La Calidad en La Cadena de Suministros

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La calidad de la relación en la cadena de suministros Juan Carlos Sosa, Universidad del Turabo Göran Svensson, Oslo School of Management Tore Mysen, Oslo School of Management

Este artículo se enfoca en el desarrollo de un modelo de Calidad en la Relación entre las Empresas (RELQUAL) desde la perspectiva de las relaciones comerciales entre las empresas y sus proveedores. proveedores. El objetivo principal es d esarrollar un marco conceptual que pueda establecer qué variables inciden en la calidad de la relación entre empresa y proveedor, de forma tal que se obtenga una mayor eficiencia en la cadena de suministros.

Palabras Clave: cadena de suministros, gerencia,

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ace más de cuarenta años, Wroe Alderson y Miles Martin establecieron la importancia de las relaciones positivas entre las organizaciones y surgió el desarrollo de una teoría integral. Desde entonces, y en particular durante las últimas dos décadas, varias investigaciones han examinado diferentes variables que pueden construir un marco conceptual que mida la Calidad en la Relación entre las Empresas (RELQUAL, por sus siglas en ingles). Algunas investigaciones han incluido diferentes aspectos de las relaciones inter-organizaciones en sus modelos o trabajos empíricos, incluyendo áreas de comportamiento organizacional (Anderson and Narus, 1990), relaciones en el intercambio (Dwyer et al., 1987), economía de costos en transacciones (Heide, 1994; Heide y John, 1990) e interacción y redes ( Håkansson, 1982; Håkansson y Snehota, 1995). Sin embargo, a pesar de este creciente interés en saber qué define las relaciones de calidad entre empresa, todavía no hay consenso sobre qué compone RELQUAL. Este artículo se enfoca en el desarrollo de un modelo RELQUAL desde la perspectiva de las relaciones comerciales entre las empresas y sus proveedores. El objetivo principal es desarrollar un marco conceptual que pueda establecer qué variables inciden en la calidad de la relación entre empresa y proveedor, de forma tal que se obtenga una mayor eficiencia en la cadena de suministros. Tal como lo hicieron Palmatier et al. (2006), podemos establecer cuál es la relación entre diez de las variables que pueden incidir en la calidad de la relación, obteniendo así una perspectiva multidimensional de las relaciones entre la empresa y sus proveedores.

Modelo RELQUAL Una revisión de la literatura demuestra que existen diferentes variables que pueden estar asociadas al modo en que las organizaciones trabajan en con-

junto y que pueden constituir el marco teórico de lo que es RELQUAL. En el proceso se identificaron diez variables que interactúan y se interrelacionan en el proceso, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 1

MARCO CONCEPTUAL

Satisfacción Confianza

Compromiso

Cooperación

Coordinación

Calidad en la Relación Continuidad

Oportunismo

Activos específicos

Formalización Dependencia

Satisfacción Variable dependiente. Geyskens Steenkmp et al. (1999, Journal of Marketing Research), definen satisfacción desde una perspectiva inter-organizacional, como el efecto positivo resultante de la evaluación de todos los aspectos de la relación de trabajo de una organización con otra organización. Del mismo modo, McNeilly K.M. y Russ F.A. (1992, Advance in Distribution Channel Research) sugieren que mientras las organizaciones experimentan éxitos en sus actividades conjuntas, con el tiempo experimentarán satisfacción, en parte debido a la percepción de compatibilidad entre las organizaciones. La satisfacción es vista como una parte esencial de una relación exitosa.

