Las Llaves del Negocio Minorista
Pablo Torres Irurtia 2008
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Introducción Desde hace muchos años los gerentes comerciales de artículos de consumo de todos los canales saben que deben tener conocimiento del negocio minorista (NM), sencillamente porque en él se manipula la mayoría de
los
mismos (Mc. Carthy, p. 347). Hoy el NM está siendo removido por la globalización; genera tanto PYMES como empresas que se cuentan entre las más grandes del mundo; es campo para el desarrollo de disciplinas propias que le permiten aportar su especialización a los productos y servicios que canaliza; es señalado como uno de los importantes destinos de las inversiones en tecnologías de la información, comunicación, y la logística.
Aún así, sigue manteniendo sus características básicas: da soporte a la atención del cliente con respecto a productos tangibles o intangibles, de origen nacional o internacional; representa la cara visible de las marcas de consumo; satisface la necesidad humana de “ver y tocar”, “decir y escuchar”, “pedir y recibir”, frente la promesa de soluciones y beneficios por la que se está dispuesto a pagar. En su esencia, sigue estando la generación de experiencias cara a cara y uno a uno, aún cuando
su prestación se realice mediante combinación de
formatos presenciales y a distancia.
Sin embargo, y no obstante la solidez de las necesidades en las que se funda, su supervivencia, o al menos sus formatos,
fueron y siguen siendo
cuestionados con indiscutibles fundamentos. Theodore Levitt en su artículo Miopía de Marketing en 1960 (HBR, Oct. 2006), mencionaba la gasolinería como una institución básicamente impopular, ya que, en definitiva, su negocio es proporcionar al conductor el derecho de seguir conduciendo sus automóviles:
..De ahí que las empresas que trabajan en exóticos sustitutos del combustible, que eliminarán la necesidad de reabastecimientos frecuentes, están yendo directamente a los brazos abiertos de los irritados automovilistas…
Otros grandes autores como Peter Druker le imponen nuevos desafíos, al decir (Durcker, Escritos Fundamentales, p. 240): 2
…En la nueva geografía mental de e-commerce, las distancias han sido eliminadas. Existe una sola economía y un solo mercado. Una consecuencia de ello es que todo negocio debe volverse globalmente competitivo, aunque solo fabrique o venda dentro de mercados locales.
La combinación de distintos formatos, con medios de atención presenciales y a distancia marca el lecho de piedra sobre el que camina el NM, alentado por investigaciones (HBR, Ag. 2006, p. 53) indicadoras de que los clientes multiformato –los que por ejemplo compran en la supertienda de una cadena, por catálogo, internet y en la dependencia de cercanía -, en general, gastan de dos a seis veces más en un mismo minorista que los clientes que sólo lo hacen en un único formato.
Procuramos hacer foco en la esencia del negocio que nos ocupa, por lo que ni nos limitaremos a las grandes cadenas internacionales ni a lo que en España se entiende como Comercio de Proximidad, y que en Uruguay se está empezando a denominar como Comercio de Cercanía,
en referencia a los
pequeños formatos dedicados principalmente a alimentos, bebidas y limpieza. La oferta que consideraremos abarca cualquiera de los rubros y formatos que requieran de intermediarios encargados de cumplir la función de contacto: alimentos,
bebidas,
limpieza,
tocador,
tintorerías,
lavanderías,
joyerías,
electrodomésticos, vestimenta, muebles, servicios financieros, teléfonos celulares, etc. Nuestro objeto de estudio es también distinto del Merchandising, definido (Rinares y Calvo, p.12) como
..el conjunto de procedimientos utilizados en los establecimientos minoristas para hacer resaltar (comunicativamente hablando) unas marcas de otras, a la vez que consiguen
crear
un
ambiente
de
compra
favorable
dentro
de
los
establecimientos.
No obstante ello, tendremos en cuenta aportes de esta disciplina surgida como consecuencia del desarrollo del autoservicio, de los diferentes tipos de compra y comportamientos del consumidor, de la separación de los actos de
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compra, pago (ilusión de gratuidad) y consumo. En el mismo sentido consideraremos la Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response, ECR), definida como una estrategia por
la cual distribuidores,
proveedores y supermercados trabajan en equipo para mejorar el valor otorgado a los consumidores, orientando sus esfuerzos a obtener una mayor eficiencia global de la Cadena de Abastecimiento. También mencionaremos los aportes del Trade Marketing -cuyo objetivo es “Tratar al distribuidor no como un competidor ni incluso como un compañero del canal de distribución, sino como un cliente intermediario” (Llambin, p. 454); y del Category Management, proceso de negocio diseñado por proveedores y distribuidores para administrar categorías1 como Unidades Estratégicas de Negocios, produciendo mejores resultados orientados a ofrecer Mayor Valor para el Consumidor. Tomaremos como antecedente lo que la literatura especializada llama localización, entendiendo por tal el manejo de las diferencias locales por parte de las corporaciones con actividad en distintos mercados; y el Marketing Local, que procura la adaptación de las marcas y promociones a las necesidades y los deseos de los grupos de consumidores locales.
Puede discutirse si tan heterogénea variedad de disciplinas, formatos, orígenes y rubros admite ser considerada con un enfoque unitario relevante en lo que tiene que ver con el Marketing. Sin embargo, muchas de las grandes obras de esta disciplina reconocen en forma implícita tal identidad, al incluir apartados específicos que refieren al negocio minorista. Este trabajo procura aportar a la identificación de elementos particulares capaces de marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso de la gestión del NM. Analizaremos en particular el negocio minorista de proximidad (NMP) entendiendo que
su supervivencia y
aprovechamiento en un entorno de crecimiento de las tecnologías de atención a distancia se funda en la capacidad de generar suficiente impacto emocional o negocial, como para justificar el mayor costo relativo.
1
Lambin entiende por categorías a grupos de Productos y/o Servicios distinguibles y administrables que los consumidores / clientes perciben como interrelacionadas para satisfacer sus necesidades
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En suma, procuraremos una aproximación holística, con enfoques múltiples al interior de la disciplina, en relación al objeto negocio minorista. Profundizaremos en su óptica particular, proyectando y contrastando la visión local con la perspectiva global. Haciendo un paralelismo con la actividad militar, nuestro foco estará en el campo de batalla donde se enfrentan fuerzas con distinto tipo de recursos y estrategias, pero con un objetivo y escenario común.
Evitaremos repetir conceptos sobre los que hay abundante y excelente literatura disponible, salvo que sea necesario para sustentar el enfoque aquí expuesto.
Estructura del trabajo:
El aporte propio de este desarrollo es la concepción de un modelo integral y sistémico del negocio minorista, basado en los grandes autores y prestigiosos expositores que integran la bibliografía, pero sin ceñirse estrictamente a ninguno de ellos. A su vez, se da marco conceptual a la adopción, por parte del negocio minorista, de valores que surgen de un contexto superior, reconocido o intuido por el ser humano por sobre las distintas culturas y regiones.
Enmarcándolos en el macroentorno económico, político y social identificado por la literatura clásica, se modelan los sistemas con los que interactúa la empresa. Se destaca el papel de la interacción con los agentes normativos, reguladores próximos y clientes, atendiendo a su participación activa en la prestación minorista e integrando conceptos de grandes autores de estrategia y de Marketing.
Se identifican las llaves del negocio minorista con sus tres niveles, desarrollados de la siguiente manera: Un capítulo destinado a las llaves relativas a las Necesidades Minoristas. Tres capítulos destinados a las llaves de la Relación de Proximidad (Localización, Mezcla Comercial Minorista y Tensores de la Cadena de Valor). Un capítulo destinado a las llaves de las Definiciones Específicas. 5
Por último, se presenta un capítulo destinado a los factores clave en la construcción
de
ventajas
competitivas
locales
en
el
negocio
minorista
internacionalizado.
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Las Llaves del Negocio Minorista: marco conceptual Si buscamos elementos comunes a todos los negocios minoristas, cualquiera sea su rubro o sector, entre los más evidentes se encuentran las llaves; en sí mismas, asociadas a los mecanismos de acceso y seguridad, o como un valor económico que se construye y
comercializa cuando se vende el
comercio.
Modelamos la comprensión del NM como un conjunto de llaves que abren sendas cajas chinas. Éstas a su vez, se encuentran inmersas en un Contexto Superior, un Entorno No Controlable y un conjunto de sistemas y subsistemas del que toman oportunidades y amenazas. Existen distintos niveles de llaves que funcionan en conjunto a través de fuerzas de apertura y enlace con los entornos internos y externos, que describiremos oportunamente bajo el nombre de “tensores”.
En algunos casos y momentos excepcionales, el impacto de los elementos externos puede ser de tal magnitud que alcanza con reaccionar a la demanda en forma razonable; ser tomadores de precios y responder a los deseos de los clientes que vienen naturalmente y sin esfuerzo. Estamos aquí ante NM que logran posiciones monopólicas en base a reglamentaciones y normas; localizaciones únicas; coyunturas particulares del conjunto de competidores. También hay situaciones donde claramente nada de lo que se pueda hacer será suficiente para salvar la empresa. No son éstos los entornos generales, y mucho menos frente a la competencia global.
El éxito en el logro de los objetivos puede sintetizarse en dos condiciones básicas: a) que se dé una combinación de contexto, sistemas y subsistemas del entorno incontrolable que sean favorables, y,
b) que la propia empresa esté
preparada y haga lo propio para superar los obstáculos y aprovechar las oportunidades. Las llaves del negocio minorista tienen como función específica el accionar las fuerzas o tensores capaces de propiciar ambos efectos. Son herramientas clave, que brindan a su poseedor acceso privilegiado a la zona de
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influencia. Fuente de poder respecto a la competencia y/o los proveedores. Facilitan las interacciones con las autoridades. Su valor es proporcional al del negocio potencial que custodian, y a la exclusividad que son capaces de brindar respecto a competidores en la misma tecnología o en sustitutos. En muchos casos se pueden entregar, comprar o conceder. Es preciso cuidarlas para que cumplan su función. En su accionar están presentes las condiciones de proximidad, ajuste al entorno y el respeto al Contexto Superior.
Contexto Superior,
Entrono No Controlable y Subsistemas en
que actúan las Llaves del Negocio Minorista El NM está inserto en un lugar y en un tiempo específico, condicionado y definido dentro de un Contexto Superior, un Entorno No Controlable y subsistemas con los que debe convivir y a los que necesita interpretar. El grado de integración y comunicación, que requiere la condición de servicio personal brindado en condiciones de proximidad, es superior al de cualquier otro negocio.
Contexto Superior
LEER
Macroentorno Demográfico – Económico – Natural – Tecnológico Político / Normativo - Cultural NO CONTROLABLE: Interactuar
Microentorno Proveedores - Clientes Competencia - Normativo/ Regulatorio
GESTIONAR
Llaves del Negocio Minorista
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Es imposible entender la prestación y funcionamiento del NM fuera de un Contexto Superior de conceptos, sobre los cuales su principal labor es leerlos correctamente y actuar en consecuencia. Son la esencia de la preocupación y convivencia humana, y trascienden en el
tiempo. Representan valores
universales y permanentes. Para identificar sus capítulos más relevantes basta con observar los Diez Mandamientos, vigentes para la mayor parte del mundo a pesar de datar del
siglo
XVII
AC,
y las Doce Tablas de la Ley Romana,
compiladas a partir del pedido de un tribuno de la plebe en el siglo V AC, alguno de cuyos principios inspiran muchas legislaciones actuales. Tenemos aquí: los Amores, Odios y Temores Trascendentes; los Límites Sociales; las Instituciones Sociales.
Entendemos por Amores, Odios y Temores Trascendentes aquellos que condicionan los modelos de vida y felicidad, las leyes, usos y costumbres. Son las creencias que impregnan las culturas y subculturas, definitorios del accionar de los distintos actores. Están detrás de las motivaciones más profundas que dan similitud y diferencia a un negocio en China, de otro en Estados Unidos de América, o en España. Cuando una de las preocupaciones de las organizaciones es el acortamiento de su período de supervivencia, es notorio observar que las dos que han resistido de mejor manera el paso de los siglos, la Iglesia y el Ejército, refieren a los amores, odios y temores superiores de los pueblos. La Ley Patriótica de los Estados Unidos y su influencia en la forma de realizar negocios bancarios en todo el mundo, es un ejemplo del impacto de los temores sociales en la dinámica de las personas y empresas, sacrificando libertad por seguridad.
Los Límites Sociales hacen al marco de respeto a instituciones y procedimientos en que se mueven los actores sociales. Si bien tienden a homogeneizarse a nivel global, son relevantes sus variaciones dentro de las distintas culturas y sub culturas. Remiten a la ética y a la comunicación implícita entre el NM, sus proveedores, funcionarios y clientes. Las Instituciones Superiores aluden a los grandes referentes, objeto de respeto social. Son fuentes de poder político, económico, religioso y social. Describen los tiempos, las culturas y sub culturas. Incluyen el respeto de la propiedad y los contratos, y el cuidado del medio ambiente. 9
En un siguiente nivel ubicamos el entorno No Controlable por la empresa, compuesto por el macroentorno y el conjunto de subsistemas cercanos en la interacción con el minorista.
El macroentorno es definido por Kotler (Kotler et al, p.118) como “el conjunto de fuerzas sociales que afectan el microentorno (fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales)”.
El microentorno lo constituimos con los agentes no controlables más cercanos al minorista. Distinguimos aquí, en un marco de mayor interacción con el NM, un conjunto de sistemas y subsistemas globales y locales, dinámicos y complejos, con distintos actores relacionados a través de fuerzas favorables y contrarias. Pueden pertenecer a la propia empresa, como en el caso de los proveedores y reguladores internos. El éxito depende de saber leer este contexto y poder interactuar con él, adaptándose en forma proactiva y modificándolo en el muchas veces escaso,
pero generalmente determinante, margen de acción
disponible. Una de las cosas que demuestra la experiencia global es que no existe empresa suficientemente poderosa como para poder alcanzar el éxito local en cualquier contexto.
Analizaremos a continuación este escenario
haciendo foco en los
subsistemas cuya interacción con el NM entendemos más representativa. No dejamos de tener en cuenta que, según las circunstancias, pueden ser otros los subsistemas del Entorno No Controlable transformados en determinantes. Graficamos cada uno de dichos actores como sistemas similares al planetario, con interacciones propias entre ellos, formando un conjunto con equilibrios estables e inestables.
Tomamos como antecedente el modelo de Porter referido a la estructura competitiva (Porter. Ventaja Competitiva, p. 19 a 28). Según dicho autor, podemos identificar, para los distintos rubros y mercados, la interacción de cinco actores globales y locales: competidores dentro del mismo sector industrial; proveedores; compradores; productos o servicios sustitutos; competidores 10
potenciales. Asociadas a ellos, tenemos las cinco fuerzas competitivas cuya interacción determina el atractivo de cada del sector. El poder colectivo de estas fuerzas varía de rubro en rubro, formato en formato y localización en localización; e influye en los precios, los costos y la inversión requerida a las empresas de un sector.
La estructura de este conjunto de fuerzas no
necesariamente va en el mismo sentido a nivel global y local. Hay componentes que se potencian y otros que se anulan. Cuando el resultado final llega a ser favorable en un entorno,
es más probable obtener rentabilidad, ya que, en
general, tiende a bajar el costo por competir y aumentan las posibilidades de obtener mejores precios.
Es un juego en dos planos interrelacionados: la
industria a nivel macro en el sector correspondiente, y la localidad concreta con sus actores y fuerzas específicas. Ampliando la visión de dicho modelo, introducimos un enfoque particular del sistema normativo como forma de asignarle la importancia que tienen para el NM como actor protagónico en la estructura competitiva, de acuerdo a lo descripto en el siguiente esquema:
Microentorno No Controlable
Sectoriales Estratégicos
Normativo / Regulatorio
Subsistema Proveedores
Llaves del NMP Autorregula ciones
Locales
Genéricos Deseos Directa
Cliente
Competencia Acceso Sustitutos
Ingresos
Potencial
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Subsistema Competencia:
Es aquel compuesto por la competencia directa dentro del sector industrial, los competidores potenciales y los sustitutos. Tienen especial incidencia en él las fuerzas: rivalidad entre los competidores existentes, amenazas de nuevos ingresos y amenaza de productos o servicios sustitutos.
La rivalidad entre los competidores existentes dista de ser una fuerza constante. Puede ser belicosa, amarga, implacable, o en otros casos política
o
caballeresca.
Se
realiza
mediante
competencia
en
precios,
promociones, innovaciones e incremento de los servicios de venta o post venta.
El proceso de globalización del NM y de sus proveedores en distintos sectores produce impactos sobre la intensidad y características de esta fuerza competitiva,
al introducir prácticas
de negocios y moverse por objetivos
alineados con las estrategias de las casas matrices correspondientes.
Los siguientes factores estructurales, determinan el grado de rivalidad: número y características de los competidores, crecimiento del sector, costos fijos, costos
de
almacenamiento,
falta
de
diferenciación,
costos
cambiantes,
incrementos importantes en la capacidad, competidores con características y orígenes distintos, intereses estratégicos ambiciosos, fuertes barreras de salida.
La amenaza de nuevos ingresos proviene tanto de otros sectores (carnicerías, estaciones de servicios, redes de cobranzas, bancos, muestran múltiples ejemplos de diversificación a otros sectores), así como de la expansión nacional, regional o internacional de las grandes cadenas minoristas en dichos rubros. Es influenciada por las barreras de protección detalladas en el cuadro que sigue, y por la reacción de los competidores existentes que puede esperar el recién ingresado.
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Las barreras de ingreso juegan un papel fundamental en la competencia minorista. El cuidado del territorio, con todos los medios éticos que estén al alcance, es parte fundamental en la gestión del entorno competitivo del NMP:
Barreras de Ingreso en el NM Tipo de Barrera
Descripción General Obliga a las empresas que ingresan a: desarrollar una oferta a gran escala aceptando el
Economía de Escala
riesgo de reacción de las empresas existentes y a aceptar las desventajas de costos provenientes de una menor escala.
Descripción para el NM Cada localización admite un máximo de negocios que
se
reparte
entre
todos los competidores. Dentro de ese potencial, sólo sobreviven los que pueden
alcanzar
una
cuota parte compatible con su escala mínima necesaria. El NM construye en el
Obliga a las empresas
tiempo
que ingresan a:
sustentada
-
Diferenciación del Producto
-
una
relación en
la
realizar grandes
satisfacción
de
gastos para
necesidades
desplazar la lealtad
experiencias. Si bien el
del cliente
factor
asumir el riesgo de
fuente de oportunidades,
las inversiones en
la carga de la prueba
crear la imagen de
sobre quién es mejor o
y
“novedad”
en
es
marca, sin rescate en más barato la tienen los caso de fracaso
competidores
que
ingresan.
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Barreras de Ingreso en el NM Tipo de Barrera
Descripción General
Descripción para el NM Los
nuevos
deben
entrantes
invertir
mercado
en
un
potencial
compartido con los que ya están. Hay costos que Exigencia de invertir Requisitos de Capital capital, que en algunos
suelen ser mayores (y en algunos
casos
casos resulta irrecuperable. insalvables) para los que ingresan, ejemplo
como el
por
acceso
a
centros comerciales en los
que
existen
exclusividades por rubro. Las nuevas empresas tendrán que ofrecer una gran mejoría en costo o Costos de cambio de desempeño para que el proveedor
cliente deje a su actual proveedor. Incluyen los costos intangibles del
Los NM construyen “anclas” en la relación con el cliente. Cambiar de proveedor les implica costos y molestias.
proceso de cambio.
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Barreras de Ingreso en el NM Tipo de Barrera
Descripción General Se incluyen aquí elementos diferenciadores tales como: -
Patentes
Desventajas en costos -
Exclusividades
independientes de las -
Localizaciones
economías de escala
estratégicas -
Subsidios públicos
-
Curva de aprendizaje o experiencia
Descripción para el NM El NM tiene múltiples y eficientes fuentes para ganarse una posición exclusiva mediante gestión de acuerdos privados, obtención de factores competitivos únicos, en especial ubicaciones y acuerdos de exclusividad. Las políticas y normativas públicas determinan el espacio
Políticas y normativas públicas
Pueden limitar o impedir el para la competencia ingreso de nuevas
dentro de una
empresas a un sector.
localización. A los ya instalados les es más fácil hacer propuestas e incidir en la normativa.
La presión de los productos / servicios sustitutos
ha afectado
particularmente a los NM, tanto en forma activa como pasiva, dejando sin utilidad las inversiones e ilusiones de un sinnúmero de pequeños empresarios.
Los costos de las estructuras minoristas presionan en muchos sectores al desarrollo de canales alternativos que tienden a minimizar los establecimientos de proximidad, permitiendo atender en forma rentable negocios, sectores y zonas geográficas que es imposible cubrir con los sistemas tradicionales.
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Esto se acompaña de una profundización de la especialización minorista. La tendencia a ampliar la oferta de
productos o servicios, aprovechando los
contactos para satisfacer necesidades múltiples antes atendidas por comercios específicos, convive con una profundización inimaginable de la variedad y calidad de rubros específicos. Tales son los casos de las redes de cobranzas adquiriendo funciones de las dependencias bancarias; las farmacias y estaciones de servicio atendiendo necesidades de alimentos y limpieza; los centros de enseñanza atendiendo
necesidades
de
esparcimiento;
y
por
otro
lado
minoristas
especializados en vinos, hamburguesas, muebles de bajo precio o café para exquisitos.
Subsistema Clientes:
Está compuesto por los deseos que canalizan las necesidades de los clientes; los ingresos necesarios para realizar las transacciones; y las posibilidades del público para acceder a la oferta. Este sistema determina el poder potencial de compra de los clientes.
Es relevante aquí la fuerza competitiva identificada como el poder negociador de los clientes minoristas. Tiene una importancia creciente a nivel global. Cada vez más los consumidores tienen capacidad de hacer respetar sus derechos e imponer condiciones de calidad y precio a los NM. La liberalización de los mercados y el comercio electrónico aumentan este poder, en la medida que brindan mayor cantidad de opciones de compra a poblaciones inmersas en localizaciones aisladas o protegidas.
En general el negocio minorista se caracteriza por la gran cantidad de clientes con escaso volumen de operación individual, pero que son capaces de actuar a través de asociaciones formales o informales de consumidores con intereses comunes, instituciones públicas, normas de defensa del consumidor, y del poder de impacto en la opinión pública dado por la difusión en la prensa de denuncias respecto a trato abusivo o poco ético.
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En general, entre los factores que determinan esta fuerza competitiva se destacan: volumen o concentración de las transacciones, ausencia de diferenciación o valoración de la oferta, facilidad de cambio de proveedor o integración hacia atrás, baja rentabilidad o ingresos del cliente, información del mercado por parte del cliente.
Subsistema Proveedores:
Se distinguen aquí los estratégicos y los genéricos. Los estratégicos contribuyen directamente a la ventaja competitiva del NM, mientras que los genéricos están asociados a un estándar común dentro del sector. La máxima del comercio minorista de consumo: “es más importante saber comprar que saber vender”, apunta directamente al manejo eficiente de los proveedores genéricos y a la gestión de los estratégicos como fuente de oportunidades.
El poder negociador de los proveedores
refiere a la capacidad de
imponer condiciones al eslabón siguiente del canal, presionando sobre los márgenes y las condiciones de trabajo. Durante las últimas décadas, en términos generales, la relación de poder ha venido creciendo a favor de los minoristas, de la mano del aumento en su productividad y la introducción de conocimiento a su gestión. Quedó atrás el esfuerzo personal como principal aporte dentro del canal, para profundizar en la habilidad de influir en las decisiones de los clientes con herramientas no disponibles para los mayoristas.
Entre los factores que condicionan la intensidad de esta fuerza competitiva debe tenerse en cuenta: la relación entre cantidad de oferentes y demandantes, la existencia de sustitutos, la importancia del cliente dentro de las ventas totales del proveedor, la importancia del proveedor para el comprador, la diferenciación de los productos/servicios, los costos del cambio de proveedor, la capacidad del proveedor de integrarse hacia adelante en el canal, la organización del conjunto de proveedores.
La tendencia a la asociación de minoristas como fenómeno global tiene sustento en la búsqueda de mayor poder relativo en cuanto a disponibilidad de 17
información de los mercados, aplicación de sistemas de negociación eficaces, incremento del volumen de compra y aumento de la capacidad de influir en las decisiones de sus propios clientes.
La correlación de fuerzas a favor del NM se manifiesta en la aceptación por parte de los proveedores de condiciones tales como: aumento de los requerimientos de calidad de los productos y servicios;
aportes obligados en
calidad de descuentos; inversiones promocionales, primas para incorporación de nuevos productos
o ubicación en determinados lugares o bocas de venta;
aceptación de plazos en los pagos; traspaso de funciones tales como la logística o la reposición en el salón de ventas, etc.
Como contrapartida, siguen existiendo proveedores que conservan y aún aumentan la fortaleza de sus marcas, lo que les permite imponer condiciones y presionar la rentabilidad del NM, transferirle costos y condicionar los precios de ventas.
Tanto desde los minoristas como desde los proveedores han surgido distintas formas de colaboración inteligente, que prometen convertirse en una gran herramienta de desarrollo para ambas partes, transformando estas fuerzas contrapuestas en rentabilidad y mejores servicios. Para logar estos avances en forma sostenida, es conveniente que tanto el NM como sus proveedores tengan enfoques de Marketing compatibles. El siguiente cuadro repasa los cinco enfoques alternativos de Marketing (Kotler, p. 12 a 15) y su impacto en la relación entre el NM y los proveedores.
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Enfoque
Impacto en la relación con proveedores
De Producción: Énfasis en generar Productos La fuerza favorece a los proveedores que muy
disponibles
y
a
costo pertenecen a rubros en que la oferta es
reducido.
menor que la demanda. La relación corre el riesgo de olvidar al cliente, cuyos criterios de evaluación pueden diferir de los que surgen de la óptica de la producción.
De Producto: Énfasis
en
mejores
resultados
número
de
mayor
calidad, La fuerza y
favorece a
los proveedores
mayor capaces de responder a la orientación del
características NM. Puede perderse competitividad con
innovadoras
ofertas demasiado costosas o sofisticadas frente a opciones que se ajustan mejor a las necesidades del cliente.
De Ventas: Énfasis en esfuerzos de ventas y La fuerza favorece a la parte menos promoción
disponible. Si hay muchos NM, se fortalece el proveedor. Si hay muchos proveedores, lo hace el NM. Ambas partes asumen el riesgo de
enfocarse
contrapuestas
en a
producir
relaciones
ventas
rentables
y
duraderas con los clientes. De Marketing: Identificar deseos
las de
necesidades los
y
mercados
objetivos y ofrecer de manera rentable
la
satisfacción
que
buscan los clientes de mejor forma que la competencia
Las fuerzas se equilibran potenciando la competitividad mutua cuando las empresas son
capaces
de
constituir
“Alianzas
Estratégicas” basadas en el interés común de satisfacer las necesidades de los clientes.
19
Enfoque
Impacto en la relación con proveedores
De Marketing Social: Identificar las necesidades, los deseos y los intereses de los mercados continuación
objetivos, ofrecer
y a
a Las fuerzas se equilibran potenciando la los competitividad mutua cuando son capaces
clientes un valor superior al de la de constituir alianzas estratégicas rentables competencia de modo que el de largo plazo. bienestar del consumidor y de la sociedad se mantenga a un nivel similar o superior
Subsistema Normativo - Regulatorio:
Está compuesto por los sistemas normativos sectoriales, locales y de autorregulación, con los que la empresa tiene un margen para el diálogo, la opinión y la propuesta. No comprende, aunque se relaciona directamente con ellos, los componentes del macroentorno normativo del que provienen las legislaciones y regulaciones cuyo ámbito de formulación escapa totalmente del alcance del minorista.
Forma parte de las funciones empresariales de las grandes y pequeñas empresas exitosas en los más variados rubros minoristas y sus proveedores, la interacción con autoridades del entorno cercano, gremiales y pares, de manera de lograr condiciones más favorables para el desarrollo de la actividad.
El poder de gestionar las normas y regulaciones es determinante para la estructura de fuerzas que componen el sistema competitivo del NM. Aumenta con el poder social de los actores, su importancia para el empleo, la capacidad de organización gremial y la imagen de las autoridades involucradas.
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Los sistemas de autorregulación hacen a la ética gremial y a la estabilidad de los sectores, actuando como aliados frente a intereses contrapuestos a los negocios según la forma en que se los encare. Los sistemas normativos administrativos son determinantes de los objetivos y la eficiencia empresarial.
La economía globalizada tiende a disminuir las diferencias competitivas que surgen de estos sistemas. En especial, estas corrientes unificadoras se enfocan en aspectos que tienen que ver con los derechos e intereses fundamentales en las relaciones de consumo. El derecho avanza hacia proteger a los consumidores como la parte débil en las relaciones comerciales, con una fuerza tal que ha sido señalada como la gran revolución del siglo XX desde el punto de vista jurídico (Aznar Campins et al, 2007). Los mercados financieros son ejemplos de desarrollo y aplicación de regulaciones y autorregulaciones globales, que son recogidas en los distintos ámbitos locales. Un caso emblemático es la prevención del lavado de activos y financiamiento del terrorismo, al extremo de que, a partir de la Ley Patriótica, los Estados Unidos de América someten a su jurisdicción a cualquier Banco del mundo por el solo hecho de tener abiertas cuentas en su territorio.
El sistema normativo tiene un efecto tal que motiva en muchos casos la búsqueda de nuevos mercados. También tiene alto impacto en la determinación de los mercados hacia los que se orienta la expansión global de los negocios minoristas de proximidad. En algunos casos pueden ser objeto de subsidios estatales, y en otros de verdaderas batallas legales y sociales con intereses contrarios a la presencia de los nuevos minoristas en sus jurisdicciones.
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Los niveles de Llaves del Negocio Minorista
Necesidades Minoristas
Deseo
Proceso de Compra
Mercado Objetivo
Relación de Proximidad
Localización
Tensores de la Cadena de Valor Minorista
Mezcla Comercial Minorista
De finic io n es Es p e c ífic a s Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva Innovación y aprendizaje
Partiendo de lo más abstracto encontramos las llaves de deseo y del proceso de compra, que conectan con las Necesidades Minoristas, razón de ser del negocio, sin cuya existencia los clientes no estarían dispuestos a pagar por la oferta entregada. Incluimos también aquí las llaves del mercado objetivo que orienta la acción empresarial. Esta caja, que contiene a todas las demás, refiere a las soluciones o beneficios a los cuales se orienta el sector que canaliza (alimentos, medicamentos, salud, cultura, etc.), integrados a las prestaciones características de la función distribución: utilidades en tiempo, lugar y estado (Ver Lambin, p.13).
En una segunda escala se encuentran las llaves de la relación de proximidad. Están más directamente referidas a la condición de
negocio
encuadrado en condiciones determinadas de espacio y de tiempo. En primer lugar, aparece la Localización, bajo cuyo título incluimos todo lo que tiene que ver con el potencial de negocios de las áreas de influencia definidas en tiempo, 22
espacio y vínculo entre el cliente del NM. En segundo lugar, las claves que permiten un acceso exclusivo de localización, y que bajo el título
Mezcla
Comercial Minorista comprende la gestión de la imagen del NM, alineada al Marketing Estratégico y a través de las variables controlables de Producto (surtido, mix de servicios y ambiente), Precios, Distribución y Promociones, dentro del ámbito de la localización. En tercer lugar encontramos el soporte único y exclusivo de las claves de acceso: las fuerzas o tensores que modelan la Cadena de Valor del NM, comprensiva del sistema de actividades y relaciones que dan competitividad a la empresa, haciéndola sustentable en el logro de sus objetivos.
De la aplicación de estos conceptos al entorno globalizado, surgen tres factores clave asociados a las Llaves del Negocio Minorista. Los denominaremos Factores Clave En La Construcción de Ventajas Competitivas Locales en el Negocio Minorista Internacionalizado, y tienen que ver con la localización en sí misma en el entorno globalizado: el valor de la experiencia local, la capacidad de adaptación dentro de una estrategia de crecimiento y el contar con una cadena de valor capaz de brindar estandarización con alta calidad.
A un nivel menos abstracto, pero también estratégico, encontramos las cajas que se abren con
las definiciones específicas determinantes de las
gestiones y controles concretos en el NM (Ver Kaplan y Norton, H.B.R. jul.06). Refieren a la planificación, organización dirección y control de: la rentabilidad de la empresa (perspectiva financiera); la respuesta a las expectativas y necesidades de los clientes (perspectiva cliente); la eficacia y la eficiencia en el desempeño (perspectiva interna); la proyección hacia el futuro de la capacidad de crecimiento.
Respuesta Responsable La Respuesta Responsable o Trascendente, conecta a la empresa con el Contexto Superior, a través de las distintas llaves del negocio minorista. Está presente en la administración del deseo, del proceso de compra, de la localización, de la capacidad de crear clientes locales, de la cadena de valor que sustenta las ventajas competitivas y de las decisiones financieras. Incide respecto al
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relacionamiento con los clientes, desde la perspectiva interna, y de la innovación y aprendizaje. Da sustento en el tiempo a los negocios. Actualmente focaliza en los aspectos ecológicos, de cumplimiento de las normativas y regulaciones, y en la prevención de lavado de dinero y financiamiento del terrorismo. Posiblemente la búsqueda por crear empresas que trasciendan en el tiempo, lleve al desarrollo de capacidades para entender y servir a estos valores.
Frente al Contexto Superior, la acción empresarial es de lectura e interpretación, no de imposición de sus propias condiciones. Ante estos valores trascendentes y universales, el liderazgo del NM no se demuestra en su poder de imponer condiciones, sino en aceptarlos,
hacerlos propios y cultivarlos, de
manera que su cumplimiento contribuya al propio éxito. En la medida que la empresa esté fundada en valores no relativos, ni sujetos a las famosas “dos bibliotecas”, se sustentará en bases sólidas en el tiempo.
Ética
La condición de pertenencia respecto de las zonas de influencia que procuran ostentar los negocios minoristas, implica una serie de responsabilidades asociadas, incrementadas en el caso de las empresas globales. En particular, en el NMP se producen acuerdos y transacciones caracterizadas por la presencia física de las partes, con independencia de que, en ciertas etapas, el proceso pueda ser llevado adelante mediante medios electrónicos o a distancia. Existe una persona física, una cara visible en que confluyen las cadenas de valor del minorista y de sus proveedores. Estos contactos reúnen asimismo requerimientos éticos generales del comercio y particulares de cada industria.
El trato personal implícito expone a diferencias en la sensibilidad de las distintas culturas respecto al Contexto Superior, y a su aplicación a los factores y costumbres comerciales.
La relación entre ética y negocios es compleja, y no siempre bien entendida. Jean J. Lambin (Lambin, p. 6 y 7) se refiere a las connotaciones negativas que tiene el comercio para la cultura latina, al analizar las formas más espectaculares 24
y visibles del Marketing. Profundizando en ese sentido destacamos los siguientes antecedentes, reflejo de una de las formas de percepción social de la actividad:
<>. El hijo de Zeus y de Maya resultó así el dios del comercio. Uno de los símbolos era la bolsa muy repleta. (Richepin, 85) (….)Andando el tiempo se le veneró como dios de los caminos y del tráfico, protector de los comerciantes y también de los ladrones y estafadores. Ya en su tierna infancia habíase mostrado sumamente ingenioso (…) El romano Mercurio, que corresponde al Hermes griego, fue venerado principlamente como dios del comercio, ya él se refiere la palabra latina <>, es decir, mercancía. (Schwab, 766)
El libro del Eclesiástico, escrito aproximadamente dos siglos antes de Cristo, y que forma parte del canon de la Biblia Católica,
se refiere
específicamente al negocio en los términos transcriptos a continuación. Difícilmente se libra de falta el negociante, el comerciante no quedará limpio de pecado. (26,29) Por amor a la ganancia han pecado muchos, el que trata de enriquecerse desvía la mirada. (27,1) Entre dos piedras juntas se planta una estaca, y entre venta y compra se introduce el pecado. (27,2)
A su vez, si leemos la continuación del mismo texto, encontramos una sentencia de sorprendente actualidad, por ejemplo para el mercado financiero minorista, que realiza importantes esfuerzos de regulación y autoregulación en reconocimiento de que la ética de los negocios es una condición necesaria para la estabilidad de los mercados. Quién no se aferra enseguida al temor del Señor, pronto verá derruida su casa. (27,3)
Por otra parte, Tom Morris en su libro “Si Harry Potter Dirigiera General Motors”, asume en la totalidad del trabajo una postura totalmente favorable a la
25
ética como camino para el éxito en los negocios. En la página 92 del trabajo citado expresa:
En el mundo de los negocios, algunas personas conciben el engaño como una parte normal de las negociaciones y como una herramienta habitual de su arsenal táctico. Otros, desafortunadamente, también lo conciben como un inevitable elemento de Marketing. Sin embargo, casi todos nos sentimos ofendidos cuando descubrimos que nos han mentido o engañado.
Peter Drucker también alude a la imagen errónea de parte de la sociedad sobre la actividad comercial (La Gerencia de Empresas, p. 56):
…Porque la comprensión de la importancia de la comercialización requiere superar el prejuicio social, profundamente arraigado, de que las ventas constituyen una función innoble y parasitaria, mientras que la producción es caballeresca, de lo que resulta la falacia teórica de considerar a la producción como la función principal y determinante de su negocio.
Tenemos, entonces, una percepción peyorativa del Marketing y del comercio, señalada por distintos autores de variados países y tiempos. Es por lo tanto un componente del entorno en que se desempeña el NM, con diferente grado de realidad según las distintas culturas, tiempos, países o regiones.
Cuando se
confunde conocimientos y habilidades relativas a Marketing o ventas,
con la
elocuencia manipuladora y la capacidad de engañar, sólo se puede esperar efectos prácticos negativos para la disciplina y para las empresas puntuales que van más allá de la sensibilidad de los actores.
Las visiones del Marketing al servicio de la satisfacción de necesidades profundas e integrales de los clientes, dan por tierra en forma radical con la mínima consideración del engaño y la manipulación como herramienta característica de la actividad. Como anunciaba el texto transcripto del Eclesiástico, difícilmente tales recursos sustentan
negocios rentables y
duraderos. Hace a la condición humana el deseo de trato honesto, como lo recoge la frase del filósofo San Agustín repetida a lo largo de los años: “Muchos
26
hombres he conocido que querían engañar, pero no sé de uno solo que quiera ser engañado” (San Agustín, Confesiones, Libro X, Capítulo XXIII, 1, p. 295).
Por otra parte, ello no significa llegar al extremo de señalar una única posible finalidad ética superior actividad económica.
al NM, como instrumento desarrollado en torno a la Si procuramos profundizar en la necesidad del hombre,
como forma de hacerlo en el negocio duradero, creativo y eficaz, llegamos a la dimensión más absoluta y trascendente, en referentes tales como la verdad, la belleza, los valores morales, las demás personas (Fides Et Ratio, p.112). Pero también podemos encontrar referentes igual de reales, y a veces más lucrativos, en el sentido contrario. Todos tenemos ejemplos de manipulación y explotación de necesidades y deseos autodestructivos. Debemos por tanto separar el instrumento que es el NM, de los objetivos a los cuales sirve, pero en todos los casos es necesario tener en cuenta su potencial.
En efecto, Llambin (p. 55 y 56), señala cinco tipos de comportamientos empresariales, jerarquizados de menor a mayor en cuanto a reflejar conciencia sobre la “necesidad de equilibrio entre beneficio y ética” (criterio de por sí discutible): Fase 1: los amorales. Maximizar el beneficio a cualquier precio. El único interés a considerar es el de los propietarios y dirigentes de la empresa. Fase 2: los legalistas. Si es legal es ético, sin más consideraciones. Fase 3: los simpatizantes. Es un factor importante y de interés directo de estas empresas el mantener un buen entendimiento con la comunidad social. Fase 4: los convertidos. Se reconoce que quizás fuera necesario hacer compensaciones entre beneficio y ética. En la descripción de la Misión se hace referencia a los valores y las reglas éticas a respetar. Fase 5: los convencidos. Empresas que han alcanzado un algo grado de reflexión y tiene un código ético difundido, conocido y respetado por los miembros de la organización. Esta herramienta tiene por objeto la orientación del accionar propio y la comunicación
hacia clientes y
proveedores. 27
Responsabilidad Social Empresarial
La responsabilidad social empresarial está siendo mirada como una fuente de oportunidades y orientación hacia el éxito. Se la asocia con el Pacto Mundial de las Naciones Unidas en materia de responsabilidad social de las empresas propuesto por el Secretario General de la ONU, Kofi Annan ante el World Economic Forum en Davos, el 31 de Enero de 1999 (www.ilo.org). Fomenta que las empresas de todos los países incorporen, como parte integral de estrategias y operaciones, una serie de principios de conducta y acción en materia de Derechos Humanos, Trabajo, Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupción. Promueve la creación de una ciudadanía corporativa global, que permita conciliar los intereses y procesos
empresariales con los valores y
demandas de la sociedad, y con los proyectos de la ONU, Organizaciones Internacionales sectoriales, sindicatos y ONGs.
Rochlin, bajo el título “Llevar la responsabilidad corporatia al ADN de su empresa” (HBR, agosto 06), presenta un modelo integral de responsabilidad social corporativa que toma en su núcleo el Aprendizaje Comprometido, asociado al desarrollo y cambio mediante interacción directa con los grupos de interés que se relacionan con la empresa. El resto de los componentes de dicho modelo son: la alineación del desempeño social, medioambiental y económico con la estrategia y desempeño de negocios a largo plazo; la incorporación sistemática y sustentable de las políticas de responsabilidad social alineadas con la estrategia a través de la experiencia operacional; el liderazgo en ciudadanía corporativa que comprende
iniciativas
innovadoras
para
abordar
desafíos
sociales,
medioambientales y económico.
Puede discutirse la verdadera intencionalidad altruista de muchas de las acciones amparadas bajo el título responsabilidad social corporativa o empresarial (RSC o RSE).
¿Hasta dónde es válido utilizar la desgracia humana, para
construir un posicionamiento simpático, que derribe los preconceptos contra las empresas globales? ¿Hasta qué punto Mc. Donald’s no se está sirviendo de los
28
niños con cáncer para vender mejor sus hamburguesas, cuando organiza el evento benéfico “Mc día feliz” en su beneficio?
No obstante estas consideraciones, no hay duda que la cuestión social ha ganado un lugar en las preocupaciones de empresarios, gremiales y académicos de negocios. Ya no se percibe simplemente como un mal necesario, sino como una forma de hacer negocios. Es previsible que se continúe profundizando en estos caminos de búsqueda de valores empresariales, impulsados por acuerdos globales tendientes a establecer estándares éticos de desarrollo humano y ecológico.
Más allá de estos conceptos e iniciativas a nivel internacional, en los distintos rubros se pueden nombrar ejemplos de lo arraigado de la responsabilidad social en el pequeño y mediano establecimiento minorista de proximidad, basado en el conocimiento y en el compromiso con los clientes y con el entorno. Esto ha sido reconocido
por
las
autoridades
de
distintos
países
y
organizaciones
internacionales, determinando iniciativas y proyectos tendientes a asegurar su supervivencia en la competencia con los grandes actores globales.
El Marketing en el Comercio Minorista
Definiciones Generales
El Marketing refiere al conocimiento, puesto al servicio de la respuesta empresarial, a las necesidades de los consumidores. Atraviesa en forma vertical el conjunto de cajas y llaves que componen el modelo aquí presentado.
Su
acción le hace posible crear clientes locales, cultivar el potencial de negocios de las localizaciones, y posicionarse en base a ventajas competitivas.
29
MARKETING ...es el proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos productos y valores con otros. (Kotler et al, p. 6) La función del Marketing en una economía de mercado es organizar el intercambio voluntario y competitivo de manera que asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios.
(Lambin, p. 12)
...es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones. (A.M.A., cit por Kotler et al, p. 707)
Marketing Estratégico y Operativo en el Negocio Minorista de Proximidad
Estratégico y Operativo son las dos caras del Marketing del negocio minorista, así como lo son para cualquier industria (Llambin, p.6). Consistentemente, Kotler nos muestra un proceso del Marketing integrado por una serie de círculos concéntricos, partiendo de la definición de Mercado Objetivo, Segmentación del mercado y Posicionamiento, para pasar luego a dos círculos, el primero formado por la denominada mezcla comercial o 4 P de McCarthy (precio, producto, promoción y plaza), y el segundo por la gestión de Marketing (Análisis, Planificación, Aplicación y Control) (Kotler et al, p.58).
