La gerencia y el equipo Contenidos Temáticos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Gerencia y equipo. Expectativas Motivar a la gente desmotivada El Feedback a los colaboradores ¿Por qué falla un equipo de trabajo? Saber escuchar es saber generar un buen ambiente laboral Generando pro actividad Inteligencia emocional y relaciones profesionales Autovaloración de la inteligencia emocional 1. La gerencia y el equipo. El caso "Laboratorios Clotet" Fundados por el médico Máximo Clotet para comercializar el producto “Las pastillas del Dr. Clotet”. Máximo Clotet ejerció la profesión de medicina general durante veinte años, etapa que culminó con la creación de los laboratorios. Ha sido director general de estos laboratorios durante veinticinco años. Máximo Clotet es padre de Julio. Julio Clotet, actual consejero delegado de los laboratorios estudió la carrera de farmacia licenciándose y posteriormente doctorándose “cum Laude”. Próximo a la jubilación y previendo la continuidad de los laboratorios, Máximo Clotet decidió buscar un gerente, para que conjuntamente con su hijo Julio dirigieran la empresa. Así fue como se contrató a Juan Aguilar como gerente de los Laboratorios Clotet. Juan Aguilar es médico, está casado y tiene tres hijos, Juan, Antonio y Carmen. Todos ellos están estudiando en diversas facultades universitarias. Su esposa, Irene Crespo es una médico reconocida en el campo de la ginecología. Atiende consulta en tres clínicas privadas. Juan Aguilar tiene una secretaria, Ivone Riviere, que comparte con Julio Clotet. Ivone inició sus andaduras en los laboratorios como contable. De la dirección general dependen seis directores de área, a saber: Luisa Sandoval, diplomada en ciencias empresariales, es la responsable de la actividad económica financiera de la empresa. Enrique Pallarés, está a cargo de la dirección de marketing. Es licenciado en Ciencias Económicas. Jaime Ramilans,
diplomado en Relaciones Laborales, es el responsable del departamento de personal de los laboratorios. Agustín Semprún, responsable del área de sistemas de información. Está acabando la ingeniería superior de informática Mari Carmen Arozamena es Licenciada en Bioquímica y Farmacia y dirige el área de investigación y desarrollo. Francisco Crespo Licenciado en Ciencias Químicas dirige la producción de los laboratorios. Veamos a continuación algunas de sus historias: Ivone Riviere ha sido trasladada de funciones y departamentos tres veces en los últimos cinco años. Ninguno de los cambios significó un ascenso, aunque así se lo hayan querido vender. Con el paso del tiempo, Ivone ha ido cayendo en una apatía y en un desánimo imposible de ocultar. Sus compañeras hacen comentarios a sus espaldas. «Esta mañana, por casualidad, Luisa, la encontró llorando en el cuarto de baño. Durante diez minutos despotricó contra la empresa y sus jefes, llena de rabia y desesperación. »-¿Por qué no lo dejas? -le preguntó Luisa, intentando trasmitirle un aliento de esperanza-. Te buscas otra empresa y empiezas una nueva etapa... »--No puedo –le respondió-. Tengo construida mi vida en torno a estos ingresos. Estoy atrapada... Que hagan conmigo lo que quieran... mientras no me echen.» Enrique Pallarés director de Marketing de los Laboratorios Clotet, profesional serio y competente, comprometido con sus responsabilidades, presenta al gerente Juan Aguilar el plan estratégico de los laboratorios para el año siguiente. Ha dedicado muchas horas a prepararlo. Después de discutirlo, el Sr Aguilar le demanda una serie de ajustes y correcciones. Hechas éstas, según las instrucciones recibidas, presenta un nuevo plan, el Plan 2. En esta ocasión las cosas se ven de manera totalmente diferente, ya que se juzga, todo él, demasiado prudente. Enrique discute, convencido, sus puntos de vista, pero sus ideas no prosperan, por lo que tiene que acatar una reconversión del proyecto. Nuevamente trabaja con empeño y prepara el Plan 3, más atrevido y ante el que no se siente tan seguro, pero que supone, esta vez, conciliará todas las ideas. Ha presentado un
diplomado en Relaciones Laborales, es el responsable del departamento de personal de los laboratorios. Agustín Semprún, responsable del área de sistemas de información. Está acabando la ingeniería superior de informática Mari Carmen Arozamena es Licenciada en Bioquímica y Farmacia y dirige el área de investigación y desarrollo. Francisco Crespo Licenciado en Ciencias Químicas dirige la producción de los laboratorios. Veamos a continuación algunas de sus historias: Ivone Riviere ha sido trasladada de funciones y departamentos tres veces en los últimos cinco años. Ninguno de los cambios significó un ascenso, aunque así se lo hayan querido vender. Con el paso del tiempo, Ivone ha ido cayendo en una apatía y en un desánimo imposible de ocultar. Sus compañeras hacen comentarios a sus espaldas. «Esta mañana, por casualidad, Luisa, la encontró llorando en el cuarto de baño. Durante diez minutos despotricó contra la empresa y sus jefes, llena de rabia y desesperación. »-¿Por qué no lo dejas? -le preguntó Luisa, intentando trasmitirle un aliento de esperanza-. Te buscas otra empresa y empiezas una nueva etapa... »--No puedo –le respondió-. Tengo construida mi vida en torno a estos ingresos. Estoy atrapada... Que hagan conmigo lo que quieran... mientras no me echen.» Enrique Pallarés director de Marketing de los Laboratorios Clotet, profesional serio y competente, comprometido con sus responsabilidades, presenta al gerente Juan Aguilar el plan estratégico de los laboratorios para el año siguiente. Ha dedicado muchas horas a prepararlo. Después de discutirlo, el Sr Aguilar le demanda una serie de ajustes y correcciones. Hechas éstas, según las instrucciones recibidas, presenta un nuevo plan, el Plan 2. En esta ocasión las cosas se ven de manera totalmente diferente, ya que se juzga, todo él, demasiado prudente. Enrique discute, convencido, sus puntos de vista, pero sus ideas no prosperan, por lo que tiene que acatar una reconversión del proyecto. Nuevamente trabaja con empeño y prepara el Plan 3, más atrevido y ante el que no se siente tan seguro, pero que supone, esta vez, conciliará todas las ideas. Ha presentado un
plan exageradamente optimista que no encaja para nada con la política general que en ese momento se quiere establecer para el año siguiente. Juan Aguilar sugiere volver al Plan 2 modificado. Se Se suceden los planes 4, 5 y 6. Paulatinamente, Enrique se va sintiendo menos dueño de su responsabilidad y apenas un ejecutor que va poniendo sobre el papel lo que le van marcando... Va perdiendo la sensación de implicación, coherencia y compromiso. Al final, es Juan Aguilar quien acaba, prácticamente, dictándole el Plan Final Definitivo (el número 9)), que no anda demasiado lejos, más bien resulta casi idéntico, de los Planes 1 y 2. El ejecutivo da por cerrado el asunto sintiendo que «moralmente» aquello es ajeno a su compromiso de responsabilidad y que «intentará hacer todo lo que pueda». Para Agustín Semprún, responsable del área de sistemas de la información no es sólo que apenas le queden seis meses para estructurar toda la conversión informática de la compañía al nuevo Sistema SAP y el trabajo parece que esté esté estancado... Hay algo más que acentúa su preocupación. Desde hace casi un mes no despacha con el gerente, Juan Aguilar; éste anula, de improviso, las citas programadas y casi parece ignorarlo cuando se cruzan por los pasillos. Algo está pasando... Cree leerlo, incluso, en los ojos de su secretaria, Ivone, siempre tan bien informada, pero no se atreve a preguntarle. Ayer fue a verlo Jaime Ramilans., jefe de personal, para hablar de temas poco urgentes. En realidad, ¿qué quería? No discutieron sobre nada importante y, sin embargo, al irse, éste le preguntó: «¿Cómo vas? ¿Estás contento?» ¿Qué significaban aquellas preguntas? ¿A cuento de qué se las formulaba? No podía ser sólo su imaginación... Su olfato pocas veces le ha fallado. Algo está pasando y ese algo puede tener que ver con él y con su puesto. Hoy por fin, ha tenido una reunión con el gerente. Parecía más frío que de costumbre. No le ha preguntado siquiera del SAP. Juan ha buscado en su mirada alguna pista, pero parecía la misma de siempre. Lo peor es que no le ha dicho nada... Ni bueno, ni malo... Algo está pasando... algo está pasando... Pero ¿qué? ¿O tal vez no?
