Louis Vuitton Moët Hennessy: en busca de sinergias en la industria del lujo mundial Sr. Bernard Arnault, anunciado por muchos como una emperador de lujo, el !apa de la moda, y el Se"or de Logos, hab#a asentado en la suite ejecuti$a de peluche encima de la elegante sede de Louis Vuitton Moët Hennessey %LVMH&. Situado en el elegante distrito octa$o, los $isitantes tu$ieron 'ue ser controlados por sus guardaespaldas guardaespaldas personales antes de las puertas de cristal a prueba de balas en silencio retra#da a los acomodar( en el interior del santuario del imperio de la moda mundial 'ue el Sr. Arnault hab#a construido. Sentado en medio de lujo suntuoso, el Sr. Arnault )ue 'ui*(s el embajador por e+celencia de los productos de su compa"#a. l constantemente hab#a sido elegido como el -/ mejor $estidas muchas $eces por $arias de las principales re$istas de la prensa econ0mica. ste )ue, sin embargo, un tiempo para la re1e+i0n, repensar, repensar, y tal $e* el redise"o de las estrategias 'ue seguir#a a su empresa, ya 'ue entr0 en un per#odo muy di)#cil en su $ida jo$en. LVMH ser#a capa* de cumplir su promesa de duplicar sus $entas y ganancias en los pr0+imos cinco a"os2 3445 ha sido un a"o de monta"a rusa para LVMH. Bajo el lidera*go del Sr. Arnault, LVMH )ue claramente bien por la carretera en la ejecuci0n de una estrategia 'ue llama para una cartera di$ersi6cada de marcas marcas de lujo y la e+pansi0n simult(nea simult(nea en m7ltiples regiones geogr(6cas en las 'ue la 6rma estaba insu6cientemente representados. -asi no hab#a sido una tarea )(cil. Muchas de las ad'uisiciones de marcas y e+tensiones de l#nea hab#an llegado a un alto precio, y la mayor#a de estos negocios eran toda$#a para generar bene6cios sustanciales. 8ran parte de la rentabilidad del grupo a7n estaba montado en los )aldones de la camisa de las l#neas de negocio establecidas9 es decir, $inos y licores, y art#culos de cuero. !or lo tanto, los analistas se cuestionan el $alor de la construcci0n construcci0n de una cartera de marcas globales 'ue se e+tendi0 por di$ersos mercados de productos de $inos y licores, hasta art#culos de piel, per)umes, el arte y el comercio minorista en l#nea. Arnault tom0 mucho orgullo en se"alar 'ue, Somos el 7nico grupo 'ue tiene la capacidad de gestionar di)erentes acti$idades 'ue cubren toda la gama de los negocios de lujo. staba pro)undamente pro)undamente con$encido de 'ue esta colecci0n de marcas globales )ue el escalonamiento stone para la reali*aci0n de sinergias lucrati$os en el negocio de la moda, las sinergias 'ue agregar#an a la l#nea de )ondo. ra ob$io 'ue estos sinergias ten#an di)erentes signi6cados para los analistas 'ue para el Sr. Arnault. Se justi6caba la e+pansi0n en $arias marcas y empresas2 ;La marca LVMH paraguas a"ade ning7n $alor a las marcas indi$iduales como 8i$enchy, 8uerlain, -h'uem, y ?@> 'ue estaban bien establecidos en su propio derecho2 ;Hab#a alguna l0gica estratgica con$incente en la e+pansi0n en las casas de subastas de arte, empresas de Cnternet y empresas de medios de comunicaci0n2 ;Du sinergias se pueden apro$echar a tra$s de estas empresas para mejorar el $alor general de accionistas2 ;?0nde debe concentrar sus es)uer*os LVMH geogr(6ca ticamente a posicionarse para el crecimiento )uturo2 stas )ueron algunas de las cuestiones cr#ticas 'ue el Sr. Arnault se sent0 a contemplar mientras miraba a la multitud de la hora punta dando $ueltas por el arco del triun)o.
La industria de bienes de lujo l negocio de lujo abarca una amplia gama de productos y ser$icios. Se in)orm0 'ue la indus tria genera apro+imadamente el E4 F mil millones cada a"o %incluyendo joyas, relojes, art#culos de cuero, $inos y c(mara de -opyright G 344 Ihunderbird, Ihe American 8raduate School o) Cnternational Management. Iodos los derechos reser$ados. ste caso )ue preparado por el pro)esor @annan JamasKamy, con la asistencia en la in$estigaci0n por el Sr. Marty /stermiller, MBA 3443, y el Sr. !hilip Antoine @endis, MBA 3443, con el prop0sito de la discusi0n en clase, y no para indicar ya sea una gesti0n e6ca* o ine6ca*. pagne, )ragancias y ropa&. n gran parte se centr0 en una poblaci0n de lite 'ue ten#a in desechable $iene considerable, pro$eedores de lujo y la moda ten#an 'ue entregar de $anguardia, productos inno$adores de calidad e+cepcional y estaban constantemente buscando maneras en 'ue para distinguir sus o)ertas con respecto a las de sus competidores. l Mercado /bjeti$o: Bon -hic Bon 8nero Las principales empresas de la industria )ueron bastante uni6cados en su b7s'ueda de los clientes objeti$o, de6nida simplemente como indi$iduos de alto $alor neto. n estudio reciente reali*ado por -ap 8emini rnst >oung in)orm0 'ue en el a"o 3444 m(s de N,3 millones de personas en todo el mundo lle$an a cabo m(s de F 5 millones cada uno de los acti$os 6nancieros, un aumento del O respecto al a"o anterior. Se cre#a 'ue estos indi$iduos representaron apro+imadamente F 3N de billones de d0lares de la ri'ue*a del mundo. Se esperaba 'ue la pertenencia a este grupo para aumentar en un promedio de EO anual durante los pr0+imos cinco a"os. n trminos geogr(6cos, Amrica del orte )ue el hogar de apro+imadamente un tercio de estos indi$iduos de alto $alor neto, seguido de cerca por uropa y Asia.