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de que las metas y resultados deseados se lograrán, Compromiso lo que debe llevar a una mayor inclinación a cooEste estudio define el compromiso como un perar. Varias investigaciones han mostrado que la deseo permanente de mantener una relación. De confianza y las actividades conjuntas entre las emacuerdo con Anderson y Weitz (1992), el compropresas están muy relacionadas y pueden llevar al miso con una relación de negocios dará lugar a un éxito empresarial. Autores señalan que la confianza deseo de desarrollar una relación estable y la vopuede comenzar simpleluntad de hacer sacrifimente con información cios para mantener esa Algunos estudios han pública disponible (corelación. La voluntad de encontrado que la confianza nocimiento de la histohacer sacrificios está vinentre las organizaciones lleva ria pasada del socio y su culada a una orientación reputación) y puede ser cooperativa (o un espíri- a un adecuado camino de cooperación entre ellas la base de una actividad tu de buena voluntad de de coordinación con otra trabajar con otra organiorganización. Con otra óptica, Wiertz et al. (2004) zación). Las razones de este compromiso también explican que cualquier actividad conjunta supone al conducen a la coordinación, ya que una contraparte menos algún aumento de la vulnerabilidad, y que se compromete a participar en actividades conlas organizaciones no aceptarían esta mayor vul juntas con el deseo de que la relación funcione. El nerabilidad si no creyesen en la integridad de las compromiso de una organización puede afectar la demás. respuesta estratégica, dado que una organización Con un punto de vista basado en los costos de comprometida probablemente gaste más tiempo y transacción, Wilkinson (1989, p. 111) afirma: “Cuandedique más esfuerzo al desarrollo de estrategias do los intercambios tienen lugar en una atmósfera eficaces y, según Jackson (1985), el compromiso y de confianza y propósitos comunes, las transacciola confianza en las relaciones entre proveedores y nes son menos costosas de completar.”De acuerdo empresa son esenciales para alcanzar el éxito. con Chiles y McMackin (1996), esto sucede porque la confianza reduce la percepción de oportunismo; Confianza por tanto, reduce los costos de transacción. Algunos estudios han encontrado que la confianza entre las organizaciones lleva a una orienOportunismo tación de cooperación entre ellas. La confianza es Williamson O.E. (1985, p. 26) define el oportula expectativa de que otra empresa cumplirá con nismo como “el egoísmo con el comportamiento de sus obligaciones y que va a actuar y negociar jusengaño”.“El engaño consiste en la falta de sinceritamente, aun cuando la posibilidad para el oportudad o la honestidad en las transacciones”. Wathne nismo esté presente (Zaheer et al., 1998). Geyskens y Heide (2000) establecen los conceptos de opor y Steenkamp (1995) sugieren que la confianza retunismo pasivo y oportunismo activo, lo que suduce la incertidumbre en una relación. Si una orgiere que se deben identificar las diferentes formas ganización confía en otra, tendrá la intención de de oportunismo y sus resultados. El oportunismo cooperar con ella. Desde otra perspectiva, se supasivo se refiere, por ejemplo, al olvido o falta de giere que la confianza ofrece garantías razonables


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voluntad para informar correctamente un desempeño. Por su parte, el oportunismo activo se refiere, por ejemplo, a engañar a un socio comercial. Sin embargo, como han señalado Ghoshal y Moran (1996), los individuos no siempre se comportan de manera oportunista, incluso si las circunstancias le permiten tal conducta. Según Ghoshal y Moran (1996), los valores compartidos pueden reducir el oportunismo, al obstaculizar la propensión a participar en acciones decisivas, y aumentar la confianza. Morgan y Hunt (1994) investigaron la relación entre los valores compartidos y la confianza, y sus resultados apoyaron el argumento de que el oportunismo reduce la eficiencia en una relación y está negativamente relacionado con la confianza.

Dependencia La dependencia de un comprador con sus pro veedores se define como la necesidad que tiene un comprador de mantener una relación de intercambio con el proveedor y así lograr los objetivos deseados. La dependencia está asociada con la falta de conocimientos del comprador en proveedores alternos o los costos percibidos de sustituir al pro veedor (Weiss y Anderson, 1992). La importancia de la dependencia en las relaciones negocio a negocio (B2B) se observa en una cantidad considerable de investigaciones realizadas a lo largo del tiempo (por ejemplo, Emerson, 1962; Heide y John, 1988; Lusch y Brown, 1996; Hewett y Beardon, 2001, Bello et al., 2003).

