inteligencia prospectiva

Inteligencia prospectiva prospectiva para la seguridad pública; reflexiones metodológicas y propuestas Foresight Intelligence for Public Security; Methodological Reflections Reflections and Proposals ENRIC B AS

«La Prospectiva no se limita a combinar lo verdadero y lo posible en un sistema de proyecciones probables, sino que se sumerge en categorías marginales del no saber, tales como lo aleatorio, la desaparición, el resurgimiento, la incertidumbre, etc.» André Clement Clement Decouflé

Resumen: El término «gestión estratégica» está Abstract: The topic «strategic management» is adquiriendo, adquiriendo, en un contexto cambiante, complejo, becoming, in a context of change, complexity, competitivo y trufado de incertidumbre como el competitiveness and uncertainty, a redundant actual, la condición de expresión redundante a ni- term under a semantic point of view. Actually, vel semántico. Hoy día no se puede concebir la it´s not possible to afford the management of a gestión de una organización compleja, indepen- complex organization without a future oriented dientemente del sector en el que opere o cuales se- dimension. Thus, decision making and foresight an sus fines, sin una dimensión prospectiva; así, are the two sides of the same coin. This is much toma de decisiones y previsión son —hoy más que more evident in the security area, within the cost nunca— las dos caras de una misma moneda. Esto of opportunity in decision making it´s —in es tanto más evidente en el ámbito de la seguridad, terms of social and institutional stability— much donde el coste de oportunidad a la hora de tomar more higher than in other areas. This article is una decisión (y no otra) puede llegar a resultar about reflecting on the importance of the atticualitativamente mucho más gravoso, en términos tude in the information management, and conde estabilidad social e institucional, que el que pu- tains some methodological proposals to afford diéramos contemplar en otros ámbitos. En las pá- properly the decision making processes in uncerginas que siguen se trata de reflexionar sobre la tain environments. importancia de la actitud en la gestión de información, y se realizan algunas propuestas metodológicas para mejor afrontar los procesos de toma de decisiones en entornos de incertidumbre. Key Words: Words: Foresight, Strategic Management, Palabras clave: Prospectiva, clave: Prospectiva, Gestión Estratégica, Change Management, Complexity Management, Gestión del Cambio, Gestión de la Compleji- Proactivity, Creativity, Innovation. dad, Proactividad, Creatividad, Innovación. INTELIGENCIA Y SEGURIDAD 1 (2006)

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1. A MODO DE INTRODUCCIÓN: ANTICIPACIÓN PARA LA ACCIÓN La anticipación, madre del cálculo a futuro, ha estado ligada a la toma de decisiones en el ámbito de la seguridad desde tiempos inmemoriales. De hecho, tal vez se pueda considerar El arte de la guerra de Sun Tzu, de más de 2.000 años de antigüedad, como el primer tratado de anticipación para la toma de decisiones. El hecho de que se trate de un tratado militar escrito por un general con visión estratégica no es fortuito: no en vano, el ámbito (o subsistema, como lo definiremos más adelante) de la seguridad, por su naturaleza protectora y envolvente del sistema social en su conjunto, ha sido tradicionalmente, de todos los que conforman cualquier sistema social (u orden social construido, articulado a partir de una lógica propia), el más proclive a «pensar en el futuro» y, por tanto, a desarrollar e implementar metodologías dirigidas a obtener información en entornos de incertidumbre y apoyar procesos de toma de decisiones, que es el objeto último de la Prospectiva (Godet, 1993). Puro instinto de supervivencia. Aunque durante todo el siglo pasado —a partir de la crisis de 1929 y el fin de la Segunda Guerra Mundial— se desarrolló, tanto en el ámbito de lo público como de lo comercial, una cierta «cultura prospectiva» en las organizaciones, es a día de hoy, ya entrado el siglo XXI, cuando la anticipación (bajo distintas denominaciones asociadas a diferentes enfoques y/o metodologías: Forecasting, Foresight, Futures Research, Futures Studies, Prospective, Prospectiva...) se está configurando como una herramienta de gestión de información para la toma de decisiones vital para garantizar no ya la supervivencia de un sistema social, sino de cualquier organización compleja, ya sea ésta una institución pública, una empresa privada, etc. Este auge de la cultura de la anticipación no obedece a modas, ni a caprichos del azar: como cualquier otro desarrollo científico-tecnológico (el desarrollo de metodologías y habilidades operativas y de gestión también es tecnología) trata de dar respuesta a una necesidad, en este caso fundamentada en el elevado grado de incertidumbre en que han de operar las organizaciones complejas contemporáneas de toda índole. Y la incertidumbre, a su vez, es hija natural de un entorno caracterizado por el cambio (que, paradójicamente a nivel semántico, se ha convertido en una constante) y la complejidad. En este artículo se desgranan algunas reflexiones básicas acerca de cómo la Prospectiva, en tanto que metodología de trabajo abierta, puede contribuir al análisis estratégico, y en concreto al realizado dentro del ámbito de la Seguridad Pública. Las reflexiones y propuestas pergeñadas tienen como fin ilustrar el enorme potencial que, a juicio del autor, tiene el pensamiento prospectivo a la hora de obtener referencias e imágenes fundamentadas acerca del futuro, que a su vez, y en otro estadio posterior, posibiliten tomar decisiones de forma coherente, informada y consecuente; es decir, tienen como fin ilustrar el camino a la acción a través de la anticipación prospectiva, reivindicando la proactividad como eje fundamental de la 16