En
el
siguiente
esquema
procuramos
adaptar
ambos
enfoques
complementarios, manteniendo las dos caras del Marketing mencionadas por Llambin, y destacando que la gestión concreta es el resultado de su interacción. El NM ha desarrollado herramientas informáticas y de gestión específicas, capaces de apoyar cada uno estos
elementos por separado, así como las
interacciones entre ellos.
30
En las agrupaciones de comercios minoristas el Marketing estratégico tiene un alto componente que se decide en conjunto, mientras que el operativo, si bien es objeto de coordinación, permite un mayor margen de maniobra individual. Cuando los grupos de comercios no coinciden en los aspectos estratégicos, sufren dificultades en el establecimiento de objetivos y en la evaluación de los
Sigue la evolución del mercado de referencia e identifica los diferentes productos - mercados actuales o potenciales sobre la base de la diversidad de necesidades
Previsión de la Demanda Global
Marketing Estratégico
Objetivos de Cuota de Mercado
resultados.
Marketing Operativo Conquista de mercados existentes con un horizonte de corto y mediano plazo . Se apoya en el manejo de políticas relativas a las 4 P
Gestión del Esfuerzo de Marketing Objetivos de Venta Programa de Marketing
Integraremos estos conceptos dentro del sistema de llaves del negocio minorista, teniendo en cuenta que lo impregnan en todas sus fases. Simplemente por un tema de presentación, analizaremos el Marketing estratégico dentro de las llaves de las Necesidades Minoristas, y el operativo a posteriori, con un capítulo destinado a la mezcla comercial minorista.
31
1) Necesidades Minoristas
32
Las Llaves de las Necesidades Minoristas Identificamos aquí las llaves del Deseo, del Proceso de Compra y del Mercado Objetivo. Se enfocan en la esencia del negocio, en su razón de ser sintetizada en la Misión, y en su proyección estratégica a través de la Visión de negocio. Conectan con las necesidades a satisfacer, la tecnología a utilizar y la ventaja competitiva a cultivar. Se relacionan con el Contexto Superior a través de la Respuesta Responsable, que sitúa al comercio en una posición firme respecto a la defensa de los valores trascendentes a las culturas y los tiempos. A su vez, tienden tensores hacia los entornos No Controlables, y a los sistemas y subsistemas con los que se relaciona la empresa. Estos presionan hacia el interior de la organización, en el desarrollo de fortalezas y la minimización de debilidades; y hacia el exterior, en el aprovechamiento e impulso de las oportunidades y la minimización de amenazas.
Contexto Superior
Entorno No Controlable Normativo / Regulatorio
Subsistema Proveedores
Necesidades Minoristas
Subsistema Competencia
Necesidades específicas al Sector Industrial Necesidades de Estado
El Mercado Objetivo
Subsistema Clientes
Necesidades de Tiempo Necesidades de Lugar
33
El Deseo como llave en la relación con el cliente
Tomamos la definición de necesidad ampliamente aceptada en Marketing (Kotler et al., p. 6 y 7), como la sensación de carencia física o psicológica común a todo ser humano. Siempre se da asociada a coordenadas de espacio y tiempo; no alcanza con obtener la satisfacción, sino que también importa la forma de conseguirla. La respuesta a la necesidad se define con cuatro preguntas básicas: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿cómo? Si bien es cierto que muchas veces al cliente le alcanza con la primera de estas respuestas, lo es también que las restantes suelen ser determinantes de la satisfacción lograda. El NM se especializa en mejorar el dónde, el cuándo y el cómo, con soluciones o beneficios de espacio o lugar, tiempo y estado, que no pueden o no quieren brindar los mayoristas: acceder a una manzana a medianoche,
pagar las facturas de servicios públicos sin
molestias, disponer del pan caliente y la bebida fría en el momento justo, contar con el ingrediente que falta para completar la receta a minutos de una llamada por teléfono, etc.
Las
utilidades de lugar están relacionadas con las de tiempo. Ambas
permiten al cliente el acceso al beneficio deseado, en el momento adecuado. El NM se especializa en el manejo eficiente y eficaz del tiempo y el espacio; del suyo y del de su cliente, a través de los momentos anteriores, concomitantes y posteriores a la compra. Utiliza para ello herramientas tales como: amplitud de horarios de atención directa, a distancia o por servicios alternativos; diseño de procesos que optimicen el tiempo de atención o la presencia; calendarios de eventos, ofertas, promociones y servicios. La entrega de beneficios de tiempo y lugar es objeto de planificación, administración, dirección y control. Implica la realización de investigaciones que permitan detectar desempeños (propios y de la competencia); expectativas y necesidades del cliente. Su planificación contempla la aplicación de tecnologías de la información y comunicación, para anticiparse y/o dar respuesta oportuna a las necesidades y expectativas;
desarrollos
logísticos que reduzcan los tiempo de entrega; manejo de la estacionalidad, fomento de comportamientos anti cíclicos orientados a racionalizar los picos de demanda. Las utilidades de estado satisfechas por el NM se asocian y en algunos 34
casos subordinan a las de tiempo, en la medida que la demora en la prestación es siempre un elemento relevante, aún en los casos donde la parsimonia en la atención forma parte del servicio.
Distinguimos la necesidad del deseo, referido ya a la forma concreta en la que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad, de acuerdo a las características individuales, factores socioculturales, ambientales y estímulos recibidos. A modo de ejemplo, ante la necesidad “hambre a media tarde” un niño de un medio desarrollado puede tener el deseo de concurrir a Mc. Donald’s, mientras que uno de un medio pobre puede desear una torta en el puesto callejero.
Fuerzas de Cambio
Necesidades Insatisfechas
Tenemos en la necesidad la razón de ser misma del negocio, y en el deseo la llave de la relación del cliente y el NM. La anticipación a las necesidades y su canalización en deseo es básica para la supervivencia, y constituye el núcleo de las plataformas de crecimiento ( Ver Donald L Lurie et al., Crear Nuevas Plataformas de Crecimiento, HBR mayo 2006) . Son incontables los ejemplos del impacto de esta evolución en el comercio minorista, al extremo de que prácticamente no existe ninguna tipología que no haya tenido que adaptarse en los últimos 20 años. Basta recordar la evolución reciente de la dependencia bancaria, el almacén de barrio, el supermercado, la farmacia, la estación de servicios, el hotel, etc. Gestionar este proceso implica inferir las Fuerzas de Cambio o tendencias que permitirán a la actividad minorista crecer más, o más rápido al impulso de la cultura, la tecnología, la oferta global, la economía, la política. Cuando esta evolución del macroentorno No Controlable sincroniza con las Necesidades Minoristas Insatisfechas, genera un 35
Nuevo Ámbito de deseos que puede ser significativamente distinto al anterior. Tenemos así, a modo de ejemplo, que antes de la banca por internet a nadie se le hubiera siquiera ocurrido realizar transacciones bancarias a medianoche desde su casa; antes del desarrollo de los edulcorantes actuales, a nadie se imaginaba un servicio de comidas que asocie lo rico y lo dietético.
El Deseo El deseo es influenciado por una serie de conceptos identificados por las ciencias sociales, los cuales incluyen aspectos en los que el detallista puede influir. La Administración del Deseo se enfoca en estos conceptos, dando el marco de referencia para todo el NM. Es una etapa crítica de la gestión empresarial en lo que tiene que ver con la Respuesta Responsable a los valores superiores, ya que es aquí donde se sitúa su capacidad potencial de exacerbar distinto tipo deseos, incluso los vanos y perniciosos. El deseo es también uno de los principales responsables del aumento de calidad de vida de la sociedad al orientar y presionar sobre las estructuras productivas de bienes y servicios hacia las necesidades reales de la gente.
El siguiente cuadro muestra los factores relacionados con el deseo, estrictamente desde su aplicación al NM y sin pretender entrar en disquisiciones teóricas relativas a la sociología o sicología. Sintetiza el enfoque de la Prof. Graciela Ferreira, (Ferreira. Udelar, 2002), con los emergentes del estudio sobre La Estrategia de Diferenciación en el Comercio Minorista del Departamento de Economía de la Empresa. Universidad de Murcia, 2001. Tomaremos este modelo como guía para el análisis de los conceptos Imagen, Cultura, Clases Sociales y Grupos de Referencia.
36
Cultura Grupo de
Subcultura
Clase
Social
Referencia
Factores Personales
Decisión de Compra
Factores Sicologicos
Acciones de Comunicación del NM Atributos Físicos y Tecnológicos
Utilidad Funcional
Posiconamiento Psicológico
Imagen del NM
Analizaremos a continuación los componentes de la imagen y de la cultura con mayor impacto en el NM:
Imagen
La imagen según Martineau en
The Personality of the Retail Store
(Departamento de Economía de la Empresa. Universidad de Murcia, 2001) es la forma en que el establecimiento es definido en la mente de los compradores, en parte determinada por las características funcionales y en parte por una serie de atributos psicológicos.
Debido a su gran impacto en el comportamiento de
compra, el NM debería conocer cuáles son los parámetros determinantes de su propia imagen, y evaluarse a si mismo en el marco de los mismos respecto a la competencia. La gestión de las variables involucradas le permitirá ajustar su oferta de negocios a las expectativas de sus clientes, cultivando así las relaciones de lealtad y rentabilidad deseadas.
37
La Oferta del NM se define a partir de la interacción de los elementos, cuyo cambio por parte del minorista puede afectar la imagen y consecuentemente, el comportamiento de compra del cliente:
Atributos físicos y tecnológicos Pueden ser medidos con objetividad y la empresa tiene capacidad para operar sobre ellos en forma directa a través de las 4 P del Marketing, especialmente con las variables producto, distribución y promoción. Dan soporte a las prestaciones minoristas en los NMP y en el resto de los canales de atención que integran el sistema. No se limita al surtido, sino que comprende además: el espacio físico, las instalaciones internas y externas y el equipamiento destinado a la atención del cliente; la tecnología percibida por el público que entra en contacto con el NM en forma presencial o a distancia; el diseño percibido y las vías de acceso a los distintos canales físicos y virtuales; las vías de acceso físicas y virtuales; las personas que representan, simbolizan y dan la cara por la empresa; el surtido o conjunto los productos concreto; los materiales de publicidad y promoción.
Utilidad funcional Refiere a los beneficios o soluciones que el NM proporciona a su cliente. Se manifiesta en lo momentos anteriores, simultáneos o posteriores a la compra. Comprende la eficacia, la eficiencia y la presencia o capacidad de respuesta en distintas condiciones de tiempo y lugar a través de
sistemas de atención
multimedia.
Posicionamiento psicológico Comprende una serie de beneficios simbólicos que están asociados con la compra en dicho comercio. Está fuertemente correlacionado con los aspectos culturales, de clase social y de grupo de referencia que se analizan a continuación. Desde el punto de vista del Marketing es definido como las disposiciones necesarias para que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable respecto de los productos competidores en la mente de los consumidores objetivo (Kotler et al, p. 59). El NM lo gestiona siguiendo planes de largo plazo sustentados por el Marketing Estratégico, con elementos tales como: nivel de calidad, ambiente, precios y ofertas, sistema de generación de 38
experiencias, promociones, sistema de atracción. Kotler presenta un ejemplo ilustrativo en las palabas de un consultor de distribución que comentó (Kotler et al, p. 465): “Ir a Target es una experiencia con clase, y ahora a todo el mundo le parece que ahorrar dinero es algo con clase. Pero, ¿tiene clase ahorrar dinero en Kmart o en Wal-Mart? Yo creo que no”.
Se analizará a continuación la parte referida a imagen, del estudio “La Estrategia de Diferenciación en el Comercio Minorista” realizado por M. Hernández Espallardo, J. L Munuera Alemán y S. Ruiz de Maya, Universidad de Murcia que utilizó una muestra representativa de los tres conglomerados urbanos más importantes de la Región de Murcia. El listado de atributos al que se llegó es descriptivo de la demanda del público en negocios minoristas, y los factores de demanda al comercio surgidos del análisis factorial realizado, son ilustrativos de los elementos a tener en cuenta por el NM para una correcta gestión de la imagen. El mismo se efectuó sobre un trabajo de campo realizado en los meses octubre y noviembre 1992 y enero 1993, sobre un conjunto de compradores, que disponen de una adecuada y diversificada oferta comercial o de una cercanía a puntos comerciales importantes.
La muestra fue de 359
individuos de los municipios de Murcia Capital, Molida de Segura, Alcantarilla, Cartagena y Lorca, con un error de muestreo de +/- 5,11%, un intervalo de confianza del 95,5% y una p=q=50%. Los datos surgen de encuestas personales, desarrolladas mediante el método de rutas aleatorias.
Entre los antecedentes analizados, destaca el cuadro que sigue elaborado por Linsquit entre 1974 y 1975, resumiendo las publicaciones respecto al tema hasta esa fecha:
Atributos de Imagen del Establecimiento comercial Linsquit 1974-19751 Atributo
Componentes Principales
Mercancía
Calidad; selección y surtido; estilo y moda; garantías; precio.
Servicio
Servicio general; servicio de los vendedores; autoservicio; facilidades para devolver mercancía; entrega a domicilio; 39
política de crédito. Clientela
Clase social a la que va dirigido el establecimiento; congruencia con la autoimagen del individuo.
Facilidades
Aire
acondicionado,
servicios,
disposición
del
interior,
Físicas
facilidades para llevar a cabo la compra (amplitud de pasillos, tipo de arquitectura).
Conveniencia
Horario amplio, cercanía, facilidad de acceso, aparcamiento.
Promoción
Promociones de ventas, publicidad, exhibidores, cupones de descuento.
Atmósfera
Ambiente general del establecimiento.
Institucionales Percepción conservadora o moderna del comercio/marca, reputación, fiabilidad. Satisfacción
Mercancía en uso, devoluciones, montaje.
post-compra
Posteriormente se encaró una investigación empírica cuyo primer objetivo fue la contrastación de hipótesis sobre los atributos demandados a los comercios.
El estudio empírico comenzó procurando observar que los atributos fundamentales demandados por
el consumidor de los establecimientos
comerciales tienen relación con los siguientes factores: precios adecuados, surtido adecuado, servicios, conveniencia y ambiente, elementos identificados a partir de la bibliografía y publicaciones utilizadas en la primera parte del estudio. El trabajo confirmó tales aspectos, pero descubrió además otro factor que fue denominado “libertad de elección”.
Los atributos concretos más solicitados por los encuestados fueron: garantía de los productos en venta, calidad de los mismos, limpieza del establecimiento, información sobre precios visible y trato adecuado; a la vez que los menos solicitados fueron la admisión de pedidos por teléfono, la realización de publicidad por los comercios y la oferta de productos con marca propia.
40
El siguiente cuadro resume los factores resultantes del estudio, con los atributos concretos correspondientes:
Dimensiones identificadas por los clientes Dimensión Conveniencia.
Recoge
Atributos incluidos variables
demostrativas de la relación entre el establecimiento y las necesidades de tiempo del cliente a la hora de realizar la compra. Ambiente.
Tiene Amplitud de horario. Permite Rapidez en la realización de la compra. El
local
es
de
fácil
acceso
(aparcamiento). Proximidad de domicilio.
Incluye
variables La imagen exterior es agradable.
relacionadas con el ambiente interior El ambiente y la decoración son y exterior, así como la percepción del agradables. ambiente
global
que
aporta
la He oído hablar del establecimiento
publicidad del establecimiento.
por diarios, revistas… Hay
buena
presentación
de
la
mercancía. Servicios asociados a la mercancía. Relaciona una serie de variables capaces de incidir en la organización y
presentación
general
de
la
mercancía
La organización por secciones del establecimiento es buena. Trato
personal
amable
y
de
confianza. La información sobre el precio de la mercancía se encuentra visible. Las estanterías están siempre llenas. Limpieza del establecimiento.
Surtido. Correlaciona positivamente las variables que marcan su amplitud y profundidad, así como la existencia de marcas de prestigio.
Amplia
gama
de
marcas
por
producto. Amplia gama de productos distintos. El establecimiento ofrece marcas conocidas y prestigiosas.
41
Servicios asociados a la compra. Admite pedidos por teléfono. Incluye servicios facilitadores, bien de Ofrece servicios a domicilio. la transacción física, bien de la El establecimiento permite facilidades monetaria. Precio.
de pago.
Relaciona tanto los precios
económicos como las promociones. Precio económico de los productos. Se destaca la asociación de las Ofrece promociones y ofertas. marcas propias dentro de este factor, Productos con marca del propio mostrando
la
imagen
de
tener establecimiento.
productos baratos. Servicios post compra. Instalación de
Ofrece garantía de los productos
productos y servicios postventa con la
que vende.
garantía de los productos vendidos en
Ofrece instalación de productos y
el establecimiento
servicio posventa.
Calidad de los productos
Ofrece productos de buena calidad.
Libertad de elección. El cliente desea comprar sin presiones directas por Permite ver y tocar los productos. parte de los vendedores, o indirectas Conozco personalmente al dueño o debidas al afecto hacia el dueño o empleados del establecimiento. empleados del establecimiento
Además del descripto, el estudio “La Estrategia de Diferenciación en el Comercio Minorista” realizado por M. Hernández Espallardo, J. L Munuera Alemán y S. Ruiz de Maya, Universidad de Murcia, tuvo los siguientes objetivos: (2) el aislamiento de los segmentos de compradores más característicos, formados por individuos que presentan unas demandas parecidas sobre los establecimientos comerciales; (3) la caracterización de los mismos desde una perspectiva socio demográfica y (4) el estudio de su comportamiento de elección del establecimiento donde adquirir determinados tipos de productos. El trabajo de investigación consistió en: a) desarrollo de una de encuesta en la cual se pidió a los entrevistados una valoración sobre el siguiente listado de atributos que tenían en cuenta a la hora 42
de elegir un determinado establecimiento comercial: Precio Económico de los productos; Proximidad a su domicilio; Trato personal amable y de confianza; Ofrece marcas conocidas y prestigiosas; Ofrece productos de buena calidad; Limpieza del establecimiento; Ofrece una amplia gama de productos distintos; Ofrece una amplia gama de marcas de productos; Ofrece promociones y ofertas; Permite rapidez en la realización de la compra; Tiene amplitud de horario; Ofrece servicio a domicilio; Hay una buena presentación de la mercancía; Permite ver y tocar los productos; El local es de fácil acceso (aparcamientos…); El ambiente y decoración son agradables; Ha oído sobre el comercio a través de diarios, rev…; Puede comprar productos con marca de establecimiento; La información sobre el precio está
visible; La imagen
exterior es llamativa y agradable; Conozco personalmente al dueño del establecimiento; Admite pedidos por teléfono;Ofrece instalación del producto y servicio post venta; Ofrece garantía de los productos que vende; Buena organización por secciones; Las estanterías están siempre llenas; El establecimiento permite facilidades de pago. b) Aplicación del análisis factorial sobre los resultados de la encuesta. De esta manera, mediante el uso de técnicas estadísticas se logró, a partir de un gran número de variables, identificar las dimensiones subyacentes detalladas en el cuadro que antecede. De esta manera, se obtuvo una mejor interpretación y manejo, tanto conceptual como práctico de las demandas del público, según se analiza en el título correspondiente a segmentación.
Cultura
Basándonos en la definición de cultura como los esquemas materiales y de conducta mediante los cuales la sociedad consigue una mayor satisfacción de sus miembros (ver Howard,
1993),
y de subcultura como una categoría de
personas que comparten un sentimiento de identificación susceptible de distinguirse del sentimiento de toda la cultura,
es clara la importancia de estos
conceptos para el NM. La cultura está subordinada a la relación de la sociedad con el Contexto Superior mediante un conjunto de valores trascendentes.
El NM es especialista en participar de las sociedades en las que se localiza y a las que sirve, a partir de formar parte de cada una de ellas. Ello implica 43
conocer y gestionar las diferentes jerarquías de marcas, productos y servicios, a su vez codificados en lenguajes propios de cada una de las culturas y subculturas. También implica planificar, organizar, dirigir y controlar la entrega de los atributos utilizados por lo clientes locales en la asignación de peso al momento de su evaluación de compra.
En el mundo global, la tecnología impulsa a los consumidores hacia las mismas metas comunes: el alivio de las cargas de la vida y la extensión del tiempo discrecional y del poder del gasto (Levitt, HBR Oct.06). La globalización ve favorecida su expansión por esa creciente homogeneización de los gustos y preferencias (Murillo. La Internacionalización de las empresa, 2002), al impulso de los medios de comunicación, el transporte, la logística, la estandarización de la oferta y las normativas. Respetados autores señalan que este proceso es mucho más lento en los valores y en el lenguaje (ver Howard, 1993). El NM convive en forma presencial o virtual con estas realidades y se adapta a ellas intentando aprovechar y desarrollar su propio conjunto de fortalezas.
Clases Sociales
Las clases sociales se definen como un agregado de individuos de la sociedad que ocupan una posición similar en la escala de prestigio.
No
necesariamente existe correspondencia entre la clase social el nivel de ingresos. Al estar relacionados con las motivaciones y los hábitos de compra, son de utilidad, por ejemplo, para segmentar los mercados, tomar decisiones sobre la variable publicidad y decidir sobre las localizaciones más adecuadas para los NM.
Grupos de Referencia
Los grupos de referencia son conjuntos de personas con intereses comunes, que interactúan entre sí, durante un período de tiempo. Operan como el medio a través del cual se produce gran parte de la influencia que la cultura, subcultura y clases sociales ejercen sobre los consumidores. Son un importante vehículo de transmisión de información (informativa, utilitaria y/o de expresión de valor) sobre productos y servicios. Se destaca su influencia frente a productos y 44
servicios de lujo, o cuyo uso trasciende el ámbito íntimo reservado, y en los procesos de introducción de innovaciones.
Los NM desde hace muchos años utilizan el poder de los grupos de referencia a través de herramientas específicas: fomentar, propiciar y aún pagar para contar entre sus clientes a los líderes de estos grupos; liderar la formación de estos grupos en torno a marcas o programas específicos; desarrollar ofertas o utilidades de estado, tiempo y lugar únicas, adaptadas a sus metas concretas.
En el e-marketing toman la forma de comunidades virtuales, las que pueden tener penetración global. Su gran capacidad de convocatoria les permite generar eventos presenciales y/o conectar el público con distintas formas de atención de proximidad.
El Proceso de Compra A continuación analizaremos las llaves del proceso de compra, tomando como referencia el Modelo de Decisión del Consumidor (CDM) (Howard, p.41). El modelo original, describe el comportamiento en la fase de crecimiento, y es una simplificación de la realidad de gran utilidad práctica y amplia aceptación entre los profesionales del Marketing, que con obvias adaptaciones puede ajustarse a las distintas fases del ciclo de vida de una categoría de productos. Elegimos este modelo por su simplicidad y teniendo en cuenta los numerosos antecedentes de su utilización en Marketing.
Existen analogías y consistencias en el uso práctico de este enfoque, con el más simple y limitado Modelo AIDA. Este último, no obstante su enfoque elemental, ha sido también sumamente utilizado en promoción, publicidad y ventas. El mismo supone que la influencia de la actividad promocional o de ventas parte de captar la Atención, despertar el Interés, despertar el Deseo de compra y por último, incitar a la Acción de compra.
45
Modelo de decisión del Consumidor
Confianza
Información
Reconocimiento de marca
Intención
Compra Medio de pago
Actitud
Administración del Proceso de Compra
Comprende el foco de la gestión empresarial en el proceso de decisión del cliente. Condiciona la propuesta de proximidad, el sistema multicanal y las definiciones específicas que realiza la empresa. Identificamos aquí los conceptos surgidos del CDM, particularizando además sobre el medio de pago y en las etapas temporales en la relación cliente – NM, como elementos determinantes para la culminación del proceso de compra minorista.
Información
Tal cual se describe en el cuadro antecedente, el cliente recibe información del minorista o de las marcas que comercializa. Integrando la estrategia de comunicación de los productos específicos que comercializa, el NM aporta
instrumentos
a través de su fuerza de ventas, el merchandising o 46
Marketing del punto de venta, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el patrocinio, la publicidad en el punto de venta. También cumplen esta función los medios a distancia tales como internet, televisión o correo. Nos referiremos oportunamente al componente de la mezcla comercial Promoción fuertemente orientada a esta etapa del proceso de decisión del cliente.
La gestión eficiente de la información en el NM, impone un enfoque que integre a los proveedores y que tenga en cuenta todo el conjunto de canales, medios y anunciantes con impacto en el público objetivo. Con visión de sistema, debe incluirse y aprovecharse todas actividades nacionales, regionales o globales de los proveedores, así como el potencial específico del NMP y de cada uno de los canales a distancia.
Los canales a distancia pueden tener funciones corporativas, en cuyo caso el fin es crear relaciones con los clientes y complementar el sistema multicanal de la empresa; o funciones comerciales, promoviendo la interacción con los consumidores, facilitando y posibilitando el proceso de compra.
El contacto de proximidad facilita el uso de estímulos de distinta clase destinados al público que ingresa al NM a través de la vista, el gusto, el oído, el olfato y el tacto, así como el manejo de tiempos y momentos de atención y relación.
Es vital en estos casos aprovechar la oportunidad de brindar
información al cliente en el momento y lugar precisos en que puede desarrollar y culminar su proceso de compra; en definitiva, hacer que la oferta específica se venda “como pan caliente”. En efecto, es ilustrativo observar que los minoristas hacen llegar el olor del pan caliente hacia fuera del comercio o hacia el salón de ventas, a la hora del desayuno o la merienda, como una forma eficiente de informar sobre la disponibilidad de este producto. Algunos comercios calientan pequeñas cantidades de masa con el solo efecto de producir dicho estímulo olfativo, reforzándolo con carteles indicadores de las horas en las que salen las horneadas correspondientes. Vender como pan caliente implica aprovechar el particular ambiente creado gracias a los sentidos (en este caso el olfato), para atraer y predisponer el cliente. Simplemente, se trata de utilizar la mejor forma
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posible de informar y a partir de ahí, incentivar al cliente para que continúe con su proceso de compra.
En el caso de los minoristas de productos de consumo, el merchandising o Marketing del punto de venta ha desarrollado una serie de herramientas específicas, variables según el mensaje que se quiera transmitir, las características de la oferta y el cliente objetivo: la singaléctica, el mobiliario, el acceso, la circulación, la ubicación de las secciones, el número de puestos de atención y cajas, la iluminación, los techos, los suelos, la atmósfera del establecimiento y el exterior del mismo. Su principal función es informar al cliente y facilitar su compra; sugerirle necesidades y canalizar sus deseos.
Los NM que comercializan servicios son especialistas en generar evidencias físicas de sus ofertas, entendiendo por tales las señales de valor dirigidas a los sentidos concretos. Suelen utilizarse, además de las instalaciones, la atmósfera general, afiches, exhibidores, folletos y volantes, soportes para ayudar a la toma de decisión, tales como herramientas de simulación, pantallas de computadoras, esquemas demostrativos y gigantismos. Son importantes aquí los signos identificatorios de la marca, a cuyos efectos los NM estudian nombres, logotipos e isotipos capaces de hacer más rápido, eficaz y económico el posicionamiento. En los NM en los que se procura un reconocimiento asociado a atributos de seguridad y seriedad, se destaca el diseño, la calidad y solidez de los materiales utilizados. En aquellos que buscan dar sensación de buenos precios, suele utilizarse elementos y exhibiciones que transmitan impresiones de abundancia y gran escala.
El NM se especializa también en crear escenarios planificados para brindar información. Las herramientas determinantes de la administración de tales escenarios son: la publicidad en el punto de venta, la animación, el layout y el modelo de gestión de las relaciones con los clientes.
La Publicidad en el Punto de Venta, que tiene por objeto llamar la atención del cliente y apoyar el resto de las actividades promocionales. No brinda
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demasiada información, ya que no es esa su función específica. Busca atrapar al cliente y ayudarlo a recordar los mensajes que ha recibido con anterioridad.
La Animación en el Punto de Venta, que refiere a animar la compra y el consumo a través de la utilización del establecimiento y sus productos. Comprende la planificación y gestión de puntos calientes, cabeceras de góndola, gigantismos, elementos audiovisuales, degustaciones, demostraciones, etc.
Análogamente, los sistemas de e-marketing manejan una serie de herramientas destinadas a que las páginas web resulten lo suficientemente atractivas e interesantes (ver Kotler et al, p. 96) atendiendo aspectos tales como: • Contexto: El diseño y aspecto del sitio. • Contenido: Textos y materiales audiovisuales. • Comunidad: Posibilidad de interactuar usuario entre sí. • Cliente (personalización): Aplicación de sistemas CRM para adaptarse
a los diferentes usuarios o para permitir que ellos
incorporen modificaciones propias. • Comunicación: Herramientas de comunicación entre el NM y el usuario, o entre ellos entre sí. • Conexión: Vínculos con otras páginas o canales presenciales. • Comercio: Capacidad de transaccionar o acceder a productos o servicios desde la página.
Los layouts de las dependencias minoristas procuran maximizar eficacia y claridad de información brindada en el espacio disponible para la venta. Los espacios físicos deben estar estudiados para maximizar la eficacia de las denominadas zonas calientes, caracterizadas por su gran potencial de generar rentabilidad, como contraposición a las zonas frías, en las que no se producen negocios. En los sistemas de autoservicio, las zonas caliéntese están asociados con las cabeceras de góndola o los lugares de gran circulación; en los NMP dedicados a productos intangibles, los escritorios de atención personalizada o los lugares de gran visibilidad para la información a través de las evidencias físicas de la oferta.
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Los modelos de gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM por su sigla en inglés), refieren a gestionar el negocio minorista a partir de la valoración del cliente como el principal activo de la empresa. Nos volveremos a referir a esta herramienta, que dentro de sus funciones permite hacer llegar al cliente la información adecuada en el momento preciso. Implica la panificación, organización, dirección y control del contacto cara a cara, a través de sistemas tanto presenciales como a distancia. Utiliza tecnologías de la información y comunicación; materiales de apoyo; procesos (anteriores, concomitantes y posteriores a la venta.
El personal de contacto representa la empresa en este sistema, transmitiendo información a través de su vestimenta; presencia; ubicación física y postura; forma de presentarse o dirigirse al cliente; preguntas que formula y respuestas que brinda. La variación natural en la transmisión de información en forma personal es gestionada en base a tecnología, procesos específicos y adiestramiento del personal.
A partir de la información, el cliente reconoce la marca de NM o de su oferta, lo cual le ayuda a formarse una actitud hacia la misma y una confianza en la capacidad propia para evaluarla. A la trilogía formada por estos tres conceptos (reconocimiento, actitud y confianza), Howard la denomina ABC del Marketing y es el núcleo de la capacidad de crear clientes locales.
Reconocimiento
Se basa en el reconocimiento que hace el cliente de la experiencia de su relación con el NM, los canales de contacto y su oferta. Se fundan en la respuesta recurrente al compromiso de entrega de valor. Si el resultado final es positivo a sus ojos, y mejor que el que logra generarle la competencia, el cliente tenderá a ser fiel. No se genera solamente a partir de los promedios en los desempeños; muchas veces son más relevantes los picos positivos y negativos en la calidad de atención. Si se le soluciona al cliente un problema como nadie es capaz de hacerlo, posiblemente se genere fidelidad, más allá del desempeño promedio. Si 50
se lo perjudica en forma excepcional por una demora extraordinaria en un día calve, posiblemente se hiera la relación, más allá de las ocasiones previas en que se lo haya atendido correctamente.
El NM gestiona el reconocimiento de sí mismo aunado al de las marcas que por el canalizadas, como un sistema único. Se genera una sinergia tal, que lo bueno y malo de los proveedores se suma o resta a lo brindado por el NM y viceversa. A su vez, el hecho de que los beneficios de proximidad entregados al cliente tengan un alto componente de participación humana, impone desafíos particulares a la gestión del reconocimiento. Por ese motivo, las redes minoristas deben especializarse en la aplicación procesos y procedimientos de gestión de calidad. También por eso desarrollan sistemas de capacitación y adiestramiento continuo, de manera de estandarizar la actuación del personal cuya tarea tiene impacto directo en el público.
Actitud
Se refiere a “las evaluaciones, tendencias y sentimientos (positivos o negativos), más o menos consistentes, respecto de un objeto o una idea” (Kotler el al, p. 205). Determina el gusto o disgusto que tiene el cliente ante el NM, sus canales y su oferta. Es el cristal con que se mira la oferta, y está en el origen de la relación y la comunicación.
Es un concepto básico para las ciencias sociales y para el Marketing, cuya medición incide en la toma de decisiones. Howard detalla dos formas básicas para la medición de las actitudes que detallaremos a continuación y que nos ayudan a entender el concepto que nos ocupa:
- La unidimensional donde se pide la calificación de la oferta analizada dentro de una escala entre favorable o desfavorable. A modo de ejemplo, conocida la oferta en competencia dentro una localización, se solicita al cliente que evalúe cada NMP en una escala de excelente a muy malo.
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- La multidimensional parte de obtener de un grupo piloto de clientes la lista de los atributos o beneficios evaluados en la clase de marca o NM de que se trate. Posteriormente, y ya con una muestra de consumidores, se obtiene la valoración relativa de cada uno de estos atributos entre sí. Luego, se les pide que califiquen las marca o NMs puntuales en base a cada uno de esos atributos. Estos datos son analizados mediante una medida de resumen, que agrupa las calificaciones ponderadas, y asimismo brinda importante información en forma separada
o
mediante
esquemas
descriptivos.
Entre
las
investigaciones
frecuentemente utilizadas en el negocio minorista, sobre las actitudes del público, se menciona la determinación del “producto o servicio ideal” en cuanto a la valoración esperada en cada una de las dimensiones dadas, comparándolo con la calificación obtenida por las marcas o NM concretos en base a esos mismos conceptos.
En el caso de los mercados globales o en redes de NMP, tanto de bienes como de servicios, estas actitudes se pueden agrupar en clusters a efectos de su tratamiento por parte de la empresa, suceptibles incluso de diferenciarse con marcas distintas.
Uno de los elementos relevantes para el NM es la actitud de los clientes respecto a las marcas propias. En Estados Unidos,
basándose en fuentes
fechadas entre 1999 y 2002, capturaban en total más del 15% de las ventas en supermercados, ocupando los tres primeros puestos en más del 40% de las categorías (Kotler et al, p. 307). En cambio en Uruguay (Cambadu, nov.2004), según estudio de ACNielsen entre febrero 2002 y marzo 2004, la participación de las marcas propias de los supermercados osciló entre el 0.1% y 0.2% del consumo. Una encuesta de dicha empresa en este mercado, en el año 2003, indicó que dentro del 80% que mira los mailings, el 60% se inclina
por las
marcas conocidas.
Las marcas propias se aplican también a los servicios asociados, especialmente a las tarjetas de crédito por sus atributos como elemento de identificación, pertenencia y motivación. Permiten establecer un vínculo
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conveniente para el cliente y el comercio, que refuerza la actitud positiva más allá del contacto directo con el NM.
Confianza
La confianza se refiere al grado de certidumbre que tiene el comprador respecto a su propia capacidad para elegir adecuadamente el NM, sus distintos canales o las marcas que le ofrece. Sin confianza en la decisión, difícilmente se llegue a la
intención de compra. El cliente seguro de ubicar la marca en la
categoría adecuada y de distinguirla de las otras dentro de la misma categoría, tiene mayor tendencia a no continúa buscando información y culminar el proceso exitosamente. Si la información no es consistente, puede sentirse demasiado ocupado para dedicar su valioso tiempo al proceso de compra.
Los NM en muchos rubros (componentes de sonido, joyería, artículos para el hogar, artículos deportivos, Etc), son reconocidos por su capacidad de influir en las decisiones de compra de sus consumidores, lo que les da un importante poder de negociación frente a sus proveedores (Porter, Estrategia Competitiva, p. 46). Los comercios incrementan ese factor distintivo con capacitación de su fuerza de ventas y mediante asociaciones con otros de minoristas enfocadas en mejorar su posicionamiento y en forma paralela su poder de negociación (Cambadu, nov.2004).
La confianza en la gestión de proximidad se genera con planificación, procesos y procedimientos que brinden al cliente interno un ambiente de eficiencia, seguridad y control que se transmita al cliente externo.
Requiere capacitación y adiestramiento específico de la fuerza de contacto en técnicas de ventas y manejo eficiente de objeciones y mediante la aplicación de herramientas de Marketing Relacional.
Los servicios de devoluciones y de atención de quejas y sugerencias apuntan directamente a generar confianza en el cliente a la hora de tomar su decisión. En los canales a distancia, adquieren un valor superior, por lo que 53
suelen darse garantías al cliente de que podrá devolver el producto si no le satisface, en respaldo de lo cual, es conveniente la evidencia física de un NMP asociado a la cadena multimedia disponible en caso de problemas.
Intención De Compra
La intención de compra se refiere al estado mental que refleja el plan del cliente de realizar un acto de compra concreto (producto, cantidad, marca, tiempo). Es influida por la actitud, el reconocimiento y la confianza, así como por aspectos tales como la disponibilidad de medio de pago, la solución a problemas prácticos tales como el traslado de la mercadería, la instalación o el apoyo post venta, la situación económica y las expectativas de ingresos futuros.
El manejo de la separación entre la intención y la compra es un elemento trascendente para el NM. Es uno de los campos en que tanto la “picardía” como el manejo poco claro suelen dar resultados de corto plazo, por lo que se han desarrollado numerosas técnicas de manipulación que van desde la lógica búsqueda de la compra por impulso presentando el producto cerca de las caja, o la presentación conjunta de productos de uso complementarios (ej. salsa con fideo); hasta el engaño asociado a apurar al cliente para la firma de un contrato que no está en condiciones de suscribir. Ya desde hace muchos años las técnicas de venta seria, han separado lo que son prácticas inteligentes que favorecen tanto al cliente como al negocio, de las que terminan en la insatisfacción del primero y en problemas para el segundo.
El NM y su personal de contacto se adiestran en la capacidad de detectar la intención de compra a través de indicios verbales y no verbales proporcionados por el cliente, y en impulsar su evolución hacia la siguiente fase del proceso con técnicas tales como (ver Reinares y Calvo, 123 y 127): •
Estímulo de la
imaginación, con el empleo de metáforas, imágenes,
mensajes, evidencias físicas y tecnologías virtuales. •
Desarrollo de la autosugestión, persuadiéndolo y entusiasmándolo a través del ambiente y de mensajes directos e indirectos.
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•
Ayuda a la justificación de la decisión, mediante mensajes, demostraciones de la utilidad, ejemplos de otros compradores o exhibición de materiales de evidencia física de la oferta.
•
Concentración de la atención, logrando que el cliente ponga su foco en los aspectos relevantes para el NM.
•
Técnica del Dilema. Consistente en dar por supuesta la compra y plantear al cliente un dilema sobre algún aspecto puntual tal como color, plazo, lugar de entrega.
•
Técnica del Silencio. Llegado el momento oportuno, se presenta una frase o mensaje adecuado y se aguarda un instante esperando la respuesta del cliente.
•
Poner la carga de la no compra o de la interrupción de la relación en la parte del cliente. Tiene objeciones morales y en algunos casos legales. En algunos casos es la única forma de efectuar en forma masiva una innovación menor, necesaria o beneficiosa para el cliente, siempre y cuando se informe correctamente y se habiliten formas fáciles de manifestar el no consentimiento.
•
Técnica del acontecimiento. Dar un motivo para realizar la compra en el momento: el último artículo, una oferta puntual, próximo aumento de precios, Etc. Es utilizado para manipular al comprador cuando existe información que podría hacer retractar al cliente de su intención de compra. También se emplea en forma legítima para permitir que el comprador se beneficie de una circunstancia extraordinaria.
•
Técnica del favor. Se solicita al cliente que le realice la compra como un favor para alcanzar determinado objetivo.
•
Técnica del incentivo. Ofrecer algún regalo extra si se cierra la operación.
•
Técnica del remate por contraste. Se presenta un balance de los pros y contras de la acción de compra, lógicamente que sabiendo de la superioridad de los primeros.
•
Técnica del impedimento. Consiste en poner letreros o informar como vendido o reservado artículos o lugares que no lo están.
•
Técnica del orgullo. Consiste en atacar la vanidad y el orgullo del cliente procurando obtener que reaccione efectuando la compra.
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Medio de Pago
El medio de pago es el gran elemento que está detrás todo el proceso compra. En la medida que se amplían las posibilidades tecnológicas, la oferta básica del minorista de consumo dejó de ser “pan y leche” para pasar a ser “pan, leche y medio de pago”. Es fuente y condición necesaria para los negocios. Fundamenta alianzas estratégicas entre las empresas de intermediación financiera y los NM, a la vez que es un costo importante para los pequeños minoristas. Los primeros brindan su especialización en el manejo de riesgos de intermediación y sus tecnologías asociadas; los segundos, clientes con intención de compra y posibilidades de entrega de servicios de intermediación financiera en condiciones de tiempo,
lugar, eficacia, costo y alcance impensable para los
sistemas bancarios tradicionales.
La inexistencia o mal funcionamiento de los medios de pago puede actuar como factor irritante, impactando luego de lograda la intención de compra, y por lo tanto determinando que se malogre el esfuerzo realizado por la empresa. Su disposición en tiempo y forma en el punto de venta atrae al cliente y favorece la concreción del proceso de intercambio. A modo de ejemplo, en Montevideo el minorista de electrodomésticos Carlos Gutiérrez fundamenta una posición de liderazgo en productos de calidad aceptable y un reconocido sistema de financiación propio.
Por otra parte, representa una fuente de ingresos accesible a todo NM que pueda actuar como canal de distribución de servicios financieros.
Por tales motivos, los NM con acciones propias o asociados a instituciones financieras o remesadoras internacionales, han desarrollado distintas formas de satisfacer las necesidades de medio de pago en el punto de venta, encontrando un espacio de oportunidades para ambas partes. Tenemos aquí las tarjetas propias de los negocios minoristas, diseñadas y administradas por ellos mismos; la instalación de ATMs o mini ATMs; los servicios de compra con vuelto mediante los cuales el cliente obtiene a además de los productos o servicios dinero de su
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cuenta de crédito o débito;
recepción de remesas que provienen desde el
exterior; créditos y otras gestiones transaccionales típicas de los bancos.
Compra
El acto de compra se refiere a la situación en que el cliente ya ha pagado o se ha comprometido financieramente a realizar una acción concreta en tal sentido, definiendo los productos, las cantidades, marcas y tiempos correspondientes.
Es el momento esperado en que comienza con el cliente una relación cualitativamente distinta. La satisfacción obtenida con el producto adquirido y la experiencia de compra condiciona la repetición del proceso en el futuro. Según expresó Theodore Levitt (HBR, Oct.2006) “la venta, entonces, simplemente consuma el noviazgo, momento en el cual comienza el matrimonio”.
Relación Cliente – Negocio Minorista El Marketing Minorista actual es tan complejo y eficaz permite aproximarse a algo que en su momento se desterró por ingenuo para ser realizado por el mismo Dios, tal cual expresa Peter Seewald en su diálogo con Benedicto XVI (Ratzinger, p. 42 y 43): Un ejemplo muy práctico para una posible transformación de la imagen de Dios: la antigua idea de que Dios ve a cada ser humano, de que sabe exactamente lo que cada persona hace en cada momento, fue rechazada en su día. Se dijo que era una quimera infantil….
El Marketing Individual o One to One utilizando las nuevas tecnologías tiene efectos notables para la relación cliente - empresa: la comunicación personalizada, la promoción a medida que acierta justo en los gustos individuales de cada uno, la tienda virtual hecha a medida, la anticipación a las necesidades y deseos, la oferta y la entrega justo en el momento preciso.
El NM tiene como
función distintiva el ocuparse de la sintonía fina entre la “carencia” percibida por el cliente minorista y el medio de satisfacción correspondiente. Para ello, se vale 57
tanto de la estandarización como de la producción a medida. Utiliza tanto la economía de escala posible gracias a la centralización de procesos e información, como la diferenciación propia de la atención personalizada y de la tecnología intensiva. Cada día más las empresas puede llegar a conocer sus clientes con nombre y apellido, por sus hábitos, gustos y rechazos, por lo que poseen y lo que dejan de tener. He ahí uno de los núcleos específicos de la actividad minorista, la capacidad de
generar
clientes conocidos uno a uno en sus necesidades y
deseos, soportada por un sistema de componentes e interacciones.
