MAKALAH INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PERTANGGUNGJAWABAN Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah "Akuntansi Manajemen". Dosen pembimbing : Drs. Mohammad Masruri SE, MM,
Disusun oleh : Kelompok 5
1. Bayu Nur Bawono
( 2014 11 074 )
2. Rizka Yuliana
( 2014 11 079 )
3. Dwi Indah Ratnaningsih
( 2014 11 101 )
4. Muhammad Saiful Anwar
( 2014 11 103 )
5. ChristinaWida Pancawati
( 2014 11 109 )
FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MANAJEMEN UNIVERSITAS MURIA KUDUS
0
KATA PENGANTAR Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-Nya tugas pembuatan makalah ini dapat kami selesaikan dengan baik.Penulis juga tidak lupa mengucapkan terima kasih sebanyak-banyaknya kepada pihak-pihak terkait yang telah membantu kami dalam menyelesaikan tugas ini.Penyusunan makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas yang diberikan oleh Drs. Mohammad Masruri SE MM selaku dosen mata kuliah "Akuntansi Manajemen". Harapan kami adalah semoga makalah yang kami buat dapat bermanfaat dan dapat menambah wawasan pembaca. Kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan dalam penyusunan tugas ini. Untuk itu kami k ami sangat mengharapkan saran dan kritik dari pembaca demi tercapainya perbaikan dalam tugas-tugas maupun makalah berikutnya.
Kudus, Maret 2017
Kelompok 5
1
DAFTAR PUSTAKA
KATA PENGANTAR
…………….……………………………….
1
DAFTAR ISI ..................................................................................... 2 …
BAB 1 PENDAHULUAN ................................................................. ...3 A. Latar Belakang ............................................................... .................. 3 B. Rumusan Masalah ................................................ ............................ 4 C. Tujuan Penyusunan ......................................................................... 4 BAB 2 PEMBAHASAN ....................................................................... 5 A. Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban ......................... 5 B. Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban ........................ 5 C. System Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional ................
6
…..
D. Activity-Based Responsibility Accounting System ......................... 8 E. Penggunaan Informasi Akuntansi PertanggungJawaban .................. 9 F. Rekayasa Informasi Akuntansi Pertanggung Jawaban dalam activity based responsibilityaccounting system .......................................... 13 G. Analisis Nilai Proses ............................................ .......................... 14 1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Penyebab ......................... 14 2. Analisis Aktivitas:Mengidentifikasi dan Menghitung Isi Nilai .15 3. Pengukuran Kinerja Aktivitas .................................................... 17 H. Balanced Scorecard: Konsep dasar ................................................ 23 BAB 4 PENUTUP ............................................ .................................. 27 A.Kesimpulan ....................... .............................................................. 27 DAFTAR PUSTAKA ............................................... .......................... 28
2
BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur
tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Perananan ini disebut sebagai akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Model akuntansi pertanggungjawabn didefinisikan dengan empat elemen inti : 1.
Menugaskan tanggung jawab
2.
Membuat ukuran kinerja atau kriteria
3.
Mengevaluasi kinerja
4.
Memberikan penghargaan
Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif individu dan organisasi sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum atau berbagai tujuan. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban : berdasarkan fungsi, berdasarkan aktivitas, dan berdasarkan strategi. Pada dasarnya akuntansi manajemen berkaitan dengan masalah penyajian informasi akuntansi yang salah satunya tentang akuntansi pertanggungjawaban. Dalam membahas informasi akuntansi pertanggungjawaban, informasi dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh tipe-tipe manajer. Informasi akuntansi pertanggungjawaban terdiri atas informasi biaya masa lalu dan masa datang. Biaya yang menjadi tanggungjawab seseorang digunakan dalam proses perencanaan, khususnya dalam proses perencanaan tahunan yang disebut budget. Informasi masa lalu mengenai biaya sesungguhnya yang terjadi dalam pusat pertanggungjawaban
digunakan
dalam
laporan
mengenai
prestasi
pusat
pertanggungjawaban. Laporan pertanggungjawaban lebih bermanfaat untuk kepentingan manajemen daripada laporan keuangan yang disusun sesuai dengan kontruksi biaya penuh karena laporan pertanggungjawaban dirancang untuk dapat menunjuk pada siapa yang berwenang dan mempunyai tanggungjawab atas terjadinya suatu biaya.
3
Melihat kondisi ekonomi yang semakin berkembang untuk menghadapi lingkungan manufaktur maju, akuntansi manajemen telah mengembangkan sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas.
