Innovation sociale vol.2

L’INNOVATION SOCIALE, ÇA DONNE QUOI ? FOCUS SUR 5 CAS PRATIQUES

CARNET DE CHANTIER INNOVATION SOCIALE L’ATELIER CENTRE DE RESSOURCES RÉGIONAL DE L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE

L’INNOVATION SOCIALE, ÇA DONNE QUOI ?

Les entreprises de l’ESS réinventent l’innovation

Ce carnet de chantier et le précédent volume1 montrent la diversité des besoins auxquels les innovateurs sociaux peuvent répondre en Île-de-France – habitat écologique, mobilité, solitude des personnes âgées, travailleurs migrants, garde d’enfants, professionnalisation des entreprises ESS, questions environnementales… À travers dix monographies, la démarche particulière de chaque entreprise apparaît, mais

aussi des éléments de contexte et de méthode partagés par tous. L’analyse de ces processus met en avant les problématiques d’opportunité, de financement, de statut juridique, ou encore de qualités humaines nécessaires pour mener à bien un projet et associer les parties prenantes et les partenaires adéquats. NOTES 1. « L’innovation sociale, ça donne quoi ? Vol. 1 » Carnet de chantier L’Atelier , décembre 2013.

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QUELS ENSEIGNEMENTS SUR LE PROCESSUS D’INNOVATION SOCIALE ?

NOTES 2. Société coopérative d’intérêt collectif. 3. Pôle territorial de coopération économique, cf. « Quelle coopération économique pour dynamiser nos territoires ? », Carnet de chantier L’Atelier , décembre 2013.

QUESTIONS HUMAINES, QUESTIONS JURIDIQUES

mettent d’optimiser le rapport coûts/efficacité des projets. Plusieurs démarches aboutissent ainsi à la constitution de structures collaboratives, de type SCIC2 ou PTCE3.

STATUTS JURIDIQUES

Des projets proches du terrain et bien entourés

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Les initiatives socialement innovantes les plus réussies sont celles qui partent du terrain, impulsées par des acteurs en prise directe avec les besoins sociaux, que ce soit des associations ou des citoyens eux-mêmes. Cette proximité, voire parfois confusion, entre innovateur et futur bénéficiaire de l’innovation, est souvent une condition de la pertinence des initiatives proposées. A minima, la participation des bénéficiaires à l’élabora-

tion des actions est nécessaire pour s’assurer de l’adéquation entre les objectifs fixés et les besoins ciblés. Par ailleurs, le caractère pertinent et souvent opportun des initiatives proposées tend à conditionner l’adhésion autour du projet et l’obtention de soutiens extérieurs en termes de partenariats, financements, ou encore retombées médiatiques...

PARTENARIATS

Constituer des partenariats est nécessaire pour la réussite d’un projet d’innovation sociale. On peut même parler d’innovation partenariale, car la nature inédite des solutions pousse à inventer de nouveaux modèles de collaboration et à élargir le cercle historique de soutien. Dans un contexte de raréfaction des soutiens budgétaires, la création de synergies et la mutualisation des ressources entre organisations per-

Durant la phase d’expérimentation des projets, le statut associatif est le plus souvent utilisé. Il permet de concilier la souplesse nécessaire à des projets innovants (donc risqués), le caractère désintéressé de la démarche, et la possibilité d’inclure les parties prenantes à la gouvernance du projet. Elle présente néanmoins le désavantage de rendre difficile la recherche de fonds propres pour financer l’innovation. La transformation en SCIC2 est souvent adaptée en deuxième étape.

FINANCER L’INNOVATION

Étant donné le caractère novateur des projets d’innovation sociale, et leur issue

forcément incertaine, il importe que des dispositifs de financement – publics notamment – puissent soutenir ces projets dans leur phase expérimentale. Un certain niveau de risque doit être assumé par les financeurs, condition essentielle à l’émergence d’innovations réussies. Cela pose la question de l’accès aux financements de l’innovation pour les entreprises de l’ESS.

QUALITÉS ENTREPRENEURIALES

Une dernière condition apparaît nécessaire à la réussite d’un projet : celle liée à la qualité et l’engagement de l’équipe chargée de sa mise en œuvre. Les innovations sociales ne se construisent pas uniquement sur des idées et des moyens, elles sont avant tout des initiatives humaines, le plus souvent collectives, qui ne pourraient se concrétiser sans le talent et la persévérance de leurs porteurs.

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LES ÉTAPES D’UN PROCESSUS À L’ORIGINE Les profils des innovateurs sont très différents : entrepreneur, artiste, retraité, journaliste, architecte, citoyen engagé, élu local, chef de projet associatif… Visionnaires, persévérants, militants, ils ont plus d’une qualité en commun. Plutôt que de rester sans rien faire face à un problème qui leur tient à cœur, ils inventent une solution ! L’idée du projet vient souvent d’une expérience personnelle croisée avec une expertise métier. L’aspect collectif apparaît ainsi dès le démarrage.

IMAGINER LA SOLUTION

EXPÉRIMENTER : LES DÉFIS À RELEVER

PERFECTIONNER, PROFESSIONNALISER

Pour que le projet soit qualifié d’« innovant », la solution proposée doit être inédite ou nouvelle sur le territoire concerné. Ainsi, refaire vivre un métier d’antan (Paysans Paysage Pays) avec de nouvelles synergies entre acteurs locaux peut être aussi innovant qu’inventer une nouvelle activité de « micro franchise solidaire » avec un métier jusque-là inexistant (Chauffeur & Go – vol. 1). Importer une solution innovante de l’étranger en l’adaptant au contexte local est une autre manière de faire (Repair Café – vol.1).

Commencer petit. Cette étape caractérise particulièrement toute démarche d’innovation, qu’elle soit sociale ou technologique. Il s’agit de créer des prototypes, des projets pilotes à petite échelle, pour pouvoir tester la solution imaginée.

L’intérêt d’une démarche d’expérimentation est de pouvoir s’améliorer par la suite, en s’appuyant sur les points forts et les points faibles identifiés pendant la phase de test. Ainsi, collecter le feedback des partenaires et des bénéficiaires est particulièrement important. Les projets innovants sont par nature risqués et parfois la réalité montre qu’il faut changer le projet de façon importante par rapport à l’idée d’origine, pour que la solution soit adaptée et pérenne. Des demandes inattendues de la part des clients, bénéficiaires ou partenaires peuvent faire évoluer les services proposés (Marguerite).

La phase de recherche de solutions élargit à nouveau le cercle : s’offrir les richesses de l’intelligence collective porte ses fruits, les projets sont parfois complexes mais aussi très complets et éminemment pertinents (R-Urban).

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Pour les projets d’innovation sociale, on ne teste pas uniquement un prototype pour démontrer l’intérêt de la solution trouvée, mais on expérimente aussi la gouvernance multi-­parties prenantes (Collectif Chap’ – vol.1). Cette phase sert également à trouver de nouveaux partenariats complémentaires aux fondateurs.

Il peut aussi être nécessaire de s’associer avec d’autres compétences professionnelles pour crédibiliser la démarche (OPHEC / SCOPHEC – vol.1).

DUPLIQUER CONSOLIDER LE OU ESSAIMER MODÈLE ÉCONOMIQUE L’INNOVATION Toute solution innovante ne s’accompagne pas d’un modèle économique clé en main. Il est souvent nécessaire d’innover là aussi. La diversité des partenariats va jouer un rôle important, car le risque financier est ainsi partagé entre les parties prenantes, toutes solidaires du projet. La quasi totalité des projets d’innovation sociale adopte des modèles économiques hybrides, associant des fonds publics, des fonds privés et des contributions volontaires de la part des porteurs de projet, d’étudiants (Chauffeur & Go – vol.1) ou encore d’experts bénévoles (Collectif Chap’ – vol.1). Ainsi, ils collectent des subventions et sont capables de rémunérer du capital long terme. Au-delà de la phase d’expérimentation, des revenus directs de l’activité doivent être envisagés avec un montage juridique approprié (TrocTaGarde).

