LA RUTA DE LA CALIDAD EN HENTER S.A. Se solicita: 1.- Seleccionar y definir el proyecto de mejora (problema a resolver) Se dará un diagrama de resumen de los problemas encontrados para complementar la respuesta DEFICIENCIAS EN PROCESO EL
ÁREA
DE GESTION
DE PRODUCCIÓN
MALA
POR PARTE
FINANCIERA
ADMINISTRACIÓN
DEL CLIENTE
LAS
VENTAS
LOS EMPLEADOS
SE PRESENTAN
A
NO TIENEN ALGÚN
VARIEDAD
DISMINUIR
CURSO O TALLER
QUEJAS
PROCESO
NO SE VE UNA
DE CAPACITACIÓN
DEVOLUCIONE
SEGURIDAD DE LOS
GENERANDO
BUENA
PREVIO.
S
TRABAJADORES
TIEMPOS
SITUACIÓN
NO SE MANEJA LA
PRODUCTOS
FUTURO
SECTORIZACIÓN
LO
TRABAJO
DEFICIENTE
SE
FALTA
ENCUENTRAN
DESPERDICIOS QUE ATENTAN LA
NO
ORGANIZACIÓN
CONTRA PARA
SALUD
SE
Y
DE CADA
TIENE ACUMULATIVOS
TIENDEN
A
DE Y DE QUE
CONTROL SOBRE EL
Y DEFICIENCIAS.
LA CANTIDAD DE
DE CADA ÁREA DE
GENERA
PERSONAL
LA MAQUINARIA
COSTOS
TRABAJO LO QUE
REPROCESO
NO
UN
LA PRODUCCIÓN
TIENDE
CON
DE
DE PRODUCTOS
GENERAN
DE TIEMPO Y
POSIBLES
MATERIAL.
O
ANIMALES
QUE
TIENE
PARA
A
PUEDAN INGRESAR
CONTROL
AL
CALIDAD Y ESTÁ
TIENDEN
TRABAJO
EN MAL ESTADO
AUMENTAR
ACCIDENTES.
NO SE PREVEE DE
LOS PROCESOS
NO SE PREVEE
NO SE HA TOMADO
BUENA
NO SE TOMAN
EL GASTO PARA
EN
CON
EL
PERSONAL
MANTENIMIENTO
LIMPIEZA
ÁREA
DE
ILUMINACIÓN
Y
VENTILACIÓN
SERIEDAD
FALTA
DE
INDUMENTARIA ADECUADA
CASO
LA DEL
DE
A
CUENTA
UN DE
LA
MAQUINARIA
PARA
TRABAJOS A MANO
El problema seleccionado es la queja por parte del cliente ya que esta conlleva a cinco causas que abarcan todos los aspectos desde la mala calidad del producto hasta la falta de capacitación en atención y rapidez en la entrega del mismo. Los resultados de quejas de clientes son elevados para el futuro curso de desarrollo de la empresa por lo que, si se lleva a cabo un plan que asesore el proceso adecuado del producto, se conseguiría salvaguardar a la misma.
UN
PÉRDIDA
2.- Identificar las razones por las que su grupo de trabajo decidió trabajar en la resolución de dicho problema. Las razones son las siguientes: -La insatisfacción del cliente: cuando un cliente recibe un producto defectuoso, se produce una incidencia en los portes o se incumplen los plazos acordados, lo primero que se tambalea es la confianza del cliente en la marca. - El incumplimiento de las garantías ha sido una causa frecuente y constante de pérdida de clientes: En un momento de globalización actual, las marcas deben tener entre sus responsabilidades, la entrega de la información clara y concisa (asesoramiento de venta), que evite errores de comprensión con sus clientes y cumpla con los compromisos acordados. Si esto no se maneja así, se está perdiendo cualquier tipo de participación en el mercado por la mala reputación.
3.- Indicar cuales serían los pasos a seguir en la resolución del problema Paso 1. Identificación del problema. En este primer paso se analiza la información disponible de las averías pasadas y la forma como se presentó la nueva falla. Mediante el empleo de la estratificación de información se puede llegar a identificar correctamente el problema.
