UNIVERSIDAD PRIVAD PRIVADA A ANTENOR ORREGO CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
PRODUCTIVIDAD Y
UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD PRIV PRIVADA ADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE CIVIL LASTINGENIERÍA PLANN ER SYSTEM PLANNER
DOCENTE HURTADO HURTADO ZAMORA ZAMORA
:
OSWALDO OSWALDO
INT IN TEGR EGRANTE NTES : MIRANDA GRADOS JUAN LUIS
2017 PÁGINA 1
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ÍNDICE LAST PLANNER SYSTEM.......................................................................................................2
1.
HISTORIA:.. HISTORIA:......... .............. .............. ............... ............... .............. ............... ............... .............. ............... ............... .............. .............. .................. .............................2 ..................2
2.
SE PUEDE, PUEDE, SE DEBER DEBERÍA, ÍA, SE HARÁ:.......... HARÁ:.................. ............... .............. .............. ............... ............... .............. ............... ................... ....................6 .........6
3.
PRERREQUISI PRERREQUISITOS TOS Y RESTRICCIO RESTRICCIONES... NES.......... ............... ............... .............. .............. ............... ............... ......................................9 ...............................9
4.
PULL VS PUSH......... PUSH................ .............. ............... ............... .............. ............... ............... .............. .............. ............... ............... .............. ............... .....................10 .............10
.
LOS TRES NIVELES NIVELES DE PRO!RA"AC PRO!RA"ACI#N..... I#N............ .............. ............... ............... .............. .............. ............................ .............................10 ........10
.1 $OR% STRUCTURIN!...........................................................................................................11 .2 "AIN PRO!RA"..................................................................................................................12 .3 PRO!RA"ACI#N POR &ASES: PULL SESSION........................................................................12 .4 LOO%AHEAD PRO!RA".......................................................................................................16
5.4. 5.4.1 1
Defi Defini nici ción ón del del int inter erva valo lo de de tiem tiempo po del del Loo Looka kahe head ad ...............................................16
5.4.2 5.4.2
Defin Definici ición ón de las las acti activid vidade adess de la Plani Planific ficaci ación ón Lookah Lookahead ead.............................16
5.4 5.4.3
Análi álisis de Re Restri stricc ccio ion nes ........................................................................................1'
. PRO!RA"ACI#N DE TRABA(O SE"ANAL............................................................................19
5.5.1 ormación del Pro!rama de "ra#a$o %emanal ..........................................................19 5.5.2 Porcenta$e de Pro!rama &'mplido .............................................................................21 5.5.3 Re'nión de Planificación %emanal ..............................................................................22 5.5.4 Res'men e$ec'tivo de 'na #'ena re'nión de planificación semanal .....................24 CLASIFICACIÓN DE MATERIALES .....................................................................................26
1.
La conta# conta#ili ili(ac (ación ión de los los materi materiale aless .............................................................................26
C)*+- / *-/-/................................................................................................................26 R/578 / )*+-...............................................................................................................26 O/8 / )*+-.......................................................................................................................26 I8)*/ / //+78.................................................................................................................26
2. %ali %alida da de los los mat mate erial riales es..................................................................................................2' 3.
)*to )*todo do de ide ident ntifific icac ació ión n espec especifific ica a ..............................................................................2'
4.
)ano de o#ra...................................................................................................................2
LAST PLANNER SYSTEM 1. HIST HISTOR ORIA IA::