North America Europe Asia Latin America Midde East Eastern !oc A"rica Worldwide Total
1998
1999
200
2.06 1.84 1.33 0.19 0.22 0.20 0.04 21.6
2.48 2.17 1.71 0.19 0.22 0.20 0.04 25.5
2.5 2.3 1.7 0.1 0.2 0.2 0.0 27.
Los clientes objeti$o t#picas ten#an un buen ojo para la moda y las tendencias. llos pertenec#an a un grupo enrarecida 'ue no inmut0 a pagar F 53.444 para una maleta de Louis Vuitton de dise"o personali*ado, F N,P44 para una botella de -h'uem premier grand cru, o F P44.444 para un reloj de pulsera de plata Iourbillon de !ateQ !hillipe. La mayor#a de las compa"#as de bienes de lujo notables
mantenido largas listas de espera de los clientes 'ue desean comprar un bolso, un reloj de pulsera, o alg7n otro producto e+clusi$o 'ue era escaso. Ihe Rall Street ournal hab#a in)ormado, incluso una corrida de bolsos de Louis Vuitton por los compradores 'ue hab#an $olado a tra$s de continentes para hacer compras en tiendas de la compa"#a en Trancia. A escala mundial, ap0n )ue tal $e* el mercado m(s estrechamente dirigida por los )abricantes de art#culos de lujo. Los japoneses se cree 'ue representan apro+imadamente el 4O del mercado mundial de bienes de lujo %incluidas las compras por los turistas japoneses en el e+tranjero, lo 'ue represent0 apro+imadamente el 5PO&, por lo 'ue el segmento comprador m(s importante. Atra#dos por este lucrati$o mercado, muchos de los l#deres de la industria hab#an pr(cticamente saturada ap0n, con tiendas a pesar de la reciente agitaci0n econ0mica, y no hab#a ninguna se"al de desaceleraci0n en los planes de e+pansi0n. Tue precisamente esta con6an*a en el consumidor japons 'ue amena*aba el +ito de las principales casas de dise"o. +hibit CC muestra las $entas de marcas de lujo por regi0n geogr(6ca de las principales empresas de la industria.
Japan !u#aria %ucci &erm's L(M& )ichemont
21.0$ 22.5$ 26.0$ 15.0$ 20.0$
Asia 17.0$ 17.9$ 12.0$ 17.0$ 19.0$
Europ 37.0$ 30.4$ 42.0$ 34.0$ 40.9$
N.
Rest of the 21.0$ 26.4$ 15.0$ 26.0$ 20.1$
4.0$ 2.8$ 5.0$ 8.0$ N*A
Ventaja competiti$a espec#6co para el pa#s: Almacn al por menor de lujo )actores espec#6cos de cada pa#s est(n ine+tricablemente $inculados con el poder de la marca y el patrimonio y, por tanto, para poner pie en el pa#s conocido mejor para una determinada l#nea de productos era de suma importancia. l acceso a los artesanos locales, materias primas locales, y la capacidad de apro$echar la base de conocimiento local eran todos aspectos muy importantes de la construcci0n de una reputaci0n en este negocio. Aun'ue esto signi6caba 'ue los costos de la mano de obra eran a menudo prohibiti$os dados los bajos $ol7menes manu)acturados, 'ue era un elemento esencial de la de6nici0n de la reputaci0n de marca. Ctalia, por ejemplo, se cree ampliamente 'ue es el l#der en la )abricaci0n de art#culos de cuero. Tue el hogar de algunas de las mejores casas de dise"o de cuero, los mejores )abricantes de e'uipo de procesamiento de cuero, y algunos de los mejores puntos de $enta al por menor de cuero. -omplementado por el negocio de la ropa de moda creciente en Mil(n, la industria del cuero en Tlorencia )ue capa* de desarrollar $entajas sinrgicas. -on los a"os, el cliente italiano hab#a desarrollado un conocimiento muy so6sticado de productos de moda de cuero. !or lo tanto, para competir con +ito en esta regi0n, las empresas tu$ieron 'ue es)or*arse mucho para atraer a los clientes italianos, 'ue e+ig#an y bien in)ormados. Tirmas como Bottega Veneta, Sal$atore Terragamo, y Iod eran algunas de las empresas italianas en la $anguardia de art#culos de cuero. !or lo tanto, el Made in Ctaly eti'ueta )ue considerado como un elemento importante 'ue los clientes m(s e+igentes en todo el mundo insistieron en la compra de art#culos de cuero de lujo.