Les initiatives innovantes, une fois testées, ajustées et prouvées, intéressent souvent d’autres organisations sur d’autres territoires. Dans un souci de maximiser l’impact positif de leur solution, les entrepreneurs cherchent à dupliquer le projet. Différentes méthodes de duplication et d’essaimage existent selon le degré d’attachement du projet initial à son territoire d’implantation et l’ambition des fondateurs à développer leur activité (Restos Passerelle), ou plutôt à laisser d’autres s’en inspirer librement (Veilleurs en Voisins – vol.1). Certains projets vont jusqu’à créer une offre d’accompagnement pour des projets similaires, capitalisant ainsi sur tous les enseignements de la phase d’expérimentation pour en faire profiter d’autres (OPHEC / SCOPHEC – vol.1).

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L’INSERTION POUR MUTUALISER LES FONCTIONS SUPPORT

EN 2013 : - 3 salariés permanents - 2 salariés en insertion - 140 000 euros de chiffre d’affaires.

UNE QUINZAINE D’ENTREPRISES CLIENTES EN 2014 6 en assistance administrative, 6 en logistique, 3 en accompagnement IAE et plusieurs pour des formations. 

« Marguerite travaille dans un esprit de service à la carte. Chaque structure choisit le volume de travail qui lui convient et sa manière de travailler. Ses clients connaissent les préparateurs de commandes et échangent avec eux directement. » Emmanuelle Touilloux, directrice de Marguerite.

DÉPARTEMENT  Paris (75)

STATUT 

SAS, agrément entreprise d’insertion

CRÉATION  2012

L’entreprise Marguerite offre un bouquet de services aux petites structures de l’ESS en s’appuyant sur des salariés en insertion. Créée en 2012, l’entreprise d’insertion Marguerite offre une gamme de services à la carte aux structures de l’ESS qui, pour des raisons liées à leur taille, trouvent un avantage à externaliser certaines fonctions support, notamment l’assistance administrative ou les tâches logistiques. Elle propose également aux structures d’insertion par l’activité économique (SIAE) un accompagnement dans le suivi et la formation de leur personnel en insertion.

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UNE SOLUTION SUR MESURE POUR LES DIRIGEANTS DES TPE DE L’ESS

Les petites structures de l’économie sociale et solidaire font souvent face à des contraintes de ressources humaines liées à leur taille. Du fait de leur volume d’activité réduit, elles n’ont pas toujours les moyens de recruter du personnel à temps plein dédié aux tâches administratives et logistiques, ou à l’accompagnement de leur personnel en insertion. En proposant la mutualisation de l’ensemble de ces fonctions, Marguerite permet aux dirigeants des petites structures de l’ESS (et plus particulièrement de l’IAE) de se consacrer pleinement à leur cœur de métier.

DES SALARIÉS EN INSERTION SUR DES POSTES D’ASSISTANTS POLYVALENTS Marguerite offre la particularité d’offrir des services administratifs et logistiques en s’appuyant sur du

personnel en insertion. À côté du personnel encadrant, elle recrute des personnes éloignées de l’emploi, qu’elle forme au métier d’assistant polyvalent. Les contrats d’insertion sont de deux ans maximum, durant lesquels Marguerite assure l’accompagnement socioprofessionnel des salariés recrutés. Amenés à maîtriser l’ensemble des tâches administratives et logistiques pour lesquelles l’entreprise est missionnée, ceux-ci acquièrent un bagage de compétences particulièrement diversifié.

UNE JEUNE ENTREPRISE EN DÉVELOPPEMENT

Créée en 2012, Marguerite est actuellement composée de cinq salariés, dont trois permanents (pour les fonctions de direction, d’encadrement et de formation) et deux salariés en insertion (pour les fonctions support auprès des entreprises clientes). L’équipe devrait continuer de s’agran-

dir au cours des prochains mois, avec comme objectif le conventionnement d’au moins quatre salariés en insertion d’ici 2015. Le développement des services se poursuit, les missions continuant d’être réinventées au gré des besoins exprimés par les clients. Il est également prévu d’aller plus loin dans l’accompagnement des salariés en insertion par l’organisation d’un suivi à la sortie de leur parcours.

UN PROJET VECTEUR DE COOPÉRATIONS ENTRE ENTREPRISES

La dimension collaborative est au cœur de la démarche de Marguerite : d’une part, les entreprises clientes participent activement à la définition des services offerts, par la remontée de leurs besoins spécifiques ; d’autre part, elles développent des synergies entre elles par la mutualisation de leurs fonctions support et de l’accompagnement/forma-

tion de leur personnel en insertion. La mise en place d’un comité d’entreprise commun est également envisagée. Pour accroître ces collaborations, Marguerite a pris l’initiative de la création d’un pôle territorial de coopération économique (voir ci-dessous).

En savoir plus http ://www.marguerite.pro/

UNE LARGE GAMME DE SERVICES ADAPTÉE AUX STRUCTURES DE L’ESS : − assistance administrative (comptabilité, facturation, gestion des RH...) ; − services de logistique (stockage, préparation de commandes, réception des marchandises...) ; − appui aux SIAE dans le suivi socioprofessionnel de leur personnel (accompagnement, formations, appui RH...).

UN PTCE POUR INTENSIFIER LES COLLABORATIONS Afin de pousser plus loin la mise en réseau entre acteurs, Marguerite a initié, avec le soutien de la Région Île-de-France, la constitution d’un pôle territorial de coopération économique (PTCE), qui permettrait aux principales entreprises clientes de l’entreprise d’expérimenter de nouveaux modes de coopération en vue d’un renforcement mutuel : partages d’expériences, mise en place d’un comité d’entreprise commun, création de nouveaux emplois, développement de relations avec les acteurs du territoire (entreprises, collectivités, réseaux...). Une réflexion est en cours sur la forme juridique que pourrait revêtir à terme ce groupement.

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IMAGINER LA SOLUTION : RÉPONDRE AUX DIFFICULTÉS D’INTERNALISATION DES FONCTIONS SUPPORT DES TPE À L’ORIGINE Un double constat effectué par les initiatrices du projet : Laurence Mahieux, accompagnatrice de SIAE, observait les avantages d’une mutualisation dans le suivi des salariés ; Emmanuelle Touilloux, salariée dans une TPE, constatait des besoins récurrents sur les fonctions support.

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LE PROBLÈME Faute de moyens et de volumes suffisants pour créer des postes ad hoc en interne, beaucoup de TPE (et notamment des SIAE) manquent de ressources humaines pour les tâches administratives et logistiques, et/ou le suivi de leur personnel en insertion.

EXPÉRI­MENTER  : LES DÉFIS À RELEVER LA SOLUTION Développer une entreprise de services aux TPE de l’ESS, leur permettant de : – mutualiser leurs fonctions support, avec recrutement/ formation à cet effet de personnel en insertion sur des postes d’assistants administratifs polyvalents. – mutualiser le suivi socioprofessionnel de leur personnel en insertion.

DE L’IDÉE AU LANCEMENT Un lancement relativement rapide grâce à un carnet d’adresses préalable – Mai 2011 : réflexions à l’origine du projet. – Juillet à novembre 2011 : étude de marché financée par la Région Île-de-France. – Janvier 2012 : création de l’entreprise Marguerite et lancement de l’activité. – 1re base de clients constituée grâce au carnet d’adresses des fondatrices.

FINANCER L’INVESTISSEMENT INITIAL DU PROJET Des partenaires financiers essentiels – Subvention obtenue auprès de la mairie de Paris en 2012, via un appel à projets pour la création d’entreprises solidaires : aide au démarrage et au fonctionnement pour la création de postes (embauche d’un 2e chargé d’insertion et encadrant administratif). – Subventions de l’État via la DIRECCTE pour les postes en insertion.

UNE ADAPTATION NÉCESSAIRE AUX BESOINS DE LA CLIENTÈLE Affiner la gamme de services offerts selon les besoins des clients – Au départ, offre de quatre types de service : assistance administrative, logistique, communication, services aux SIAE. – Puis recentrage sur les fonctions administratives, logistiques et de suivi SIAE, avec ajout de compétences non prévues au départ (par exemple, retranscription rédactionnelle de réunions). – Réinvention continue des missions et services offerts en fonction des remontées clients. Forte adaptabilité nécessaire eu égard à la taille de l’entreprise.