Paso 2. Observación. En este segundo paso se comprende la forma como se presentó la avería y las condiciones de los medios presentes en el momento de la avería. Un buen juicio ayudará a descartar factores causales. Para este fin se puede tomar información cualitativa empleando un diagrama de afinidad y posteriormente priorizar sus títulos haciendo uso de un diagrama de relaciones.
Paso 3. Análisis y diagnóstico de causas. Existen dos alternativas de diagnóstico: Construir un diagrama de Causa y Efecto para recoger los posibles factores que han desencadenado la avería. Construir diagramas de afinidad y relaciones para priorizar las posibles causas.
Paso 4. Definir plan de acción. Se establecen las medidas correctivas para eliminar los factores causales que se han considerado que son los más críticos. Estos son seleccionados por el grupo de estudio con criterios de experiencia y un cierto análisis lógico. Se planifican las acciones correctivas y se prepara el programa de implantación.
Paso 5. Implantar las acciones correctivas. Definido el programa se preparan los tableros de control visual de planta y se inicia el proceso de implantación de acuerdo al plan.
Paso 6. Verificación. Se observa el comportamiento de los equipos intervenidos con el objeto de evaluar la efectividad de la acción. Se emplea un tablero MTBF u otro tablero de control visual para realizar el seguimiento de las acciones correctivas introducidas.
Paso 7. Estandarización. Las acciones correctivas se deben estandarizar para asegurar que la avería no se repetirá permanentemente. Si no se establecen los estándares y se aplican, pronto se retornará a las prácticas antiguas y esto hará que se repita el problema. Estos estándares se deben emplear para asegurar que las acciones correctivas se van a mantener correctamente implantadas y no se retorna a la situación inicial. Una de las herramientas más utilizadas para estandarizar los trabajos de rutina es la difundida técnica de MPT conocida como "Lecciones sobre un Punto" que se estudiará en el siguiente capítulo.
Paso 8. Conclusión. Se realiza una revisión de la forma como se ha actuado y el conocimiento adquirido con esta experiencia. Las conclusiones obtenidas servirán para re planificar nuevos trabajos o mejorar las acciones tomadas hasta el momento. Preparación del informe "Informe de acción para evitar repetición". Este documento permite consignar el trabajo realizado en una página y garantizar que el conocimiento queda correctamente consignado por escrito y se podrá emplear en otras situaciones similares.
4.- Completar los puntos1 a 3 del documento QC Story. 1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA: Mediante encuestas hechas a los clientes nos dimos cuenta que por parte de ellos solo habían quejas que abarcaban desde la mala calidad del producto hasta la falta de capacitación en atención y rapidez en la entrega del mismo. 2. OBSERVACION: PLAN DE TRABAJO FASE I
FASE II
FASE III
- Reuniones con el
- coordinaciones a fuerza
- Solicitud de información y
área de producción
con las demás áreas de la
últimas coordinaciones
empresa -
solicitud
información
de
- Análisis de contexto
- reunión con el Gerente
- identificación de brechas
General.
entre
- diseño de encuestas
fuerza
de
venta,
canales. Análisis de informacion. - elaboración de propuesta
- Análisis de puntos de
de mejoras
- Entrevista con los puntos
venta
de venta.
- identificación de brechas
- Análisis del canal de
- Análisis de información
en gestión de puntos de
distribución
obtenida
ventas. - elaboración de propuesta de mejoras - elaboración de propuesta de comunicación - elaboración de propuesta de me oras
3. ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE CAUSA
METODO
MANO DE OBRA DESCONOCIMIENTO DE LAS NORMAS
TRABAJOS INADECUADOS
FALTA DE PLANIFICACION
DESMOTIVACIONES FATIGA SUPERVICION DEFICIENTE
DEFICIENCIA DE ATENCION A LOS MALA UBICACION
FALTA DE ILUMINACION
POCO ESPACIO DE TRABAJO
FALTA DE SAÑALIZACION
MALA DISTRIBUCION DE ESPACIOS
MEDIO AMBIENTE
CLIENTES
FALTA DE EQUIPOS MAL INSTALADOS
MAQUINAS
CARGADORES
4. Confeccionar un diagrama de Pareto con los datos del cuadro V. Interpretar (Utilizar QC Story para documentar los pasos seguidos en la resolución del problema) Frecuencia de errores y defectos presentados en cada una de las etapas de producción.