Analizando los tres momentos en la relación entre el cliente y el NM: el anterior a la compra, el acto de compra y el posterior, encontramos que cada uno de ellos tiene características relevantes para ambas partes. El siguiente cuadro destaca los elementos particulares de las dos perspectivas (basado en Ferreira. Udelar, 2002), en cada uno de los momentos señalados:
Perspectivas del CLIENTE
Perspectivas del NMP
Aspectos Anteriores a la com pra ¿Cómo decide un consumidor que necesita un producto o acceder a un NMP? ¿ Cuáles son las mejores fuentes de información para aprender más sobre las diferentes opciones?
¿Cómo se forman y/o cambian las actitudes del consumidor hacia los productos / minoristas? ¿Qué indicadores usan los consumidores para inferir qué productos/minoristas son superiores a otros?
Aspectos durante la compra ¿Adquirir unproducto o concurrir al NM es una experiencia tensionante o agradable? ¿Qué dice la compra o el minorista acerca del cliente?
¿Qué factores situacionales como presión del tiempo o la exhibición en negocios afecta la decisión de compra del consumidor?
Aspectos posteriores a la compra ¿Proporciona placer el producto / servicio o haberlo adquirido en el NM?, ¿Desempeña la función que pretende?
¿Qué determina si un consumidor quedará satisfecho y comprará de nuevo en el NM? ¿Contará sus experiencias a otros e influirá en las decisiones de los demás?
Los sistemas de gestión de relaciones con los clientes.
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Los sistemas de gestión de relaciones con los clientes utilizan como principio que la rentabilidad depende más de la capacidad de retener que de atraer clientes, con lo que el momento de compra no es más que un punto clave en un ciclo (Fernández, 2006). A efectos de marcar este énfasis, en lugar de la mezcla comercial de las “4P” de Mc Carty se habla de “4r”: 1 Relación al igual que los productos, las relaciones con los clientes pueden y deben ser diseñadas por la empresa; 2 Retención La capacidad de retención del cliente es considerado uno de los mejores predictores de rentabilidad futura y condición necesaria para efectivizar todo el valor potencial de una relación; 3 Rentabilización la rentabilidad no es un atributo del cliente o del producto sino de la relación que la empresa propone. Esto incluye los productos que el cliente usa, cómo los usa y cuánto paga por ellos; 4 Referenciación la referencia personales son la mayor fuente de nuevos clientes para la empresa; 5 Recuperación los clientes no abandonan las empresas por haber recibido un mal producto, sino por no haber recibido una buena respuesta al mal producto; 6 - Reactivación es más fácil y barato recomponer una relación con un ex cliente que generar una relación con un cliente nuevo.
El Marketing relacional se funda en los siguientes elementos clave (ver Reinares y Calvo, p. 200 a 206), cuya gestión es soportada por sistemas informáticos específicos: •
Todos los consumidores no son iguales. Especialmente en lo que refiere a relación con el comercio, necesidades, respuesta a los estímulos y potencial de rentabilidad para el negocio. Por tal motivo es necesario contar con una estrategia de segmentación y
con el soporte informático que
permita manejar esta diversidad. •
Conocer en profundidad al cliente. La investigación debe permitir descubrir los valores que sustentan la relación rentable con los clientes en un mundo sumamente dinámico.
•
Conocer los “momentos de verdad” en los que la relación con el consumidor se afianza.
•
Las promociones no fidelizan. El Marketing relacional utiliza promociones pero no se basa exclusivamente en ellas. Procura combinar lo emocional y lo racional, los beneficios inmediatos y los a largo plazo. 59
•
Es necesario crear valor mediante: excelencia de servicio (en estándares definidos), desarrollo de una relación estable y personalización del producto en función de la demanda de los clientes.
•
Fidelización es sinónimo de implicación/colaboración entre la marca y el cliente, en base a una serie de deberes y derechos de ambas partes. La empresa no solamente debe dar incentivos promocionales, sino beneficios en forma de servicios.
•
El proceso es el mensaje. La comunicación de valores y construcción del posicionamiento a través de la experiencia que vive el cliente es el más poderoso de los mensajes. Las tecnologías de la información han revolucionado este campo de gestión, permitiendo establecer objetivos y medirlos en forma eficiente.
•
La creatividad es de vital importancia. La empresa debe destacar, sorprender, dinamizar a sus clientes.
•
Reconocer la importancia de la marca. La marca es el concepto básico de reconocimiento por parte del cliente, según se analiza en este trabajo.
•
Saber aprovechar los nuevos medios. Es especialmente relevante para el NMP la combinación de los mismos, optimizando y potenciando su poder.
•
Conocer las innovaciones en la variable distribución. A modo de ejemplo, la cadena de supermercados británica Tesco (Reinares y Calvo, p. 205) decidió transformarse en el nuevo intermediario y posicionarse como el el nuevo intermediador entre el consumidor y lo que este demandase, fuese lo que fuese (tarjetas de crédito, gasolina, tarjeta de estudiantes, club de madres, programa de puntos, compra por internet, club de vinos, programa de viajes y vacaciones, revistas, servicios financieros, compra por catálogo, Etc.)
•
Conocer a fondo la logística. El campo de la logística es un soporte vital de la respuesta en tiempo y forma en la que se especializa el NMP.
El Mercado Objetivo
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La función del Márketing Estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia, identificando los diferentes grupos de consumidores, tecnologías y necesidades. Prevé, analiza y osculta la demanda global. Aporta las definiciones sobre Mercado Objetivo, Segmentación de Mercado y Posicionamiento. Se sitúa en la perspectiva de mediano y largo plazo, orientando la empresa hacia las opciones de negocio más atractivas y rentables, aprovechando oportunidades acordes con los recursos,
habilidades y expectativas de rentabilidad y
crecimiento. El objetivo es el desarrollo de un concepto de negocio minorista rentable, basado en cualidades distintivas que aseguren una ventaja competitiva duradera y defendible cliente a cliente.
Se ocupa del análisis continuo y sistemático del mercado elegido por la empresa para desarrollar su actividad competitiva, en términos de la necesidad a satisfacer en los segmentos concretos. Orienta las decisiones en cuanto a las habilidades, fortalezas, flexibilidad, sinergia y parsimonia que es necesario adquirir y cultivar.
Analizaremos a continuación una serie de conceptos clave para el proceso de selección del mercado objetivo.
Segmentación de Mercado en el negocio minorista
Entendemos por segmentación de mercados al proceso que
sigue la
empresa para dividir un mercado potencial en subconjuntos distintos de consumidores, seleccionado uno o más segmentos en los cuales enfocarse con estrategias y canales acordes a sus características. Estos segmentos condicionan la elección de las localizaciones, los formatos o sistemas de atención, los surtidos, los servicios, los precios, las tecnologías, los recursos y las alianzas estratégicas.
Hoy en día resulta imposible sostener la generalización de la percepción popular de que las grandes cadenas brindan exactamente la misma oferta en cualquier medio. El siguiente cuadro muestra cómo, aún dentro de la misma cadena de negocio, en el mismo país y ciudad existen un tratamiento segmentado
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de las localizaciones. La ausencia de algunos productos, así como las diferencias de precios
son reflejo de las distintas actividades, estrategias y decisiones
locales adoptadas, dentro de un marco de lineamientos y herramientas comunes.
INFORMACION RELEVADA DE LA PAGINA WEB DEL MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS Los precios son en pesos uruguayos TATA Multiahorro Manzanares Super Fresco
VIGENCIA: 24/02/2003 COMERCIO: BARRIO
CENTRO
COMESTIBLES 1. ARROZ 1kg. 2-BLANCO SAMAN 3-BLUE PATNA COOPAR 4-CHEF 2.1 ACEITE botella 1 lt. 1-CONDESA-SOJA 4-OPTIMO 2.2 MAYONESA 250 gs. 2-FANACOA 3-HELLMAN´S 3. AZÚCAR 1kg. 1-AZUCARLITO / CALNU 4.3 TÉ 10 sobres 1-HORNIMANS 3-MAZAWATEE
UNION
CERRITO
13,5 21,9 15,9
15 17 15
15,9 19,9 15,5
32,9 39,9
33
29,9 34,9
19,9 26,9
25
15,6 21,9
16,9
17
16,5
12,5
15 10
13,9 10,5
MALVÍN NORTE
CENTRO
16 14 31
MALVÍN NORTE
CENTRO
JACINTO VERA
14,5 19,9 15,5
14,9 16,9 13,9
15,9 19,9 15,5
15
32,9 36,9
36,9
29,9 34,9
39,8
15,6 21,9
23,9
15,9 21,9
16,9
18
16,5
15,9
16,5
16
15
14,9 15,9
15,9
13,9 10,5
14,8
Los segmentos minoristas pueden ser infinitos, por lo que, en términos generales,
para resultar eficaces, su identificación cumple con las mismas
características que se requieren a la segmentación de cualquier industria, y que, a efectos gnemotécnicos pueden denominarse como DAMAS:
Diferenciables Se debe poder distinguir conceptualmente y responder en forma diferente a los distintos programas de Marketing y a las distintas mezclas comerciales. Si los solteros sin hijos tienen similar comportamiento que los recién casados en relación a la oferta del NM, no constituyen segmentos separados. Accesibles
Se debe poder acceder en forma activa a los segmentos. Si una empresa carece herramientas de TI que le permita gestionar las relaciones con sus sus clientes más rentables, no podrá segmentar en base a este criterio.
Medibles
Es necesario medir la magnitud y potencial de la variable 62
de segmentación para poder cuantificar las acciones y resultados de las mismas. Si el NM no recabó en sus bases de datos información sobre hijos menores de sus clientes, no tiene sentido manejar el segmento de familias con hijos menores. Accionables
No tiene sentido identificar segmentos a los cuales no se les puede atraer y aplicar planes efectivos. De nada le vale a una pensión familiar identificar un segmento demandante de servicio 5 estrellas si no tiene capacidad de generación de la oferta.
Sustanciales
Un segmento debe ser lo suficientemente grande y rentable como para merecer ser atendido por la empresa. Demasiada segmentación puede resultar perjudicial en la medida en que se incrementen los costos de la atención de los mismos. La tecnología en muchos sectores tiende a permitir estrategias de atención uno a uno, en las que se llega al extremo de tener tantas mezclas comerciales como clientes, lo que no implica que sea obsoleto agrupar los clientes en segmentos sustanciales como forma de preparación, análisis, gestión, seguimiento y control del proceso.
Criterios de Segmentación
Se destaca a continuación las distintas tipologías de segmentación aplicables a los distintos formatos y ofertas minoristas:
a) La segmentación clásica o tradicional. Se parte de una macro segmentación, asociada a la definición de la necesidad minorista que se satisface a nivel local en todas y cada una de las ubicaciones que cultiva la empresa, los medios para satisfacerlos y la ventaja competitiva con que se diferencia. Enlaza el sistema clientes -con sus necesidades y deseos enmarcados en un estado, tiempo y lugar-, con el resto de los subsistemas 63
externos y externos. Condiciona las grandes definiciones de Marketing de la empresa dentro de la cual se orientará la micro segmentación. Haremos aquí foco en cuatro tipos de micro segmentación: a.1) socio demográfico o descriptivo, a.2) por ventajas buscadas y a.3) por comportamiento de compra, a.4) Segmentación psicográfica o por estilo de vida en el negocio minorista
b) Basada en el análisis del vínculo entre el consumidor y el producto o servicio motorizado por el deseo. Analizaremos este tipo de segmentación exclusivamente desde la óptica de su aplicación al Marketing del negocio minorista. Este enfoque considera al consumo como un particular vínculo entre el consumidor y el producto / servicio. A partir de aceptar el enfoque psicológico de que el producto / servicio le sirve al consumidor de espejo en el que se mira, lo considera como un medio utilizado por aquel para alcanzar el “sujeto óptimo” que le representa un estado de total Plenitud y Satisfacción Imaginaria (Wilensky, 1988).
Los distintos roles que
cumple una persona según los grupos en que participa y las funciones que desempeña en la sociedad (padre, empresario, hijo, amigo, esposo, Etc.), influyen decisivamente en la relación de consumo. Cada rol implican un “espejo” particular para el consumidor y se asocia a distintas expectativas respecto al “producto óptimo”. En definitiva, tanto las marcas como los productos genéricos juegan el rol de espejos en los cuales el consumidor encuentra la imagen invertida que necesita para identificarse. Distinguiremos aquí dos enfoques: b.1) el modelo de segmentación vincular, que permite calificar las marcas y productos genéricos en base a cuatro tipos de vínculos puros y sus combinaciones y
b.2) la
segmentación simbólica que permite identificar los atributos relevantes para los múltiples mercados que surgen a partir de los múltiples vínculos de consumo.
a.1) Micro Segmentación Descriptiva en el negocio minorista
Se basa en la hipótesis de que las diferencias de perfiles socio demográficos están en el origen de las diferencias en las preferencias de consumo y se destaca por las facilidades con que se puede obtener y actualizar la información necesaria para su aplicación en distintas fuentes públicas y privadas. 64
En los hechos, los factores demográficos discriminan claramente muchos mercados, desde los de consumo masivo hasta los bancarios minoristas (ver Roth y Van Der Velde, p.46). Por ese motivo, se han desarrollado modelos y procedimientos para identificar el conjunto de indicadores del potencial de rentabilidad de cada localización para las distintas tipologías y combinaciones de servicio multimedio. Generalmente se apoyan en dos o tres variables simultáneamente que se cruzan con los factores descriptivos de los distintos segmentos. Estos modelos se grafican mediante mapas de potencial de negocios, cuya comparación permite detectar inconsistencias en la red y aprovechar oportunidades.
Estos modelos ayudan en la elección del las
ubicaciones y tipologías de servicios para atender las distintas zonas de influencia; en el diseño de distintas combinaciones de canales, surtidos, instalaciones, tecnologías y paquetes de servicios. En las cadenas con numerosos puntos de venta, permiten extrapolar experiencias y predecir comportamientos.
El valor predictivo de este tipo de segmentación tiende a disminuir con la estandarización de los gustos y hábitos tanto a nivel global como de las distintas clases sociales. Puede llevar a inferencias erróneas cuando el acento se pone en la descripción de los individuos que componen el segmento más que en sus diferencias de hábito y potencial respecto al producto mercado. Citamos aquí el caso de un comercio minorista en los alrededores de Montevideo, en una zona con indicadores socioeconómicos de clase media baja y baja. Al elegir el pan que integraría su surtido optó correctamente por el de mayor calidad y precio, ya que en ese rubro, su público objetivo se comportaba en forma similar al de mayor poder adquisitivo.
En los mercados internacionales, además de los factores socio demográfico intervienen también otros elementos de los entornos No Controlable, dando lugar a criterios generales de agrupación asociados a tipologías o modelos de negocios que permiten hacer manejable la adaptación local a las distintas realidades, los que pueden dar lugar a clustars tales como: -
Situación Geográfica: combinando países por regiones o continentes. 65
-
Factores Económicos: diferenciando segmentos en base a indicadores tales como: -
-
estructura de los intercambios económicos con el exterior,
Factores Políticos y Legales: estabilidad política, tipo de gobierno, trato a las inversiones extranjeras, burocracia, normativa particular para la instalación de NM en el sector correspondiente.
-
Apertura de los mercados: situación general de apertura del mercado y pertenencia a procesos de integración regional.
-
Factores Culturales: variables de comportamiento en relación a la oferta y demanda.
-
Factores Competitivos: entorno competitivo que permita alcanzar el liderazgo en
el
corto
plazo
o
presencia
de
determinados
competidores
internacionalizados. a.2) Microsegmentación por ventajas buscadas en el negocio minorista
Se basa en el supuesto de que el valor o la ventaja buscada en un producto o servicio, permite explicar el comportamiento de compra.
En el estudio “La Estrategia de Diferenciación en el Comercio Minorista.” Departamento de Economía de la Empresa. Universidad de Murcia, 2001, llegó mediante un proceso de investigación teórica y de campo, aplicando análisis de cluster,
a un conjunto de segmentos según ventajas buscadas por clientes
minoristas, al que asoció con determinadas características socio demográficas, lógicamente aplicables en el ámbito de dicho estudio:
Grupo de segmentos según demandas Características socio demográficas homogéneas
del grupo
Grupo 1. Preferencia por el ambiente Mayores con baja posición social. de los comercios y menor interés por Incluye a los compradores con mayor la calidad de los productos ofertados.
edad, niveles de estudios e ingresos bajos,
situación
de
paro
y
agricultores.
66
Grupo
2.
Valoración
netamente Dinámicos con alto poder de compra.
superior de los servicios asociados a Alto nivel de ingresos familiares las compras, y mucho menor interés provenientes de por la libertad de elección.
la profesión
de
empresario o funcionario del principal perceptor.
Grupo 3. Valoración en mayor medida Jóvenes con alto poder de compra. de la conveniencia ofrecida por el Presenta el mayor porcentaje de establecimiento
y
aparente
menor individuos con el más alto nivel de
interés por los servicios asociados a la ingresos y con la menor edad, así mercancía.
como un nivel de estudios bastante alto.
Grupo 4. Exige sobre todo precios Maduros de baja posición social. económicos, mientras que la libertad Incluye de elección es poco importante.
la
mayor
proporción
de
individuos de dad media-alta, niveles de estudios e ingresos bastante bajos, así como una profesión del principal perceptor donde le paro es predominante.
Grupo 5. Demanda más tanto los Poco servicios
post
compra
diferenciados.
del peculiaridades
socio
No
presente
demográficas
establecimiento como la libertad de respecto a los demás grupos. elección que le mismo presente. Están dispuestos a ceder en mucho mayor grado en lo que tiene que ver con conveniencia de los establecimientos. Grupo 6. Demanda sobre todo libertad Bien formados, de nivel adquisitivo de
elección
en
perjuicio
de
servicios pos compra.
los medio. Mayor presencia de individuos con niveles de estudios e ingresos medio-altos.
Este tipo de segmentación tiene ventajas (Steenkamp, J.B. y M.Wedel, Segmenting Retail Markets
on
Store Image
Using a
Consumer-Based
Methodology, Journal of Retailing -1991- cit por Hernández Espallardo, M et al.) 67
en cuanto a estabilidad temporal y, ofrece coherencia a la hora de adaptar los formatos, sistemas de canales, ofertas, tecnologías, ambientes e instalaciones minoristas a las necesidades de los grupos definidos de clientes. Si los atributos que se mide son suficientemente amplios como para revelar necesidades insatisfechas de los clientes, puede ser una buena herramienta para orientar la innovación. Los seis grupos arriba descriptos son un claro ejemplo del impacto de este tipo de segmentación, aplicable a la prestación de una oferta minorista especializada, que, en el caso de orientarse al grupo 1 pondrá énfasis en las instalaciones y en el caso de enfocarse en el grupo 4 se concentrará en brindar excelentes precios. Ante la incompatibilidad de atender todos estos distintos requerimientos, el minorista definirá segmentos objetivos y combinaciones de instalaciones, canales y formatos.
Esta forma de segmentación requiere un proceso de investigación compleja y por lo tanto sujeta riesgos en cuanto a los resultados a los que se arribe; presenta dificultades en la identificación de los atributos a medir y en los costos que representan los trabajos de campo necesarios.
a.3) La Microsegmentación por comportamiento de compra minorista
Se basa en establecer grupos por el comportamiento de compra, según una serie de criterios básicos como por ejemplo: Estatus de rentabilidad. Se distingue aquí grupos de clientes según la utilidad real o potencial que genera su
comportamiento respecto a la
utilización de los productos y servicios brindados por el minorista. El enfoque no se limita al volumen de compras sino que profundiza también en la rentabilidad que brinda el cliente en su vida de relación con la empresa y en el potencial de crecimiento del negocio que surge de dicha relación. Tasa de uso de los servicios del negocio minorista o de los distintos canales de la empresa. En los distintos productos se puede clasificar a los clientes por su tasa de negocios generados o por la utilización de los servicios prestados. No cuesta lo mismo un cliente que concurre siempre 68
en horas pico reclamando trato diferencial que otro que lo hace en horario de baja densidad de trabajo. Estatus de fidelidad. A modo
de ejemplo se manejan grupos de
consumidores fieles incondicionales, no exclusivamente fieles y no fieles. Sensibilidad a un factor de Marketing. Agrupación de consumidores por su sensibilidad a una variable de Marketing como puede ser el precio, determinado producto, promoción, formato del establecimiento, Etc.
Roth y Van Der Velde señalan la importancia que asignan los bancos de los Estados Unidos a las dificultades en la identificación de relaciones no rentables(Roth y Van Der Velde , p.31). Este problema es común a los negocios minoristas que prestan servicios de uso recurrente, en los que se presentan dificultades para establecer una tasa para cada utilización por razones técnicas o de hábitos del mercado. En la medida que el costo del servicio al cliente resulte significativo dentro de la ecuación de esta industria, una de las segmentaciones típicas es por la cantidad de transacciones realizadas en cada tipología de distribución. Muchas empresas clasifican a sus clientes por este comportamiento para poder instrumentar acciones tendientes a derivar transacciones hacia los canales menos costosos (redes de autoservicio, internet, teléfono, dependencias de servicio limitado, servicios brindados por terceros, Etc.), siempre que este menor costo operativo no implique la pérdida de oportunidades por la disminución de la calidad de los contactos. El conocimiento del estatus del cliente permite establecer estrategias de aproximación entre la capacidad instalada (Roth, A y M. Van der Velde, p. 81)
mediante el “manejo de la oferta” y “manejo de la
demanda”. Los minoristas manejan la oferta mediante mejoras en eficacia y eficiencia en procedimientos y asignación de recursos a los canales, ajustándolos a la utilización que los segmentos de clientes hacen de los mismos. A su vez, manejan la demanda mediante la orientación de los distintos segmentos hacia de tipologías de canales específicas, ampliación o modificación de horarios, promoción de utilización de servicios en momentos de menor concentración, Etc.).
Este tipo de segmentación se destaca por la posibilidad de su desarrollo en base a información interna en la medida que la empresa se prepare para ello,
69
ayudada por tecnologías de la información y comunicación tales como la minería de datos y los sistemas de inteligencia de negocios.
La literatura califica a este procedimiento (al igual que a la segmentación descriptiva), como segmentación a posterior, en la medida que describe comportamientos sin concentrarse en análisis de las motivaciones de los clientes para adoptar los mismos.
a.4) Segmentación psicográfica o por estilo de vida en el negocio minorista
Este criterio de segmentación procura ir más allá de los aspectos señalados
anteriormente,
procurando
agrupar
los
consumidores
por
su
personalidad medida generalmente a través de los siguientes tipos de variables: Actividades. Se refieren al comportamiento manifiesto y a la forma en que un consumidor, familia o entorno pasan el tiempo. Entre las variables que se incluyen se encuentran: trabajo, pasatiempos, eventos sociales, vacaciones, entretenimientos, membresía a un club, comunidad, compras. Intereses. Manera en la que se determinan las preferencias y las prioridades del individuo,
familia o entorno. Entre las variables que se incluyen se
encuentran: familia, hogar, trabajo, comunidad, recreación, moda, alimentos, medios de comunicación Opiniones. Comprenden las ideas del individuo, lo que piensa sobre sí mismo, del entorno, la economía, la política, la industria. Lo que siente acerca de una amplia variedad de eventos y cosas. Entre las variables que se incluyen se encuentran: opiniones de sí mismos, problemas, sociales, política, negocios, economía, educación, productos, futuro. Perfil sociodemográfico. No obstante ser los tres tipos de variables arriba señalados los que caracterizan el tipo de segmentación, se tiene también en cuenta aspectos tales como edad, formación, ingresos, profesión, ubicación geográfica, fases del ciclo de vida familiar. La aplicación de este tipo de segmentación se lleva adelante mediante un proceso compuesto por los siguientes pasos:
70
1- Realizar un inventario psicográfico compuesto por una batería de afirmaciones diseñadas para capturar aspectos relevantes de la personalidad del consumidor en lo que tiene que ver con motivos de compra, intereses, actitudes, creencias y valores. Pueden ser generales o específicas. A modo de ejemplo referido al mercado financiero: me gusta revisar personalmente las facturas antes de pagarlas; prefiero la atención personal a los sistemas de autoservicio; la utilización de más de una tarjeta me permite regular mis fechas de pago; prefiero trabajar con una única entidad financiera; a excepción de la compra de un auto o una vivienda, no es razonable comprar al crédito. 2- Realizar un trabajo de campo mediante el cual se obtiene la valoración por parte de una muestra representativa de consumidores sobre la batería pscicográfica elaborada. 3- Mediante técnicas estadísticas de análisis factorial y de cluster
definir
segmentos por sus similitudes en aspectos demográficos (etapa del ciclo de vida familiar, edad, sexo, Etc.), de consumo y de estilo de vida. 4- Actualizar los mapas de estilo de vida a efectos de seguir regularmente los cambios de orientación y motivación de los grupos sociales, permitiendo obtener índices de cambios o tendencias portadoras de cambios.
Este tipo de modelo permite comprender
y hacer un seguimiento del
comportamiento y las demandas del público a través del tiempo. Pone de manifiesto el surgimiento de nuevos valores que afectan hábitos de compra e influyen en las estrategias de Marketing de la empresas.
Un ejemplo de aplicación de este tipo de segmentación en el negocio minorista es la combinación de variables de estilo de vida con datos del censo realizado por el sistema PRIZM de Claritas Inc. (Kotler et al. ,p. 258). El mismo permite disponer de la conformación por estilo de vida, en base a 62 grupos, de más de 260.000 vecindarios estadounidenses. Constituyen una poderosa herramienta de segmentación de mercados, refinamiento de cálculos de demanda, selección de mercados y definición de aspectos importantes para la promoción. En base a esta información, el negocio minorista puede situar su dependencia donde existe una alta concentración de su público objetivo; ajustar
71
su oferta al estilo de vida mayoritario en su zona de influencia; desarrollar formatos con prestaciones parciales o diferenciadas, etc.
Se señalan problemas metodológicos tales como la falta de un modelo explicativo de referencia
que permite afirmar que las variables describen
completamente los comportamientos; la ausencia de un plan experimental que sustente la asunción de relaciones causa efecto; la imposibilidad de verificar las conclusiones; el costo de acceso a estas metodologías.
b.1) Modelo de Segmentación Vincular
A partir del vínculo consumidor - producto, se llega a cuatro vínculos puros fundamentales que mediante la aplicación de conceptos psicológicos y lingüísticos al consumo permiten comprender el núcleo básico que determina la preferencia por un minorista o dentro de él por una marca concreta. Según este modelo, todos seres humanos, de acuerdo a los distintos roles que cumplimos y dependiendo de los productos, estaríamos ubicando nuestras distintas marcas y productos genéricos en alguno de los cuadrantes del esquema que sigue.
PERTENENCIA VINCULO TRANSICIONAL Continuidad Generacional Lealtad Tradicion Consenso
IDENTIDAD Prestigio / Status Estetica / Belleza Sensualidad Refinada Saber Las Convenciones
VINCULO COMUNITARIO
VINCULO SIMBOLOGISTA
DISCRIMINACION
SIMBIOSIS
PROTECCION Seguridad VINCULO Afecto MATERNO-FILIAL Nutricion Salud Gratificación
FUNCIONALIDAD VINCULO RACIONALISTA
Practicidad Rendimiento Saber Multifuncionalidad Precio
72
El eje horizontal transcurre entre la “simbiosis” y “discriminación” en la relación entre el consumidor y ese otro con el que se relaciona a través de la imagen del NM, el producto y la marca. El eje vertical es simplemente un corte para distinguir los vínculos más relacionados con la simbiosis: Materno Filial y Comunitario, de los más próximos a la
discriminación: Simbologista y
Racionalista.
En el extremo de simbiosis el sujeto se confunde con el producto, depositando una carga afectiva sin retaceos. Lo ama tanto que pasa a ser parte de él mismo. Tenemos aquí el ejemplo del cliente que concurre a un NM pagando un mayor precio por el mismo producto o aceptando una peor atención, sin explicación aparente. Por el contrario, en el extremo de discriminación el cliente considera al NM meramente como un instrumento, le da lo mismo ir a un establecimiento físico que a otro, o comprar por internet. Su objetivo es hacer sus adquisiciones.
Estos cuatro vínculos puros pueden combinarse dando lugar a una mayor complejidad del modelo.
Muchos establecimientos y minoristas, en forma independiente de los productos o servicios que trabajen
facilitan también un lugar de encuentro
(cafeterías, salones de té, zonas de juegos para niños, páginas web) creando vínculos comunitarios. Mc Donald es uno de los ejemplos globales más destacados en establecimientos físicos y Amazon en minoristas a distancia.
Tomando el producto genérico “servicios bancarios” podemos encontrar ejemplos claros en cada uno de los cuadrantes citados.
Las redes de
cooperativas de ahorro y crédito o lo bancos nacionales, pueden explotar relaciones basadas en la lealtad, tradición, consenso y continuidad generacional que entrarían dentro del vínculo comunitario; en otros casos pueden basarse en la seguridad y en una relación afectiva de protección, encuadrando dentro del vínculo materno filial. Puede señalarse grandes bancos minoristas globales especializados en vínculos basados en el prestigio y el status que pueden calificarse dentro de vínculos simbologistas y otros caracterizados por su 73
practicidad, rendimiento, y precios a escala internacional, que pueden incluirse en el vínculo racionalista.
Este tipo de análisis permite observar la posición relativa en relación a los vínculos
descriptos,
de
los
distintos
minoristas
que
compiten
real
o
potencialmente en una misma zona de influencia. Es por tanto una poderosa herramienta para gestionar el posicionamiento de la empresa.
El Marketing tradicional caracterizó grupos de consumidores en segmentos, siendo el extremo la consideración de cada individuo como un segmento. El enfoque vincular reconoce un conjunto de segmentos que cada consumidor representa para cada producto genérico, de acuerdo a sus distintos roles. Señalamos por tanto la complejidad del concepto y las dificultades de su manejo práctico en determinadas situaciones en las que un enfoque tradicional puede resultar suficiente. Se enmarca dentro de la concepción lacaniana del “Estadio del Espejo”, teniendo las virtudes y limitaciones de dicho enfoque teórico.
b.2) Segmentación Simbólica en el negocio minorista En base al análisis de la relación vincular consumidor producto antes resumida, se desarrolla esta herramienta. Para un mismo consumidor, se reconocen sus diversos roles, cada uno de los cuales está asociado a un segmento distinto; para cada uno de estos roles, se define la forma en que espera verse reflejado 2, a través del “espejo” del producto. A partir de ahí, se definen los “atributos óptimos” para ese consumidor, rol y producto. Posteriormente se procede a la identificación y evaluación de las características descriptivas del segmento, de acuerdo con el siguiente cuadro.
2
Sujeto Optimo que define el Objeto (producto) Optimo. 74
Secuencia de Segmentación
Análisis desde lo simbólico a lo descriptivo
Sujetos optimos:
Meta Unidad Representacional Optima (MURO)
Para cada rol el consumidor define un sujeto optimo: forma en que espera verse reflejado a través del “espejo” (producto)
Producto que desde lo simbólico permite al consumidor convertirse en un Sujeto Optimo
Atributos optimos:
Unidad Representacional Optima (URO)
Conjunto de propiedades que deben ser satisfechas por el Producto Optimo Esperado (noción escencialmente simbólica)
Unidad de Representación que contiene los: Preceptos (representaciones perceptuales: visuales, olfativas, táctiles y gustativas); Imágenes (represenntaciones icónicas) y Símbolos (representaciones lingüisticas); unidos por el Deseo.
Características Descriptivas: Para cada conjunto de consumidores: Geográficas, Demográficas, Socio económicas, Psicográficas, Comportamentales.
La diferenciación del producto se
realiza a través de Unidades Perceptuales
(UP), determinadas por el conjunto de atributos percibidos del producto. El Grado de Compatibilización (Levy citado por Wilensky) de estas UP con las Unidades de Representación Optima determina el posicionamiento, quedando un grupo de atributos esperados no satisfechos y brindando un conjunto de atributos no deseados.
La consumidora atendida por un minorista de productos de alimentación y limpieza puede cumplir los siguientes roles típicos (Caden citado por Wielnsky): Abuela, respondiendo esencialmente a la demanda de la tradición; Nucleadora, debiendo estimular la comunicación familiar; Anfitriona, encargándose de asumir la representación del hogar ante cualquier tercero y promoviendo del lucimiento del “jefe” del hogar; Educadora, enseñando mediante instrucción, inculcando normas, transmitiendo tradición o simplemente como modelo de imitación; Madre, dando y manteniendo la vida; Ecónoma, conociendo y manteniendo el código de los hábitos refinados; Ama de Casa, respondiendo con eficacia al know how correspondiente; Mujer, respondiendo a la demandas de la moda, la publicidad, el lucimiento personal. 75
Estos roles definen MUROs y UROs distintos que es posible identificar y asociar a características descriptivas que permitan su evaluación desde el punto de vista del potencial de negocios. Así el minorista elegirá el segmento objetivo, por ejemplo orientándose al rol de Mujer y definiendo así el conjunto de atributos o Unidades Perceptuales que caracterizarán su oferta, en este caso referidos a moda, inversión publicitaria, ambiente del establecimiento y aporte al lucimiento personal. En base al Grado de Compatibilización entre la URO y la UP, definirá su posicionamiento en la zona de influencia definida.
El conocimiento de la dimensión simbólica del negocio permite identificar factores aglutinantes de los distintos segmentos que van más allá de los atributos concretos, llegando al verdadero motor del negocio que es el Deseo.
No obstante la profundidad conceptual del modelo, la experiencia de su aplicación práctica es notoriamente inferior al de la segmentación tradicional. Es clara su utilidad para la segmentación estratégica de las cadenas minoristas globales o regionales.
La Planificación Estratégica en el Negocio Minorista Decisiones Estratégicas
En un mundo en el que la vida de las empresas se ha venido acortando en forma sistemática, la capacidad de crear clientes en forma sostenida debe estar respaldada por un planeamiento estratégico. Existen dos tipos de decisiones que constituyen
la
estrategia
empresarial
en
su
conjunto
(Murillo,
internacionalización de la Empresa). La estrategia corporativa, referida a
La la
selección de la misión y los producto - mercados, y la estrategia competitiva, que atiende la puesta en práctica de los lineamientos corporativos.
76
En la empresa internacional y en las agrupaciones minoristas, la estrategia corporativa se encarga de: -
Segmentación Estratégica. Identificación de las actividades, productos y mercaderías de interés estratégico
-
Desarrollo y Crecimiento. Ampliación de la gama de productos y presencia en nuevos mercados. Diversificación o concentración. Crecimiento interno o búsqueda de alianzas.
Asimismo, la estrategia competitiva se encarga de: -
Análisis competitivo. Incluye la reflexión interna y el conocimiento externo (competencia, mercados y entorno)
-
Explotación de las ventajas competitivas: el desmarque. Elaboración de un mapa en el que se destaquen las ventajas de la empresa: ventajas en costes, en diferenciación de producto, servicios, etc.
El Proceso de Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica vista desde el punto de vista del Proceso Administrativo (Chiavenato, p. 147 a 167) comprende seis etapas que se retroalimentan: 1) Determinación de los Objetivos Empresariales (Camino a seguir) 2) Análisis del Ambiente Externo (Qué está pasando en el entorno) 3) Análisis Organizacional Interno (Qué está pasando en la empresa) 4) Formulación de alternativas y elección de la estrategia a seguir (Qué hacer) 5) Elaboración de la planeación estratégica (Cómo hacer) 6) Implementación de la planeación estratégica mediante planes tácticos y operacionales
Como no podía ser de otra manera, desde el punto de vista del Marketing (Kotler et al, p. 40 a 68), la Planificación Estratégica comprende el cumplimiento de las mismas etapas, solamente que con un énfasis distinto. En efecto, con los ajustes correspondientes a las características de las distintas empresas y negocios, el proceso de planificación estratégica visto desde el Marketing, se 77
ajusta a lo establecido en el siguiente cuadro. Si comparamos los componentes de ambos procesos, en el siguiente cuadro se
desagrega el numeral 1) que
antecede en dos definiciones (Visión y Misión) que significan caminos de largo plazo para el sistema de NM en su conjunto, con dependencia menor de los cambios coyunturales. Los numerales 2,3 y 4 están implícitos en todo el proceso, y los 5 y 6 se desagregan en la determinación de objetivos y metas, diseño de la cartera de negocio y planificación de Marketing o funcional.
Definición de la VISION Definición de la MISION
Diseño de Objetivos y Metas
la Cart era de Negocios UEN
EnfoqueCorporativo
Planificación de Mktg. y otras Estrategias Funcionales UEN Producto y Mercado
Partiendo de la Visión y Misión corporativas se establecen los Objetivos y Metas, los cuales sirve de base para definir la cartera de negocios o productos. Estos se agrupan en Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) que merecen una planificación independiente. Las áreas minoristas pueden ocupar distintos lugares en este esquema. En algunas estructuras se espera que los NM actúen como meras vías de distribución de los negocios generados por las unidades especializadas. Aún en estos casos siguen siendo protagonistas fundamentales de la relación con el cliente y deberían ser objeto de planificación estratégica. En otras empresas en cambio, son consideradas como las principales UEN, siendo explícito su aporte a la Misión desde su potencial específico.
El modelo arriba descripto tiene un extremo
en su aplicación
descentralizada en los a grupos o redes de comercios minoristas formados por empresas independientes. Se requiere aquí de definiciones comunes para el mediano y largo plazo que den cohesión al camino a seguir y permitan evaluar los logros o fracasos obtenidos. Es preciso generar un sistema de interacción entre 78
los objetivos grupales y los de los comercios que se integran para habilitar un lenguaje y evaluación común, haciendo manejable el grupo como una unidad. La misión y los objetivos cumplen su función en la medida que actúan como fuerza unificadora. Objetivos y Metas
Indicadores: Definición de Visión y Misión
Objetivos y Metas
Cliente Internos Rentabilidad Futuro
Indicadores: Cliente Internos Rentabilidad Futuro
Nivel de Grupo
Nivel de Integrante
Grandes Definiciones Estratégicas del Negocio Minorista
El hecho de que el NM usualmente forma parte de estructuras corporativas
o grupales, da especial relevancia
a su integración con las
definiciones estratégicas grupales o consolidadas. La incidencia del punto de venta en tales definiciones puede pasar proactiva de inquietudes;
por distintos extremos: gestión
participación activa en la totalidad del proceso, o
prescindencia. Lo relevante no es la participación formal de todos los actores, sino la consistencia del sistema de construcción y aceptación de los lineamientos, como condición básica para la coherencia de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
El punto de partida para la coherencia del sistema está en la consolidación de las dos grandes definiciones estratégicas: Misión y Visión (Chiavenato, p. 49 y 50). La primera representa la finalidad o propósito de ofrecer un producto o 79
servicio sociedad. Es la razón esencial de ser y existir de la organización y su papel frente al entorno. No es definitiva ni estática, e incluye los aspectos esenciales del negocio. A través de su declaración formal y escrita la empresa desarrolla sus símbolos básicos y sagrados, que preservan su identidad. Debe ser capaz de orientar todas las actividades presentes y futuras significando el compromiso de entrega de valor a la zona de influencia y a su desarrollo. Debe reflejar la historia, el ámbito de actividad, los objetivos, las restricciones, y las estrategias. Debe brindar definiciones suficientemente estrechas como para ser orientadoras de la estrategia y suficientemente amplias como para estimular la imaginación y permitir el desarrollo de nuevas plataformas de crecimiento. Debe permitir contestar tres preguntas básicas que Lambin considera a efectos de definir el mercado de referencia de la empresa: -
¿Cuál es el ámbito de actividad?
-
¿En qué (cuáles) ámbito(s) de actividad deberíamos estar?
-
¿En qué (cuáles) ámbitos(s) de actividad deberíamos no estar?
El negocio minorista suma aquí sus respuestas específicas: -
¿Cuál es el aporte de estado, tiempo y lugar que brinda al ámbito de actividad?
-
¿Cuál es el aporte minorista se debería brindar?
-
¿Cuáles aportes de estado, tiempo y lugar no se deberían brindar?
Una buena guía para evaluar la consistencia de la Misión es analizar si define correctamente tres elementos: necesidades a satisfacer, tecnología o forma de brindar la solución o beneficio y por último la ventaja competitiva característica de la empresa.
Los aspectos señalados también tienen que tenerse en cuenta al definir la Visión, solamente que con una perspectiva de más largo plazo.
Muchas
organizaciones la exponen como lo “que les gustaría ser dentro de, por ejemplo, cinco años”. Es una importante herramienta que orienta los objetivos organizacionales, sirviendo de faro indicador del camino de largo plazo en los siguientes aspectos: -
Beneficios que se brindarán en el futuro. 80
-
Habilidades y capacidades a adquirir o cultivar.
-
Tendencias que conviene apoyar.
-
Productos y servicios a desarrollar.
La visión a futuro del NM se define en términos de necesidades minoristas a satisfacer, en el marco de definiciones estratégicas sobre localización, capacidad de generar clientes locales, y cadena de valor. Estas líneas de trabajo deberán condicionar la relación con los subsistemas de proveedores, normativo, competencia y clientes.
Evaluación Del Atractivo – Competitividad Minorista
Definidos los grandes lineamientos estratégicos, la empresa se encuentra con múltiples opciones de público objetivo, tecnologías a utilizar y necesidades que satisfacer.
Enfocamos esta selección minorista desde dos perspectivas
básicas, cuya evaluación conjunta condiciona las estrategias empresariales y las posibilidades de éxito correspondientes (Ver Lambin, 321 a 336):
-
Atractivo intrínseco de los producto - mercados
-
Competitividad propia en los producto - mercados.
Ambos elementos son dinámicos y pueden ser influidos por la propia empresa. No determinan a priori y en forma necesaria el margen de utilidades que se obtendrá, pero son indicadores importantes a la hora de la toma de decisiones.
Atractivo intrínseco de los producto – mercado
Los criterios para el análisis del atractivo intrínseco de los productos mercados deben ser consistentes y análogos a los que serán empelados en la selección de las localizaciones, solamente que llevados a una escala más consolidada y abstracta. Se trata de ver el mercado desde el punto de vista global en términos de:
81
Magnitud y crecimiento. segmentos del público objetivo,
Se concentra
en estimar, para los distintos
tecnologías a utilizar
y necesidades que
satisfacer, la demanda actual y su evolución con perspectiva de ciclo de vida. Subsistemas o fuerzas competitivas. Con una visión global, teniendo en cuenta que los competidores no se reducen solamente a la zona de influencia localizada, se enfoca en los aspectos estructurales de la competencia que impactan en el posicionamiento y en las posibilidades de la empresa para obtener rentabilidad (ver Porter, Ventaja Competitiva, p.271 a 287).
Resultados económicos financieros. Refiere a la visión global y perspectiva de mediano y largo plazo en lo que tiene que ver con la rentabilidad esperada, requerimientos de inversión y riesgo asociados a su explotación. El negocio minorista es objeto de muchas demandas tanto de clientes como de proveedores. Su supervivencia depende de discernir y orientarse hacia aquellas que ofrecen una rentabilidad adecuada. Utiliza para ellos medidas tales como ROA o ROE y un conjunto de ratios específicos según su explotación: rentabilidad por metro cuadrado o por lineal, ventas por caja, rentabilidad por empleado, rentabilidad por cliente, vida promedio del cliente, porcentaje de venta en rubros nuevos, eficiencia de las ofertas, etc.