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gestión de las organizaciones contemporáneas. Porque, como se ha apuntado acertadamente, en general, ante la incertidumbre de los riesgos de hoy y de mañana, lo que se impone es actuar (Bourg y Schelegel, 2004); y esto es tanto más así en lo relativo al ámbito de la Seguridad Pública, donde el coste de oportunidad derivado de actitudes inactivas, reactivas e incluso preactivas (no proactivas, en definitiva) puede llegar a ser fatal para una sociedad democrática. 2. R EALIDAD SOCIAL Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO El análisis estratégico tiene como objetivo último orientar los procesos de toma de decisiones, partiendo de la premisa básica de que si bien es imposible predecir el futuro (puesto que no existe como objeto de estudio, desde un punto de vista positivista), sí que es posible, viable y deseable reducir la incertidumbre inherente a cualquier proceso de toma de decisiones (que, en definitiva, trata de conducirnos al futuro) a través de la identificación y evaluación de posibles líneas de acción alternativas en contextos futuros diferentes (futuribles), evaluados a su vez en virtud de su probabilidad de ocurrencia (estimada a partir de un método sistemático de previsión) y su deseabilidad (establecida en virtud de nuestras prioridades u objetivos como organización). Así, el análisis estratégico, a pesar de estar apoyado en la conjetura (lo cual requiere de buenas dosis de imaginación y creatividad), para ser de utilidad ha de fundamentarse en el análisis serio, riguroso y científico de la realidad social. Los elementos y procesos que la configuran han de ser el objeto de estudio, en primera instancia, del análisis estratégico. De este modo, podemos definir el análisis estratégico como un «proceso analítico basado en el uso extensivo de información sobre el pasado y el presente, y las conjeturas sobre el futuro que de esta información se pudieran derivar, que contrastado con los principios que rigen el funcionamiento de la organización (su filosofía) ha de posibilitar la determinación de una línea de actuación futura a seguir». En definitiva, el análisis estratégico sería un análisis de la realidad social «orientado a futuro», es decir, que toma el diagnóstico no como un objetivo en sí mismo sino como un medio para poder pronosticar escenarios futuros, adscribirles probabilidad y deseabilidad, y poder así diseñar «terapias» convenientes en virtud de ob jetivos prefijados. Y ése es el problema fundamental del análisis estratégico: que su objeto de estudio es la realidad social, en toda su complejidad, con el añadido del empleo de la conjetura que —a su vez— requiere la visión de futuro. La realidad social es un constructo, que definimos en virtud de los signos a nuestro alcance, y la interpretación que de ellos hacemos. Ahí radica precisamente la dificultad esencial para asimilar ciencias sociales a ciencias naturales: en la imposibilidad real de establecer reINTELIGENCIA Y SEGURIDAD 1 (2006)

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laciones causales absolutas que puedan ser reproducidas, como harían un físico o un químico en un laboratorio, y que por tanto puedan ser empleadas para predecir con exactitud estadios futuros de un proceso en el ámbito de lo social. Por tanto, la comprensión de un fenómeno social (y su predicción a futuro) está directamente supeditada a la percepción de éste por parte del observador, del analista. El analista emplea la información a su alcance (proveniente de fuentes que pueden ser insuficientes o sesgadas), la acopia, ordena, clasifica y jerarquiza en virtud de una serie de métodos y técnicas de investigación (que puede tener sus propias limitaciones y sesgos), y llega a conclusiones empleando modelos de análisis predeterminados (que pueden, a su vez, incurrir en los mismos defectos, o ser obsoletos o inapropiados). Así, y al menos en primera instancia, la percepción —y por tanto, la comprensión— de la realidad social por parte de un analista, dependen de: 1. La cantidad y calidad de información de que disponga 2. Los métodos y técnicas que emplee para recabarla, ordenarla y jerarquizarla y 3. Los modelos de análisis con los que trate de explotar dicha información. Esto es, a todas luces, una obviedad por todos bien conocida, pero que aquí se quiere recordar y subrayar para resaltar la evidencia de que los resultados derivados de cualquier aproximación al análisis de la realidad social han de ser considerados siempre de forma relativa, cualesquiera que sean los métodos y técnicas de recogida y análisis de información empleados. No existen análisis infalibles dado que no existen métodos infalibles, al menos en ciencias sociales, donde la vertiente cuantitativa y la subjetividad inherente al proceso analítico impiden abordar una investigación bajo las premisas positivistas propias de las ciencias naturales. Esa interpretación relativa y condicional de los resultados que consideramos prioritaria se basaría, pues, en la toma de conciencia, en primera instancia, de que todo método y técnica de recogida y análisis de información, cualquiera que ésta sea, tiene unas potencialidades y unas limitaciones que van a condicionar nuestro análisis. Por tanto, el diagnóstico —y pronóstico— derivado de éste nunca puede ser considerado como una verdad absoluta, si no como una valoración argumentada y refrendada pero siempre subjetiva. Y esto se ha de tener en cuenta tanto más, si cabe, en el análisis estratégico, y especialmente en el vinculado a temas de seguridad, donde el coste de oportunidad —por razones también obvias— es mucho más gravoso: permitirse el lujo de olvidar que una interpretación no tiene por qué ser infalible, o que otra ha de ser descartada por antojársenos irrelevante, puede conllevar un riesgo tremendo. Con todo esto, no se pretende sumir al lector en un maremagnum de incertidumbre, si no —yendo incluso más lejos— hacer comprender que la incertidumbre, en el análisis estratégico, tal vez no haya de ser demonizada y obviada sino que, 18