Formalización La formalización se refiere “al grado en que las reglas que prescriben la conducta se formulan, así como el grado en que los roles de responsabilidad se prescriben”(Scott, 1987, p. 33). La idea es saber hasta qué punto la relación entre el comprador y el proveedor se rige por contratos explícitos, normas y procedimientos específicos. No hay consenso sobre cómo afectan a la formalización las relaciones de trabajo. Por ejemplo, John G. (1984) argumenta que a mayor formalización menor eficiencia de la relación (el oportunismo es mayor). En cambio, en un contexto franquiciador-franquiciado a escala intercultural, Dahlstrom y Nygaard (1995) encontraron que la formalización mejora el desempeño de la relación. Las guías de formalización restringen el comportamiento de los participantes en la cadena de suministros. Los compradores y los proveedores saben lo que deben esperar el uno del otro en el futuro. Por tanto, se espera que el aumento de la formalización reduzca el potencial de conflictos y sea un mecanismo estabilizador que haga más fácil la planificación entre ambas partes.

Activos específicos Los activos específicos son definidos como los esfuerzos por adaptar los recursos de la empresa a las necesidades del proveedor. Para los compradores, las inversiones en bienes duraderos son altamente especializadas para la relación de intercambio, las inversiones no son fácilmente reasignables a otras relaciones y “los beneficios solo se pueden lograr siempre y cuando la relación entre el comprador y el vendedor se mantenga” (Ganesan S., 1994; Rindfleisch A. y Heide J.B., 1997; Williamson O.E., 1985, p. 62). Los activos específicos pueden crear una “situación de rehenes”e inspirar el oportunismo de proveedores, debido a una dependencia cada vez mayor de los compradores por mantener la relación.


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En ocasiones, la coordinación de actividades y los activos específicos (también denominado inversiones específicas o inversiones idiosincrásicas) son vistos de manera similar cuando los activos específicos se interpretan como actividades dedicadas y los recursos se emplean en forma conjunta entre las organizaciones. Los activos específicos son una variable clave en modelos de transacciones de análisis de costo (TCA, por sus siglas en inglés), por ejemplo, Anderson E., 1985 y 1988; Heide J.B. y John G., 1988, 1990 y 1992, y John G. y Weitz.

Cooperación y coordinación Este estudio incluye la cooperación y la coordinación, aunque no se suelen utilizar en el mismo estudio de RELQUAL. Una razón puede ser porque a menudo son vistos como una sola variable o simplemente sinónimos. Sin embargo, otros investigadores establecen que existen diferencias entre la cooperación y la coordinación en términos de (i) las perspectivas de tiempo (Dabholkar et al., 1994), (ii) orientaciones normativas versus resultados (Day y Klein, 1987), (iii) orientaciones hacia la actitud y comportamientos (Alter y Hage, 1993; McNeilly y Russ, 1992), o (iv) las orientaciones hacia metas y toma de decisiones (Mulford y Rogers, 1982). La mayoría de estas distinciones teóricas describen la cooperación de una manera más normativa,


El establecimiento de una estructura o un proceso entre las organizaciones es un resultado de coordinación porque implica una acción conjunta con mayor actitud, y más orientada a metas que la coordinación. En otras palabras, la cooperación es un constructo más amplio que la coordinación. Se trata de la orientación sobre el funcionamiento de una organización con otra. Por tanto, se define la cooperación como “un espíritu de buena voluntad de una organización para trabajar con otra organización”(Payan y Svensson, 2007, p. 800). En contraste con el concepto más amplio de la cooperación, la coordinación es a menudo descrita como una estructura, un proceso o un resultado específico entre las organizaciones (McNeilly y Russ, 1992). En estudios de marketing, se ve más la coordinación como un resultado (actividades conjuntas específicas) que como una estructura o proceso coordinado. El establecimiento de una estructura o un proceso entre las organizaciones es en sí mismo un resultado de coordinación, porque implica una acción conjunta entre las organizaciones con el fin de establecer una estructura o establecer procesos. Desde la perspectiva de la cooperación como una orientación general de trabajo, y la coordinación como un conjunto de actividades específicas, la evidencia sugiere que la coordinación no siempre es causada por un espíritu de cooperación. Day y Klein (1987) señalan que la coordinación puede ocurrir sin la cooperación: (i) si la coordinación sucedió durante una época anterior de buena voluntad, o (ii) si la coordinación se impuso mediante el ejercicio del poder. En otras palabras, la coordinación tiene otros constructos relacionados (e.g. poder) que pueden operar independientemente de la

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cooperación (Klein, 1989; Weiss y Anderson, 1992), y representan los activos con una alta cantidad de especificidad que tienen poco valor fuera de una relación de intercambio particular.