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DÉVELOPPER L’ACTIVITÉ ASSEOIR LA VIABILITÉ FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE Bénéficier de nouveaux soutiens financiers – Subventions octroyées en 2013 par le Fonds départemental d’investissement (FDI) et par la Fondation Vinci, pour financer les dépenses d’investissement (matériel informatique et espace de stockage logistique). – Budget 2013 (2e année) : les recettes proviennent à hauteur de 70 % du produit des prestations réalisées, et à 30 % de subventions. – Emprunts effectués auprès de la Nef et de Paris Initiative Entreprises pour le besoin en fonds de roulement.

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LEVER LES FREINS INHÉRENTS AU DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL Élargir la base clients Diversifier la clientèle au-delà du cercle initial pour minimiser le risque – Lors de la 1re année (2012), de dépendance – Les TPE (-10 salariés) les clients provenaient constituent le cœur essentiellement du carnet de cible de Marguerite. d’adresses initial des fondaNéanmoins certaines trices. entreprises clientes sont – La 2e année (2013) a vu de taille plus importante, l’arrivée de nouveaux clients, ce qui représente principalement issus du réseau initial, direct ou indirect. un avantage mais aussi – L’un des enjeux aujourd’hui un risque de dépendance. La diversification de la est de parvenir à attirer clientèle est essentielle. une clientèle nouvelle via un renforcement de l’activité commerciale.

Développer l’activité commerciale – L’élargissement de la clientèle dépendra de la capacité de l’entreprise à se faire connaître davantage. – La délégation des tâches commerciales n’est pas facile car elle nécessite une bonne connaissance de l’entreprise et de son activité ; ce qui demande au personnel dirigeant de dégager du temps sur ces tâches.

INTENSIFIER LES COLLABORATIONS Mise en place d’un pôle territorial de coopération économique (PTCE) – À l’origine : constat d’une relation forte avec les entreprises clientes (plusieurs contacts par semaine), qui partagent elles-mêmes des ressources humaines en commun via Marguerite. Volonté de formaliser et d’intensifier ces échanges. – 2013 : obtention d’une subvention dans le cadre de l’appel à projets de la Région Île-de-France pour le développement de PTCE. Cette subvention permettra d’engager une réflexion sur la forme juridique à donner au groupement.

LES FACTEURS DE SUCCÈS Des prestations récurrentes pour des clients satisfaits – Le taux de transformation (signatures de contrats) à la suite des premiers contacts commerciaux est élevé. – Les prestations fournies aux clients sont amenées à être effectuées de manière récurrente. – La personnalisation et le suivi des relations avec la clientèle conduisent à un fort taux de satisfaction.

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DÉVELOPPER DES SYNERGIES AU SERVICE DE LA BIODIVERSITÉ

VALORISER LES ESPACES NATURELS DÉPARTEMENT 

Seine-et-Marne (77)

STATUT 

Association

CRÉATION  2012

Paysan Paysage Pays vise à créer des synergies entre acteurs du territoire, afin de rendre économiquement viable la protection des espaces naturels. L’association Paysan Paysage Pays (PPP) a été créée en 2012 à Misy-sur-Yonne (77), à l’initiative d’un groupe de personnes motivées autour d’un projet regroupant écologues, agriculteurs et artistes. L’objet de l’association est d’initier, faciliter et accompagner des projets mettant en synergie les acteurs du territoire au service de la préservation de la biodiversité.

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L’objectif de Paysan Paysage Pays est d’aider à valoriser les espaces naturels dans le respect de la biodiversité, par la création de synergies entre acteurs du territoire. Plusieurs problématiques sont concernées. D’abord, la préservation de la biodiversité recommande de réintroduire des activités agricoles traditionnelles, respectueuses de l’environnement. Ensuite, il y a un véritable enjeu à tirer parti des espaces agricoles négligés. Enfin, la valorisation économique de ces espaces permet la réalisation d’économies pour les collectivités. PPP propose de faire jouer les complémentarités entre acteurs du territoire pour y parvenir.

METTRE EN PLACE DES ACTIVITÉS ÉCONOMIQUEMENT VIABLES Alors que la préservation de la biodiversité incombe

traditionnellement aux collectivités, PPP cherche à démontrer que l’entretien du milieu naturel peut se concilier avec l’exercice d’une activité économique. Les activités de gestion/ restauration des espaces naturels produisent en effet de la matière végétale qui n’est pas valorisée et à laquelle l’association se propose de trouver des débouchés : foin, broyats pour le paillage, piquets... Le bois produit peut par ailleurs servir à des aménagements pour la protection de la faune ou le tourisme, et donner lieu à la mobilisation d’entreprises d’insertion. Quant à la production alimentaire issue de l’élevage, de l’agroforesterie fruitière et du maraîchage, celle-ci peut être valorisée par la vente ou la transformation de produits locaux par le biais d’AMAP, de restaurants ou traiteurs bio.

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adhérents

15 000 euros de budget par an

GÉNÉRER DE L’ACTIVITÉ ET DE L’EMPLOI POUR UN ENVIRONNEMENT PRÉSERVÉ

L’impact de l’association est d’abord environnemental : par l’entretien des espaces naturels, la réintroduction de pratiques agricoles traditionnelles et la culture de produits bio, PPP contribue à préserver la biodiversité ainsi qu’à structurer le paysage. L’impact est ensuite économique et social : les activités développées, engendrant de la valeur ajoutée, devraient permettre de réaliser des économies sur les budgets publics, et participer à la création d’emplois pérennes. L’association peut exercer un impact culturel et pédagogique, par la valorisation de ses activités dans une démarche d’éducation à l’environnement et au développement durable à travers des animations pour tous les publics (scolaires, adultes, professionnels...), et des visites de découverte de la nature.

- 1 activité en cours avec 1 emploi porté par une couveuse d’activités agricoles - plus de 35 hectares pâturés en 2013 par environ 200 brebis - 80 colis d’agneaux livrés par la bergère. - de nombreux sympathisants qui participent aux transhumances.

FAIRE JOUER LES COMPLÉMENTARITÉS ENTRE ACTEURS La recherche de synergies entre acteurs est au cœur des actions portées par l’association. Pour chaque projet, l’association met en relation différents partenaires de manière à exploiter les complémentarités propres à chacun, au bénéfice de tous. Elle a ainsi noué des partenariats avec des communes, des entreprises, des établissements d’aménagement, des AMAP, des couveuses, des agriculteurs, etc. La dimension participative est également fort présente. Par exemple, dans le cadre du projet d’installation d’une jeune éleveuse, il est proposé au public de la soutenir en parrainant une brebis. La transhumance des troupeaux ou l’organisation de chantiers écovolontaires sont également l’occasion de faire participer le grand public.

En savoir plus http ://paysanpaysagepays.voila.net/

PAYSAN PAYSAGE PAYS, VERS UNE SOCIÉTÉ COOPÉRATIVE D’INTÉRÊT COLLECTIF (SCIC) ? À la tête de Seine-et-Marne Environnement, Christophe Parisot observait depuis plusieurs années la possibilité de synergies sur le territoire, entre différents acteurs dont l’articulation aurait permis de concilier valorisation économique des espaces naturels et respect de la biodiversité. Mais celles-ci n’avaient pas lieu, faute de rencontre entre ces acteurs. Il lui est venue l’idée de créer Paysan Paysage Pays en 2012, pour initier et accompagner ces collaborations. Une quinzaine de bénévoles aux profils variés ont rejoint l’association : agriculteurs, écologues, artistes... Il est envisagé que PPP prenne la forme d’une SCIC incluant des entreprises et des collectivités, afin de faciliter le portage d’activités économiques et le recrutement de personnel en insertion.

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IMAGINER LA SOLUTION : UNE ASSOCIATION POUR FACILITER LES SYNERGIES ENTRE ACTEURS AU SERVICE DE LA BIODIVERSITÉ À L’ORIGINE Christophe Parisot. Volonté de développer des activités de valorisation des espaces naturels, qui soient viables économiquement dans le respect de la biodiversité. Constate plusieurs synergies possibles sur le territoire.