muy al contrario, ha de ser integrada como un elemento más en los análisis; que el análisis estratégico, aun cuando deba estar basado en métodos sistemáticos de captación y análisis de información, no puede ni debe estar sometido al corsé positivista que pretende identificar los comportamientos sociales con leyes naturales absolutas y, por tanto, predecibles. Ser consciente de que no controlamos la situación tal vez nos lleve a un mayor control, por nuestra parte, de la misma. La asunción de estas evidencias, del enorme peso que tiene la incertidumbre en el análisis estratégico y del carácter relativo de cualquier análisis que realicemos de un fenómeno social, ha de ser tomada, bajo mi punto de vista, no como una debilidad sino, muy al contrario, como una fortaleza. Es el primer paso, absolutamente necesario y básico, para poder abordar el diseño de escenarios futuros y estrategias asociadas a éstos desde la lucidez, la honestidad y la coherencia profesionales. El análisis estratégico trata, pues, de lidiar con la incertidumbre inherente a todo proceso de toma de decisiones. Por tanto es necesario, antes que nada, identificar y comprender las causas base que fundamentan la existencia y naturaleza de una situación de incertidumbre. A este respecto podemos decir que, en términos generales, son dos las dimensiones que —interrelacionadas— generan situaciones de incertidumbre actualmente: en primer lugar, la instalación del Cambio —con mayúsculas— como constante (si se me permite la paradoja semántica) en el contexto en el que operan las organizaciones, que convierte a éste en un continuum sin fin que obliga a las mismas a mutar en consecuencia; en segundo lugar, la Complejidad creciente de dicho contexto —espoleada por el Cambio—, que obliga a su vez a dichas organizaciones a redefinir continuamente estructuras, objetivos, políticas, procesos y estrategias. Veamos ambas dimensiones con mayor detalle: C AMBIO El concepto de Cambio hace referencia a las transformaciones que, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo, se producen y/o pueden producir en el entorno social en el que opera nuestra organización, y que afectan y/o pueden afectar a la gestión de la misma, en términos de: a) Funcionalidad (el correcto desarrollo de las funciones encomendadas originalmente a las distintas partes que componen la misma; es decir, la capacidad funcional de la organización como sistema) b) Operatividad (la capacidad real de la organización para acometer las acciones necesarias para alcanzar los objetivos prefijados; es decir, el grado de eficacia y eficiencia de la organización estimado en términos absolutos) y INTELIGENCIA Y SEGURIDAD 1 (2006)

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c) Competitividad (el grado de eficacia y eficiencia de la organización estimado en términos relativos, es decir, en relación al resto de actores operando en nuestro entorno y con los que competimos). Tiene que ver, pues, con la mutabilidad del contexto en el que nos hemos de desenvolver, y por tanto va asociado a la variable tiempo. La gestión del Cambio es, en consecuencia, un concepto asociado a una visión «dinámica» de la gestión de las organizaciones. COMPLEJIDAD El término Complejidad, en el contexto del análisis estratégico y la gestión organizacional hace referencia al tejido de interacciones que configuran tanto la propia realidad interna de nuestra organización, como el contexto en el que ésta se desenvuelve y, también, con el modo en que la organización interactúa (afectando y siendo afectada por el mismo) con dicho entorno. Por tanto, tiene que ver con la gestión de la organización en los siguientes niveles, que a su vez están interrelacionados: 1. MICRO. Este nivel está configurado por todos aquellos factores endógenos que tengan que ver con el funcionamiento interno de la organización. Origen y desarrollo histórico de la organización. Naturaleza actual, objetivos y filosofía de la misma. Estructura Organizativa. Recursos Humanos, Tecnológicos y Materiales. Activos Tangibles e Intangibles. Debilidades y Potencialidades. 2. MESO. Estaría configurado por todos aquellos factores exógenos que tengan que ver con el entorno socioeconómico inmediato en el que opera la organización, y la afecten directamente. Características del mercado local, nacional o regional. Proveedores y Clientes (naturaleza y composición). Sindicatos u otras organizaciones vinculadas. Legislación y entorno político. 3. MACRO. Nivel configurado por todos aquellos factores exógenos de carácter general que tengan que ver con el entorno socioeconómico en el que opera la organización, en su sentido más amplio (tanto a nivel conceptual como geográfico): procesos demográficos, realidad tecnológica, política, económica y social, y valores y estilos de vida, así como las interrelaciones entre los diferentes ámbitos. La gestión de la Complejidad tiene mucho que ver, por lo tanto, con la globalización de la economía como proceso, y los múltiples impactos multinivel que ello viene teniendo sobre el resto de ámbitos de lo social, que acaban afectando por 20



igual a cualquier organización, cualquiera que sea el lugar donde está ubicada o la actividad a la que se dedique. Es, en consecuencia, un concepto asociado a una visión «sistémica» de la gestión de las organizaciones. 3. GESTIÓN DEL CAMBIO Si partimos de la premisa de que el Cambio hace referencia a las transformaciones que afectan y/o pueden afectar a una organización, y del hecho de que estas transformaciones están generadas por procesos que pueden estar más o menos identificados por ésta y ante los cuales se pueden adoptar diferentes posiciones a nivel corporativo, tenemos que la gestión del Cambio tendría, al menos, dos dimensiones: una actitudinal (la actitud o posición corporativa hacia el cambio) y otra informacional (la detección e identificación de dichos procesos). Como veremos, ambas dimensiones están íntimamente relacionadas. No en vano, la forma en que una organización gestione el Cambio depende, en primera instancia, de la percepción que ésta tiene del mismo (como algo ajeno e inabarcable, o que le concierne y depende en parte de sí misma) y consecuentemente de la actitud hacia el cambio, que es lo que, en definitiva, condiciona la existencia —o no— y la propia naturaleza de los ejercicios de búsqueda de información sobre elementos generadores de futuro en el seno de la organización, así como el empleo que de esta información se haga a nivel de gestión. Empecemos por la vertiente actitudinal para luego pasar a la informacional. Podemos distinguir como mínimo cuatro actitudes hacia el cambio bien diferenciadas: 3.1. Inactiva