B. RUMUSAN MASALAH
Akuntansi Pertanggungjawaban merupakan bagian intergral yang harus dijalankan, untuk pengendalian biaya dan menilai pencapaian target. Berdasarkan latar belakang tersebut yang menjadi pokok permasalahan makalah ini adalah: 1. Apakah Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban ? 2. Apakah Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban ? 3. Apakah System Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional ? 4. Apakah Activity-Based Responsibility Accounting System? 5. Apakah Penggunaan Informasi Akuntansi PertanggungJawaban ? 6. Apakah Rekayasa Informasi Akuntansi Pertanggung Jawaban dalam activity
based
responsibilityaccounting system ? 7. Apakah Analisis Nilai Proses ? 8. Apakah Balanced Scorecard: Konsep dasar ?
C. TUJUAN PENYUSUNAN
1. Untuk mengetahui Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban 2. Untuk mengetahui Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban 3. Untuk mengetahui System Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional 4. Untuk mengetahui Activity-Based Responsibility Accounting System 5. Untuk mengetahui Penggunaan Informasi Akuntansi PertanggungJawaban 6. Untuk
mengetahui
Rekayasa
Informasi
Akuntansi
dalam activity based responsibilityaccounting system 7. Untuk mengetahui Analisis Nilai Proses 8. Untuk mengetahui Balanced Scorecard: Konsep dasar
4
Pertanggung
Jawaban
BAB II INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN A.
Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Informasi akuntansi pertanggung jawaban adalah suatu informasi tentang aktiva, pendapatan, dan biaya yang menjadi wewenang dan tanggung jawab unit-unit organisasi yang bertanggung jawabatas pertanggungjawaban tertentu dalam suatu organisasi. Informasi akuntansi pertanggungjawaban terdiri atas : 1.
Informasi biaya masa lalu Biaya yang menjadi tanggung jawab seseorang yang digunakan dalam proses perencanaan. Contohnya : budget
2.
Informasi biaya masa dating Biaya sesungguhnya yang menjadi tanggung jawab seseorang dalam bentuk laporan. Contohnya : laporan pertanggungjawaban dan laporan keuangan.
B.
Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Menurut Mulyadi (1997:170-174) 1.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan prosespenetapan peran dalam usaha mencapai sasaran perusahaan.
2.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai : a) Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban. Informasi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya. b) Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai pemotivasi manajer. Informasi akuntansi akan berdampak langsung terhadap motivasi manajer dengan mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Informasi 5
akuntansi pertanggungjawaban juga digunakan untuk mengukur kinerja manajer. 3. Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pengelolaan aktivitas. Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan kedalam biaya penambah dan bukan penambah nilai, sehingga manajemen dapat memperoleh informasi biaya bukan-penambah dan dan bukan penambah nilai yang menggambarkan besarnya pemborosan yang sekarang dialami perusahaan dalam memenuhi kebutuhan customer . Manajer juga dapat memperoleh biaya bukan penambah nilai yang memungkinkan mereka memusatkan pengendalian mereka terhadap aktivitas bukan penambah nilai, selain itu juga dapat memungkinkan mereka melakukan penyempurnaan efisiensi aktivitas penambah nilai. 4. Informasi
akuntansi
pertanggungjawaban
memungkinkan
pemantauan
efektivitas program pengelolaan aktivitas. Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan kedalam biaya penambah dan bukan penambah nilai dalam bentuk perbandingan dari periode ke periode, yang mengakibatkan manajer dapat memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dan merumuskan keputusan-keputusan strategik. Fungsi informasi akuntansi pertanggungjawaban: a.
Menyiapkan Budget untuk masing-masing responsibility center
b.
Mengukur Performa dari masing-masing responsibility center
c.
Menyiapkan skema pelaporan secara periodik yang membandingkan
jumlah secara aktual dan jumlah budget. Secara umum fungsi dari informasi akuntansi pertanggungjawaban secara umum adalah untuk menganalisis kinerja manajer dan sekaligus untuk memotivasi para manajer dalam melaksanakan rencana mereka yang dituangkan dalam anggaran mereka masing-masing.
C.
Sistem Akuntansi PertanggungJawaban Tradisional
Menurut mulyadi (1997:214), Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan atau pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat 6
pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan atau pendapatan yang dianggarkan. Karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban : 1.
Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban
2.
Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertangung jawab
atas pusat pertanggungjawaban tertentu 3.
Kinerja manajer diukur dengan membandingkanrealisasi dengan anggaran
4.
Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukumanberdasarkan
kebijakan manajemen yang lebih tinggi. Kelemahan-kelemahan sistem akuntansi tradisional: 1.
Mengabaikan biaya yang tidak memberikan nilai tambah
2.
Memberikan perhatian lebih terhadap biaya tenaga kerja
3.
Memfokuskan pada kondisi ekstern
4.
Memberikan perhatian lebih terhadap ukuran keuangan
5.
Perhitungan selisih mendorong tingkah laku negative
Asumsi-asumsi sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional: 1.