Francisco Crespo, licenciado en bioquímica, es el director de producción y podría definirse, sin paliativos, como un triunfador. Sin duda, a sus sesenta y tres años podía considerarse, legítimamente, un ganador. Percibe unos ingresos envidiables. Amigos, relaciones y contactos importantes. Tiene a su alcance todo lo que puede desear. A lo largo del tiempo, había sabido invertir bien sus ahorros y hoy éstos le reportan casi tanto como la retribución anual que recibe. Podría dejarlo todo, si quisiera, mañana mismo, sin embargo para él su trabajo lo es todo. Francisco es un hombre duro, frío, sereno. Ha aprendido a minimizar, hasta convertir en pequeñas anécdotas, las renuncias que ha debido aceptar para alcanzar su posición actual. Su matrimonio funciona mal, « ¿y para quién no?», se dice. Sus hijos ven en èl, más un superior lejano, que un padre o amigo. «No hay quien entienda a los jóvenes de hoy», dice. Pero hace unos días todo cambió, bruscamente, para nuestro amigo. Jaime Ramilans lo encontró, hundido y tembloroso, sentado en una esquina de la cafetería que hay al lado de los laboratorios. Aunque nunca había sido santo de su devoción, se le acercó, con el afán de transmitirle su apoyo y solidaridad. «¿Qué te pasa?», Una mirada frágil y desconsolada. La semana pasada le dictaminaron a mi mujer cáncer de mama y hoy Aguilar me ha dicho que habría de empezar a pensar en la prejubilación... ¡Qué inmensa paradoja que me caiga todo encima a la vez! ¿No te parece?» «Mira, recuerda por una parte, que los tratamientos para superar el cáncer, hoy en día están muy avanzados, y por otra, piensa que hay cosas que nos pueden dar fuerza, piensa que la fe puede mover montañas», le insistió Ramilans, «aférrate a ellas...» «¿Tú crees que puedo creer en algo?», respondió. «Hace ya tiempo que borré de mi vida estas palabras por innecesarias... ¿A qué quieres que me agarre ahora?» Cuando el gerente de Laboratorios Clotet, Juan Aguilar, exigíó a Jaime Ramilans preparar un nuevo sistema retributivo basado unicamente en estimular la calidad, éste sabía que esa orden entrañaba un grave peligro. El modelo no ofrecía estímulos suficientes y, además, dejaba una puerta abierta para otras iniciativas del comité de empresa.
Jaime ofreció toda clase de argumentos y razonamientos a su director general, advirtiéndole de los riesgos que encerraba la modificación. Como éste se mantuvo firme en su idea, elaboró, con mucha habilidad, una propuesta intermedia que preservaba el espíritu de las intenciones de Juan Aguilar y las adaptaba a un más hábil rendimiento. El superior no se sintió para nada interesado en la alternativa de su colaborador e insistió con tenacidad en que se cumplieran estrictamente sus instrucciones. Así lo aceptó, preocupado pero disciplinado, el Sr Ramilans, jefe de personal Nada de lo que meses después aconteció resultó ser distinto de los pronósticos de Jaime. A pesar del empeño que aplicó en conseguir hacer pasar el cambio de sistema, en los laboratorios se complicaron las relaciones laborales. Hace unos días le han anunciado a Jaime Ramilans la nueva incorporación de un director de recursos humanos ya que la empresa por su volumen lo necesita y además se ocupará de mantener un buen clima laboral.y claro está, Jaime dependerá de él. Para Jaime, la noticia ha representado un duro golpe. A Luisa Sandoval, directora económico financiera de los laboratorios. le espera un día duro y, además, no se encuentra muy animada. No ha pegado ojo en toda la noche; quizá le sentó mal la interminable cena con los directivos extranjeros, o tal vez fue la posterior bronca con su marido («Dice que no hablamos nunca y no se le ocurre mejor momento para hacerlo que a las dos de la madrugada... y a voces...»). Lo cierto es que, ahora, camino del trabajo, la cabeza le da vueltas, y tiene la boca pastosa. Suena el móvil. Tan pronto y ya le está llamando su gerente, Juan Aguilar. «Luisa, ¿a qué hora puedo verla?», dice una voz entusiasta al otro lado de la línea. «Cuando usted quiera», le responde, «estoy en camino» «Anoche estuve pensando y me parece que hay que rectificar algunas cifras de sus presupuestos Dese prisa, que tenemos mucho que corregir... Y no olvide traer el reporting de ventas...» «¿Cuándo descansará este pelma?», piensa para sí.
