Logística y Operaciones
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Índice •Introducción a la Logística, •Evolución histórica y su impacto en los procesos de suministros actuales. •Funciones de los diferentes elementos de la cadena logística.
•Gestión de Stocks •Análisis ABC •Costes del Stock y Valoración •Stocks y servicio al cliente •Parámetros de Gestión.
•Previsión de necesidades •Técnicas estadísticas •Demanda dependiente e independiente •Gestión de los parámetros de aprovisionamiento •Ingeniería concurrente •Plan maestro de producción
Gestión de las Compras •Selección de proveedores •Aprovisionamiento •Negociación •Los incoterms
(La empresa extendida)
•El proceso Logístico Integral •Almacenaje •Gestión del pedido •Distribución Capilar
•CASO DE APLICACIÓN INTEGRAL Logística y Operaciones
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Objetivos generales de la asignatura y evaluación.
•
Obtener el conocimiento de la función Logística y operaciones en el
contexto de la empresa, su impacto económico, de servicio a cliente y de estrategia en el mercado. •
Evaluación de la asignatura ; 60% por la resolución individual de un caso, a
ser entregado el ultimo día de clase., 40% por participación en clase. •
En cualquier caso la asistencia mínima de un 80% del tiempo de clase es
obligatoria.
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Historia • Etimología: – Grecia: – Logica: Deduction o analogía tratamiento de las palabras. – Logistica: Calculo, tratamiento de los simbolos
– Roma: – El Logista, era el intendente o administrador del ejercito. Durante mucho tiempo se entendio como logistica al arte practico de mover los ejercitos. Logística y Operaciones
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Historia • Evolución en la industria: • • • • • • • • • •
Samuel Colt Principio de standarizacion Henry Ford Cadena de producción Taylor Estudio de movimientos Taylor/Wilson Coste de posesion de stocks Cargero Liberty Materials Management Forrester Flujo fisico y flujo informacion Orliky Materials requirement plan Toyota Just in Time Deming /Crosby Total Quality Logistica Industrial » versus Logistica de Distribucion Fisica » Concepto de servicio al cliente, concepto de flujo tenso, » Lean company, velocidad de flujo e informacion
SUPLY CHAIN; LOGISTICA INTEGRAL
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Los Objetivos de la empresa • 1.- Existir = Vender • Llegar al mercado antes que la competencia con lo que quiere el cliente, como lo quiere el cliente, donde quiere el cliente y al precio que quiere el cliente • 2.- Continuar = Maximizar la rentabilidad • Maximizar la retribución del capital aportado incrementando beneficios y / o disminuyendo el capital Logística y Operaciones
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La Empresa FINANZAS PROVEER LOS RECURSOS FINANCIEROS NECESARIOS
LOGISTICA Suministrar
VENTAS
Aprovisionamiento
Conseguir pedidos Producción
Distribución Física
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Orientación al servicio Identificar las necesidades de servicio al cliente Definir los objetivos de servicio al cliente Diseñar el sistema logístico Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
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Dar servicio a medida. Estrategia de distribución. Optimizar relaciones con los clientes.
Alta
Logística para:
Líder en servicio
Líder en servicio y coste
Baja
Logística y ventaja competitiva
Lonjas
Líder en coste
Baja
Alta
Ventaja en la productividad
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La evolución de la Logística
Logística y Operaciones
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Los objetivos de la empresa en los 50
Producir. Crecer. Minimizar el coste. Todo está vendido. El cliente “se aguanta”. Logística y Operaciones
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Los objetivos de la empresa en los 70 Vender y producir lo que se va a vender. Maximizar el beneficio. La previsión de ventas se dificulta. El cliente espera un servicio “satisfactorio”.
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Los objetivos de la empresa en los 80 Vender. Maximizar la rentabilidad. Factor competencia. El cliente es el “rey”. Las ventas son poco predecibles. Acciones para disminuir el capital invertido.
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Maximizar la rentabilidad Servicio al cliente
Incremento de ventas -
Logística eficiente
Beneficio
Costes
Stocks
/
Retorno de la inversión
+ Efectos a cobrar Uso del activo
+
Capital empleado
Liquidez + Activo fijo Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
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Los desencadenantes de la implantación de logística integral
• El coste del “stock” • El dinamismo de la demanda • La organización funcional Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
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El coste del stock •Coste del capital invertido
•Coste de almacenamiento
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El dinamismo de la demanda • El mercado fuerza a aumentar el número de tipos • La previsión de venta a medio plazo a nivel tipo es muy poco fiable • La “satisfacción” del cliente es necesaria para permanecer en el mercado • La fidelidad a la marca o al proveedor es un valor decayente • El cliente espera que su demanda, aunque imprevista, sea satisfecha • El dinamismo y la flexibilidad son necesarios para sobrevivir en el mercado Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
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La crisis de la aparición de la Logística Integral • Una Organización Funcional para seguir un mercado dinámico precisa de un “stock” que le de tiempo a tomar decisiones colegiadas • Una solución stock no es compatible con un objetivo de rentabilidad • Debemos cambiar la organización y la forma de hacer las cosas Logística y Operaciones
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Requisitos organizativos • Necesidad de flexibilidad para cambiar • Necesidad de agilidad para cambiar rápidamente • Necesidad de dinamismo para hacer cambios continuamente • Necesidad de control para evaluar las consecuencias continuamente Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
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Como organizar • Un individuo solo cumple esos requisitos • Una empresa pequeña también • Hay que dividir la empresa en empresas PEQUEÑAS que trabajen sin interferencias hacia objetivos generales definidos • Hay que aligerar estructuras
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Las soluciones C
• Los BUSSINES UNITS o las Unidades de Negocio P C
• El PROCESS WAY o la Organización por Procesos
P
• Lo “pequeño” es lo adecuado Logística y Operaciones
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Los Bussines Units • Funciones dedicadas a una gama concreta de artículos o a una franja concreta del negocio. • Basada en la experiencia de los Liberty • Implantación relativamente fácil • Mal empleo de los recursos comunes • Poca sinergia global • Favorece la integración del personal • Muy extendida en los 90 está cayendo en desuso Logística y Operaciones
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Organización por procesos • Organizar una empresa en un conjunto de pequeñas empresas autónomas, que constituyen un conjunto de proveedores y clientes internos • Se organizan por inclusión en procesos de orden superior que definen las “reglas” pero respetando su autonomía • Difícil de implantar • Cada proceso mantiene los objetivos de la empresa • Exigente y motivadora con el personal • Se está imponiendo desde mediados de los 80 23
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Modelo de proceso y las “/ M” MONEY MANAGEMENT Máquinas (equipos e instalaciones)
Materiales (consumibles)
Medida
Proveedores
Inputs
Outputs
PROCESO
Método (procedimientos, información e instrucciones)
Cliente s
Mano de obra (habilidades y conocimientos)
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Los objetivos de la empresa en los 00 Vender, “mimando” al cliente. Maximizar la rentabilidad. Revitalización de la reducción de costes. Exaltación de la flexibilidad. Mantenimiento de acciones para disminuir el capital invertido. Globalización. Logística y Operaciones
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Cambios del entorno social • La sociedad se siente “CLIENTE”. • Movimientos ecologistas. – Políticas de residuos. – Antipolución. – Recuperación de embalajes. – Recuperación de pallets. Logística y Operaciones
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El “Reto” del siglo XXI • Hay que satisfacer la demanda aunque la misma no se haya previsto o difiera mucho de la previsión • Esta satisfacción hay que realizarla optimizando la rentabilidad global de la empresa – Presión sobre stocks – Necesidad de Calidad Total – Necesidad de Flexibilidad
• Siempre será necesario adicionar el factor comercial Logística y Operaciones
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Consecuencias estratégicas • Necesidad de mantener las políticas de “valor añadido” y reducción de capital. • Utilización de las ventajas de la globalización para reducir costes. • Apertura a nuevos mercados y tecnologías: e-bussines, elogistics. Integración de la cadena de suministro. Extensión de la globalización. Mantenimiento de la política de core-bussines. Logística y Operaciones
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Cambios del entorno social
• Auge de la Ecología. • Criterio de sostenibilidad. LEGISLACIÓN RESTRICTIVA Logística y Operaciones
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El concepto de logística integral La Logística Integral es la gestión del flujo de materiales y productos o servicios de la empresa desde los proveedores hasta los clientes...