Pengelolaan Berdasarkan Penyimpangan Dengan melihat penyimapangan yang terjadi dalam perusahaan, maka manajemen akan memusatkan perhatiaanya terhadap perbaikan ketidakefisienan yang terjadi. Pelaporan secara periodik yang disajikan oleh akuntansi pertanggungjawaban kepada manajer yang bertanggungjawab sangat cocok digunakan untuk menarik perhatian mereka kearah bidang yang terdapat penyimpangan didalamnya dan segera melakukan perbaikan.
2.
Pengelolaan berdasarkan tujuan (Manajemen By Objective) Dalam MBO manajer atas maupun bawah bersama-sama menetapkan sasaran bersama yang dinyatakan dalam hasil atau sasaranyang diharapkan dan secara bersama-sama memantau kemajuan dan pencapaian sasaran tersebut.
3.
Struktur pertanggungjawaban sesuai dengan hierarki organisasi
7
Akuntansi pertanggungjawaban tradisional menganggap bahwa pengendalian organisasi
dapat
meningkat
dengan
cara
menciptakan
jaringan
pusat
pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal perusahaan. 4.
Manajer bawahnya tersedia untuk menerima tanggung jawabyang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi Hal
yang
terpenting
dalam
menentukan
agar
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban ini berhasil adalah kesediaan para manajer pusat untuk menerima tanggung jawab yang diberikan kepada mereka. Untuk mendorong penerimaan tanggung jawab, kultur organisasi harus memungkinkan para manajer untuk kadang-kadang gagal dalam tugas mereka, tanpa harus takut untuk menerima hukuman atas kegagalan mereka tersebut. 5.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama bukan kompetisi Sistem akuntansi pertanggungjawaban memberikan kesempatan kepada manajer untuk merumuskan sasaran mereka sendiri dan membuat keputusan dalam angka tenggung jawab yanng didelegasikan oleh manajer di atasnya, maka hal ini akan meningkatkan kesetiaan harga diri dan rasa penting dalam diri manajer.
D. Activity-Based Responsibility Accounting System
Activity-based responsibility adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dilakukan menurut aktivitas penambah
dan
bukan
penambah
nilaiuntuk
memungkinkan
manajemen
merencanakan pengelolaan aktivitas dan memantau hasil perbaikan bersinambungan atas berbagai aktivitas untuk pembuatan produk/ penyerahan jasa.
1.
Aktivitas penambah nilai Aktivitas penambahan nilai adalah aktivitas yang perlu dilakukan untuk menjaga agar perusahaan tetap bertahan dan bekembang dalam bisnis yang dijalankan. Klasifikasi aktivitas penambah nilai karena memenuhi 3 k ondisi : 1)
Aktivitas yang mampu menghasilkan perubahan suatu keadaan
2)
Perubuhan sifat tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas sebelumnya
3)
Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan 8
2.
Aktivitas Bukan Penambah Ni lai Aktivitas bukan penambah nilai adalah aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dan merupakanaktivitas yang tidak perlu dilakukan karena tidak membuat perusahaan dapat bertahan atau berkembang dalam bisnisnya. Dalam perusahaan manufaktur, terdapat 5 golongan aktivitas bukan penambah nilai yaitu : 1. Pembuatan skedul Pembuatan waktu dan sumber daya untuk menentukan kapan berbagai produk yang berbeda dimasukkan dan bagaimana berbagai produk tersebut diproduksi. 2. Pemindahan Aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk memindahkan bahan baku, produk dalam proses dan tranfer produk jadi dari satu departemen ke departemen lainnya. 3. Penantian Aktivitas yang didalamnya bahan baku dan produk dalam proses menggunakan waktu dan sumber daya untuk menunggu proses berikutnya. 4. Inspeksi Aktivitas yang mengkonsumsi waktu dan sumber daya untuk menjamin produk yang dihasilkan sesuai dengan mutu yang sudah ditetapkan. 5. Penyimpanan Aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya selama produk dan bahan baku disimpan sebagai bahan sediaan.
E.
Penggunaan Informasi Akuntansi PertanggungJawaban
Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional mengarahkanperhatian manajer pada pengendalian biaya. 1.