Competitividad minorista
Analizar la competitividad implica identificar una posición superior capaz de determinar el éxito del NM y evaluar la medida en que la misma es defendible a nivel local y global, teniendo en cuenta la correlación y dinámica de las fuerzas del Contexto Trascendente, el Entorno No Controlable y de los Subsistemas del entorno local y global que intervienen (Ver Lambin, 285 a 318). Siendo una condición esencialmente relativa, importan especialmente los competidores con que se comparte el mismo conjunto evocado por el mercado objetivo. La competitividad se obtiene en la medida que se logra en forma consistente el conjunto de seis componentes básicos para el logro de objetivos, extraídos de la estrategia militar (ver Llambin, p. 592):
82
Factibilidad. Refiere a que se cuente con las habilidades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos que se fija la empresa, teniendo en cuenta los obstáculos interno y externos. Fuerza. Capacidad de imponer condiciones o solicitar acciones a los actores con que se interactúa, ya sea proveedores, clientes o autoridades. Los pequeños minoristas la obtienen de su eficacia y eficiencia propia y de sus asociaciones gremiales. Las grandes empresas globales la fundan además en su peso económico, en su capacidad de contribuir a la mejora en la calidad de vida, en el estándar medio de productos servicios y en el desarrollo de los mercados en los que se instalan. Concentración. Aprovechamiento de los esfuerzos, evitando que se dispersen energías en varias líneas de trajo e inversión. Sinergia. Coordinación y coherencia de los esfuerzos del NM y los actores con que interactúa, logrando un resultado superior a la suma de los resultados individuales. Se destaca dos fuentes minoristas de sinergia: la lograda mediante el abordaje multicanal de la zona de influencia y la lograda mediante la satisfacción de múltiples necesidades y deseos de los mismos clientes. Flexibilidad. Capacidad de adaptación a los cambios en los subsistemas, ciclos y entornos. Parsimonia. Refiere a la capacidad de la empresas de lograr sus objetivos sin necesidad de someterse a situaciones de stress que signifiquen el desperdicio de los recursos escasos.
Hay dos maneras básicas de destacarse en forma sustentable: que el costo de generar la oferta sea menor y por lo tanto se tenga capacidad de ofrecer un producto a mejor precio o con mayor utilidad (competitividad e costos); o, que la satisfacción percibida por el cliente sea de tal magnitud que lo motive a pagar un precio superior por un producto similar (competitividad en diferenciación). La aplicación de estrategias de diferenciación o liderazgo en costos a segmentos específicos da lugar a las estrategias de Enfoque.
La competitividad en costos surge de una mayor productividad interna. Depende de las particularidades en la composición de la cadena de valor del NM (ver Porter. Ventaja Competitiva, p. 114), de la cadena de suministro y de la 83
posición relativa frente al Entorno y empresa.
los Subsistemas con que interactúan la
Está particularmente asociada a la fuerza, a la concentración, la
parsimonia y la sinergia. Las oportunidades únicas pueden surgir de cualquiera de los subsistemas: la normativa minorista suele determinar importantes costos directos o indirectos que pueden impactar en forma distinta según la empresa. A modo de ejemplo, no es igual el costo normativo para vender comida elaborada en un Supermercado que en un puesto callejero. El sistema normativo ofrece oportunidades a quienes gozan de exoneraciones especiales, operan bajo las formas jurídicas más favorecidas o ven protegido su mercado por altas barreras reglamentarias de ingreso. En algunos casos, la normativa directamente impide el acceso de los competidores. El subsistema de competencia ofrece beneficios asociados a la localización y a la escala. El subsistema de proveedores y en particular las alianzas que el NM establece con los mismos son las tradicionales fuentes de ventajas en costo mediante precios diferenciales, brindando operativas de abastecimiento y a través de acciones comerciales conjuntas más eficientes. Por último, el subsistema de clientes es fuente de ventajas a través de la economía de escala que permiten y de aspectos cualitativos: clientela más honesta implica menor costo de seguridad; si tiene más experiencia requiere un menor costo de asesoramiento y atención personalizada, etc.
Las ventajas competitivas también pueden encontrarse en cualquiera de las actividades de valor que el minorista desarrolla en forma propia o a través de sus proveedores para generar su oferta.
Su evaluación comparativa requiere que se identifique la cadena de valor de los competidores y sus fuentes de diferenciación en costos, utilizando: información indirecta y estimaciones en base a datos directos disponibles proporcionados por proveedores, clientes y publicaciones; o Indicadores indirectos de posiciones relativas que influyen en los costos. A modo de ejemplo, una cadena de cobros y pagos tiene ventajas en costos para determinados productos respecto a un banco en virtud de que se rige por normativas generalmente más benignas. Un supermercado que lidera en volumen en una zona de influencia, las tiene en escala de compra. Una red de restaurantes en cuanto a la sinergia y aprovechamiento de las inversiones en publicidad y 84
posicionamiento respecto a sus competidores que cuentan con un solo local. Una red de servicios especializados global en cuanto al desarrollo de productos y servicios.
La competitividad en diferenciación se basa en el poder de mercado distintivo del NM. Se detecta a través de la existencia de: una posición en el mercado única y exclusiva (ver Tensores de Posición); una diferenciada capacidad de adaptación a los cambios en la demanda, el entorno y el tiempo (ver Tensores de Adaptación); una mayor capacidad para lograr los objetivos (ver Tensores de Objetivos); o de un mayor y mejor respeto a los valores más profundos de la sociedad (ver Respuesta Responsable).
Su construcción se enfoca en el ABC del proceso de compra: actitud, confianza y reconocimiento de la marca. Utiliza para ello el ambiente interno y externo, los sistemas de atención y calidad, los recursos humanos y las evidencias físicas que hacen tangible la propuesta de calidad del NM. Se basa también en desarrollar junto a sus proveedores ofertas y procesos específicos capaces de generar sinergias con el conjunto de actividades que constituyen la cadena de valor del cliente, para entender la utilidad real del producto o servicio. Un Restaurant cuyas prestaciones se integra dentro del conjunto de actividades laborales diarias de quienes trabajan en su zona de influencia, tiene que brindar servicios distintos que forma parte del sistema de recreación de ese mismo público.
La evaluación de la posición de la empresa para alcanzar este tipo de diferenciación implica también el identificar la existencia de barreras de imitación que desalienten o impidan su prestación por parte de los competidores. Entre las prestaciones de estado, tiempo y lugar, frecuentemente el NM encuentra más fácilmente sus barreras protectoras de diferenciación en el último de estos tres conceptos. En efecto, es relativamente fácil imitar la forma cómo se brinda un beneficio, o el tiempo en que lo presta un referente, pero es siempre imposible hacerlo en el mismo y exacto lugar. De esta manera, cuándo se logra localizaciones únicas con pocas alternativas similares (un punto estratégico de circulación, un lugar protegido por exclusividad, el único inmueble apto en la 85
zona de influencia, etc.), se vuelven en las más estables y apreciadas fuentes de poder de mercado.
¿Puede el NM seguir una estrategia de liderazgo en costos y diferenciación a la vez? ¿Puede brindar mayor satisfacción en el servicio específico, utilidades de estado, tiempo y lugar, con un mejor costo? Hay muchos ejemplos que muestran
que
ambas
estrategias
implican
pérdidas
irrecuperables
de
concentración y parsimonia; donde llevarlas adelante en forma conjunta significa desarrollar habilidades y culturas organizacionales opuestas. En particular en el NMP brindar un mayor horario o atender con mayor rapidez mediante una misma tecnología de servicios, significa mayores costos; dar mejor servicio con similar infraestructura y procesos
es más caro; las localizaciones estratégicas o
exclusivas son caras de adquirir y conservar. El camino del medio suele estar marcado por costos “demasiado altos” que dejan al NM vulnerable ante la competencia y elementos diferenciadores “demasiado fáciles de copiar o superar”.
Sin perjuicio de ello, en el NM globalizado abundan los ejemplos de ambas estrategias a la vez. Enditex, Mc Donald, las grandes cadenas de supermercados brindan mejores servicios de proximidad a menor costo. Han desarrollado enfoques tecnológicos que les permiten brindar un nivel de calidad superior con altos
niveles
de
estandarización.
Poseen
y
renuevan
infraestructuras,
procedimientos y conocimientos de negocio con fuertes barreras de imitación que les brinda factibilidad para el logro de ambos objetivos. Tienen mayor flexibilidad que competidores locales para poder responder a requerimientos de los clientes, concentración para no dispersar esfuerzos; parsimonia para evitar situaciones de estrés que signifiquen pérdidas de recursos, y sinergia para coordinar los esfuerzos entre las partes de manera de logar un resultado superior.
Vemos entonces que el NM es un excepcional escenario que favorece la búsqueda conjunta del liderazgo en costos y en diferenciación (Ver Porter, p.35 a 37) en virtud de que: •
La concepción misma de la cadena de abastecimiento. Se concibe como un el trabajo de equipo entre proveedores y establecimientos de proximidad, que 86
brinda oportunidades para coordinar distintos esfuerzos especializados, habilidades y orientaciones, repartiendo los costos entre las distintas empresas intervinientes. •
Permite el desarrollo de escalas que impactan favorablemente en calidad y en costos, ante lo cual distintas empresas han encontrado caminos de innovación continua en tecnologías de la información y comunicación, en sistemas de gestión de calidad, en productos y procesos, que las ubican sistemáticamente un paso delante de la competencia.
•
Sistemas competitivos en los que las empresas no tienen clara definición de su orientación estratégica. La mencionada teoría de la rueda del comercio minorista. La existencia de empresas públicas con gran presencia en el mercado que no son capaces de sostener un camino de crecimiento ante los cambios periódicos de autoridades. El hecho de que algunos sectores de NM son vistos como oportunidades de auto empleo con relativamente bajas barreras de entrada dando lugar a empresas
vulnerables tanto en costos
como en diferenciación.
Herramientas de análisis de carteras de negocios
La oferta minorista se basa en brindar soluciones múltiples a través de distintos productos
que componen una cartera de negocios capaz de ser
manejada en forma competitiva. Las tecnologías de información y comunicación brindan desarrollos que facilitan participación local en los análisis minoristas de carteras de negocios. El margen para definiciones locales varía según los modelos empresariales. Prescindiremos de esas variaciones y no enfocaremos en un modelo de análisis general de carteras de negocios compuesto por los pasos que se detallan a continuación, que se reparten de distinta forma, explícita o implícita entre los ámbitos que componen la empresa: 1. Definición de las unidades de análisis, conjuntos de negocios y zonas de influencia sobre los que se tomará la decisión.
87
2. Evaluación de cada unidad de análisis, generalmente en base a los atributos atractivo – competitividad de cada componente que la integra. 3. Examinar las interrelaciones entre los distintos negocios canalizados, teniendo en cuenta que el objetivo es llegar al óptimo de la oferta conjunta. 4. Determinar el proyecto de canales multimedia y ofertas óptimas, lo que incluye proyectar el futuro deseado para cada unidad de análisis.
Los modelos de análisis estratégico de carteras de producto (Llado, 2002) pueden clasificarse en: Modelos
Matriciales,
que
representan
los
productos
en
una
matriz
generalmente bidimensional de indicadores de atractivo – competitividad, prescribiendo acciones para cada forma de producto y para la matriz en su conjunto. En este grupo se encuentran la Matriz BCG (Boston Consulting Group), Matriz McKinsey – General Electric. Modelos Financieros, basados en teorías financieras de análisis de carteras de inversiones, siendo los factores relevantes la rentabilidad y el riesgo. Sistemas de Apoyo a la Decisión, constituidos por un conjunto de técnicas que facilitan la toma de decisiones en general, y en particular ayudan al mejor diseño de la cartera de negocios. Se encuentran en este grupo los análisis FODA (Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), EFIEFE (Matriz de Evaluación de Factores Internos y Matriz de Evaluación de Factores Externos) y EFC (Matriz de Evaluación de Factores Clave de Éxito).
Cualquiera sea el modelo de análisis, la variedad de decisiones sobre cartera de negocios que se presenta al minorista, requiere que se adopte un modelo consistente que permita comparar situaciones y criterios.
Estrategias de Crecimiento en el negocio minorista
Las estrategias de crecimiento, además de su obvia incidencia en el futuro de la empresa,
tiene implicancias para la captación de recursos humanos y
financieros en el presente de la organización. El NM busca “identificar, valorar y seleccionar oportunidades de mercado, y a continuación elaborar estrategias para capturarlas” (Kotler et al, p. 51). Ello puede implicar reducir posiciones en todas o 88
algunas de los negocios o localizaciones, a efectos de concentrarse en los segmentos más rentables.
En la distribución minorista de consumo se analiza un surgimiento continuo de nuevos formatos acompañados con el acortamiento de los ciclos de vida, dando lugar a la denominada Teoría de la rueda del comercio minorista ( Kenet Hein, Coke Puts New Twist on Plain Vanilla Sampler, Summer Tours, Brandweek, julio 1, 2002 ,p.35, cit por Kotler et al (p. 471) . Los grandes almacenes tardaron alrededor de 100 años en llegar a la fase de madurez de su ciclo de vida, mientras que los hipermercados lo hicieron en 20 años. Una de las explicaciones de este fenómeno (Kotler et al, p. 470 y 471) se encuentra en la denominada teoría de la rueda minorista. Según la misma, los nuevos modelos de distribución nacen normalmente trabajando con márgenes, precios y señales
de valor
modestos, pero, alcanzado el éxito, evolucionan hasta convertirse, subiendo sus precios y aumentando el nivel de servicios, convirtiéndose en negocios muy similares a los que desplazaron en un principio. Comienzan buscando liderar en costos y, luego de obtener éxito se orientan también en liderar en mejor servicio, caminando hacia el fracaso.
Theodore Levitt, considerado fundador del Marketing Moderno, en su revolucionario artículo “La Miopía en el Marketing” publicado en Harvard Business Review Julio-Agosto 1960 (HBR, oct.06) expresó: Toda industria importante fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunas que hoy surcan una ola de entusiasmo por el crecimiento están a la sombra de la declinación. Otras, que son vistas como industrias veteranas de crecimiento, en realidad han dejado de crecer. En todos los casos, la razón por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o frenado no es que el mercado esté saturado. Es que ha habido una falla de gestión….
El siguiente gráfico enmarca la batalla de las empresas por mantener su crecimiento dentro de las etapas en el modelo de ciclo de vida del producto.
89
V y U Campo de
ventas
Batalla del Crecimiento
utilidades
tiempo introducción
crecimiento
madurez
declinación
Fuente: Compustat, Corporate Stategy Board, Hewlett-Packard - HBR may06. Estudio desde 1955 Mack Hanan, Estrategias Recompetitivas. Colombia. Editrial Norma, 1987
En general, los NM como muchas otras empresas, luchan una batalla en la que se ven enfrentadas fuerzas contrapuestas a favor y en contra del mantenimiento de la capacidad de crecimiento. Elementos tales como las Tecnologías de la Información o las estrategias de Marketing, pueden contribuir a mantener la capacidad de crecimiento de las localizaciones, de la capacidad de generar clientes locales y de las ventajas competitivas. El avance hacia la madurez y posterior declinación, no es un hecho predeterminado. Los elementos del entorno y las acciones empresariales pueden contribuir a acelerar la madurez haciendo perder la capacidad para generar y conservar clientes locales en forma rentable.
Cuando el NM se transforma en genérico e indiferenciado, transmite la mayor parte del poder en la relación comercial a los clientes y a los proveedores (Mack Hanan, 1987). Si el comprador puede elegir sin mayor problema entre las distintas ofertas, el NM se transforma en tomador de precios para ambos lados de la relación: si los fija más altos, pierde los clientes; y si no acepta los costos impuesto por los proveedores, no tiene sus productos perdiendo oportunidades de venta. De esta manera, disminuye la competitividad y la capacidad de iniciativa para mantener la estrategia de valor.
90
El refuerzo de la capacidad de crecimiento se asocia a la generación continua de rentabilidad hacia el futuro, ya que sin ella se pierde capacidad de inversión, dinamismo y recursos.
El siguiente cuadro muestra las diferencias
entre un enfoque orientado a la rentabilidad y el crecimiento, y otro que conduce aceleradamente a la madurez:
Refuerzo de la capacidad de
Refuerzo de la madurez precoz
crecimiento
El negocio consiste en gestionar los El productos y precios.
negocio
operación
en
gestionar
relaciones con los clientes. Cada
Cada
consiste
de
venta
cliente
tiene
asociada
la
tiene rentabilidad que surge de su relación a
asociada su rentabilidad. De la suma largo plazo con la empresa. de las operaciones individuales surge De la suma de las rentabilidades por el resultado global.
cliente surge el resultado global y las perspectivas de la empresa.
El producto / servicio es definido por los
elementos
físicos
o
las
prestaciones concretas.
El producto / servicio es el beneficio brindado al cliente
La Diferenciación está basada en los atributos de los productos y servicios. Se agregan características y servicios marginales
adicionales
intentando
diferenciarse incrementando los costos
La Diferenciación está basada en beneficios valorados por el cliente y brindados en forma rentable.
sin cobrar estas prestaciones. El objetivo es aumentar la participación en el mercado y reducir los costos en base a la economía de escala. El cliente es alguien al que se le puede vender.
El
objetivo
es
tener
la
mayor
capacidad de crear valor. Se
considera
clientes
a
quienes
refuerzan el potencial de crecimiento y la rentabilidad.
91
El El objetivo es atraer nuevos clientes
objetivo
rentables
es las
retener relaciones
y
hacer
con
los
clientes El objetivo del contacto personal es convencer
El objetivo del contacto personal es asesorar
Analizaremos tres tipos de estrategias de crecimiento: integrado, intensivo y diversificado:
Crecimiento Integrado
El crecimiento Integrado, de gran importancia para la globalización del NM, hace referencia a la absorción o control de actividades relacionadas y estratégicas dentro de la siguiente tipología básica: •
Integración hacia arriba, consistente en comprar o controlar
proveedores, permite al NM estabilizar o proteger fuentes de aprovisionamiento que sustentan las ventajas de costo o de diferenciación. •
Integración hacia abajo, en cuyo caso una empresa mayorista
adquiere un NM, como forma de tener un acceso más directo con los consumidores. Existe también en las adquisiciones de empresas relacionadas con la logística de entrega a domicilio por parte de negocios minoristas. •
Integración horizontal, referida a la adquisición o control de
competidores actuales o potenciales. Puede ser fundamental para llegar a la escala necesaria para hacer rentable un mercado de destino o para el acceso a localizaciones puntuales estratégicas.
92
Estrategia de Crecimiento
Integrado
Hacia Arriba
Hacia Abajo
Intensivo
Horizontal
Penetración de Mercados
Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercado
Diversificación
Desarrollo de Producto
Desarrollo de Mercados
Concéntrica
Pura
Desarrollo de Productos
Crecer Demanda
Nuevos Segmentos
Prestaciones
Aumentar Cuota
Distribución
Reposiconar
Adquirir Mercados
Geográfico
Mejora de Calidad
Defender posición
Adquirir Gama
Racionalización
Racionalizar
Organización
Crecimiento Intensivo
Penetración de Mercados
Enfocándose en mercados y productos existentes, consiste en ampliar la base de consumidores o la frecuencia del consumo. El mercado para el NM está definido por las áreas de influencia.
Dentro de esta categoría de estrategias se destacan las siguientes: •
Desarrollo de la demanda total del producto en el área de influencia.
Este tipo de estrategias son encaradas frecuentemente por los líderes en la zona de influencia en virtud de ser los más beneficiados con el
aumento de la
demanda. Los siguientes son algunos ejemplos de herramientas utilizadas: Facilitar el aumento del volumen de negocios en cada contacto. Por ejemplo, en el caso de los minoristas de consumo masivo, aumentando el tamaño de los carros, enviando a domicilio los pedidos o facilitando la 93
concurrencia de los integrantes del núcleo familiar más propensos a la compra. En las empresa de servicios con políticas de precios o a través de promociones. Impulsar productos o servicios de utilización múltiple o recurrente, o la venta de paquetes de servicios. Promover productos o servicios que permitan iniciar relaciones con clientes potenciales encuadrados dentro del público objetivo, profundizando luego la relación de negocios mediante sistemas específicos de gestión. Promover la utilización más regular del producto, por ejemplo mediante degustaciones u ofertas fuera de las fechas tradicionales de consumo. Incentivar nuevas oportunidades de utilización mediante demostraciones Estimular el aumento de los volúmenes en cada compra mediante promociones u eventos. •
Aumento de la cuota de Mercado
El foco se establece en aumentar la facturación atrayendo a clientes de la competencia dentro de la zona de influencia. A modo de ejemplo, dentro de esta estrategia el NM puede: Facilitar el acceso al comercio eliminando barreras o inconvenientes propios del tránsito o el estacionamiento. Establecer una estrategia combinada aprovechando la sinergia multicanal. Mejorar la oferta de productos y servicios. Mejorar las instalaciones. Mejorar los procedimientos de impacto en la calidad y en los tiempos de atención. Reposicionar la marca. Realizar acciones promocionales. Bajar el nivel de los precios en los productos sensibles. Aplicación de enfoques de Marketing Relacional, los cuales se distinguen por hacer foco en establecer
y mantener relaciones de largo plazo,
haciendo todo lo posible para que cada venta se constituya en base para una transacción futura. Desarrollo de sistemas de fidelización.
Identificación e impulso de productos que “anclan” al cliente. 94
Cuando estas estrategias son aplicadas por proveedores de productos o servicios que compiten entre sí, la situación puede ser vista como una amenaza u oportunidad de acuerdo a su impacto en la rentabilidad total presente y futura de la localización. En efecto, un aumento de volumen de un producto o servicio puntual, generalmente produce mayores ganancias con similares costos para el proveedor, mientras que, para el NM puede traer aparejado un mayor costo por la mayor cantidad de transacciones, no siempre asociado a beneficios. Es necesario por tanto evaluar, en caso de que el cliente modifique su canasta de compra, la rentabilidad relativa de los negocios que crecen respecto a la de los que bajan como consecuencia de la estrategia aplicada.
Debe distinguirse situaciones coyunturales en la competencia entre marcas, de tendencias de largo plazo con impacto en la satisfacción del cliente. La lectura de tales situaciones permite al NM aliarse con las propuestas que ofrecen mayor potencial de generar relaciones rentables en el largo plazo, aunque impliquen cambios en las ecuaciones de rentabilidad por producto. •
Adquisición de Mercados Se refiere al aumento de la cuota de mercado mediante la adquisición o
asociación de NM. En un extremo, puede tratarse de una simple compra de cartera de clientes, en cuyo caso la transacción se realiza sobre la base de un valor llave, o, en el otro, procederse a la transferencia de las instalaciones y marcas en su conjunto.
Cuando la adquisición de mercados corresponde a estrategias de internacionalización, puede tomar la forma de coinversión (joint venture), en cuyo caso se comparte el control y la propiedad entre los socios locales y extranjeros, o la implantación de una filial propia con el control y riesgos que ello implica (ver Del Pozo, Formas de Entrada en los Mercados del Exterior, 2007).
La compra y venta de mercados de proximidad es muy utilizada debido a: La fidelidad de los clientes a las relaciones generadas en la proximidad, que facilitan el éxito en la transición. 95
La influencia de los tiempos de instalación para alcanzar el liderazgo en las localizaciones puntuales. La falta de disponibilidad de ubicaciones estratégicas. Las normativas que regulan la instalación de determinados tipos de NMP en algunos mercados, en rubros tales como supermercados, estaciones de servicio y entidades financieras. •
Defensa de la posición de la empresa El NM puede aplicar estrategias de crecimiento intensivo protegiendo su
cartera e intentando aumentar la participación de la empresa dentro del presupuesto total de esos clientes.
La adopción de estas estrategias está asociada a la
celebración de
alianzas entre de proveedores clave externos y aún internos, que posibiliten el crecimiento en una dirección común.
Para minorista las herramientas de defensa frecuentemente se asocian a la zona de influencia. Citamos a continuación algunos ejemplos de prácticas en tal sentido: Adquisición de un local estratégico vecino a los solos efectos de evitar que sean ocupados por un competidor. Contratos de exclusividad en el rubro dentro de centros comerciales. Prestación de servicios e introducción de innovaciones consistentes con la responsabilidad social por la zona. Gestionar la normativa orientándola en la dirección más favorable para la empresa. Actividades promocionales y generación de eventos propios de la estrategia de un líder. •
Racionalización Esta estrategia de crecimiento utiliza en forma principal las variables relativas
al producto y segmentación de mercado.
96
Consiste en aumentar la eficacia del Marketing operativo, identificando y transformando en oportunidades los puntos débiles de la atención propia y de la competencia.
Los picos y valles en la demanda generan variaciones en la calidad de atención que se traducen en la pérdida de clientes y
de negocios, con la
gravedad de que posiblemente los primeros en irse serán los de mayor potencial de rentabilidad.
Entre las herramientas utilizadas se destaca: Estrategias de Category mediante las cuales minoristas y proveedores trabajan en conjunto para mejorar la eficacia y la eficiencia en categorías determinadas. La gestión del calendario, preparando y aprovechando las festividades o fechas importantes para el cliente es otra de las típicas oportunidades de racionalización. La combinación de canales de atención tradicionales y alternativos para optimizar los costos y racionalizar los esfuerzos por parte del NM. Utilización de tecnología que permita aumentar o disminuir los recursos disponibles según el flujo de la demanda. Promociones de efecto contracíclico. •
Organización del mercado Mejorar la rentabilidad mediante acciones frente al sector público o por
actividades conjuntas. Son ejemplos en tal sentido los grupos de NM que se organizan dentro de un mismo
barrio o zona de la ciudad, creando zonas
diferenciadas o centros comerciales. Para ello se apoyan en elementos de identidad común y los transforman en oportunidades de negocios. Estrategias de Desarrollo de Mercados
A partir de productos existentes, se enfoca en el crecimiento en nuevas localizaciones o
segmentos de consumidores.
Se destacan las siguientes
opciones: 97
•
Nuevos Segmentos. Se refiere a enfocarse en segmentos de consumidores distintos dentro de
las zonas de influencia actuales de la empresa, a los que se facilita o promueve el acceso a la oferta. Los nuevos segmentos pueden crear efectos positivos o negativos sobre la clientela actual, por lo que requiere una evaluación holística. Los siguientes son ejemplos de esta estrategia: Combinación de política de precios con ambientación de los locales de atención. Nuevas ofertas o servicios. Promociones. Nuevos canales de atención. Mejoras significativas en el desempeño. Ampliación del horario de atención. •
Distribución. Ampliar la zona de influencia, las opciones de acceso a la oferta mediante
canales de distribución. Se destaca los sistemas de franquicias y la integración de canales alternativos en los ámbitos internacionales y locales, expandiendo el alcance y la cobertura.
Se traducen en indicadores tales como: puntos de
contacto cada 10 cuadras; presencia en los centros poblados de más de x habitantes; presencia en los centros comerciales de determinadas características o en los puntos de atracción locales o mundiales. También se asocian con estrategias de implantación secuenciales tales como iniciar la presencia en los mercados a través de determinado canal, marca o formato, para luego arribar con el resto.
Muchos minoristas adoptan un enfoque de crecimiento geográfico tipo mancha de aceite, empezando por los más próximos en vecindad, idioma, estructuras poblacionales, Etc., siguiendo por los más lejanos en la medida que se adquiere experiencia. A escala local la mancha de aceite se expande a partir de los puntos de venta saturados, aliviando con locales cercanos la saturación de demanda y aprovechando el desplazamiento del público para aportar la escala inicial a los nuevos establecimientos. 98
En la expansión internacional (Ver Del Pozo, Formas de Entrada en los Mercados del Exterior, 2007) es relevante la elección de los mercados y
la
secuencia temporal en que se acudirá. Se valora especialmente en estos casos la complejidad y el riesgo asociado a la distancia en los distintos aspectos, contrapuesto al interés por dispersar en muchos mercados a escala global, los riesgos de pérdida de competitividad en mercados focalizados. Estrategias de Desarrollo de Productos
Este conjunto de estrategias se basa en el desarrollo de un producto canal o servicio nuevo, mejorado o ampliado, dirigido a las zonas de influencia existentes.
Analizaremos las siguientes opciones: •
Añadir prestaciones Satisfacer nuevas necesidades, incorporando modificaciones coherentes
con la oferta del NM que permitan canalizar a través del comercio el potencial de compra de la zona de influencia. Las redes de cobranzas son especialistas en tal sentido, satisfaciendo necesidades cada vez más amplias, entrando en competencia con los bancos minoristas. Los Supermercados Chilenos son también ejemplo en tal sentido, tal cual se analiza más adelante.
Añadir valor social o emocional a un producto utilitario. Ejemplo típico de
esta estrategia es el asociar la compra en el establecimiento con la colaboración con una institución de beneficencia.
Añadir atributos relacionados con la seguridad, el confort o la salud. Es el
caso de los hoteles que logran posicionarse en tratamientos específicos; de los centros comerciales que brindan espacios de paseo; los bancos que ofrecen recoger o entregar valores a domicilio. •
Reposicionar
99
Nos referimos aquí a acciones tendientes ubicar a los productos en una fase de competitividad mejor a la de su categoría natural. Se destaca las siguientes estrategias (Youngme Moon, HBR may. 05):
Posicionamiento Inverso, consiste en eliminar de la oferta atributos que los
consumidores esperan encontrar en los productos maduros, y agregar rasgos nuevos y sorpresivos. Es el ejemplo de IKEA, considerada la primera cadena mundial de mueblerías. Se distingue por no brindar servicios clásicos en el rubro tales como asistencia a la venta o entrega a domicilio, trabajar con un surtido menor y poner poco énfasis en aspectos supuestamente valorados como la durabilidad. En lugar de ello, ofrece una serie de productos (artículos para el hogar, juguetes novedosos, etc.) y servicios (guardería, cafetería, etc.), de características excepcionales para el segmento al que apunta, generando una experiencia incomparable. Otro ejemplo es el del Commerce Bank en Estados Unidos, que sustenta su éxito en cuentas corrientes con una oferta que, a diferencia de sus competidores, sustituye el énfasis en el nivel de tasas de interés y la variedad de productos, por una serie de servicios excepcionales tales como disponibilidad de café y periódicos, máquinas para contar monedas, locales abiertos los 7 días de la semana en horarios sumamente amplios, Etc.
Posicionamiento Disidente. Al combinar características de productos de
categorías marcadamente diferentes, se busca reposicionar un producto maduro en la fase de crecimiento. En NM es especialista en este tipo de estrategias. Florerías que se posicionan en la oferta de desayunos sorpresa acompañados de flores; restaurantes que se transforman en lugares de diversión en que los mozos son prácticamente actores; salones de fiesta que se transforman en escenarios para el desarrollo de la imaginación. La marca propia President´s Choice de las tiendas Loblaws de Canadá, luego exportada como línea de productos y filosofía de servicios hacia Estados Unidos (Kiernan, 1996) y hoy constituida en símbolo de un nuevo concepto que se imita por redes minoristas en diversos rubros (Ej. consumo masivo y tarjetas de Crédito). Su éxito se basó en sacar a la marca propia del minorista de una posición de producto genérico de baja calidad e indiferenciación y situarla en una categoría de calidad similar o superior a las de las marcas del fabricante.
Asimismo, cómo buen ejemplo de esfuerzos de
Marketing sectoriales se puede mencionar la experiencia de Cafés y Bares de Montevideo. Conjunto de NMP asociados al consumo de alcohol por parte de 100
hombres de clase media baja y baja, que fueron transformados en un atractivo de alto nivel. Apoyados por una Comisión de Apoyo rescataron los aspectos patrimoniales de los establecimientos más emblemáticos sobrevivientes (varios de ellos fundados en el S XIX y uno en 1794), introduciendo señales de valor de carácter cultural sorprendentes para el sector y eliminando atributos que se contraponían con dicho mercado.
Posicionamiento furtivo. Asocia un producto “contaminado”, ante el cual el
público tiene preconceptos negativos, con una categoría que los consumidores aceptan, superando de esta manera prejuicios de los consumidores. De esta manera, se logra que el producto avance de la fase de introducción a la de crecimiento. Tiene aplicación en las tecnologías de consumo sumamente novedosas, explotando el potencial lúdico o de los grupos de referencia como punto de partida para que el cliente entre en contacto con artículos sofisticados o que implican cambios importantes de hábito. También son ejemplos ilustrativos de estas estrategias los Outlets, que han logrado transformar productos de desecho en oportunidades, logrando que el público no solamente acepte sino que busque sus ofertas; y los remates minoristas presenciales o a distancia, que permiten vender aquello que, en principio, parecería que nadie estaría dispuesto a comprar. •
Mejora de la Calidad Consiste en mejorar las condiciones de la oferta a efectos de su mejor
adaptación a las necesidades del público. Requiere establecimiento de estándares de calidad, procedimientos y normas que comprendan toda la cadena de abastecimiento. Es sustentable como camino de crecimiento en la medida que el público esté dispuesto a pagar por el mayor valor otorgado o que se acompañe de menores costos. Es efectiva si la competencia no puede o no quiere imitar las mejoras realizadas. •
Adquirir Gama Completar o ampliar la gama de prestaciones existente. Es muy aplicado
en el NM en la medida que se poseen relaciones con los clientes y experiencias en el manejo de los entornos no controlables asociados que anulan o disminuyen las barreras de entrada a los nuevos negocios. Son ejemplos en tal sentido:
101
-
Adquirir una empresa que tenga una gama de productos complementarios,
como por ejemplo Massimo Dutti y Stradivarius por parte de Inditex (Zara). -
Acordar con terceros la prestación de ofertas conjuntas integradas a la de
la empresa. En rubros de consumo son ejemplos en tal sentido las carnicerías, panaderías o fruterías, que funcionando en los locales de una cadena, pertenecen total o parcialmente a otros propietarios. •
Racionalizar Gama Los costos minoristas son muy significativos por su carácter acumulativo y
las presiones existentes para su aumento por parte del público y los proveedores. A ello se suma la limitación de los atributos tiempo y espacio que someten al negocio a costos de oportunidad particularmente visibles. Estas particularidades hacen frecuentes estrategias tales como: -
Estandarización
-
Desarrollo de canales, negocios o formatos que permitan hacer rentables las
relaciones con los clientes que, de no mediar tales cambios, serían no deseados en virtud de su bajo aporte a la rentabilidad, del perjuicio que pueden causar a la imagen o del riesgo que tienen asociados. -
Abandono selectivo de productos marginales y poco rentables.
Estrtegias de Crecimiento por Diversificación
Cuando el enfoque se orienta a nuevos mercados y también a nuevos productos, estamos ante las estrategias de Diversificación, entre las que se señala:
Concéntrica
Lograr sinergia con nuevos productos o servicios aprovechando tecnologias, canales u otra capacidad. En el NM estas estrategias pueden sustentarse en el aprovechamiento de recursos, relaciones y conocimiento de los entornos no controlables de las distintas localizaciones. Es relevante el cuidado de la coherencia de la amplitud de la oferta con el posicionamiento. Cuando no es
102
posible generar sinergia dentro de los mismos locales, se opta por abrir nuevas cadenas.
Un ejemplo de estas estrategias lo encontramos en la empresa española INDITEX (Castellanos, 2002), que diversifica su presencia internacional en base a seis fomatos: Zara (principal cadena de tiendas del grupo); Pull & Bear (ropa de hombre con estilo más casual y deportivo que el de la cadena Zara); Massimo Dutti (mediante una estrategia de integración, Inditex adquirió esta cadena que ofrece ropa de hombre y mujer, formal e informal, con calidad media-alta y precios medios); Bershka (últimas tendencias en moda para un público femenino muy jóven); Stradivarios (también adquirida, orientada también al público femenino joven pero con un carácter más urbano y menos rupturista); Oysho (crada con la intención de trasladar la filosofía del grupo al sector lencería).
Diversificación Pura
Estrategias de diferenciación basadas en productos, líneas o gamas totalmente nuevos o de otra categoría. En este caso la sinergia y concentración se apoya en elementos tales como procesos, habilidades, recursos, modelos de gestión y conocimientos de los entornos no controlables de las zonas de influencia.
103
2) Las llaves de la relación de proximidad: la Localización.
104
Las llaves de la localización. Desde hace muchos años el Marketing y los grandes empresarios del sector reconocen tres elementos clave para el éxito del negocio minorista: localización, localización y localización (Kotler et al, p. 469). El desafío es detectar las coordenadas correctas en el espacio y el tiempo para acompañar al cliente, anticipándose a sus necesidades y deseos de la manera correcta. Es la fuente de negocios, al extremo de que la evaluación del área de influencia permite predecir con una aproximación sorprendente la venta que tendrá el negocio. Hace posible también describir y entender los comportamientos de los clientes, tal cual lo vienen haciendo también desde hace muchos años los denominados estudios de geomárketing. Hace referencia al terreno fértil que la empresa puede cultivar o malograr con su accionar.
Las nuevas tecnologías junto al desarrollo de canales alternativos y a distancia permiten extender el concepto localización hacia las comunidades que se vinculan con el NM sin que sea necesaria la mediación de una dependencia física. Es el caso de Amazon, Google o de los Bancos regionales que ofrecen cuentas que se pueden abrir por Internet desde distintas partes del mundo. Definimos en este caso la zona de influencia en base a la penetración de los elementos únicos y diferenciados que conectan y comunican al cliente con el NM.
Se enmarcada también dentro de un contexto de respuesta responsable que impacta en la supervivencia y crecimiento de mediano y largo plazo. La crisis bancaria de principio de siglo en el Río de la Plata muestra un claro ejemplo de las dificultades que tienen las empresas minoristas para volver a establecer relaciones con sus clientes locales luego de haber replegado sus servicios en momentos en que más se las necesitaba, y, como contrapartida, las oportunidades que representan estos momentos históricos para consolidar cuotas de mercado sostenibles.
El siguiente esquema muestra como las llaves de la localización impactan directamente en las relaciones de proximidad del NM con su entorno. Indica
105
también la importancia de dos aspectos que maneja el minorista para cultivar y explotar el potencial de negocios implícito en la localización: la zona de influencia y el sistema de ciclos a los que está sujeto el negocio.
Contexto Superior
Entorno No Controlable Normativo / Regulatorio
Subsistema Proveedores
Subsistema Competencia
Relación de Proximidad Entorno en que acciona: la Localización
Ciclos
Subsistema Clientes
La zona de influencia
La localización puntual es entendida y gestionada en el contexto de su zona de influencia, definida en términos espaciales y temporales o por la existencia de herramientas de vinculación a distancia entre el NM y sus clientes. El experto en Distribución Comercial Enrique Diez de Castro (Ramela, 2002), establece que la zona de influencia de los hipermercados no tendría límite territorial (por regla se requieren 500.000 en el radio de 20 minutos para hacerlo rentable), mientras que, en el otro extremo, los comercios tradicionales de alimentación abarcarían un radio de hasta 3 cuadras.
Sin perjuicio de estas estimaciones, el área de
influencia de los NM en cualquier rubro o sector debe ser evaluada por medio de
106
un
estudio
específico
de
los
elementos
y
subsistemas
del
entorno,
contrastándolos con la habilidad, fuerza y disposición de la empresa para gestionarlos a su favor. El foco de análisis para determinar los límites de la zona de influencia se realiza en los subsistemas de clientes, competencia y normativo. Toma en cuenta en particular aspectos puntuales tales como: presencia de avenidas o de barreras al paso; accesibilidad de la localización ya sea en forma peatonal o en vehículos; espacio para estacionamiento; intensidad y sentido del tránsito; existencia de elementos de atracción de público de áreas alejadas tales como fuentes de trabajo, actividad comercial u administrativa; características de la demanda local y de la que viene de otras zonas; delimitación de zonas con seguridad; proximidad de competidores; características de las prestaciones brindadas por los competidores.
La zona de influencia tiene asociado un potencial de rentabilidad para cada oferta minorista y localización, que sintetiza la capacidad de la empresa para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas locales. En el NMP puede modelase mediante funciones que tienen como variables independientes al público residente (R), al atraído por el propio comercio o por el entorno (A); el subsistema clientes definido en términos de interés, ingreso y acceso a la oferta (I); el subsistema de proveedores estratégicos y genéricos (P); el subsistema de competencia (C); el subsistema normativo (N); las contribuciones específicas al negocio dadas por las marcas, el formato y las prestaciones de la localización puntual en términos de imagen y atractivo (E); y la sinergia del sistema de canales multimedio que integra el NMP (S).
PR = f (R, A, I, P, C, N, E, S)
Cada vez más el negocio minorista se especializa en el manejo de las variables E y S que integran la función descripta, procurando maximizar la rentabilidad con una visión de sistema enfocado en las características de la localización definidos por el resto de las variables.
Cuando el potencial de rentabilidad o los condicionantes del entorno desincentivan el ingreso de empresas desafiantes al líder, estamos ante zonas de 107
influencia con características locales. Estos brindan oportunidades para el desarrollo de ventajas competitivas sustentables en base a la posición alcanzada en el mercado. En cambio, estas características se pierden cuando el entorno admite o incentiva el ingreso de nuevos competidores que no tienen necesidad de atacar directamente la base de clientes de sus competidores para llegar a una escala aceptable.
El proceso de selección de la ubicación
Este título hace referencia al dónde y cómo brindar el aporte de lugar característico del NM. El dónde tiene que ver con el alcance y el proceso de selección de la ubicación. El cómo se relaciona con la sinergia multimedia.
Tanto la elección como la gestión de la ubicación de los distintos canales se basan en los componentes del entrono No Controlable y en los subsistemas clientes, proveedores, competencia y normativo. En términos generales el crecimiento del mercado en términos de volumen de compra agregado ha sido reconocido como un indicador privilegiado de atractivo en una localización: crecer
al ritmo del mercado favorece a todos; la demanda en
expansión facilita que la competencia sea pacífica: las acciones de unos, sirven a todos promoviendo el desarrollo del mercado. También trae consigo necesidades de inversión para poder acompañar tal dinámica, superiores a las normalmente requeridas por mercados estables. Sin embargo, el negocio minorista basado únicamente en oportunidades y olfato se vuelve una aventura o sueño destinado al fracaso. Se requiere contar además con el tipo preciso de habilidades y recursos empresariales que permitan satisfacer las necesidades de los clientes locales de una manera competitiva y rentable. La mejor ubicación no es un elemento absoluto asociado únicamente al lugar físico, sino que depende en gran medida también de las características y objetivos de la empresa.
Las cadenas de NM se especializan en la selección de las ubicaciones que les resultan más atractivas de acuerdo a sus capacidades propias. Por ello hay una serie de factores a considerar en este proceso y que pueden agruparse 108
en: requisitos mínimos de condiciones necesarias sin cuya existencia se descarta de plano la posible ubicación; indicadores de que permiten ordenar y diferenciar las alternativas dentro del proceso de selección.
Estos factores describen el atractivo estructural desde el punto de vista competitivo
y la correlación existente entre los recursos y habilidades de la
empresa y las necesidades del segmento.
El atractivo estructural surge de las características de la competencia actual y potencial entre las empresas que sirven al segmento dentro de las localizaciones analizadas, de los proveedores y de los propios clientes. Condiciona las utilidades esperadas y los requerimientos de recursos para explotar el segmento. Para su identificación y análisis se construyen estrategias y se adoptan criterios generales propios, tanto en lo nacional como en lo internacional.
La correlación existente entre los recursos y habilidades propias y las condiciones de mercado puede medirse mediante matrices de ayuda a la toma de decisión tales como análisis FODA, Matrices EFI-EFE o matrices de evaluación de factores clave de éxito.
El modelo de selección de ubicaciones debe estar alineado a las directivas estratégicas y revisarse periódicamente.
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Determinación de criterios generales de calificación y requisitos m ínimos a exigir de acuerdo con las decisiones estratégicas del NMP, estableciendo una calificación mínima ponderada de los atributos relevantes
Estudio de pre factibilidad de posibles localizaciones en base a que cuenten con los requerimientos mínim os y a la calificación mínima ponderada de los atributos
Estudio de m ercado cuali y cuantitativo del potencial de rentabilidad (PR) de las posibles zonas de influencia de acuerdo a los distintos formatos que pueden tomarse en la localización
Estimación de la meta razonable de negocios en la localización elegida mercado potencial en la
Tal cual se describe, en base a criterios generales, es posible realizar una primera selección de localizaciones sin necesidad de tener un conocimiento presencial de cada una de ellas.
Sobre las localizaciones que lo ameriten, se puede procede luego a un estudio más profundo del producto-mercado concreto, aplicando herramientas de apoyo a la toma de decisiones, para llegar así a una estimación del mercado potencial y de la meta razonable de volumen de negocios para cada formato y localización, en si misma y como parte de la oferta de canales multimedio.
Decisiones de implantación en el mercado internacional
En general, las empresas internacionalizadas cuentan con métodos de selección de sus mercados objetivo (Ver Del Pozo, 2006), que parten de la identificación de las oportunidades de mayor potencial, continúan con auditorías de mercado en gabinete (desk work), siguen luego analizando documentación 110
obtenida en el mercado de origen, y pasan después a relevar y analizar información
de
campo
(field
work)
directamente
en
los
mercados
preseleccionados.
La selección de los mercados con mayor potencial se realiza con métodos tales como: Imitación de lo que hacen otras empresas. Método del desarrollo económico tomando como base datos macoeconómicos. Método de factores clave: política, economía, estabilidad, Etc.