LE PROBLÈME Ces synergies n’ont pas lieu faute de rencontre entre les acteurs. LA SOLUTION Création de l’association Paysan Paysage Pays (PPP) pour initier et accompagner ces synergies.

EXEMPLE 1 :

PROJET DE RÉINTRODUCTION D’UNE ACTIVITÉ PASTORALE EN SEINE-ET-MARNE

OBSERVATION DE COMPLÉMENTARITÉS POTENTIELLES Des acteurs/ressources complémentaires sur un même territoire, mais qui s’ignorent :

IMPULSION DE SYNERGIES ENTRE ACTEURS Une mise en relation des acteurs initiée par PPP :

1 Agriculteur-éleveur : besoin de foin pour nourrir son troupeau, dans un contexte d’envolée des cours du foin. 2 Existence de milieux naturels non exploités par leurs gestionnaires, où l’herbe est fauchée à perte. 3 Une jeune bergère prête à exercer en Seine-et-Marne. Métier qui avait disparu d’Île-de-France.

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1 Mise en relation de l’agriculteur-éleveur et du gestionnaire d’espaces non entretenus : le premier faisant paître son troupeau sur les parcelles du second. Issue favorable aux deux parties qui économisent des frais. 2 Synergie entre l’agriculteur-éleveur et la bergère, permettant la réintroduction d’une activité pastorale en Seine-et-Marne, au bénéfice de l’ensemble des acteurs en présence. Soutien de la couveuse Les Champs des Possibles pour accompagnement et portage salarial de la bergère.

ASSURER LA VIABILITÉ ÉCONOMIQUE DU PROJET Valoriser les ressources exploitées : – Vente de colis d’agneaux aux AMAP locales. – Parrainage de brebis par la population locale (soutien financier donnant droit à un colis d’agneau). – Exploitation des granulats par les carriers. Tirer avantage des aides Natura 2000 : – Les aides Natura 2000 reçues par PPP au titre de la préservation de la biodiversité sont reversées à la couveuse Les Champs des Possibles pour rémunération de la bergère.

FREINS ET FACTEURS DE RÉUSSITE Les freins : – Un frein technique sur le volet élevage : une plante invasive, d’une grande toxicité, a réduit la surface pâturable prévue. – Difficultés administratives liées aux traversées de routes, alourdissant la gestion administrative des transhumances. Les facteurs de réussite : – Un partenariat gagnantgagnant pour l’ensemble des acteurs. – Un projet tout de suite accepté par les habitants, enthousiasmés par la réintroduction d’une activité disparue d’Île-de-France.

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EXEMPLE 2 : CRÉATION D’UNE PÉPINIÈRE DE FLORE LOCALE ET DE PLANTES CULTIVÉES ANCIENNES (PROJET EN PHASE DE MONTAGE) OBSERVATION DE SYNERGIES POSSIBLES ET SUGGESTION D’UN PROJET – Idée de projet suggéré à Suggestion d’un projet l’Epamarne par PPP : mettre clé en main porteur de en place une pépinière hortisynergie cole non pas avec des fleurs – Contexte : territoire « classiques », mais des fleurs de l’EPA Marne-la-Vallée locales, de manière à préser(Epamarne) cherchant ver leur patrimoine généà développer des projets tique (éligibilité à un label agro-urbains sur un terrain national) + des ateliers grand agricole : idée d’une public sources de création pépinière horticole classique, d’emplois en insertion. Projet avec atelier de compostage. bien accueilli par l’Epamarne Mais projet mal reçu par et qui pourrait être mieux les élus locaux. accepté par les élus (ouverture au public).

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Concilier valorisation des espaces, sauvegarde de la biodiversité et insertion – Un objectif de « renaturation » des villes et de sauvegarde des plantes locales anciennes. – Un objectif d’accueil du public et de sensibilisation au patrimoine floristique, à de nouvelles pratiques de jardinage et d’alimentation. – Un objectif de 28 emplois créés dont 20 salariés en insertion, 5 encadrants, 3 salariés administratifs/ gestionnaires.

PENSER LA VIABILITÉ ÉCONOMIQUE DU PROJET Une pépinière horticole de fleurs locales aux débouchés multiples – Vente de produits horticoles à destination du grand public, de collectivités ou d’entreprises. – Vente de formations à destination d’un public professionnel (agents d’entretien des espaces verts). – Offre de visites de la pépinière pour tous les types de public.

PENSER LA STRUCTURE D’EXPLOITATION Vers une structure juridique ad hoc pour porter l’activité – Prévision d’une structure juridique qui fonctionnerait en chantier ou entreprise d’insertion (à définir). – Étude juridique et de gouvernance sur le statut à adopter, réalisée en partenariat avec Initiatives 77 et financée par le Conseil général 77 dans le cadre d’un appel à projets ESS. – Objectif calendaire : lancement du projet en septembre 2014, pour démarrage opérationnel début 2015.

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L’INSERTION DES MIGRANTS PAR LA RESTAURATION COLLECTIVE DÉPARTEMENT 

Paris (75), Seine-Saint-Denis (93) et Val-de-Marne (94)

économique (PTCE) : Restos Passerelle. Chaque année, 80 salariés en insertion et le service de 2 500 repas/jour à prix social (2,60 à 3 €).

STATUT 

Restaurants sociaux portés par des associations

CRÉATION 

2005 à 2013

Les Restos Passerelle sont des restaurants sociaux en atelier/chantier d’insertion (ACI), issus de la légalisation des cuisines informelles des foyers de travailleurs migrants (FTM). Depuis 2003, six restaurants gérés par des associations se sont créés en Île-de-France, à partir d’anciennes cuisines collectives informelles au sein des FTM. Cinq d’entre eux ont initié une démarche de mutualisation à travers la constitution d’un pôle territorial de coopération

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UNE RESTAURATION COLLECTIVE À BAS COÛT

La démarche de légalisation des cuisines informelles des FTM est apparue nécessaire lorsque les pouvoirs publics ont engagé (début 2000) la réhabilitation de ces foyers en résidences sociales. Il était impossible de laisser subsister une activité non déclarée, s’effectuant en dehors du respect de toute norme sanitaire et sécuritaire, aux conditions de travail précaires et donnant libre cours aux abus de pouvoir. Il importait pour les résidents (surtout originaires d’Afrique subsaharienne) que soit maintenu un système de restauration collectif et bon marché (environ 1,80 € avant légalisation), adapté à leurs habitudes culinaires et leurs ressources financières.

LÉGALISER UNE ACTIVITÉ JUSQU’ICI INFORMELLE

C’est à Saint-Denis que s’est déroulé le projet pilote de Restos Passerelle. En 2003, lors de la réhabilitation d’une résidence sociale, les pouvoirs publics ont initié un processus de légalisation de la cuisine africaine qui fonctionnait sur les lieux. Deux chargés de mission d’une association locale ont été mobilisés pour étudier la faisabilité du processus et conduire sa mise en œuvre. De là sont nés l’association Taf et Maffé (2005) et le concept de « Resto Passerelle » : un restaurant social atypique, fonctionnant comme chantier d’insertion, en lieu et place des anciennes cuisines informelles.

UNE DOUBLE VOCATION SOCIALE

Les Restos Passerelle  exercent un double impact social ; ils permettent de poursuivre, dans le respect des normes sécuritaires et sanitaires,

L’association Appui : 3 salariés représentant 2 ETP. Les cinq Restos passerelle membres du PTCE : - 650 000 repas/an ; - 2,1 millions d’euros de chiffre d’affaires ; - 80 employés polyvalents en formation ; - 24 postes de permanents ; « Taux de sortie » : plus de 30 % d’emplois durables, 60 % de sorties dynamiques.