También conocida como la «actitud de la avestruz»: esconder la cabeza para evitar ser consciente de lo que acontece alrededor. Generalmente es una actitud que se produce más por omisión que por acción: no se trata de que las organizaciones que la practican decidan permanecer ajenas a las transformaciones del entorno, si no de que carecen de los sistemas de información y/o análisis imprescindibles para tener una percepción fundamentada y actualizada del contexto en el que operan y, en muchas ocasiones, de su propia realidad como organizaciones. Esta actitud es letal en un entorno de cambio y creciente complejidad, puesto que deja fuera de juego y a merced de los acontecimientos a quienes la practican.


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3.2. Reactiva

También conocida como la «actitud del bombero»: apagar el fuego una vez se ha producido. En cierto modo se corresponde con una visión positivista y newtoniana de la ciencia: si algo no tiene lugar, si no acontece, no existe y por tanto no ha lugar a tenerlo en cuenta. La mera posibilidad de que ocurra no es un dato a valorar, puesto que su existencia —y por tanto su impacto potencial— no puede ser demostrada «objetivamente». Ésta es una actitud bastante generalizada, instalada y arraigada en instituciones tradicionales, jerarquizadas, estáticas, resistentes al cambio y reluctantes a la innovación y al riesgo. Esta actitud, totalmente conservadora, por una parte resta margen de maniobra ante situaciones de conflicto o riesgo que se puedan presentar; por otra, resta competitividad a la organización que la practica puesto que la aleja indefectiblemente de la posible identificación y aprovechamiento de oportunidades emergentes. 3.3. Preactiva

También conocida como «actitud del previsor». Es ésta una actitud acomodaticia y adaptativa, al igual que la anteriormente referida, a pesar de que las organizaciones que la practican sí tienen en cuenta las previsiones de futuro que —bien ellos mismos, bien terceros— puedan haber conjeturado. Pero las toman como un referente inexorable, considerando que el futuro es un espacio totalmente ajeno a la organización; algo que se escapa absolutamente al control de la misma, y en el que ésta no puede intervenir, pero al que puede adaptarse. Esta actitud se corresponde con una visión determinista del futuro. Aquellas organizaciones que la practican pueden, en el mejor de los casos, identificar y aprovechar oportunidades emergentes, pero difícilmente pueden crearlas participando en procesos de innovación que supongan una ventaja competitiva. 3.4. Proactiva

También conocida como «actitud del conspirador». Si la actitud preactiva tiene en consideración el futuro —supuestamente predeterminado y conocido— como causa (el efecto sería la adaptación que hemos de realizar desde nuestra organización al mismo), la actitud proactiva opera en sentido contrario, considerando que el futuro será consecuencia (al menos en una parte importante) de las acciones emprendidas por nuestra organización. El actor u organización social que opera con actitud proactiva se ve a sí mismo como protagonista, y no como actor secundario cuyo papel está supeditado al protagonista (como lo haría una con actitud preactiva), un extra que «forma parte del decorado» y se mueve en virtud de los demás (reactiva), 22



o un mero espectador (inactiva); se ve como protagonista de su propio futuro y de los cambios que puedan darse en su seno y/o en el contexto en el que opera. Siguiendo con el símil del arte escénico, una organización proactiva sería el equivalente a un coautor del guión/escenario que luego se va a desarrollar, y en cuya puesta en escena aspira a ser protagonista. En lo que respecta a la vertiente informacional, las actitudes citadas se podrían traducir de forma prácticamente automática en formas de gestionar la información para la toma de decisiones en la organización que, a su vez, nos permitirían definir una tipología de fórmulas de gestión del cambio: 1. Una organización inactiva respecto al cambio no sólo prescindirá de cualquier información prospectiva, sino incluso también de la información descriptiva a la que pueda tener acceso. No le interesa ni el pronóstico ni el diagnóstico. Por ello, no sólo no emprenderá ejercicio de investigación y/o documentación alguno que suponga un esfuerzo interno por obtener información (tanto primaria como secundaria), sino que, además y lo que es más grave, hará caso omiso de toda información secundaria producida o difundida por otras fuentes, practicando una especie de «gestión casual» del cambio, totalmente ajena a lo que acontece en el entorno. Bien por inconsciencia, bien por reluctancia al cambio, el resultado final de esta anomia informativa será la desinformación acerca de opciones de futuro, hecho que de por sí ya impide no ya el diseño, sino ni tan siquiera el planteamiento de una línea de acción estratégica. 2. A una organización reactiva no le interesa el pronóstico pero sí el diagnóstico; así, si bien —y al igual que una inactiva— prescindirá en la mayoría de las ocasiones de emprender ejercicios de investigación y documentales propios, sí que tendrá en cuenta toda aquella información descriptiva generada por fuentes secundarias que considere puede afectarle de forma directa. Practicando una suerte de «gestión causal» del cambio, carente de toda visión estratégica, una organización de estas características se limitará a tomar decisiones en virtud de hechos consumados. Al centrarse únicamente en datos contrastados sobre la realidad presente, y obviar todo futurible que pudiera ser tenido en cuenta, el desarrollo de cualquier línea de acción en el futuro será adaptativo; es decir, estará totalmente supeditado a los acontecimientos que vayan teniendo lugar, con lo que la visión estratégica es nula. 3. Una organización preactiva practica la previsión, por lo que además de tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones información descriptiva —diagnóstico—, tendrá en cuenta también toda información prospectiva —pronóstico—, ya sea primaria (generada por la propia organización a través de iniciativas de investigación y/o documentación propias) como secundaria (generada por otras organizaciones), a la que tenga acceso. En consecuencia, este tipo de organización, practicando una especie de «gestión cautiva» del cambio, INTELIGENCIA Y SEGURIDAD 1 (2006)