... de forma que se consiga llegar al cliente cuando se necesita con el menor coste integral. Logística y Operaciones
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Proceso de gestión logística integral Compras Aprovisionamie ntos
Planificación de la
Almacenes, Distribución
Producción
Física y Transporte
Flujo continuo de materiales PROVEEDORES
CLIENTES
Flujo continuo de información Logística y Operaciones
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Evolución y cambio de modelo
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Situación actual • Los ciclos de vida de producto y tecnología se acortan • Adaptación al cliente provoca productos y servicios personalizados, • El primero en llegar al mercado consigue un alto marketshare • La globalización creciente provoca un amplio abanico de proveedores pero también de competidores • Los clientes aumentan sus niveles de exigencia • Existe un fuerte grado de externalización • Políticas restrictivas en crédito incrementan necesidades de rotación y tensan el flujo • Aparición de servicios “low Cost” en todos los sectores de actividad, • Estricto seguimiento de cobros 33
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El “nuevo” mercado ANTES • • • • • •
Sosegado Predecible Carácter global Masificado Restringido geográf. Productos/Servicios standard
ACTUAL • • • • • •
Exigente Impredecible/caprichoso Fragmentado Especializado Amplio geográficamente Productos y servicios personalizados
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Los “nuevos” valores organizativos ANTES • • • • • • •
ACTUAL
Previsión Planificación formal Metodicidad Procedimientos stand. Eficiencia Beneficio Cierto control
• • • • • • •
Dinamismo Flexibilidad Agilidad Valores/Cultura empresa Eficacia Rentabilidad Control total 35
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La “nueva” estructura empresarial ANTES • • • • • •
ACTUAL
Conglomerado Vertical Organiz. funcional Departamentos Individuos Estable
• • • • • • •
Core-Bussines Plana Organiz. por procesos Funciones Equipos Flexible Logística integral
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Los “nuevos” directivos
ANTES • • • • •
ACTUAL
Ejecutivo Intuitivos (sin inform.) Especialistas Sabios Con formación de reciclaje
• • • • •
Empresario Analíticos (con inform.) Generalistas Expertos Con formación continuada 37
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Habilidades del gestor logístico Cambio de modelo
Que conduce a
Habilidades requeridas
De funciones a procesos.
Gestión integral del flujo de materiales y productos.
Comprender las oportunidades de compensación entre áreas funcionales.
De beneficios a rentabilidad.
Enfocarse en la gestión de recursos y la utilización de activos.
Técnicas de control económico y financiero.
De productos a clientes.
Enfocarse en el mercado y el servicio al cliente.
Habilidad para definir, medir y gestionar las necesidades de servicio por segmento del mercado.
De transacciones a relaciones.
Asociación a largo plazo tanto con proveedores como con clientes.
Gestión de la red y optimización de las técnicas, p.e. JIT.
De stocks a información.
Suministro basado en la demanda y sistemas de respuesta rápida.
Familiaridad con los sistemas de información y tecnología de la información.
De jefes-empleados a líderes-colaboradores.
Trabajo en equipo, donde todos los integrantes crean y participan.
Capacidad de motivación, de comunicación y de liderazgo de equipos complejos.
De calidad a Calidad Total
Es responsabilidad de todos. La establece el cliente. Se fabrica. Es un factor estratégico.
Gestión por procesos. Kaizen o mejora continua. Teoría de los 5 “0”.
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Para lograr ...
• Que el cliente se sienta feliz. • Que la competencia nos envidie. • Que los colaboradores vivan más tranquilos. Logística y Operaciones
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A través de ....
• La eficacia y la eficiencia de la gestión. –La calidad de proceso y de servicio. –La reducción de costes. • El incremento de la rentabilidad. Logística y Operaciones
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De funciones a procesos 1
Cambio
Gestión tradicional “por funciones”
Gestión avanzada “por procesos”
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De funciones a procesos 2 Sistema por funciones • • • • • • • • • • • • •
Sistema por procesos
Los empleados son el problema. Empleados. Hacer mi trabajo. Comprender mi trabajo. Evaluar a los individuos. Cambiar a la persona. Siempre se puede encontrar un mejor empleado. Motivar a las persona. Controlar a los empleados. No confiar en nadie. ¿Quién cometió el error? Corregir errores. Orientado a los resultados económicos.
• • • • • • • • • • • • •
El proceso es el problema. Personas. Ayudar a que se hagan las cosas. Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso. Evaluar el proceso. Cambiar el proceso. Siempre se puede mejorar el proceso. Eliminar barreras. Desarrollo de las personas. Todos estamos en esto conjuntamente. ¿Qué permitió que el error se cometiera? Reducir la variación. Orientado al cliente.
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De productos a clientes
Gestión Tradicional (Hacia dentro): Sacar “Producto”
Gestión Avanzada (Hacia fuera): Satisfacer al cliente
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De transacciones a relaciones
Colaboración
Comprar
Satisfacción
Vender
Fidelización Logística y Operaciones
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Nivel de stock necesario
Tiempo
Stock
De existencias a información
Tiempo de gestión de la transacción
Tipo de gestión Por existencias
Tipo de gestión Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
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Por información
¿Por qué la calidad? • PRESIÓN EXTERNA al proceso empresa: – Exigencia de los clientes. – Aumento de la competencia. • PRESIÓN INTERNA al proceso empresa: – Prevenir mejor que inspeccionar. – Coste de los equipos. – Coste de la no calidad. – Potencial de las personas. Logística y Operaciones
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De “calidad” a “CALIDAD” “calidad con minúscula” Calidad del producto Cliente externo Calidad en las funciones = enfoque vertical
“CALIDAD con mayúscula” Calidad de la organización Cliente externo e interno Calidad de los procesos de la empresa = enfoque horizontal (incluyendo administración, ventas, proveedores, clientes, etc.)
Logística y Operaciones
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El concepto de Calidad Total
• Una empresa, producto o servicio es de calidad total cuando en todas sus áreas (investigación y desarrollo, producción, comercial, finanzas, logística, asistencia al cliente, etc.) satisface las necesidades del cliente. Logística y Operaciones
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Calidad tradicional vs. Calidad Total
Concepción tradicional
Concepción de Calidad Total
Calidad orientada exclusivamente al producto.
Calidad afecta a toda la actividad de la empresa.
Considera sólo al cliente externo.
Considera al cliente externo e interno.
La responsabilidad de la calidad es de la unidad que la controla.
La responsabilidad de la calidad es de todos.
La calidad la establece el fabricante.
La establece el cliente.
La calidad pretende la deteccíón de fallos.
Pretende la prevención de fallos.
Exigencias de niveles de calidad aceptable.
Cero errores, hacerlo bien a la primera.
La calidad cuesta.
La calidad es rentable.
La calidad significa inspección.
La calidad significa satisfacer al cliente.
Predominio de la cantidad sobre la calidad.
Predominio de la calidad sobre la cantidad.
La calidad se controla.
La calidad se fabrica.
La calidad es un factor operacional.