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Last Planner %+stem es 'n m*todo de tra#a$o #asado en la filosof,a Lean- c'+o o#$etivo es conse!'ir 'n fl'$o de tra#a$o contin'o + 'na dismin'ción de las p*rdidas o tareas 'e no aportan valor. /l Last Planner %+stem pretende llevar los o#$etivos !enerales de pro+ecto a la realidad del d,a a d,a- transformando las ideas !enerales a pro!ramas reales s'#dividiendo la pro!ramación por ám#ito + (onas aplicando herramientas de pro!ramación en cascada. /sta pro!ramación en cascada se or!ani(a en tres niveles0 pro!ramación a lar!o pla(o )ain Pro!ram- a medio pla(o Lookahead Pro!ram + pro!ramación a corto o eekl+ ork Plan. La pro!ramación a lar!o pla(o viene determinada por las condiciones del pro+ecto- donde se refle$an los hitos + re'isitos !enerales. /stá constit'ido por tareas con poco nivel de detalle- 'e va a'mentando a medida 'e se red'ce el pla(o de la pro!ramación para cada etapa de s' aplicación. /n s's inicios f'e desarrollada para me$orar la calidad de los planes de tra#a$o semanales en la ind'stria oel 6 7allard- 1889 en 'n pro+ecto de metal'r!ia donde se le re'irió la or!ani(ación de las órdenes de forma más clara + fácilmente interpreta#le por parte de los operarios. Posteriormente se le a:adió 'n proceso de #;s'eda hacia adelante 7allard- 2<<< para encontrar las restricciones 'e impedirán la e$ec'ción de tareas f't'ras- + as, dar forma + controlar el fl'$o de tra#a$o &asten 188= oel 6 7allard- 1889e>tendi*ndose con el tiempo desde la constr'cción hasta el dise:o ?oskela7allard- 6 "anh'anpaa- 1889- )ies- 188@- terminando por constit'ir lo 'e act'almente se conoce como nte!rated Pro$ect deliver+ PD )ossman2<<4. /l anterior cam#io de o#$etivos o evol'ción del Last Planner %+stem desde 'n control semanal de los tra#a$os a 'n proceso de #;s'eda hacia adelante controlando el fl'$o de tra#a$o- enca$a con los principios del %istema de Prod'cción "o+ota- la prod'cción a$'stada + el pensamiento de La'ri ?oskelarespecto a la teor,a de prod'cción + s' aplicación a la constr'cción ?oskela L.1882 ?oskela- 2<<<. "radicionalmente- se asocia el nacimiento de Last Planner %+stem a la tesis B"he Last Planner %+stem of Prod'ction &ontrolC de lenn 7allard para optar al
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!rado de Doctor- pero realmente s'pone 'na evol'ción + me$ora de las herramientas tradicionales de pro!ramación en cascada. /n 1889- c'ando se f'nda el Lean &onstr'ction nstit'te L& el Last Planner %+stem +a ha#,a evol'cionado apro>imadamente a s' forma act'al. Lo 'e 'eda#a por hacer era me$orar la fia#ilidad del fl'$o de tra#a$o por encima de la !ama de 35EF=5E o#tenida hasta ese momento. B"he Last Planner %+stem of Prod'ction &ontrol B7allard- 2<<< esta#lece los procedimientos para me$orar la fia#ilidad del fl'$o de tra#a$o- dise:ando 'n protocolo de act'ación + las herramientas de medida de la prod'ctividad. Act'almente la implementación de Last Planner %+stem es 'na de las prácticas más div'l!adas 'e il'stran la introd'cción de BLean &onstr'ctionC en la fase de e$ec'ción- principalmente en empresas constr'ctoras- en pa,ses como /stados Gnidos- Reino Gnido- Dinamarca- inlandia- ndonesia- A'straliaHene('ela- 7rasil- &hile- /c'ador + Per;. La metodolo!,a Last Planner %+stem s'pone 'na revol'ción en la constr'ccióndado 'e no se trata simplemente de otro m*todo de control de la prod'cción. %e introd'cen conceptos como la cola#oración entre los diferentes a!entes- se cam#ia la planificación de oficina por 'na planificación con$'nta- donde todos los a!entes implicados t*cnicos- capataces- s'#contratos- encar!ado de materiales- t*cnico en prevención de ries!os deciden '*- cómo + c'ándo se reali(arán los tra#a$os- consi!'iendo 'n compromiso de los ;ltimos planificadores s'#contratistas- capaces del avance de las actividades 'e son posi#le reali(ar. /n Last Planner %+stem el cliente no sólo es el ;ltimo #eneficiario del prod'cto sino cada 'no de los a!entes 'e en la cadena de prod'cción reci#irá 'n s'#prod'cto.
LA PRODUCCI#N CONVENCIONAL Y LA PRODUCCI#N SIN P;RDIDAS Producción Convencional
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Producción sin Prdidas
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O!"e#o
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A/- - +)5) <
A/- - )- - ->=-/ / -
/=).
/*+/-.
Alcance
A>=-/ / )8).
!/>78, -/)-*/8), )8).
Modo de A$licación
I*+5/- +) - D/78.
P) )8=/8*/8) < +->+-78
Me#odolo%&a
D//- < )/?.
P/=/8.
Res$onsa!ilidad
D/ /+--*/8) /
C)*+)*) / )) ) */*@)
--.
/ - /*+/-.
Clien#es
A/8) - - /*+/-.
I8/8) < E/8)
Conce$#uali'ación de la
L- +)578 )8/ /
L- +)578 )8/ /
Producción
)8=/)8/ ->=-/ T)- - ->=-/
)8=/)8/ ->=-/ T)- - ->=-/ --/8 =-) -
--/8 =-) - +)5).
+)5).
C)) / - ->=-/
D?) F-- / )), >/*+) <
I*+/*/8-78 / 85/=-
=-) / ) G5). R/578 / - -/- / G5), <
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-5*/8) / - //8- /
Con#rol Me"ora(ien#o
+)/) )8 */)- )8>85- < /8)7?-. "a#la 1. Prod'cción convencional + prod'cción L/AI. 'ente0 &ero + Alarcón- 2<<@.