La jornada no ha transcurrido mucho mejor. El jefe le ha cambiado todos los números, que ahora tendrá que rehacer («¿ Cuándo lo hago?», se pregunta), La cabeza le estalla; su marido la ha llamado para persistir en los reproches y su abogado le ha anticipado la mala noticia de que ha perdido el recurso que la empresa había interpuesto a Hacienda. Está de un humor de perros. Se va a comer. Al regresar al despacho, tiene el firme propósito de comenzar a rectificar los presupuestos. Vana ilusión; los ordenadores se han estropeado y no se sabe cuándo volverán a funcionar. Tendrá que hacerlo más tarde, desde su casa. Hoy no quiere permanecer mucho tiempo en la oficina: ha quedado para jugar su partido semanal de paddel con las amigas.. Uno de los pocos buenos ratos que le quedan. A las seis y media empieza a recoger todos los papeles que están desparramados sobre su mesa. Apenas tiene tres cuartos de hora para llegar al club. Su jefe la llama para preguntarle por las correcciones del presupuesto. Le garantiza que pasado mañana las tendrá. Sale a la calle, debe darse prisa. Cuando por la noche regrese a casa todavía deberá ocuparse de los presupuestos. Se ha comprometido a rehacerlos, y mañana tiene que estar en una reunión antes de las nueve... Mari Carmen Arozamena es licenciada en bioquimica y farmacia, y desde hace tres años, directora del área de I+D de Laboratorios Clotet. Su carga de trabajo resulta abrumadora, sobre todo en los últimos tiempos Ni siquiera permaneciendo habitualmente en el despacho hasta muy tarde, puede abarcar todas sus obligaciones. Por las noches, le cuesta conciliar el sueño incluso doblando la dosis del somnífero que le prescribieron hace seis meses. Ahora está sentada en su despacho. Dentro de media hora se ha de reunir con Juan Aguilar y Julio Clotet para presentarles el resultado de una investigación previa de un nuevo producto para el tratamiento del cáncer. La reunión es tan importante que se ha apuntado a ella Máximo Clotet. Si les convence se iniciará el proceso de investigación de este nuevo fármaco y la inversión es importante. Se
trata de tres millones de euros. «Todo debe salir a la perfección Se lo que me juego, no puedo fallar. -se ha dicho-. » El teléfono no para de sonar con mil y una llamadas, a cuál más urgente. «Todo debe salir a la perfección...» Nota que sus manos se humedecen de sudor. Un puñal le oprime el estómago. Los latidos de su corazón se aceleran; escucha su zumbido. Tiene la boca seca y ganas de llorar. Querría salir corriendo... «Todo debe salir a la perfección...» Mientras se dirige a la sala de reuniones donde le esperan Máximo y Julio Clotet junto con Juan Aguilar, nota que le tiemblan las piernas. Juan Aguilar cuando no está de viaje acostumbra a llegar al despacho a las 7:30 de la mañana, abandonándolo más tarde de las 20:00 horas. Come en una hora y media aproximadamente cuando se toma un respiro. Juan, aunque sea el gerente de los laboratorios, cargo que le reporta unos interesantes ingresos económicos, siente en su interior una frustración al no ejercer la profesión por la que dedicó siete años de estudio y posteriores diez años como médico de cabecera en un ambulatorio. Fue precisamente su ambición que le llevó a estudiar un MBA de Dirección para dedicarse a la empresa. Los casos clínicos que su esposa Irene le comenta por las noches le provocan sentimientos de frustración y a la vez de una especie de fracaso al no haber continuado en el ejercicio de la profesión. El dinero no lo es todo, sin embargo él tomó este camino. Análisis del caso
¿Desde el punto de vista gerencial como ve usted este caso? ¿Dónde pueden estar los puntos flacos de la gestión? ¿Qué actitud cree usted que tendría que tomar el gerente de la empresa? ¿Los mandos intermedios que dependen de la gerencia cree usted que están motivados? ¿Cómo puede estar la autoestima de Ivon Riviere y de Enrique Pallarés? ¿Cree que la preocupación por el futuro de su puesto de trabajo, que presentan tanto Agustín Semprún como Jaime Ramilans, podía haberse evitado. ¿Cree usted que Mª Carmen Arozamenna tiene la autoestima alta o baja? ¿Porqué?
¿Francisco Crespo ha de ser jubilado en este momento? ¿Cree usted que Juan Aguilar tiene falta de empatía con sus colaboradores? ¿Atribuye a una posible insatisfacción vocacional de Juan Aguilar este carácter? ¿Si ejerciese la medicina, cree usted que actuaría igual? ↑ volver al índice ↑ 2. La gerencia y el equipo. Introducción Este curso condensado que trata de la gerencia y el equipo, del plan gerencial, del cambio, de cómo converger hacia el cliente, de la resolución de los problemas gerenciales y de una aproximación al área comercial, es una base para iniciar un largo recorrido en la práctica de la planificación gerencial, sin olvidar que se ha de ir actualizando constantemente esta formación ya que entendemos que alguien que aspira a un puesto gerencial o ya lo representa, ha de estar suficientemente motivado como para poner al día sus conocimientos La gerencia
El gerente que adquiere su experiencia en el devenir cotidiano, aprende intuitivamente como actuar y acostumbra a desconfiar de quien pretende enseñarle como hacerlo mejor. Sin embargo, la práctica y la teoría tienen que ir acompañadas. Una teoría que no se apoye en la práctica es una vana especulación sin fundamento, mientras que una práctica que no aplique las experiencias que la teoría ha investigado y acumulado, se expone a repetir los mismos errores. Independientemente del área de donde provenga, usted ha de conocer y comprender qué hacen en realidad los gerentes. El conocimiento del gerente
Bastantes gerentes creen que usarán las mismas habilidades que usaban como mandos intermedios, excepto que deberán aplicar dichas habilidades en proyectos más desafiantes. En realidad las habilidades que llevan al éxito como mando intermedio son marcadamente distintas a las que se necesitan para la gerencia.
Las habilidades que aporta a su nuevo cargo continuarán siendo valiosas durante toda su profesión. Sin embargo, como gerente su éxito también dependerá de un conjunto de habilidades distintas, especialmente habilidades relacionadas con las personas.
El poder del gerente
Como gerente, el nivel de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes, su cargo dentro de la jerarquía de la compañía, control sobre presupuestos, dotación de personal, mayor jerarquía dentro de la compañía, mayor acceso a recursos organizativos importantes, etc y sus características personales ( experiencia, comprensión, esfuerzo, confiabilidad y carisma) Si bien gran parte de su poder gerencial puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicación dentro de la empresa, son sus atributos personales los que más determinarían los resultados en el puesto. En realidad los gerentes sí poseen poder, pero éste no garantiza que tenga influencia. El poder es el potencial de una persona o grupo para influir a otra persona o grupo y la influencia es el ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores de una persona o grupo. Como gerente debe usar las herramientas del poder, autoridad, jerarquía y acceso, para influir a los demás. La libertad del gerente
Muchos nuevos gerentes creen que tendrán mucha más libertad de tomar decisiones y adoptar medidas de la que tenían como mandos intermedios y algunos también presumen que tendrán más tiempo libre que antes porque tendrán colaboradores directos que se ocuparán de la mayoría del trabajo que debe hacerse. En realidad los gerentes poseen mucho menos tiempo libre para actuar como les parezca de lo que se esperaban porque necesitan la colaboración de otras personas para realizar el trabajo ( Mandos intermedios, colaboradores directos y otras personas dentro de la compañía y también clientes, proveedores,
competencia y otras personas externas a la empresa) Por lo tanto, los gerentes dependen de una red de otras personas para lograr sus objetivos. Deben invertir tiempo en desarrollar y mantener ésta red. Los sentimientos del gerente
Puede parecer que numerosos gerentes dominan su cargo y su apariencia externa puede ser convincente, incluso intimidante para sus colaboradores directos y en realidad los gerentes son humanos. Incluso los más seguros tienen sus momentos de frustración y sentimientos de incertidumbre. Puede sentir limitaciones, Inseguridad acerca de su capacidad para manejar el trabajo, estres por dirigir a otros, Desalentados cuando los colaboradores directos no siguen sus directivas, por toda la "politiquería" que deben llevar a cabo para aumentar la influencia y hacer que se realice el trabajo. A pesar de ello en bastantes ocasiones los gerentes se sienten emocionados, competentes y satisfechos con su trabajo. Mejorar la función de gerente
En realidad no se puede aprender todo mediante la capacitación. El mejor maestro será la experiencia práctica que acumule cuando realmente comience a desempeñar su nueva función. Al asumir las nuevas experiencias adecuadas y aprender de ellas podrá usar sus propios conocimientos para mejorar su desempeño y aumentar su confianza. Para aprender de sus experiencias prácticas necesita analizar qué aspectos funcionan bien, cuáles mal y qué cambiaría la próxima vez que se enfrente a un reto similar, como puede perfeccionar su comportamiento para lograr la mayoría de los resultados que desea y también como identificar los problemas clave en las distintas situaciones a las que se enfrenta como gerente con el fin de recibir la lección para nuevas experiencias . ↑ volver al índice ↑ 3. Gerencia y equipo. Expectativas
Como gerente, su nuevo rol profesional se transformará de mando intermedio a responsable máximo. Esto significa que mira la gestión de la empresa desde una perspectiva mas amplia. Cuando se convierte en gerente, inicia su función con sus propias expectativas de lo que implica el nuevo trabajo. Además, las distintas personas con las que trabajará: sus colaboradores directos y los mandos intermedios poseen sus propias expectativas acerca de la función que usted desempeñará y algunas de las expectativas de dichas personas pueden resultar conflictivas con las suyas. Las expectativas propias
Los nuevos gerentes tienden a concentrarse al principio en los derechos y privilegios gerenciales, no en sus deberes. Esperan realizar las tareas gerenciales tal como las hacían anteriormente, sin ayuda de otros; sólo que ahora poseen más poder, control y responsabilidad de los que poseían como mandos intermedios. Perciben sus responsabilidades principales como tomar decisiones, contratar y despedir colaboradores directos, dar ideas innovadoras, planificar, etc. Lo que a menudo no comprenden los nuevos gerentes es que para lograr esos objetivos ahora dependerán de otras personas. Construir redes y relaciones, es decir, los "desafíos relacionados con las personas" (tales como solución de conflictos y políticas de relaciones) conformarán en realidad gran parte del trabajo. Las expectativas de los colaboradores
Los mandos intermedios perciben la función de su gerente en términos muy distintos. Desde su punto de vista, el trabajo del gerente comprende organizar y dirigir los objetivos estratégicos del grupo, apoyar a los colaboradores directos, ofreciendo orientación y recursos, generar las condiciones que ayudarán a los colaboradores directos a lograr el éxito,, solucionar problemas y responder preguntas en forma clara y concreta y representar a la empresa frente a los demás dentro y fuera.
