Risques liés au processus

- Eléments de pré-facturation, Renseignements, Réclamation traitée, Chiffre d’affaires. - Retard ou erreur à la facturation, Réclamation non prises en charge, Informations pour clients non fiable.

2. Interactions avec les autres processus Processus Clients Programmation

Attentes / Exigences - Information sur les clients. - Exigences contractuelles.

Manutention Agent Maritime

- Exigences contractuelles. - Ecoute client. - Evaluation des contrats.

Facturation

- Fournir les Bulletins de prestations fiables et dans les meilleurs délais

Fournisseurs

Attentes / Exigences

Programmation

- Fournir les dossiers navires complets - Eléments de commande du client.

Manutention

- Fournir les éléments de réponses aux réclamations - Etat de pointage.

Livraison Agent Maritime

- Fournir les éléments de réponses aux réclamations - Elément nécessaire à la pré-facturation : Bon d’exonération, manifeste définitif.

100


Mise à disposition des importateurs les voitures débarquées et entreposées au Terminal Voiturier.

Pilote du processus

Chef de service Parc


- Délai de livraison par unité de transport -Taux de sinistralité


Nombre de sortie journalière ( en unités de voitures livrées et en nombres de camions porte-voiture)


- Briefing et rapport quotidiens, - Tableaux de bord. SI, Compétences humaines (conducteurs, magasinier, chef magasinier, agent de parc, dispatcher, contrôleur), Moyens matériels (voitures de convoyage)

Ressources Eléments d’entrée clés Eléments de sortie clés

- Documents de sorties (Bon à Délivrer + Factures), - Camions porte-voiture engagés par l’importateur pour le transport des voitures à livrer. - Voitures livrées, - Bon autorisation de sortie.


- Retard de la livraison, - Endommagement des voitures pendant de la livraison,

2. Interactions avec les autres processus Processus Clients

Attentes / Exigences - Livraison des voitures à temps,

Importateurs

- Livraison des voitures sans dommage ou avarie, -Flux d’informations sur les sorties, - Fournir des documents fiables (bon autorisation de sortie).

Magasinage

- Communiquer l’état des voitures constatées à la livraison avariées,

Commercial

- Fournir les éléments de réponses aux réclamations.

- Reporting de toute anomalie relative à l’enlèvement de l’espace de stockage vertical.

Fournisseurs

Attentes / Exigences - Prise de Rendez-vous à l’avance,

Importateurs

- Respecter les travées affectées aux camions porte-voiture dans la zone de chargement, - Respecter les consignes de sécurité de la plateforme,-Fournir des documents de sorties fiables

Magasinage

- Exhaustivité des informations relatives aux emplacements des voitures. - Préparation les voitures pour la sortie (mise à disposition des clés).

101

ANNEXE 10 Etapes Logigramme de la procédure maîtrise des enregistrements

Etapes

E.1 E.1

E.2

E.2

E.3 E.3 E.4 E.4

E.5 E.6

E.5 E.7 E.6 E.8

E.7 E.9

102

Logigramme de la procédure ACP

ANNEXE 11 Eta pes

Logigramme de la procédure d’évaluation des fournisseurs

Etapes

Début

E.1

Définition des entités concernées

E.2

Renseignement des fiches d’évaluation

E.1

E.2

Traitements des fiches d’évaluation

E.3

E.3

Evaluation du fournisseur

E.4

Non

E.4

E.5

Fournisseur est bon

E.6

Oui Fournisseur est moyen

Non

E.7

E.8

Oui E.5

Mise en place d’un plan d’action d’amélioration

E.6

Communication des résultats de l’évaluation au fournisseur

E.7

Mise à jour du panel fournisseur

E.8

Information de la DAM des résultats de l’évaluation

E.9

Fin

103

Logigramme de la procédure Audit

ANNEXE 12 Logigramme de la procédure de maîtrise des documents Début

E.1

Création d’un document

Non

E.2 Accord

oui E.3

Demandeur informé Rédaction

E.4

Fin

Mise à niveau qualité et codification

Non

E.5

Validation

oui Non

E.6

Approbation

OUI E.7 Diffusion papier/Intranet et Déploiement

E.8

Classement

E.9

Utilisation

E.10

Non Documen t utile ?