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planificará sus procesos de toma de decisiones en virtud no sólo de hechos contrastados (como lo haría una organización reactiva), sino también basándose en las previsiones de futuro estimadas, tomando éstas como un referente absoluto e inalterable. Así, este tipo de organizaciones, con una visión determinista del futuro, desarrollan una visión estratégica «cautiva» (donde toda decisión estratégica es rehén de las predicciones que conforman un futuro cerrado) y en consecuencia una planificación presente de líneas de acción para el futuro «adaptativa a futuro»; es decir, supeditada, o al menos predeterminada, por una imagen de futuro considerada inexorable donde a lo máximo a que se aspira es a identificar oportunidades y peligros emergentes con el objeto de adaptarse progresivamente a los cambios previstos. 4. Por último una organización proactiva, al igual que una preactiva, estará interesada en producir y hacer acopio de información que le permita realizar tanto un diagnóstico como un pronóstico, pero, a diferencia de esta última, no tendrá una visión del futuro determinista sino estructuralista; es decir, practicando una suerte de «gestión creativa» del cambio, considerará las imágenes de futuro no como un referente inexorable al que adaptarse —un fin— sino como un medio para diseñar líneas de acción estratégicas bajo la premisa de que la propia organización puede intervenir en el desarrollo de los acontecimientos, generar el cambio. Esto implica una visión estratégica «creativa» (donde toda decisión estratégica trata de contribuir a la construcción de un futuro abierto) y el asumir la innovación y el liderazgo como ob jetivos propios e irrenunciables de la organización. 4. GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD Como hemos comentado anteriormente, la Complejidad como dimensión a tener en cuenta en el análisis estratégico está directamente relacionada con el intrincado y cada vez más complejo tejido de interrelaciones que configuran el contexto en el que ha de operar una organización en el mundo actual. La Complejidad asociada al análisis estratégico reside no sólo en la complejidad inherente a ese tejido que conforma el contexto de operaciones a la que se ha hecho referencia en páginas anteriores, sino que —además— va ligada a la propia identificación y comprensión de los factores y las interrelaciones que componen dicho contexto, cuestiones estas —identificación y comprensión— que todo análisis de la realidad social trata de alumbrar, sea o no realizado con vocación estratégica, y que están directamente relacionadas con la gestión de la información y el conocimiento. Veamos algunos de los factores con los que hay que lidiar a la hora de abordar la identificación y comprensión de fenómenos complejos desde un punto de vista metodológico: 24



1. Definición del objeto de estudio. ¿Qué es juventud? ¿Y bienestar? ¿Y terrorismo? Es el primer paso a la hora de abordar un trabajo de investigación: definir qué se quiere estudiar. Identificar el objeto de estudio, y definir indicadores y variables puede resultar una tarea tanto o más dificultosa que desarrollar la propia investigación. La relevancia de esta primera cuestión es altísima, por tratarse de un aspecto fundamental para que el trabajo de información resulte de ayuda a la hora de abordar procesos de toma de decisiones. En este caso, como ya expliqué (Bas, 2000), la complejidad viene dada por el sesgo que supone una mala definición de partida del objeto de estudio y de los indicadores (y las variables que los componen) a emplear que implica tal definición, dado que ese sistema de indicadores va a condicionar el modelo que se va a emplear para identificar y definir el tejido de interacciones que conforma el contexto donde se ubica el problema objeto de estudio. 2. Cantidad de Información. ¿Cuánta información es suficiente para abordar un análisis en condiciones óptimas? ¿Existen varas de medir eficaces para tal fin? Que la información es poder (para influir en la realidad a través de la toma de decisiones) es algo bien sabido. Así, lo ideal es disponer de cuantas más y más heterogéneas fuentes de información mejor para tener referencias que permitan elaborar un mapa cognitivo del objeto de estudio y su contexto lo más exhaustivo posible. Por otra parte, y en relación a la dimensión cuantitativa del uso de información, resulta conveniente que la organización disponga de criterios para evaluar, contrastar y jerarquizar los datos —cuantitativos— y las valoraciones —cualitativas— disponibles en virtud de sus preferencias y fines. El no acceso a datos disponibles, o el no recabar directamente información no disponible pero accesible (p. e. mediante una investigación desarrollada en el seno de la propia organización, que produzca datos primarios) puede ocasionar, al igual que la ausencia de un criterio de evaluación de los mismos, una pérdida de referencias básicas que puede llevar a la organización a una situación de vulnerabilidad y/o pérdida de competitividad. 3. Calidad de Información. ¿Toda información es válida? ¿En función de qué se puede determinar dicha validez? ¿Existen fórmulas para ello? La dimensión cualitativa, en investigación social aplicada es fundamental: de nada sirve el disponer de una enorme base de datos si no se tiene garantías sobre las fuentes que la han producido; unas garantías que nos permitan valorar con rigor el peso que la información disponible puede llegar a tener en el proceso de toma de decisiones. Y la calidad de la información es algo totalmente subjetivo: no siempre la utilizaINTELIGENCIA Y SEGURIDAD 1 (2006)