Al mismo tiempo su punto de vista tiende a verse enormemente influido por sus propios intereses: Esperan que su gerente sirva a sus propias necesidades y preocupaciones, primero y ante todo. Cuando las expectativas no coinciden
Una cosa es comprender todas las expectativas a veces conflictivas pero es importante saber cómo se concilian. La experiencia obtenida con el esfuerzo, ayuda a conciliar. Con el tiempo, es posible que el gerente adopte expectativas más realistas a medida que encuentra los límites reales de su poder y control, enfrenta conflictos y dilemas inevitables, y también interactúa con sus colaboradores directos y mandos intermedios, aclarando los malentendidos. Debido a que los colaboradores directos poseen presencia física más cercana, los gerentes tienden a conciliar las expectativas con ellos primero. Luego, debido a la relación de poder, los nuevos gerentes en general resuelven los puntos de vista conflictivos con sus mandos intermedios. El fracaso del gerente en sus relaciones con los colaboradores
¿Cuáles son los motivos más destacados? 1. No saberse colocar en el sitio del otro. ¿Somos capaces de colocarnos en el lugar de la otra persona, para poder valorar sus puntos de vista? 2. No saber escuchar. ¿Presentamos una escucha activa en la que tenemos activados todos los sentidos para poder entender entre líneas? 3. Tener la autoestima bajo mínimos. ¿Nos sentimos valorados ante nuestros colaboradores por lo que somos, sin tener en cuenta el cargo que representamos? 4. Escaso conocimiento de uno mismo. ¿Sabemos de antemano cómo serán nuestras reacciones? ¿Tenemos conocimiento de nuestra forma de ser? ¿Tenemos una ligera idea de cómo nos ven nuestros colaboradores? 5. Ser prepotente. ¿Sabemos qué es la prepotencia, aplicada al trato diario con las personas que dependen de nosotros? 6. Sobrevalorar los propios puntos fuertes e ignorar los débiles. ¿Sabríamos enumerar cinco puntos fuertes y cinco débiles?
7. No asumir la responsabilidad sobre errores de los colaboradores. ¿Cuando alguno de nuestros colaboradores toma una decisión equivocada, asumimos la responsabilidad de las consecuencias? 8. No comunicar. ¿Sabemos utilizar correctamente la comunicación ascendente y descendente? ¿Qué entendemos por comunicación? 9. No reforzar las actitudes de los colaboradores. ¿Reforzamos las actitudes de los colaboradores ante su proceder correcto y realizamos las correspondientes acciones para modificar el incorrecto? 10. Falta de necesidad de aprender. ¿Qué hacemos para estar al día en formación e información? 11. Ambición excesiva. ¿Colocamos nuestras metas por encima de nuestras posibilidades? 12. Inteligencia emocional poco desarrollada. ¿Conocemos nuestras emociones y tenemos control de ellas? ¿Estamos suficientemente automotivados? ¿Cómo aplicamos la empatía? ¿Y las habilidades sociales cómo se nos dan? 13. Falta de honestidad y ética personal. ¿ Tenemos una ética personal como punto de partida de nuestras actuaciones? Podríamos buscar el contrapeso de estos trece puntos negativos en las siete reglas para el éxito de los negocios extraída por Hendricks y Ludeman de entrevistas con líderes empresariales del más alto nivel de todo el mundo. 1. Escuchar atentamente, yendo al origen, sin ideas preconcebidas y destinando un tiempo a los demás para una comunicación directa. 2. Planificar los asuntos y el tiempo, realizando primero lo que menos guste. En esta planificación se ha de prever un tiempo para dedicarlo exclusivamente a los colaboradores. 3. Cortar de raiz los rumores, no hablando mal de los demás y evitando intervenir en conflictos ajenos. 4. Respetar compromisos, cumpliendo lo prometido y haciendo que los demás también lo cumplan. 5. Asumir responsabilidad propia y exigir que cada uno asuma la suya
6. Decir siempre la verdad, no ocultando nada que no sea absolutamente imprescindible ocultar. 7. Desarrollar el pensamiento creativo, dedicando cada día un tiempo a la conexión con uno mismo. Este desarrollo personal revertirá en la relación con los demás. ↑ volver al índice ↑
4. Motivar a la gente desmotivada Cuando hablamos de gente desmotivada a veces podemos confundir con el término de la insubordinación, que nada tiene que ver. Una persona insubordinada es aquella que además de estar poco participativa y no colaborar, realiza o impulsa acciones en contra de las instrucciones o normas que recibe de sus superiores. ¿Cómo podemos definir a la persona desmotivada, diferenciándola de la insubordinada? ¿Cuáles son los síntomas que puede presentar? Pesimismo, retraimiento, absentismo, manifiesto malestar, desinterés, bajo rendimiento, etc., pudiendo clasificarse en externos o internos de la empresa los motivos que lo ocasionan. Cuando tratamos del equilibrio entre la vida personal y la familiar, decimos que si una persona tiene problemas personales o familiares, estos repercutirán en el ambiente laboral. Es evidente que, ante este tipo de problemática, el gerente debe entablar una comunicación con el colaborador, tratando de ayudarle, si es posible, a encontrar una solución, que muy probablemente tan sólo se trate de saber escuchar, ya que ante una escucha activa, en bastantes ocasiones uno mismo puede encontrar la respuesta a la solución a sus problemas. Si las causas de la desmotivación son internas, tendremos que encontrar las posibles razones en el desarrollo del trabajo del día a día: que su remuneración sea inadecuada, unas malas relaciones con el resto del equipo de dirección, sobrecarga de trabajo en comparación con otros mandos intermedios que según su propia opinión van muy tranquilos y están igual de bien remuneradas, etc. Es importante que a la desmotivación se le haga frente sin demorar el tema, ya que una persona desmotivada puede contaminar el resto del equipo, debido a que
al comunicarse con los demás, cosa lógica, transmitirá todas sus tensiones, quejas y percepciones. Para abordar la cuestión conviene que hablemos con el colaborador y le enfoquemos el tema claramente. Yo recomiendo que cualquier entrevista de este tipo se realice siguiendo los siguientes puntos. Inicio afable y cortés. - «Hola Jaime, sabe que en los últimos años (o meses, o semanas) hemos trabajado conjuntamente. A mi, me gusta apreciar como mis colaboradores se sienten bien en su puesto de trabajo. En su caso, salvando el incidente ocurrido, del que deseo hablar con usted, creo que es así.» Pedir aclaraciones y motivos. -« Jaime, desearía conocer por usted la versión de los hechos.» Hacer ver las consecuencias negativas. - «Tal como ha ocurrido este incidente, estará usted de acuerdo conmigo en que esta forma de proceder provoca unas consecuencias negativas que se traducen en.» Concretar nueva línea de actuación. - « Jaime, de cara al futuro mantendremos un seguimiento de este asunto, por lo que deseo que una vez por semana pudiésemos comentarlo y así ver conjuntamente los avances.» Mostrar confianza respecto a la futura colaboración. - « Como le decía al principio, hace años (meses o semanas) que estamos colaborando conjuntamente. Confío que sigamos así en la nueva línea de actuación. Jaime, para cualquier duda o consulta no dude en acudir a mí.» Y al finalizar la entrevista, se hará con el mismo tono de amabilidad que al inicio de la misma. Es importante que la critica de la actuación, al hacer ver las consecuencias negativas, no vaya dirigida a la persona sino a la situación de que se trate. Por otra parte conviene mostrar al colaborador una confianza de que volverá a ser todo como antes.