La calidad es un factor estratégico. 49
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Coste de la no calidad……. Fallos externos 25% Ventas totales
Coste de la no Calidad
20 25%
Fallos internos 45% Prevencion y formacion 30%
Costes de la no calidad en el proceso total Logística y Operaciones
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Áreas de la Logística Integral
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Relación entre Logística y Comercial • Comercial es el cliente interno de Logística • El cliente es el rey y siempre tiene razón • Si, sigue siendo el rey y sigue teniendo razón • No hay compromiso comercial de venta ni planificación o previsión comprometida Logística y Operaciones
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Funciones del proceso “Logística” • Satisfacción de su cliente interno – Comercial • Planificación global de toda la empresa • Medición de errores de previsión para poder determinar los stocks • Coordinación de los procesos logísticos • Determinación de las reglas ínter procesos para conseguir la optimización global de costes y stocks
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Dirección General
Organigrama con o sin función L.I. Dirección de Producción
Dirección de Logística Integral
-
Compras
Dirección Adm.Financ.
Dirección de RR. HH.
Dirección de Marketing
-Aprovisionamiento - Producción - Almacenes - Distribución física - Transporte
- Organigrama “con” la función de Logística Integral
Dirección General
Dirección de Compras
-
Compras
-Aprovisionamiento
Dirección de Producción - Producción - Almacén de materias primas
Dirección de Logística
Dirección Adm.Financ.
Dirección de RR. HH.
Dirección de - Almacén de proMarketing ductos terminados
- Distribución física Transporte - -Organigrama “sin”y Operaciones la función de Logística Integral Logística
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Áreas de la Logística Integral
• Compras-Aprovisionamientos. • Producción. • Almacenaje-Distribución FísicaTransporte.
Logística y Operaciones
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Compras y Aprovisionamiento Aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que pone a disposición de la empresa, en las mejores condiciones posibles de cantidad, calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos del exterior necesarios para el funcionamiento de la misma y de acuerdo con los objetivos que la Dirección de la Empresa ha definido. Del concepto de aprovisionamiento, surge el acto de compras o acción de compra, cuya idea básica, es garantizar el abastecimiento de la empresa, lo más económicamente posible. Logística y Operaciones
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Proceso “Aprovisionamiento” • Satisfacción de las necesidades de su cliente interno (Producción o Distribución) apoyada en una planificación con error medido. • Función con importancia creciente en función de la política de concentración en Core - Bussines • Objetivo: minimizar el Coste Integral, coste en el momento de la utilización. • Clara conciencia de que “soy el cliente” • Políticas Zero Stocks y J.I.T. • Política de integración de proveedores Logística y Operaciones
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Responsabilidades del Aprovisionamiento Conseguir los materiales y/o servicios necesarios según las especificaciones, a costes mínimos. Que se cumplan las obligaciones contraídas con los proveedores, en cuanto al pago o a las reclamaciones por parte de los usuarios.
Logística y Operaciones
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Funciones que lo integran • • • • • • •
Gestión de Compras Seguimiento de proveedores Recepción de materiales Control de cantidad/standarización Control de Calidad Almacenaje de materiales Pago de proveedores Logística y Operaciones
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Coste integral de Aprovisionamiento 1. Coste de Adquisición (Pago proveedor) 2. Coste de transporte (no incluido en 1) 3. Coste de pedido (Gestión interna) 1. 2. 3.
Seguimiento Recepción Control
4. Coste de stock de materiales 1. 2.
Seguridad Maniobra
5. Coste de estructura 6. Ahorro financiación MBA Logística IL3 yLogistica Operaciones y Operaciones J.Segura APICS CPIM
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60
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Técnicas utilizadas en Aprovisionamiento
• • • • • •
Gestión ABC Negociación J.I.T. Disminución del coste de pedido Integración de proveedores Supply Chain Management Logística y Operaciones
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Tendencias • • • • •
Proveedores fiables Calidad concertada Con aprovisionamiento continuo Entregas muy frecuentes – diarias Con entregas J.I.T. Proveedores integrados Mejora continua pactada de coste y servicio Aplicando Supply Chain Management Logística y Operaciones
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El concepto de la producción • Calcular el qué, cuánto y cuándo debe hacerse en cada fase del proceso productivo y de aprovisionamiento y hacerlo. • Garantizar el flujo de materiales adecuado. • Vigila y avisa de las desviaciones. • Propone medidas correctoras. • Realizar los productos y/o servicios que la empresa ofrece a sus clientes. Logística y Operaciones
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Proceso “Producción” • Concentración en Core - Bussines • Objetivo: minimizar el Coste Integral, coste en el momento de la venta. • Cambio de eficiencia por eficacia • Producción en “U”, no en “I” • Necesidad de flexibilidad • Necesidad de calidad total Logística y Operaciones
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Coste integral de Producción 1. Coste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + Inversión) 1. 2. 3.
Maquinaria Edificio Instalaciones
2. Coste de mantenimiento (no incluido en 1) 3. Coste de personal (directo) 4. Coste de stock 1. 2.
En curso Producto Acabado
5. Coste de estructura 6. Coste de utilización de materiales y equipos Logística y Operaciones
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Tendencias de la Producción • • •
Sobrecapacidad instalada Calidad total Filosofía contra pedido – plazo instantáneo Flexibilidad
•
Aprovisionamiento continuo Todos los modelos todos los días Producción ilocalizada
•
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Responsabilidades de la producción • Exigir el conocimiento de los pedidos y de las previsiones comerciales. • Garantizar la disponibilidad de las compras cuando se necesiten. • Los métodos y tiempos productivos. • Planificación del mantenimiento. • Minimizar el coste del producto en los procesos productivos. Logística y Operaciones
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Proceso “Distribución Física” • • • •
Política de “Valor añadido” Preparado para atomización de pedidos Cubriendo un mercado amplio Con stock centralizado ubicado en centros productivos o en la frontera del mercado • Utilizando plataformas stocks de choque y cross docking. • Subcontratando operadores logísticos Logística y Operaciones
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Responsabilidades de distribución física • Transporte, distribución y entrega de la mercancía. • Procedimientos de manipulación. • Cantidad y actividad funcional de los almacenes. • Albaranes y conformes de entrega. • Devoluciones y logística inversa en general. Logística y Operaciones
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Concepto de Almacenaje • Coordinación de los desequilibrios entre la oferta y a demanda. • Reducción de costes de compra y/o de transporte. • Complemento al proceso productivo. De tal manera que consigamos: La maximización en la utilización del espacio en términos cúbicos. La minimización de las operaciones de manipulación. Logística y Operaciones
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Responsabilidades del Almacenaje • • • • • • • •
El almacén es un servicio. El almacén no es un ente aislado. Aprovechamiento eficaz del espacio. Mínima manutención. Fácil acceso al stock. Flexibilidad en la ubicación. Adecuación a la rotación de stocks. Facilidad de control de stocks. 71
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Proceso logístico de almacenaje
DESCARGA
EMBALAJE, ETIQUETAJE, PESAJE
AGRUPACIÓN DE PEDIDOS
PALETIZACIÓN
DESPLAZAMIENTO DEL PRODUCTO
DESPLAZAMIENTO ALMACENAMIENTO
UBICACIÓN
PICKING
ALIMENTACIÓN AL PICKING
TRASLADO A LA CONSOLIDACIÓN ZONA DE EXPEDICIÓN DE DESTINOS
CARGA (POR PALETS O CAJA A CAJA)
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DESUBICACIÓN
DESPLAZAMIENTO ZONA DE PICKING
EXPEDICIÓN 72 72
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El concepto de transporte • Es un servicio. • Traslado de personas o cosas de un origen a un destino. • Derivado de una acción de compra-venta. • Llegada a destino en las condiciones de contrato.