Sistem pelaporan biaya dalam akuntansi pertanggungjawaban Tradisional Pelaporan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban harus menggunakan klasifikasi dan kode rekening yang sesuai dengan konsep pertanggungjawaban dalam organisasi. Dengan kata lain bahwa klasifikasi kode rekening harus 9
disusun sedemikian rupa sehingga selain mampu menunjukkan jenis biaya atau penghasilan yang terjadi, memungkinkan pengumpulan biaya terkendali dan tak terkendali pada masing-masing pusat pertanggungjawaban atau kontribusi penghasilan masing-masing produk dan dapat mengidentifikasikan pula kode tingkat pimpinan manajemen yang bertanggung jawab. Posisi angka dalam kode rekening dikelompokan menjadi 2 yaitu 1. Menunjukan tempat terjadinya biaya 2. Menunjukan kode jenis biaya dan penghasilan yang digolongkan sesuai dengan obyak pengeluaran dan penerimaan. Jenis laporan biaya yang dihasilkan oleh akuntansi biaya dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional meliputi: 1. Laporan Pertanggungjawaban (resposibility cost report) Bertujuan agar manajer melakukan pengelolaan biaya dengan cara membandingkan biaya yang direalisasikan dengan biaya yang dinggarkan. 2. Laporan Biaya Produksi (cost of produstion report ) Bertujuan untuk menyajikan laporan biaya produksi untuk analisis biaya produk yang dihasilkan perusahaan tiap bulan. Untuk memaksimumkan keuntungan laporan pertanggungjawaban harus memenuhi 4 kriteria, yaitu : a)
Tepat Waktu
b) Diterbitkan secara periodik dan konsisten c)
Mudah dimengerti
d) Membandingkan antara budget dan jumlah aktual Format umum laporan pertanggungjawaban: Ø Nomor Kode akun biaya Ø Jenis biaya atau pusat pertanggungjawaban Ø Realisasi bulan ini Ø Anggaran biaya bulan ini Ø Penyimpangan biaya bulan ini Ø Realisai biaya sampai dengan bulan ini Ø Anggaran biaya sampai dengan bulan ini 10
Ø Penyimpangan biaya sampai dengan bulan ini 2.
Sistem
pengelolaan
akuntansi
pertanggungjawaban
dalam
akuntansi
pertanggungjawaban tradisional Oleh karena biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen, maka biaya-biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkat manajemen yang berada dalam struktur organisasi. Ø Pengumpulan biaya untuk laporan produksi Perhitungan cost produk dilakukan melalui tahap-tahap berikut : a.
Alokasi BOP departemen pembantu ke departemen produksi
b. Perhitungan cost produksi bagian kievel, bagian printing, dan bagian guset. Pembebanan
Tanggung
Jawab
Biaya
Dalam
Akuntansi
Pertanggungjawaban Tradisional Dalam menentukan terkendalikan atau tidaknya biaya, ada dua metode yang dapat dilakukan, yitu : a.
Didasarkan pada biaya yang dikeluarkan Contohnya : departemen listrik dibebani tanggung jawab atas terjadinya biaya listrik tersebut karena biaya listrik dikeluarkan oleh departemen listrik sedangkan bagian departemen produksi dan departemen lain tidak dibebani.
b. Berdasarkan pada sumber daya yang dikonsumsi Contoh : departemen listrik menjadi tanggung jawab penuh manajer listrikatau dapat dialokasikan ke departemen pemakai sesuai dengan perilaku manajer yang hendak dituju. Contoh : Departemen listrik menghasilkan listrik untuk memenuhi kebutuhan 3 Departemen produksi X, Y, dan Z. Kapasitas Departemen listrik per tahun adalah 320.000 Kwh dengan jumlah biaya listrik tersebut sebesar Rp 1.000.000 yang terdiri dari biaya tetap Rp 700.000 dan biaya variabel Rp 300.000. kebutuhan minimum departemen X, Y, dan Z masing-masing 80.000 Kwh, 70.000 Kwh, dan 50.000 Kwh.
11
Jawab: Data Departemen Listrik Biaya Tetap
Rp
700.000
Biaya Variable
Rp
300.000
Total Biaya Produksi Listrik Pertahun
Rp 1.000.000
Data Pemakaian Listrik Per Tahun Kapasitas yang tersedia
320.000 Kwh
Kebutuhan Pokok Departemen Departemen X
80.000 Kwh
Departemen Y
70.000 Kwh
Departemen Z
50.000 Kwh 200.000 Kwh
Kapasitas yang bebas pakai
120.000 Kwh
METODE PEMBEBANAN TANGGUNG JAWAB BIAYA LISTRIK Metode 1 (Pembebanan berdasarkan kapasitas pelayanan Departemen X = (80.000/200.000) x Rp 1.000.000
= Rp 400.000
Departemen Y = (70.000/200.000) x Rp 1.000.000
= Rp 350.000
Departemen Z = (50.000/200.000) x Rp 1.000.000
= Rp 250.000 Rp1.000.000
Metode 2 (Pembebanan berdasarkan kapasitas pelayanan dan pemakaian) Departemen X Biaya Tetap
(80.000/200.000) x Rp 700.000
= Rp 280.000
Biaya Variable
(300.000/120.000)
= Rp 2,5 / Kwh
Biaya Tetap
(70.000/200.000) x Rp 700.000
= Rp 245.000
Biaya Variable
(300.000/120.000)
= Rp 2,5 / Kwh
Biaya Tetap
(50.000/200.000) x Rp 700.000
= Rp 175.000
Biaya Variable
(300.000/120.000)
= Rp 2,5 / Kwh
Departemen Y
Departemen X
12
Metode 3 (Pembebanan Berdasarkan Pemakaian)
F.