Trancia )ue ampliamente $isto como el caldo de culti$o de la creati$idad en el negocio lista para usarmoda. Ira*ando su linaje a la corte )rancesa en Versalles y la pompa y circunstancia 'ue rodeaba la reale*a )rancesa, el pa#s hab#a dado a lu* a algunas de las casas de dise"o m(s de buena reputaci0n. Las principales compa"#as de bienes de par)umieres y cosmticos remontar ra#ces similares. Los campos de 1ores legendarios de la regi0n de !ro$en*a proporcionan gran parte de las materias primas )undamentales 'ue estas industrias re'uieren. Trancia tambin domin0 el negocio del $ino 'ue se construy0 sobre las $entajas de locali*aci0n, tales como el acceso a la tierra )rtil, y el patrimonio de elaboraci0n del $ino. laboraci0n del $ino hab#a sido parte de la cultura para un per#odo muy largo de tiempo y ayudado a poner a regiones como Borgo"a y el $alle del Loira en el mapa del en0logo. l apoyo del gobierno )rancs y el control cuidadoso de la industria a tra$s del sistema de denominaci0n tambin ayud0 a las bodegas hacerse un hueco en los mercados mundiales. Sui*a ha construido una reputaci0n mundial por su joyer#a y relojes. Muchas de las principales empresas 'ue compitieron en estos segmentos remontar su herencia a los maestros artesanos y joyeros 'ue huyeron de la persecuci0n religiosa en Trancia y se establecieron en torno a 8inebra para establecer las tradiciones trabajo artesano sui*o. -on el tiempo, la calidad y la precisi0n se hab#an con$ertido en sin0nimo de Sui*a. Si bien cada una de las principales casas de dise"o se hab#an originado a tra$s de un en)o'ue en un conjunto distinto de los productos 'ue tienen sus ra#ces en la artesan#a local, ellos hab#an puesto rami6cado a cabo a tra$s de ad'uisiciones trans)ronteri*as para construir imperios 'ue abarcan los $inos y ca$as, ropa, relojes y joyer#a. La empresa de productos de lujo mundial por e+celencia )ue el resultado de dicha e+pansi0n agresi$a. Los principales actores Los principales competidores en la industria de bienes de lujo, LVMH, 8ucci, Jichemont, Bulgari, Hermes, y controlaban apro+imadamente el 33O de las $entas de la industria en todo el mundo. Iodas estas empresas compitieron en $arias l#neas de productos y m7ltiples mercados geogr(6cos. LVMH y Bulgari dominaron la regi0n de Asia y el !ac#6co, mientras 'ue Jichemont y HermUs eran )uertes contendientes en uropa. 8ucci )ue un jugador muy arraigado en uropa y Amrica del orte y ha sido la construcci0n de una )uerte presencia en ap0n. Ane+o CCC se presenta un resumen de las principales l#neas de productos de los principales actores. 8ucci n 5W3, 8uccio 8ucci abri0 una pe'ue"a tienda de $enta de art#culos de cuero en Tlorencia, Ctalia. /riginalmente un distribuidor de e'uipaje importado de Alemania, 8ucci se bene6ci0 de la e+pansi0n econ0mica tras la !rimera 8uerra Mundial C. ?esde su creaci0n, la empresa hab#a mostrado una racha inno$adora, impro$isando con las alternati$as de cuero durante los a"os de escase* en Ctalia bajo Benito Mussolini. ?espus de la Segunda Mundial
Bulgari Leather %oods ,hoes
+
ucci
+ +
!erm" + +
#$%!
+ +
Richemo +
-atches .e/er0 )ead01to1-ear ra#rances cosmeti ,is 4a5e/are -ritin# -ines and ,pirits ,peciat0 Auctions
+ + + + +
+ + + + +
+ + + + + + +
+ + + + + + + + + +
+ + + + + +
Guerra, Gucci comenzó a ejecutar su estrategia de expansión global con una tienda en Nueva York en 1953, su primera uera de !talia" #or desgracia, la compa$%a surió importantes reveses en los a$os 19&' ( 19)' despu*s de encontrar en s% el tema de esc+ndalos, parcelas de asesinato ( asesinatos de la maia, ue catapultó a las primeras p+ginas de los periódicos por las razones euivocadas" -ubo intensa en ue combaten dentro de la amilia Gucci control ue dio lugar a mala estrategia ( la dilución involuntaria de valor de marca valiosa" .n los /ltimos a$os )', un grupo de inversión de 0riente edio, !nvestcorp, compró el 5'2 de la compa$%a" .n ese momento, la marca (a estaba mu( d*bil, abiendo sido plasmada en m+s de 44"''' art%culos ue van desde relojes a los perumes a zapatos ue se venden incluso en los grandes almacenes" na marca patricio ab%a convertido decid6 .7l( plebe(o" 8a reactivación de Gucci comenzó con el nombramiento del r" 7omenico 7e ole como director general despu*s d e !nvestcorp compró el otro 5'2 de la compa$%a" .l nuevo :.0 contrató a ;om 6porter ( a a$adido el zapatero de renombre, ergio ?ossi, con su paraguas de marcas" e espera ue la estrategia multimarca para entregar sinergias importantes" se est+ centralizando la abricación de art%culos de cuero ( zapatos ue se venden bajo varias etiuetas" centralización similar se inició en las m/ltiples l%neas de relojes, como Y8, @ouceron, ( @edat A : B ue la empresa orece" 8a empresa se basó en una densa red de subcontratistas para la abricación de la ma(or%a de sus productos" las tiendas de Gucci normalmente realizan todas sus l%neas de productos, lo ue permite unas sinergias de distribución" .l grupo Gucci reportó ventas consolidadas de C 4"4= mil millones en el 4''1" D ?icemont ?icemont, la segunda ma(or empresa de art%culos de lujo en el mundo, ten%a su sede en Eug, ui6 Eerland"