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Responsabilidades del transporte • Se debe realizar en el plazo acordado. • Se debe realizar al precio estipulado. • Se debe realizar sin daño ni menoscabo en la naturaleza de los elementos transportados. • Se deben cubrir los riesgos físicos y los riesgos económicos. • Se dará protección jurídica y protección económica (póliza de seguros). Logística y Operaciones
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El concepto de distribución física • • • •
Último proceso logístico. Con contacto con el cliente. Necesidad de valor comercial. Que no es el negocio esencial (core bussines) de las empresas. • Pero que ayuda o dificulta la venta. Logística y Operaciones
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Otro Paso Adelante La cadena de suministro Integrada
La Cadena de VALOR Supply Chain Management
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Marco de Referencia • Concentración en Core Business • Alto grado de Externalización • Capital nulo o muy bajo que aconseja no seguir reduciéndolo • Cliente exigente • Pérdida de fidelidad • Necesidad de rapidez •
Competencia Logística y Operaciones
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Su aparición, • Necesidad de competir en velocidad • El rol de los proveedores aumenta de importancia • Necesidad de colaboración con proveedores y clientes para alcanzar el éxito en el mercado
• Ampliación del concepto empresa • De la empresa “individual” a la “compartida” • Origina “Cadenas de Valor” •
Compiten “cadenas” y no solo “empresas” Logística y Operaciones
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El concepto de Logística • Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere, añadiendo “valor” en la entrega al cliente, optimizando no “mi empresa” sino la “cadena de suministro”. • Aparición del concepto SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. • Necesidad de solucionar el enojoso problema de la logística inversa. Logística y Operaciones
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El “cambio” que plantea • El objetivo de optimización no está en reducir “mis” costes sino los costes globales • No importan los sumandos parciales, lo que importa es la SUMA TOTAL Logística y Operaciones
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Consecuencias • La cadena global puede verse afectada • El concepto de “logística integral” se refuerza • El ámbito de producción a producción provoca la integración en la logística de este proceso
Intermediarios comerciales solo son validos si aportan “valor”
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El planteo del S.C.M. • • • • •
El proveedor expone sus costes logísticos El cliente expone sus costes logísticos Se suman ambos para conseguir el total Se busca la solución de menor coste total El beneficio obtenido se reparte entre ambos y las diferencias parciales se compensan en el precio
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Las “reglas” del Supply Chain Management • El objetivo es el coste global, nunca el parcial • Es necesaria una transparencia total • Es necesaria una homogeneización total de conceptos y de criterios de asignación de costes
Logística y Operaciones
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Conclusiones globales • Todo lo expuesto corresponde a la cultura de LOGISTICA INTEGRAL y es cierta • La aplicación real en un paso de empresa de los 70 a empresa del siglo XXI es imposible • El camino a recorrer debe adaptarse a las personas que integran la empresa.
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LOGISTICA Quienes son los actores en la cadena de suministro?
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Gestión de Inventarios
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Tipos de inventarios • • • • • • •
Materias primas Trabajo u obra en curso (wip) Subconjuntos Productos terminados Productos terminados en transito Productos en pack o promoción Mantenimiento, Reparación y operaciones (MRO) Logística y Operaciones
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FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov
Compras
Produc.
Mat. Primas
Distrib
Cliente
Producto final
Logística Flujo de Mercancías
Flujo de información Logística y Operaciones
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Tipos de inventarios INVENTARIO
Capital Inmovilizado
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Características de la codificación • • • • • • •
Código único El mismo numero para todos los usos No reutilizable una vez discontinuado Concisión Uniformidad en longitud y composición Posibilidad de expansión Con significados si posible Logística y Operaciones
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Objetivos y propósito del inventario •
Servicio al cliente • Entregas a tiempo • Protección en ante incertidumbre • Proveer surtido de producto y modelos
•
Eficiencia • En la compra • En el transporte • En producción
•
Inversión • Compra estratégica
•
Condicionantes del mercado: • • • •
Ciclo de vida del producto Variaciones de precio Incertidumbre Alto riesgo de obsolescencia
Logística y Operaciones
92
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46
Características de la demanda & inventario TIPO DE INVENTARIO
(1) (1)
TIPO DE DEMANDA
Producto terminado
Independiente
Recambios
Independiente
Opciones y Variantes
Independiente
Componentes
Dependiente
Subconjuntos
Dependiente
Materias primas
Dependiente
Consumibles
Independiente
Herramientas
Independiente
(1) Pueden ser tratados como demanda dependiente si existe en la estructura de producto datos para derivar demanda, de no ser así deben tratarse como demanda independiente. Logística y Operaciones
93
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El inventario y el balance
Logística y Operaciones
94
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47
Alternativas a la gestión y costes de inventario
• • • • •
FIFO (First In First Out) LIFO (Last In First Out) Coste medio (Average cost) Coste standard (Standart cost) Coste de sustitución (Replacement cost) 95
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Alternativas a la gestión y costes de inventario Escenario de calculo: Compras realizadas:
Cant.
Precio
Abril 100 Mayo 100 Junio 100
10,00 € 12,00 € 14,00 €
Consumo segundo trimestre 210 pcs inventario final 90 pcs Precio Standard 12,50
Precio esperado Julio €16,00
Calcular los costes del consumo (COGS) y del inventario usando criterio FIFO, LIFO, Medio, Standard y Sustitución.
Logística y Operaciones
96
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48
Alternativas a la gestión y costes de inventario Inventario
COGS
1.
FIFO
(100-10)*14=
€1260
(100*10)+(100*12)+(10*14)=
2.
LIFO
(100-10)*10=
€900
(100*14)+(100*12)+(10*10)=
3.
Cost.Medio
4.
Cost.Standard
5.
Cost.Sustitucion
€1080
((10+12+14)/3)*90=
12,50*90=
90*16=
€2340
€2700
((10+12+14)/3)*210=
€2520
€1125
12,50*210=
€2625
€1440
16*210=
€3360
Logística y Operaciones
97
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Ratios Inventario • Algunos de los ratios de medición inventario: – Inventario en días de venta: » = Valor de inventario €/Valor venta diaria €
– Return on inventory investment RII: » = Beneficio neto anual €/ Inventario medio €
– Inventory Turnover (Rotaciones) » =Coste de las ventas €/ Promedio de inventario €
– Ratio de obsolescencia: » =Inventario obsoleto € periodo/Ventas € periodo
Logística y Operaciones
98
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49
Jerarquía de Planificación TOP
PLAN DE NEGOCIO Planes de diseño y desarrollo Planes de Marketing y Venta
MANAGEMENT
Planes financieros
Objetivos Demandas Recursos
Planes Logisticos Planes de Manufactura
PLANNING
RECURSOS
de
PLANES DE OPERACIONES
PLAN MAESTRO DE PRODUCCION ( MPS)
Productos
PRODUCTO
SITUACION de INVENTARIO
RUTAS
PLAN de MATERIALES (MRP I )
PLAN de CAPACIDADES (Rccc)
Materiales
Capacidad
PLANNING
OK
OK
Piezas
COMPRAS
RETROALIMENTACION
OK OK ESTRUCTURA
EJECUCION Y CONTROL
ORDENES LANZADAS (WIP)
Horas
(Shop Floor Control)
CONTROL del PROGRESO
Grado de cumplimiento
(Indicadores de gestion KPI´s)
99
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Marketing Mix
Product Price Promotion Publicity
DISPONIBILIDAD
5 p’s basicas
Place LOGISTICA
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
100
100
50
Coste del inventario
• El inventario mas caro es el que nos hace perder la venta. – Falta de disponibilidad
Logística y Operaciones
101
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Pareto 100%
95%
Clasificación ABC: Regla 80/20 o regla de Pareto es una técnica aplicable a la resolución de problemas de múltiples causas.
80%
Sirve para establecer el control adecuado a la importancia económica relativa de cada articulo.
A
B
C
15%
65%
20%
Presenta la limitación de solo tener en cuenta los aspectos económicos y no otros que también influyen en el diseño del sistema de gestión de stock como volumen, criticidad de aprovisionamiento, limitaciones de producción etc.