Departemen X
(Rp 1.000.000 / 320.000)
= Rp 3,125 / Kwh
Departemen Y
(Rp 1.000.000 / 320.000)
= Rp 3,125 / Kwh
Departemen Z
(Rp 1.000.000 / 320.000)
= Rp 3,125 / Kwh
Rekayasa Informasi Akuntansi Pertanggung Jawaban dalam activity based
responsibilityaccounting system Untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas, sistem akuntansi pertanggungjawaban harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya bukan penambah nilai. Pemisah biaya ini diperlukan agar manajemen : 1) Dapat memisahkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya penghilangan biaya bukan penambah nilai 2) Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi 3) Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biaya bukan penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan anatr periode. Untuk mengidentifikasi dan menghitung biaya penambah nilai dan bukan penambah nilai adalah dengan mengidentifikasi cost driver yaitu biaya yang menjadi penyebab biaya aktivitas tertentu, dengan perhitungan : Biaya Penambah nilai
= KSt x HSt
Biaya Bukan Penambah Nilai = (KSt KS) HSt –
Contoh Soal : Aktivitas
Cost Driver
KSt
KS
HSt
Pemakaian BB
Kg
230.000
260.000
2500
Tenaga Listrik
KWh
50.000
65.000
4500
Set Up
Jam Set Up
-
55.000
2500
Inspeksi
Jam Inspeksi
-
30.000
3000
13
Jawaban : Aktivitas
B. penambah nilai
B. bukan penambah nilai
Total
(KSt x HSt)
(KSt - KS) HSt
Pemakaian BB
575.000.000
75.000.000
650.000.000
Tenaga Listrik
225.000.000
67.500.000
292.500.000
Set Up
-
137.500.000
137.500.000
Inspeksi
-
90.000.000
90.000.000
Jumlah
800.000.000
370.000.000
1.170.000.000
Dari hasil perhitungan diatas manajemen dapat memantau hasil program penghapusan aktivitas bukan penambah nilai dan jumlah biaya yang dapat dihemat sampai dengan saat tertentu.
G.
Analisis Nilai Proses
Analisis
nilai
proses
merupakan
landasan
akuntansi
pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya; dan juga menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah konsep akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan
aktivitas
dari
dasar
konseptual
ke
dasar
operasional. Analisis nilai proses mengacu pada (1) analisis penggerak, (2) analisis aktivitas dan (3) pengukuran kinerja aktivitas. 1)
Analisis Penggerak: Pencarian Akar Penyebab Pengelolaan aktivitas memerlukan suatu pemahaman mengenai penyebab biaya aktivitas. Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output aktivitas adalah hasil atau produk sutau aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah ukuran yang dapat dihitung dari output. Ukuran output yang efektif adalah ukuran permintaan yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut penggerak aktivitas. Oleh karena permintaan terhadap suatu aktivitas dapat berubah, maka biaya aktivitas juga dapat berubah. Tujuan analisis penggerak 14
adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas. Sering kali akar penyebab biaya suatu aktivitas adalah juga akar penyebab aktivitas terkait lainnya. 2)
Analisis Aktivitas : Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil :
Aktivitas apa yang dilakukan
Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas
Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas
Penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai.
Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai tambah. a. Aktivitas Bernilai Tambah (value added ) Aktivitas-aktivitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut sebagai aktivitas bernilai tambah. Beberapa aktivitas-aktivitas yang diwajibkan-diperlukan untuk memenuhi ketentuan hukum. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi tiga kondisi : -
Aktivitas yang menghasilkan perubahan,
-
Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, dan
-
Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.
Aktivitas manajerial secara khusus dirancang untuk mengelola aktivitas bernilai tambah lainnya-untuk memastikan bahwa aktivitas dilakukan dengan cara yang efisien dan sesuai jadwal. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasi, kita dapat mendefinisikan biaya nilai tambah. Biaya nilai tambah adalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan
efisiensi yang sempurna.
15
b.
Aktivitas Tak Bernilai Tambah (non value added ) Semua aktivitas, selain yang aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis, sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan, disebut aktivitas tak bernilai tambah. Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas yang tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kondisi yang didefinisikan sebelumnya. Aktivitas ini tidak bernilai tambah karena hal ini mengulang pekerjaan; aktivitas itu melakukan sesuatu yang seharusnya dikerjakan oleh aktivitas sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak bernilai tambah atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah. Aktivitas tak bernilai tambah dapat muncul di mana saja dalam organisasi. Dalam operasional manufaktur, ada lima aktivitas utama yang sering disebut sebagai suatu yang sia-sia dan tidak perlu: Penjadwalan, Pemindahan, Penantian, Pengawasan, Penyimpanan.
c.