.l uerte de ?icemont siempre ab%a estado en jo(as ( relojes, donde dominó la escena mundial con marcas pisos como :artier, an :lee A Hrpels, ( #iaget" .n conjunto, las ventas de relojes ( jo(er%a representaron casi el &'2 del total de ventas de productos de lujo generados por la empresa en el a$o 4'''" ;ambi*n a apostado posiciones relativamente peue$as en ropa ( accesorios de moda a trav*s de marcas como 7unill, ulka, angai ;ang, ( :loe" I ;@'151 .n t*rminos geogr+icos, la compa$%a generó un 3)2 de sus ventas en el mercado de Hsia ( el #ac%ico J412 en KapónL ( el 392 en .uropa en el a$o 4'''" 8os mercados Hm*ricas representó el 412" H dierencia de los modelos de Gucci o 8- ue ueron construidas alrededor de una amilia de marcas bajo un mismo paraguas, ?icemont subra(ó el car+cter autónomo de cada marca ( no parece estar interesado en cualesuiera sinergias a trav*s de su portaolio de marcas" .n la ma(or%a de los casos, la empresa matriz ue una de las escenas detr+s de jugador ( oreció plena autonom%a en la gestión de marca con advertencias importantes para la protección contra la dilución de la marca" ?icemont operaba una red de &4' tiendas exclusivas, I54 de los cuales eran propiedad de la empresa" D -erm*s ;ierr( -ermMs undó la compa$%a en 1)3&, centr+ndose inicialmente en la abricación ( venta de arneses de cuero para caballos" Hunue todav%a en gran parte de propiedad amiliar J )'2L, ue ordenó una reputación mundial por su calidad ( liderazgo de la moda" H principios de 4''1, se generó el &)2 de sus ventas uera de
D @ulgari @ulgari a trazado, or%genes a un peue$o pueblo en Grecia llamado .pirius ue era bien conocido por los erreros plata6" .l r" otirio emigró de .pirius a !talia ( abrió su primera tienda de jo(as en ?oma" 8a compa$%a comenzó a cotizar en las bolsas de valores de il+n ( 8ondres, aunue la amilia a/n ten%a acciones control6 ling ( se ejerce tanto el control ( la gestión estrat*gica en toda la gama de operaciones" @ulgari ab%a crecido tanto en t*rminos de alcance geogr+ico, as% como la variedad de productos a trav*s de una intensa ase de expansión ue comenzó en la d*cada de 199'" 0peraba en siete segmentos de lujo ue inclu(en relojes, jo(as, perumes, accesorios de moda, sedas, vajilla ( gaas de protección" H principios de 4''1, se ab%a ormado una sociedad de riesgo compartido con arriott !nternational" 8a empresa conjunta se supone ue debe centrarse en el aprovecamiento de la marca @ulgari en la construcción de oteles de lujo" .ra conocido en el negocio de lujo para sus sensibilidades Ocl+sicas cicO ue izo un llamamiento tanto a los tradicionalistas, as% como la clientela m+s de moda ue tend%an a ser conormada en gran parte de los compradores por primera vez" .l gran atractivo era un ingrediente esencial para la exitosa istoria de @ulgari" @ulgari se basó en una red de puntos de venta ranuiciados ( propios puntos de venta para llegar a sus clientes" ;en%a una red de 99 tiendas, de las cuales &4 ueron tiendas propiedad de la compa$%a" ;ambi*n distribu(e sus productos a trav*s de otros canales como tiendas libres de impuestos del aeropuerto" H pesar de ue ten%a intereses a trav*s de un amplio espectro de productos de lujo, una parte sustancial de sus ingresos se atribu(e a los relojes JI=2 de las ventas de la compa$%a en 4'''L ( jo(as J332 de las ventas en el a$o 4'''L" .n t*rminos geogr+icos, Kapón ( .stados nidos ueron los principales mercados, mientras ue la región de Hsia ( el #ac%ico en su conjunto representaron el 3=2 de las ventas totales empresa" :omo relejo de su ubicación italiana, la sociedad preiere el uso de una red de contratistas para mucas de sus unciones de producción" ientras ue produjo toda su gama de relojes ( perumes in6 ;@'151 5 casa, se contrajo a cabo la abricación de otras l%neas de productos tales como jo(as ( la moda acceso6 rios" 8a compa$%a ab%a reportado ventas de C 595 millones ( un .@!; de C 1'1 millones de 4'''" 8a subida de 8ouis uitton oPt -enness( On cóctel sin precedentes de talento, audacia, ( el rigor en la b/sueda de la excelenciaO, ue la orma en ue la compa$%a describe en s% en un reciente inorme anual" 8ouis uitton oPt -enness( ue en gran medida un relejo de su carism+tico :.0, el r" Hrnault, ue no sólo dirigió la creación del grupo a trav*s de una serie de aduisiciones, sino ue tambi*n deine la dirección estrat*gica undamental ue la compa$%a tomar%a en su evolución para convertirse en una jugador global" Hrnault se graduó de la presti6 giosa #ol(tecniue ( se ue a los .stados nidos para dirigir una empresa de construcción ue ab%a sido undada por su padre" H su regreso a
.n julio de 19)), en colaboración con el abricante de cerveza Guinness brit+nica, ue aduirió el 4I2 de 8-, un grupo ue (a se ab%an ormado a trav*s de una usión entre 8ouis uitton ( oPt -enness(" .n ese momento, 8ouis uitton (a ab%a establecido alianzas con euve :licuot, :anard 7ucQne, ( -enriot, vinos reconocidos ( etiuetas de camp+n junto con Givenc(, una uente inagotable de ragancia" 4I2 de las acciones del se$or Hrnault superó las explotaciones individuales de las amilias de 8ouis uitton ( oPt A :andon, ( en 199' se convirtió en el :.0 del grupo 8-" .n menos de una d*cada, se ab%a transormado la compa$%a a trav*s de una ola de aduisiciones ( expansión oportunista en los mercados extranjeros JHp*ndice !! muestra la estructura de propiedad ( las inversiones clave de 8-L" H principios de 4''1, la empresa ab%a sido reorga6 nizado en torno a cinco divisiones ue abarcan los vinos ( licores, la moda, art%culos