%e conocen al!'nos casos donde s' aplicación ha dado res'ltados nota#les en comparación con las prácticas tradicionales- como por e$emplo- 'n a'mento del 8imos apartados e>pondremos al!'no de los conceptos claves a partir de los c'ales se estr'ct'ra la herramienta del Last Planner %+stem. ). SE P*E+E, SE +E-ERA, SE HAR/:
Gno de los !randes cam#ios introd'cidos por el Last Planner %+stem es el m*todo de selección de las tareas 'e de#en ser e$ec'tadas semanalmente. /n la !estión tradicional- $efes de terreno- capataces + otras personas 'e
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participan directamente en la e$ec'ción del tra#a$o planifican las tareas a e$ec'tar en f'nción de a'ello 'e D/7/ ser hecho- dando por s'p'esto 'e los rec'rsos necesarios estarán disponi#les c'ando se precisen- sin tener en consideración si realmente PG/D/ ser hecho. La presión a la 'e se ve sometida el ;ltimo planificador- dado 'e será eval'ado por el c'mplimiento de la pro!ramación- 'nida a la falta- escasa o tard,a información- rec'rsos o prerre'isitos- hace imposi#le 'e el %/ ARJ coincida con el D/7/- provocando 'n inc'mplimiento del pro!rama + 'na improvisación en la !estión del tra#a$o. /n la i!'ra 1 0 7allard m'estra cómo la planificación del tra#a$o se reali(a teniendo en c'enta la información previa + los o#$etivos del pro+ecto- siendo a posteriori c'ando se consideran los rec'rsos disponi#les. i!'ra 1. %istema tradicional P'sh 'ente0 7allard 2<<<
/n
contraposición- el m*todo del Last Planner %+stem reali(a la planificación de '* D/7K hacer teniendo en c'enta '* PG/DK reali(ar se!;n los rec'rsosprerre'isitos etc. consi!'iendo 'e a'ello 'e %/ ARJ sea realmente e$ec'ta#le. /n la i!'ra 2 o#servamos cómo la planificación tiene en c'enta a'ello 'e se p'ede e$ec'tar antes de decidir '* se reali(ará.
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i!'ra 2. Last Planner %+stem. 'ente0 7allard- 2<<<
/n la i!'ra 3 vemos la interacción entre las actividades planificadas- donde el PG/D/ + el %/ ARJ son dos s'#con$'ntos del D/7/- dado 'e el plan %/ ARJ se desarrolla sin sa#er lo 'e p'ede hacerse.
i!'ra 3. nteracción de actividades planificadas Alarcón- 2<<1
As, mismo- lo descrito anteriormente es representado por Alarcón como tres c,rc'los conc*ntricos- donde en la !estión tradicional el más pe'e:o representa a'ello 'e %/ PG/D/ hacer- siendo más pe'e:o 'e a'ello 'e se decidió 'e %/ ARJ.
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i!'ra
4. nterrelación actividades planificadas. 'ente0 Alarcón 2<<1.
Para poder revertir esta sit'ación Last Planner %+stem 'sa la pro!ramación en cascada como se m'estra en la i!'ra 50 la pro!ramación a lar!o pla(o indica '* %/ D/7/ reali(ar- el pro!rama a medio pla(o o Lookahead prepara el tra#a$o + reali(a la revisión de restricciones- de manera 'e se tiene conocimiento de '* %/ PG/D/ hacer + el plan semanal pro!rama 'na serie de actividades de las 'e p'eden e$ec'tarse- comprometiendo a los a!entes al c'mplimiento del pro!rama %/ ARJ.
i!'ra 5. nterrelación entre actividades aplicando Last Planner %+stem. 'ente0 Alarcón 2<<1
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/n c'anto a los procedimientos- el sistema tiene dos componentes0 la 'nidad de control de prod'cción + el control de fl'$os de tra#a$o. /l tra#a$o del primero es hacer pro!resivamente me$ores asi!naciones a los tra#a$adores directos mediante el aprendi(a$e contin'o + las acciones correctivas. La f'nción de control de fl'$o de tra#a$o se refiere a 'e de#emos hacer 'e el tra#a$o fl'+a activamente a trav*s de las 'nidades de prod'cción para lo!rar o#$etivos más alcan(a#les. Los ;ltimos planificadores dicen lo 'e %/ ARJ- 'e de#e ser el res'ltado de 'n proceso de planificación de lo 'e D/7/ ser e$ec'tado- en contraste con lo 'e PG/D/ ser e$ec'tado. A contin'ación se presenta el f'ncionamiento #ásico del sistema.