Metodología y resultados Para probar el modelo RELQUAL, se realizó el estudio con la colaboración de diferentes académicos en Noruega (Mysen y Svensson, 2011), Finlandia, Suecia (Payan, Svensson, Awuah, Anderson y Hair, 2011), Taiwán (Lee, Svensson y Mysen, 2010), Canadá (Huthinson, Singh, Svensson y Mysen, 2012), Estados Unidos (Payan, Svensson, Awuah y Anderson y Hair, 2011) y Puerto Rico (Sosa, Svensson y Mysen). Más de 2.500 empresas de diferentes industrias formaron parte del marco muestral. Las tasas de respuesta variaron de 36,5% (Noruega) a 11,5% (Puerto Rico). El proceso para llenar el cuestionario fue similar en todos los países. Se contactaron ejecutivos de empresas cuyas funciones incluían mantener una relación con suplidores y se determinaba si estaban calificados para responder el cuestionario; si alguno no estaba calificado, se le pedía que determinara qué persona en la empresa estaba capacitada para hacerlo. Los entrevistados respondieron a las escalas tipo Likert de cinco puntos para todas las variables, donde 5 era muy de acuerdo y 1 muy en desacuerdo. Véase el cuadro 1 para los detalles de todas las construcciones en orden alfabético y sus elementos asociados.

mensiones separadas relativas a las relaciones de intercambio entre compradores y proveedores. La consistencia de las interrelaciones entre los diez constructos apoya el constructo multidimensional de RELQUAL. Investigaciones previas que examinaban la calidad de la relación tenían diferentes énfasis en qué dimensiones distintas a menudo restringían las in vestigaciones empíricas a unos pocos constructos (Naudé y Buttle, 2000; Callerisa et al., 2007). Los diferentes enfoques y el número limitado de constructos incluidos en las anteriores investigaciones empíricas pueden haber contribuido a la falta de consenso de cuáles dimensiones constituyen la calidad de la relación. La investigación plantea que los diez constructos que definen el modelo y que fueron examinados en este estudio hacen una contribución a la teoría y a la práctica en el campo de la investigación inter-organizacional y la calidad de la relación de marketing de empresa a empresa en un número de maneras. Por ejemplo, este estudio se basa en constructos interorganizacionales que constituyen la calidad de la relación entre empresas en diferentes países. Los resultados del análisis tienden a apoyar un constructo RELQUAL multidimensional en el que las diferentes dimensiones están relacionadas entre sí. Las técnicas multivariantes utilizadas en el análisis estadístico in-

Resultados e implicaciones Este estudio internacional puso a prueba el instrumento RELQUAL en varias industrias y países. Mediante análisis estadísticos, incluyendo análisis factorial, regresión lineal y ecuaciones estructurales, se validó tanto el instrumento como el marco conceptual. Los diez constructos focales son di-


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Cuadro 1

Compromiso a) Nosotros tenemos la intención de continuar haciendo buenos negocios con este suplidor en el futuro. b) Nosotros tenemos un alto nivel de compromiso con este suplidor. c) Nosotros estamos dedicados a continuar haciendo negocios con este suplidor. Continuidad a) Nuestra relación con este suplidor durará mucho tiempo. b) Nuestra relación con este suplidor es una alianza a largo plazo. c) Nuestra relación con este suplidor será duradera. Cooperación a) Nuestra relación con este suplidor es de cooperación. b) Hay una actitud cooperativa entre mi compañía y este suplidor. c) Mi compañía prefiere cooperar con este suplidor. Coordinación a) Nuestras actividades están coordinadas con las actividades de este suplidor. b) Nuestros procesos y/o procedimientos están coordinados con los de este suplidor. c) Nosotros trabajamos en conjunto con este suplidor. Dependencia a) Este suplidor es difícil de reemplazar. b) Tendríamos que usar mucho tiempo y recursos para reemplazar este suplidor. c) Este suplidor puede ser costoso perderlo. Formalización a) Hay una distribución clara de las áreas entre este suplidor y nosotros. b) En general, las rutinas de información de este suplidor son muy claras. c) Generalmente, hay rutinas muy bien establecidas entre nosotros y este suplidor.