Pero si a pesar de nuestros esfuerzos no logramos motivar al colaborador, ¿cuál será el siguiente paso? Si después de haber intentado reconducir la actitud negativa del colaborador, el resultado es del todo infructuoso, se habrá de pensar en una solución que contemplará el abandono de la empresa. Nada desmotiva más a la gente integrada en un equipo humano que funciona, que ver como alguien que no ha sido capaz de integrarse y mantiene una actitud negativa , sigue prestando unos servicios incompletos y cobra su salario íntegro. También cabría la posibilidad, y es del jefe la responsabilidad de averiguarlo, de que la desmotivación afectase a todo el equipo humano, lo cual significaría que se ha de analizar el problema desde una perspectiva más amplia, dando un golpe de timón y quizás modificando las bases de la política de las relaciones humanas en la empresa. Hasta aquí se ha hablado del colaborador desmotivado y cómo tratar de encontrar una solución, sin embargo antes de pasar adelante recordemos como podemos motivar a los colaboradores con lo que se hace y con lo que se dice. Con lo que se hace, es decir, con la actitud. Contratando personal mejor que uno mismo, pidiendo disculpas sinceras cuando sea necesario, evitando diferencias, eliminando tiempos perdidos en burocracias, apoyando a los colaboradores ante atropellos que puedan sufrir por parte de otros jefes, montando planes de carreras profesionales, respetando la dignidad de los colaboradores, auto exigiéndose más de lo que se exige a los demás, promocionando y ascendiendo a quien se lo merezca, y tratando con sincera cortesía a los miembros del equipo. Y con lo que se dice, es decir, con la expresión. Explicando el porqué de todas las cosas, reconociendo las equivocaciones, insistiendo en los aspectos positivos de los demás, hablando siempre bien de ellos, sembrando aprecio mútuo entre las personas del equipo, aclarando instrucciones y órdenes que se den, preguntando a los colaboradores por sus opiniones respecto a los métodos de trabajo, alabando en público a los que lo
merezcan por sus propuestas e iniciativas, cumpliendo todas las promesas, y fomentando expectativas. ↑ volver al índice ↑ 5. El Feedback a los colaboradores El concepto de feedback, conocido como retroalimentación, es un sistema de comunicación que se refiere a la capacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores ya sea mediante lenguaje verbal o no verbal, y de acuerdo con la actitud de estos modificar su mensaje. Tanto las personas que lo dan como las que lo reciben tienen sus propios sentimientos, emociones y percepciones. Dar feedback en el ámbito laboral, que es como se denomina, significa que quien lo da, está informando a quien lo recibe, acerca del desempeño que éste último ha tenido en una tarea o gestión realizada y con qué grado de acierto, respecto a lo que la organización esperaba de él. De esta forma se mantienen e incrementan los puntos fuertes, y establecemos áreas de mejora en los puntos débiles que la precisen. Así pues el feedback será un puntal en el que nos apoyaremos para la mejora de las relaciones humanas en el trabajo. El feedback puede ser implícito o explícito. El implícito es el que se da a través de gestos, tonos de voz, expresiones y cualquier otra señal no verbal. El feedback implícito puede ser incompleto ya que quizás no abarque todo el sentir que se le pretende dar, estando en buena medida, en función de la percepción de quien lo recibe. Es precisamente quien lo recibe el que ha de reconocer la información que se le pretende dar en los mensajes no verbales, reconociendo que va dirigida a él y qué aspecto de su comportamiento ha de modificar. Según como sea dado este feedback, podría llegar a entenderse a la inversa, interpretando la mirada o una sonrisa, de forma negativa, o por una respuesta que recibimos con un tono de voz, a nuestro juicio, indiferente o molesto. En cambio, el feedback explicito da al que lo recibe la información clara de lo que se pretende de él, sin que tenga que adivinarlo ni suponerlo, simplemente ha de escuchar. Es más la incomodidad que puede sentir quien lo da, lo cual no habría de ser así, pues de lo que se trata es de mejorar la conducta de alguien y esto se ha de hacer con la mayor naturalidad posible.
Cuanto más feedback positivo a través de comentarios y gestos positivos y menos negativos, hagan llegar los gerentes a sus mandos intermedios más se aumenta su satisfacción. El colaborador tiene que sentir la supervisión, y si ésta es adecuada él se sentirá satisfecho de esta supervisión. El feedback negativo es algo que se recibe como algo amenazante que tiende a reducir la satisfacción del colaborador. Para dar feedback de algo a mejorar recomiendo seguir la siguiente secuencia: Dar información positiva acerca de lo correcto que debe mantenerse (solo un punto cada vez) con el fin de que el interlocutor se abra a la comunicación, tenga una actitud positiva al diálogo, y se implique en la búsqueda de soluciones. -«Juan, has estado magnífico en esta entrevista. Les has desmontado todas sus objeciones. Si todas las conduces igual, creo que firmaremos bastantes contratos.» Sugerir alternativas de lo que debe mejorarse (sólo un punto cada vez), siendo descriptivo, evitando valoraciones, interpretaciones o cualquier tipo de juicio, ya que si se siente amenazada la persona que recibe el feedback, puede llegar a ser contraproducente. -«Lo único que me preocupa es que se enfríen y después nos den largas. ¿Nos ayudaría a cerrar este tipo de operaciones que concertásemos "in situ" las entrevistas con el consultor?» Preguntar la opinión al interlocutor, siendo positivo y mostrando confianza en que la persona pueda conseguir hacerlo mejor. Es la persona que recibe el feedback quien ha de querer recibirlo y estar dispuesta a cambiar. De lo contrario toda la conversación es inútil y posiblemente se resentirá la relación. -«¿Qué te parece, cómo podríamos hacerlo de cara al futuro? Piénsalo y lo podemos comentar .» Llegar a un acuerdo de cambio comprobando que nos entienden, pudiendo argumentar con ejemplos reales. De esta forma la persona se siente apoyada a la vez que recibe lecciones valiosas para trabajar en ellas.