OUI Non E.11

E.12 E.13

Retirer les copies des points de diffusion et des lieux d’utilisation Archivage

Document à réviser ?

Révision

Destruction Fin

104

oui

ANNEXE 13 Fiche ACP Action Corrective

Action préventive

1 N° A. C. P: …….. Date de création : …….. Suite à Constat d’audit n° : …………..du : ………………….

Ouverte par : ……. Réclamation client (verbale)

Supervision d’activités

Enquête …

Indicateur

Autres …

2 Description du constat. …………………………………………………………………………………….…………… Qualification du risque pour le client : …………………………/ Concernés : …………..

3 Recherche des causes ………………………………………………………………………………………………… Date et visa : ………... responsable délai

Solution choisie

4 …………………………………………………………………………………………………

Résultat(s) attendu (s) : ……………………………………………………………………………………………… Date et visa ……….. Responsable :………

5 Mise en œuvre de la solution Mise en œuvre le : …………………………… Vérifiée le :.……………………………………...

Résultats observés …………………………………………………………………………….………... Conforme : OUI NON Déclenchement nouvelle action corrective N° ………

105

ANNEXE14

Rapport Audit Interne

AUDIT QUALITE N° : …………………………

DATE :…………………………….

SERVICE AUDITE :…………………………………………………………………………………………. ACTIVITES OU PROCESSUS AUDITEES ……………………………………………………………….. COMPOSITION DE L’EQUIPE D’AUDIT :   

……………….. ……………….. ……………….

SYNTHESE DES OBSERVAITONS  ………………..  ………………..  ………………..  ………………. CONCLUSIONS : ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… LISTE DES DOCUMENTS CONSULTES :   

Responsable d’audit

Auditeur

Nom Fonction Date/Visa

106

Audité

ANNEXE 15

Questionnaire pour les importateurs de voitures : Evaluation L’accueil Son degré d’importance

1

2

3

4

5

L’accueil dans les locaux du Département Terminal Voiturier

1

2

3

4

5

L’accueil téléphonique

1

2

3

4

5

La pertinence des informations reçues du Département Terminal Voiturier

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Conditions de l’espace de stockage

1

2

3

4

5

La qualité de stockage

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Délai de livraison

1

2

3

4

5

L’organisation de la zone livraison

1

2

3

4

5

La procédure de livraison

1

2

3

4

5

Nouveau mode de livraison

1

2

3

4

5

La réactivité du personnel du parc

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Délai de traitement des réclamations

1

2

3

4

5

Mesures correctives prises

1

2

3

4

5

Niveau de satisfaction :

Magasinage Son degré d’importance Niveau de satisfaction :

Livraison Son degré d’importance Niveau de satisfaction :

Gestion des réclamations Son degré d’importance Niveau de satisfaction

107

ANNEXE16 Quelques résultats de l’enquête qualité effectuée au sein du DTV Diagnostic avant certification

Diagnostic avant certification

108

BIBLIOGRAPHIE Florence Gillet-Goinard et Bernard Seno. Livre « La boite à outils du responsable qualité » édition Dunod. Claude Pinet. Livre « 10 clés pour réussir sa certification QSE » édition Afnor.

WEBOGRAPHIE http://www.techniques-ingenieur.fr/

http://www.iso.org/iso/home.html

http://www.axess-qualite.fr/

http://www.isocele.com/iso-9001/management-de-la-qualite

http://www.qualiteonline.com

http://www.gestiondeprojet.net/articles/qualite.html

http://www.amelioration-continue.fr/

109

Mise en Place d’Un SMQ MarsaMaroc

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