Pengurangan Biaya Usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya Kaizen. Penghitungan biaya Kaizen bercirikan perbaikan secara konstan terhadap proses dan produk yang ada. Analisis aktivitas adalah elemen kunci dari penghitungan biaya kaizen. Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan empat cara : Penghapusan Aktivitas,
Pemilihan
Aktivitas,
Pengurangan
Aktivitas,
Pembagian
Aktivitas. Penghapusan aktivitas berfokus pada aktivitas tidak bernilai tambah. Setelah
aktivitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi, ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktivitas ini. Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan di antara aktivitas yang berbeda
dikarenakan strategi bersaing. Strategi berbeda menyebabkan aktivitas yang berbeda. Pengurangan aktivitas mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan
oleh aktivitas. Pendekatan untuk menurunkan aktivitas seharusnya secara primer 16
ditujukan pada perbaikan aktivitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktivitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan. Pembagian aktivitas meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan dengan
menggunakan skala ekonomi. Secara khusus, kuantitas penggerak biaya ditingkatkan tanpa meningkatkan biaya total aktivitas itu sendiri. 3)
Pengukuran Kinerja Aktivitas Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan nonkeuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Ukuran juga dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama : (1) efisiensi, (2) kualitas, dan (3) waktu. Efisiensi Aktivitas Ukuran waktu kinerja cenderung bersifat nonkeuangan, sedangkan ukuran efisiensi dan kualitas dapat berupa keuangan dan juga berupa non keuangan. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi : Laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tak bernilai tambah, Trend dalam laporan biaya aktivitas, Laporan standar Kaizen Benchmarking Penghitungan biaya daur hidup a. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas
dan
menentukan
potensi
untuk
perbaikan.
Untuk
mengidentifikasikan dan menghitung biaya yang bernilai dan tidak bernilai, ukuran output untuk tiap aktivitas harus didefinisikan.
17
Setelah ukuran output didefinisikan, maka kuantitas standar bernilai tambah ( standard quantities – SQ) untuk tiap aktivitas dapat didefinisikan. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standard price-SP ). Biaya tak bernilai
tambah
dapat
dihitung
sebagai
perbedaan
antara
output
sesungguhnya tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ), dikalikan dengan biaya standar per unit. Rumus penghitungan biaya : Biaya bernilai tambah
= SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah
= ( AQ SQ ) SP –
Dimana : SQ
= Tingkat ouput bernilai tambah suatu aktivitas
SP
= Harga standar per unit ukuran ouput aktivitas
AQ
= Kuantitas sesungguhnya yang digunakan untuk sumber daya fleksivel atau kapasitas aktivitas praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya terikat
Contoh: Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2005 BIAYA BERNILAI
BIYA TAK
BIAYA
TAMBAH
BERNILAI TAMBAH
SESUNGGUHNYA
Pengelasan
Rp 400.000
Rp 80.000
Rp 480.000
Pengerjaan Ulang
0
90.000
90.000
Persiapan
0
360.000
360.000
Pengawasan
0
60.000
60.000
Total
Rp 400.000
Rp 590.000
Rp 990.000
AKTIVITAS
b.
Peranan Standar Kaizen
Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.
Perbaikan
yang
direncanakan 18
diasumsikan
dapat
dicapai,
sehingga standar Kaizen adalah suatu tipe standar yang dapat dicapai saat ini. Berikutnya, hasil sesungguhnya (seperti, biaya) dibandingkan dengan standar Kaizen untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai. c.
Benchmarking Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking . Benchmarking menggunakan
praktik
terbaik
sebagai
standar
untuk
mengevaluasi kinerja aktivitas. Benchmarking internal tidak harus dibatasi pada manajemen biaya. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas
dan
proses.
Jadi, benchmarking seharusnya
juga
melibatkan
perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. Akan tetapi, sering kali sulit untuk memperoleh data yang diperlukan untuk melakukan benchmarking eksternal. d.
Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Pengurangan
aktivitas
tak
bernilai
tambah
seharusnya
menghasilkan
pengurangan dalam permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya, suatu pengurangan dalam ukuran output aktivitas. Jika kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk menurunkan biaya tak bernilai tambah, maka pemilihan penggerak aktivitas (sebagai ukuran output, dan bagaimana menggunakannya, dapat memepengaruhi perilaku. e.
Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Permintaan akan aktivitas inspeksi menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan. Selisih kapasitas menunjukkan penghitungan dua selisih kapasitas: selisih volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan. Selisih volume aktivitas Adalah perbedaan antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah dari aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ). Ketika suplai melebihi permintaan dengan 19
kuantitas yang cukup besar, manajemen dapat mengambil tindakan untuk menurunkan kuantitas aktivitas yang diberikan. Selisih kapasitas yang tidak digunakan, Adalah perbedaan antara ketersediaan aktivitas (AQ) dan penggunaan aktivitas (AU), merupakan informasi penting yang seharusnya disediakan untuk manajemen. Tujuannya adalah untuk menurunkan permintaan akan aktivitas sampai selisih kapasitas yang tidak digunakan sebanding dengan selisish volume aktivitas. f.
Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup
Daruh hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan pengujian), produksi (aktivitas konversi) dan dukungan logistik. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan, yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani suatu produk (atau jasa). Manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan , keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya, dan kualitas yang dimilikinya. g.
Penurunan Biaya
Peluang yang nyata untuk penurunan biaya muncul sebelum manufaktur dimulai. Para manajer perlu menginvestasikan lebih banyak pada aset sebelum manufaktur dan mengdedikasikan sumber daya yang lebih banyak untuk
20
aktivitas dalam fase awal daur hidup produk sehingga biaya hidup keseluruhan dapat diturunkan. h.
Biaya Keseluruhan Hidup Produk
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama: Biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan, dan pengujian), Biaya manufaktur Biaya logistik, dan Biaya pasca pembelian dari pelanggan Penghitungan biaya daur hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk. i.
Peranan Penghitungan Biaya Target
Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya , bukan pada pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya sesungguhnya ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target. Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :
Rekayasa berlawanan
Analisis nilai, dan
Perbaikan proses
Contoh Penghitungan biaya target : Suatu perusahaan mempertimbangkan untuk memproduksi mesin baru. Spesifikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual Rp 250.000,-. Laba yang diminta adalah Rp.50.000,- per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut : 21
Biaya target
= Rp. 250.000- Rp. 50.000 = Rp. 200.000
Contoh Penghitungan Biaya Daur Hidup BIAYA UNIT DAN INFORMASI HARGA
Biaya produksi unit
Rp 6
Biaya daur hidup unit
Rp 10
Biaya keseluruhan hidup unit
Rp 12
Harga jual unit yang
Rp 15
dianggarkan BIAYA YANG DIANGGARKAN ITEM
2005
2006
2007
TOTAL
Biaya Pengembangan
200.000
-
-
200.000
Biaya Produksi
-
240.000
360.000
600.000
Biaya Logistik
-
80.000
120.000
200.000
Subtotal tahunan
200.000
320.000
480.000
1.000.000
Biaya Pasca pembelian
-
80.000
120.000
200.000
Total tahunan
200.000
400.000
600.000
1.200.000
40.000
60.000
Unit yang diproduksi
LAPORAN LABA RUGI PRODUK YANG DIANGGARKAN
(dalam rupiah) TAHUN
2005 2006 2007
PENDAPATAN
600.000 900.000
BIAYA
PENGHASILAN
PENGHASILAN
TAHUNAN
KUMULATIF
(200.000)
(200.000)
(200.000)
(320.000)
280.000
80.000
(480.000)
420.000
500.000
Perhatikan bahwa biaya daur hidup per unit adalah Rp 10,-, dibandingkan dengan definisi konvensional sebesar Rp 6,- (yang hanya meliputi biaya produksi) dan biaya keseluruhan hidup adalah Rp 12,-. Untuk dapat terus hidup, tentu saja produk harus menutup semua biaya daur hidup dan menghasilkan laba yang dapat 22
diterima (laba target). Harga target Rp 15,- dapat dibandingkan dengan laba target untuk memperoleh biaya target. Misalkan laba target adalah Rp 6,50 per unit. Jadi, biaya target daur hidup adalah Rp 8,50.
LAPORAN KINERJA: Biaya Daur Hidup
(dalam rupiah) TAHUN
ITEM
BIAYA YANG
AKTUAL
DIANGGARKAN
SELISIH
2005
Pengembangan
190.000
200.000
(200.000)
2006
Produksi
300.000
240.000
80.000
Logistik
75.000
80.000
500.000
Produksi
435.000
360.000
Logistik
110.000
120.000
2007
H.
BIAYA
Balanced Scorecard: Konsep dasar
B alanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban
berdasarkan
strategi. Balanced
scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam lima perspektif, yaitu : 1.
Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain.
2.
Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus
dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif ini memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan aset. 3.
Perspektif pelanggan, mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan
bersaing.
Perspektif pelanggan
adalah
sumber
komponen
pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk bersaing. 4.
Perspektif proses bisnis internal, menjelaskan proses internal yang diperlukan
23
untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham, mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses operasional, dan proses pasca penjualan. 5.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur), mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif ini mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu : kemampuan pegawai, kemampuan sistem informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan pensejajaran). Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama: peningkatan kemampuan pegawai; peningkatan motivasi, pemberdayaan, dan pensejajaran; dan peningkatan kemampuan sistem informasi.