Los estudios de mercado – país brindan un panorama general del mercado objetivo en base datos principalmente macro económicos, obtenidos de fuentes de fácil acceso. Permiten detectar: Influencias que se derivan del sistema político. Sistema económico. Sistema social y demográfico. Sistema tecnológico. Tamaño del mercado. Competencia. Países competidores.
Los estudios de mercado sectoriales tienen por
objetivo describir y
comprender el funcionamiento del sector en que actúa el NM dentro del entorno y condiciones del país específico, para conocer las influencias a que están sometidas las correspondientes herramientas operativas. En tal sentido, procuran determinar el “espacio”
que ocupa el NM en un mercado específico,
profundizando en los sub sistemas clientes y competencia mediante la definición de: La necesidad que tienen los consumidores actuales o potenciales. Los oferentes existentes y las condiciones en que actúan. Régimen de formación de precios y sistema de distribución. Entre los aspectos a tener en cuenta en estos estudios se destaca: 111
Establecer los límites de la actividad. Análisis de las condiciones para contar con los recursos necesarios. Intensidad competitiva del sector. Tecnologías o formatos competitivos con el NM. Barreras de entrada al sector. Tendencias de cambio tanto exógenas como endógenas. Posiciones de los poderes públicos respecto al sector. Directorios disponibles de proveedores, clientes potenciales, Etc. Principales fuentes de noticias relevantes para la actividad. Público Objetivo, identificando aspectos relativos a la identificación de los clientes con mayor potencial y las posibilidades de segmentación del mercado. Enumeración y descripción de los países competidores. Canales de venta, cadenas de suministro, tipos de distribución. Análisis de la demanda. Barreras técnicas. Requisitos de localización y adaptación de productos. Características principales de la logística. Factores de mayor impacto en la formación de precios. Aspectos relativos a las herramientas y necesidades de comunicación. Recomendaciones sobre almacenamiento. Recomendaciones sobre transporte.
La gestión de ciclos en el negocio minorista El minorista está sujeto a una serie de ciclos que impactan profundamente en su capacidad de generar clientes; nos enfocaremos en dos fundamentales y generales a los distintos sectores. El primero, el ciclo de vida del producto, surge de las analogías entre los procesos biológicos y los de negocios y nos ayuda a entender la evolución en el tiempo de las empresas y su relación con los clientes. El segundo, se refiere a los ciclos del entorno macroeconómico que impactan profundamente en mercado de consumo.
112
La forma de la curva de rentabilidad en el tiempo del negocio minorista depende de las resultancias de este complejo sistema, en el que se contrapone la obtención de ingresos y los riesgos actuales con la capacidad de generación de ingresos y los riesgos comprados hacia el futuro.
El Ciclo de Vida del Producto en el NMP
V y U
ventas
utilidades
tiempo introducción
crecimiento
madurez
declinación
En el análisis que sigue consideraremos el ciclo de vida del producto (CVP) como una herramienta conceptual más que como un mecanismo de predicción de la demanda, aplicable a las distintas localizaciones y ofertas en las que NM es protagonista. Tal cual analiza Howard en su libro El comportamiento del Consumidor y la Estrategia de Marketing: ..el ciclo de vida del producto es muy útil como mecanismo organizativo para mostrar el proceso por el que los compradores y vendedores modifican su comportamiento al interactuar con el mercado (Howard, p. 20).-
El modelo de Ciclo de Vida del Producto es aplicable en general a todos los producto–mercados, existiendo diferencias en las formas de las curvas que dependen principalmente de los sistemas y subsistemas con que interactúa la empresa. Ayuda a entender la evolución del potencial de negocios de las zonas de influencia y los condicionamientos que imponen los aspectos temporales en las habilidades requeridas para la generación de clientes locales y la capacidad de sustentar las ventajas competitivas en el ámbito local.
113
Cuando una cadena minorista se expande a nivel internacional suele encontrarse frente a mercados en la fase de introducción al mismo tiempo que en sus países de origen puede estar en madurez con un posicionamiento y liderazgo consolidados o incluso en declinación. Cada una de estas fases impacta en la capacidad de generar y conservar clientes, por lo que el negocio minorista está llamado a convertirse en un especialista en el manejo simultáneo y sistémico de ciclos de vida de su oferta propia y de la de sus proveedores. Se distinguen tres fases (Howard, p. 25) que caracterizan cada uno de estos CVP e implican distintas necesidades de información y velocidad de decisión por parte del cliente, de acuerdo a lo descripto en el siguiente cuadro:
Necesidad de
Velocidad de Decisión
información del cliente
del cliente
Introducción
Mucha
Lenta
Crecimiento
Media
Media
Madurez
Poca
Rápida
Fase del Ciclo de Vida
Introducción:
La introducción al mercado es generalmente acompañada de utilidades negativas, marcando un período en el que se define la supervivencia de las empresas. En el caso de las PYMES esta etapa es de singular importancia, ya que no siempre cuentan con los recursos y previsiones necesarias para pasar a la siguiente etapa.
Cuando el consumidor se encuentra con una nueva categoría de negocio minorista, de productos o de servicios (Howard, p. 19 a 38), se formará un concepto acerca de la misma en base a una cantidad importante de información recibida por distintos medios. Tendrá que aprender qué beneficio le brindará, cómo va a ajustarse a su vida, y qué criterios debe emplear para juzgarla.
En efecto, la introducción de nuevas sub - categorías implica la realización de inversiones y asunción de riesgos. Los volúmenes de capital necesarios y la 114
ausencia de desarrollo tecnológico especializado en muchos rubros minoristas reduce las fuentes de barreras de entrada que protejan a los innovadores de la rápida imitación por parte de la competencia. En este contexto la localización física remarca su vigencia como barrera protectora en el NM debido a su carácter intrínseco de exclusividad. En un mismo lugar y tiempo puede ubicarse un solo comercio.
El minoreo está en constante evolución tanto en las grandes como en las pequeñas empresas. Dentro de estas últimas se puede encontrar una sorprendente creatividad, tesón y esfuerzo por parte de empresarios que buscan su oportunidad de auto empleo, la concreción de un sueño percibido como consumidor o del reconocimiento de los clientes. En algunos de estos casos, estamos ante emprendimientos personales o familiares con poca orientación a la sustentabilidad propia, que durará tanto como los recursos externos puestos a su servicio,
condicionando con su accionar la rentabilidad general del sector
competitivo. En otros, los minoristas pueden verse enfrentados a competidores ficticios dedicados a lavar dinero, que utilizan el NM como pantalla para la introducción de fondos provenientes de actividades delictivas, estropeando el ambiente de negocios y generando sectores o localizaciones en las que resulta sumamente difícil sino imposible obtener ganancias legítimas.
De acuerdo
con el análisis de John Gourville (HBR, jun. 2006) según el
cuadro que sigue, la introducción tendrá dificultades proporcionales al grado de cambio de conducta que imponga al cliente y resultados positivos proporcionales a la mejora que brinde.
Bajo Grado de cambio de conducta requerido
Alto
Ventas Fáciles: cambios lim itados en el producto /servicio y la conducta Fracasos Seguros: cambios limitados en el producto /servicio y cambios significativos de conducta
Exito Rotundo: cambios significativos en producto/servicio, cambios limitados de conducta Apuestas de Largo Plazo: cambios significativos en el producto /servicio, y en la conducta
Bajo
Alto Grado de cambio de producto involucrado
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El negocio minorista juega un papel fundamental en la introducción de productos y servicios innovadores. Para un importante porcentaje de rubros y proveedores es el primer lugar de contacto entre el producto y el público. Para otros forma parte de las más confiables fuentes de información como en el caso de las farmacias, talleres mecánicos, vinerías y peluquerías.
En el siguiente
cuadro contrastamos la visión del minorista y del proveedor ante una oferta en la fase de introducción:
Visión del Proveedor
Visión del Minorista Introducción
Es necesario destinar costos, tiempos
El minorista aporta su “relación con el
y correr riesgos para lograr la
cliente”, por lo que tiene fundamento el
formación del nuevo concepto y su
negociar aportes del proveedor para
forma de valorarlo por parte del
los costos de introducción.
público, y el minorista tiene un papel
El incorporar una innovación significa
protagónico en esta tarea.
descartar otras.
El minorista tiene en la innovación una
La innovación es un servicio al cliente
oportunidad para diferenciarse.
de fuerte impacto para el
Al riesgo de la inversión para generar y
posicionamiento minorista.
difundir la innovación, se suma el de
Existe el riesgo de invertir en la
enfocarse en minoristas o zonas de
introducción de un nuevo concepto que
influencia que no respondan a la
luego sea superado por una cadena
estrategia de crecimiento.
proveedor / minorista más competitiva.
Siendo la introducción de productos y servicios una fuente de ingresos y costos con impacto estratégico, el negocio minorista desarrolla procedimientos para medir esfuerzos y asegurarse la razonable colaboración de los proveedores tales como espacios de exhibición, sistemas promocionales e información. Los comerciantes exitosos tienen criterios cualitativos y cuantitativos de evaluación de nuevos productos basados en su relación con el cliente y se aseguran de canalizar sus esfuerzos en las ofertas que mejor responden a necesidades de sus clientes. Evalúan la coherencia de la innovación con sus sistemas internos y su contribución al aprendizaje y crecimiento.
116
El siguiente cuadro, extraído del artículo Vendedores Ansiosos y Compradores Impasibles: entender la psicología de la adopción de nuevos productos, de John Gourville (HBR, jun.06), es ilustrativo de las dificultades del proceso de evaluación de las innovaciones.
Tal cual describe dicho artículo, “mientras los desarrolladores ya están plenamente convencidos de sus productos y los consideran esenciales, los consumidores son reacios a desprenderse de los que ya poseen. Este conflicto se
Las empresas suelen estar:
Los Consumidores suelen ser:
convencidas de que la
escépticos frente al desempeño del nuevo producto
incapaces de percibir su necesidad
satisfechos con los productos existentes
rápidos en considerar lo que ya poseen como status quo
innovación funciona Los Consumidores sobredimensionan los beneficios de los productos / serv. existentes por un factor de 3
3x3
9x
Las Empresas sobredimensionan los beneficios de la innovación por un factor de 3
inclinadas a ver una necesidad para el producto/servicio
insatisfechas con el sustituto existente
decididas a considerar la innovación como el benchmark
traduce en una desigualdad que el autor cuantifica de nueve a uno entre lo que los innovadores creen que los consumidores quieren, y lo que éstos realmente desean.
Crecimiento:
Cuando el consumidor se enfrenta con un formato minorista,
producto o
servicio en fase de crecimiento, normalmente existen antecedentes que hacen que la decisión tenga una dificultad menor a la que hubiera sido correspondiente en la etapa de introducción. Conoce la categoría y los beneficios que puede brindarle.
Podemos modelar que el cliente se limita a colocar mentalmente la oferta en la categoría correcta para luego compararla con las otras marcas ya conocidas en la misma categoría, en base a cada uno de los beneficios asociados. El 117
conocimiento de este proceso de valoración interno de los beneficios por parte del cliente es una variable clave para las estrategias minoristas.
Es una etapa caracterizada por el ingreso de nuevos competidores. y la existencia de oportunidades que desaparecerán en la etapa de la madurez.
Al crecer la demanda del mercado, los distintos actores pueden aumentar sus negocios sin necesidad de desplazar a la competencia. Para el minorista es relativamente fácil cubrir el espacio disponible para el crecimiento dentro del consumo potencial del público residente y atraído. Esto brinda una serie de facilidades para la selección de segmentos y el posicionamiento que no estarán disponibles cuando las nuevas oportunidades de negocios escaseen y las empresas tengan que enfocarse en el mismo cliente.
Es también un período propicio para la celebración de alianzas estratégicas. En distintos rubros existen proveedores que entienden que: “A menos que nuestros clientes crezcan, nuestro propio crecimiento
será imposible. (…)
Debemos
su
ayudar
a
nuestros
clientes
a
certificar
crecimiento
y,
simultáneamente el nuestro.” (Mac Hanan, p.111). El desafío del negocio minorista es construir ese tipo alianzas con aquellos que brindan mayor potencial en un modelo en que el aumento de volumen sea acompañado por la rentabilidad. La gestión del NM en la fase de crecimiento se asocia a la consolidación de la relación con el cliente y al aprendizaje mutuo dentro de un posicionamiento definido.
Madurez:
Cuando el consumidor se enfrenta a un comercio minorista, en esta etapa, normalmente maneja la acción de compra como rutinaria. Conoce mucho de las distintas opciones y solamente examina precios y disponibilidad de tiempo y lugar.
El comerciante se encuentra con un cliente que en base a su experiencia constituyó su propio
“conjunto evocado” (Howard, p.29) compuesto por 118
aquellas opciones minoristas que tendrá en cuenta a la hora de comprar. Puede ser fiel a una empresa determinada o buscar variedad dentro de dicho grupo, con un comportamiento caracterizado por el poco tiempo empleado en la decisión. Cuando este “conjunto evocado” es amplio y el único elemento de diferenciación es el precio, el negocio minorista enfrenta al riesgo de encontrarse en el círculo vicioso de buscar volumen sacrificando rentabilidad. Para gestionar su entorno de competencia en madurez,
el minorista debe
saber en que conjunto de comercios compran sus clientes.
En lo que tiene que ver con los productos, tenemos una disminución de la capacidad de orientación hacia una marca determinada por parte del minorista. El cliente tiene su propio juicio; intentar cambiarlo es poco efectivo y puede perjudicar la imagen del propio comercio. Comprar en la categoría le es “rutina” y cuenta con un conjunto de marcas de confianza y, las que en definitiva condicionan la política de alianzas de la empresa, las relaciones con los proveedores y los surtidos.
Ciclos del entorno económico
La actividad minorista está sujeta a las altas y bajas de los ciclos de los distintos entornos económicos en los que actúa y a su impacto en el consumo en las correspondientes zonas de influencia, que se superponen a los ciclos de vida de los minoristas y de sus ofertas.
Cuando el ciclo económico está en su fase creciente, el minorista recibe muchos indicios que lo incentivan a invertir en la localización: aumenta el consumo per cápita, la rentabilidad de las empresas, las oportunidades de negocios. Crecen los competidores y los proveedores.
Sin embargo, y
especialmente en las economías en desarrollo en que los cambios tienen efectos muy impactantes, estas inversiones están sujetas a mayor riesgo que las efectuadas en las fases de decrecimiento. En efecto, el escenario optimista de los períodos de alza, seguramente se sucederá de otro que ponga a prueba la capacidad de supervivencia de la empresa, bajando el consumo, aumentando los costos, acotando las oportunidades y potenciando las 119
amenazas de un sistema competitivo endurecido ante la necesidad de repartirse un mercado que decrece.
En muchos casos también desde el
entorno normativo y fiscal provendrán presiones procíclicas. Para el negocio minorista con instalaciones físicas no es fácil la decisión de retirarse en un mercado en estas condiciones, salvo que esté dispuesto a hipotecar gran parte de sus posibilidades de retorno en los períodos de alza.
Por el contrario, las decisiones de inversión local en los períodos contractivos, tienden a tener un menor riesgo. Requieren de un buen diagnóstico del entorno, recursos suficientes como para esperar la reactivación, y un modelo de negocios suficientemente flexible como para adaptarse al cambio de hábitos y condiciones de consumo. El escenario propicia que los proyectos se sustenten en costos y previsiones consistentes con situaciones difíciles. Suelen conseguirse excelentes ubicaciones físicas a buenos precios. Existen oportunidades para adquirir e integrar competidores o proveedores en dificultades.
Estos componentes especulativos asociados al negocio minorista lo han transformado en una de las opciones para inversores internacionales.
120
3) Las llaves de la relación de proximidad: la mezcla comercial minorista.
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Las claves que permiten un acceso exclusivo: la mezcla comercial minorista. Kotler y Armstrong se refieren a la constante búsqueda de los minoristas por nuevas estrategias de Marketing para atraer a los consumidores (Kotler et al., p.464 a 470). En su momento se basaron en productos únicos, mayor nivel de servicio o tarjetas propias de compra. La evolución en el entorno competitivo ha cambiado esos escenarios mientras que los consumidores son más inteligentes y existentes. Dichos autores expresan que los minoristas deben tomar decisiones estratégicas de Marketing, a partir de los cual determinan: variables de producto (surtido de productos, mix de servicios y ambiente del establecimiento), precios, promociones y localización. Se pregunta ¿cómo puede pretender cualquier tienda de descuento competir con Walt-Mart, el enorme distribuidor minorista, líder del mercado? La respuesta la encuentra en “un mercado objetivo
y un
posicionamiento bien definido”. El mercado objetivo y el posicionamiento lo analizamos el capítulo correspondiente a las llaves de las necesidades minoristas. La localización la enfocamos en el capítulo anterior como una de las llaves de la relación de proximidad. Nos referiremos aquí a las variables producto, precios, promoción y a la distribución multimedia en la zona de influencia; la Mezcla Comercial Minorista que se enfoca en la zona de influencia con una visión de corto y mediano plazo y se ocupa de las decisiones tácticas tendientes a la conquista de las cifras de venta. Su gestión es determinante en el aprovechamiento del potencial de la localización, la relación con los clientes y la explotación de las ventajas competitivas. Conecta la empresa con su entorno de acuerdo a lo descripto en el siguiente esquema.
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Precio
Dentro de la variable Precio consideramos el total de los costos que debe asumir el cliente para acceder al beneficio deseado. Es ilustrativo que Kotler y Armstrong (Kotler et al, p.63) sugieran llamarla “Costo para el Consumidor”. No solamente incluye términos monetarios, lo que es muy claro de observar con ejemplos concretos: el minorista que hace esperar al cliente para atenderlo, le está imponiendo a sus productos un precio adicional equivalente al valor que tiene para el cliente de dicho lapso. Aunque los valores monetarios sean iguales, la bebida fría en verano tiene un precio distinto que la caliente; la fruta seleccionada cuesta distinto que la que requiere separar los desperdicios, etc.
Estamos ante una variable más compleja que la simple suma de costos y márgenes. En el negocio minorista tienen especial relevancia los subsidios 123
horizontales y verticales que permiten llegar a un precio acorde con los objetivos de la empresa. Los subsidios horizontales son los que realiza un cliente a otro, pagando un precio relativo mayor a los costos correspondientes. Se presenta cuando un minorista dedica tiempo extra para la atención de un cliente no rentable, ya sea por razones de imagen, conveniencia o por simple ineficiencia, y toda vez que la rentabilidad por cliente no se corresponde con los costos. Hay componentes que se prefiere abonar como un precio opcional (por ejemplo, en algunos casos la entrega a domicilio, la presentación especial o la promesa de una calidad superior) y otros que se prefiere integrados a la prestación básica. Por ese motivo, uno de los campos de desarrollo de la tecnología al servicio del minorista es el destinado a brindarle información sobre la rentabilidad por cliente, segmento y operativa, a efectos de gestionar en forma explícita y consciente este tipo de subsidios.
A su vez, el NM tiene dos partes que generan costos y ganancias y son objeto de subsidios verticales. Esto ha sido visto con mucha claridad por los canales a través de internet, y es también importante en los NMP. Por más que generalmente la ganancia la aportan los clientes, hay negocios en los que la pagan los proveedores, y otros en la que se dan situaciones intermedias. La realidad es que tanto los proveedores como consumidores desean, con motivos distintos, realizar acciones de intercambio a través de las instalaciones o canales minoristas, por lo que puede interesar subsidiar una de estas partes de la relación a efectos de obtener masa crítica de ofertantes o de demandantes. Muchas bodegas de vinos están dispuestas a pagar porque sus productos estén presentes en determinado restaurante; las empresas invierten en cabeceras de góndolas o lugares estratégicos en minoristas representativos; las tarjetas de crédito invierten fuertes sumas para realizar alianzas estratégicas con determinados minoristas, Etc. Tenemos por tanto dos extremos, uno en que los proveedores aportan todo lo necesario para pagar los costos y las utilidades del NM para que se entregue en forma gratuita un producto a los consumidores; otro en que es el cliente final el que aporta la cifra total que se repartirá entre ganancias y costos. Está también el caso más tradicional y general, intermedio entre ambas situaciones. Visto desde este punto de vista,
la gestión de la variable precio puede verse como una
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decisión consciente o inconsciente sobre el aporte de los proveedores y clientes a la rentabilidad del negocio.
La valoración del costo minorista por parte del consumidor es además de un hecho real, un asunto de percepción; de creer en el proveedor y en las señales que este brinda. De ahí el manejo conjunto de los conceptos Precios y Ofertas. Las segundas son una herramienta que el negocio utiliza para motivar, dar seguridad al cliente sobre su decisión y comunicar la conveniencia de la compra.
La competencia en precios se da tanto en el costo que tiene el cliente por la adquisición, como con el manejo de las percepciones. En las relaciones de proximidad abundan los ejemplos en que esto último es lo más importante. A veces tanto el comerciante como sus clientes no perciben el real nivel de precios del negocio en comparación con su competencia cercana. La carrera por responder a la lógica del consumidor muchas veces se desarrolla por el camino equivocado, deteriorando sistemáticamente la rentabilidad si obtener los beneficios buscados. La racionalidad indica que cuando prima el criterio del cliente a la hora de otorgar descuentos o fijar precios, los primeros tienen al máximo posible y los segundos tienden a “0”, a la vez que continúa la percepción de que hay que seguir bajando.
Rigby y Vishwanath (HBR, Ag. 06) describen cómo la acción instintiva de respuesta a las peculiaridades zonales, mediante la práctica de facultar y dar el control a los gerentes locales, no siempre es la más recomendable y menciona dos razones: - los gerentes locales no disponen de todos los datos y carecen de las habilidades necesarias para tomar de manera sistemática las decisiones asignadas - demasiada libertad de acción a los gerentes locales puede generar complejidades e incoherencias costosas para el negocio
Cita asimismo el ejemplo de J.C.Penney a fines de los 90, cuando permitió a los gerentes de tiendas determinar los volúmenes pedidos y rebajas de precios. El criterio que aplicaron, se tradujo quiebres de stock en los productos de mayor rotación y sobre stock en los de menor demanda. Las acciones de la empresa 125
bajaron de U$S 54 a U$S 8 entre 1998 y 2000, hasta que retomó el crecimiento cuando pasó a ser una organización centralizada, dirigida en función de la información, aplicando análisis de clusters y sistemas de personalización de la gestión.
Estamos por tanto ante una de las variables dónde es particularmente relevante la visión centralizada o a distancia a efectos de investigar y responder de la mejor forma a la lógica del consumidor. Ante
uno de los campos de
aplicación del análisis de datos de fuentes internas en base a avanzadas tecnologías de información y comunicación, sumadas a estudios de mercado que contemplen las realidades de las distintas zonas de influencia.
La fijación de precios en el NM se basa en las siguientes perspectivas: •
Evolución de Precios Finales Clave. Dependiendo de los productos y mercados, el público en general no puede ni quiere evaluar la totalidad de los involucrados para decidir una compra minorista que pocas veces se concentra en un asola transacción. Por eso relevante la identificación y el seguimiento de aquellos productos y servicios que conforman la percepción de precios por parte del público. En los rubros de consumo masivo, el nivel percibido es gestionado mediante la combinación de precios mayores y menores, de manera de lograr el posicionamiento buscado. La frase utilizada en el supermercadismo de “una isla de pérdidas en un mar de ganancias” muestra una filosofía con énfasis en el manejo de la percepción del público sobre los preciso finales clave.
•
Evolución de costos, colaboraciones y subsidios provenientes de los proveedores. Comprende las mercaderías, los insumos y los intercambios con el proveedor minorista tales como: a) la creación y mantenimiento del espacio y el tiempo que requiere el producto; b) la generación de utilidades de estado, tiempo y lugar; c) los requisitos para brindar y asegurar la calidad adecuada; d) las promociones; e) la amortización de las inversiones en el desarrollo de nuevas ofertas f) los costos de oportunidad por brindar una oferta u otra. Es relevante el seguimiento de la situación propia y de la sectorial, por lo que las
126
agrupaciones de minoristas son valoradas por ayudar a contrastar este tipo de información y lograr sinergia para la mejora continua. De acuerdo a la fuerza relativa del NM respecto a sus proveedores, surge su poder en la fijación de precios. El que domina del canal puede fijar márgenes diferenciales y disponer ofertas con independencia de la opinión de resto de los actores. Esto es experimentado por ambas niveles (el que compra y el que vende), por lo que es común que procure maximizar la fuerza mediante alianzas o acuerdos, tanto de proveedores como de minoristas. Tales acuerdos son tan poderosos que en general los países toman medidas a favor de la libre competencia, como por ejemplo la Unión Europea, donde están prohibidos los precios mínimos y los precios fijos. La competencia al interior del sector del proveedor es significativa para la realización o no de ofertas. Cuando el liderazgo de mercado está en manos de una sola marca dominante, difícilmente ésta permita que sus productos sean utilizados en ofertas, ya que la reacción lógica del resto de los minoristas será ir contra esta empresa solicitándole que ponga orden en el mercado. Cuando existen muchas marcas intercambiables por el público, las ofertas pueden ser rápidamente copiadas por otros minoristas, careciendo de efectividad. En cambio, cuando se trata de pocas marcas con poder suficiente, el NM puede aprovechar la competencia
entre sus proveedores, logrando ofertas
diferenciada. El proveedor suele tener información consolidada de sus clientes, lo que le da en principio una ventaja que los NM superan con tecnologías de la información y comunicación, investigaciones e intercambios en el marco de las agrupaciones de comercios. •
Evolución de costos y subsidios minoristas. Son costos que resultan de los componentes propios de la cadena de valor minorista con independencia del proveedor. Comprende de elementos tales como: sistema de fidelización, costos del personal y la infraestructura, recursos ociosos puestos a disposición de la demanda potencial.
•
Conjunto Evocado.
Implica el análisis de las estrategias y acciones de
aquellos NM con quienes se comparte el conjunto evocado de opciones de compra en el mismo mercado objetivo. Se incluyen aquí los líderes en la zona
127
de influencia, los formadores de precios y los que determinan la política de subsidios cruzados del sector. •
Necesidades y Percepciones de los Clientes. Fijar precios minoristas implica un desafío de anticipación a la reacción del público, y de su curva de elasticidad precio para los distintos componentes monetarios y no monetarios. No todos los productos y servicios son valorados de igual forma en los distintos mercados. En algunos, como por ejemplo frente a un trámite burocrático, hay clientes que están dispuesto a pagar más por una atención más rápida, y otros en que no. Hay productos en que el precio es una señal de calidad y el minorista debe marcarlos con un porcentaje mayor al promedio si quiere venderlos. Un mismo artículo, en una localización puede comprarse mayoritariamente evaluando exclusivamente el precio y en otra haciendo foco en calidad, considerando que cuando más caro es mejor (dentro de los límites aceptables). Muy pocos clientes compran un solo producto, la mayoría adquieren una canasta, dentro de la cual conoce los precios de unos pocos. Los minoristas exitosos se esfuerzan por conocer cuáles son los artículos que el público toma como referencia para formarse su imagen sobre el nivel de precios.
La identificación de estos rubros, componentes y canastas
representativas en cada segmento y mercado ayuda a maximizar la relación entre rentabilidad e imagen. Un ejemplo de aplicación de estos conceptos es la creación de sistemas de financiación minoristas basados en el monto de la cuota como elementos de evaluación prioritario por parte del cliente respecto a la tasa de interés o al plazo. •
Posicionamiento estratégico. Los precios son una herramienta al servicio de la estrategia de la empresa, por lo que su determinación debe hacerse dentro de dicho marco, anticipando las reacciones de la competencia. La fijación de precios requiere el manejo del cortísimo plazo dentro de una visión de largo plazo. En situaciones de inestabilidad o de fuerte competencia los precios pueden
variar
rápidamente,
representando
pérdidas
o
falta
de
aprovechamiento de oportunidades. En todos los casos las empresas minoristas que cuentan con procedimientos e información para su toma de decisiones tienen ventajas respecto al resto. Lambin analiza cuatro dimensiones del posicionamiento de un punto de venta, según la magnitud del margen de rentabilidad y vinculación del cliente con el 128
producto en cuanto a funcional o simbólica, según se detalla en el siguiente cuadro (Lambin, p.449 a 451).
Margen (%) Alto Productos funcionales especializados: •Negocios de Especialidades •Inversiones •Herramientas Funcional
Productos funcionales de margen débil: •Supermercados •Almacenes •Bricolage •Servicios financieros básicos Bajo
Productos de Prestigio: •Tiendas de Moda •Joyerías •Restaurantes finos •Hoteles 5 estrellas Simbólico Funcionalidad del Producto Productos simbólicos de margen débil: •Comercios especializados en venta de productos de marca a precios bajos
Para analizar la estrategia de precios de un NM en un entorno competitivo, es relevante llegar a las cifras que realmente representan esta variable, las que usualmente difieren de los meros precios de lista. Tenemos aquí dificultades particulares, ya que si queremos saber el costo total que debe asumir el cliente para llegar al beneficio que desea, es preciso evaluar la oferta de cada actor en su conjunto, incluyendo: precio de cada componente del surtido; adicionales con costo y sin costo asociadas a la prestación básica, servicios previos, en el momento y con posterioridad a la venta; participación en tiempo y esfuerzo requerida del cliente en la generación del servicio, compensaciones a cambio de la compra tales como sistemas de fidelización.
El margen de decisión local varía según las empresas y localizaciones, pero, en general, las estrategias de precios implican también dar un marco a las decisiones en el punto de venta, sobre alguno de los distintos aspectos relevantes
129
de esta variable ante el mercado o cliente puntual. La realización de descuentos, el habilitar operativas más simples o rápidas, la venta de productos o prestación de servicios especiales. La compensación ante quejas o problemas específicos.
Las estrategias de precios se instrumentan a través de distintos grupos productos: a) los utilizados para llamar la atención mediante ofertas puntuales; b) los que sustentan el posicionamiento, fijados en forma sistemática a niveles estratégicos; c) precios impuestos o condicionados por el proveedor o las autoridades según las legislaciones correspondientes; y d) el resto de productos.
los
La conformación de estos grupos responde a la estrategia de la
empresa, aplicada a las características de las zonas de influencia. Del análisis de las características de los mercados de influencia y de los objetivos concretos para la localización, surgen algunas estrategias características como las que se presentan a continuación (basado en Amodei, 2002):
Estrategia de Precios
Tipo de Mercado
Objetivo Implícito
En Crecimiento
Crecer en participación de mercado
En Crecimiento Alta Competencia
Mantener la participación de mercado
En Decrecimiento Altísima Competencia
Buscar rentabilidad aún a riesgo de perder mercado
Fijar Precios a Nivel del Mercado o Más Abajo. Requiere Liderazgo en Costo que sustente posiciones propias sólidas o ventajosas ante la reacción de la competencia. Evitar entrar en confrontaciones de precios Difícil de sostener en ausencia de una estrategia genérica Definida. Precios altos en relación con el mercado Característica de las Estrategias de Diferenciación. Una posición de Liderazgo en Costos no inhibe la utilización de esta estrategia si existen segmentos dispuestos a pagar un precio mayor. Atraen a sustitutos y nuevos entrantes. La falta de lugares físicos o las barreras de entrada regulatorias facilitan su utilización.
Fuentes de información sobre Precios
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El análisis de precios requiere realizar comparaciones con el líder o el conjunto de actores clave, que son los que integran el conjunto evocado en que se encuentra el NM. En el entorno global estos actores pueden actuar a distancia o estar ubicados en cualquier parte del mundo. Cuando los referentes trabajan con precios altos, atraen a sustitutos y nuevos entrantes, salvo que las barreras de entrada proporcionen mercados cautivos, lo que es naturalmente inestable. Cuando lo hace a precios bajos y en alta competencia, pueden llegar a hacer desaparecer a todos los competidores de menor porte en la zona de influencia.
Los minoristas desarrollan habilidades para interpretar y seguir la evolución de distintas fuentes que les permiten aproximarse a estos diagnósticos tales como: -
Mensajes y herramientas utilizados por las empresas para construir su posicionamiento de precios.
-
Forma de presentar los precios al público.
-
Evolución en los valores de compra de canastas representativas en los distintos comercios en la zona de influencia.
-
Diferencias que es posible obtener de adquirir estas canastas por parte de un cliente modelo que compra a precios máximos y otro que lo hace a precios mínimos.
-
Características de los productos con precios altos.
-
Características de los productos utilizados en ofertas.
-
Valores porcentuales de las ofertas respecto a los promedios de referencia.
-
Investigaciones de campo sobre costos y tiempos asociados al acto de adquisición y entrega.
Producto
La variable Producto se refiere al objeto físico o prestación intangible que soporta la satisfacción de la necesidad. Kotler y Armstrong sugiere llamar a esta variable “Consumidor” (Kotler et al, p.63), resaltando así que su esencia es brindar soluciones. El negocio
minorista se especializa en la prestación de
canastas o paquetes de servicios destinados a su mercado objetivo: una oferta 131
multi soluciones, multi productos o multi servicios, que generan sinergia entre sí, logrando ventas y satisfacciones superiores a las que surgirían de los componentes en forma separada.
La variable producto en el negocio minorista está integrada básicamente por decisiones sobre: surtido, mix servicios y sobre el ambiente (interno y externo del establecimiento) (Kotler et al, p.467). Sumaremos aquí el sistema de atracción, de importancia fundamental en el NM. El resultado de tales elementos genera las experiencias que son el ancla que mantiene la relación con el cliente.
Surtido
El Surtido constituye la herramienta básica con la que el NM satisface las necesidades de sus clientes y se diferencia de sus competidores. Muchos minoristas logran una posición monopolista mediante la asociación carcterística del surtido – marca. A modo de ejemplo: Carrefour se asocia con la oferta de marcas conocidas e impuestas a nivel local, junto con productos destacados del ámbito global. Wal-Mart ofrece aquello que quieren los consumidores, al precio al que están dispuestos a pagar. McDonald´s es sinónimo de hamburguesa, papas fritas y refrescos. Ikea es la marca de los muebles económicos y de calidad.
El surtido es definido por las siguientes dimensiones: -
profundidad, entendiendo por tal a la cantidad de opciones de marca y prestaciones dentro de un mismo producto o servicios;
-
amplitud comprendiendo la cantidad de líneas o diferentes productos o servicios ofrecidos;
-
calidad refiriéndose a los estándares de oferta definidos en términos de la percepción del cliente.
Mix de servicios
132
El mix de servicios en el NM se especializa en la producción de beneficios de estado, tiempo y/o lugar, que se suman e integran con productos propios de su sector característico. Contribuye a la creación del “producto ampliado” mencionado por Theodore Levitt (HBR, oct. 06) en el párrafo siguiente: …Los clientes nunca compran solamente el producto genérico, sea éste acero, trigo, componentes, inversiones bancarias, aspirina, consultoría, pelotas de golf, mantenimiento industrial, papel periódico, cosméticos o incluso alcohol isopropílico 99% puro. Compran algo que trasciende estas designaciones; y lo que este “algo” es los ayuda a determinar a quién comprarán, cuanto pagarán y si, desde el punto de vista del vendedor, son “leales” o “volubles”.
El mix de servicios
es una herramienta de diferenciación del NM. Puede
abarcar tanto los momentos anteriores al contacto con el cliente tales como atención de consultas, reservas de hora, pre contratación a distancia. Pueden darse en el momento mismo de la presencia del cliente y referidos de la oferta, como por ejemplo al brindar la posibilidad de calentar la comida en una Rotisería; o como adicionales, tales como el ofrecer un café o un diario. Pueden también referirse al momento posterior a la visita, siendo el caso de la instalación domiciliaria de los electrodomésticos, las garantías o las llamadas para confirmar la satisfacción. El NM utiliza el mix de servicios para: -
Gestión de la diferenciación. El esfuerzo de la empresa debe ser percibido y valorado por el cliente como un elemento distintivo. De no ser así, se transforma en un gasto más, similar a la energía eléctrica o el agua potable. Deja de ser un factor motivante (que cuando está presente, motiva y cuando no, no motiva), para transformarse en uno irritante (cuando está no motiva y cuando no está, irrita), En tal sentido, muchos analistas dicen que los sistemas de puntos, al haberse generalizado, se han transformado en un elemento irritante para el cliente minorista. En general, la diferenciación basada en un servicio puntual resulta compleja ante las dificultades para implementar barreras a la copia por parte de la competencia. Es en cambio más eficaz cuando se sustenta en un mix de servicios que aparece como un sistema dinámico consistente con el posicionamiento.
-
Gestión de la calidad de atención. La variabilidad sigue siendo un atributo inseparable de la atención personal, por lo que el solucionar problemas y 133
atender quejas o reclamos es una oportunidad para la creación de clientes. Los procesos en tal sentido suponen dar al personal de los NMP las facultades de decisión, recursos y
capacitación necesarios y establecer
procedimientos, plazos y controles precisos. -
Gestión de la productividad en la personalización. Los servicios permiten personalizar la atención con una gran flexibilidad. Las tecnologías de la información y comunicación, unidas a la aplicación de técnicas de gestión, logran estandarizar procedimientos y prever situaciones costosas que surgen del trato directo con el público, haciendo posible atender uno a uno a millones de clientes.
Ambiente
El ambiente, tanto externo como interno es otra destacada herramienta de diferenciación de la variable producto en el NM. Las decisiones en tal sentido impactan tanto en el NMP como en los canales virtuales o en los que media la participación de terceras empresas.
El ambiente externo del NMP se compone por elementos tales como estacionamiento, redes y señalización de acceso, frente del inmueble, servicios en el entorno, cartelería, colores, diseño y estilo. El minorista lo utiliza para comunicarse con el cliente y proporcionarle servicios. Es una fuerte de sinergia con las actividades que se realizan en el interior. Está destinado a hacer que la experiencia, tanto del antes como del después de comprar sea consistente con el posicionamiento buscado. En general, se procura brindar un entorno agradable, que fomente y facilite la más amplia concurrencia. El acondicionamiento de espacios destinados a los niños y las rampas de acceso para minusválidos forman parte de los mensajes implícitos sobre los valores empresariales.
El ambiente interno está destinado también a reforzar el posicionamiento y promover la compra. Permite propiciar, aprovechar y anticipar picos en la visita de clientes. Da marco a la gestión de experiencias a través de los sentidos que mejoran y perfilan la calidad del servicio. Es objeto de trabajo de las técnicas de layout y de merchandising. El layout procura una disposición espacial eficaz y 134
eficiente de los distintos elementos físicos utilizados. El Merchandising, nacido con el desarrollo del autoservicio en productos de consumo masivo, estudia el comportamiento
del cliente en relación a los distintos artículos y lugares de
exhibición, procurando maximizar la rentabilidad por metro cuadrado y estimulando la compra. Comprende la preparación y gestión del gran escenario en el que se crean experiencias destinadas a los que concurren, y como tal, es determinante en la creación de clientes. Supone las siguientes tareas con sus correspondientes procedimientos: -
Conocimiento de los hábitos y características de los clientes, en especial en cuanto a horarios, edades, concurrencia individual o grupal, actitud y expectativas de su visita, distancia que recorre y actividades antes y después, otros lugares en que realiza compras sustitutas o complementarias, participación del comercio en sus gastos
-
Planificación del entorno en cuanto a diseño, temperatura, higiene, colores y servicios, para permitir la atención cómoda y fluida del público objetivo.
-
Diseño del ambiente de manera de prever espacios para propiciar acciones conjuntas con los proveedores que motiven y faciliten la obtención de colaboraciones y permitan aprovechar sus iniciativas.
-
Administrar el entorno y la tangibles y a
evidencia física. Comprende a los elementos
los no tangibles. En muchos casos son determinantes los
segundos: seguridad, confianza, simpatía, atención, contención. El ser humano necesita que se le comunique a través de cosas que pueda ver, percibir y tocar, y el NMP debe especializarse en su manejo. Afiches, carteles, folletos, aún la calidad de los materiales y la presencia de los empleados cumplen con tal condición en forma eficaz. No debe olvidarse que el NMP en sí mismo es una evidencia física de la marca que representa.
Sistema de Atracción
Consideramos la atracción como una componente de la variable producto, atendiendo a su condición de estar implícita en los deseos y necesidades que satisface. Está particularmente ubicada en el límite de lo controlable y lo no controlable por parte de la empresa. En efecto, el hecho de que se ubique una parada de ómnibus en la puerta de un kiosco de cigarrillos y golosinas, aumenta 135
en forma significativa su poder de atracción, y podríamos decir que estamos ante el terreno de lo que la empresa no controla. En cambio, si consideramos que la ubicación de dicho kiosco no es gratuita, sino fruto de una decisión deliberada de la empresa de ubicarse en tal lugar, entendemos mejor la condición de variable controlable del poder de atracción de la empresa.
Puede surgir de la sinergia de las llaves del negocio minorista o de alguno de los componentes por separado. Provenir de los subsistemas de proveedores, clientes o competencia, basándose en una oferta diferente y atractiva. Partir de la propia cadena de valor de la empresa con elementos tales como: la escala del establecimiento,
instalaciones,
productos
o
servicios
exclusivos,
precios
diferenciados en forma sistemática en determinadas gamas o líneas de productos, procesos, recursos humanos. También puede sustentarse en el sistema normativo, como en caso de las licencias exclusivas para la instalación o explotación.
Promoción
El NM es protagonista activo de la actividad promocional propia y de sus proveedores, al extremo que
se distinguen dos estrategias básicas de esta
variable de Marketing en cuya definición es fundamental la participación del minorista (Kotler 741): Estrategia “pull”. Estrategia de promoción que requiere de un gran gasto en publicidad y en promociones de ventas para generar demanda. Si la estrategia resulta eficaz, los consumidores demandarán el producto a los minoristas, que a su vez se lo demandarán a los mayoristas quienes, en último término se lo demandarán a los fabricantes, “tirando” así del producto a través de los canales de distribución. Estrategia “push”. Estrategia de promoción que recurre a la fuerza de ventas y a las promociones comerciales para “empujar” el producto a través de los canales de distribución. El fabricante promociona el producto para atraer a los mayoristas, éstos para atraer a los minoristas y, finalmente, los minoristas para atraer a los consumidores. (Kotler 741)
136
Tenemos por tanto que las estrategias Pull atraen público al comercio, por iniciativa propia del NM o de los proveedores. Las estrategias “Push” utilizan el potencial promocional que surge de la relación minorista
con herramientas
específicas.
Los canales presenciales aportan a los sistemas promocionales los beneficios propios de la evidencia física, la proximidad y el conocimiento uno a uno.
Los canales que utilizan internet se destacan por su capacidad de influir en
los grupos de referencia o comunidades virtuales, siendo notorio su poder de generar hábitos y modas en los adolescentes, mediante una comunicación masiva y privada en la que participan los pares. A partir del vínculo y los contactos que generan, se presentan como canales de comunicación masiva hábiles para personalizar la relación y obtener retro comunicación en tiempo real. Los de prestaciones parciales tales como autómatas o máquinas dispensadoras, aportan un gran número de contactos y momentos clave para la comunicación precisa y oportuna.
En el capítulo I nos referimos al Merchandising, la Publicidad en el Punto de Venta, la Animación, las páginas web y el Layout. En esta parte nos enfocaremos en la publicidad, la venta personal, las relaciones públicas y la promoción de ventas. Tal separación en el tratamiento de estos temas se corresponde meramente a un orden de presentación del presente trabajo, ya que la variable de marketing que nos ocupa se correlaciona directamente con todas las actividades destinadas a informar al cliente, al extremo de que grandes autores proponen llamarla “comunicación” (Kotler et al, p. 63).
Publicidad.
De las
múltiples definiciones de este concepto elegimos la siguiente
(Reinares y Calvo, p. 18): …comunicación colectiva, masiva y pagada, gracias a la cual se pretende informar y persuadir al mercado meta sobre los productos de la empresa, con la finalidad de influir en la actividad y la conducta de los consumidores potenciales y reales. 137
Los NM son fuertes demandantes de esta variable, de acuerdo a los distintos rubros y características. Lo específico del sector es el desafío de manejar en forma eficaz los impactos de las campañas propias y de terceros, de manera de generar sinergia entre los distintos canales y obtener resultados positivos en los distintos contextos. La publicidad actúa trayendo nuevos clientes o influyendo sobre las percepciones y comportamiento de los actuales, aumenta la penetración y amplía la zona de influencia.