i!'ra =. 'ncionamiento #ásico Last Planner %+stem. 'ente0 7allard 2<<<
0. PRERRE*ISITOS Y RESTRICCIONES
&omo se:alá#amos en el apartado anterior- 'no de los o#$etivos de Last Planner %+stem es conse!'ir a'mentar el fl'$o de tra#a$o + 'e la pro!ramación se realice en #ase a lo 'e verdaderamente p'ede reali(arse- de manera 'e lo 'e %/ PG/D/ + %/ ARJ cada ve( sean más similares. Para ello hemos de definir '* son los prerre'isitos + las restricciones + cómo afectan a la pro!ramación a reali(ar. Los prerre'isitos son estados- acciones o actividades 'e de#en darse con anterioridad a 'e se p'eda desempe:ar 'na tarea. P'eden depender de la misma 'nidad de prod'cción 'e va a e$ec'tar la tarea o de otros a!entes. asta 'e el prerre'isito no sea Bli#eradoC no se podrá pro!ramar la tarea. Las restricciones coinciden con los prerre'isitos en 'e impiden la e$ec'ción de 'na tarea. P'eden ser por e$emplo falta de materiales- definición de dise:omano de o#ra- etc. "odas las restricciones 'e va+an apareciendo d'rante el proceso de pro!ramación serán anotadas.
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/n la "a#la 20 Hemos 'n formato de lista de restricciones- donde aparece el sector al 'e le afecta la restricción- la actividad 'e se ve afectada- el tipo de restricción materiales- mano de o#ra- dise:o etc.- 'na #reve descripción de la restricción- 'i*n es responsa#le de li#erarla- en '* fecha se compromete + finalmente la fecha real de li#eración.
"a#la 2. Listado restricciones. 'ente0 /PG&
2. P*LL 3S P*SH
La constr'cción ha sido tradicionalmente 'n sistema P'sh- es decir- se pro!raman las actividades de adelante hacia atrás- + 'nas Bemp'$anC a otras para c'mplir los pla(os + conse!'ir los o#$etivos. Por el contrario- Last Planner %+stem se #asa en 'n sistema P'll- donde la pro!ramación se reali(a de atrás hacia adelante. La venta$a de este sistema es 'e las actividades se iniciarán c'ando realmente sea necesario + se conse!'irá ver con anticipación posi#les conflictos entre actividades. 4. LOS TRES NI3ELES +E PRO5RAMACI6N
Last Planner %+stem 'sa la pro!ramación en cascada para ir de lo !eneral a lo partic'lar- de la idea del pro+ecto a la e$ec'ción real en o#ra. . 7allard lo representa del si!'iente modo0
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&?5- '. I8//-78 /8/ ) +)?-*-. &5/8/: B-- 2000
4.1 7OR8 STR*CT*RIN5
Desde el pro!rama !eneral donde las actividades son !enerales + de lar!a d'ración- vamos a'mentando el nivel de detalle + acortando la d'ración conforme pasamos al pro!rama a corto pla(o + al pro!rama semanal.
&?5- . I8//-78 /8/ +)?-*- < ->=-/. &5/8/: ()J L5 P)8K
Dependiendo de en '* re!istro estemos tra#a$ando será ma+or o menor el n;mero de actividades.
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&?5- 9. $) 558?. &5/8/: ()J L5 P)8K
4.) MAIN PRO5RAM
/l pro!rama !eneral es a'el 'e se nos entre!a previamente al inicio de la o#ra. Proporciona 'n mapa !lo#al de la coordinación de las actividades. Posee m'+ poco nivel de detalle. /s necesario 'e sea realista respecto a pla(os de e$ec'ción- rec'rsos empleados etc.- de manera 'e si!'iendo los hitos 'e en *l se marcan se p'eda aplicar Last Planner %+stem + conse!'ir la e$ec'ción del pro+ecto en tiempo + forma. 4.0 PRO5RAMACI6N POR 9ASES: P*LL SESSION
Desde la aparición del hite Paper 9 BPhase %ched'lin!C 7allard- 2<<<p'#licado por el Lean &onstr'ction nstit'te- en m'chos pro+ectos se ha 'sado la planificación en e'ipo para desarrollar 'n pro!rama para cada fase del pro+ecto. %teve ?napp- 2<<=. La llamamos P'll %ession por'e los participantes serán 'n representante de cada empresa o especialidad 'e tra#a$e en la fase + decidirán cómo de#en e$ec'tarse los tra#a$os orden- d'raciónM para poder c'mplir con la fecha t*rmino definida por el pro!rama maestro. %e identificará 'na fase + las actividades 'e la forman- tomando del pro!rama maestro las fechas de inicio + fin. A contin'ación definiremos la estr'ct'ra del panel a emplearN se p'ede dividir por sectores- por especialidad o por PÁGINA 12