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ción de métodos sistemáticos en la recogida y proceso de datos garantiza infalibilidad. Incluso las instituciones más serias y rigurosas pueden haber incurrido, por distintos motivos, en sesgos a la hora de producir información de utilidad. De ahí que, insistiendo en lo ya expuesto, la importancia del desarrollo de unos mecanismos de control (unos criterios de valoración) en el seno de la organización a la hora de emplear la información disponible para la toma de decisiones. 4. Tratamiento de la Información. ¿Hasta qué punto el análisis supone un sesgo? ¿En qué medida éste acentúa la subjetividad en la interpretación? ¿Es ello bueno o malo? ¿Se puede establecer algún control sobre ello? Aun suponiendo que disponemos de datos suficientes y de calidad, esto no garantiza un nivel de información óptimo per se . En muchos casos, el disponer de una gran cantidad de datos puede llegar a ser incluso contraproducente si no se disponen de las técnicas (conocimiento y habilidades) y tecnologías de proceso y análisis convenientes: una avalancha de datos no tiene por qué garantizar un nivel de información óptimo, e incluso, como se ha comentado, puede llegar a obstaculizar el proceso que lleva de éstos a la información, llevando a retardos e ineficiencias (Navarro, 2005: 322). Por otra parte, el disponer de referentes que aseguran la calidad de los datos disponibles puede llevar a un exceso de confianza, que se traduciría en una laxitud en los análisis que puede resultar catastrófica. En la fase de tratamiento de los datos para producir información, también y sobre todo, la organización ha de emplear esa visión critica, a la que se ha hecho referencia de forma reiterada, no perdiendo nunca de vista el carácter relativo que se le ha de otorgar a cualquier interpretación de la realidad social. Es decir, al igual que en lo referido a la cantidad y calidad de los datos (y al igual que ocurre en el análisis, como veremos), se trata de integrar la incertidumbre en el proceso de información; algo que se reivindica desde las primeras páginas. 5. Niveles de Análisis. ¿Contempla nuestro método de análisis una gama lo suficientemente amplia de referencias? ¿Éstas están bien definidas y categorizadas? Este factor hace referencia a la visión «en vertical» del fenómeno objeto de estudio, y como el resto de los factores que afectan al análisis —última fase en el proceso de información— afecta a la investigación en su conjunto y desde su planteamiento. Como se comentaba en páginas anteriores, se pueden distinguir diversos niveles (ahí se proponían tres como ejemplo) que conforman el contexto en el que desarrolla su actividad toda organización y que pueden servir como referencia en nuestro análisis. Esto quiere decir que, a la hora de 26



abordar una investigación que pretenda arrojar luz sobre cualquier cuestión, tanto la construcción de los indicadores (y ello afecta a la definición de variables y categorías) a emplear como la elección de los métodos y técnicas de investigación que se utilicen, se realizará en virtud del nivel o niveles de análisis que se tengan en cuenta a priori, y que los resultados estarán condicionados por ello. En este caso, y en lo que respecta a la gestión de la complejidad, el problema viene dado por el hecho comprobado de que en multitud de ocasiones las investigaciones se plantean omitiendo en su planteamiento toda integración de niveles de análisis necesaria para construir un buen sistema de indicadores, variables y categorías. Y ello conlleva en la mayoría de los casos tanto una pérdida de matiz (por abajo) como la ausencia de una visión global (por arriba) que nos permita entender el fenómeno observado en toda su complejidad, y nos ayude a asumir el carácter relativo de nuestras apreciaciones. Aproximaciones como la lógica borrosa o fuzzy logic (Heske y Neporent, 1999; Kosko, 1993, 2000; Yuank, 1995; Trillas et alii , 1995) son sumamente interesantes para afrontar este tipo de problemas y, como ya comenté (Bas, 2004) debería explorarse su potencial como herramienta para el análisis de la realidad social. 6. Perspectivas de Análisis. ¿Es nuestra posición ante el objeto de estudio la única posible? ¿Es la correcta? ¿Quién define esto? ¿Cuál es el coste de oportunidad de no contemplar otras? La Perspectiva de análisis hace referencia a la visión «en horizontal» y multidimensional del fenómeno objeto de estudio. Normalmente está asociada al código filosófico-deontológico y el sistema de valores que respalda todo proceso de investigación. Normalmente, cualquier investigación convencional se aborda desde un punto de vista unidimensional; es decir, no se contemplan puntos de vista (que conllevarían sendos replanteamientos en forma y fondo a la hora de diseñar y acometer la investigación) alternativos o que simplemente no «cuadren» con la visión que, a priori, tenemos del fenómeno objeto de estudio. Esto está tremendamente reñido con una gestión eficaz y eficiente de la complejidad, dado que en entornos sumamente cambiantes y flexibles, el estatismo que implica esta actitud impide construir percepciones alternativas de la realidad y, en consecuencia, identificar líneas alternativas de actuación. Existe toda una escuela de pensamiento productivo que, desde mediados del siglo pasado, viene tratando de sustituir el estatismo y el pensamiento rígido-monodimensional por la creatividad y el pensamiento multidimensional en la gestión de las organizaciones (De Bono, 1991; Gordon, 1961; Koestler, 1969; Osborn, 1953; Ricarte, 1998; Young, 1982).