Generalmente, las inversiones realizadas por los proveedores tiene resultados positivos para el minorista, aunque no siempre es esta la situación. Cuando los servicios asociados, la información y el entrenamiento de la fuerza de ventas no han sido suficientemente ajustados en toda la cadena, la información anticipada a los clientes finales puede crear problemas a quienes deben dar la cara frente al cliente. En forma similar, puede resultar contraproducente cuando el nuevo producto da menor rentabilidad que aquel al que desplaza; tiene mayor costo para su canalización minorista; o no se ajusta a las habilidades del NM y favorece a la competencia. También puede atraer a clientes no deseados por el minorista. De ahí la importancia de la de la publicidad como punto de partida para el trabajo en equipo y la coordinación de acciones e inversiones en toda la cadena de abastecimiento.
En este contexto el desafío es desarrollar y poner en práctica la batería de habilidades destinadas a aprovechar la inversión publicitaria con sentido crítico, creando sinergia en la dirección de los objetivos del minorista. Se destacan aquí la publicidad en el punto de venta y del merchandising, que según analizamos oportunamente, juegan un importante papel en el proceso de decisión del cliente. En definitiva, el NM culmina el trabajo de persuasión iniciado por la comunicación colectiva y masiva, acercando el producto indicado al cliente concreto, justo en el lugar donde es posible el acto de compra.
Venta Personal
138
Es una de las funciones básicas del NM en general, y en especial de los canales caracterizados por un contacto personalizado. Su función es ayudar a que cliente que desarrolle
su propio proceso de compra de manera eficaz y
eficiente, logando la satisfacción de ambas partes. Es una tarea esencialmente humana, caracterizada por tres elementos: los impactos, la percepción y la motivación. Es una comunicación en dos sentidos que el minorista gestiona a través de todos sus contactos con el público, sean estos realizados por vendedores, cajeros, reponedores, empaquetadores, repartidores, oficiales de cuenta, gerentes, acomodadores de auto o porteros. Hay negocios que parecen no cumplir una función de venta. Se caracterizan por la toma de pedidos y la entrega, sin mayor margen para el incremento de la venta; aún ahí se realiza un proceso de venta que impacta en la relación con el cliente.
El minorista procura generar distintos impactos en su relación con el cliente: •
Los asociados al respeto. Son la aplicación concreta de la respuesta responsable del minorista a los valores superiores que comparte con el cliente. Traslucen el marco de la integridad de los valores del minorista y de su personal. En algunos mercados implican el cumplimiento de las normas de debida diligencia impuestas por la normativa.
•
Los asociados a la confianza y colaboración. Surgen del trato cortés, franco y sincero asociado a una relación de mutuo beneficio.
•
Los de comprensión y aceptación. Tienen que ver con la necesidad de conocer y aceptar al cliente como punto de partida básico para poder influir en sus percepciones y acciones. Los sistemas CRM son de gran utilidad en la generación de este impacto al permitir disponer y gestionar información oportuna sobre sus gustos, preferencias, nivel intelectual y elementos capaces de disgustarlo. En negocios minoristas permeables al lavado de activos provenientes de actividades delictivas, el conocimiento del cliente (KYC por su sigla en inglés) es una obligación normativa. Cuando surgen elementos que hacen incompatible o riesgosa la relación en el marco de respeto a los valores superiores, las normas de debida diligencia imponen la necesidad de discontinuar la relación.
139
La percepción en la venta minorista se trasluce en una relación que posiciona al cliente como alguien al que se debe servir y ayudar, sin nunca aprovecharse de él; y al funcionario minorista como la persona que brinda tal servicio o ayuda en nombre de la empresa. Se basa en el equilibrio, la confianza y la experiencia. Para ejercer esta función, el NM entrena a su personal en sus habilidades perceptivas y en evitar errores en el trato tales como: la ofensa, la superioridad, el servilismo o la sumisión. También le enseña a evitar problemas en la comunicación más comunes y negativos para la venta: la proyección en el cliente de los propios defectos y limitaciones; la mentira como argumento de defensa; el juzgar por las primeras impresiones o por los estereotipos.
La motivación en la venta minorista consiste en la aplicación de estímulos con el objetivo de que el cliente avance en el proceso de compra que le brindará satisfacción. Este proceso está presente como en toda la preparación de la oferta y el escenario minorista. El funcionario de venta muestra aquí su capacidad de contribuir al logro de los objetivos que se le asignan. Para ello es ayudado por los sistemas CRM que le acercan el conocimiento de los gustos y rechazos del cliente,
y
por los materiales de apoyo preparados para ser utilizados en el
momento oportuno: muestras, degustaciones, descuentos, folletos, material de prueba, frases.
Relaciones Públicas
Se componen de acciones destinadas a construir buenas relaciones con el entorno, en particular con el subsistema de clientes, mediante la gestión proactiva de informaciones, imagen corporativa, rumores, artículos periodísticos o acontecimientos, y evitando o haciendo frente a los acontecimientos o impactos negativos.
Es una herramienta de bajo costo relativo, particularmente apta para facilitar la integración local de las grandes cadenas minoristas, mediante objetivos, mensajes y vehículos definidos y controlados. Entre las principales herramientas utilizadas de destaca:
140
• Generación y difusión de noticias favorables sobre la empresa, sus productos, su personal o su impacto en la localización. • Los discursos o charlas ante organizaciones públicas,
gremiales o
sociales. • Eventos, actividades recreativas, presentaciones, etc., con las que capta la atención del público y la prensa. • Actividades benéficas en las que se propicia la participación de personas notorias o asociadas a la identidad local. • Los materiales audiovisuales o escritos de carácter corporativo. • Las páginas web. Promoción de venta
Comprende las múltiples técnicas que implican la adición temporalmente limitada al producto o servicio, de una ventaja o beneficio promocional, con un objetivo comunicacional explícito tal como: • Hacer conocer el producto, servicio, canal o punto de contacto minorista. • Incentivar la prueba de una innovación. • Incrementar la tasa de consumo. • Impulsar la venta cruzada • Fomentar nuevos usos para los productos, servicios o canales. • Fidelizar a los consumidores. • Contrarrestar acciones de la competencia. • Facilitar la decisión de compra. • Reforzar y aprovechar las inversiones publicitarias propias o de los competidores. • Reactivar relaciones en declive El NM se destaca por su aptitud
para el desarrollo actividades
promocionales en que son importantes la presencia y el contacto físico. Cuenta además con un alto potencial promocional asociado a los múltiples contactos generados en su dinámica diaria. Para aprovechar este potencial en beneficio propio, requiere de una planificación que incluya: 141
Administración del calendario. Implica la planificación en el tiempo de las ofertas y eventos, ya sea generados por el mismo NM o aprovechando festividades. Muchas veces los NM suman a las fechas universales o locales las generadas por el mismo, aprovechando hechos, personas, cosas o acontecimientos consistentes con su posicionamiento. Los establecimientos físicos y sus entornos sirven de escenarios y ambientación para dar vida y hacer tangibles tales eventos. Incluye además la administración de las fechas ordinarias, creando atractivos de carácter permanente o periódico tales como ferias en determinados días de la semana, oferta, promociones y exhibiciones especiales.
Integración de proveedores a los esfuerzos de la empresa. La colaboración con los proveedores permite desarrollar con bajo costos actividades tales: cupones de descuentos, regalos promocionales, promociones cruzadas entre categorías y marcas distintas, concursos, sorteos, juegos, packaging promocional, descuentos especiales. Este tipo de acuerdos implica al minorista la necesidad de contar con mecanismos de coordinación y negociación, sumado a la capacidad propia de comprometerse a brindar los apoyos requeridos por el proveedor.
La Distribución multimedia en la zona de influencia
La distribución en la zona de influencia presenta sus propios desafíos y oportunidades, en lo que tiene que ver con información previa a la compra, acto de compra, servicio de post compra y en la logística de entrega a domicilio de los pedidos realizados por los distintos canales.
El negocio minorista localizado es esencialmente multimedia en un contexto tecnológico
donde
surgen
permanentemente
nuevas
oportunidades
de
aplicaciones y de coordinación de esfuerzos.
Estos múltiples canales u opciones de explotación se definen y caracterizan por su ubicación, que puede ser unitaria o múltiple, exclusiva o compartida, física o virtual; por la existencia o no de un local o sitio vitual con determinadas características; por un conjunto de tecnologías de comunicación, decisión y servicio; por un diseño; por un conjunto de instalaciones o soportes; por medios 142
de acceso físico o virtuales; por la participación directa o indirecta de recursos humanos; por un conjunto de procesos; y por ajustarse a un sistema de autorizaciones públicas o privadas que lo conectan con el sistema normativo.
La explotación del potencial de las localizaciones cada día más se realiza como una combinación de canales: el cliente puede contratar personalmente y luego operar por internet y sistemas de autoservicio, volviendo a concurrir al NMP solamente en caso de necesidad o conveniencia, situaciones fuera de la rutina o motivado por acciones de la empresa. Puede pedir y pagar por internet y recibir en su casa la mercadería solicitada. Este tipo de combinaciones permite optimizar el aprovechamiento del alcance global de internet y maximizar la eficiencia de los NMP. Ayudan a concentrar los servicios con presencia física en los momentos clave para la relación cliente - minorista. Permite un menor costo y un mejor servicio extendiendo el alcance de la prestación minorista a horarios y zonas imposibles de alcanzar para las coberturas tradicionales.
En estos sistemas una serie de actividades pueden ser ejecutadas cada vez mejor y a menor costo por las computadoras, autómatas y desarrollos logísticos. El desarrollo en las distintas tecnologías permite estandarizar paquetes de prestaciones, productos y servicios de manera de poder canalizarlos en negocios minoristas no dedicados específicamente al rubro que se trate, pero que tienen capacidad de brindar las utilidades de estado, tiempo y lugar necesarias. Solamente los límites físicos del traslado en tiempo y espacio parecen marcar los límites de los sistemas de venta a distancia.
La tecnología y canales a distancia refuerzan la importancia del NMP o dependencia minorista
como punto neurálgico de la complementariedad de
canales, en los que cada tecnología puede sacar aprovecho de sus respectivas ventajas específicas. La presencia física que representa la marca es la estaca, la bandera, la evidencia, la llave que enlaza los escenarios puntuales con la capacidad que tiene la empresa de brindar soluciones y beneficios. Es la forma más segura y directa de conocer al cliente. Difícilmente la tecnología a distancia pueda llegar a similar calidad en lo que tiene que ver con
la necesidad de
acordar, desahogarse o disentir; sentirse comprendido o sonreir. Es probable que 143
veamos concentrar sus acciones en aquellos aspectos en que es necesaria la participación de personal de contacto. Donde la relación de negocios necesita trascender límites automáticos y responder con calidez y compromiso humano a principios éticos, políticas y valores. Ante la necesidad de acompañar al producto de una serie de compromisos,
mensajes y percepciones que exclusivamente
pueden brindarse mediante el contacto directo y próximo de una persona física. También es probable que su vigencia se mantenga y refuerce por su condición de evidencia física palpable y concreta de la empresa que está detrás del producto o servicio adquirido. Por más imágenes y descripciones que puedan darse de un producto, ninguna de ellas tiene la calidad perceptiva que el objeto mismo. El local, su personal, su tecnología y procesos constituyen para el cliente la más palpable, real y cercana representación de la marca.
El aporte de los canales minoristas a distancia, tecnológicos, de prestación parcial, o indirectos mediante paquetes distribuidos por NMP de otros rubros, se funda en su eficiencia y alcance, haciendo posible la atención rentable de poblaciones o necesidades inalcanzables para los sistemas tradicionales.
Para adaptarse a esta nueva realidad, el NM debe especializarse, tecnificarse y adoptar distintos formatos. La producción del servicio minorista de proximidad, en un entorno de creciente demanda de calidad, es costosa en recursos humanos, infraestructura y aprendizaje, por lo que cada día más los formatos se ajustan con las realidades locales, objetivos de posicionamiento y de segmento de mercado a atender. Los NMP adoptan así distintos formatos y modelos a efectos de focalizar ámbitos de actuación dentro de sistemas integrados con canales a distancia o con otros minoristas de funciones limitadas. Uno de los ejemplos más avanzados de estos sistemas minoristas integrados es el del mercado bancario de Brasil, que combina dependencias tradicionales con autómatas bancarios y un crecimiento explosivo de
servicios de corresponsalía bancaria con farmacias,
supermercados, estaciones de servicio, redes de cobranza y otros muchos comercios en los que se pueden realizar transacciones y hasta abrir cuentas por debajo de determinados montos.
144
En el cuadro que sigue se esquematiza la coexistencia de estos distintos canales minoristas en la localización.
Televisión
Dependencia Minorista de Proximidad
Correo
NMP de otros rubros
Telefonía Fija
Telefonía Celular
Internet
Venta Domiciliaria
Dispensadores automáticos
Zona de Influencia
Otros
Los enfoques especializados multicanal se asocian a estrategias de segmentación de clientes. No se trata de satisfacer las necesidades genéricas de cualquier vecino, sino de “clientes objetivo” con quienes se establecen relaciones rentables y duraderas que el minorista se encarga de cultivar y medir. Las tecnologías de la información permiten asignar a cada consumidor una curva de rentabilidad en función del tipo de contacto, por lo que es posible modelar el canal optimo para cada consumidor y el cliente optimo para cada canal. La gestión deliberada de la fuerza de atracción del canal permite optimizar el logro de los objetivos como contraposición al antiguo enfoque de autoselección espontánea que implicaba responder sin mayor reflexión al principio de que “el cliente siempre tiene razón”, aumentando el costo por contacto promedio, disminuyendo la calidad media de atención, ahuyentando al público que realmente interesa, perjudicando la imagen, imponiendo al minorista el riesgo de ser utilizado en maniobras no
145
deseadas como es le caso del lavado de dinero o el financiamiento del terrorismo en los bancos.
146
4) Las llaves de la relación de proximidad: Tensores de la Cadena de Valor Minorista
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El soporte único y exclusivo de las claves de acceso: Tensores de la Cadena de Valor Minorista. La Cadena de Valor Minorista La mezcla comercial minorista en interacción con el Contexto Trascendente, el Entorno No Controlable y sus subsistemas, es soportada en el NMP por un sistema de actividades que se integran en una cadena destinada a producir valor. En la medida que el resultado sea único, más económico y exclusivo, aportará al éxito empresarial como una de las Llaves del NM.
Se señala dos amplios tipos de actividades, las primarias y las de apoyo (Ver Porter. Ventajas Competitivas, p. 53 a 62).
Las actividades primarias se asocian con la creación, venta, transferencia al cliente
y post venta
del producto o servicio.
En cualquier NM todas las
categorías genéricas que se describirán a continuación están presentes hasta cierto grado, y jugarán algún papel en como soporte de la capacidad de crear clientes:
-
Logística Interna. Comprende las actividades asociadas al traslado, control y manejo de stock, insumos y materiales,
provenientes de los proveedores
mayoristas internos y externos. -
Operaciones.
Actividades asociadas a la transformación de recursos para
brindar las utilidades de estado propias del NM. Comprende el procesamiento en punto de venta necesario para la producción local de los productos y servicios. -
Logística Externa. Actividades análogas a la logística interna, pero en relación al comprador. Comprende preparación y procesamiento de pedidos, programación, entrega.
148
-
Marketing. Comprende las actividades destinadas a conocer las necesidades del público, a encontrar el medio de satisfacerlas y cerrar el círculo con el cliente satisfecho.
-
Servicios. Comprende actividades tales como instalación a domicilio, post venta, garantía.
Análogamente, las actividades genéricas de apoyo, presentes en los NM de cualquier sector industrial son las siguientes:
-
Abastecimiento. Función de comprar mercadería e insumos mayoristas.
-
Desarrollo de Tecnología. Comprende el know how que permite al NM generar valores.
-
Administración de Recursos Humanos. Búsqueda, selección, entrenamiento, capacitación y motivación de todo tipo de personal.
-
Infraestructura de la Empresa. Comprende administración general, finanzas, planeación, cumplimiento, contabilidad, etc. Dentro de cada categoría genérica señalada, se distinguen tres tipos de
actividades relevantes para nuestro análisis:
-
Directas. Implicadas directamente en la creación de valor para el cliente: atención personalizada, caja, post venta, preparación de pedido, diseño del servicio, apoyo informático en línea.
-
Indirectas. Hacen posible las actividades directas en forma continua: mantenimiento,
instalaciones, programación, administración de bases de
datos, Etc. -
Seguro de Calidad. Aseguran la calidad del resto de la cadena de valor, tales como auditoría, cumplimiento, controles, Etc.
El NM, una cadena de valor de Servicios
El NM, cualquiera sea su rubro, es una empresa de servicios aunque más no sea en su función de brindar utilidades de estado, tiempo y lugar. En algunos
149
casos sus prestaciones específicas también son servicios. Repasamos a continuación las características más salientes de tal condición:
-
Intangibilidad. Una de las características de los servicios es que no se pueden ver,
ni tocar, ni sentir, ni oír, ni oler antes de ser adquiridos. La
peculiaridad del NMP es su notoria capacidad de servir de signo tangible al intangible que se presta en sus instalaciones. Ya desde la antigüedad, el templo es signo de la religión; el palacio, es signo del rey. Esa asociación sigue dándose en cada una de las dependencias de un banco, cadena de hamburguesas o tienda. Contribuyen en forma deliberada a ese propósito las instalaciones, tecnologías, procesos, recursos humanos y otras herramientas de evidencia física que el Marketing se esfuerza en aprovechar. -
Inseparabilidad. En los servicios no se puede separar la producción del consumo. Se generan mediante una interacción entre el cliente y el empleado o tecnología de prestación.
-
Variabilidad. La actividad humana dentro de los
procesos introducen
variaciones a la calidad según quién, cuándo, dónde y cómo intervenga. Esta condición impone un desafío en la construcción del posicionamiento y en la actitud del cliente en relación
al servicio. Uno de los motivos para la
incorporación de tecnología en los NMP es minimizar y orientar en forma positiva este aspecto. El ideal es limitar la participación humana a aquellas actividades de valor en que tal condición puede aportar un valor diferencial, y aún en esos casos, brindar herramientas y procedimientos que aseguren el cumplimiento de los estándares de calidad deseados. -
Caducidad. No se puede almacenar la prestación de servicios. Es imposible adelantar la atención de clientes los días de baja demanda, para responder mejor los
picos de consumo. La tecnología permite optimizar la asignación
de recursos para minimizar los costos y afectación de la calidad provenientes de las fluctuaciones de la demanda. A modo de ejemplo, son utilizados a tales efectos sistemas informáticos que mediante el control de tiempos de espera, proponen la incorporación de recursos humanos adicionales en los puestos de atención.
150
El siguiente texto publicado por Theodore Levitt bajo el título “Un enfoque de línea de producción para el servicio” en el año 1972 ilustra la peculiar problemática de los servicios (HBR, oct.06) y sirve para visualizar la importancia de los avances logrados desde ese entonces:
…Hasta que pensemos en el servicio en términos más positivos y completos, hasta que sea visto entusiastamente como fabricación en terreno, propensa al mismo tipo de enfoques tecnológicos que se usan en la
fábrica,
los
resultados
probablemente
serán
tan
costosos
e
idiosincrásicos como los resultados del artesano que talla cosas laboriosamente a mano en su hogar.
Para ello, el NM construye cadenas de “servicios – beneficios (ver Kotler et al, p. 312 a 316) en que participan: el cliente interno3, funcionarios de la empresa responsables de producir el servicio; y el cliente (cliente externo), destinatario final.
Marketing Interactivo Clientes Internos
Clientes Externos
Funcionarios responsables de producir el servicio
El servicio no puede prestarse sin su participación e influencia.
Marketing Interno
Marketing Externo
De acuerdo a lo descripto en el cuadro anterior, el conjunto de actividades de valor en esta cadena implica el desarrollo de un Marketing Interno destinado a los funcionarios responsables de producir el servicio, un Marketing externo que se refleja en todas las decisiones específicas de
las variables comerciales y un
151
Marketing Interactivo, que se enfoca en la calidad de las interacciones, elemento vital para la producción de servicios minoristas de calidad. En efecto, el NM es una actividad fuertemente competitiva también hacia la interna de la empresa que se trate. Todo punto de contacto con el público compite potencialmente por los recursos internos con las restantes localizaciones o formatos. Si este sistema se caracteriza por una lucha dura y descarnada, no permite hacer foco en el cliente y en los subsistemas del entorno, generándose una dinámica autodestructiva de la competitividad y la rentabilidad. Por el contrario, si estas interacciones se encausan con un enfoque de cadena de servicios y el apoyo de tecnologías de información, comunicación y gestión, la empresa logra que el aporte humano se transforme en la gran fuente del valor minorista.
Tensores de la Cadena de Valor Minorista La Cadena de Valor es un elemento dinámico, en continua evolución, sujeto a reconfiguraciones mediante las cuales la empresa se ajusta a los cambios en el entorno y a los objetivos que se impone. Es una herramienta que permite interpretar el entorno, aprovechar sus oportunidades y gestionar la modificación de los subsistemas que lo componen. Utiliza para ello lo que llamamos Tensores de la Cadena de Valor Minorita: fuerzas dinámicas que combinan factores internos y externos, con las que el NM procura acomodar y acomodarse al entorno de manera de transformar en ventaja aquello en que se destaca. Conectan la empresa con el Contexto Superior, el Entorno No Controlable y el conjunto de subsistemas con los que interactúa. Accionan hacia la interna reforzando las habilidades, la capacidad de la influir en el entorno, concentrando
esfuerzos
propios
y
de
los
proveedores,
proporcionando
coordinación y coherencia en los esfuerzos, dotando de capacidad de adaptación y evitando el desperdicio de los recursos escasos.
Nos enfocamos a continuación en los cuatro conjuntos de Tensores de la Cadena de Valor Minorista. Los de Posición hacen los puntos de referencia básicos en torno al cual giran las habilidades empresariales. Los de Adaptación 3
Se asigna a Kaoru Ishikawa la definición de los clientes como internos y externos a las organizaciones. 152
tienen que ver con la relación de la empresa con su las fluctuaciones y variaciones en los distintos entornos con los que interactúa. Los de Resultados se asocian a la capacidad que tiene la Cadena de Valor integrada con los proveedores para lograr los objetivos que se propone la empresa. Los de Tecnología Minorista que tienen que ver con la aplicación de conocimiento y recursos interdisciplinarios a las funciones específicas del sector. Se destaca cierto paralelismo entre los conceptos que se analizarán con la guías de costos y directrices de diferenciación (ver Porter. Ventajas Competitivas, p. 85 a 100):
Contexto Superior
Entorno No Controlable Normativo / Regulatorio
Subsistema Proveedores
Subsistema Competencia
Subsistema Clientes
Tensores de posición:
Sitúan al NM respecto a los subsistemas con que interactúa, a partir de fortalezas capaces de brindar factibilidad, fuerza, concentración, sinergia, flexibilidad y parsimonia.
153
Escala.
Refiere a la eficiencia o ineficiencia de los procesos, o al aumento de la capacidad de diferenciación que surge del volumen de operaciones y negocios, locales y consolidados entre todas las localizaciones. La escala puede permitir la diferenciación, o puede limitarla; puede habilitar procedimientos novedosos o puede reducir la flexibilidad; puede facilitar la amortización de costos fijos o aumentar los asociados a la calidad, el control o las pérdidas causadas por errores u omisiones. Es más clara su contribución como fuerza centrípeta hacia las ventajas en costos que a las de diferenciación. Los siguientes son algunos de los principales campos de impacto de la escala en el NM: - Ambiente interno, externo e intangible. Baja el costo por unidad vendida de las inversiones en instalaciones y promociones. Puede ser contraproducente en la personalización y flexibilidad del servicio. - Servicios y tecnologías en el acto de compra. Hace posible prestaciones que solamente son sustentables con gran rotación de mercadería, o bajando la calidad al imponer al cliente demasiada estandarización en los procesos. - Surtido. Permite una mayor amplitud y profundidad de la oferta. - Servicios asociados a la oferta específica. Hace posible prestaciones favorecidas por la escala, e introduciendo inconvenientes para las prestaciones artesanales. - Promociones. Facilita el uso de tecnologías que permiten una mejor selección de público objetivo. Hace posible premios y regalos de mayor porte. - Servicios post compra. Hace posible prestaciones sujetas a costos de escala. Disminuye la calidad de estos servicios en caso de sobre escala. - Calidad de los productos y servicios exigidos. Permite mayor poder de negociación con los proveedores externos y aún internos. - Experiencia de compra. Hace posible desarrollar innovaciones con un menor costo por cliente al facilitar la amortización de la tecnología y las inversiones.
Dentro de la cadena de valor del NM y sus proveedores, hay procesos en que el mínimo necesario para alcanzar la escala óptima es muy alto, como por ejemplo la negociación con proveedores,
los procesos informáticos o los
sistemas core empresariales. Es cuando las empresas buscan lograr escala 154
mediante asociaciones, la adquisición de proveedores o la globalización de actividades.
En otros casos, encontramos límites de escala mínima y máxima muy precisos según los formatos. Cada localización puntual tiene una escala óptima asociada a una serie de factores entre los que se destaca la capacidad instalada, el diseño de procesos, la tecnología empleada, las características del público y la propuesta de valor de la empresa. Uno de los desafíos del NM es diseñar
formatos con
capacidades cuyo volumen óptimo
se adapte a los
objetivos empresariales y a los mercados potenciales de las zonas de influencia, cerrando el espacio disponible para los competidores.
La optimización de costos y diferenciación se logra mediante la combinación de actividades y escalas, de manera de agrupar aquellas que requieren mayor volumen y desagregar las que funcionan mejor en forma independiente. Las actividades asociativas entre minoristas para el abastecimiento o para compartir tecnología son ejemplos claros en tal sentido. Parten de reconocer que aquello que se puede hacer mejor o más barato a mayor escala, y no es estratégico o secreto, conviene hacerlo en forma compartida con otros colegas del sector.
La participación de mercado relativa al competidor mayor, ha sido tradicionalmente usada como indicador de competitividad en escala, aunque no siempre corresponde tal simplificación, ya que como vimos, no necesariamente el mayor volumen implica la mejor escala.
Patrón de Utilización de la Capacidad
En la medida que la capacidad instalada para alguna de las actividades de valor supere las necesidades del negocio, o los recursos humanos no desarrollen su potencial productivo, los costos fijos representan un castigo para la rentabilidad de la empresa y para sus posibilidades de diferenciación.
Uno de los principales componentes del costo fijo del NM, aún con sistema de autoservicio, es la mano de obra. La tendencia es que cada día un más alto 155
porcentaje de ésta se componga por trabajadores del conocimiento: de los productos o servicios, de los clientes, del negocio, de las situaciones puntuales. La eficiencia y eficacia de este particular de recurso humano requiere de sistemas de gestión y desarrollo tecnológico destinado a hacer al trabajo más inteligente (Drucker. El Individuo, p. 64).
Las redes o asociaciones de NMP, con el apoyo de las tecnologías de la información y comunicación, desarrollan herramientas de monitoreo de la utilización de la capacidad instalada. Dentro de los elementos de medición básica se sitúan las comparaciones entres las localizaciones concretas: ventas por número de cajas, por metro cuadrado, por empleado; ventas o recurso utilizado por cliente o por negocio, Etc. También se utilizan
ratios similares para los
servicios de apoyo. El inconveniente de esta forma de evaluación es obvio en cuanto no considere las situaciones de los entornos puntuales y se transforme en una simplificación sesgada de la realidad.
Reputación
El tensor Reputación surge de la imagen de marca, la trayectoria y las relaciones cultivadas por el NM. Es fruto del desarrollo de relaciones a lo largo del tiempo, con los proveedores, clientes y autoridades, que generan expectativas, privilegios y obligaciones para ambas partes.
Se asocia a una serie de políticas como por ejemplo: responsabilidad social empresarial, cumplimiento, valores empresariales, calidad. Estas directrices se asocian con los enfoques de posicionamiento. Es frecuente observar NM nacionales que remarcan su posición de local, y cadenas globales que refuerzan valores vigentes en las distintas culturas a la vez que tratan de insertarse en la sociedad de cada uno de los entornos con los que actúan y adquirir una condición de pertenencia local.
Es un concepto que necesita tiempo para su construcción y puede ser destruido en un instante por impericia, falta de previsión o responsabilidad en el manejo de la relación con el cliente. Las instituciones financieras, especialistas en 156
el manejo de este riesgo, van un paso adelante en la identificación de factores, tomando medidas conjuntas e individuales en los distintos niveles empresariales tendientes a medirlo y controlarlo. Desarrolla para ello indicadores y matrices de riesgos, basados en la previsión del impacto potencial y la probabilidad de ocurrencia de los eventos que pueden afectar el tensor, previendo medidas de minimización, vigilancia y contingencia.
Factores Institucionales
Se refiere al aumento o disminución de costos o de las posibilidades de diferenciación
provenientes de los distintos estatus legales y reglamentarios
disponibles para el NM en las distintas regiones, países, ciudades o sectores. En la medida que empresas de distintas figuras jurídicas, estructura de propiedad o giro comercial formen parte de un mismo subsistema de competencia, surge el posible impacto de los diversos requisitos para la instalación y funcionamiento en una localización concreta, tributos a la seguridad social,
costos de las
instalaciones y negocios a trabajar. También influyen en las relaciones que la empresa tiene con el entorno normativo y con sus clientes. A modo de ejemplo, una cooperativa se relaciona de distinta forma con las autoridades y con sus clientes / socios que una sociedad anónima o una empresa pública.
El tensor surge de la posibilidad de gestionar las normas y su cumplimiento como un espacio de oportunidades. Hay NM que invierten recursos en aprovechar el espacio que diferencia los usos y costumbres del pasado de las reales posibilidades de funcionamiento ético dentro de las normas, distinguiendo “lo qué se puede o no hacer” de “lo qué se hizo hasta ahora”.
En la actividad minorista, por su importancia social, es frecuente que convivan empresas públicas con privadas, lo cual impone un componente particular al entorno. La empresa pública, generalmente de gran porte e influencia en el entorno suele regirse por una normativa y cultura basada en el principio “está permito hacer solamente aquello que encomienda la norma”, mientras que la empresa privada se mueve por el principio “todo lo que no está prohibido, puede llevarse adelante”. En estos entornos, la empresa privada obtiene ventajas de 157
esta diferencia institucional con el competidor público mayoritario, aumentando sus ganancias con menores esfuerzos.
Tensores de adaptación:
Facilitan la adaptación del NM a las variaciones de los distintos escenarios en el tiempo y en el espacio.
Adaptación a las fluctuaciones
La adaptación eficaz y eficiente a las fluctuaciones temporales de los subsistemas, a lo largo del año, el mes y aún del día, se traduce en menores costos y mayor calidad, por lo que es un factor de competencia minorista.
En la medida que la empresa se ve obligada a tener una capacidad instalada que no utiliza exclusivamente para poder satisfacer los picos de demanda, los costos fijos
castigan la rentabilidad.
Si no es capaz de atender tales
fluctuaciones dentro de estándares aceptables, se producen pérdidas de oportunidades y de reputación. Esto se profundiza por el hecho de que es más fácil que el cliente de proximidad perdone un error grave al que se le busca solución, que esperar que mantenga su fidelidad luego de habérselo destratado en un momento de máxima necesidad o deseo. A su vez, el público insatisfecho generado por el NM en el pico de demanda mal manejado se transforma automáticamente en una oportunidad de negocios para su competidor.
Las fluctuaciones temporales pueden provenir también de los proveedores o de la competencia. Pueden ser el resultado de crisis puntuales muy comunes en los países en desarrollo. Las empresas que cuentan con los recursos y las habilidades necesarias logran en estos períodos posiciones sustentables en costos y diferenciación, mediante adquisiciones de recursos estratégicas (localizaciones, marcas, proveedores o distribuidores) o el desarrollo de innovaciones en operaciones o negocios. Por el contrario, los minoristas que no son capaces de aprovechar la demanda agregada que surge de un competidor en
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dificultades, hieren su imagen y transforman una oportunidad de largo plazo en una exhibición pública de incapacidad de crecimiento.
El desafío de adaptarse a las fluctuaciones es un campo de desarrollo de tecnologías de la información y comunicación que ayudan al NM y sus proveedores internos y externos a implementar sistemas flexibles y de rápida respuesta a este tipo de contingencias de abastecimiento y atención al público.
Entre las herramientas específicas para el manejo de estas situaciones se destaca: combinación de surtidos de productos y servicios con picos de venta complementarios; diseño de promociones destinadas a la contra estación u horarios de baja demanda; utilización de canales de atención con prestaciones parciales a demandas específicas que generan picos de público; sistemas de coordinación y colaboración con proveedores y
clientes tendientes a la
transformación de costos fijos en variables.
Adaptación al crecimiento
Hay minoristas que tienen ventajas para crecer según las tendencias de los mercados y las estrategias que se adopten.
Muchas cadenas minoristas nacionales y globales se expanden mediante Franquicias: Mediante el contrato de franquicia el franquiciador cede el uso de la marca y los conocimientos, el “saber hacer”, el empleo de ciertos procedimientos productivos y comerciales al franquiciado a cambio de unas contraprestaciones económicas y establece los derechos y obligaciones de cada parte. (Del Pozo, 2007)
Este modelo de negocios facilita la continua generación de potencial de crecimiento e incorporación de recursos que no son propios. Brinda ventajas en costos y riesgos frente a otras alternativas al permitir una rápida expansión con inserción local, a la vez que admite formas de aprovechamiento de la economía de escala de la cadena en su conjunto. También implican riesgos en cuanto a 159
pérdida de control sobre el conocimiento del negocio puesto a disposición del socio y la relación de la marca con el consumidor final.
Por el contrario, otras exitosas empresas minoristas globales como Inditex, se expande mediante filiales comerciales propias, siguiendo estrategias definidas. Estos modelos contraponen a su mayor costo y riesgo el permitir un mayor control, aprendizaje e integración de esfuerzos.
Adaptación al entorno
Se refiere a la capacidad de adaptar la oferta a los distintos entornos con ventajas en costos y diferenciación. Las redes de NM deben responder a las distintas localizaciones sin perder su concentración, sinergia y parsimonia, mediante distintos formatos, combinaciones de canales de atención, surtidos y aún de marcas. Frente a la discusión de hasta dónde personalizar y hasta qué punto estandarizar surgen modelos de clusters que permiten armar paquetes minoristas que contemplan cadenas de valor con habilidades locales específicas para los distintos tipos de entornos.
Tensores de resultados:
Se orientan al manejo dinámico del entorno hacia la eficacia y eficiencia del NM en el logro de sus objetivos. Aprendizaje.
Con tiempo de desempeño de una actividad se va acumulando conocimientos, y mejorando recursos y procesos, lo que se traduce en una mayor eficiencia y eficacia. Estas modificaciones y mejoras pueden ser graduales o de rompimiento respecto a situaciones anteriores. Pueden provenir de la propia empresa, de consultores, de fuentes académicas, gremiales, proveedores o de los clientes.
160
En forma similar a la economía de escala, no todas las actividades de valor tienen las mismas características y fuentes de aprendizaje. Es característico del NM la acumulación de hechos y experiencias puntuales, en algunos casos imperceptibles para los operadores directos que requiere para transformarse en aprendizaje que se instrumentan sistemas sustentados en tecnologías de información y comunicación habilitadores e integradoras.
Los
grandes
proveedores,
las
estructuras
globales,
las
gremiales
y
asociaciones de minoristas en los distintos rubros, contribuyen a que el aprendizaje consolidado sea posible y se distribuya en el sector correspondiente. Los congresos, ferias y conferencias brindan escenarios en que los proveedores de distintas tecnologías y servicios aceleran este proceso. De la forma en que se produzca el derrame de las innovaciones y mejoras dependerá que éstas se transformen en estándares para la industria o en elementos diferenciales para los pioneros.
Son ejemplos
de indicadores de aprendizaje en el NM: la participación en
actividades gremiales o asociativas, el tiempo en la actividad y la localización, el volumen de negocios, la cantidad de localizaciones, la presencia en mercados internacionales, el tiempo de operación distintos formatos, la inversión acumulada, la tecnología destinada al conocimiento del cliente y del negocio.
Eslabones e interrelaciones
La competitividad del NM es fruto de interrelaciones de actividades y conocimientos con el entorno, los proveedores, socios estratégicos y autoridades. No puede ser comprendida mirando los distintos actores o los componentes de sus cadenas de valor en forma aislada. El énfasis en determinadas actividades puede bajar los costos en las otras. La selección de proveedores que cuenten con un sistema de control de calidad ahorra costos asociados a subsanar errores o atender quejas; un ambiente de prueba similar al real minimiza los costos por errores u omisiones en la implementación de nuevos procesos;
el asignar
recursos a la planificación de las compras puede aumentar la rentabilidad o la
161
diferenciación; el priorizar el conocimiento del cliente puede reducir costos de control y aumentar las ventas.
Los eslabones juegan un papel fundamental en la factibilidad, fuerza, concentración, sinergia, flexibilidad y parsimonia con que el NM gestiona su entrono y sus objetivos. Las empresas orientadas a sobrevivir se enfocan en reforzar a los eslabones más débiles, mientras que las orientadas al crecimiento desarrollan aquellos en los que se destacan, como fuente de oportunidades, llevando el resto a desempeños estándares.
A su vez, los NM procuran conocer la forma en que el cliente integra sus productos y servicios en su propia cadena de valor para encontrar la forma más eficaz y eficiente de satisfacerlas. De esta manera, pueden gestionar el sistema cliente poniendo énfasis en aspectos puntuales y diferenciados de sus actividades de creación de valor. Cuando un negocio en el rubro pinturas, prepara el color exacto para retocar una
pared ya desgastada por el efecto de la luz,
pone
énfasis en una actividad concreta para dar al cliente la posibilidad de alcanzar una eficiencia en el resultado final imposible de obtener con el tradicional sistema de prueba y error mediante la mezcla de colores. Cuando un NM de consumo instrumenta sistemas de atención que permiten al ama de casa jefa de hogar realizar sus pedidos al salir para el trabajo o por internet y recogerlos sin demoras al volver a su casa, mejoran su cadena de valor familiar. Cuando un NM de equipamiento para el hogar en forma conjunta con un banco minorista desarrolla sistemas que permiten al cliente ampliar su crédito en forma instantánea, la coordinación de las cadenas de valor da una respuesta eficiente en el lugar en que se decide la compra.
Los
eslabones
y
las
interrelaciones
impactan
en
la
gestión
y
acomodamiento a los subsistemas interno, proveedores, normativo, clientes y competencia. Se coordinan con los tensores escala, aprendizaje, utilización de la capacidad, y de adaptación. Tienen como limitante el hecho de que la percepción del negocio es distinta según el punto de la cadena en que uno se sitúe, por lo
162
que se requiere inversión en tiempo y tecnología de las partes. Se destacan aquí algunas herramientas desarrolladas a tales efectos: El Trade Marketing, definición adoptada a partir de los proveedores, consiste en aplicar a los distribuidores gestión de Marketing, viéndolos como clientes en lugar de considerarlos meros intermediarios. Estos proveedores, suman a su Marketing destinado a los consumidores finales, otro dirigido al distribuidor. Procuran alianzas y trabajan en la gestión de su posicionamiento dentro del canal, como forma de obtener sinergias que les brinden ventajas frente a la competencia. El
ECR
(Efficient
Consumer
Response,
Respuesta
Eficiente
al
Consumidor), que se extendió por el mundo a partir de la creación en Estados Unidos en 1992 del llamado Grupo de Trabajo ECR, basado en el desarrollo de sistemas de mejora en base los eslabones con las cadenas de valor de proveedores y clientes. Trabaja el aprendizaje y la colaboración como forma de ganar en eficiencia y en calidad de servicio al mismo tiempo. A modo de ejemplo, en la página de ECR Chile se describe esta estrategia como un proceso de mejoramiento continuo, por el que las empresas -junto a algunos de sus socios comerciales- implementan progresivamente las nuevas herramientas o componentes de ECR a través de planes pilotos, para luego replicarlas a un número creciente de contrapartes comerciales”. Requiere un alto grado de compromiso entre las partes participantes -como por ejemplo, supermercados y proveedores- ya que al trabajar juntos se sobrepasan las tradicionales barreras existentes y eliminan los paradigmas o impedimentos que repercuten en los costos y tiempos que agregan poco o ningún valor a los consumidores.
Normalmente la ECR se centra en tres esferas fundamentales: Ventas y comercialización. Mediante la reestructuración de las operaciones de promoción, los defensores de la ECR esperan reducir las compras a plazo de existencias y la desviación de productos (esto es, comprar en zonas baratas y transportar y revender en mercados caros). Una mejor gestión y diversidad del espacio destinado a los estantes podría reducir los gastos de depósito y almacenamiento. Una mejor administración de las cuentas, promociones adaptadas al cliente, análisis sobre la rentabilidad de las cuentas y equipos de 163
venta multifuncionales también podrían contribuir a mejorar la eficacia del sistema; Reaprovisionamiento, logística y corriente de productos. Mediante la coordinación e integración de los métodos utilizados por los fabricantes y los minoristas para acelerar la entrega, la ECR trata de reducir las manipulaciones innecesarias y, por lo tanto, reducir los costos. Entre los cambios que se recomienda introducir en el sector cabe citar la gestión conjunta de las existencias para reducir al mínimo los gastos de almacenamiento, el cruce de andén (esto es, transportar las mercancías directamente del fabricante a los camiones sin almacenarlas en depósitos) y las mejoras en el embalaje para reducir los daños causados al producto; Cambios en la administración y en la tecnología. La normalización del código de barras de los envases y las paletas contribuiría a mejorar la eficacia. Se ha desarrollado un nuevo sistema de códigos de barras para productos de peso variable y con fecha codificada denominado UCC/EAN-128. La utilización del intercambio electrónico de datos (EDI), la transferencia electrónica de fondos, y la tramitación de pedidos por ordenador pueden contribuir a reducir los errores en los pedidos y los gastos de facturación. La Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) ha adoptado cuatro estrategias principales: surtido eficiente del almacén, haciendo un uso óptimo de la gestión del espacio destinado a los estantes; reaprovisionamiento eficiente, al suministrar el «producto adecuado, en el lugar apropiado, en el momento idóneo, en la cantidad justa y de la forma más eficaz posible»; promoción eficiente, al simplificar las operaciones comerciales de promoción, ofrecer otras condiciones para satisfacer las necesidades de los distribuidores, fomentar una publicidad eficaz entre los consumidores y en las tiendas, etc., y un desarrollo eficiente del producto, al obtener información más detallada sobre las preferencias de los consumidores y sobre las cualidades del producto. Los ahorros en los costos generados por la ECR afectarían a todos los canales de distribución. Unas cuantas empresas han expresado ciertas reservas porque muchos de los programas reducirían inicialmente los márgenes de beneficio dado que los costos iniciales son elevados y la mayor parte de los beneficios se obtendrían a largo plazo. A otras empresas les 164
preocupa las desigualdades entre los que corren con los gastos y los que se benefician.. (Transcripto del Cap. 4 del “El Informe para el debate de la Reunión tripartita sobre las repercusiones de la mundialización y de la reestructuración del comercio en la esfera de los recursos humanos. Oficina Internacional del Trabajo Ginebra, 1999”)
El Category Management, que integra proveedores y distribuidores en un proceso de negocios conjunto destinado a aumentar la generación de valor en categorías específicas. Parte del objetivo común de incremento de la lealtad de los clientes y la mejora de la rentabilidad. Procura desarrollar un trabajo integrado destinado al mejor gerenciamiento del grupo de productos o servicios acordado. Saca provecho de la experiencia diferencial que proveedores y distribuidor tienen respecto de sus clientes, creando un nuevo y más holístico conocimiento como base para mejorar la performance. Los acuerdos de servicios entre unidades de negocios y centros de costo en organizaciones en que los NM son consideradas unidades independientes destinadas a canalizar productos y servicios de proveedores internos. Las asociaciones de minoristas que se inspiran en este tensor para lograr mejoras en los costos y desarrollo de sus ofertas específicas, compartir conocimientos, e incluso inversiones tecnológicas que requieren escalas comparables con los de las empresas globales, inaccesibles para los operadores locales en forma individual. Las marcas propias del los NM
como grandes herramientas para la
generación de interrelaciones que permiten aumentar los márgenes de utilidad y desarrollar ofertas ajustadas a las necesidades de sus clientes.
Integración o desintegración.
Se refiere a la realización por parte del propio NM de actividades que podría adquirir de terceros. Afecta la construcción de ventajas en costo y la diferenciación.