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responsa#les. Lo más conveniente es crear 'n panel 'e p'eda 'edar visi#le en la sala donde se realicen las re'niones de pro!ramación. %e emplearán postFit- 'n color por cada 'no de los representantes- para identificar s's compromisos Onecesidades. %e marcarán las fechas más relevantes tomadas del pro!rama maestro como B"K%C + los representantes irán anali(ando las posi#ilidades reales de c'mplir con ese t*rmino- as, como las necesidades 'e van s'r!iendo materiales- mano de o#ra- li#eración de la actividad por otro de los representante De manera 'e el e'ipo se centra en el final de la fase + tra#a$a hacia el comien(o- li#erando las actividades para otros miem#ros del e'ipo. %e van a$'stando los postFit- refle$ando la forma en 'e realmente se va a llevar a ca#o el tra#a$o- hasta 'e finalmente se ten!a 'na red ló!ica. %e p'ede ampliar la información en los postFit- indicando d'raciones a las tareascantidad de rec'rsos. /l hite Paper hace hincapi* en 'e los pla(os de#en ser los de me$or rendimiento- es decir- sin aplicar nin!;n tipo de hol!'ras. %e!;n el hite Paper- este pro!rama reali(ado por los responsa#les- ad'iere 'na f'er(a de contrato. %ólo se podr,a cam#iar en caso de0 &am#io de contrato principal /l e'ipo completo est* de ac'erdo en 'e no se p'ede c'mplir el pro!rama %e enc'entra 'na manera me$or o más rápida de hacer el tra#a$o. /l desarrollo de 'na P'll %ession es 'na parte inte!ral de la aplicación de Last Planner %+stem para 'n pro+ecto. De hecho- es la #ase para 'n plan Lookahead + finalmente el Pro!rama de "ra#a$o %emanal. Iormas a se!'ir0
acilitador0 Io ha+ nadie más adec'ado 'e otro0 dependerá de la ',mica del e'ipo + de 'i*n sa#e más de cada fase. Io da sol'ciones- mantiene 'n hilo cond'ctor para imp'lsar las sol'ciones. "ama:o + d'ración de la fase0 %erán fases acotadas- de d'ración ra(ona#le. dealmente no serán demasiados participantes.
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Los participantes de#en ir preparados + con s'ficiente información- tener 'na visión !lo#al de la fase- s'ficiente e>periencia + Ba'toridadC para comprometerse en relación al pro+ecto. BPGLLC "irar es el concepto más comple$o 'e la !ente entienda + acepte. /stamos acost'm#rados a pro!ramar de delante hacia atrás. emos de cam#iar la mentalidad0 B"irar de las tareasC PGLLI "asks. /n la pro!ramación tradicional cada tarea emp'$a a la si!'iente- con la pro!ramación de atrás hacia adelante partimos de c'ándo necesitamos 'na tarea aca#ada se!;n el pro!rama- para ele!ir s' inicio- de manera 'e la ;ltima tarea a reali(ar B"iraC PGLL de la anterior. %erá más sencillo de reali(ar si se ha esta#lecido 'na estrate!ia clave de tra#a$o. /l n;mero de actividades las definirá el e'ipo se!;n s's necesidades. %olape de tareas0 en m'chas ocasiones lo más sencillo será fra!mentar la primera en s'#tareas para poder li#erar a la si!'iente me$or 'e li#erar a la si!'iente en incrementos esta#lecidos. Las d'raciones serán en d,as há#iles no calendario. Io se aca#a la re'nión hasta 'e se est* se!'ro de 'e se p'ede entre!ar la o#ra en el tiempo re'erido la má>ima d'ración de#er,an de ser 4 horas.
/l comentario ha#it'al es “nunca hemos hecho esto antes, siempre me dan un programa y me piden que me ciña a él. Nunca se nos dio la oportunidad de desarrollarlo por nosotros mismo. Esto parece bueno "am#i*n sorprende 'e !ente en este caso 'n capata( 'e ha interiori(ado el sistema les di!a al resto de compa:eros0 “Deben meterse en lo que est!n haciendo, en los departamentos, no de"ar que nada les distraiga. 7eneficios de la P'll %ession como se practica act'almente0
/l e'ipo del pro+ecto o#tiene 'na me$or comprensión del valor del pro+ecto. /l e'ipo tiene la oport'nidad de conocer + familiari(arse con los otros miem#ros del e'ipo mientras planifican el tra#a$o. &ada miem#ro sa#e lo 'e los otros miem#ros del e'ipo necesitan para reali(ar s's tareas- lo 'e es importante para el *>ito de los demás. /l tra#a$o se planifica de manera 'e todos entendemos + nos ponemos de ac'erdo so#re lo 'e se de#e hacer + c'ándo. /l e'ipo sa#e cómo prepararse para llevar a ca#o s's compromisos. %e vis'ali(a 'na sec'encia ló!ica de actividades + la d'ración de las mismas. ráficos de antt son creados a partir de la a!enda del e'ipo0 son cre,#les. PÁGINA 1!