-«Me parece bien esta solución que me propones. Habla con Alfredo para que de prioridad a este primer contacto Sobre todo sigue tu personalmente los contactos posteriores.» Esta secuencia ha de estar basada en la escucha activa de los motivos o razonamientos del porqué de una determinada actitud, con el fin de entender los comportamientos inadecuados y buscar alternativas a estos. Hemos de evitar interpretar las actitudes, no haciendo juicios sin antes preguntarnos el porqué. Con el feedback, el gerente 1. Alienta la comunicación con sus colaboradores. 2. Reduce el tiempo de formación, fomentando la productividad. 3. Orienta a los miembros de su equipo cuando lo necesitan. 4. Potencia su delegación de responsabilidades. 5. Aumenta su credibilidad ante los colaboradores Si está de acuerdo con estos principios ¿qué le impide dar feedback? ↑ volver al índice ↑ 6. ¿Por qué falla un equipo de trabajo? El equipo falla, simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos: 1. Sus metas no están claras o bien definidas. El jefe no las clarificó. 2. Hay divergencias entre los miembros del equipo. El jefe no ha sabido limarlas. 3. Los objetivos de las personas que los componen no van en la misma línea que los de la empresa. El jefe ha de saber dirigir hacia el mismo vértice todos los objetivos 4. Su trabajo no va siendo evaluado. El jefe tendría que irlo evaluando. 5. No se le da el feedback necesario. El jefe tenía que dárselo. 6. El rol de cada componente del equipo no está claro. El jefe no lo supo definir. ¿Son necesarios más motivos para señalar claramente con el dedo quien es el responsable de que falle un equipo de trabajo?
Podríamos decir que un equipo es un grupo de personas que realiza un trabajo. Sin embargo nos quedaríamos cortos. ¿Dónde están la cohesión, el compromiso y los objetivos que todo equipo ha de tener? Completaríamos la primera definición diciendo que un equipo es un conjunto de personas que realiza un trabajo bajo la dirección de un jefe capaz de fomentar la cohesión entre sus miembros y el compromiso de cada uno de ellos para conseguir unos objetivos determinados. ¿Tiene los objetivos claros, el responsable del equipo? Si no existen unos objetivos claros, no podemos canalizar las energías de todos los miembros del equipo en una dirección determinada. Ha de existir un objetivo que se pueda compartir entre todos los miembros del equipo. ¿Da ejemplo el jefe y va delante del equipo en el trabajo del día a día? No se puede pedir a los miembros de un equipo una mezcla de motivación, confianza i lealtad, si no tienen un espejo al que mirarse, el jefe. ¿Es el responsable del equipo un individualista? Las personas acostumbran a pensar primero en sus propios beneficios y para trabajar en equipo se debe pensar primero en el espíritu de servicio al otro. ¿Cómo se relaciona el jefe del equipo con sus miembros? Una buena comunicación es imprescindible para una buena convivencia. Existen sistemas de relación interpersonal que facilitan o indisponen la comunicación, lo cual influirá sobre la convivencia. ¿Sabe el jefe colocar a sus colaboradores en situaciones difíciles? Para aprender hay dos métodos la teoría y la práctica. Cada una sin la otra son incompletas. La actitud del jefe es una actitud frente y hacia sus colaboradores. El verdadero jefe es el que fomenta el rigor del trabajo bien hecho mezclado con la ilusión de haberlo realizado, reconociendo a sus colaboradores como profesionales y también como personas. Él es el que ha de conseguir que el equipo que lidera sea un auténtico equipo de trabajo. ¿Qué puede usted hacer concretamente en su equipo para estimular la cohesión y potenciar la motivación?
1. Felicitar con frecuencia por el trabajo bien realizado y aprobar abiertamente las actitudes positivas. Porque las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir exitosos. 2. Reconocer más a menudo el buen comportamiento, que criticar el malo. Las personas lo necesitan. 3. Interesarse sinceramente por el trabajo de los que dependen de usted, y reconocerlos también socialmente. Los colaboradores agradecen que sus jefes se interesen también por otras cosas que no son el rendimiento laboral. 4. Mantener un buen clima de simpatía y cordialidad. Es el elemento compensatorio entre el reconocimiento y la crítica. 5. Nunca criticar en ausencia. La crítica en ausencia, provoca una reacción que difícilmente podrá usted borrar de la memoria de colaborador criticado, pues se habrá generado un resentimiento difícil de olvidar. 6. No critique delante de otros. Hágala en privado. La crítica en privado realizada correctamente será beneficiosa para las futuras relaciones con sus colaboradores. 7. No mezcle la crítica del tema importante con otros banales, ya que así desvía la atención del tema a destacar. 8. No pase factura de actuaciones incorrectas anteriores. Solo conseguiría generar rencor en su colaborador. 9. Critique la actuación incorrecta. No a la persona. Es importante que la persona como tal no se sienta herida. 10. Las personas reaccionan con odio o rebeldía si la crítica es demasiado dura. No critique con acritud. 11. Antes de emitir la opinión sobre algo ocurrido pida explicaciones a la persona yendo al principio y al fondo de la cuestión. ↑ volver al índice ↑
7. Saber escuchar es saber generar un buen ambiente laboral Todo jefe ha de saber escuchar a los colaboradores y saber hacer las preguntas adecuadas. ¿Qué es esto sino una de las bases para una buena negociación? Una negociación entre jefe y colaborador.
El componente básico de la negociación es la comunicación, de lo que le digo y de lo que me dice, siendo tanto o más importante lo que me dice que lo que le digo. Un jefe ha de conversar con sus colaboradores para estimular, convencer o hacer hacer, pero no puede olvidar en ningún momento escuchar y hacer las preguntas adecuadas. Si el propósito de una negociación con una persona externa a la empresa es llegar ambos a la conclusión ganar - ganar más lo será con un colaborador. Ambos han de sentirse satisfechos en su relación laboral. La escucha ha de ser activa, es decir, empatizando con el colaborador. Sólo si es sincera ayudará a generar mejores relaciones y más duraderas. En Japón, la comunicación en la empresa es totalmente distinta a la occidental. Allí los occidentales se sienten algo confundidos ante los silencios prolongados de sus interlocutores, lo cual hace que hablen y en ocasiones, más de la cuenta y en cambio los directivos nipones saben escuchar utilizando una comunicación no verbal. El secreto de la comunicación entre jefes y colaboradores es la capacidad de escuchar, intentando comprender las razones de la otra parte , lo cual no significa estar de acuerdo. Para escuchar eficazmente conviene mantener la conversación en el lugar adecuado evitando interrupciones. Se le puede ayudar al interlocutor, con preguntas: ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cuánto? ¿Dónde? Y utilizando el ¿cómo? Y el ¿porqué? Para ahondar en la cuestión. Y al finalizar la conversación es importante saber resumir los puntos clave. Al escuchar a través de nuestras tres pistas mentales, el Mayor, el Adulto y el Pequeño, cada persona interpreta las palabras de su interlocutor El Mayor lo hace de acuerdo con sus prejuicios, temores, ansiedades, pautas sociales, morales y religiosas, reglas de convivencia, tradiciones,... El Pequeño en base a su imaginación, intuición espontaneidad, rte, energía y también sus emociones... Es la pista del Adulto la que realmente capta una visión objetiva y equilibrada, racional y lógica de lo que estamos escuchando.