165
Impacta en factibilidad, fuerza, concentración, sinergia, flexibilidad y parsimonia, a partir de distintas actividades de valor, entre las que se destaca el conocimiento del negocio, la logística interna y externa y el procesamiento de información. Desintegrar una actividad significa concentrar los esfuerzos propios en la planificación y control. Implica decisiones estratégicas, asignación de recursos y desarrollo de procedimientos. Lejos de permitir desentenderse de una función, puede ayudar a desarrollarla mejor o a menor costo, pero con nuevos riesgos que deben ser controlados. Cuando involucran al cliente, las actividades objeto de desintegración deberían ser consideradas con especial cuidado ya que se está incorporando el riesgo de perder el control sobre el principal activo de la empresa que son sus clientes.
En general son aplicables procesos de desintegración en las transacciones recurrentes con bajo potencial de venta cruzada tales como cobranzas, pagos, recepción de pedidos, entrega a domicilio, sistemas de seguridad. También, en otro extremo puede llegar a desintegrarse la incorporación de tecnología y conocimiento específico de industrias fuertemente globalizadas, en las que los operadores tienen como proveedores a grandes consultores especializadas en el desarrollo y difusión de las mejores prácticas.
Tiempo.
Se refiere a la incidencia de los factores temporales y su aprovechamiento en la relación del NM y los subsistemas con que interactúa. Refiere al sentido de oportunidad, agilidad y paciencia. Impacta en factibilidad, fuerza, concentración, sinergia, flexibilidad y parsimonia .
Es un tensor determinante de la capacidad empresarial para aprovechar oportunidades y prever amenazas. Peter Drucker (Drucker. El Individuo, p. 130) brinda un excelente ejemplo:
Últimamente se ha discutido a fondo por qué, a partir de la Segunda Guerra Mundial, se ha rezagado tanto la economía británica. Uno de los motivos es, seguramente, que el hombre de negocios británico ha intentado trabajar tan 166
cómodamente como sus operarios y con un horario tan breve como el de éstos. Pero ello sólo es posible si la empresa o la industria siguen fieles a la antigua rutina y rehuimos el cambio y la innovación.
Entre las herramientas asociadas al tiempo utilizadas por el NM se destaca: el horario en que están disponibles los distintos productos y servicios, la dedicación horaria de los distintos sectores de la empresa, la disposición de tiempo para atender a cada cliente.
Ubicación.
Comprende la influencia que tiene en la relación con los subsistemas del entorno la ubicación geográfica de una actividad de valor. Puede confundirse y ser comprendida por
la Llave del NM denominada Localización. Refiere a la
ubicación física absoluta y relativa del punto de proximidad minorista respecto de las actividades de apoyo y sus proveedores.
Impacta en factibilidad, fuerza,
concentración, sinergia, flexibilidad y parsimonia.
Se mide por la importancia de los mercados potenciales de las zonas de influencia de las localizaciones y por los aportes que brinda a los tensores relativos a posición y resultados. En el primer caso incide en la reputación al brindar soporte al posicionamiento como del NM como empresa local, facilitar las relaciones con proveedores, clientes y autoridades y servir de evidencia física de la propuesta de valor de la empresa. En el segundo, es fuente de oportunidades y agilidad en la respuesta.
Tecnología Minorista
El negocio minorista es una estructura especializada en cuanto a sus procesos y tecnología aplicada. Es ilustrativo el análisis de la evolución de la incorporación tecnológica en el ámbito bancario minorista realizado por Roth y Van der Velde en que se diferencian tres períodos. En un inicio, se puso énfasis en la eficiencia. La visión inicial era la de minimizar la participación humana, reduciendo drásticamente los costos, acotando los riesgos operativos y 167
aumentando la eficiencia. A pesar de tratarse de un sector con recursos suficientes para encarar las inversiones necesarias y en el que el interés por automatizar es común a la industria y a sus organismos reguladores, en muchos casos primó la actitud del público que continuaba prefiriendo la atención humana a la de las máquinas, en especial para cierto tipo de servicios. Posteriormente, ya valorando en mayor medida la función del contacto personal en la generación de valor minorista, el énfasis pasó al aumento de su productividad, enfatizando en elementos tales como computadoras personales y automatización de cajeros. Sin dejar atrás los esfuerzos por aumentar la eficiencia, se destaca una tercera etapa que viene a complementar las anteriores y en la que el foco va un paso más allá. Se procura que los empleados puedan aportar en mayor y mejor manera los atributos propios de su condición humana: que tomen mejores decisiones, que se comuniquen mejor entre ellos y con el cliente, que aumenten su capacidad de aprendizaje y adaptación. Se procura mejorar simultáneamente calidad, confiabilidad, velocidad y flexibilidad. (Roth y Van der Velde, p. 74 a 76)
Plataformas de Crecimiento:
Las plataformas de crecimiento se definen (Ver Donald L Lurie et al.HBR mayo 2006) como el espacio común a la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué tendencias permitirán que los mercados crezcan más, o más rápido?; ¿Dónde puede la empresa hacer una diferencia?; ¿Cómo puede hacer una diferencia?, de acuerdo a lo que muestra el siguiente esquema. Es una reconocida herramienta de reconfiguración continua de la cadena de valor que ha demostrado ser útil en distintos sectores industriales.
168
Nuevo ámbito
FUERZAS DE CAMBIO ¿Qué tendencias permitirán que los mercados crezcan más, o más rápido? Facilitadores: tecnologías nuevas o convergentes, presión regulatoria, cambio social
Terreno de oportunidades
NECESIDADES INSATISFECHAS ¿Dónde podemos hacer una diferencia? Problemas del Consumidor: necesidades insatisfechas, no previstas o latentes que apuntan a ser mercados
Nueva Plataforma de Crecimiento
CAPACIDADES REALES O POTENCIALES ¿Cómo podemos hacer una diferencia? Capacidades: propiedad intelectual, know how
Los puntos de encuentro entre las tendencias que impulsan el crecimiento del mercado con las necesidades del público insatisfechas, no previstas o latentes, nos brindan la proyección del micro y del macro entorno con una visión orientada a la identificación de objetivos factibles. Definen el nuevo ámbito del negocio minorista. A partir de ahí, encontramos el terreno de oportunidades en la compatibilidad de este nuevo escenario con la capacidad de la empresa de generar una ventaja competitiva sustentable. Las plataformas de crecimiento son los puntos en que la empresa hace foco para desarrollar y aprovechar sus capacidades dentro del conjunto de oportunidades sustentables que se le presentan.
La Cadena de Valor sintetiza y soporta las plataformas de crecimiento. Entre las herramientas que utiliza para ello nos referiremos a las estrategias de innovación, la tecnología de servicio, la tecnología de administración y las tecnologías de la información y comunicación.
169
Estrategias de Innovación
Se refieren al enfoque de investigación del que surgirá la capacidad de respuesta a las fuerzas de cambio a través de productos, procesos y mejoras. Se señala las siguientes por su aplicación al NM: -
Innovación Continua: basada en una fuerte inversión en investigación y desarrollo por parte del NM y sus proveedores internos y externos. Tiene asociadas tanto las ventajas como las desventajas de pionero, en un sector con grandes facilidades y pocas barreras para la imitación.
-
Imitación Creativa: consistente en tomar las mejores ideas de
los
innovadores e imitarlas (o propiciar su imitación por parte de los proveedores), creativamente, eliminando sus posibles debilidades. -
Benchmarking, sustentada en el aprendizaje y luego rediseño de las mejores practicas de clase mundial para innovar mejor y hacerlo mas rápido que los competidores.
Tecnología de Servicio
Existe una
tipología básica del negocio minorista en cuanto al nivel de
servicio (ver Kotler et al, p.460), yendo de menor a mayor en el grado de asistencia brindado al cliente, que tienen relevancia en la construcción de la cadena
servicios – beneficios. Estos formatos básicos
se combinan en los
sistemas de canales multimedia con las oportunidades que surgen de los cambios de hábitos y de las innovaciones en las tecnologías de la información, comunicación, administración y logística.
-El autoservicio podemos encontrarlo en rubros en los que el cliente puede ser más o menos autosuficiente en el uso de la tecnología utilizada para el proceso de atención,
tales como alimentos, bebidas y limpieza o transacciones en
cuentas bancarias. Es difícilmente aplicable cuando existe peligro en la manipulación de los artículos que se comercializan, se deterioran fácilmente o se requieren formas complejas de comunicación con los clientes.
170
-El servicio limitado podemos encontrarlo cuando el cliente tiene cierto grado de autonomía pero se requiere o desea brindar apoyo en el proceso de atención como en el caso de las tiendas Zara.
-El servicio completo es aplicable en rubros que requieren trato personalizado ya sea por razones de seguridad, posicionamiento o necesidades del cliente. Es la tecnología que aplicaban los almacenes tradicionales, vigente cuando se necesita un conocimiento profundo del cliente como en el caso de la banca personal;
o cuando el trato personalizado está en la esencia del aporte de
estado dado por el NM como en el caso de los hoteles.
Tecnología de administración:
En el siguiente cuadro se detalla ejemplos de
tecnologías de
administración según la disposición de las tareas (Chiavenato, p. 100 a 102), disponibles para el NM que condicionan la cadena de valor.
A
B
C
Tecnología de eslabones en secuencia: Lavadero
Tecnología mediadora: Inmobiliaria, Autos usados
B A C
Servicios y Técnicas Especializadas
Cliente Tecnología intensiva: Centro de Diagnóstico
Los ejemplos señalados nos muestran aplicaciones usuales de las tecnologías mencionadas. El NM combina estas tipologías básicas de manera de obtener el conjunto de procesos y procedimientos acordes con las
171
necesidades del cliente, el diseño del producto y el posicionamiento buscado. A modo de ejemplo, la comida fuera del hogar puede venderse siguiendo procesos de cadena o con formas similares a las de tecnología intensiva. En el primer caso, el cliente se va sirviendo sucesivamente: 1) cubiertos, 2) platos fríos, 3) platos calientes, 4) postres, 5) bebidas, 6) paga. No puede pagar sin haber hecho los pasos anteriores, los cuales a su vez siguen la secuencia de una fila de clientes. En un segundo caso, el mozo del restaurant puede asemejarse al médico en un centro de diagnóstico especializado, cuya función es disponer para satisfacción del cliente, de aquellos de los recursos y productos de la empresa que sean necesarios. La calidad del servicio dependerá tanto del desempeño de quien hace el nexo entre las necesidades del cliente y los recursos (el médico o el mozo del restaurant), como de los recursos que la empresa ponga a su disposición para realizar un trabajo exitoso.
Estos modelos se combinan en conjuntos de canales multimedia para el diseño de cadenas de valor minoristas destinadas a optimizar utilidades de estado, tiempo y lugar. Permiten concentrar esfuerzos en las habilidades capaces de marcar una diferencia frente a la competencia. En su definición están presentes consideraciones de marketing interno, externo e interactivo. Sintetizan un sistema integrado de tecnologías de la información y comunicación, que orienta y sirve a todas las actividades de valor.
Tecnología de la información y Comunicación
La aplicación de tecnologías de la información y comunicación al NM procura gestionar el flujo de información a través de la cadena de valor de la empresa, proveedores y clientes, de manera de generar mejoras significativas en costos y en diferenciación, a la vez de fortalecer la capacidad de fijar y lograr los objetivos empresariales.
El siguiente cuadro muestra una clasificación de estas tecnologías, desde el punto de vista de su aplicación al NM.
172
TI para Sabiduría: TI para Datos: No hay asociatividad
TI para Información Asociatividad en un solo contexto
TI de Redes Facilitan interacciones sin especificar sus parámetros (correo, mensajería instantánea, foros,b logs)
TI para Conocimiento: Asociatividad entre contextos múltiples
TI Funcionales Asisten en la Ejecución de tareas separadas (Excel, Simuladores, Scanner)
Creación de principios generalizados basándose en el conocimiento de distintas fuentes
TI Corporativo Especifican procesos de negocios (CRM -Gestión de relaciones con los clientes-, SCM Gestión de la cadena de Abastecimiento-)
Elementos Habilitadores- Estádares de Identificación y Comunicación Elementos Integradore s - Procesos Electrónicos: E-business, Business to Business
En la parte superior del cuadro que antecede ( Ver Pressman, Roger S. Ingeniería de Software – Un enfoque práctico.– 4ta. Edición. Madrid: Mc. GrawHill, 1999) se describe la forma en que los datos son transformados en información, ya sea de un solo contexto, de contextos múltiples o de distintas fuentes. En el estrato siguiente, se describe los tres tipos de Tecnología de la Información (Ver McAfee. HBR, nov.06) con que cuenta el NM para soportar sus servicios, sobre los que se profundizará a continuación. Estas tecnologías posibilitan los elementos habilitadores que permiten desarrollar aplicaciones más avanzadas, y elementos integradores que sirven al desarrollo sistémico del negocio minorista.
Las T.I. funcionales comprenden herramientas tales como sistemas de cobro con códigos de barra, simuladores, planillas de cálculo, herramientas de análisis de datos, Etc.. Su utilidad básica radica en brindar eficacia y eficiencia a trabajos puntuales, permitiendo aplicar avances surgidos de distintas disciplinas, mejorando el desempeño y la rentabilidad. Permiten un más profundo y rápido conocimiento del negocio. Muchas de sus aplicaciones pueden ser adoptadas sin que sea necesaria capacitación especial del personal o modificar sistemas de trabajo o de decisión. Los resultados mejoran a medida que se van introduciendo tales complementos y se incorpora este tipo de tecnología en los procesos.
173
Entre las aplicaciones más notorias de este tipo de tecnologías en el NM está el sistema de identificación de precios y productos mediante Códigos de Barras, que agrega exactitud a las operaciones de caja y además, sirve como punto de
partida para sistemas corporativos más amplios y complejos. La
innovación básica (Uniform Product Code) introducida en la década de 1970 en el mercado de consumo masivo4, sus conceptos y aplicaciones, se ha ido extendiendo a los distintos sectores de NM. En las grandes redes minoristas se destaca la utilización de simuladores destinados a trasplantar los desarrollos e innovaciones a escalas masivas, ya sean locales o globales. Brindan la posibilidad de observar los efectos de las medidas a tomar con pruebas en ambientes tecnológicos artificiales que reproducen los reales. De esta manera se aprendizaje
y se ahorran
gana eficiencia en el proceso de
costos e inconvenientes para los clientes. Las
herramientas de análisis de datos extraen información de fuentes múltiples y masivas, facilitando el diagnóstico. Están diseñadas para manipular, comparar, muestrear y extraer datos de distinto tipo de archivo. Facilitan el análisis cuantitativo, la realización de pruebas de efectividad y eficiencia, la identificación de transacciones específicas, la prueba de los controles, el monitoreo, la realización de análisis financieros, las auditorías operativas, Etc.
Las TI de Redes tienen cono utilidad diferencial el facilitar el Marketing Interactivo: al interior de la empresa, con los clientes y con los proveedores. Permiten detectar patrones en el flujo de la información a nivel global que pasarían desapercibidos con los sistemas tradicionales.
Contribuyen al
aprendizaje y la mejora continua permitiendo al personal expresar sus opiniones y experiencias,
facilitando la colaboración y el
flujo de información. Son
sumamente eficientes para obtener retro comunicación en tiempo real sobre temas importantes. Ayudan a los servicios centrales monitorear el ambiente de trabajando y los tema que importan al interior de la empresa.
4
Ver Informe para el debate de la Reunión tripartita sobre las repercusiones de la mundialización y de la reestructuración del comercio en la esfera de los recursos humanos. Oficina Internacional del Trabajo Ginebra, 1999 174
Es notoria su aplicación en grupos de NM o en grandes redes nacionales o globales mediante correos electrónicos, mensajería instantánea, foros, blogs, wikis.
A modo de ejemplo, permiten (ver McAfee. HBR, nov.06) combinar
software de mensajería, blogs para la comunicación interna y espacios de trabajo compartido. De esta manera facilitan la colaboración, integración y el trabajo en común de equipos integrados a distancia. Facilitan el intercambio de información tanto programado como espontáneo, haciendo posible que se detecten patrones de información indicativos de la realidad, que muchas veces es distinta a los supuestos realizados por las cúpulas empresariales.
Las TI Corporativas tienen como característica distintiva que especifican procesos de negocios. Como ejemplos puede mencionarse los sistemas de CRM - Gestión de relaciones con los clientes – o los de SCM - Gestión de la cadena de Abastecimiento-. Permiten estandarización sin perder la capacidad de adaptación la las necesidades puntuales. Se asocian a innovaciones profundas destinadas a mejorar el apoyo a las necesidades del
negocio, la implantación de mejores
prácticas o el ajuste a nuevos entornos y cambios en los subsistemas con los que interactúa la empresa. Desarrollan señales de alerta y mecanismos de monitoreo continuo de actividades e incidencias masivas, sustentando su eficiencia en la planificación sistemática. Facilitan la estandarización y optimizan la capacidad de adaptación mediante soluciones escalables y flexibles. Implica la participación de múltiples disciplinas y actividades empresariales, por lo que su aplicación trasciende la inversión informática. Imponen un alto compromiso de la empresa mediante capacitación del personal,
adaptación de hábitos y modificación
procesos de trabajo y decisiones.
Valiéndose de sistemas de CRM
el NMP puede aplicar el Marketing
Relacional con una profundidad y eficiencia totalmente imposible de concebir sin este tipo de soporte. Tecnologías de la información y comunicación combinadas con: segmentación de clientes; análisis estadístico; procesos de registro; y herramientas de gestión, permiten instrumentar atención uno a uno a millones de clientes. Algunos de estos modelos se componen de paquetes analíticos destinados a la elaboración de estrategias; y paquetes operativos cuyos objetivos
175
son la instrumentación de campañas, soporte y registro de procesos operativos, poner información oportuna a disposición del personal de contacto.
Los elementos habilitadores (Ver Arosa. Modelos de comunicación comercial entre proveedores y clientes, Boletín de Política Informática Nro. 1, 2003) se refieren a la creación de mensajes estándares. Son imprescindibles para la alineación (coordinación de procesos uno a uno) y sincronización (coordinación de procesos muchos a muchos), en forma eficaz y eficiente, entre proveedores, NM y clientes. Pueden ser considerados como punto de partida para aprovechar las oportunidades tecnológicas. Son relevantes en los grupos o cadenas minoristas en los que la diversidad de las fuentes dificulta la transformación de datos en información. Hacen factible la instrumentación de un proceso administrativo eficiente, dotado de sinergia, flexibilidad, concentración y parsimonia.
Los elementos integradores permiten la colaboración y coordinación a lo largo de la cadena, reestructurando procesos e incorporando tecnología de distintas fuentes. No pueden ser concebidas sino como una herramienta al servicio de la cadena de abastecimiento, a la que deben integrarse en forma sistémica con las habilidades y saberes. Están al servicio de los tensores para el logro de los objetivos, permitiendo planificar la generación de sinergia, flexibilidad, concentración y parsimonia. Brindan calidad y eficiencia a la vez. Permiten desarrollar una estrategia de mejora continua protegida por barreras a la imitación.
176
5) Definiciones Específicas
177
Definiciones específicas del negocio minorista Los lineamientos y definiciones de Marketing operativo y estratégico de la empresa se traducen en definiciones específicas destinadas a obtener el resultado deseado en las zonas de influencia. Las cadenas de NM constituyen un sistema dinámico que tienen por resultado final el conjunto de elementos de interacción con la zona de influencia descripto en el siguiente cuadro:
Posicionamiento Sistema de Atracción
Ambiente Atributos Físicos y Tecnológicos
Nivel de Calidad
Espacio
Surtido Utilidad Funcional Mix de beneficios específicos
Procesos
Servicios pre Compra
Zona de Influencia Recursos Humanos
Servicios Post Compra
Tecnología
Servicios de Compra
Diseño
Accesos
Precios y Ofertas
Instalaciones Sistema de Experiencias
Promoción
Tenemos aquí los tres elementos con los que el NM construye su imagen en el cliente, analizados cuando nos referimos a la administración del deseo: posicionamiento, atributos físicos y tecnológicos y utilidad funcional. Observamos componentes que se definen en niveles corporativos o globales, manejados a escala agregada por las cadenas minoristas. Otros, no menos importantes, son gestionados en el plano local con la responsabilidad directa de la gerencia que administra el NMP. Hay un aporte local en el manejo de la variable Precio, cuando se brinda al cliente la posibilidad de reducir el tiempo que le insume el acto de
178
compra mediante una ventanilla de atención diferenciada, una presentación de la oferta que facilita la decisión o se lo asesora adecuadamente. También lo hay más directamente con un descuento o precio especial generado en la relación cara a cara. La contribución a la variable Producto la ejemplificaremos con entrega de bebida fría y en el consejo del restaurant sobre el vino que acompaña una comida. Para el comprador de cerveza, no es el mismo producto si está frío e caliente. Para el cliente que come un exquisito asado criollo, no es lo mismo que le sugieran acompañarlo con un tannat que con un riesling. El aporte localizado a la Promoción se da desde el aprovechar oportunidades que surgen de la zona de influencia; la puesta en práctica de las herramientas en los momentos precisos, y los escenarios privilegiados que constituyen los locales de proximidad y sus ambientes internos y externos. La variable Distribución, tiene un manejo local mediante el manejo de horarios de atención y entrega. Estas definiciones son guiadas por dos documentos básicos para el NM, el Plan de Marketing, que da un marco de actuación temporal para los productos, servicios y localizaciones y los Planes funcionales referidos a situaciones puntuales que requieren ser encuadradas dentro del accionar estratégico.
MODELO DEL PLAN DE MARKETING DE LA LOCALIZACION
El Plan de Marketing (Kotler et al, p.65), de la localización define: el mercado objetivo específico, el posicionamiento buscado y las variables comerciales precio, producto, promoción y distribución.
Se compone de los siguientes documentos con sus correspondientes anexos, en los que se incluyen los programas de acción, planes de gestión de riesgos, presupuesto de Marketing y estudios de mercados que sustentan las conclusiones.
179
Definición de la VISION
Objetivos y
Definición de la MISION
Metas
Diseño de la Cartera de Negocios UEN
Enfoque Corporativo
Selección del Mercado Objetivo
Elección del Posicionamiento
Definiciones de Distribución
Planificación de Mktg. y otras Estrategias Funcionales UEN Producto y Mercado
Estructura Básica de los Planes de Marketing 1º Resumen Ejecutivo 2º Situación Comercial Actual 3º Análisis de Oportunidades y Amenazas 4º Objetivos 5º Estrategia de MKTG 6º Programas de Acción 7º Proyecto de Pérdidas y Utilidades 8º Controles Definiciones de Comunicación
Definiciones de Precio
Definiciones de Producto
Resumen Ejecutivo
Documento de un carilla en el que se identifican los objetivos estratégicos en los que se enmarca el Plan de Marketing del NM en la zona de influencia y se presentan la situación futura deseada a cuyos efectos se planifican acciones.
Situación Comercial Actual
Descripción del mercado y de la situación de la empresa en el mismo, teniendo en cuenta los aspectos globales y haciendo foco en las particularidades locales, incluyendo: -
Descripción del mercado partiendo de la estimación de los límites de la zona
de influencia del NM, del mercado primario en que se sustentará el negocio y del agregado por distintos factores. Son relevantes los análisis de los principales segmentos, el público residente y el atraído por factores permanentes (entre los que se encuentra el mismo NM) o estacionarios, identificando elementos relevantes tales como: necesidades de los clientes actuales y potenciales; tendencias demográficas, tecnológicas, políticas, legales, de estilo de vida; proyectos de infraestructura que puedan afectar en la zona de influencia o la localización puntual 180
(por ejemplo una nueva carretera que facilite el acceso); otros factores del entorno de Marketing con potencial de influir en el comportamiento de compra. -
Descripción de la situación de la variable producto, incluyendo aspectos
relevante en relación con: volumen potencial de negocios, precios y márgenes. -
Informe de la
competencia incluyendo: identificación y análisis de los
principales competidores, su posicionamiento y estrategias. En especial es relevante para el NMP la información relativa a los aspectos más valorados por los clientes tales como: conveniencia, ambiente, servicios asociados a la mercancía, surtido, servicios asociados a la compra, precio, servicios post compra, calidad de los productos. -
Informe de la Distribución evaluando la situación de los distintos canales o su
integración dentro del área de influencia.
Análisis de Oportunidades y Amenazas
Se hacen explícitos y se analizan aquí de los factores del entorno comercial que inciden a favor o en contra de los objetivos del Plan de Marketing. Los elementos que lo ameriten deberán ser recogidos por planes para situaciones de desvío o contingencias en los anexos.
Objetivos
Se establecen aquí los objetivos comerciales y financieros del NM, haciendo constar los factores de éxito que podrían afectar su logro. Puede incluirse en los anexos la evaluación sistemática de estos Factores de éxito. La utilización regular de escores de ayuda a la decisión facilita a las cadenas de NM la comparación de situaciones presentadas en distintos planes de negocios.
Estrategia de Marketing
Comprende las directrices a seguir para lograr los objetivos. Describe el mercado meta, la estrategia de posicionamiento y los niveles de gasto en Marketing. Incluye las estrategias específicas para cada uno de los componentes del 181
Marketing Mix explicando su relación con las amenazas, oportunidades y factores de éxito.
Programas de Acción
Descripción de los pasos necesarios para la implementación de las estrategias elaboradas. Incluye las acciones, los tiempos de ejecución, asigna las responsabilidades y prevé los costos.
Proyecto de Pérdidas y Utilidades
Es el presupuesto que respalda el plan de Marketing y rige las decisiones de gastos e inversiones y acciones de Marketing.
Controles
Comprende un plan de seguimiento que incluya las herramientas, formas y oportunidades de control. Su objetivo es la evaluación de los resultados y el identificar los desvíos en tiempo y forma como
para ejecutar los planes de
contingencia que correspondan.
El sistema de decisiones en el negocio minorista
El negocio minorista no se diferencia de otros en cuanto a que puede ser observado con la visión de proceso continuo aportada por Shank y Govindarajan (Shank y Govindarajan, p.5): …la gerencia de negocios se puede concebir como un proceso cíclico continuo de 1) formulación de estrategias; 2) comunicación de estas estrategias a toda la organización; 3) desarrollo y utilización de tácticas para implementar estrategias; 3) desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.
Tipos de decisiones de Marketing en el NM: 182
El Marketing del NM implica la toma de decisiones programables y no programables, de acuerdo con el concepto analizado por Hebert Simon (Chiavento, p. 176). Algunas de éstas se toman a nivel corporativo, otras a nivel local, variando con el tipo de empresa y organización. En el presente trabajo nos abstraeremos de esa casuística y nos enfocaremos en el proceso a seguir por una organización que maneje tanto el nivel individual como agrupado de localizaciones y canales.
Las decisiones de Marketing programadas se toman de acuerdo a procedimientos establecidos, son calculadas y rutinarias. Se toman en condiciones de certeza, mediante datos obtenidos en forma eficiente y segura. Las actualizaciones periódicas de precios en condiciones de estabilidad, los planes anuales de promoción, las exhibiciones de fin de año, los planes anuales de innovación en productos, el establecimiento y revisión de metas de venta por dependencia son ejemplo de decisiones programadas.
Las decisiones de Marketing no programadas se toman en cambio en condiciones de incertidumbre, muchas veces sin contar con los datos adecuados. Exigen esfuerzos de definición y diagnóstico a partir de:
recolección de información,
búsqueda, análisis y comparación de alternativas
selección y elección del plan de acción
Pueden abarcar temas de distinta importancia, involucrando solamente localizaciones o situaciones puntuales o afectando a la corporación en su conjunto. Se trata de minimizar este tipo de eventos, detectando patrones de comportamiento y estableciendo procesos y planes
que minimicen la
incertidumbre. Tanto los sistemas gestión de la calidad como la aplicación de Tecnologías de
la Información de tipo corporativo (Ej. CRM o Inteligencia
Comercial), ayudan a los NM globales o locales a determinar procedimientos y niveles jerárquicos de decisión,
contribuyendo a la creación de marcos de
certeza para este tipo de evento. Los avances en la comunicación son
183
indudablemente importantes en este aspecto, en especial para empresas que actúan en el ámbito internacional o global.
La dinámica de la proximidad en la localización reclama contar con un proceso decisorio sistemático
que le permita responder en tiempo a problemas
puntuales o tomar acciones que permitan alcanzar objetivos concretos, seleccionando los cursos de acción más adecuados dentro de las distintas alternativas posibles.
Se señala tres pasos fundamentales en el proceso de toma de decisiones: Definición y diagnóstico del problema de Marketing
Incluye la recolección de información que permita entender la situación con la mayor amplitud posible, siendo relevantes: – Incidencia en la estructura competitiva global y local del sector industrial y en las localizaciones en que se desempeña la empresa. – Relación con los lineamientos estratégicos. – Impacto en los Planes de Marketing y sus factores de éxito, amenazas y oportunidades. – Impacto en los planes de contingencia. – Impacto en el presupuesto. – Situación que se consideraría razonable o exitosa desde el punto de vista financiero, de la visión del cliente sobre la empresa, de la perspectiva interna y de las condiciones para seguir creciendo. – Límites de la acción local, corporativa o grupal.
Búsqueda de soluciones alternativas
Corresponde aquí la búsqueda de los posibles caminos de acción que pueden llevar a la situación deseada.
Las agrupaciones de minoristas son una fuente importante de más y mejores alternativas para la toma de decisiones tal cual lo muestran las respuestas que 184
transcribimos a continuación, a una encuesta realizada por el programa Cambadu – Bid en febrero de 2004 entre 200 comercios integrantes de grupos de compra (Cambadu, Doble Clic, nov. 2004, p.79), que
concluye: los
comerciantes no sólo buscan y obtienen mejores precios a través del Grupo, sino que consiguen: -
mejores precios,
-
relacionarse con más comerciantes
-
mayor información,
-
mayor capacidad de negociación
-
relacionarse con más proveedores,
-
mejores promociones
-
mejor posicionamiento con sus clientes,
-
mejores plazos de pago.
Las grandes cadenas cuentan con sistemas de aprendizaje que les permiten ampliar el horizonte de soluciones alternativas a los problemas planteados.
Análisis y comparación de las alternativas de solución
En esta fase se comparan, analizan y ponderan las distintas alternativas que surgen de la etapa anterior, procurando determinar costos, beneficios y riesgos. Estamos en el paso previo a escoger los caminos o acciones a emprender. Quien decide no está en condiciones de analizar todas las alternativas posibles ni de recibir toda la información necesaria, en virtud de que, aún en la hipótesis de recursos empresariales ilimitados, el tiempo pone una cota insuperable. Tenemos por tanto que la búsqueda se hace hacia soluciones satisfactorias dentro del estándar considerado aceptable o razonable por la organización. Si ninguna de las alternativas llega a ese nivel mínimo, se plantea el tema a nivel superior (corporativo o grupal en caso de existir), o se vuelve a iniciar el proceso de búsqueda.
Selección de Alternativa y plan de acción
185
De acuerdo con el análisis realizado, se elige una de la alternativa, lo que implica renunciar a las otras y focalizar los recursos en una dirección.
Tal cual se mencionó en este trabajo, uno de los equilibrios a encontrar por parte de las redes de NM es el relativo al margen de decisión que se deja en manos de las localizaciones. Influyen aquí los siguientes aspectos que caracterizan los procesos decisorios empresariales (R.M.Cyert y J.G.Mrch, cit por Chiavenato , p. 176): 1.
Tenencia por parte de quien toma la decisión a evitar la incertidumbre y
seguir reglas estandarizadas. Por este motivo son valorados por parte de las filiales los procedimientos que soportan las principales decisiones que les son encomendadas. 2.
Tendencia
de quien toma las decisiones a mantener las reglas
establecidas por la empresa y sólo redefinirlas cuando sufre presiones. Uno de los objetivos del Sistema de Información de Marketing
con la ayuda de las
tecnologías de la información, es ser una fuente permanente de señales que presionan hacia el cambio en la dirección de las necesidades de los clientes, la rentabilidad, el funcionamiento interno y la capacidad de seguir creciendo. 3.
Tendencia de la empresa a seguir utilizando su modelo de decisión
actual, aún cuando hayan cambiado las condiciones del ambiente. En el caso de que los procedimientos no sean adecuados y actualizados, esta inercia afecta directamente la agilidad, adaptación y flexibilidad en el punto de venta.
Decisiones en las grandes cadenas de negocios minoristas
Las grandes cadenas con distribución minorista, y en especial las internacionalizadas, enfrentan un ambiente empresarial heterogéneo entre las distintas localizaciones,
en lo que tiene que ver con aspectos relativos a los
clientes y a los entornos competitivos. Las variaciones alcanzan también la forma de proveerse de los recursos necesarios para funcionar y los entornos normativos.
Tenemos por tanto lo que Chiavenato describe como ambiente de tarea heterogéneo u homogéneo, el cual podrá ser cambiante o estable según los 186
casos. La supervivencia y el crecimiento solamente es posible, si la organización se logra adaptar a dichas circunstancias y, además, aprovechar las oportunidades y neutralizar las coacciones y contingencias correspondientes. De acuerdo a dicho
autor,
las
empresas
multinacionales
utilizan
organizaciones
con
departamentalización por área geográfica, debido a las ventajas de este tipo de diseño para adaptase a necesidades y condiciones locales o regionales. “Cada departamento o división opera en un territorio como si fuese
una empresa
independiente; cada gerente de división puede tomar decisiones adaptadas a las circunstancias locales, fundamentándose en la proximidad y conocimiento de los problemas locales”. El siguiente cuadro analiza las formas de adaptación empresarial al ambiente de tarea:
Tipos de
Ambiente estable
ambiente
Estructura
Ambiente inestable
organizacional
sencilla, debido a la simplicidad del ambiente.
Reacciones estandarizadas en el ambiente por medio de normas y Ambiente
reglamentos de rutina.
Estructura organizacional sencilla, debido
a
la
simplicidad
del
ambiente.
Reacciones
no
estandarizadas
pero dirigidas a la planeación contingente y a la asimilación de la incertidumbre.
Homogéneo Los
departamentos
aplican
normas y reglamentos.
Objetivos del NM basados en el aprovechamiento y gestión de aspectos uniformes y estables. Ambiente
Estructura
Toma de decisiones en los NM, y de manera descentralizada.
Objetivos del NM basados en el aprovechamiento y gestión de aspectos
y
contingencia
uniformes.
organizacional Estructura
heterogéneo compleja, con varias divisiones compleja
organizacional y
diferenciada
funcionales, cada una de las enfrentarse con
para
multivariados
187
cuales
corresponde
a
un segmentos ambientales.
segmento del ambiente.
Divisiones de base geográfica o Descentralización para afrontar la semejante,
debido
a
heterogeneidad ambiental.
la asimilación de la incertidumbre y la
planeación
contingente
situacional y descentralizada.
Objetivos del NM basados en el Objetivos del NM basados en el aprovechamiento y gestión de aprovechamiento y gestión de aspectos diferenciados y estables contingencias en las distintas localizaciones diferenciados agrupadas en clusters.
localizaciones
y en
aspectos las
distintas
agrupadas
en
clusters Fuente: Elaboración propia en base a Chiavenato (p. 84 y 85)
El Sistema de Información de Marketing del NM El Sistema de Información de Marketing de negocio minorista tiene una serie de características propias entre las que se señala:
Los resultados se producen por acumulación masiva de operaciones, en una dinámica gota a gota, en que las operaciones agregadas deben cumplir con el objetivo fijado.
Debido a la insignificante escala que suelen tener las acciones individuales en relación al agregado, son necesarias señales de alerta programadas que eviten que los desvíos
sean
percibidos cuando los
perjuicios alcancen valores importantes o ya no sea posible introducir correcciones en el rumbo.
Las mediciones y controles no planificados son costosas y a veces imposibles de realizar por carencia de herramientas de medición.
La proximidad, la naturaleza repetitiva y el escaso monto de cada una de las operaciones minoristas, distorsionan la percepción del desempeño y
188
desajustan el foco en los objetivos por parte de quienes están todos los días al frente de los NMP.
Los clientes más notorios en el contacto diario, a los que se dedica mayor atención, no siempre son los más rentables. Pueden ser los más simpáticos, los más atentos, los que se irritan con mayor facilidad o los que frecuentemente piden favores no previstos en los servicios habituales, Etc.
La información generada en el NM suele tener valor para competidores y analistas de mercado.
Al formar parte de canales de distribución de proveedores internos y externos, el mencionado ciclo continuo del NM se enlaza, nutre y coordina con los sistemas de tales actores. Consistentemente con esto, su sistema de información de Marketing tiene especial interés para el resto de los participantes en la cadena de valor.
El sistema de Información de Marketing y la toma de decisiones locales
En este marco, el proceso de toma de decisiones tácticas y estratégicas del NM y de sus proveedores determina las necesidades de información, cuya obtención
requiere planificación, tiempo y recursos, sustentados en una
valoración favorable de costo / beneficio. En algunos casos el proveedor o analista está dispuesto a pagar a otros eslabones de la cadena de suministro por esta información.
Mediante procesos de enlace, el sistema de la toma de
decisiones se retroalimenta con el de Información de Marketing, de acuerdo a lo descripto en el siguiente cuadro (basado en Kotler et al, p. 153) y Roger S. Pressman):
189
DECISIONES de Marketing y Otros Usuarios
SISTEMA DE INFORMACION DE MARKETING Registros internos
Análisis de Información
Inteligencia Comercial
Investigación de Mercados
Control
Distribución y uso de la Información
Evaluación de las necesidades de Información
Análisis
El sistema de información de Marketing sirve al de decisiones estratégicas y operativas específicas y de otras áreas de la empresa o relacionados con ella. De nada sirve generarla si no se hace llegar en tiempo y forma a quien la necesita. Para ello utiliza tecnologías de la Información y Comunicación tales como las intranets dirigidas a los tomadores de decisión internos y extranets destinadas a proveedores y clientes. Mediante sistemas de permiso y productos informáticos adecuados, es posible hacer que el gerente de cada local o canal alternativo tenga toda la información disponible que afecta su punto de venta presentada mediante indicadores y señales de alerta, con posibilidad de acceso a los detalles en aquellos puntos en que sea necesario. A medida que avanzamos en la línea de decisión, se puede presentar agregados por zonas, países, regiones o totales, con los correspondientes indicadores y señales de alerta.
También los
proveedores pueden tener información sobre stock, faltantes, pagos y pedidos en línea. Aún las instituciones financieras pueden tener acceso on line a la información que les es relevante para instrumentar sistemas de crédito respaldados por las facturas con fecha de pago establecidas. Los clientes pueden operar y recibir prácticamente toda la comunicación que necesitan a distancia. 190
En el centro del cuadro se encuentran las Tecnologías de la Información, ya sea para recoger y almacenar datos,
para realizar asociaciones en un solo
contexto o en contextos múltiples, como para facilitar la creación de principios basándose en múltiples fuentes.
Tenemos por tanto que el Sistema de Información de Marketing obtiene estos insumos básicos para la decisión y el control de fuentes internas -datos y el análisis de información-, y externas - inteligencia de Marketing e investigación comercial-.
Registros Internos
Aún en ausencia de un proceso consciente de investigación de mercados, el NMP es generador de una gran cantidad de datos. De hecho, cada contacto con un cliente y cada operación interna es un potencial generador de registros.Se recopilan en bases de datos, cuya sistematización es un pilar fundamental para las perspectivas financiera, interna, clientes e innovación y aprendizaje en el NM. La gran cantidad registros posibles y su rápida obsolescencia, hacen necesario contar con planes de trabajo, herramientas informáticas y procesos específicos que tengan por objetivo facilitar el uso eficiente y eficaz de este activo empresarial.
Mediante el aporte interdisciplinario de las tecnologías de la información y comunicación, el Marketing, la estadística y la contabilidad, entre otros, es posible transformar estos registros en una fuente de utilidades y ventajas competitivas. Los sistemas de código de barra facilitan la estandarización de información entre distintos NM y entre éstos y sus proveedores.
Las técnicas de data mining ayudan a sacar conclusiones sobre patrones de comportamiento, segmentos y perfiles de clientes,
que permiten implementar
estrategias y evitar errores que pueden resultar muy costosos. Señalamos a continuación algunas de las acciones que reciben directamente beneficios de tales tencologías: 191
-
Estimar el valor vitalicio de un cliente para la empresa.
-
Identificar perfiles de usuarios y segmentos.
-
Identificar asociaciones entre los perfiles de compra y la etapa del ciclo
de vida de la relación del cliente con el NM Identificar clientes que están dando indicios de abandono y productos y
servicios. -
Identificar acciones que tengan impacto en la frecuencia de uso, la
fidelidad, la venta cruzada, la profundización de la relación. -
Modelar la relación rentabilidad - precios.
-
Modelar la relación rentabilidad - cliente.
-
Identificar clientes y relaciones costosas
-
Identificar y analizar indicios de insatisfacción en los clientes que permitan tomar medidas antes de que se rompa la relación.
-
Identificar clientes insatisfechos o perdidos para poder instrumentar acciones que permitan recomponer la relación.
-
Identificar fuentes de problemas en la satisfacción de los clientes.
Para ayudar en tal tarea se han desarrollado distintos modelos integrados en paquetes: Bussines Intelligence, CRM analíticos,
Gestión de Relaciones con el
Cliente (GRC), etc.
Sistema de Inteligencia de Marketing
Consiste en la recopilación y análisis sistemático de información de acceso público sobre competidores y cambios en el entorno de Marketing. El uso de internet, los datos proporcionados por los clientes y proveedores comunes, los materiales promocionales, las visitas a la competencia son fuentes utilizadas a tales efectos. Existen aspectos éticos a tener en cuenta. Una cosa es la información obtenida a través de fuentes públicas o de consumidores atentos, y otra es la extracción de datos evitando los sistemas de seguridad de la competencia.
La Investigación de Mercados en el NM
192
Tomaremos como referencia la definición de Investigación de Mercados (Kinnear y Taylor, p. 6) de la American Marketing Association (AMA): La investigación de mercados es la función que enlaza al consumidor, al cliente y al público con el comercializador a través de la información. Esta información se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de Marketing; como también para generar, perfeccionar y evaluar acciones de Marketing; monitorear el desempeño de Marketing; y mejorar la comprensión del Marketing como un proceso. La investigación de mercados especifica la información requerida para abordar estos problemas; diseña el método para recolectar la información; dirige e implementa el proceso de recolección de datos: analiza los resultados y comunica los hallazgos y sus implicaciones.
Este proceso sistemático y objetivo se caracteriza por las siguientes fases:
1.
Definición del problema y de los objetivos de investigación.
La razón de la investigación es identificar o resolver un problema de Marketing. Consistentemente, la primera fase es la definición del problema de decisión gerencial, a partir del cual se define el problema de investigación de mercados. El para qué y el qué de la
investigación. Se señalan a continuación ejemplos
específicos del NM:
Decisión Gerencial
Problema a Investigar
Definir estrategias para detener una Determinar
fortalezas,
debilidades,
pérdida sistemática de clientes del oportunidades y amenazas relacionada NMP localizado.
con la retención de clientes en el NMP.
Decidir la instalación de un NMP en Determinar el potencial de mercado; las una localización determinada.
necesidades y características de los clientes y describir la competencia y el entorno.
193
Decidir la incorporación nuevo producto.
de un Determinar preferencias e intenciones de
compra
en
relación
al
nuevo
producto propuesto Definir el surtido inicial.
Estimar la demanda esperada en el momento de apertura, por categoría de productos.
Decidir cambios en la política de Modelar la elasticidad precio de la precios.
demanda y su relación con las ventas y utilidades consolidadas del NMP
Aprobar un nuevo diseño de logo, Determinar bolsas, isotipo, o cartelería.
la
comunicacional
de
efectividad los
materiales
propuestos. Dada una localización, decidir que Detectar rubros trabajar.
demandas
insatisfechas,
describir el mercado potencial, las características de los clientes y el entorno competitivo.
Estas definiciones aplicadas a los casos concretos determinan el tipo de investigación que se realizará. Puede requerirse información cuantitativa o cualitativa.
Si se necesita recopilar información preliminar que ayude a definir el problema y construir hipótesis (por ejemplo ante indicadores difusos de clientes insatisfechos), se encarará una investigación exploratoria. Para describir situaciones (medir el mercado potencial o las características de los clientes), se utiliza investigación descriptiva. Para comprobar relaciones causa – efecto como por ejemplo el impacto en la demanda de mudar el comercio una cuadra, se emplea investigación causal.