Logística y Operaciones
102
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51
Nivel de inventario
Gestión de inventario por punto de pedido
Definición: Sistema de control de stock que consiste en pedir una cantidad cada vez que el inventario alcanza el punto de pedido. Su objetivo es el asegurar la disponibilidad continuada de todos los articulos que componen el stock para afrontar una demanda incierta
Limitación, demanda constante
Punto de pedido
S S
Lead time
Tiempo
103
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Lote económico de aprovisionamiento Economic Order Quantity (EOQ)
Coste total: Nivel de stock Q
C=Dca+(D/Q )*Cp+(Q /2)*Cs Punto de pedido
B
Lote económico de 2DCp aprovisionamiento
SS
Lead time
Tiempo
Q*=
Cs
L
L=Lead time de aprovisionamiento SS=Stock de seguridad B=Punto de pedido D=Demanda en unidades D/Q= Numero de pedidos cursados
Q/2= Stock medio Q= Cantidad de la orden de compra Q*=Cantidad económica de la orden de compra. Ca= Coste unitario de adquisición Cp= Coste de lanzamiento de una orden Cs= Coste unitario de mantenimiento de stock Logística y Operaciones
104
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52
Conocimiento adquirido
RECUERDA... KISS
Baja
Alta
Keep It Simple Statistically!
Complejidad Estadística
(Mantenlo simple)
Logística y Operaciones
105
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Herramientas básicas Medidas de la Tendencia Central y de la Dispersión
Media Σ xi n
x =
i=1
=
n
x1 + x 2 + L + xn n
Mediana Sea x1,x2,x3,...xn una muestra ordenada de menor a mayor, la mediana es: ~ x =
Media de los dos valores del medio, si n es par Valor del medio, si n es impar Logística y Operaciones
106
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53
Herramientas básicas Medidas de la Tendencia Central y de la Dispersión
SALARIO ANUAL
Media:
¿Es importante conocer la mediana?
La media no es suficiente para obtener información de los datos. La mediana Indica que el 50% de las observaciones son más pequeñas que el valor de la mediana y el otro 50% son más grandes.
Logística y Operaciones
107
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Herramientas básicas Medidas de la Tendencia Central y de la Dispersión No te preocupes, de media la cuerda tiene 3 cm de diámetro
¿Es importante conocer la varianza? La varianza mide si los valores que toma la variable están muy concentrados alrededor de la media. Nos indica cómo se encuentran de dispersos los valores.
Logística y Operaciones
108
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54
Herramientas básicas Medidas de la Tendencia Central y de la Dispersión Target
Frecuencia
- En una distribución normal, la media nos indica el centro de los datos. Es una medida de localización.
σ Standard Deviation
- La desviación estándar nos indica cómo están de dispersos los datos. Es una medida de dispersión.
y
Posición de la Media
109
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Herramientas básicas Medidas de la Tendencia Central y de la Dispersión •
Calculo del stock de seguridad depende de: Variabilidad de la demanda, tiempo de aprovisionamiento y la frecuencia de las órdenes
•
Se puede calcular de dos formas: – Minimizando el coste total del stock: C. posesión, C. pedido, C de rotura y C de adquisición (sólo con precios de compra en función del lote). – Estableciendo un nivel de servicio
STOCK DE SEGURIDAD (SS)= K x σx Paprov,
N.S. 50% 75% 80% 85% 90% 94% 95% 98% 99% 99,9%
K 0 0,67 0,84 1,04 1,28 1,56 1,65 2,05 2,33 3,00
DESVIACION TIPO DE LA DEMANDA
CUANDO LOS PLAZOS DE MEDICIÓN DE DEMANDA/PREV SON DIFERENTES A LOS DE APROVISIONAMIENTOS SE PUEDE APLICAR EL SIGUIENTE FACTOR DE CORRECCIÓN: SS = k × σ × P.aprov
Logística y Operaciones
P.medición 110
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55
Herramientas básicas Diagrama de Flujo
Entrada
Decisión
A
S í
N o
Este Símbolo…
Representa…
Algunos Ejemplos…
Entrada
Entrada/Salida Start/Stop Inicio/Fin Input/Output
Recepción de incidencia Llamada derivada Entrada de pedido
Decisión
Punto de decisión
Sí/No Aceptado/Rechazado Pass/Fail Aprobado/Suspendido
Proceso
Proceso Actividad
Cargar contenedor Almacenar pallet Lanzar MRP Activar Alarma
A
Conector (a otra página o parte del diagrama)
Proceso
Salida
A B
111
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Herramientas básicas Diagrama Causa Efecto • Una aproximación estructurada para identificar las causas principales de un efecto dado • Se utiliza conjuntamente con el brainstorming para producir factores y subfactores potenciales de ser los causantes de la variación de un proceso • Identifica los factores a mantener como constante (C), los factores ruido (R) y los factores críticos para una posible experimentación (X).
Personas
Materiales Causas o fuentes de variación
Efecto
Métodos
Máquinas Logística y Operaciones
112
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56
Stock de Seguridad • El stock de seguridad se incrementa en razon del numero de puntos de stock a razon de :
SSn= SS
N Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
113
113
Puntos clave de gestion • Reducción del tamaño de lote – – – –
Cambio de tipo rápido Gestión de la comunalidad de materiales Entregas multiproducto Control del proceso de suministro: – – – –
Plazo de entrega del sistema Tiempo de transito Transacciones Determinación del tipo de demanda
Logística y Operaciones
114
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57
Obsolescencia •
(Prevención)
Pasos – –
Definición Filtros artículos por fechas de movimiento de ventas.(Atención a las nuevas altas), •
–
Identificación, medidas de promoción de venta, ofertas o re trabajo ( cambio o modificación del articulo, posible downgrade) claro objetivo temporal
Selección ABC de los artículos con movimiento de venta, – –
Selección del ABC de frecuencias Acciones de limpieza del catalogo
Logística y Operaciones
115
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Coste del Stock Capital propio
Impacto CR
50%
Capital Ajeno 25% 15% 10%
Logística y Operaciones
116
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58
Información Clientes
Demanda
Distribución
Producción
Aprovisionamentos
Proveedores
Productos
Objetivo: • Mejor servicio al cliente • Reduccion de inventario y coste en toda la cadena Logística y Operaciones
117
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Previsiones de la Demanda & Producción y Aprovisionamiento
Logística y Operaciones
118
J.Segura APICS CPIM
59
Conceptos básicos
• Tipos de demanda: –Demanda dependiente, calculable, –Demanda independiente, pronosticable,
Logística y Operaciones
119
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Conceptos básicos • Dimensiones de la demanda: – Para demanda dependiente, inducidas por requerimientos y parametrizacion, filosofía de producción y aprovisionamiento. • Tamaños de lote de Compra, producción, transporte, embalaje. • Impacto del plazo de entrega, • Tiempo de preparación y transporte internos.
– Para demanda independiente: • • • • •
Demanda global del mercado, Cuota de mercado Demanda por marcas Demanda por familias y modelos, Demanda por canal
Logística y Operaciones
120
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60
Sistemas de previsión • Variables no controlables – Intrínsecas del comprador. – Causadas por la competencia – Causadas por el entorno.
• Variables controlables : – – – – –
Producto Distribución Precio Publicidad /promoción Producción, aprovisionamiento, introducción al cálculo del plan maestro de producción, para demandar independiente.