de cuero, perumes ( cos6 metecos, relojes ( jo(er%a, venta al por menor ( selectivo" e reportó ventas de grupo de C 1'"& mil millones en el 4''1" Hp*ndice !!! se muestran las principales marcas en poder de los actores clave en la industria de bienes de lujo" 8- controla m+s de 5' marcas de lujo a trav*s de sus l%neas de productos, ue abarca los nombres de prestigio de lujo como 8ouis uitton, una marca ue data de 1)5I, :Rteau dSYuem J1593L, euve :licuot J1&&4L, ( Guerlain J1)4)LT soisticadas, las marcas de lujo como Givenc( ( UenzoT a los nombres m+s ailado m+s jóvenes como la degradación urbana ( del caramelo duro" .n una entrevista publicada en la revista -arvard @usiness ?evieV, el r" Hrnault observó ue una Omarca estrella es atemporal, moderno, de crecimiento r+pido, ( mu( rentable"O #or esas varas de medir, ue ab%a sido capaz de reunir un buen n/mero de marcas estrella por su com 6 empresa"
Rest of
& of #ine of Business
re'enues
-ine and ,pirits ashion 6 Leather er"umes 9ther ,eecti:e -atches 6 .e/er0 ther ota
17.85 33.04 18.40 26.29 4.35 0.07 100.00
America Japan Asia 38 24 25 37 28
10 33 7 N*A 14
27
15
Europ
(ranc
12 15 8 23; 12
26 16 35 9 29
12 10 20 26 8
2 2 5 5 9
15
20
17
6
the
Ad(n&. ?ada la creciente importancia de -ali)ornia y en Australia en el negocio del $ino, se cre#a 'ue estas medidas permitir#an sacar al mercado una selecci0n realmente global de $inos y ca$as. l sector aporta el 34O de las $entas del grupo y ten#a un margen operati$o de apro+imadamente el 4O en 3444. n 3445, la compa"#a registr0 un descenso del XO en las $entas de la di$isi0n, debido a los malos resultados de las eti'uetas de co"ac en el mercado tradicional basti0n, ap0n. n conjunto, la di$isi0n de $inos y licores report0 $entas de F 5,W3 millones en 3445. Moda y Marro'uiner#a LVMH ten#a un establo muy bien establecido de marcas en este segmento representa el 4O %.Y5 millones de d0lares& de las $entas del grupo en 3445. La mayor parte de las $entas de esta di$isi0n insignia se concentraron en la regi0n de Asia y el !ac#6co, especialmente ap0n. La compa"#a hab#a hecho importantes ad'uisiciones trans)ronteri*as en esta (rea para )orti6car su presencia y herencia. Due hab#a ad'uirido participaciones de control en Tendi, el cuero italiano 6rmante de9 ?onna @aran, un l#der en el dise"o de stados nidos9 y entr0 en una empresa conjunta con !rada, otra conocida empresa italiana de productos de cuero y prendas de prZt[porter. 8ran parte de las $entas de este segmento eran directamente atribuibles a la marca Louis Vuitton 'ue se especiali*a en art#culos de cuero. sta eti'ueta hab#a crecido a pasos agigantados bajo el lidera*go de su legendario dise"ador, Marc acobs. La demanda de productos de Louis Vuitton menudo supera la o)erta, los clientes tengan 'ue ir en una lista de espera 'ue a menudo tom0 $arios meses para borrar. n ejemplo de ello )ue la introducci0n de la l#nea pintada, 'ue se con$irti0 en un +ito inmediato, generando una lista de espera 'ue se lle$0 m(s de un a"o para cumplir. La compa"#a )ue capa* de apro$echar las sinergias entre sus marcas de moda. !or ejemplo, su planta de producci0n @en*o se hab#a trans)ormado en una plata)orma log#stica para hombres productos listos para el desgaste 'ue sir$en otras marcas como 8i$enchy y -hristian Lacroi+. Ieniendo en cuenta el bene6cio ginebras hist0ricamente m(s bajo cado en el mercado listo para usarse, las sinergias 'ue resultan en ahorros de costes podr#an aumentar la rentabilidad. La eti'ueta de Louis Vuitton, combinada con la )uer*a del grupo LVMH, proporcion0 oportunidades para la e+pansi0n a nue$as marcas y productos. l uso de esta plata)orma de lan*amiento, la compa"#a 'ue participan en los es)uer*os de e+pansi0n de la marca signi6cati$os para llegar a un p7blico m(s amplio. stos es)uer*os )ueron bien apoyados por los compradores de moda. -omo Muriel \ingra], la moda y la belle*a
director de Harrods =, obser$0: Lo 'ue $oy a decir es 'ue podemos tener m(s paciencia con las marcas m(s pe'ue"as si son propiedad de una empresa matri*, como LVMH o el 8rupo 8ucci. 5 Tragancias y -osmticos l )ragancias y cosmticos di$isi0n 'ue genera el 5EO de las $entas de la compa"#a en el a"o 3444 ten#a una poderosa colecci0n de marcas 'ue compet#an con los productos de cuero y de la moda para el centro de atenci0n. sta di$isi0n Hombre en$ejeci0 las marcas de +ito como -hristian ?ior, 8uerlain, @en*o, 8i$enchy y. La compa"#a tambin ha ad'uirido recientemente las marcas populares de stados nidos, tales como Bliss, Hard -andy, la decadencia urbana y )resca 'ue )ueron orientados a un p7blico m(s jo$en. uropa )ue el m(s grande mercado de )ragancias, tal $e* debido a 5 SherKood, . batallando en estilo. theage.com, mar*o de 3445. IB45P5 N la herencia de las marcas 'ue la empresa o)rece. Las recientes ad'uisiciones en los .. eran una parte integral de la unidad de la internacionali*aci0n de la o)erta de )ragancias y cosmticos de LVMH. sta di$isi0n ha sido capa* de apro$echar las sinergias de C ^ ? a tra$s de marcas. !or lo tanto, mientras 'ue su gasto en C ^ ? estu$o en l#nea con las normas de la industria, LVMH )ue capa* de generar el doble de la tasa de crecimiento promedio de la industria. Se cre#a 'ue estas habilidades de C ^ ? ayudar#an a impulsar las $entas de las empresas ad'uiridas. -omo parte de una unidad m(s grande