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7. Enfoques de Análisis. ¿Estamos extrayendo del proceso investigador la información que nos interesa? ¿Hasta qué punto depende ello de nuestra aproximación a los datos? El enfoque, empleando el símil fotográfico, tiene que ver con la proximidad del objetivo (nosotros empleando nuestra herramienta) respecto del objeto (el fenómeno que tratamos de estudiar). Al igual que ocurre en fotografía, dependiendo de múltiples factores (grado de luminosidad, características del objeto, entorno, etc.), la nitidez en la visión de la realidad que queremos «retratar» estará en función de cómo utilicemos el «zoom». Y, también, en la investigación social aplicada no existen reglas absolutas —aunque existan referencias— que nos indiquen a priori cuál es el enfoque óptimo para tener una visión lo más correcta posible de la realidad observada. Esto es algo que queda muy bien reflejado en el análisis de series temporales (donde, p. e., el tratamiento con métodos de «suavizado» pueden ayudar a identificar las diferentes «formas» que puede tomar un con junto de datos que en principio no nos dice nada), pero también se puede —y se debe— aplicar al análisis de información cualitativa (Bas, 1999). En ocasiones, y esto afectaría de forma ineficiente a la gestión de la complejidad que implica todo análisis, la precipitación, o una sistematización mal entendida, pueden llevar a que por acción o por omisión dejemos de contemplar diferentes enfoques alternativos y, en consecuencia, seamos capaces de identificar el enfoque óptimo para nuestra investigación. 5. L A PROSPECTIVA COMO PROPUESTA METODOLÓGICA Como se apuntaba al principio de estas líneas, la cuna de la Prospectiva como metodología de anticipación dirigida a la identificación de opciones de futuro para orientar procesos de toma de decisiones se halla precisamente en el ámbito de la seguridad. Aunque durante los últimos cincuenta años ha tenido un desarrollo más «visible» en aplicaciones y reinterpretaciones diversas orientadas a otros ámbitos, como el tecnológico (Technological Foresight), económico (Marketing Research, Brand Foresight), cultural (Futures Studies) o político (Estudios de Opinión), es precisamente en el ámbito de seguridad donde se gestaron muchas de las técnicas de investigación y los recursos metodológicos que luego se emplearon en estas otras áreas del análisis de la realidad. Fue precisamente en contextos sociohistóricos marcados por una tremenda incertidumbre, en los que el cambio dominaba sobre la estabilidad y la complejidad teñía cualquier intento de análisis situacional, en los que, por poner dos ejemplos, Harold Lasswell desarrolló la técnica de Análisis de Contenido (siendo Director de investigaciones sobre comunicación en tiempo de guerra en la Biblioteca del Congreso norteamericano durante la IIGM, y luego como investigador en la Universi28



dad de Yale, con el objeto de anticipar futuribles a partir del análisis sistemático de propaganda enemiga), y Olaf Helmer, en el seno de la RAND Corporation, desarrolló el Método Delphi (el primer estudio tuvo lugar en 1950, con el propósito de aplicar la opinión de expertos a la selección —desde el punto de vista de una planificación de la estrategia soviética— de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de «bombas A» requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto); técnicas ambas usadas extensivamente hoy día en otros ámbitos distintos al de seguridad. La aparición de estas técnicas, como la de otras tantas generadas dentro del ámbito de la seguridad, puso de manifiesto la actitud preactiva y creativa que los analistas (y los gobiernos para los que trabajaban) se vieron obligados a tomar en un contexto marcado por la incertidumbre y la escasez de tiempo y recursos para generar información de referencia; un contexto en el que el coste de oportunidad derivado de cualquier acción (o inacción), de cualquier toma de decisión, era elevadísimo. La Prospectiva, pues, como metodología, nace debido a la necesidad de incluir la incertidumbre en los análisis; algo que las disciplinas científico-académicas tradicionalmente encargadas de abordar el análisis de la realidad social se han resistido a hacer de forma sistemática, en su obsesiva búsqueda de la asimilación de las ciencias sociales con las ciencias naturales. El positivismo como premisa, el considerar que si algo se confirma como hecho no ha lugar a contemplar la posibilidad de que exista o pueda existir en el futuro, ha vetado —o cuanto menos dificultado— tradicionalmente cualquier aproximación creativa y cualitativa al análisis de la realidad social; al menos de partida. Por ello la Prospectiva, como tantas otras aproximaciones «transdisciplinares» al análisis de la realidad social (como los Estudios para el Desarrollo, los Peace Studies, etc.), y a pesar de haberse estado empleando a nivel de gestión, no ha cuajado como disciplina y aún hoy día sigue siendo considerada como una versión «light» y poco creíble de la predicción técnica cuantitativa (Bas, 1999). En este sentido, se podría calificar la Prospectiva (y el resto de ejemplos citados) de «in-disciplina» (Godet, 2001) o incluso adscribirle la denominación de «adisciplina» que han reivindicado otros autores (Burton, 1993) y que Eduard Vinyamata da a la Resolución de Conflictos cuando dice que lo es, dado que «no toma sus bases teóricas ni metodológicas de ninguna disciplina humanística o social específica, sino de todas y cualquiera de ellas... no es una disciplina histórica ni económica ni psicológica ni sociológica, sino que más bien se deriva de todas éstas en su intento por comprender al ser humano y sus sociedades...» (Vinyamata, 1999: 20). A nivel metodológico, el desarrollo exitoso de reinterpretaciones transdiciplinares en el seno de la gestión organizacional pone en evidencia las graves carencias que las disciplinas tradicionales en ciencias sociales (en ocasiones tanto o más refractarias al cambio que las organizaciones, aunque esto resulte paradójico en tanto está reñido con el avance científico) tienen a la hora de abordar en análisis de una realidad social compleja y cambiante, la de las sociedades contemporáneas. Esto a su vez refleja que los INTELIGENCIA Y SEGURIDAD 1 (2006)