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/l e'ipo reconoce como propio el pro!rama 'e se emplea para crear el Lookahead d'rante el resto de la fase de pro+ecto.
#reguntas necesarias
&ómo vamos a hacer esta faseQ &'áles son los l,mites + las oport'nidadesQ
&?5-
10. "5/- +)M. &5/8/: E-@)-78 +)+-
&?5- 11. "5/- +)M. &5/8/: E-@)-78 +)+-
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#reparaci$n necesaria para todos los participantes% Los participantes de#en revisar el act'al con$'nto de planes- no sólo por s' ám#ito de tra#a$o- sino tam#i*n para entender cómo s' prod'cto de tra#a$o apo+a los esf'er(os de los demás. Los participantes de#en revisar la fi$ación de precios 'e proporcionaron o 'tili(ado en s's intentos por comprender los ries!os + las oport'nidades 'e se han identificado hasta la fecha. De#en estar preparados para disc'tir formas alternativas de la reali(ación de s' tra#a$o + ser capaces de comprometerse a reali(arla de forma alternativa. Los participantes de#en estar familiari(ados con los hitos + las actividades 'e aparecen. 4.2 LOO8AHEA+ PRO5RAM
/l Lookahead es el se!'ndo nivel en la $erar',a de Last Planner %+stem- en *l se resaltan las actividades 'e de#er,an hacerse en 'n f't'ro cercano. %' principal o#$etivo es controlar el fl'$o de tra#a$o- entendi*ndose como fl'$o de tra#a$o la coordinación de dise:o planos- proveedores materiales + e'ipos- rec'rsos h'manos- información + re'isitos previos- 'e son necesarios para 'e la c'adrilla c'mpla s' tra#a$o. Para poder c'mplir las f'nciones del Lookahead- e>isten determinados procesos espec,ficos. A contin'ación se e>plicarán cada 'no de esos procesos.
&.'.( De)inici$n del inter*alo de tiempo del +ooahead /l n;mero de semanas so#re el c'al se e>tiende el Lookahead es esco!ido de ac'erdo a las caracter,sticas del pro+ecto- la confia#ilidad del sistema de planificación- + los tiempos de resp'esta para la ad'isición de informaciónmateriales- mano de o#ra + ma'inaria. Al!'nas actividades tienen tiempos de resp'estas lar!os para !enerar el a#astecimiento- es decir- 'n lar!o per,odo desde el momento en 'e se piden rec'rsos hasta 'e *stos son reci#idos. /stos per,odos de resp'esta de#en ser identificados d'rante la planificación inicial para cada actividad incl'ida en el pro!rama maestro.
&.'.- De)inici$n de las acti*idades de la #lani)icaci$n +ooahead Para preparar el Lookahead e>plotaremos las actividades del pro!rama maestro 'e est*n contenidas dentro del intervalo definido. Lo 'e o#tendremos en el Lookahead es 'n con$'nto de tareas para 'n intervalo de tiempo dado. &ada 'na de estas tareas tiene asociada 'n con$'nto de restricciones- 'e determinan si la tarea p'ede o no e$ec'tarse. Desp'*s de identificar cada 'na de las tareas + s's restricciones dentro de la Planificación Lookahead- se procede a reali(ar el análisis de las restricciones. PÁGINA 1#
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&.'. /n!lisis de 0estricciones Gna ve( 'e las asi!naciones o tareas sean identificadas- se someterán a 'n análisis de restricciones 'e p'eden ser de dise:o- tra#a$o previamente e$ec'tado- espacio- e'ipos etc. a Revisión &onsiste en determinar el estado de las tareas en la planificación intermedia en relación a s's restricciones + a la pro#a#ilidad de removerlas antes del comien(o pro!ramado de la actividad- a partir de lo c'al- se p'ede esco!eradelantarlas o retardarlas con respecto al pro!rama maestro. /l concepto de BRevisiónC es la primera oport'nidad 'e se presenta en el sistema para comen(ar a esta#ili(ar el fl'$o de tra#a$o- +a 'e se está tomando conocimiento 'e e>isten actividades 'e- lle!ado el momento de e$ec'tarlas- no podrán reali(arse por tener restricciones 'e lo impiden. La i!'ra 12 m'estra 'e la la#or del proceso de revisión es filtrar por ;ltima ve( la información 'e va a entrar en el Lookahead.