para consolidar los m(rgenes en esta di$isi0n, la compa"#a hab#a estado integrando C ^ ?, producci0n, distribuci0n, abastecimiento, y otras operaciones de bacQo_ce a tra$s de marcas. stos mo$imientos eran bastante cial bene6. !or ejemplo, la integraci0n de la )unci0n de compras a tra$s de las marcas se hab#a traducido en un ahorro de costes de las materias primas del 34O .3 Los analistas creen 'ue la di$isi0n de )ragancias tambin se posicion0 para apro$echar los bene6cios indirectos deri$ados de la estrategia de marca conjunta bajo las cuales muchas de las marcas estaban $inculados directamente a marcas de ropa readytoKear, una a$enida 7nica de di)erenciaci0n en LVMH. Jelojes y oyer#a La 7ltima adici0n a la cartera de LVMH, relojes y joyer#a, contribuy0 s0lo el PO de las $entas en 3444 y un margen operati$o de apro+imadamente el 54O. n los relojes, la compa"#a pose#a marcas de prestigio 'ue inclu#an Iag Heuer, bel, y \enith, y Tred oallier y -haumet en joyer#a. A di)erencia de su constelaci0n de marcas en otras di$isiones, muchos pensaron 'ue la compa"#a no tiene e+actamente el mismo poder de estrella en relojes y joyas. -ompetidores como Jichemont, Hermes, Bulgari y parec#a tener m(s marcas ni*able recono y productos de m(s calidad en esta categor#a. Sin embargo, las sinergias tangibles apareci0 una posibilidad distinta por'ue la di$isi0n podr#a centrali*ar la )abricaci0n de mo$imientos y tambin utili*ar la e+periencia de IA8 Heuer en la distribuci0n minorista en todas las marcas. l negocio de la joyer#a tambin )ue e+tremadamente competiti$o debido a la presencia de marcas como -artier y Van -lee) Arpels. A pesar de la herencia de la !lace Vend`me de ambos -haumet y Tred oallier, ninguno de ellos era rentable actualmente. Almacn al por menor selecti$a La estrategia de integraci0n $ertical de LVMH se con$irti0 en realidad cuando el
bra*o de $enta al por menor selecti$a )ue establecida. sta di$isi0n logr0 in$ersiones LVMH en Sephora, ?TS 8alleria y Miami Ser$icios -ruiseline. Si bien este sector aporta el 3EO de las $entas de la compa"#a en 3444, no hab#a obtenido bene6cios en los tres a"os anteriores. ?TS 8alleria, con 5P4 tiendas libres de impuestos y mercanc#a en general )ue minorista de $iajes m(s grande del mundo. Ad'uirida en 5WWY, este negocio )ue $#ctima de una mala programaci0n, desde la crisis 6nanciera asi(tica golpe0 poco despus. LVMH ya hab#a instituido $arias buenas pr(cticas de gesti0n, incluyendo la ejecuci0n de una estrategia 'ue permita reducir la dependencia de ?TS en aeropuertos de Asia, el cierre selecti$o de tiendas de bajo rendimiento y la creaci0n de tiendas de ?TS 8alleria en grandes (reas metropolitanas. A pesar de estos cambios, los $iajeros japoneses eran sus clientes m(s importantes y leales y cual'uier desarrollo macroecon0mico 'ue perjudican a los $iajes japons encontr0 siempre la )orma al resultado 6nal de ?TS. Miami Ser$icios -ruiseline %M-S& )ue ad'uirida en enero de 3444. Se o)reci0 ser$icios al por menor a bordo de cruceros y cont0 NYO de las principales l#neas de cruceros del mundo %m(s de 544 barcos& como a sus clientes. -oncebido como una e+tensi0n del concepto de ?TS, Miami en cruceros se centr0 principalmente %W4O& sobre los pasajeros de Amrica del orte, contrarrestando as# la dependencia de los turistas japoneses 'ue ha plagado a ?TS. Iambin dirigi0 las operaciones libres de impuestos en el Aeropuerto Cnternacional de Miami, la puerta de entrada a Amrica Latina, abriendo posibilidades de re)or*ar las marcas de LVMH en una regi0n del mundo donde estaban subrepresentados. Adem(s de estos acti$os de distribuci0n, LVMH hab#a ad'uirido recientemente La Samaritane, la reli tienda por departamentos !aris presti. La compa"#a tambin hab#a entrado en la 6nal de la $enta al por menor hecha a la medida su negocio de costura con la ad'uisici0n de Ihomas !inQ, el legendario May)air casa de costura 'ue ten#a una reputaci0n mundial por su e+celencia en camisas. Ihomas !inQ ten#a puntos de $enta en los stados nidos tambin. LVMH tambin hab#a tomado una posici0n minoritaria en los 344 a"os de edad Jeino nido se minorista de moda, Asprey y 8arrard, 'ue ten#a aspiraciones globales de su propia. 3 Hurley, ., y Ielsey, ?. L. %3445& Art#culos de lujo: Valor en el magnetismo de marcas. Bear Stearns. E IB45P5 -asas de subasta Las casas de subastas especiali*adas en arte y antigedades eran otra nue$a l#nea de negocio para LVMH. n 5WWW, LVMH pas0 entre F Y4 y F 544 millones para ad'uirir !hilips, uno de los perenne perdedores del mundo de las subastas. !osteriormente ad'uiri0 con sede en 8inebra 8aler#a de !ury Lu+emburgo y la casa de subastas parisina L=tude Iajan. Iambin hab#a dise"ado recientemente una )usi0n con Bonham y BrooQs, con el estudio de la automoci0n superior. l negocio de las subastas en los ni$eles superiores ten#a m(rgenes muy pobres debido a la competencia entre los pesos pesados, -hristie y Sotheby. Las ad'uisiciones )ueron LVMH riamente prima en las subastas del mercado medio y por lo tanto se consideran m(s $iable econ0micamente. Iambin se rumorea 'ue el Sr. Arnault estaba tomando una mirada m(s cercana en Sotheby, y si ten#a +ito en comprar el nombre de Sotheby, entonces ser#a capa* de empa'uetar la l#nea de la subasta junto con algunas de las otras marcas de alta costura para traer nue$a clientes.