Développements à venir : Une dizaine de Restos Passerelle supplémentaires prévus d’ici 2020, permettant la création de 150 postes en insertion pour plus de 50 encadrants.

l’offre de repas chauds à prix modique (2,60 à 3 €) pour les résidents mais aussi les travailleurs du quartier et de la population précaire du voisinage. D’un autre côté, ils permettent le recrutement en insertion de publics éloignés de l’emploi, formés sur des postes d’employés de restauration polyvalents. Pour des personnes évoluant jusqu’ici dans un environnement très communautarisé et souvent illégal, il s’agit véritablement d’une « passerelle » vers l’intégration sociale.

en place ont été conservées dans la mesure du possible – sauf cas de situation illégale difficilement solvable. Pour les cuisinières, si le passage de l’indépendance au salariat a signifié une perte de pouvoir sur les cuisines qu’elles géraient, elles conservent la maîtrise des recettes et restent impliquées dans la réussite de la démarche.

En savoir plus

APPUI : ACCOMPAGNER LA DIFFUSION DU MODÈLE En 2005 à la suite de Taf et Maffé, les porteurs de l’initiative ont créé l’association Appui, pour accompagner la mise en place d’initiatives similaires dans d’autres résidences sociales d’Île-deFrance et impulser la dynamique de PTCE (2013). Sur les six Restos Passerelle existant actuellement, cinq ont fait l’objet d’un accompagnement par Appui.

UN PROJET QUI MOBILISE LES RÉSIDENTS

CINQ RESTOS PASSERELLE EN ÎLE-DE-FRANCE, GÉRÉS PAR DES ASSOCIATIONS : - Taf et Maffé Saint-Denis (93) - Taf et Maffé Aubervilliers (93) - Afrique et Espoirs, à Ivry-sur-Seine (94) - AGDS, à Sevran (93) - Marmite d’Afrique, à Paris 19e (75) + ARGCS, à Paris 12e (75) : restaurant similaire mais hors démarche PTCE Restos Passerelle

DE NOMBREUX ACTEURS IMPLIQUÉS Outre les associations porteuses de Restos Passerelle, les acteurs impliqués dans la réussite du projet sont nombreux, tant publics que privés : collectivités locales, propriétaires/gestionnaires privés de résidences sociales, entreprises de l’agro-alimentaire, associations de solidarité, Commission interministérielle pour le logement des populations immigrées, etc.

L’acceptation du projet par les bénéficiaires impliquait de mener le processus en concertation avec les résidents. À Saint-Denis, les cuisinières de l’ancien système informel ont été consultées pour que les équipements de la nouvelle résidence sociale répondent à leurs besoins spécifiques. Les équipes de cuisine déjà

Site Internet en cours de construction

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IMAGINER LA SOLUTION : TRANSFORMER UN SYSTÈME INFORMEL ET COMMUNAUTAIRE EN SYSTÈME LÉGAL ET PORTEUR D’INTÉGRATION À L’ORIGINE Au sein des anciens foyers de travailleurs migrants, existence de cuisines collectives informelles fonctionnant hors du respect des normes. La réhabilitation prévue de ces foyers en résidences sociales devait conduire à la suppression de ces cuisines.

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LE PROBLÈME Ces cuisines informelles offraient un service de restauration particulièrement adapté aux habitudes culinaires et aux contraintes financières des résidents. Leur suppression se serait avérée problématique pour nombre d’entre eux.

LA SOLUTION Légalisation des cuisines collectives : respect des conditions de travail, mise aux normes fiscales, sécuritaires et sanitaires, régularisation des cuisinières (dans la mesure du possible), formation et embauche du personnel via des contrats d’insertion ainsi que des permanents (en CDI) pour leur encadrement.

EXPÉRIMENTER : LE PROJET PILOTE DE LA RÉSIDENCE BACHIR SOUNI À SAINT-DENIS EXPÉRIMENTER D’une cuisine informelle à une activité légale avec du personnel en insertion – 2003 : démarrage du travail de mise en conformité légale de l’activité, avec du personnel en insertion. Régularisation de la cuisinière. – 2004 : réussite du projet. Conformité légale atteinte et clientèle satisfaite. – 2005 : création de l’association Taf et Maffé pour porter le chantier d’insertion.

ASSURER LE FINANCEMENT DU PROJET Un financement public indispensable – Phase innovante, de modélisation : ingénierie financée par la Ville de Saint-Denis et la sous-préfecture de Saint-Denis (fonds politique de la ville). – Puis autonomisation financière du modèle avec le recours aux fonds publics de droit commun (contrats d’insertion, dès 2003). – Coûts d’investissement pour l’équipement : pour ce premier projet (et pour celui qui suivra), prise en charge des coûts par l’Agence nationale pour la cohésion sociale et l’égalité des chances (Acsé).

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LES ENJEUX DE LA PÉRENNISATION DU MODÈLE

DÉVELOPPER L’ACTIVITÉ REPRODUCTION DU MODÈLE Accompagnement au développement d’autres projets en Île-de-France – 2005 : l’association d’hébergement social Coallia sollicite Taf et Maffé pour reproduire l’expérience à Aubervilliers. Création d’une structure de développement d’ingénierie pour développer d’autres projets : l’association Appui. – 2005-2013 : création de Restos Passerelle à Aubervilliers, Paris, Sevran et Ivry-sur-Seine. Quatre sont accompagnés par Appui (étude de faisabilité, préfiguration et accompagnement des porteurs associatifs).

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INTENSIFIER LES COOPÉRATIONS ET MUTUALISER LES RESSOURCES : CRÉATION D’UN PTCE

DIVERSIFICATION DES FINANCEMENTS Investissement : un soutien conjoint des pouvoirs publics et des bailleurs privés – La prise en charge des coûts d’investissement (équipement des cuisines) a relevé jusqu’ici de différents acteurs selon les sites : financement par l’Acsé (voir plus haut) pour Saint-Denis et Aubervilliers : par le bailleur Coallia pour Ivry-sur-Seine, par la Ville de Paris pour Paris 19e. Association Appui : un financement évolutif – 2005-2013 : financements via des prestations pour les collectivités ou les bailleurs sociaux (accompagnement à la transformation de cuisines informelles, études de faisabilité). Coût moyen de la prestation : 90 000 € sur 18 mois. – 2014 : dans le cadre de la mise en place du PTCE (voir ci-dessous), financement assuré principalement par des subventions.

DES OBSTACLES RENOUVELÉS À CHAQUE PROJET Pour chaque projet de légalisation : des freins financiers, des barrières mentales – Financement des équipements : question complexe qui se pose pour chaque nouveau projet ; dépend de la position des acteurs publics/ privés en présence. – Pour chaque nouveau projet, trouver un porteur compétent. – Blocage de certains résidents, appelant un travail de sensibilisation à l’enjeu de la légalisation pour des personnes dont la survie est la priorité. Les associations de résidents sont parfois réticentes à perdre la maîtrise totale de leurs cuisines. – Nécessité d’effectuer le recrutement et la formation en direct de personnel éloigné de l’emploi. À la fois une difficulté et un formidable enjeu de réussite du projet.

UN MODÈLE ÉCONOMIQUE Pour les restaurants sociaux : un modèle économique atypique à pérenniser – Le modèle économique actuel des Restos Passerelle est celui des ateliers et chantiers d’insertion (ACI), adapté à un public très éloigné de l’emploi. Par contre, leur forte capacité d’autofinancement correspond davantage à celui d’une entreprise d’insertion. Jusqu’ici, ils bénéficient d’un statut dérogatoire, mais une solution pérenne doit être trouvée : soit conserver un statut dérogatoire (en négociant des souplesses), soit évoluer vers une construction sur mesure d’ensemblier ACI/EI. – Une contrainte forte du modèle : maintenir les prix de vente actuels (2,60 € le plat pour un coût de revient de 5,20 €), pour ne pas impacter la clientèle.

STRUCTURER ET INTENSIFIER LES COOPÉRATIONS Un PTCE pour structurer le modèle existant – Les Restos Passerelle génèrent d’importants flux de marchandises, d’équipements professionnels et de prestations techniques. Pourtant leur niveau de coopération est jusqu’ici demeuré limité. Les partenaires clés de la démarche (associations Taf et Maffé, Appui, Marmite d’Afrique et Coallia) ont donc décidé de porter la création d’un pôle territorial de coopération économique (PTCE) afin de structurer et pérenniser le modèle, et d’intensifier les collaborations entre acteurs. – PTCE lancé fin 2013 à la suite de l’obtention de subventions via appels à projets (État, Région Île-de-France). Le statut juridique reste à déterminer.