Si realmente queremos aprender a escuchar debemos hacerlo entrando de pleno en comunicación con la otra persona en el momento de la conversación. Analicemos si sabemos escuchar 1. ¿Aunque me imagino el final, dejo que mi interlocutor acabe y escucho sin interrumpir ? 2. ¿Escucho sin dar importancia a los factores intrínsecos del interlocutor? 3. ¿Intento escuchar entre líneas Qué es lo que no me dicen? 4. ¿Trato de comprender lo que me dicen y porqué me lo dicen? 5. ¿Me concentro en lo que me dicen, ignorando el entorno? 6. ¿Miro a los ojos de mi interlocutor? 7. ¿Cuándo hablo con otra persona, dejo de hacer lo que hacía? 8. ¿Escucho con la misma atención a personas de distinto sexo o edad? 9. ¿Desconecto y me pongo a pensar en otras cosas, cuando no me interesa el tema? 10. ¿ Doy la razón para acabar antes, cuando no entiendo suficiente? Si oir es percibir los sonidos que nos rodean, escuchar es captar su sentido. El arte de escuchar está basado en tratar de entender lo que nos dicen y lo que no nos dicen. Oir no es lo mismo que escuchar. Son dos actitudes totalmente distintas. Oir no es prestar atención a lo que nos están diciendo. Escuchar es una actitud receptiva en que la otra parte se siente acogida y respetada. Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a decir por qué no deberían sentir de aquella forma, nos estamos metiendo con los sentimientos de la otra persona. Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a dar consejos, no hacemos lo que nos han pedido. Escuchemos. A veces lo que nos piden únicamente es que escuchemos. Dar consejos es barato, los dan en cualquier programa de radio o televisión. Cuando no sólo escuchamos sino que hacemos algo por la otra persona, algo que ella podría hacer por sí misma, estamos contribuyendo a su sensación de incapacidad. Por lo tanto, por favor, sólo escuchemos . Finalmente formulamos una pregunta al lector: ¿Verdad que le gusta que le escuchen ?
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8. Generando proactividad El término proactividad aún no se encuentra en la mayoría de diccionarios, sin embargo, es ya bastante común en un buen número de libros sobre gerencia y liderazgo. Su significado no solo hace referencia a tomar la iniciativa, sino que como seres humanos somos responsables de nuestras vidas, de nuestras decisiones, de nuestras actitudes, sin que podamos culpar a las circunstancias, condicionamientos o emociones de nuestra conducta. Para tomar conciencia de nuestro grado de proactividad tendríamos que analizar en qué invertimos nuestro tiempo y nuestras fuerzas. Todos nosotros estamos sujetos a un conjunto de preocupaciones: salud, familia, trabajo, economía, etc. al que denominaremos "círculo de preocupación". En algunas, podemos influir, en otras no. Son las primeras, éstas en las que podemos influir que las encerraremos en otro círculo más pequeño y concéntrico al primero. A este círculo le llamaremos "círculo de influencia". A partir de esta clasificación tendríamos que analizar hacia donde canalizamos nuestras fuerzas. Si nos ocupamos de todo lo que hay en el círculo de influencia podemos decir que somos proactivos. En cambio, si dirigimos nuestra actividad hacia el círculo de preocupación estaremos comportándonos como personas reactivas. Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual conduce a la ampliación del círculo de influencia. Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje tipo reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia. La energía negativa generada por este foco, combinada con la desatención de las áreas en las que se puede hacer algo, determina que su círculo de influencia se encoja. Ejemplo
Una persona proactiva actúa según sus propios valores. En cambio la reactiva, deja que el comportamiento y las opiniones de los demás le influyan en sus actuaciones. Generando proactividad se potencian unas buenas relaciones humanas en los colaboradores de la empresa. Nos preguntaremos ¿quién ha de generar esta proactividad? Son todos los gerentes y mandos intermedios de la organización que han de inculcar en sus colaboradores desafíos, realizando todas las acciones necesarias para su cumplimiento. Se trata del desarrollo autoconsciente de proyectos audaces con el fin de generar mejores oportunidades. Para generar proactividad en los colaboradores es preciso involucrarles, en un proceso de expectativas de futuro. Fijar unas metas claras y accesibles, tomar la decisión de conseguirlas, eliminar los falsos prejuicios y temores, visualizar positivamente la consecución paulatina de dichas metas, actuar de forma asertiva en las relaciones con los otros, trabajar con rigor y constancia y desarrollar la imaginación para anticiparse a los cambios. A partir de esta anticipación al cambio, aparecen nuevas ideas lo cual repercute en que se han de buscar nuevas soluciones, y lo que es más importante, generamos proactividad. Los colaboradores proactivos dinamizan su entorno laboral, e influyen positivamente en el clima de las relaciones humanas. Un colaborador proactivo es además asertivo y empático. Es importante que la proactividad se transmita en cascada desde la gerencia hasta el último eslabón de la organización. Las empresas con una filosofía de actividad proactiva saben transformar las divergencias en energía creadora, aprovechando el valor de las diferencias para progresar. Así pueden anticiparse a los cambios del futuro y conseguir de este modo ser competitivos en el mercado. Generar proactividad en la organización y en las personas que la componen no es algo fácil. Sin embargo es un reto que toda empresa con proyección en el futuro se debe plantear. Cosas a realizar de cara al equipo
1. Definir y analizar las personas de las cuales depende usted para realizar su trabajo y plásmelo en un esquema gráfico relacional con su organigrama, interdependencias, etc. 2. Analice el perfil de cada una de estas personas y su actitud hacia usted, hacia la empresa, hacia los otros mandos intermedios, hacia sus colaboradores y hacia el mundo. 3. Analice y decida si de cada una de estas personas, es su cooperación o simplemente su cumplimiento, lo que necesita. 4. Analice si su oposición le impedirá realizar los objetivos propuestos. 5. Analice cuáles podrían ser las percepciones y sentimientos de estas personas acerca de sus decisiones y actos. 6. Construya unas buenas relaciones con sus colaboradores antes de necesitarlas. ↑ volver al índice ↑
9. Inteligencia emocional y relaciones profesionales Si decimos que la inteligencia es el conjunto de capacidades que nos permite razonar y resolver problemas, también podemos decir que la inteligencia emocional es el conjunto de capacidades que nos permite resolver problemas relacionados con nuestras emociones (inteligencia intrapersonal) y con las de los demás (inteligencia interpersonal). Al enfrentarnos a la vida es más importante saber descifrar nuestras emociones que saber despejar ecuaciones de segundo grado. Las empresas lo saben bien, y cuando una empresa contrata a alguien no pide sólo un buen currículum, sino además cuán bien puede manejarse a sí mismo y a los demás. El que se tenga o no esas habilidades depende del grado de desarrollo de su inteligencia emocional. Se ha comprobado que la inteligencia emocional es el factor que determina la excelencia de cada una de las personas que colaboran en la empresa. Las capacidades que componen la inteligencia emocional se agrupan en dos áreas: la intrapersonal y la interpersonal. La inteligencia intrapersonal podemos definirla como el conjunto de capacidades que nos permiten formar un modelo verídico de nosotros mismos a través del