Torbes se"al0 'ue, Se podr#a utili*ar los champanes, $inos raros, joyer#a y moda, as# como el prestigio de sus partes y lan*amientos de productos, para atraer a nue$os clientes. n trminos de sinergia, todo iba a encajar muy bien. X l en)o'ue de LVMH strategia -ompetiti$a La inno$aci0n, la di)erenciaci0n y posicionamiento )ueron los pilares )undamentales de la estrategia competiti$a 'ue sigui0 LVMH. Se hab#a dominado el arte de di)erenciarse en todos los segmentos de mercado en el 'ue operaba. La compa"#a $alora el rendimiento a largo pla*o y estaba dispuesto a arar las in$ersiones en nue$as marcas de productos y proporcionar apoyo a las marcas por per#odos prolongados de tiempo antes de esperar bene6cios tangibles. !or desgracia, aun'ue esta orientaci0n a largo pla*o y la rein$ersi0n de las utilidades mejoraron su cuota de mercado en el largo pla*o, 'ue no ha producido las aspiraciones del p7blico in$ersor, especialmente en los mercados de capitales m(s importantes, como los stados nidos. l +ito a $eces no tomar un largo tiempo para 6ltrarse a la l#nea de )ondo. La gesti0n del Modelo de egocio La creati$idad y la inno$aci0n son sin0nimo de +ito en el negocio de la moda. -omo dos analistas re obser$aron recientemente, Las marcas de lujo deben )omentar el aprecio %y la tolerancia& para la creati$idad 'ue es in limitada por las restricciones comerciales o de producci0n. P n LVMH, autonom#a creati$a era un principio 'ue era custodiado celosamente. n casi todas sus ad'uisiciones, LVMH hab#a mantenido el talento creati$o como una piscina independiente y sin intentar generar sinergias a tra$s de l#neas de productos o marcas. -uando el Sr. ohn 8alliano, el gur7 del dise"o de -hristian ?ior, se acerc0 con $estidos de prensa, el Sr. Arnault no lo par0 de mostrar sus creaciones en las pasarelas de moda. A pesar de 'ue los $estidos eran casi in tend#an a ser +itos comerciales, crearon una cobertura sensacionalista en los medios de comunicaci0n de moda. sta e+posici0n permiti0 a LVMH para sacar pro$echo de las creaciones de otras maneras. Arnault cree 'ue, Si usted piensa y act7a como un administrador t#pico alrededor de la gente creati$a, con las normas, pol#ticas, datos sobre las pre)erencias de los clientes, y as# sucesi$amente$a a matar r(pidamente su talento. Y As#, la compa"#a )ue descentrali*ado por dise"o y ten#a un muy pe'ue"o grupo de gerentes. ue$os productos constitu#an el 5PO de los ingresos de LVMH de art#culos de cuero y el 34O de las $entas de )ragancias y cosmticos en el a"o 3444. La integraci0n de !roducci0n Los clientes 'ue estaban dispuestos a pagar primas m(s importantes para productos de lujo de marca e+ig#an ni$eles muy altos de calidad y la artesan#a. !or ejemplo, algunos de los accesorios de cuero como bolsos hechos bajo la marca Louis Vuitton pas0 por $arios cientos de pasos, coordinada cuidadosamente por artesanos acciones complished. l grado de atenci0n 'ue el proceso de producci0n 'ue causan era probabilidad Johleder, Anna. La subasta Raits negocio para caer el martillo. Torbes.com. 5X de o$. 3445. X Cb#d. P Hurley, ., y Ielsey, ?. L. %3445& Art#culos de lujo: Valor en el magnetismo de marcas. Bear Stearns. Y Bernard Arnault de LVMH: Ihe !er)ect paradoja de la estrella de marcas. Har$ard
Business Je$ieK, octubre de 3445. pp. 55Y53. IB45P5 W blemente una de las ra*ones por las 'ue muchos de los productos de Louis Vuitton mand0 primas de precios astron0micos en el rango de N4O, especula e+tensamente para estar entre los m(s altos de la industria. LVMH cree en la integraci0n $ertical, la internali*aci0n de gran parte de su producci0n a tra$s de las l#neas de productos para control de calidad. no de los bene6cios de este en)o'ue internali*aci0n )ue el impulso 'ue proporciona a los m(rgenes. Algunos analistas hab#an estimado 'ue la compa"#a ahorr0 5W,PO de los costos de la materia mediante la centrali*aci0n de algunas de las acti$idades de ad'uisici0n en las )ragancias negocios.N unto con algunas iniciati$as de la cadena de suministro, estos analistas creen 'ue la empresa )ue capa* de aumentar el margen operati$o del Y,NO al E,WO. Sin embargo, hubo otros 'ue e+presan la opini0n contraria. Los analistas de ?eutsche BanQ, por ejemplo, hab#an obser$ado, l margen bruto generado por una marca de lujo con la producci0n interna no parece ser mayor 'ue la de una marca 'ue se e+ternali*a. E Su an(lisis in)orm0 de 'ue las casas de dise"o integrados pudieron para ganar una $entaja 7nica delgada %5O& en trminos de m(rgenes brutos m(s de sus competidores desagregados. Ja*onaron 'ue la integraci0n de la cadena de distribuci0n era mucho m(s lucrati$o 'ue la integraci0n del proceso de producci0n. ?istribuci0n y !osicionamiento LVMH ten#a la mayor red de tiendas propias en el negocio % 5.3NP&. Se hab#a estrenado recientemente un nue$o concepto de tienda global. stas tiendas de concepto globales ten#an entre X445444m3 de espacio comercial y promo$idos todas las marcas bajo el paraguas de LVMH. La compa"#a operaba 3Y tiendas de este tipo a partir de 3444 y se hab#a in)ormado de un e)ecto de halo en las $entas en tiendas m(s pe'ue"as LVMH 'ue se encontraban en las pro+imidades de un almacn global. A pesar de su control sobre la distribuci0n, LVMH en)renta desa)#os en la 6jaci0n de precios. !or ejemplo, sus bolsos de Louis Vuitton cuestan un X4O m(s en ap0n 'ue lo hicieron en Trancia. sta imper)ecci0n hab#a animado un negocio en el arbitraje en bolsos administradas por grupos procedentes de ap0n 'ue $olaron en Trancia, con el 7nico 6n de comprar bolsos de Louis Vuitton para la re$enta a tra$s de canales paralelos en apan.W La compa"#a intent0 controlar