2.
Desarrollo del Plan de Investigación
El Plan de investigación explicita las fuentes, enfoques y métodos de investigación que se utilizarán, planes de muestreo y distintos instrumentos que
194
permitirán acceder a los datos. Denominamos aquí información primaria a la recopilada para el propósito concreto de la investigación y secundaria a la que ya fue recogida con otro propósito. Entre las herramientas específicas utilizadas se destaca: -
Generación de datos y utilización de información a partir de transacciones de caja, en los sistemas core empresariales o en los sistemas anexos tales como dispensadores de números de atención.
-
Observación
de
grabaciones en
comportamientos
al
interior
del
comercio
mediante
cámaras de seguridad u otros sistemas dispuestas
especialmente. -
Encuestas telefónicas o personales.
-
Grupos de foco.
-
Espacios interactivos, presenciales o a distancia, para la comunicación con los clientes.
-
Registro sistemático de datos, comentarios, sugerencias y contactos mantenidos con el cliente.
-
Grupos internos de consultas e intercambio de experiencias que permitan canalizar y procesar el conocimiento y las inquietudes percibidas entre el personal de contacto.
-
Espacios de comunicación presencial o a distancia entre NMP pertenecientes a agrupaciones de comercios independientes o dentro de una misma empresa.
-
Información externa de fuentes especializadas. Servicios que proporcionan
información a partir de datos que surgen de los sistemas de escáner y los relevamientos sistemáticos de precios.
3.
Ejecución del Plan de Investigación
Consiste en recopilar, procesar y analizar la información. Suele ser la fase más costosa y suceptible de error. Entre los riesgos se encuentra el provocar un impacto negativo que afecte la imagen del negocio, así como los ruidos provenientes de la relación de vecindad entre el entrevistado y el NM.
4.
Interpretación e informe de los resultados
195
Es el proceso de transformar y combinar los datos y contextos, de manera de poder utilizarlos tanto para la toma de decisiones puntuales como para la extracción de reglas, tendencias y conclusiones también útiles para el mediano y largo plazo. Se utiliza en esta etapa distintas áreas de conocimiento, entre las que se destacan las tecnologías de la información y la estadística.
La información solamente es útil si aporta de manera objetiva a la dilucidación de la verdad sobre la situación analizada. Para ello, el instrumento de medida utilizado debe cuidar tres características básicas:
Fiabilidad, asociada a la ausencia de errores aleatorios. Se caracteriza por la obtención de similares resultados en condiciones parecidas. Validez, referida a la ausencia de sesgo por error sistemático ni aleatorio. Los resultados que se obtienen brindan el valor verdadero de la medida realizada. Sensibilidad, dada por la precisión del instrumento, de manera tal que cuando se modifican las condiciones, cambian los resultados.
Monitoreo del desempeño minorista
Tal
cual observamos, el desempeño minorista es fruto de un sistema
complejo en que interactúan y se potencian acciones y elementos muchas veces imperceptibles para el observador común. Por eso, el monitoreo de desempeño minorista requiere de una planificación cuidada bajo el principio de que obtenemos lo que medimos. Entre los avances multidisciplinarios integrados aplicables al NM se destaca el modelo de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton (Kaplan y Norton, H.B.R. jul.06), herramienta información y control que contribuye al logro de los objetivos estratégicos, incluyendo los de Marketing. La planificación y presentación de información que propone, se basa en observar el proceso del negocio con una visión completa a partir de las perspectivas relevantes, mediante funciones análogas a las de los instrumentos e indicadoras en una cabina de avión.
196
Exige que se traduzcan los objetivos en metas e indicadores específicos que reflejen los factores que realmente son importantes, los que, presentados en forma conjunta, funcionan como un sistema integrado en el que es necesario el análisis del conjunto para tener conocimiento de la situación real. En el cuadro que sigue se detallan las cuatro perspectivas señaladas por los autores mencionados, las que pueden variar según el tipo de empresa y en entorno en que se desenvuelvan. Tomaremos el modelo básico, como un marco de referencia válido para abarcar en forma integral la problemática del NM.
El
seguimiento de estas cuatro perspectivas se alinea con la experiencia local, la capacidad de adaptación de la demanda y la consolidación de una cadena de valor que permita estandarizar con calidad.
Cada nivel de decisión tiene sus objetivos, metas e indicadores, que se deberían traducir en los correspondientes cuadros de mando integrales, como una línea coherente y continua unida por una estrategia. A
su vez, todos ellos
deberían contribuir al logro de la misión definida en términos de necesidades a satisfacer, medio de satisfacción y ventaja competitiva.
Las redes o asociaciones de minoristas encuentran en estos modelos un lenguaje común para los objetivos compartidos y la medición y evaluación de los resultados alcanzados.
Financiera ¿Contribución a la Rentabilidad?
Interna Cliente
¿En qué debemos ser los mejores?
¿Cómo nos ven?
Innovación y Aprendizaje ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
197
Analizaremos a
continuación
cada
una de
estas
perspectivas
y
detallaremos ejemplos basados en basado en HBR, jul. 2005.
La perspectiva financiera tiene relación con la contribución del desempeño a la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas de la empresa. Mide particularmente el resultado que obtienen los tensores de la cadena de valor minorista y las llaves de la localización en términos de los objetivos financieros de la empresa. Señalamos a continuación algunos ejemplos minoristas de indicadores específicos a monitorear:
Perspectiva Financiera Medida de:
Indicadores
Sobrevivencia
Flujo de Caja
Crecimiento
Crecimiento de Ventas Ticket promedio
Prosperidad
Crecimiento de la participación de Mercado Retorno sobre la inversión
Eficiencia
Rentabilidad por tipo de funcionario Rentabilidad por metro cuadrado Rentabilidad por producto o negocio Rentabilidad por cliente o segmento Rentabilidad por canal Rentabilidad por proveedor
La perspectiva cliente mide particularmente el desempeño de las llaves de las necesidades minoristas, de la mezcla comercial y de la localización en términos de su contribución a la misión de la empresa. Utiliza indicadores tales como:
Perspectiva Cliente Medida de:
Indicadores
198
Capacidad respuesta a las
% de venta de productos marca propia
expectativas
% de venta de proveedores con alianzas estratégicas Cantidad de errores en la entrega a domicilio Entrega a domicilio dentro de los estándares de tiempo Demora previa a la atención o en las cajas Demoras en horas picos Cantidad de quejas Encuestas de satisfacción Faltantes en góndola Cantidad de llamadas no atendidas Tiempo fuera de funcionamiento de los sistemas de atención automática
Promoción y Animación
Crecimiento de las ventas con promoción % de precio en que se beneficia el cliente respecto a la competencia Cantidad de productos en promoción Ventas en festividades
Fidelidad de los clientes
Vida media del cliente Rotación de clientes Participación en el presupuesto del cliente Clientes recuperados o reactivados Ventas reales vs. Ventas potenciales en la zona de influencia
Ajuste de los canales a la
% de ventas por canal
demanda
La perspectiva interna indica aquello que la organización debe hacer en cuanto a sus procesos, decisiones y acciones para satisfacer las necesidades del cliente. Mide el desempeño en términos de eficacia y calidad del conjunto de llaves del negocio minorista desde la óptica de lograr ser los mejores en las competencias definidas. Utiliza indicadores tales como: 199
Perspectiva Interna Medida de:
Indicadores
Eficiencia del Surtido
Ventas por metro cuadrado
Reaprovisionamiento
Stock sobre ventas Stock en depósito sobre stock en exhibición Tiempo entre el pedido y la entrega Exhibición real vs. Exhibición planeada % de desperdicios Quiebres de stock
Promoción
Aportes de los proveedores a las promociones % de publicidad de los proveedores coordinada con el NM Ventas residuales a las promociones Cantidad de exhibiciones especiales contratadas Cantidad de promociones exclusivas
Desarrollo del negocio
Tiempo para introducir o discontinuar un nuevo producto Eficacia en la negociación Cantidad de productos o servicios exclusivos
Precios
Precio de la canasta tipo en relación a la competencia Precio de los productos utilizados para generar imagen respecto a la competencia
Control
Stock real vs. Stock contable Operaciones por tipo de funcionario
La perspectiva innovación y aprendizaje se enfoca en la capacidad de la empresa de introducir cambios en
productos, procesos y relaciones, que le
permitan crecer y prosperar. El ámbito de medición trasciende el seguimiento de las plataformas de crecimiento y cubre la totalidad de las llaves del negocio
200
minorista, desde la óptica de la capacidad de sacar provecho de su presente y continuar avanzando en la generación de valor. Utiliza indicadores tales como:
Perspectiva Innovación y Aprendizaje Medida de:
Indicadores
Eficacia en la
% de venta de nuevos productos
administración del surtido
Tiempo de demora en discontinuar un producto % de ventas en productos atractivos para el negocio
Eficacia en la
% de venta en los mercados en crecimiento
segmentación
Ventas en nuevos mercados
Aprendizaje en la relación
Tiempo de procesamiento de las quejas y
con el cliente
sugerencias del cliente Tiempo que demora un cliente en llegar a la madurez Crecimiento del ticket promedio Evolución del costo de atención del cliente % de venta cruzada Promociones personalizadas vs. Promociones impersonales % de utilización de canales de menor costo
Liderazgo en la exhibición
Tiempo en actualizar la exhibición
Aprendizaje en relación a
Tiempo que demora un proveedor en llegar a la
los proveedores
madurez
Tiempo de llegada al
Introducción de nuevos productos versus
mercado
competencia
Aprendizaje en los
Porcentaje de errores
procesos
Este conjunto de medidas e indicadores tomados como ejemplo muestra la forma en que se cierra el círculo iniciado con las concepciones más abstractas de los subsistemas del Entorno No Controlable y de las llaves del NM, mediante 201
mediciones concretas que orientan las decisiones puntuales hacia el sistema de metas y objetivos. En la medida que se minimizan las correcciones en las orientaciones y se hace innecesaria la aplicación de fuerzas nucleadoras artificiales, todos los esfuerzos se orientan naturalmente hacia la Misión. Este conjunto de sistemas y subsistemas convierte a la actividad minorista en el más fascinante campo de aplicación del Marketing.
202
Factores Clave En La Construcción de Ventajas Competitivas Locales en el Negocio Minorista Internacionalizado
5
I) Resumen: El presente trabajo es una aproximación holística basada en la bibliografía que se detalla, sobre la internacionalización del negocio minorista. Se enfoca en sustentar, desde el punto de vista cualitativo y mediante estudio de casos, la condición de factor relevante para la construcción de ventajas competitivas locales en el negocio minorista internacionalizado de tres factores concretos: •
El tiempo relativo en la localización.
•
Una oferta adaptable enmarcada en una estrategia de crecimiento.
•
Una
Cadena
de
Valor
sustentada
en
tecnologías
que
permitan
estandarizar satisfaciendo necesidades locales con alta calidad. De acuerdo con lo expuesto por Fong sobre la metodología de estudio de casos, se indagó en forma sistemática en el fenómeno en su propio contexto, cuidando la confiabilidad en la fase de obtención datos y probando la validez de la hipótesis con criterios de carácter lógico. A tales efectos, la táctica de estudio se basó en:
Selección de fuentes de evidencia confiables.
Apoyo en un marco conceptual basado en material prestigioso.
Uso
de
múltiples
fuentes
de
evidencia,
incluyendo
los
rubros
supermercadismo, banca minorista y vestimenta en el análisis de cada una de la hipótesis.
Explicitación de la cadena de evidencia en el capítulo correspondiente a discusión.
5
Transcripción textual la tesis presentada por el autor en su estudio de Maestría en Negocios Internacionales en la Universidad Pompeu Fabra, 2008 203
Identificación de patrones de comportamiento, tanto en la información de casos como en la discusión.
Énfasis
en
la
contrastación
lógica,
dejando
de
lado
herramientas
estadísticas propias de investigaciones cuantitativas.
III) Antecedentes: La globalización abarca directa o indirectamente a prácticamente todos los sectores de actividad, incluyendo a los puntos de venta o dependencias minoristas. Una reseña exhaustiva del material publicado al respecto, excede los límites de este trabajo. Por dicho motivo fueron seleccionadas las referencias que se presenta, por su condición de representativas del estado del conocimiento en la materia. La literatura especializada bajo el título Localización, referido al manejo de las diferencias locales por parte de las corporaciones con actividad en distintos mercados, representa un antecedente válido para el análisis del tema. En tal sentido, Geenwald y Kahn, analizan tres factores a los que asignan la mayoría de las ventajas competitivas: cautividad de los clientes, tecnologías propietarias y economía de escala. Señalan al último de los mencionados como el elemento capaz de compensar las limitaciones de los dos primeros en cuanto a capacidad de brindar un predominio sostenible, indicando respecto a las empresas minoristas: …Resulta paradójico, pero las economías de escala están sujetas a limitaciones de escala. En primer lugar, requieren niveles de producción por encima de cierto tamaño. Esta escala es más fácil de lograr en mercados grandes. Pasado cierto punto, sin embargo, las economías cesan de ser proporcionales a los continuos incrementos de cantidad. De hecho, se vuelven objeto de retornos decrecientes, poniendo en desventaja al competidor más grande. En un mercado restringido, en cambio, las economías de escala son mucho más difíciles de alcanzar para un nuevo entrante, porque tendría que capturar entre el 20% y 25% del mercado y alcanzar ese umbral no es fácil 204
cuando cada ganancia incremental proviene de la participación de mercado actual del incumbente. A menos que el nuevo entrante alcance esos niveles, sus economías estarán lejos de igualar a las del establecido.
Consistentemente el informe “El modelo de expansión de las grandes cadenas minoristas chilenas”, expresa: …como lo muestra la experiencia de Royal Ahold en Chile, para las grandes compañías de comercio minorista la expansión hacia el exterior no ha sido fácil, ya que el éxito en el país de origen no garantiza buenos resultados en el ámbito internacional (Bianchi y Ostalé, 2004, p. 3). (...) América Latina no fue la
excepción,
internacionales
y
al
igual
decidieron
que
Royal
abandonar
Ahold, la
otros
región.
grandes
Entre
los
operadores casos
más
emblemáticos destacan las salidas de The Home Depot de Argentina y Chile, y de Carrefour de Chile y México. En la mayoría de estas situaciones, los operadores internacionales no fueron capaces de adaptar sus formatos y prácticas a las características de los mercados locales, y enfrentaron problemas que no lograron anticipar, como dificultades con los proveedores, gustos de los consumidores y una agresiva competencia por parte de las cadenas locales ya establecidas…
Finalmente, el artículo publicado en la página web de la OIT bajo el título “Reunión tripartita sobre las consecuencias para el empleo de las fusiones y adquisiciones en el sector del comercio”, es ilustrativo del entorno global del negocio minorista: …El comercio minorista ha adquirido un alcance cada vez más internacional y, a medida que se saturan los mercados nacionales, cada vez son más las empresas que buscan nuevas oportunidades de expansión a mercados menos desarrollados. La nueva legislación en materia de comercio, la ampliación de la Unión Europea y la liberalización de las economías mundiales, así como la creación de grandes zonas 205
de libre comercio como el TLC de América del Norte, el MERCOSUR y la ASEAN, entre otras, fomentan la globalización de los mercados. La progresiva reducción de los costos de los sistemas de comunicación e información facilita también la internacionalización de las actividades de las empresas minoristas. Por otra parte, la
competitividad
es
también
una
importante
fuerza
motriz
tanto
de
la
internacionalización del comercio como de la consolidación sectorial impuesta por las fusiones y adquisiciones…
III) Objetivo e Hipótesis: El objetivo del trabajo es identificar aspectos relevantes en la construcción de ventajas competitivas minoristas locales por parte de empresas internacionalizadas. Límites del estudio: se hará foco en los factores señalados por la hipótesis y se confirmará su relevancia en la construcción de ventajas competitivas en los casos analizados. No se pretende abarcar la totalidad de los rubros posibles, ni de los factores involucrados en la construcción de las ventajas competitivas en el negocio minorista. Hipótesis: Los siguientes factores son relevantes en la construcción de ventajas competitivas locales en el negocio minorista internacionalizado: III.1) El tiempo relativo en la localización. III.2) Una oferta adaptable enmarcada en una estrategia de crecimiento. III.3)
Una
Cadena
de
Valor
sustentada
en
tecnologías
que
permitan
estandarizar satisfaciendo necesidades locales con alta calidad.
III.1) El tiempo relativo en la localización III.1.1) Antecedentes Específicos Las ventajas competitivas provienen básicamente de dos fuentes (Porter, p. 79 a 179): la gestión estratégica de las directrices de costos o de las guías de exclusividad; y la reconfiguración de la cadena de valor. El tiempo relativo en la 206
localización afecta directamente la gestión de dos elementos recogidos tanto por las directrices de costos como por las guías de exclusividad: -
Aprendizaje y Derramas. Se refiere a que el costo de una actividad de valor puede declinar con el tiempo, debido a que el aprendizaje aumenta su eficiencia (Porter, p. 89) y asimismo, la exclusividad de una actividad puede ser el resultado de aprender cómo hacerlo mejor (Porter, p.144). A su vez, explica que este aprendizaje puede derramarse en distinto grado hacia otra empresa o a todo el sector industrial, facilitando el aumento de la eficiencia y haciendo perder ventajas a los poseedores de conocimientos exclusivos.
-
Tiempo, relativo al efecto del tiempo y de la oportunidad. Destaca que algunas veces una empresa puede obtener ventajas del primer movimiento (Porter, p. 96), las cuáles son analizadas tanto en lo que tiene que ver con obtener ventajas en costos como en diferenciación. El ser el primero en adoptar una imagen de producto, por ejemplo, puede evitar que otros lo hagan y hacer única a la empresa (Porter, p. 143).
Por otra parte Lambin dentro del capítulo El Análisis del Atractivo del Mercado de Referencia, se ocupa del modelo del ciclo de vida del producto, aplicable a producto-mercados más que a marcas concretas (Lambin, p.250 y 251): El mercado potencial mide la importancia de la oportunidad económica que representa un producto mercado. Esta primera dimensión del atractivo, esencialmente
cuantitativa,
debe
complementarse
con
una
evaluación
dinámica, describiendo su tiempo de vida, es decir, la evolución de la demanda potencial en el tiempo. Para describir esta evolución se acude habitualmente al modelo del ciclo de vida del producto (CVP), tomado de la biología, que describe el ciclo vital de un producto según una función logística en forma de “S”…
III.1.2) Información de casos 207
III.1.2.1) Wal-Mart y Carrefour– ventajas en los mercados nativos •
Greenwald y Kahn analizan que Wal–Mart, alcanza su mayor rentabilidad en sus tiendas de descuento en Estados Unidos, país en el que inició sus actividades en 1962: …De hecho, los retornos de Wat-Mart en el extranjero, tanto sobre las ventas como sobre el capital invertido, representan menos de la mitad de sus márgenes domésticos. Especialmente en países como Alemania, donde WalMart enfrenta a competidores afianzados con participaciones dominantes en el mercado
local,
el
desempeño
de
ganancias
de
Wal-Mart
ha
estado
marcadamente bajo la norma. Nuestro argumento es que, si bien las operaciones de Wal-Mart pueden ser más eficientes
que las de sus
competidores, esa ventaja pierde su poder en un mercado foráneo denominado por una empresa local. •
Del Pozo se refiere a Carrefour, empresa señalada por el Instituto de Distribución de Abarrotes como el minorista más globalizado del mundo, con base en sus ventas en el extranjero, el número de países donde opera y la proporción entre sus ventas en el extranjero y sus activos totales (Del Pozo, p. 7 a 12). En el año 2001, obtuvo el 51% de sus ventas, pero solamente el 33% de sus utilidades fuera de Francia, país en el que inició sus actividades en 1960. Hasta junio del 2002, contaba con 5341 tiendas y 4064 franquicias, de las cuales sólo 3389 (un poco más de un tercio) estaba en Francia, país que representaba el 49% de las ventas y el 67% de las utilidades operativas.
III.1.2.2) Wal-Mart, Carrefour e Inditex– el llegar a tiempo como factor de éxito •
El clásico texto MARKETING, refiriéndose al llegar primero en la obtención de la localización, señala (Kotler et al, p. 469): …El ganador indiscutible de la carrera por conseguir la localización perfecta ha sido Wal-Mart, cuya estrategia (ser el primer minorista de
208
mercados de masas en abrir establecimientos en mercados pequeños y rurales) fue una de las claves de su temprano éxito. •
Greenwald y Kahn, refiriéndose a la anticipación a la competencia, analizan: …En sus operaciones de tiendas de descuento dentro de EE.UU., donde Wal-Mart más se beneficia de las economías de escala locales, la empresa es un competidor prácticamente imbatible. En el extranjero e incluso en la categoría de almacenes en EE.UU., donde son otros los que gozan de esas ventajas, Wal-Mart es apenas uno más. La genialidad de Sam Walton fue ser el primero en reconocer esta realidad, estableciendo su predominio en una región central y luego atacando a sus competidores más débiles en los márgenes de ese territorio, donde sus ventajas centrales podían extenderse con relativa facilidad.
•
Daniel Bernard, director general de Carrefour expresó posteriormente al retiro de la empresa de Estados Unidos y Reino Unido (Del Pozo, p. 9 y 10): Ésta es una carrera y muchas empresas están calificadas para correrla. Para operar globalmente, uno necesita llegar a tiempo. Por lo general, uno debe ser el primero en ingresar a nuevos países para ganar el primer lugar. Cuando se llega en tercer o cuarto lugar, ya es demasiado tarde.
•
José María Castellanos, Vicepresidente y Delegado de Inditex (Castellanos, p. 216), asoció
las posibles aperturas del grupo en mercados en los que no está
presente a aprovechar las ventajas inmobiliarias, lo que puede expresarse como llegar a tiempo en relación a este factor: …Existe cierta dificultad para concretar cuáles serán estas áreas, ya que la viabilidad depende en gran medida de las oportunidades inmobiliarias que vayan surgiendo. La localización, como hemos referido con anterioridad, es uno de los puntos clave de la estrategia del grupo y, por lo tanto, la oferta inmobiliaria debe responder a los estrictos controles que la compañía se marca en este sentido.
209
III.1.2.3) Factores asociados al tiempo, como medición del atractivo para la industria del comercio Minorista Calderón, al analizar la internacionalización del comercio minorista, toma en cuenta el índice que publica A.T. Keanery: …El índice se construye sobre la base de variables asociadas al riesgopaís, el grado de atracción y saturación del mercado y el tiempo necesario para aprovechar la oportunidad. A modo de ejemplo, en la siguiente gráfica se muestra el atractivo para la industria de los mercados de distintos países en desarrollo, agrupados por zona, medido bajo dicho índice.
III.1.2.4) INDITEX y HSBC - Adquirir “experiencia” local •
El informe de Castellanos expresa en relación a las actividades asociativas dentro del proceso de internacionalización de INDITEX (Castellanos, p. 214 y 215): Los acuerdos de joint venture sostenidos con socios locales sólo se adoptan en los países en los que las características desde el punto de vista del negocio –como son el mercado inmobiliario o las especificaciones de la actividad de distribución- recomiendan contar con las ventajas derivadas de
210
contar con socios que aporten un conocimiento previo. (…) La joint venture sostenida con Otto Versand ha permitido aprovechar la experiencia del grupo alemán en el sector distribución, así como su conocimiento de las condiciones particulares de uno de los mercados más importantes de Europa. (…) De igual modo, en el caso de Italia las expectativas en cuanto a la joint venture con el Gruppo Percassi pasan por el aprovechamiento de la experiencia de ambas compañías en el sector de retail, así como del conocimiento del mercado inmobiliario por el Gruppo Percassi. (…) Concesión de Franquicia …Este tipo de acuerdo se realiza con un solo socio para todo el país, socio que debe ser un gran grupo nacional con una consolidada tradición y experiencia en la distribución de moda. •
A su vez, en la página web del banco HSBC de Honduras, se responden consultas ante la toma de posesión el 23 de julio de 2007,
sobre el grupo BGA. Puede
observarse la intención de la institución global por aprovechar la experiencia y posicionamiento local adquiridos: ¿Se harán cambios en la estructura organizacional? Es nuestra estructura gerencial actual la que nos ha permito lograr nuestro liderazgo en el mercado hondureño, continuaremos manteniendo esta estructura y reforzando nuestros planes de integración de las mejores prácticas del Grupo HSBC a nivel global para beneficio del mercado local. (…) ¿Qué pasará con el Prestamito? Prestamito es uno de los productos financieros de mayor aceptación en el país, es por ello que continuara vigente con las mismas políticas de crediticias, pero ahora respaldado por la marca HSBC.
III.2) Una oferta adaptable enmarcada en una estrategia de crecimiento III.2.1) Antecedentes Específicos 211
Rigby y Vishwanath se refieren a la necesidad de adaptar la oferta a los mercados locales: … En respuesta, los minoristas y fabricantes inteligentes de bienes de consumo están comenzando a adaptar su oferta a los mercados locales; implementando diferentes tipos de tiendas, líneas de productos y enfoques alternativos de fijación de precios, Marketing, dotación de personal y servicio al cliente. Están avanzando desde la estandarización hacia la localización. (…) Ejecutadas correctamente, las estrategias de localización pueden otorgar una ventaja competitiva duradera tanto para minoristas como para fabricantes de productos. En la conclusión de dicho artículo, establecen: En última instancia, todas las empresas de consumidores finales se enfrentarán al desafío de la localización. Con frecuencia se supone que la globalización implica una homogeneización cada vez mayor de los negocios y de sus productos y servicios. Según esta visión, el mundo se dividirá en grandes tiendas idénticas que venderán los mismos productos y servicios. Sin embargo, observando las estrategias de localización emergentes de las empresas líderes del mercado de consumo
que alguna vez rechazaron la adaptación a las preferencias locales
pero que hoy la asumen, se puede comprobar lo erróneo de esta suposición. Vamos hacia un mundo donde las estrategias de las empresas serán tan diversas como las comunidades a las que abastecen.
III.2.2) Información de casos III.2.2.1) CARREFOUR – Estrategia sustentada en una oferta adaptable con fuerte presencia de productos producidos localmente Del Pozo describe un caso de manejo de la oferta minorista a escala local por parte de una empresa global (Del Pozo, p. 11): Carrefour también considera si un país, una ubicación regional dentro de un país, puede justificar una expansión de tiendas adicional, suficiente como para alcanzar economías de escala en la compra y distribución. (…) 212
Carrefour depende principalmente de bienes producidos localmente, usando marcas comerciales de los fabricantes o sin ninguna marca comercial. Esta estrategia contrasta con la de las tiendas como Tesco y Maks & Spencer, otra tienda británica, las cuales dependen grandemente de productos de marca propia. Por lo tanto, los consumidores pueden comparar fácilmente los precios de la mayoría de los productos de Carrefour con los de los competidores porque pocos de sus productos tienen marcas exclusivas. No obstante, Carrefour ha insistido recientemente en las compras globales. Por ejemplo, gran parte de la mercancía que vende en sus tiendas chilenas llega de Brasil libre de impuestos porque Chile es miembro del Mercosur. Además, cuando las tiendas de un país encuentran a un proveedor excepcional, la gerencia pasa la información al grupo de comercialización de Carrefour en Bruselas, el cual busca entonces mercados en las tiendas Carrefour de otros países. III.2.2.2) Grandes Cadenas Minoristas Chilenas: combinación de las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local; una oferta diversificada; capacidad de supervivencia. En las conclusiones de su trabajo sobre “El modelo de expansión de las grandes cadenas minoristas chilenas”, se analiza las claves de éxito en dicho proceso: …Las compañías chilenas, por lo tanto, fueron cerrando progresivamente el círculo del comercio minorista integrado, gracias a seis pilares básicos: las tiendas por departamentos, las tiendas de mejoramiento del hogar, los supermercados, la administración de tarjetas de crédito, los servicios financieros prestados a través de un banco propio, y el negocio inmobiliario. Así, la clave del éxito fue la combinación de las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la capacidad de supervivencia en un mercado altamente competitivo. Tras el éxito en el mercado local, y anticipándose a los primeros signos de saturación, las compañías de comercio minorista vieron en la expansión internacional la mejor opción para iniciar una trayectoria de crecimiento 213
sustentable. La internacionalización de estas empresas ha sido gradual y acotada a los países vecinos, lo que les ha permitido ir asimilando sin grandes traumas la experiencia de operar en otros mercados. Asimismo, algunos de los elementos desarrollados en el mercado chileno han sido emulados por otros operadores regionales. En su expansión internacional, las empresas han aplicado los elementos centrales de las estrategias que han desplegado en Chile. No obstante, también han efectuado algunas adaptaciones para lograr una buena aceptación y conocer de cerca la idiosincrasia y las necesidades de los consumidores locales. En este sentido destacan la búsqueda de socios locales, el establecimiento de relaciones de largo plazo con proveedores y el empleo preferente de personal del país donde se realizan las inversiones (…)
III.2.2.3) Inditex. Un modelo de negocios caracterizado
por la flexibilidad y la
capacidad de adaptación. Castellanos explica la forma en que la empresa diversifica su presencia internacional en base a seis formatos: Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarios, Oysho (Castellanos, p. 210 a 212). Refiriéndose al modelo de negocios, expresa: Nuestro modelo de negocios está caracterizado por la flexibilidad y capacidad de adaptación, lo que le ha permitido responder siempre del modo más rápido a las necesidades del mercado, además de ser menos sensible a la parte baja del ciclo económico que otros modelos más rígidos. Más adelante, se refiere a la estrategia de crecimiento internacional en todos los formatos: …Dentro de este aspecto de la estrategia futura de Inditex hay dos puntos que resultan fundamentales. El primero de ellos es que la experiencia que la compañía ha acumulado en los años de desarrollo de la expansión internacional de sus tiendas, unido a la infraestructura material y humana, servirán como base firme sobre la que sustentar el incremento del porcentaje de ventas fuera de España, 214
acelerar la rentabilidad de las inversiones exteriores y potenciar el crecimiento en la generación de recursos de todos los formatos comerciales. El segundo de estos puntos principales es que el diseño de los diferentes conceptos de las cadenas asegura que cualquier mercado en los que una de nuestras marcas tiene presencia es susceptible de dar una buena acogida a cualquiera de las otras que sea introducida.
III.3) Una Cadena de Valor sustentada en tecnologías que permitan estandarizar satisfaciendo necesidades locales con alta calidad III.3.1) Antecedentes Específicos Murillo al analizar las fuentes de ventajas
competitivas de las estrategias
globales (Murillo, p. 70 y 71) expresa: 1) La ubicación geográfica de los distintos negocios de la empresa. A tales efectos, la configuración de la empresa puede tomar las siguientes características o una combinación de ambas: -
Configuración Concentrada. Permite economías de Escala en un eslabón de la cadena: masa crítica, productividad y disminución de costos unitarios. Favorece el aprendizaje y tiene ventajas logísticas por la coordinación entre los eslabones de la cadena de valor que se traducen en reducción de costos y tiempos. Son claras las ventajas para algunas de las actividades de aprovisionamiento de los grandes minoristas de consumo y para la generación de Know How y relaciones en los servicios complejos que requieran importante investigación y desarrollo.
-
Configuración Dispersa. Es aplicable cuando los costos o las dificultades de transporte las aconsejan, o cuando es necesaria la adaptación local de la oferta. Permite gestionar distintas barreras a la internacionalización.
2) La coordinación de los distintos elementos de la cadena de valor. 215
La coordinación de las distintas fases del negocio y de los eslabones de la cadena de valor exige un mapa sincronizado de las mismas, la eliminación de los costes de transacción entre una fase y otra, la agilidad en la transmisión de la información y el conocimiento entre las distintas unidades de la empresa y entre estas y la empresa matriz. La gestión eficaz de los procesos se convierte, en definitiva, en el instrumento que permite garantizar el éxito de la empresa. La calidad de la coordinación repercute, en la capacidad de reacción de la empresa frente a los avatares de la coyuntura y los movimientos de la competencia.
III.3.2) Información de casos III.3.2.1) Tecnología para aumentar la calidad a bajo costo en la Cadena de Suministro La página web de OIT, dentro del título “Informe sobre las repercusiones de la mundialización y de la reestructuración del comercio en la esfera de los recursos”, señala: 4.1.2. La Respuesta Eficiente al Consumidor Todos los productores, fabricantes, vendedores al por mayor y minoristas tratan de desarrollar programas que mejoren la producción, la distribución y la eficacia de la comercialización. Se ha adoptado un planteamiento importante, la Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR), que se propone racionalizar y automatizar el sistema de distribución desde la cadena de producción hasta la caja en el punto de venta. El objetivo de la ECR es conseguir que los proveedores y los minoristas colaboren estrechamente para ofrecer un valor adicional al cliente, aumentando al máximo la satisfacción del consumidor y reduciendo al mínimo los costos. (…) 4.1.7. La tecnología de la información permite una comercialización directa personalizada
216
(…)El supermercado británico Tesco analiza información electrónica en sus puntos de venta a medida que la gente realiza sus compras, haciendo posible modificar los precios en diferentes momentos del día o adaptar la oferta en función de los clientes del lugar. (…)Levi Strauss está introduciendo en sus tiendas quioscos conectados a la red, donde los clientes pueden diseñar sus propios pantalones, pudiendo elegir entre una serie de estilos, colores, formas y tallas. La información es instantáneamente enviada a su fábrica de Tennessee, donde los pantalones se cortan individualmente. A fin de mejorar la calidad y reducir los errores, cada par de pantalones es realizado desde el principio hasta el final por el mismo grupo de trabajadores. Otro ejemplo es la National Bicycle Company de Japón, que fabrica bicicletas de cualquier tamaño, color o estilo sin por ello aumentar los costos o el tiempo de entrega.
III.3.2.2) HSBC – El Banco Local del Mundo En el artículo “Campeones globales de mercados emergentes: Las economías en desarrollo se han convertido en un trampolín invaluable para las compañías que buscan competir con éxito en el exterior”, se hace referencia, entre otros, al HSBC, institución que busca posicionarse como El Banco Local del Mundo: HSBC tuvo que arreglárselas con los depósitos relativamente pequeños de sus clientes en Hong Kong y aprendió de esta manera a operar con una tasa de costo/ingreso menor que la de sus competidores europeos y norteamericanos. Estas compañías recorrieron caminos similares para lograr el éxito mundial. Todas ellas comenzaron forjando capacidades distintivas en circunstancias difíciles en sus mercados internos para luego dominar el arte de transferir su ADN comercial: las habilidades esenciales y la cultura que les reportaban ganancias de modo confiable, en sus mercados de origen. Para poder hacer esto efectivo, la empresa debe entrenar y confiar en un grupo de gerentes que
217
entiendan estas capacidades distintivas y sean lo suficientemente independientes para modificarlas y ajustarlas a las necesidades locales. (…) Estas compañías desarrollan capacidades distintivas al abstraer lecciones de sus actividades diarias, que luego estandarizan y documentan. Esas lecciones pueden conformar los principios básicos de modelos de negocios transferibles que ayuden a desarrollar, fabricar, abastecer y vender productos en diferentes mercados. (…) HSBC, por ejemplo, hace participar de un programa de rotación global a 400 gerentes internacionales seleccionados al azar y los entrena así para responder rápida y efectivamente ante situaciones críticas. Estos gerentes globales pueden inspirar confianza en el modelo de negocios de una compañía a sus colegas de los nuevos mercados. Cualquier fracaso en este aspecto puede ser muy costoso. III.3.2.3) Personalización y Estandarización de la gestión en los grandes actores del comercio minorista. Rigby y Vishwananth describen la forma en que Wal-Mart logra adaptarse a zonas de influencia concretas, sin perder las eficiencias de escala: …Wal-Mart utiliza un riguroso proceso para garantizar que la adaptación no erosione su tradicional eficiencia. Este proceso comienza en la etapa de diseño de una tienda. Durante la búsqueda de una ubicación, los equipos inmobiliarios de la empresa analizan en profundidad la base local de clientes. Luego, los diseñadores crean el formato de la tienda mediante la combinación de diseños base adecuados al caso específico (las tiendas cercanas a una zona de oficinas, por ejemplo, tienen sectores prominentes de comida rápida para empleados ocupados). (…) Desde luego, la personalización tiene sus límites. Aún cuando la empresa disponga de gran cantidad de información, no puede personalizar cada elemento de su negocio en cada localidad. Las complicaciones reales serían abrumadoras y 218
conducirían a un espiral de costos, incluso a la parálisis. Por esta razón los localizadores líderes comenzaron a usar técnicas de clusters para simplificar y facilitar la toma de decisiones, concentrando sus esfuerzos en un número acotado de variables que normalmente determinan la mayor parte de las compras de los consumidores.
IV) Discusión Seguidamente se analiza los conceptos que ligan la hipótesis señalada en el numeral (III) con la evidencia recopilada. La hipótesis se demuestra por lo siguiente: •
Factor III.1) El tiempo relativo en la localización. -
Antecedentes:
El artículo parcialmente transcripto “Toda estrategia es local” (II) da una explicación lógica a la hipótesis, fundamentando la importancia de llegar primero en las posibilidades de acceso a economías de escala óptima a nivel local.
La hipótesis tiene sustento teórico en el análisis del efecto del tiempo efectuado por Porter (III.1.1) bajo los títulos: “tiempo”, y “aprendizaje y derramas”.
Asimismo, es consistente con el modelo del ciclo de vida del producto según el análisis de Lambin, sobre la evolución de la demanda potencial en el tiempo.
-
Información de casos:
La relevancia de los resultados asociados a la condición de nativo en operadores líderes resulta consistente con la hipótesis
en cuanto la
condición de nativo implique mayor tiempo de presencia en la localización. La afirmación es sustentada en información resumida bajo el título “WalMart y Carrefour– ventajas en los mercados nativos” (III.1.2.1). Es
219
asimismo consistente con el artículo recogido sobre “El Modelo de Expansión de las Grandes Cadenas Minoristas Chilenas”.
El reconocimiento de la oportunidad temporal como factor de éxito en empresas líderes, se relaciona con la hipótesis en cuanto a mayor tiempo de presencia en la localización, mayor probabilidad de que se presenten oportunidades. Bajo el título “Wal-Mart, Carrefour e Inditex– el llegar a tiempo como factor de éxito” (III.1.2.2); se describe cómo es valorada la anticipación,
tanto en la oferta
como en la adquisición de los recursos
estratégicos locales.
Bajo el título “Factores asociados al tiempo, como medición del atractivo para la industria del comercio Minorista” (III.1.2.3), se hace referencia al indicador publicado por A.T. Keanery, utilizado por Álvaro Calderón Hoffmann en el trabajo publicado por la Revista de la Cepal. Tales análisis muestran el reconocimiento implícito de la importancia del tiempo relativo en la localización en el negocio minorista, a través de la saturación de los mercados y el tiempo necesario para aprovechar la oportunidad.
Bajo el título “INDITEX y HSBC - Adquirir “experiencia” local” (III.1.2.4), se describe
los fundamentos considerados por INDITEX para emprender
actividades asociativas en los distintos mercados; y el aprovechamiento por parte del banco HSBC de la experiencia y posicionamiento local del grupo BGA en Honduras. Tales elementos muestran la adquisición y explotación de factores de éxito asociados al tiempo relativo en el mercado local por parte de actores líderes. •
Factor III.2) Una oferta adaptable enmarcada en una estrategia de crecimiento. -
Antecedentes:
El informe “El modelo de expansión de las grandes cadenas minoristas chilenas” (II), destaca la falta de capacidad de adaptación como motivo del repliegue del mercado latinoamericano por parte de un conjunto de minoristas líderes a escala mundial. 220
Asimismo, la hipótesis es consistente con lo transcripto del artículo “Localización: La revolución en los mercados de consumo”, que presenta la localización como un desafío para todas las empresas de consumidores finales.
Información de casos:
-
La información recogida con respecto al desarrollo de capacidades propias para adaptar la oferta a las condiciones locales, es consistente con
la
hipótesis,
describiendo
distintas
estrategias
explícitas
de
adaptación bajo los siguientes títulos: o
CARREFOUR – Estrategia sustentada en una oferta adaptable con fuerte presencia de productos producidos localmente (III.2.2.1);
o
Grandes
Cadenas
mejores
prácticas
Minoristas de
los
Chilenas: líderes
combinación
internacionales
conocimiento local; una oferta diversificada;
de
las
con
el
capacidad de
supervivencia (III.2.2.2); o
Inditex. Un modelo de negocios caracterizado por la flexibilidad y la capacidad de adaptación (II.2.2.3).
En
referencia
adaptaciones globales,
los
a
procesos
locales
con
líderes
de
internacionalización
elementos
mencionados
centrales muestran
de
que las
conjugan estrategias
comportamientos
consistentes con la hipótesis. Además de los títulos arriba mencionados en este numeral,
corresponde hacer también referencia a apartado
“HSBC – El Banco Local del Mundo” (III.3.2.2), en que se destaca un modelo de expansión que preserva la esencia empresarial y al mismo tiempo adapta los sistemas comerciales a las condiciones locales.
•
Factor III.3) Una Cadena de Valor sustentada en tecnologías que permitan estandarizar satisfaciendo necesidades locales con alta calidad. -
Antecedentes: 221
La hipótesis es consistente con el aprovechamiento de las fuentes de ventajas competitivas globales por parte de las empresas minoristas, señaladas en la transcripción del material de Carles Murillo (III.3.1). Las tecnologías que permiten estandarizar se potencian
con
la
ubicación
estratégica
componentes del negocio y la
de
los
distintos
coordinación de los distintos
elementos de la cadena de valor. La capacidad
de satisfacción
de las necesidades locales con alta calidad se potencia por la proximidad a los clientes, la reducción de costos y tiempos, la adquisición de elementos diferenciales,
el aprendizaje, la
sincronización y la agilidad en la transmisión de la información. -
Información de casos:
Acerca
de
la
tendencia
hacia
una
mayor
racionalización
y
automatización de procesos destinados a aumentar valor para el cliente,
bajo el título “Tecnología para aumentar la calidad a bajo
costo en la Cadena de Suministro” (III.3.2.1), se presenta distintos casos consistentes con la hipótesis: o
La difusión a nivel internacional de la Respuesta Eficiente al Consumidor, que muestra su reconocimiento como factor de éxito en la cadena de suministro.
o
Los ejemplos de
Tesco,
Levi Strauss y National Bicycle
Company, que ilustran sobre tecnologías de información y comunicación estandarizados
que y
permiten
llevar
personalizados
adelante al
mismo
procesos tiempo,
satisfaciendo necesidades locales con alta calidad y costos eficientes.
En relación a la estandarización y adaptación de estrategias globales a los entornos locales, la información recogida es consistente con la hipótesis, refiriéndose a distintos enfoques de cadenas de valor: 222
o
“HSBC – El Banco Local del Mundo” (III.3.2.2), Refiere a un patrón de internacionalización según el que la empresa, partiendo de la estandarización de las lecciones aprendidas, proyecta sus atributos esenciales y se adapta al mismo tiempo a una condición de local en cualquier parte del mundo. Se pone énfasis aquí en la consideración como factor crítico de la gestión de recursos humanos.
o
“Personalización y Estandarización de la gestión en los grandes actores del comercio minorista” (III.3.2.3), describe que Wal-Mart utiliza técnicas de clusters para adaptarse a los requerimientos de las distintas localizaciones
a través de la
combinación de un conjunto manejable de sistemas de respuestas a las necesidades locales. o
Se recoge nuevamente aquí lo expresado en modelo de negocios caracterizado
“Inditex. Un
por la flexibilidad y la
capacidad de adaptación” (II.2.2.3) donde se muestra el diseño de diferentes conceptos de cadenas,
de manera tal
que cualquiera de ellas pueda tener buena acogida en cualquiera de los mercados en los que una de las marcas del grupo tenga presencia.
V) Conclusiones La
construcción
de
ventajas
competitivas
en
el
negocio
minorista
internacionalizado, es un fenómeno con características propias, que ha sido abordado desde distintos puntos de vista. El presente trabajo identifica y sustenta, en base a información sistematizada proveniente de empresarios, académicos y organizaciones internacionales, tres factores de éxito implícitos en los diagnósticos y las decisiones analizadas.
223
La hipótesis se refiere a elementos frente a los cuáles los actores pueden influir en mayor o menor medida; y son totalmente ajenos a una visión determinista sobre el éxito de la economía de escala global por sobre las consideraciones locales. Queda para otros estudios la incorporación de nuevos factores relevantes y la profundización sobre los aquí señalados.
224
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