ANALISIS: Después de haber obtenido el diagrama de Pareto de la tabla V, podemos identificar que el área donde se generan más problemas es el de Pintur a, con un 32,65% y deposito con un 22,45%. A continuación, emplearemos la estrategia del QC Story para él área que presenta más errores: pintura.
Identificación del problema: Gracias a los datos proporcionados se pudo identificar que los problemas ocurrían en el área de pintura.
Observación: Se puede observar que los errores presentes en el área de pintura son los más frecuentes y los cuales están afectando directamente al desarrollo del producto.
Análisis: Entre las Principales causas del problema de la pintura se encuentra el de las tonalidades debido a que se realizan de forma oral. También existen latas de pinturas que no se encuentran etiquetadas, donde todo esto sumado conlleva a la confusión de no saber que se solicitó al inicio del proceso.
Plan de Acción: Se área.
tratará
de
minimizar
todos
los
problemas
respecto
a
esta
Implementado un sistema de información o una base de datos y
terminales en cada estación de manera que los operarios pueden verificar las órdenes de producción.
Ejecución: Se pone en marcha el plan de acción y se bloquean las causas fundamentales de los problemas presentados.
Verificación: Obtener información u opiniones de los clientes, analizar si se redujo el número de quejas en este sector y verificar si la productividad de la empresa va en aumento. También, verificar si los resultados son positivos y se minimizo los problemas.
Estandarización: Se estandarizan los procesos, se colocan supervisores en cada etapa del mismo y se procese a una inspección final para corroborar que se están siguiendo las nuevas medidas correctivas.
Conclusión Finalmente, se deberá expresar con brevedad los resultados obtenidos para poder tener referencias en otros problemas.
5. ¿Cuál sería el siguiente paso? El siguiente paso sería identificar las posibles causas de los defectos que se encontraron anteriormente, para esto es necesario hacer un análisis mucho más detallado por medio de observación, informes, y verificación de los planes de acción utilizados anteriormente, además de las posibles variables que podrían influir en el problema (materiales, herramientas, maquinaria, mano de obra, condiciones laborales, intensidad laboral, complejidad de la tarea, etc.). También se puede proceder a conocer la opinión de los clientes en la cual se indique la satisfacción o las quejas que tengan del producto, no podemos utilizar los resultados
anteriores porque se han implementado nuevas medidas las cuales pueden generar mejoras o cambios en las otras áreas. Luego, si identificamos los nuevos problemas o defectos se debería realizar un nuevo QC Story, para poder solucionarlo.
7. Confeccionar un Diagrama de Pareto para los datos del cuadro VI. Interpretar. QUEJAS DE CLIENTES
OCT.’03
NOV.’03
DIC.’03
ENE.’03
PROMEDIO
Grietas
3
4
3
5
3.75
Goteos
2
3
4
2
2.75
Rayas
3
4
5
3
Abolladuras
3
3
4
2
3
Diferentes tonalidades de color
7
6
7
9
7.25
Inclusiones
5
6
7
8
6.5
Otros
1
1
2
2
1.5
TOTAL QUEJAS
24
27
32
31
28.5
3.75
Ordenamos las quejas de mayor a menor según el promedio que arroja los últimos 4 meses encuestados.
-
QUEJAS DE CLIENTES
Diferentes tonalidades de
FRECUENCI
PORCENTAJ
PORCENTAJE
A
E
ACUMULADO
7.25
25.44 %
25.44 %
Inclusiones
6.5
22.81 %
48.25 %
Grietas
3.75
13.16 %
61.41 %
rayas
3.75
13.16 %
74.57 %
abolladuras
3
10.52 %
85.09 %
goteos
2.75
9.65 %
94.74 %
Otros
1.5
5.26 %
100 %
TOTAL QUEJAS
28.5
100 %
color
DIAGRAMA PARETO FRECUENCIA
PORCENTAJE
PORCENTAJE ACUMULADO
8
100.00%
7
90.00% 80.00%
6
70.00%
5
60.00%
4
50.00%
3
40.00% 30.00%
2
20.00%
1
10.00%
0
0.00% Diferentes Inclusiones tonalidades de color
-
Grietas
rayas
abolladuras
goteos
Otros
Interpretamos que el 80% de las quejas de nuestros clientes son producto del 20% de nuestros defectos.