este mercado gris mediante el mantenimiento de una base de datos , la identi6caci0n de los clientes a tra$s de sus n7meros de pasaporte, y por lo tanto lo 'ue hace di)#cil para los (rbitros. bolsos y accesorios Teit contramedidas )ueron otro gran problema 'ue ha persistido durante un tiempo muy largo. n centros de moda como Mil(n, Venecia y Tlorencia, no era raro $er a los $endedores ambulantes $endiendo productos )alsi6cados en las mismas *onas de mercado e+clusi$os donde los dise"adores ten#an sus bouti'ues. n las operaciones de )rontend de cara al cliente, se pensaba 'ue las empresas minoristas selecti$os tales como Sephora y ?TS 8alleria a desempe"ar un papel crucial. stas tiendas minoristas ayudaron a LVMH reunir in)ormaci0n de inteligencia competiti$a $ital y una mejor comprensi0n de los clientes de productos de lujo. !or ejemplo, sus tiendas ?TS 8alleria lle$an un surtido de productos de LVMH, as# como sus competidores, lo 'ue o)rece un ambiente ideal para la comprensi0n de las necesidades actuales de los clientes y la )orma en la competici0n se reali*an acti$idades en el cumplimiento de esas necesidades. La ad'uisici0n de Sephora, un
)ragancias y cosmticos de lujo minorista, abri0 $#as de integraci0n $ertical de LVMH. Sephora se hab#a e+pandido a los mercados cla$e en el Jeino nido se, ap0n, Ctalia, y m(s recientemente en los .. A pesar de 'ue la empresa consider0 'ue este bra*o de $enta al por menor )ue crucial, Sephora hab#a estado perdiendo dinero. Si bien el dise"o y la producci0n de productos de $anguardia )ue uno de los lados de la imagen, hacer llegar el mensaje a los compradores potenciales y la organi*aci0n de los puntos de distribuci0n )ue una propuesta completamente di)erente. des6les de moda y re$istas de moda, eran porteros importantes en el negocio, y sus opiniones )ueron particularmente in1uyente en la determinaci0n del +ito de los conjuntos de productos. A pesar de la apariencia de objeti$idad, algunos editores de moda y, en consecuencia, los escritores se $ieron limitados por el poder de las grandes casas de dise"o 'ue )ueron cla$e para el +ito de las re$istas de moda. -omo un e+ editor obser$0: Se me ha coaccionado a los productos 'ue o)recen. Si la in$ersi0n en publicidad de una empresa es masi$a, se e+igir( editorial menciona en consonancia con el dinero 'ue se $ierte en la re$ista. 54 n anuncio t#pico en unos costes 'ue lle$an hacia arriba re$ista de moda de F P4.444, y por lo tanto orden0 a la atenci0n de N Mills, . LVMH. -redit Suisse Tirst Boston, W de mar*o de 3445. E ?eutsche BanQ, A. 8. !roductos de lujo Sector: Jecorrido de la *ona crepuscular W de octubre de 3445. W conomista. 5X de julio de 3445. 54 SherKood, . batallando en estilo, theage.com, mar*o de 3445. 54 IB45P5 editores. -uando Louis Vuitton anuncia el estreno de su l#nea pintada, sus tiendas generaron largas listas de espera debido a la demanda pico 'ue se ha creado como consecuencia de la publicidad. l tama"o de las operaciones comandadas por un dise"ador parecieron tener bene6cios importantes. La in1uencia se e+tendi0 a los compradores 'ue ad'uirieron colecciones en nombre de las cadenas de tiendas por departamentos tambin. stos compradores no necesitan ser cortejada. llos migran autom(ticamente hacia la casa de dise"o 'ue tu$o mayor in1uencia, una llu$ia bene6ciosa del tama"o de la casa de dise"o. stos compradores estaban m(s dispuestos a correr el riesgo de incluso las pe'ue"as marcas 'ue una casa de dise"o podr#a promo$er ese apoyo por'ue ten#a sus recompensas, tales como la atribuci0n pre)erente de in$entario escaso. l )uturo Arnault se acerc0 a la $entana para mirar a la cola serpentina )uera de la tienda de Louis Vuitton. staba encantada de $er la multitud de clientes 6eles. s un buen augurio para la asociaci0n 'ue LVMH hab#a )orjado con ?eBeers para comerciali*ar la marca de )(brica de diamantes, un mercado 'ue se ha estimado 'ue supere los F 3P mil millones. Se esperaba 'ue ?e Beers compartir sus )uentes de conocimiento y de suministro de diamantes, mientras 'ue LVMH traer#a nombre de la marca y la e+periencia de gesti0n de lujo. nos d#as antes, LVMH anunci0 'ue $ender#a el N4O de su participaci0n en el negocio de subastas !hillips de !ury y Lu+emburgo, con lo 'ue su participaci0n en la propiedad de un 3N,PO. Los analistas hab#an interpretado esto como un retiro sin gloria para el Sr. Arnault, 'ue se hab#a comprometido a competir con +ito contra
-hristie, la casa de subastas propiedad de !inault, 'ue arranc0 un tro*o de distancia signi6cati$a de 8ucci cuando LVMH montado una o)erta hostil de esa compa"#a. Los mercados eran bastante esperan*a de 'ue este mo$imiento para $ender )uera de la subasta de negocios 'ue ayudar#a a impulsar las ganancias, sobre todo por'ue hab#a sido un lastre para las ganancias desde hace bastante tiempo. LVMH acciones subieron m(s del O sobre el anuncio. ;ra esto un presagio de tos m(s desin$ersiones por $enir2 Si el Sr. Arnault tu$o un cambio de cora*0n sobre el crecimiento sinrgico de LVMH como un imperio de la moda 'ue abarca $arias l#neas2 Ahora 'ue LVMH se hab#a retirado de las subastas, ser#an las empresas de $enta al por menor de la especialidad 'ue eran consistentes de prdida de decisiones pueden hilar )uera2 Ial $e* la pregunta m(s importante es si desin$ersiones masi$as 'ue reorientar el grupo alrededor de Louis Vuitton tendr#a sentido estratgico y econ0mico en el entorno de la industria, donde la compa"#a se encontr0. ?e hecho, hab#a sido un $iaje emocionante, y no hab#a mucho 'ue re1e+ionar sobre como el Sr. Arnault hoje0 los recortes de prensa sobre la $enta de !hillips de !ury y Lu+emburgo.