Les membres du PTCE : – Les financeurs : Conseil régional, Conseils généraux 75 et 93, État, CDC. – Noyau dur : Appui, Taf et Maffé, Coallia, Marmite d’Afrique – Noyau dur élargi : Afrique Espoir, AGDS, Arcaf – Partenaires privés, propriétaires-gestionnaires de restaurants sociaux (Coallia, Adoma, Adef) – Autres partenaires : privés (FNARS, Labo de l’ESS) ou publics (DIRECCTE) 3 objectifs spécifiques : 1. Asseoir la pérennité économique d’acteurs de la restauration sociale œuvrant dans l’IAE par des actions collectives intégrant les entreprises de la filière et les partenaires publics concernés. 2. Mutualiser une ingénierie technique et réglementaire, les RH, la formation et les coûts (centrale d’achat). 3. Intégrer le développement de nouveaux restaurants similaires en Île-de-France.

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DÉVELOPPER UNE ÉCOLOGIE URBAINE PARTICIPATIVE

DÉPARTEMENT 

Hauts-de-Seine (92)

STATUT 

Projet porté par l’association AAA (Atelier d’architecture autogérée), fondée en 2001

CRÉATION  2008

Le projet R-Urban promeut l’écologie urbaine participative par la mise en place, sur un même territoire, d’un réseau de circuits courts écologiques, économiques, sociaux et culturels. Le projet R-Urban, expérimenté depuis 2010 à Colombes (92), consiste en la mise en place d’un réseau de circuits courts complémentaires en milieu urbain. L’idée est de permettre aux habitants de s’impliquer dans la production d’un ensemble de biens et services durables à l’échelle locale : agriculture biologique, habitat collectif,

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culture et économie locale, recyclage, énergies alternatives, mobilité... R-Urban a été initié par l’association AAA (Atelier d’architecture autogérée), créée en 2001, qui conçoit, initie et accompagne des projets architecturaux citoyens et autogérés.

RENDRE LES VILLES PLUS RÉSILIENTES

R-Urban s’inscrit dans une stratégie d’écologie urbaine et de résilience. Le développement durable implique en effet, autant que possible, de rapprocher les lieux de production des lieux de consommation, de produire « vert » et de recycler les ressources. En milieu urbain, une telle approche se heurte en particulier à la rareté des terrains et espaces disponibles. Par ailleurs, les circuits courts urbains existants sont souvent « mono-facette » (par exemple, circuit court agricole, ou culturel, uniquement),

n’offrant qu’une alternative limitée au modèle consumériste actuel.

UN RÉSEAU DE CIRCUITS COURTS ADAPTÉ AU MILIEU URBAIN

Pour surmonter ces difficultés, R-Urban met en place des « tactiques urbaines », visant à occuper les espaces interstitiels disponibles en ville et à y installer des jardins ou équipements réversibles (pouvant facilement être démontés et réinstallés ailleurs si besoin). Des outils, aménagements et espaces collectifs sont mis en place pour permettre l’apprentissage et l’appropriation des dispositifs de production par les habitants eux-mêmes. Surtout, le projet R-Urban se distingue par la complémentarité et la transversalité du réseau de circuits courts mis en place. Trois espaces, reliés entre eux, sont développés à titre expérimental à Colombes (voir encadré).

Budget : 1 200 000 € + bénévolat 300 000 € Effectif de R-Urban (2014) : - 4 salariés ; - 3 autoentrepreneurs ; - 2 bénévoles ; - 4 stagiaires.

UN PROJET ÉCONOME EN RESSOURCES, PÉDAGOGUE ET CRÉATEUR D’EMPLOIS

Le projet R-Urban est porteur d’impacts positifs à plusieurs niveaux. En termes d’impact environnemental, les trois unités R-Urban permettent ensemble, chaque année, la réutilisation de 240 tonnes de déchets et la réduction de 240 tonnes de CO2 émis. En matière d’emplois, ils ont permis la création de douze postes depuis 2010. Sur le plan pédagogique, R-Urban permet un apprentissage par les habitants de savoir-faire agricoles (potagers urbains), de compétences techniques (réparation d’objets, recyclage des déchets), ainsi qu’une initiation à l’habitat coopératif. Le projet accueille par ailleurs des étudiants et stagiaires en observation, et donne lieu à l’organisation de nombreuses rencontres. Enfin, l’une des grandes réussites du projet est d’avoir su générer chez les habitants un vrai désir d’un mode de vie plus durable.

R-URBAN À COLOMBES, TROIS UNITÉS PROTOTYPES : − AgroCité : une unité d’agriculture urbaine civique comprenant une micro-ferme expérimentale, des jardins collectifs, des espaces pédagogiques et culturels et des dispositifs de production énergétique, de compostage et de collecte d’eau pluviale. − RecyLab : une unité de recyclage et d’éco-construction

permettant le recyclage de déchets urbains et leur transformation pour l’écoconstruction et l’éco-design. − ECoHab : une unité résidentielle, coopérative et écologique constituée par des logements expérimentaux et espaces collectifs en partie auto-construits. Ces trois unités agissent en complémentarité et seront progressivement reliées à d’autres équipements locaux.

UNE DÉMARCHE PARTICIPATIVE ET AUTOGESTIONNAIRE

DES SOUTIENS PUBLICS-CLÉS L’expérimentation R-Urban à Colombes a été rendue possible par l’acceptation enthousiaste du projet par la mairie et la mobilisation de ses habitants, qui ont permis la mise à disposition de trois parcelles pour la construction des différents sites. Le projet a été cofinancé, outre par la Ville de Colombes, par le Conseil général des Hauts-de-Seine, la Région Île-de-France et par le programme européen Life+ de gouvernance environnementale. Un réseau de partenaires européens est en cours de construction pour la dissémination du projet à l’international.

L’implication des habitants est au cœur du projet R-Urban, conçu dans une logique d’« architecture autogérée », basée sur des échanges et collaborations entre tous les acteurs concernés (habitants, usagers, collectivités, organisations). La participation citoyenne s’exerce au montage du projet, à la maîtrise d’ouvrage, ainsi qu’à la « maîtrise d’usage participative » des lieux aménagés, dont la gestion est progressivement confiée aux habitants et usagers eux-mêmes. Initié et porté jusqu’ici par AAA, R-Urban devrait prochainement être doté d’une personnalité juridique et revêtir la forme d’une société coopérative d’intérêt collectif (SCIC), ayant vocation à rassembler les diverses parties prenantes du projet.

En savoir plus

http ://r-urban.net/

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IMAGINER LA SOLUTION : UN MAILLAGE DE CIRCUITS COURTS POUR UNE RÉSILIENCE URBAINE AVANT R-URBAN, CRÉATION D’AAA (2001) ET PREMIERS PROJETS : À L’ORIGINE Constantin Petcou et Doina Petrescu, architectes résidents dans le quartier de La Chapelle (Paris 18e), souhaitent redonner vie à leur quartier en promouvant l’autogestion d’espaces urbains délaissés afin que les habitants puissent y « construire leurs désirs ».

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LE PROBLÈME En milieu urbain, les espaces disponibles sont rares et leur disponibilité souvent temporaire, en attente d’affectation par les pouvoirs publics.

LA SOLUTION : OCCUPER LES INTERSTICES DE MANIÈRE RÉVERSIBLE En 2001, ils créent l’Atelier d’architecture autogérée (AAA) et lancent Ecobox : un projet incluant un jardin potager réversible (et donc mobile) installé sur une friche urbaine de La Chapelle. Fort du succès du projet, générateur de liens sociaux, ils lancent un 2e projet, Passage 56, en 2006 à Paris.

PROJET R-URBAN (2008 – EN COURS) : À L’ORIGINE Les espaces autogérés de production en circuits courts développés par AAA (Ecobox, Passage 56) ont rencontré un vif succès, mais demeurent trop limités dans leur champ d’action pour permettre un mode de vie alternatif global. LE PROBLÈME Pour les habitants, l’utilisation autogérée de ces espaces représente un mode de vie alternatif, mais limité à certaines activités de loisir. Dans l’essentiel du quotidien (travail, habitation...), ils demeurent ancrés dans le mode consumériste classique, d’où une forme de schizophrénie. Pour la ville, un développement véritablement durable et résilient suppose une approche globale.