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métodos de investigación nunca pueden ser tomados como dogmas de fe absolutos e inmutables, sino como respuestas a necesidades de conocimiento; como un producto de su tiempo. En este sentido, la Prospectiva habría de ser tomada como una propuesta metodológica que, con todas sus carencias y limitaciones, trata de integrar parámetros o elementos que son excluidos por las disciplinas convencionales, como la incertidumbre o el desarrollo de futuribles basados en conjeturas. Como propuesta metodológica, y en relación a todo lo expuesto en páginas anteriores, la Prospectiva aboga por la implantación de siete puntos en las rutinas de gestión estratégica conducentes a procesos de toma de decisiones: 1. Integración de la incertidumbre inherente a una realidad caracterizada por el Cambio y la Complejidad en los análisis, como un elemento más, sustituyendo la tradicional concepción lineal y/o cíclico (y, en definitiva, predecible) del futuro. 2. Implantación de la heterodoxia como elemento básico de la cultura organizacional a la hora de abordar el análisis de la realidad social «a futuro» sustituyendo el dogmatismo dominante, fundamentado en una ortodoxia procedimental que ahoga la definicion de alternativas. 3. Implantación de la emancipación como parte central de la filosofía de la organización a la hora de abordar la gestión estratégica, dejando de lado posturas deterministas: el futuro no es una realidad inmutable, sino gestionable a nuestra conveniencia. 4. Ligado con el anterior, la implantación de la proactividad (el liderazgo como vocación) como elemento central, a nivel actitudinal, de la gestión organizacional. 5. Estimulación del pensamiento creativo, acompañado de la Sistematización requerida en todo análisis riguroso, para combatir la rigidez analítica que paraliza la definición de alternativas de futuro no extrapolativas. 6. Desarrollo de una cultura organizacional que posibilite la toma de decisiones inteligente y flexible , en lugar de estimular el empleo de rutinas preconcebidas o, en los casos en que éstas no sirven, la improvisación. 7. En definitiva, la implantación y desarrollo de un sistema de Inteligencia Prospectiva en el seno de la organización, diseñado bajo las premisas precedentes, que tenga como objeto la construcción de escenarios de futuro alternativos que puedan servir de referencia para la toma de decisiones. 6. INTELIGENCIA PROSPECTIVA PARA LA SEGURIDAD PÚBLICA Como ya señalé (Bas, 1997), el diseño de estrategias conlleva la elección de una línea de actuación futura teniendo en cuenta distintos contextos probables; ello im30



plica conjugar una visión normativa (la filosofía de empresa) con la aleatoriedad de los sucesos futuros, impredecibles pero no necesariamente imprevisibles. En este sentido, la técnica de Escenarios se presenta como una herramienta sumamente útil para orientar la gestión organizacional a través de la detección de futuribles y la determinación de alternativas de actuación. Y esto es así porque la construcción de Escenarios de Futuro integra la anticipación —identificación de futuribles— con la acción —definición y evaluación de líneas de actuación alternativas. En consecuencia, si identificamos a nivel metodológico la Prospectiva con la construcción de Escenarios de Futuro donde anticipación y acción van de la mano, podemos concluir que la Prospectiva es mucho más que una metodología dirigida a producir información descriptiva: es una metodología para generar inteligencia. La diferencia entre información e inteligencia (que en absoluto son términos sinónimos), en lo relativo al análisis estratégico, ya fue bien señalada por Andrés Montero cuando acuño el término «Inteligencia Prospectiva» (Montero, 2003), que me atrevería a redefinir a nivel genérico como el «estudio del cambio social con el objeto de orientar, dentro de unos parámetros de eficacia y eficiencia considerados óptimos, los procesos de toma de decisiones conducentes a un escenario futuro considerado deseable». El desarrollo de un sistema de Inteligencia Prospectiva en el ámbito de la Seguridad Pública se antoja, más que como algo conveniente, como algo absolutamente imprescindible para poder lidiar con los retos de una sociedad, la del siglo XXI, sumamente compleja, donde lo global interactúa con lo local, heterogénea y en continua mutación. Si bien, como hemos visto, el ámbito de la seguridad ha sido permeable a este tipo de propuestas metodológicas, lo cierto es que en muchos casos, debido en ocasiones a la rigidez estructural de las organizaciones que la gestionan, los problemas de seguridad han sido tradicionalmente abordados de forma reactiva, practicando una suerte de represión del delito (o del conflicto), en lugar de una estrategia de previsión, a todas luces más difícil de definir y gestionar, pero imprescindible para poder anticipar problemas y evitarlos en la medida de lo posible. Esta evidencia se ha puesto de manifiesto, como indica el propio Montero, en escenarios extremos, que han evidenciado la necesidad de desarrollar «sistemas de inteligencia legítimos, flexibles y libres de anclajes racionales disfuncionales» (Montero, 2006: 31). BIBLIOGRAFÍA B AS, Enric, (1998). «La Planificación por Escenarios: una técnica de análisis exploratorio para el Diseño de Estrategias». Anales de Economía y Administración de Empresas . Vol. 5, pp. 77-89. B AS, Enric, (1999). Prospectiva; herramientas para la gestión estratégica del cambio. Barcelona: Ariel. Reimpreso en 2002 bajo el título Prospectiva; cómo usar el pensamiento sobre el futuro . INTELIGENCIA Y SEGURIDAD 1 (2006)

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