-
Entonces tenemos que resolver el 80% de nuestras quejas.
-
Enfocarnos en las siguientes quejas: o
Diferentes tonalidades de color
Inclusiones
o
Grietas
o
Rayas
o
8. Confeccionar un Diagrama de Ishikawa para el tipo de defectos más frecuentes
-
Entre los cuatro miembros que estaban en el grupo de implementación de la mejora se dispusieron 4 votos para cada uno para poder ponderar las causas que hacían más peso en las diferentes tonalidades de los colores de las puertas.
9. Indicar las causas raíces y efectuar su ponderación. Quejas de clientes arrojaron que existe una total “Disconformidad con las diferentes tonalidades de color”, recaudando los siguientes datos:
Total quejas: 114 Quejas por tonalidad: 29
100 X 29 114
=25 43%
Falta de organización en las pinturas y la inexistencia de etiqueta El desordenen el trabajo aunado a la prisa de los operarios por entregar la mercancía los orillaba a coger prácticamente la primera pintura q encontraban y ya q estas no están etiquetadas es fácil confundirse
No escuchó bien la tonalidad del color: las órdenes se comunican oralmente, sumado al ruido que las maquinarias producen así como trabajadores y el ambiente mismo, hacen casi imposible escuchar adecuadamente el color requerido.
10. Sugerir medidas a adecuadas para la eliminación de las causas raíces. ¿Qué herramientas podrían utilizar para corroborar que éstas son las verdaderas causas raíces? 1) Falta de organización en las pinturas y la inexistencia de etiqueta:
Herramientas a usar: elaborar un catálogo con muestras de las pinturas y codificarlas de tal manera que el cliente escoja un color del catálogo y este al estar codificado y organizado en un depósito eviten las equivocaciones. Demostrar el deterioro en la tonalidad en el color, además realizar un registro acerca de los posibles defectos de la pintura.
Medida adecuada: realizar una supervisión de los insumos proporcionados por estos y verificar que la orden solicitada coincida con la entrega realizada y que los colores de la pintura sean exactamente igual al requerido, Además, el lote usado debe ser el suficiente para cubrir la demanda diaria de puertas y no excederse, así solo serán abiertas y usadas las latas de pintura necesarias. De
esta manera, categorizando y codificando las pinturas con la ayuda de un sistema de información, se podrá saber con qué cantidad se cuenta y llevar un inventariado eficiente de esta en un almacén determinado.
2) El operario no escucha la tonalidad de color correcta.
Herramientas a usar: hacer uso de un mecanismo de control de los pedidos (colores de las puertas) ya sea escrito o computarizado que registren las órdenes solicitadas con los acabados obtenidos. Además, realizar una medición de ruido en Decibeles y ver si supera o no el máximo permitido. Finalmente, realizar un chequeo médico a cada operario con el fin de detectar y prevenir problemas auditivos.
rediseño del orden de los espacios Rediseñar la planta de modo que se aíslen las áreas de mayor ruido y usar implementos de seguridad; además, las instrucciones de cada uno de los elementos a trabajar estarán codificados en una base de datos que el operario debe conocer.
11. Establecer un plan para la implementación de las acciones correctivas / preventivas. -
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
-
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
-
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u Otra situación
-
potencialmente indeseable.
-
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación
-
indeseable.
-
Riesgo: probabilidad de ocurrencia de un evento que impida el cumplimiento de los objetivos de un proceso
-
Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
PROCEDIMIENTO ACCIONES PREVENTIVAS, CORRECTIVAS Y DE MEJORA -
Flujograma
12. Suponiendo que las medidas han sido ejecutadas apropiadamente y que se han obtenido resultados positivos en la eliminación de las causas raíces, definir un nuevo proyecto de mejora. Descripción de la situación: Contratación del servicio de limpieza. Causas:
Desorden en la organización de herramientas y materiales.
Mal manejo de desechos.
Condiciones ambientales deficiente que pueden generar enfermedades.
Riesgo de accidentes por el mal manejo de materiales.
Acciones Correctivas/Preventivas:
Diseñar un programa de ordenamiento de herramientas y
materiales con el fin de aplicar el programa de las 5S.