LA SOLUTION : VERS UN MAILLAGE DU TERRITOIRE EN CIRCUITS COURTS. Le projet R-Urban, lancé en 2008, permet une stratégie de résilience urbaine globale. Par un maillage du territoire en circuits courts écologiques et participatifs, il couvre une série d’activités complémentaires : économie locale, agriculture, habitat, mobilité, production culturelle...

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EXPÉRIMENTER : LES DÉFIS À RELEVER RECHERCHE D’UN TERRITOIRE D’IMPLANTATION Un projet rapidement porté par la Ville de Colombes et ses habitants – 2008-2009 : démarchage de plusieurs communes pour l’implantation du projet. – 2009 : présentation du projet aux habitants de Colombes. Enthousiastes, les habitants eux-mêmes se sont mis en quête de terrains. Accord de la Ville de Colombes pour l’octroi de terrains repérés par les habitants. – 2011 : ouverture de l’unité AgroCité.

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ASSURER LE FINANCEMENT DU PROJET Mobilisation de financements locaux et européens – 2010 : accord de financement conclu avec la Ville de Colombes. – 2011-2015 : obtention d’une subvention européenne via le programme Life+ (gouvernance environnementale). – 2012-2015 : subventions du Conseil régional d’Île-deFrance et du Conseil général des Hauts-de-Seine.

LES FREINS RENCONTRÉS, LES FACTEURS DE SUCCÈS LEVER LES FREINS RENCONTRÉS Surmonter les barrières mentales et légales – La démarche participative et autogestionnaire de R-Urban demande un engagement et un esprit d’initiative de la part d’habitants qui sont souvent de culture plus salariale qu’entrepreneuriale. – La mise en place de dispositifs techniques (système de dépollution des eaux récupérées, par exemple) requiert des dérogations aux réglementations, dont l’obtention peut prendre du temps. – Le recrutement de personnes adéquates pour assurer la gestion financière d’un tel projet n’est pas évident.

LES ENJEUX DE LA PÉRENNISATION FACTEURS DE RÉUSSITE DU PROJET Des soutiens locaux, une attention internationale, la force du collectif – Un engagement fort de la Ville de Colombes et des habitants. Beaucoup d’enthousiasme autour du projet. – Une attention soutenue reçue dans le milieu de l’architecture internationale, car peu d’initiatives de ce type existent dans le monde. – Capacité d’AAA, en tant que plate-forme collective, à proposer et initier des démarches, qu’un architecte ou urbaniste seul ne peut se permettre.

VERS UNE AUTONOMIE DU PROJET Assurer la viabilité économique et l’implication citoyenne du projet – R-Urban devrait prochainement acquérir la personnalité juridique et s’autonomiser par rapport à l’association AAA, comme ce fut le cas pour les autres projets Ecobox et Passage 56.

–La viabilité du projet à long terme demandera un accroissement de la part des recettes générées par les ventes dans le budget du projet.

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FAIRE GARDER SES ENFANTS GRÂCE AU TROC

10 millions

de familles en France connaissent des problèmes de gardes pour des enfants de 0 à 12 ans.

650 visites

sur le site Internet en janvier 2013

23 500

2 700 inscrits

en septembre 2013

2 800 fans

se font sur « parlez-en autour de vous. »

en 1 an

10 % des clics

sur Facebook

DÉPARTEMENT  Essonne (91)

STATUT 

Association

CRÉATION  2012

« Il y a 2 ans, je croulais sous les frais de baby-sitting pour faire garder mes filles. Je me faisais bien aider par mon entourage, mais j’avais le sentiment de toujours réclamer de l’aide et de ne jamais être en capacité de “rendre la pareille.” J’ai alors pensé à une solution d’entraide, entre amis et voisins. » Claire Cauchetier, présidente de TrocTaGarde « Le système de points est sympa car il garantit un outil juste : ce ne sont jamais les mêmes qui font garder, et jamais les mêmes qui gardent. » Claire Cauchetier

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TrocTaGarde offre aux parents un système de troc multilatéral de garde d’enfants, pratique, économique et facile d’utilisation. L’association TrocTaGarde, créée fin 2012 par Claire Cauchetier, une jeune mère de famille, offre via son site Internet une plate-forme d’échange de gardes d’enfants, basé sur un système de points (1 h de garde = 1 point gagné).

CONCILIER GARDE D’ENFANTS, TRAVAIL ET BUDGET

En offrant un système gratuit d’échange de gardes, TrocTaGarde répond à un besoin souvent rencontré par les parents actifs : celui de pouvoir concilier garde d’enfants, travail et budget. En effet, si le monde professionnel d’aujourd’hui offre sans doute plus de flexibilité horaire qu’auparavant, il exige aussi plus de réactivité. Un changement d’emploi du temps de dernière minute peut être problématique

pour la garde des enfants, les services de garde proposés par les collectivités offrant une amplitude horaire limitée. Le recours à des baby-sitters privés, plus souple, est quant à lui particulièrement onéreux. En réponse à ces contraintes, TrocTaGarde offre un dispositif de garde flexible, pratique et quasi gratuit d’utilisation.

UN SYSTÈME DE TROC EN LIGNE MULTILATÉRAL

Si les échanges de garde ne sont pas nouveaux en eux-mêmes, TrocTaGarde innove par la mise en place d’un outil de gestion en ligne : le site www.troctagarde.com, véritable plateforme de troc multilatérale, qui permet des échanges de temps de garde entre utilisateurs. Ces temps sont comptabilisés par un système de points (1 h/enfant = 1 point) afin de garantir pour chaque membre l’équilibre entre temps de

garde offerts et reçus. Les offres et demandes de garde sont consultables sur le site Internet, et compilées dans un mail récapitulatif envoyé aux membres deux fois par jour. Les points reçus sont utilisables auprès de n’importe quel autre membre, ce qui décuple les possibilités d’échange. L’utilisation du service est gratuite, moyennant une cotisation annuelle de 12 euros.

UN PROJET VECTEUR DE SOLIDARITÉ ET D’ENTRAIDE

TrocTaGarde repose sur la solidarité et l’entraide entre parents, qui sont tantôt bénéficiaires, tantôt contributeurs du service. Les échanges ont principalement lieu entre parents qui se connaissent déjà, dont les enfants fréquentent la même école ou qui font partie du même voisinage ou cercle de connaissances. Cela n’empêche pas le projet d’être fortement créateur de lien social : au gré des échanges,

7 %

des visiteurs se sont inscrits.

8

reportages TV

5

interviews radios

37

articles de presse

les réseaux d’affinités s’approfondissent et s’élargissent. Cela permet de sortir certains parents de leur situation d’isolement (divorce, veuvage, déménagement) et de nouer pourquoi pas des relations amicales. Pour les enfants, c’est l’occasion de passer du temps entre copains et de s’en faire de nouveaux.

dimension collaborative explique le choix du statut associatif retenu lors de la création de TrocTaGarde.

En savoir plus

http ://www.troctagarde.com/

L’IMPLICATION DES UTILISATEURS, GAGE DE LA RÉUSSITE DU PROJET La réussite de TrocTaGarde implique de rassembler dans chaque localité un grand nombre d’utilisateurs, afin d’offrir à chaque membre un maximum de possibilités d’échanges. Sans « grappe » d’utilisateurs déjà présents près de chez soi, il est difficile de tirer avantage du service. Ainsi, chaque membre est appelé à jouer un rôle d’« ambassadeur » du service, en adoptant une démarche proactive auprès de son réseau local. Cette

« C’est bien là l’idée : aider les parents et nous permettre, tous ensemble, de trouver des solutions adaptées et gratuites grâce à notre implication et notre entraide. » Claire Cauchetier

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IMAGINER LA SOLUTION : RÉPONDRE À UN BESOIN RENCONTRÉ PAR DE NOMBREUX PARENTS À L’ORIGINE Les problèmes de garde d’enfants rencontrés par Claire Cauchetier, jeune mère de famille.