MBA Logística IL3 yLogistica Operaciones y Operaciones J.Segura APICS CPIM
121
121
Sistemas de previsión • Análisis y métodos de pronóstico para demanda independiente: • Enfoque subjetivo: • Estimación de los vendedores • Jurado de opinión de los ejecutivos, compromiso push con equipo de venta, fijación de objetivos,
• Método Delphi • Panel de expertos anónimos • Interacciones y retro alimentación controladas • Respuestas y métodos estadísticos de los expertos,
• Investigación de mercados • Intención de compra • Test de conceptos y productos • Test de mercados
MBA Logística IL3 yLogistica Operaciones y Operaciones J.Segura APICS CPIM
122
122
61
Sistemas de previsión • Análisis y métodos de pronóstico para demanda independiente: • Enfoque objetivo: • • • •
Series temporales, agregación, por mercados familiares y plataformas, Medias móviles, análisis de estacionalidad. Alistado exponencial, Determinación de modelos: • • • •
Canales Impacto de promociones Puntos de stock Plazos de reposición,
• Método Box Jenkins: • Modelos auto regresivos • Modelos de medias móviles • Modelos mixtos
• Modelos causales • Correlaciones Logística y Operaciones
123
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Organización • Previsión de la demanda y tareas de marketing • Previsión de la demanda y modelos de gestión de stocks • Previsión de la demanda y gestión del aprovisionamiento/ producción: • Planificación cooperativa • Ingeniería concurrente • Información asociada al flujo
• Indicadores de gestión más frecuentes Logística y Operaciones
124
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62
Calidad del Pronostico de ventas Pedidos pendientes
Error previsión
Tiempo L.T. 1
Exceso de inventario L.T. 2
Logística y Operaciones
125
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Pronósticos Las previsiones son esenciales para : 1. Obtener lo posible , formular nuestra referencia. 2. Contratar y formar colaboradores y servicios al menor coste posible, preparación de capacidades. 3. Planear nuestras necesidades de materiales y servicios evitando saturaciones en los flujos de mercancías, información y procesos. Ser capaces de comprometer nuestros servicios. (ATP. Available to promise)
Logística y Operaciones
126
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63
Como organizarnos? 1. 2. 3. 4. 5.
Pronósticos Incertidumbre Información Stocks Velocidad
Logística y Operaciones
127
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Acciones en :
• Sincronización de planes y actividades • Velocidad de ejecución • Mejor, mas rápido, con menor coste integral • Minimizando los inventarios
Logística y Operaciones
128
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64
Estacionalidad y Ciclo de vida
•El ciclo de vida así como la estacionalidad de un producto son aspectos clave... Ciclo de vida del producto, ventas, coste y beneficio Costes de desarrollo y fabricación
Ingresos por ventas
Ventas, costes y cash flow
Beneficios Pérdidas
Cash flow Cash flow negativo
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
129
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Estacionalidad y Ciclo de vida
•El ciclo de vida así como la estacionalidad de un producto son aspectos clave...
Demanda del producto o servicio
Porcentaje de Ventas Procedente de Nuevos Productos Componentes estacionales Picos de estacionalidad
Línea de demanda actual Demanda media en cuatro años Variación aleatoria Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
50 % 40 % 30 % 20 % 10 % Líder de la industria
Tiempo
Tercio superior
Tercio medio
Tercio inferior
Posición de la Empresa en su Industria
Logística y Operaciones
130
J.Segura APICS CPIM
65
MRPI y II Lógica de Cálculo
131
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Proceso y planta BOM Tres tipos de planta: problemática especifica
t T
Logística y Operaciones
132
J.Segura APICS CPIM
66
Jerarquía de Planificación TOP
PLAN DE NEGOCIO Planes de diseño y desarrollo Planes de Marketing y Venta
MANAGEMENT
Planes financieros
Objetivos Demandas Recursos
Planes Logisticos Planes de Manufactura
PLANNING
RECURSOS
PLAN MAESTRO DE PRODUCCION ( MPS)
de
PLANES DE OPERACIONES
Productos
PRODUCTO
SITUACION de INVENTARIO
RUTAS
PLAN de MATERIALES (MRP I )
PLAN de CAPACIDADES (Rccc)
Materiales
Capacidad
PLANNING
OK
OK
COMPRAS
Piezas
RETROALIMENTACION
OK OK ESTRUCTURA
EJECUCION Y CONTROL
ORDENES LANZADAS (WIP)
Horas
(Shop Floor Control)
CONTROL del PROGRESO
Grado de cumplimiento
(Indicadores de gestion KPI´s)
133
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Jerarquía de Planificación Marketing y Ventas: Servicio al cliente Velocidad de entrega Disponibilidad
PLAN MAESTRO DE PRODUCION (MPS)
Finanzas: Inventarios mínimos Coste Bajo Inversión mínima
Ingenieria: Plazos de introducción largos Nuevos desarrollos
Produccion: Management: ROI Beneficio Personal minino Inventario Minimo
Productividad Niveles Fijos Horizonte largo
Logística y Operaciones
134
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67
Faseado en el tiempo LT A = 2 periodos
A
B
LT C= 3 periodos
C
D
D
E
Demanda A
100 50
Demanda B
100 50
Demanda C
100 50
Demanda D
100
Demanda E 50 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
PERIODOS
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
135
135
Estructura de producto:
Logística y Operaciones
136
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68
Ejercicio MRP I X
Y
1
2
1
3
Plazo de entrega 4 periodos
Plazo de entrega 6 periodos
Ordenes planificadas de X
Ordenes planificadas de Y
MPS de 1 Periodos
5
6 25
7
8 30
9
10
11 15
Periodos
8
9
10
40
11 15
12
13
14
30
1
2
15
15
3
Componente 1 datos basicos: Inventario
95
Reservado
20
Stock de seguridad
10
Plazo de entrega Pedido minimo
Existe una orden firme de 100 pcs, eta periodo 3
3 100
Logística y Operaciones
137
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Flexibilidad y Servicio
Fundamental Logística y Operaciones
138
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69
Gestión de las Compras
Logística y Operaciones
139
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Modelo Organizativo • Compras en la cuenta de resultados • Como compra nuestro cliente • Flexibilidad y equilibrio
Logística y Operaciones
140
J.Segura APICS CPIM
70
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov
Compras
Produc.
Mat. Primas
Distrib
Cliente
Producto final
Logística Flujo de Mercancías
Flujo de información Logística y Operaciones
141
J.Segura APICS CPIM
Impacto de las Compras Cuenta de resultados Ventas: Compras: Transformación: Estructura: Total coste Beneficios:
1.000.000 € 500.000 € 300.000 € 150.000 € 950.000 €
52,63 31,58 15,79 100,00
50.000 €
Logística y Operaciones
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J.Segura APICS CPIM
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Reto: Doblar los beneficios La empresa podría... Crecer 100% en ventas (o un 25% manteniendo los gastos de estructura) Incrementar 5% los precios Recortar 33% los gastos de estructura Reducir 16.5% los costes de transformación Mejorar 10% el coste de los productos comprados
¿Cuál de ellas es más inmediata y apreciable en la cuenta de resultados?
Logística y Operaciones
143
J.Segura APICS CPIM
Reto: Doblar los beneficios La empresa podría... Crecer 100% en ventas (o un 25% manteniendo los gastos de estructura) Incrementar 5% los precios Recortar 33% los gastos de estructura Reducir 16.5% los costes de transformación Mejorar 10% el coste de los productos comprados
¿Cuál de ellas es más inmediata y apreciable en la cuenta de resultados? MBA Logística IL3 yLogistica Operaciones y Operaciones J.Segura APICS CPIM
144
144
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RESULTADO DIRECTO Ventas: Compras: Transformación: Estructura: Total coste Beneficios:
1.000.000 € 500.000 € 300.000 € 150.000 € 950.000 €
52,63 31,58 15,79 100,00
50.000 €
Logística y Operaciones
145
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Disminuir el coste de las compras tiene que ver con:
• Negociar precios y descuentos • Acordar formas de suministro y de pago ventajosas • Ofrecer simplificaciones de tipo logístico • Rastrear oportunidades de ganancia mutua y también... • Ofrecer las calidades óptimas en la relación características / coste
Que resalta la importancia de la selección de proveedores Pero que mas??? Como?…. Durante cuanto tiempo? Con que proveedores ? En que mercados?