&?5- 12. R/=78 / ->=-/ -8/ / L))-F/-. &5/8/: B-- 2000
La revisión se hace primero c'ando las actividades son consideradas para entrar a la planificación Lookahead- #asados en los distintos tiempos de resp'esta de los proveedores de cada 'na de las restricciones 'e son necesarios para vis'ali(ar 'na f't'ra li#eración. /sto se repite en cada ciclo de planificación- c'ando el planificador act'ali(a el Lookahead + se adelanta para la pró>ima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de
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las tareas 'e se enc'entran dentro del intervalo de planificación intermedia'e tienen como o#$etivo determinar el estado en 'e se enc'entran *stas. # Preparación de Restricciones /ste t*rmino se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las restricciones o limitaciones de las actividades- para 'e as, est*n disp'estas para comen(ar en el momento fi$ado. /l planificador p'ede remover las restricciones de 'na tarea para de$arla lista para ser asi!nada. /sta acción se conoce como BpreparaciónC. La preparación es 'n proceso 'e tiene 3 pasos0
Con)irmar el “tiempo de respuesta% el remover 'na restricción de 'na actividad comien(a por determinar 'i*n es el ;ltimo invol'crado en li#erar la ;ltima restricción faltante de esa actividad + determinar c'ál es el tiempo de resp'esta más pro#a#le para comen(ar la si!'iente actividad. /ste tiempo de resp'esta de#e ser más corto 'e la ventana Lookahead o la tarea no será admitida en este pro!rama. %in em#ar!o- eventos imprevistos siempre p'eden presentarse- por lo 'e el contacto con los proveedores es 'n elemento f'ndamental en el proceso de preparación. La confirmación de los tiempos de resp'esta es parte del proceso de revisión + de#e ser repetido d'rante la act'ali(ación semanal del pro!rama de planificación intermedia. /rrastrar% /l se!'ndo paso del proceso de preparación es conocido como arrastre- 'e si!nifica pedirle al proveedor certe(a so#re las necesidades para completar con prontit'd la actividad 'e comien(a. /presurar% %i el per,odo de resp'esta anticipado es demasiado lar!oentonces p'ede ser necesario asi!nar rec'rsos adicionales para acortarlos. La idea f'ndamental es li#erar a la tarea de las restricciones 'e le impiden ser e$ec'tada. echo esto estamos en condiciones de crear 'n listado de tareas 'e tiene alta pro#a#ilidad de ser c'mplido- el inventario de tra#a$o e$ec'ta#le "/. c nventario de tra#a$o e$ec'ta#le "/ /l inventario de tra#a$o e$ec'ta#le está comp'esto por todas las tareas 'e poseen alta pro#a#ilidad de e$ec'tarse- es decir- está conformado por las tareas del Lookahead 'e tienen li#eradas s's restricciones. De esta manera se crea 'n inventario de tareas 'e sa#emos 'e p'eden ser e$ec'tadas. Dentro del nventario de "ra#a$o /$ec'ta#le p'ede e>istir el si!'iente tipo de actividad0
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Actividades con restricciones li#eradas 'e pertenecen al "/ de la semana en c'rso 'e no p'dieron ser e$ec'tadas. Actividades con restricciones li#eradas 'e pertenecen a la primera semana f't'ra 'e se desea planificar. Actividades con restricciones li#eradas con dos o más semanas f't'ras sit'ación ideal de todo planificador. %i 'na actividad del Pro!rama de "ra#a$o %emanal no es capa( de ser e$ec'tada o si se e$ec'tan al!'nas actividades antes de lo esperado- el nventario de "ra#a$os /$ec'ta#les proveerá otras actividades- con lo 'e las c'adrillas de prod'cción no 'edarán ociosas- o lo 'e ser,a peor- no terminarán reali(ando tareas al a(ar 'e se sal!an de la sec'encia de tra#a$o. L'e!o de ha#er creado el inventario de tra#a$o e$ec'ta#le- estamos en condiciones de crear 'n Pro!rama de "ra#a$o %emanal- 'e no es más 'e seleccionar 'n con$'nto de actividades del "/ 'e se reali(arán en la semana si!'iente. 4.4 PRO5RAMACI6N +E TRA-AO SEMANAL
La pro!ramación semanal presenta el ma+or nivel de detalle antes de e$ec'tar 'n tra#a$o. De#e ser reali(ada por administradores de o#ra- $efes de terreno $efes de o#ra- capataces + otras personas 'e s'pervisan directamente la e$ec'ción del tra#a$o.