Contoh soal Pollard Manufacturing telah mengembangkan standar bernilai tambah untuk aktivitasnya, diantaranya adalah tiga berikut ini: penggunaan bahan, pembelian, dan inspeksi. Tingkat output bernilai tambah untuk tiap aktivitas, tingkat aktual yang dicapai, dan harga standar adalah sebagai berikut : Aktivitas
Penggerak Aktivitas
SQ
AQ
SP
Penggunaan kayu
Panjang Papan
24.000
30.000
Rp 10
Pembelian
Pesanan Pembelian
800
1.000
50
Inspeksi
Jam inspeksi
0
4.000
12
Anggaplah bahwa penggunaan bahan dan biaya pembelian berhubungan dengan sumber daya fleksibel (dibeli sesuai yang diperlukan) dan inspeksi menggunakan sumber daya yang didapatkan dalam blok, atau langkah, 2.000 jam. Harga sesungguhnya yang dibayar untuk input sama dengan harga standar. Diminta :
24
a) Anggap bahwa usaha perbaikan berkelanjutan menurunkan permintaan inspeksi menjadi 30 persen selama tahun berjalan (penggunaan aktivitas sesungguhnya menurun menjadi 30 persen). Hitunglah volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan pada aktivitas inspeksi. b) Siapkan laporan biaya yang merinci biaya tak bernilai tambah dan bernilai tambah. c) Anggap bahwa perusahaan ingin menurunkan semua biaya tak bernilai tambah hingga 30 persen di tahun mendatang. Siapkan standar kaizen yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kemajuan perusahaan. Berapa banyak hal ini akan menghemat pengeluaran sumber daya? Jawab : 1. SP x SQ
SP x AQ
SP x AU
412 x 0
Rp 12 x 4.000
Rp 12 x 2.800
Rp 0
Rp 48.000
Rp 33.600
Selisih Volume Aktivitas
Selisih Kapasitas
Yang tak digunakan Rp 48.000 U
Rp 14.400 F
2. BIAYA
BIYA TAK
BERNILAI
BERNILAI
TAMBAH
TAMBAH
Menggunakan kayu
Rp 240.000
Rp 60.000
Rp 300.000
Pembelian
40.000
10.000
50.000
Inspeksi
0
48.000
48.000
Rp 280.000
Rp 118.000
Rp 398.000
AKTIVITAS
Total 3.
BIAYA SESUNGGUHNYA
Standar Kaizen
Kuantitas
Biaya
Menggunakan kayu
Rp 28.200
Rp 282.000
Pembelian
940
47.000
Inspeksi
2.800
33.600 25
Jika standar dipenuhi, maka penghematannya adalah sebagai berikut : Menggunakan kayu : Rp 10 x 9.000
= Rp. 90.000
Pembelian
= Rp.15.000
Rp 50 x 300
Pengematan
Rp 105.000
Tidak ada penurunan yang muncul dalam sumber daya yang dikeluarkan pada inspeksi karena harus dibeli pada kenaikan 2.000 dan hanya 1.200 jam dihemat 800 –
jam lagi harus diturunkan sebelum penurunan dalam sumber daya yang dikeluarkan dimungkinkan. Selisih kapasitas yang tidak digunakan harus mencapai Rp. 24.000 sebelum sumber daya yang dikeluarkan dpat diturunkan.
26
BAB III PENUTUP A. KESIMPULAN :
1.
Informasi akuntansi pertanggung jawaban adalah suatu informasi tentang aktiva, pendapatan, dan biaya yang menjadi wewenang dan tanggung jawab unit-unit organisasi yang bertanggung jawabatas pertanggungjawaban tertentu dalam suatu organisasi.
2.
Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban a. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. b. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat c.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pengelolaan aktivitas.
d.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pemantauan efektivitas program pengelolaan aktivitas.
3.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan atau pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan atau pendapatan yang dianggarkan.
4.
Activity-based responsibility adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dilakukan menurut aktivitas penambah dan bukan penambah nilaiuntuk memungkinkan manajemen merencanakan
pengelolaan
aktivitas
dan
memantau
hasil
perbaikan
bersinambungan atas berbagai aktivitas untuk pembuatan produk/ penyerahan jasa.
27
DAFTAR REFERENSI http://laeners.blogspot.com/2010/03/makalah-akuntansi-pertanggungjawaban.html http://yosephineendahnurdiani.blogspot.com/2012/02/informasi-akuntansi pertanggungjawaban.html Drs. R.A. Supriyono, S.U., Akt. Struktur Pengendalian Manajemen - Edisi Pertama
28