Logística y Operaciones
146
J.Segura APICS CPIM
73
Aportando a n/Marketing Mix
Product Price Promotion Publicity
COMPETITIVID AD
5 p’s basicas
Place Compras Gestión proveedores 147
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Nuestros mercados habituales
Tecnología Competencia
TRADICIONAL
Próximo Cultura conocida NUEVA
NUEVA TECNOLOGÍA INDUSTRIA
Mano de obra Cultura
NUEVA REGIÓNAPLICACIÓN
•Largo plazo de entrega. •IT´s fragmentadas. Logística y Operaciones
148
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74
Misión de compras • Desarrollar ventajas competitivas que sean visibles en el resultado neto de la compañía a través de una excelente gestión conjunta con los proveedores, y el conocimiento de los mercados que impacten en los resultados. LIDERANDO EL PROCESO DE COMPRAS
Logística y Operaciones
149
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Time to market, basic target ON TIME Selección de Proveedores: •Fase critica del proceso de compra •Condiciona el éxito futuro del proceso •Etapas a seguir: •Conocimiento del producto •Identificación de suministradores potenciales •Petición de ofertas y comparación de las mismas •Toma de decisión final
Logística y Operaciones
150
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75
Selección y Homologación de Proveedores Conocimiento del producto: •Características del producto: •Denominación, codificación •Especificaciones y requisitos de calidad •Planos, tolerancias, composición, etc.. •Planes de control a realizar •Proceso de producción a que se aplicará •Criterios de calidad y rendimientos a satisfacer •Exigencias de suministro: •Embalaje que se utilizara para transporte, manipulación o presentación •Garantías necesarias •Necesidades de servicio en cuanto a instalación, instrucciones de uso, mantenimiento, repuestos y disponibilidad de estos. •Lugar y condiciones de entrega Logística y Operaciones
151
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Selección y Homologación de Proveedores Identificación de Suministradores potenciales: •Definición inicial de criterios de selección •Duración del consumo •Cantidades requeridas •Plazos de entrega •Riesgos potenciales a cubrir •Puntos críticos del suministro •Elaboración de lista inicial de proveedores •Instalaciones y maquinaria adecuados a la entidad del suministro. •Buena capacidad técnica y gerencial •Situación económico-financiera sólida •Nivel adecuado de Control e inspección del producto •Existencia de Gestión y Aseguramiento de Calidad •Relaciones laborales satisfactorias Logística y Operaciones
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76
Selección y Homologación de Proveedores Eliminación de riesgos: La ausencia de alguno de los requisitos mencionados anteriormente, implica riesgos que puede poner en peligro la satisfaccion de la entrega del pedido.
Evitar en esta fase totalmente •Clave de análisis : Información. •Memorias anuales y catálogos de los proveedores analizados •Informes comerciales a firmas especializadas •Entrevistas con representantes del proveedor •Realización de visitas a proveedor •Impresión, información de clientes .
Logística y Operaciones
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Selección y Homologación de Proveedores Costes de selección y homologación: •La selección y homologación de suministradores suele ser un proceso caro, consecuentemente el criterio para su aplicación y profundidad pasara por: •Proporcional a las características de la compra a efectuar •En función de la entidad económica del pedido •Criticidad del producto a fabricar •Duración del periodo de suministro Las informaciones obtenidas deben recogerse en una base de datos para selecciones futuras, aun aquellas de proveedores no seleccionados en esta ocasión
Logística y Operaciones
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77
Selección y Homologación de Proveedores CALIDAD: •Experiencia del proveedor en el producto ofertado •Adecuación de instalaciones y equipos •Porcentaje histórico de rechazos anteriores •Cualificación de su personal técnico
PRECIO (Coste): •No debe determinar la compra por si solo, pero debe ser decisivo en caso de igualdad de factores. •Homogeneidad de base de comparación •Contemplando: •Precio factura •Condiciones de compra ( Incoterm) •Coste de embalajes •Punto de entrega •Impuestos y derechos arancelarios, divisa de pago •Cláusulas de revisión de precios. Logística y Operaciones
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Selección y Homologación de Proveedores Toma de decisión final; •Basada en las fases anteriores •Fiabilidad de la información recibida •Eliminación de los proveedores con parámetros extremos •Comparación en bases homogéneas •Grado de criticidad (proveedor único o compartido •Análisis de : •Calidad ( producto y servicio) •Precio •Plazos •Servicios •Aspectos adicionales Logística y Operaciones
156
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78
Selección y Homologación de Proveedores Enfoque &Prioridades CONOCIMIENTO DEL MERCADO
Valorización
Gestión relación con proveedores
Cuatro ASES
Pilotar Proceso de Compras Logística y Operaciones
157
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Enfoques en la valoracion
Técnica Conocimiento del Producto (saber entender)
Marketing Estudios de Mercado & Estrategia
Comercial Negociaciones Y Key Account
Funciones principales
RRHH Gestiona recursos externos
Logística y Operaciones
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J.Segura APICS CPIM
79
Commodities • Bienes que son "genéricos", es decir, bienes que no se pueden diferenciar entre si -generalmente: materias primas o bienes primarios. • Ejemplo: el trigo que se siembra en Europa es el mismo que se siembra en Estados Unidos. • Por extensión productos industriales normalizados. •
http://www.bloomberg.com/markets/commodities/cfutures.html Logística y Operaciones
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Commodities Estrategia: – Varios proveedores – Información continua – Bandas de fluctuación de moneda – Ubicaciones en países “Low cost”. – Ventajas asociadas a coste, no solo precio. – Uso de especificaciones y normativas “planas, neutras sin mención a catálogos o otras fuentes” Logística y Operaciones
160
J.Segura APICS CPIM
80
La especificación
Especificación adecuada
Siempre el mejor coste integral Logística y Operaciones
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Especialidades • Diseño (propio o proveedor) cautivo • Fuerte dependencia del negocio en: – – – –
Producción Venta Calidad de mercado compartida Capacidad
• Estrategia: – Colaboración, planificación compartida – Visión del negocio común – Resiliencia organizativa (capacidad recuperación) Logística y Operaciones
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81
Especialidades
• Caso Intel • Caso plataforma automovil
Logística y Operaciones
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Gestión de la relación con proveedores
Recursos internos
Recursos Externos
EMPRESA
PROVEEDORES
Coste fijo
Coste variable
Logística y Operaciones
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J.Segura APICS CPIM
82
Gestión de la relación con proveedores
Recursos internos
Recursos Externos
Clave COMUNICACION
165
Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Áreas prioritarias de mejora Orienta ción al cliente
1- Desarrollar la Orientación al Cliente Multiplicar contactos
Planificación integrada a largo plazo
Intercambiar información Mejorar conjuntamente Escuchar activamente su V.O.C. 2-Integrar la Planificación a largo plazo
Medida Comparación Acción
Asociación con proveedores
Todas las funciones Sobre todo en Marketing y ventas Sin fronteras DMAIC
Capacidades De información
Mejora Continua
3-Gestionar la Calidad Involucrar a los empleados
Compromiso De los empleados
Comparar con estándares Actuar sobre las desviaciones Gemba, eliminación de MUDA Logística y Operaciones
Aplicar Kaizen
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Medios de transporte Incoterms Notas de interés
Logística y Operaciones
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Incoterms
Logística y Operaciones
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Semirremolque 90 m3
Logística y Operaciones
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Elementos de manutención
•
Es la medida más utilizada en toda Europa y es conocido como palet "EUR". Este palets fundamentalmente respeta unas características determinadas que son: Medidas:1200X800 Peso: Aprox.27 Kg. Grosor de tabla:20-22 Mm. Tacos centrales:140X140 Mm. Tacos exteriores:140X100 Mm.
Palet reutilizable (x20 ciclos) Palet desechable Logística y Operaciones
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Pallets Palet de 4 entradas 1200x800 mm. Palet de distribución para cargas ligeras.
Europalet homologado 1200x800 mm.
Pool de paletas de alquiler
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Contenedores/Containers
.