Oportunismo a) Este suplidor no siempre me dice la verdad. b) Algunas veces, este suplidor ha alterado los datos ligeramente con el fin de obtener lo que necesita. c) Este suplidor no ha mantenido sus promesas cuando entró en esta relación. Satisfacción a) La relación entre las dos firmas es de satisfacción. b) Nuestra compañía se siente cómoda con la relación con este suplidor. c) Nuestra compañía está contenta con la relación con este suplidor. Activos específicos a) Nosotros hemos personalizado una porción importante de nuestro negocio para hacer negocios con este suplidor. b) Nosotros hemos hecho a la medida partes importantes de nuestro negocio para amoldarnos a las necesidades de este suplidor. c) Nosotros hemos alineado una gran parte de nuestras actividades de mercadeo con las de este suplidor. Confianza a) Este suplidor es de confianza b) Este suplidor siempre ha sido justo en sus negociaciones con nosotros. c) Nosotros confiamos que este suplidor mantenga las promesas que nos hace.

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Juan Carlos Sosa Profesor Asistente, Universidad del Turabo en Puerto Rico, experto en Marketing y Estrategia [email protected]

dican que el RELQUAL consta de diez dimensiones: satisfacción, compromiso, confianza, oportunismo, cooperación, coordinación, continuidad, formalización, dependencia y activos específicos. El análisis en este estudio apoya el enfoque multidimensional de la calidad de la relación adoptada por Leonidou et al. (2006). Nuestro estudio y el estudio de Leonidou et al. (2006) muestran un respaldo al argumento de que RELQUAL puede consistir de diversas dimensiones interrelacionadas. La satisfacción, compromiso, confianza, cooperación y dependencia son incluidos en ambos estudios. Con el apoyo de investigaciones recientes en Estados Unidos, Suecia, Finlandia, Tai wán, Noruega, Canadá y Estados Unidos, creemos que este estudio hace una contribución a la teoría, ya que propone un modelo multidimensional para medir la calidad de la relación entre empresa y proveedor, así como también un instrumento de medición para el beneficio de otros investigadores en el campo. Puede que los elementos de la construcción RELQUAL se usen en parte o en su totalidad como una guía para evaluar la calidad de la relación en otros tipos de relaciones de negocios. Creemos que usar estos elementos y dimensiones puede dar lugar a un mayor monitoreo en la gestión de algunas relaciones de negocios. Este estudio es también de interés para ejecutivos gerenciales, ya que prevé un marco de dimensiones a considerar cuando una organización desea mantener niveles satisfactorios de calidad en su relación con sus proveedores.

Tore Mysen Profesor Asociado, Oslo School of Management. PhD en Economics de BI Norwegian School of Management. [email protected] Göran Svensson Director, Nordinavia Research Institute, Editor of European Business Review and the Regional Editor for Europe of Management Decision [email protected]

Referencias Mysen, T. and Svensson, G. (2010), “RELQUALs Impact on Satisfaction in Norwegian Business Relationships”, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 25, No. 2, pp. 119-131 Lee, T-R, Svensson, G. and Mysen, T. (2010), “RELQUAL in Taiwanese Business Relationships”, International Journal of Business Excellence, Vol. 3, No. 4, pp. 433-451 Payan, J. M., Svensson, G., Awuah, G., Andersson, S. and Hair, J. (2010),“A Cross-Cultural RELQUAL-scale in Supplier-Distributor Relationships of Sweden and USA”, International Marketing Review, Vol. 45, pp. 336-345. (130) Singh, J., Carasco, E., Svensson, G., Wood, G. and Callaghan, M. (2005), “A Comparative Study of the Contents of Corporate Codes of Ethics in Australia, Canada and Sweden”, Journal of World Business, Vol. 40, pp. 91-109. Callaghan, M., Wood, G. and Svensson, G. (2008), “The Commitment to Business Ethics of Corporate Australia: 1995-2005: A Longitudinal Study”, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, Vol. 6, No. 1, pp. 173-184 Hutchinson, D., Singh, J., Mysen, T. and Svensson, G. (2012), “Properties of Quality Constructs in Canadian Business Relationships”, International Journal of Business Excellence (Forthcoming Issue)


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