LE PROBLÈME Les dispositifs existants de garde d’enfants sont soit trop peu flexibles au niveau horaire (systèmes publics), soit particulièrement onéreux (baby-sitting privé). Ce qui est problématique pour des parents dont l’activité professionnelle requiert de la flexibilité.

EXPÉRI­MENTER  : LES DÉFIS À RELEVER LA SOLUTION Développer une plate-forme en ligne permettant le « troc » de temps de garde entre utilisateurs. 1 heure de garde réalisée permet de bénéficier d’1 heure de garde en retour, selon un principe donnantdonnant.

RÉALISER LES ÉTUDES PRÉALABLES Étude de la faisabilité du projet (fin 2012) – Septembre 2012 : distribution de flyers aux parents à la sortie de l’école pour recueillir leurs avis sur le projet : nombreux retours positifs > feu vert. – Demande de devis auprès d’un webmaster pour le site Internet. FINANCER L’INVESTISSEMENT INITIAL Levée de fonds de 5 500 € pour la création du site web – Dons de particuliers permettant de financer la construction du site Internet.

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LANCER LE PROJET Démarrage de l’activité – Décembre 2012 : lancement du site www.troctagarde.com LEVER LES FREINS INHÉRENTS AU DÉVELOPPEMENT S’assurer du fonctionnement optimum de l’outil en ligne – Importance du bon fonctionnement du site Internet, essentiel à la réussite du projet car la moindre complication peut dissuader l’adhésion d’utilisateurs. – La dimension collaborative du projet facilite la remontée « bottom-up » des besoins, permettant d’adapter l’outil en fonction des souhaits des utilisateurs.

ASSEOIR LE FINANCEMENT DE L’ACTIVITÉ Des financements obtenus lors de la première année d’activité : – Subvention de 3 000 € reçue de la Communauté d’agglomération du Plateau de Saclay (CAPS) (2013). – Subvention de 5 000 € du Conseil général de l’Essonne remportée dans le cadre du Prix de l’innovation sociale en Essonne (2013).

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DÉVELOPPER L’ACTIVITÉ : LES ENJEUX DIVERSIFIER LES FINANCEMENTS Un effort de mobilisation d’autres soutiens financiers  – Essayer de proposer aux villes de prendre en charge les licences (1 500 à 4 000 €) pour rendre l’adhésion gratuite pour tous les habitants. – Trouver des parrains pour amener des fonds supplémentaires.

CRÉER DE L’EMPLOI Plusieurs recrutements envisagés sur 2014  – 4 personnes « abeilles butineuses » pour médiatiser l’outil TrocTaGarde auprès des parents, des écoles et des mairies, diffuser des tracts et des affiches, animer des réunions publiques. Il pourrait s’agir d’emplois d’avenir. – Un poste de technicien en charge de la maintenance du site et de son développement est envisagé. Création d’une entreprise sous-traitante pour le développement web  – Mars 2014 : création d’une société, eBizzy Mummies, pour gérer le développement web de TrocTaGarde et commercialiser une offre « portail famille » dédiée aux collectivités et aux entreprises afin de compléter, par un service alternatif innovant et solidaire, leurs offres de crèches. Permet la création d’un emploi à temps plein.

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DÉVELOPPER SA CLIENTÈLE ET SON RÉSEAU Poursuivre la mise en réseau pour maximiser le nombre d’utilisateurs – Plus de 2700 inscrits en janvier 2014. – 2014 : partenariat avec la Fédération des parents d’élèves de l’enseignement public (PEEP) qui labellise le concept, permettant aux associations de parents d’élèves locales de transmettre le tract dans les carnets de correspondance des élèves. – Continuer le rapprochement opéré avec d’autres sociétés pour mieux se fédérer. – Développer les relations avec les annonceurs.

CHANGER D’ÉCHELLE Extension géographique – Poursuivre l’implantation au niveau national (début 2014 : 2700 inscrits répartis dans tous les départements français). – Extension prévue à d’autres pays francophones (Belgique, Suisse, Québec).

POURSUIVRE L’ADAPTATION DU SERVICE Faire évoluer le service pour répondre toujours au plus près des besoins des utilisateurs – Développer l’outil en le perfectionnant pour avoir de bons retours « utilisateurs ». – Mettre en place l’application Smartphone.

LES FACTEURS DE SUCCÈS Un projet pertinent, facile d’utilisation et fort médiatisé – Réponse à un vrai besoin exprimé par de nombreux parents. – Principe de fonctionnement clair et facile d’utilisation. – Nombreuses retombées médiatiques (Capital, BFM TV, France 3, Le Parisien, médias locaux...).

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Ressources SITES RESSOURCES La Boîte à Outils « Innovation sociale » > site animé par l’Avise La rubrique Innovation sociale du site ESS en Région Social Innovation Europe > la plate-forme européenne de l’innovation sociale. OUVRAGES EN LIGNE Commission européenne, Guide de l’innovation sociale, 2013. Rapport de synthèse du groupe de travail innovation sociale du Conseil Supérieur de l’Économie Sociale et Solidaire, 2011

PREMIÈRE ÉDITION OCTOBRE 2014 DIRECTEUR DE LA PUBLICATION JEAN-MARC BRÛLÉ COORDINATION ÉDITORIALE AMÉLIE BENAIS ET JULIEN BOTTRIAUX COMITÉ DE RÉDACTION ERIC FORTI, CÉCILE VERGIER, EMMANUEL CHANSOU, ANA LARRÈGLE, AURÉLIE BERLIOZ, SAMUEL DEMEULEMEESTER, BÉRANGÈRE ELDIN, CÉLINE PORTERO CRÉATION GRAPHIQUE ET MISE EN PAGE ATELIER CHÉVARA / MARGE DESIGN CE CARNET DE CHANTIER EST IMPRIMÉ SUR DU PAPIER RECYCLÉ ET AVEC DES ENCRES À BASE D’HUILES VÉGÉTALES PAR L’IMPRIMERIE LA MAIN – MELUN

L’innovation sociale, un levier pour le développement des territoires, AVISE - ARF, 2012. L’innovation sociale, ou les nouvelles voix du changement, Philippe Durance, janvier 2011. L’innovation sociale : au-delà du phénomène, une solution durable aux défis sociaux , Think tank Pour la solidarité, septembre 2011. Innovation sociale, un marqueur associatif ?, CPCA, février 2013. Région Île-de-France, Rapport-Cadre « Mise en œuvre de la Stratégie Régionale de Développement Économique et d’Innovation : La politique régionale en faveur de l’Économie Sociale et Solidaire : Vers l’Innovation Sociale / Investissement régional dans les fonds RSE » novembre 2012 38 

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L’Atelier est le centre de ressources régional de l’économie sociale et solidaire. Cette association a été créée à l’initiative du Conseil régional d’Île-de-France, de la CRESS IDF, de diverses collectivités territoriales et de l’ensemble des acteurs du secteur.

L’Atelier est le pôle d’expertises de la création d’activités sociales et solidaires en Île-de-France. Il conseille les futurs entrepreneurs de l’ESS dans le lancement et l’amorçage de leur entreprise. Il les oriente vers des partenaires techniques et financiers, qui leur permettront de développer et concrétiser leurs innovations sociales. Dans ce cadre, l’Atelier anime également l’écosystème de l’accompagnement des entreprises de l’ESS.

L’Atelier a un rôle de conseil auprès des collectivités territoriales. Il les appuie dans la mise en place de politiques en faveur de l’ESS. Enfin, l’Atelier est le promoteur de l’ESS en Île-de-France. Il sensibilise ainsi le grand public et notamment les 18-30 ans à l’économie sociale et solidaire. Basé à Paris, l’Atelier est ouvert au public : il propose et publie de nombreuses ressources qui permettent d’agir en faveur de l’économie sociale et solidaire.

FINANCEURS DE L’ATELIER

L’ATELIER  CENTRE DE RESSOURCES RÉGIONAL DE L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE 8-10 IMPASSE BOUTRON 75010 PARIS | TÉL. : 01 40 38 40 38 | FAX : 01 40 38 03 73 [email protected] | ATELIER-IDF.ORG