Main dimensions table / Dimensiones principales
20´ container dry, (6 meter length 33.1 m3)
40´ container dry, (12 meter length, 67.6 m3)
Internal/Interna
20 ´
40 ´
Largo/Length
5897
12033
Ancho/wide
2350
2350
High/Alto
2390
2385
Ancho/wide
2340
2340
Door/Puerta
High/Alto
2275
2278
Pesos
Tare/tara
2250 Kg
3720 Kg
Cargo/Carga
21230 Kg
26760 Kg
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Contenedores/Containers Open top, both dimensions 20´and 40 ´available for goods without restrictions form open air transportation and some handling difficulties.
Flat Rack, Platform with collapsible ends , easily Stackable & transportable.
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Contenedores/Containers Tank container: For chemical, fuel etc, height of 8 or 8,6 foot
Half height container: For semi finished goods, arid, etc..
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Contenedores/Containers Reefer container: Both dimensions 20´and 40´, with refrigeration unit incorporated. Special care during loading and unloading necessary to keep goods refrigerated
Logística y Operaciones
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Manipulacion de containers
Logística y Operaciones
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Contenedores/Containers
Advantages: Door to door transportation Less Handling Better productivity Standard way of manipulation and handling Better quality. Some goods are not suitable for container transportation Unbalance of traffic and return cost
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Contenedor aéreo ULD ESPECIFICACIONES ULD / ULD ESPECIFICATIONS
LD-2 Contenedor avión, construido de aluminio. ULD estructural Volumen interno 3,3 mt3 Tara 73 kg Peso Máximo 1200 kg Tipo de avión Boeing 767 Logística y Operaciones
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Contenedor aéreo ULD
LD-2 Contenedor avión, construido de aluminio. ULD estructural Volumen interno 3,3 mt3 Tara 73 kg Peso Máximo 1200 kg Tipo de avión Boeing 767 Boeing 747 Logística y Operaciones
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Carga aérea Paletizada P1P/PAP Pallet con red tipo LD-7. No estructural Volumen 10 mt3 Tara 145 kg Peso Máximo 4500 kg Tipo de avión Boeing 767 Boeing 747 DC 8 Boeing 737F
Logística y Operaciones
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Carga aérea Paletizada PALLET P6P/PMP Pallet con red tipo A1. No estructural Volumen 12,3 mt3 Tara 145 kg Peso Máximo 4500 kg Tipo de avión Boeing 767 Boeing 747
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Documento de soporte del contrato de transporte
Logística y Operaciones
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Responsabilidad en el transporte de mercancias Carretera: Nacional Documento Formal de contrato
Internacional
Carta de porte
Carta de Porte CMR
Marco Legal
Reglamento de ordenación de los transportes terrestres
Convenio CMR 19-5-56
Limite indemnización por averías
Las pólizas de seguro de responsabilidad del transportista a “Condiciones L.O.T.T.”cubren hasta
Como regla general la responsabilidad del transportista viene limitada, salvo casos de dolo, a 8,33 derechos especiales de giro por kilogramo de mercancía transportada (el derecho especial de giro equivale en la actualidad a unas 1,20 €).
Limite indemnización por atraso
3’61 Euros/kilo
Precio del transporte
En el momento de la entrega
En el momento de la entrega (Daños aparentes) 7 días (daños no aparentes)/ 21 días disposición si atrasos
Plazo de reclamación
(Daños aparentes) 24 horas (daños no aparentes)
Limite de prescripción
Un año desde la fecha de entrega
Un año por reclamación contra contrato 3 años por dolo o fraude 183
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Responsabilidad en el transporte de mercancias Ferrocarril: Nacional
Internacional
Talón de ferrocarril
Carta de Porte CIM
Marco Legal
Reglamento de ordenación de los transportes terrestres
Convenio CIM 7/02/70
Limite indemnización por averías
Las pólizas de seguro de responsabilidad del transportista a “Condiciones L.O.T.T.”cubren hasta
Precio del transporte Debe de probarse en juicio
Limite indemnización por atraso
3’61 Euros/kilo
Precio del transporte Tiene que probarse en juicio
En el momento de la entrega
En el momento de la entrega (Daños aparentes) 7 días (daños no aparentes
Documento Formal de contrato
Plazo de reclamación
(Daños aparentes) 24 horas (daños no aparentes)
Limite de prescripción
Un año desde la fecha de entrega
Logística y Operaciones
Un año por reclamación contra contrato 2 años por otras reclamaciones
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CMR • Convenio CMR – CONVENIO DE 19 DE MAYO DE 1956 (AL QUE SE ADHIRIÓ ESPAÑA POR INSTRUMENTO DE 12 DE SEPTIEMBRE DE 1973) RELATIVO AL CONTRATO DE TRANSPORTE INTERNACIONAL DE MERCANCÍAS POR CARRETERA (CMR) (BOE nº 109, de 7 de mayo de 1974; corrección de errores en BOE de 15 de junio de 1995 . Actualizado el : 19/01/2003 http://www.reexporta.com/portal/recursosf
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Links de interés •
http://www.reexporta.com/portal/recursos/TablaIncoterms2010.pdf
• http://www.format-e. • http://www.comunae.com/ • http://www.incoterms2000plus.com
http://www.transporte3.com/edicion
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Gestión de la distribución fisica
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Las funciones del proceso: 1. Almacenaje 2. Preparación de pedidos 3. Gestión del transporte 4. Atención a los clientes 5. Gestión de incidencias 6. Control de documentos 7. Gestión comercial Logística y Operaciones
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Procedimiento de diseño: 1. Orden inverso al flujo 2. Sin restricciones 3. Sin soluciones previas 4. Considerando todos los casos 5. Valorando la suma y no sumandos
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Datos necesarios:
1. 2. 3. 4.
Ámbito geográfico Tiempo de suministro comprometido Volúmenes a distribuir Condiciones comerciales
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Diseño de la distribución física: 1. 2. 3. 4.
Esquema básico de distribución y transporte Ubicación de los almacenes Procedimiento de optimización del transporte diario Procedimientos de optimización de la manipulación diaria
Logística y Operaciones
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Consecuencias : 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Necesidad de “visión comercial” Suministros rápidos Sistemas informáticos Trazabilidad Exponencial en nº de plataformas Incremento de costes
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Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
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el Servicio
¿ cómo CONTROLAMOS el coste y servicio?
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Diseño de la distribución física: Fichero clientes
Análisis de potencial Sectorización
Análisis estratégica
Recusos Intervenciones
Rutas
Planificación
1 semana 1 día
1 mes
D0
Seguimiento en tiempo real Envío de las hojas de rutas Informes
Ejecución
Fuente y gentileza de OPTIOPTI- TIME
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Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Planificación en tiempo real Registro del pedido Localización del lugar de entrega Calificación de la entrega Búsqueda de los medios de entrega disponibles Búsqueda de la tienda competente Selección de una tienda Ruta tienda / cliente Fuente y gentileza de OPTIOPTI- TIME
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Planificación en tiempo real Gestión de los medios de entrega Gestión de los clientes Notificación por e-mail o SMS Planificación en tiempo real Hojas de rutas Informes Geolocalización Planning interactivo y compartido Ayuda a la navegación Optimización de las rutas BlackBerry
PC Smartphone
PDA Tomtom
Pilotaje de la actividad Fuente y gentileza de OPTIOPTI- TIME
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Logística y Operaciones J.Segura APICS CPIM
Consulta de la hoja de ruta Planificación de citas
Conexión GPRS, EDGE, 3G
Recogida de informes Actualización inmediata del planning
Conexiones faciles,base internet y telefonia movil
Fuente y gentileza de OPTIOPTI- TIME
Envio de las intervenciones por e-mail o SMS
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FUTURO Supply chain
Pero ??? Mat Primas
Fabricante Intermedio
Fabricante
Distribuidor Quien cuida Retailer de
mi? Que me das mas que otros?
Cadena de demanda Reemplazar Inventario con información
Reemplazar Edificios con información
Consumidor Mueve el proceso
Comunidades De compra/vent
Visibilidad a través de internet
Rapidez para atender a los clientes
Logística y Operaciones
Consumidor
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Muchas gracias
Logística y Operaciones
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