propio conocimiento, del autocontrol y de la motivación, con el fin de utilizar dicho modelo para desenvolvernos de manera eficiente en la vida. La Inteligencia intrapersonal se subdivide en : Capacidad de percibir las propias emociones Capacidad de controlar las propias emociones Capacidad de motivarse a uno mismo La inteligencia interpersonal es la que nos ayuda a entender a los demás. Esta inteligencia es mucho más importante en nuestra vida diaria que la brillantez académica, porque es la que nos ayuda a ser exitosos en nuestra relación con los demás (pareja, hijos, colaboradores, compañeros, amigos, clientes, etc.) determinando en gran medida nuestro éxito en la vida laboral. La Inteligencia emocional interpersonal se subdivide en: Capacidad de empatía Capacidad de manejar las relaciones interpersonales Veamos a continuación las cualidades que componen las diversas áreas de la inteligencia emocional. Conciencia emocional Adaptabilidad Confianza en sí mismo Autocontrol Confiabilidad Integridad Habilidades de equipo Innovación Logro Compromiso Iniciativa Autovaloración Optimismo Resolución Orientación hacia el servicio
Aprovechamiento de la diversidad Catalización del cambio Influencia Comunicación Liderazgo Conciencia política Comprensión de los demás Colaboración - cooperación
Presentadas así nos parecerá algo difícil de entender. Sin embargo invito a que antes de seguir adelante en la lectura, se trate de ordenar y agrupar todas y cada una de estas cualidades dentro de cada uno de los siguientes cinco grupos de capacidades. Inteligencia intrapersonal Capacidad de percibir las propias emociones ....... ....... ....... Capacidad de controlar las propias emociones ....... ....... ....... Capacidad de motivarse a uno mismo ....... ....... ....... Inteligencia interpersonal Capacidad de Empatía ..... ....... ....... Capacidad de manejar relaciones interpersonales ....... ....... ....... Realizado este pequeño ejercicio veamos a continuación como quedan definitivamente clasificadas estas cualidades indicando en cada grupo las bases de cómo hacerlo para desarrollar la inteligencia emocional. Inteligencia intrapersonal
Capacidad de percibir las propias emociones (conciencia emocional, autovaloración y confianza en uno mismo) Acciones a realizar: Desarrollar actividades para aprender a notar nuestras emociones Aprender a identificar y distinguir unas emociones de otras Prestar atención a los primeros indicios de una emoción. Capacidad de controlar las propias emociones (Autocontrol, confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovación) Acciones a realizar: Realizar gimnasia mental para cambiar el estado de ánimo Tratar de interpretar una misma situación de muchas maneras Aceptar nuestro propio papel Capacidad de motivarse a uno mismo (logro, compromiso, iniciativa y optimismo) Acciones a realizar: Aprender a plantear objetivos Tener los objetivos bien definidos Diseñar un plan de acción con los objetivos. Inteligencia interpersonal Capacidad de empatía (comprensión de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y conciencia política) Acciones a realizar: Aprender a pensar como las otras personas, entendiendo sus motivaciones Aprender a escuchar Dar más importancia a como se dice, que lo que se dice Capacidad de manejar relaciones interpersonales (influencia, comunicación, liderazgo, catalización del cambio, resolución, colaboración - cooperación y habilidades de equipo) Acciones a realizar: Establecer objetivos
Tratar de ver las cosas desde muchos puntos de vista Tratar de entender los aspectos no verbales de la comunicación ↑ volver al índice ↑ 10. Autovaloración de la inteligencia emocional A continuación hallará un cuestionario que le puede ayudar, sin duda, al análisis para el desarrollo de su inteligencia emocional. El objetivo de este cuestionario es facilitar, a través de una metodología simple de autoanálisis, unos puntos de referencia que le ayuden a razonar en cada uno de los cinco grupos de su Inteligencia Emocional 1. 2. 3. 4. 5.
Autoconsciencia Autocontrol Motivación Empatía Habilidades Sociales Encontrará a continuación una serie de cuestiones (tres en cada grupo) en las que habrá de valorar en las columnas de la derecha: cuál es su forma de ser actual (Act.) y cuál preferiría que fuese (Pref.). Dicha valoración va del 1 al 5 (1.2.3.4.5), mostrándole únicamente las frases correspondientes a las puntuaciones extremas. Piense cuál es, o cual cree usted que es, su actitud habitual en cada una de estas cuestiones y cuál preferiría que fuese, y a continuación indique la valoración del 1 al 5, en cada una de las dos columnas(Act.) y (Pref.). AUTOCONSCIENCIA (Intrapersonal) CONOCIMIENTO DE MIS CAMBIOS DE HUMOR Desconozco 1.2.3.4.5 Conozco ME JUZGO EN FUNCION DE CÓMO OTROS ME PERCIBEN No me interesa 1.2.3.4.5 Desearía poder hacerlo DESEO DE CONOCER Y ENTENDER LOS PROPIOS IMPULSOS Y EMOCIONES Y SU EFECTO EN LOS DEMÁS No tengo necesidad 1.2.3.4.5 Estoy interesado AUTOCONTROL (Intrapersonal)
Valoración Act. Pref.
ME ADAPTO A NUEVAS CIRCUNSTANCIAS Difícilmente 1.2.3.4.5 Fácilmente REORIENTACIÓN INMEDIATA DE ESTADOS DE NIMO PERJUDICIALES Me cuesta 1.2.3.4.5 No me cuesta IMPULSIVIDAD Hablo antes de pensar 1.2.3.4.5 Pienso antes de hablar MOTIVACIÓN (Intrapersonal) DISPOSICIÓN A LA ACTIVIDAD, A LOGRAR. Impuesta 1.2.3.4.5 Natural, por satisfacción. PROPENSIÓN A BUSCAR NUEVOS OBJETIVOS Ninguna propensión 1.2.3.4.5 Totalmente propenso REACCIONES ANTE EL ÉXITO Y EL FRACASO Más deprimido por el fracaso 1.2.3.4.5 Más estimulado por el éxito EMPATÍA (Interpersonal) CAPTAR LAS EMOCIONES Y LOS SENTIMIENTOS DE LOS DEM S Incapaz 1.2.3.4.5 Plenamente capaz TRATAR A LOS DEM S SEG N SUS REACCIONES EMOCIONALES Incapaz 1.2.3.4.5 Plenamente capaz COMPRENSIÓN “LEYENDO ENTRE LÍNEAS” AL ESCUCHAR A LOS DEMÁS Incapaz 1.2.3.4.5 Plenamente capaz HABILIDADES SOCIALES (Interpersonal) HABILIDAD PARA CREAR RELACIONES Y ESTRECHAR LAZOS DE ENTENDIMIENTO Me cuesta 1.2.3.4.5 No me cuesta ANTE EL CONFLICTO Soy intolerante 1.2.3.4.5 Soy tolerante PARA INFLUIR EN LOS DEMÁS Me siento algo incapaz 1.2.3.4.5 Me siento totalmente capaz Análisis de las respuestas
En la siguiente tabla se presenta la lista de ítems en la que usted se ha ponderado a sí mismo en función de cual es su forma de actuar (Act.) y cual desearía que fuese (Pref.). Marque con un signo (+) o (-), en la columna izquierda de dicha tabla los ítems de cada grupo en que aparece una mayor discrepancia entre sus valoraciones, la actual y la preferida. Si su valoración actual (Act.) ha sido superior a la preferida (Pref.) ponga un signo negativo (-). Si su valoración preferida (Pref.) ha sido superior a la actual (Act.) coloque un signo positivo (+). Rodee a continuación con un círculo los signos positivos (+) en los que usted cree que más puede mejorar. AUTOCONSCIENCIA (Intrapersonal) CONOCIMIENTO DE MIS CAMBIOS DE HUMOR