&.&.( 1ormaci$n del #rograma de 2raba"o 3emanal &omo mencionamos anteriormente- el Pro!rama de "ra#a$o %emanal es 'na selección de tareas 'e se enc'entran dentro del "/. /sco!er 'e tra#a$o será e$ec'tado en la pró>ima semana desde lo 'e sa#emos p'ede ser e$ec'tado "/- reci#e el nom#re de Basi!naciones de calidadC. %ólo asi!naciones de calidad p'eden ser e$ec'tadas en el Pro!rama de "ra#a$o %emanal- de modo 'e se prote!e el fl'$o de prod'cción de incertid'm#res- lo 'e ap'nta a crear 'n fl'$o confia#le de tra#a$o. Los planes de tra#a$o semanal son efectivos c'ando las asi!naciones c'mplen los cinco criterios de calidad0
De)inici$n% Las asi!naciones son s'ficientemente espec,ficas para 'e p'eda recolectarse el tipo + cantidad correcta de información o materialesQ /l tra#a$o p'ede coordinarse con otras disciplinasQ /s posi#le afirmar al final de la semana si la asi!nación ha sido terminadaQ Consistencia% %on todas las asi!naciones e$ec'ta#lesQ /ntendemos lo 'e se re'iereQ "enemos lo 'e necesitamos de otrosQ "enemos todos los PÁGINA 1%
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materiales disponi#lesQ /stá completo el plan anteriorQ /stán los tra#a$os preFre'eridos completadosQ De#emos tener en c'enta además- 'e al!;n tra#a$o 'e de#ió estar listo la semana anterior será terminado d'rante la act'al semana- por lo 'e es necesario coordinarse con otras especialidades 'e tra#a$arán en la misma área. Io o#stante- de#emos hacer el esf'er(o de terminar el tra#a$o en la semana en 'e se planificó.
3ecuencia% La selección de asi!naciones f'e hecha en #ase a la sec'encia provista por la red &P) inicial- en orden de prioridad + constr'cti#ilidad %on el res'ltado de estas asi!naciones esperadas por al!'ien másQ />isten asi!naciones adicionales consideradas de #a$a prioridad identificadas en el inventario de tra#a$os e$ec'ta#les para s'plir a otras en caso de fallar la prod'ctividadQ 2amaño% Los tama:os de las asi!naciones se determinan se!;n la capacidad individ'al o !r'pal de las 'nidades de prod'cción antes de comen(ar el per,odo de e$ec'ciónQ 0etroalimentaci$n o aprendi4a"e% Para las asi!naciones 'e no son completadas en la semana />iste 'na identificación de las ca'sas de no c'mplimiento + de las acciones correctivasQ /n la i!'ra 12 vemos 'n Pro!rama de "ra#a$o %emanal de actividades- en donde sólo se de#en incl'ir asi!naciones de calidad- 'e realmente vamos a e$ec'tar.
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&?5- 13. E/*+) +)?-*-78 /*-8- / ->=-/. &5/8/: E-@)-78 +)+-
&.&.- #orcenta"e de #rograma Cumplido Last Planner %+stem necesita medir el desempe:o de cada Pro!rama de "ra#a$o %emanal para estimar s' calidad. /sta medición- 'e es el primer paso para aprender de las fallas e implementar me$oras- se reali(a a trav*s del Porcenta$e de Pro!rama &'mplido. /l PP& eval;a hasta '* p'nto Last Planner %+stem f'e capa( de anticiparse al tra#a$o 'e se har,a en la semana si!'iente. /s decir- compara lo 'e será hecho se!;n el Pro!rama de "ra#a$o %emanal con lo 'e realmente f'e hecho- refle$ando as, la fia#ilidad del sistema de planificación.
&?5- 14. P)/8-/ P)?-*- C5*+). B-- 2000
/n la i!'ra 15 se representa 'n e$emplo de 'na !ráfica de Porcenta$e de Pro!rama &'mplido. /s importante destacar el PP& mide el c'mplimiento de lo pro!ramado- no el avance de o#ra- es decir- c'án acertado o no han sido los compromisos adoptados- el mane$o de las restricciones- etc. de manera 'e los res'ltados de miden de forma #inaria0 1 si se ha c'mplido el compromiso adoptado + < si no se ha alcan(ado. PÁGINA 21
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&?5- 1. P)/8-/ / P)?-*- C)*+/-). &5/8/: E-@)-78 +)+-
&.&. 0euni$n de #lani)icaci$n 3emanal La planificación del tra#a$o semanal se de#e desarrollar preferentemente d'rante 'na re'nión en la semana anterior. /n esta re'nión de#en participar todos los invol'crados relacionados con prerre'isitos- rec'rsos compartidosdirectrices ' otras limitaciones potenciales. Los propósitos de la re'nión son los si!'ientes0
Revisar + aprender del PP& de la semana anterior. Anali(ar las &a'sas de Io &'mplimiento. "omar acciones para miti!ar las &a'sas de Io &'mplimiento. Reali(ar 'n paralelo entre los o#$etivos alcan(ados + los
prop'estos por el pro+ecto. Determinar las actividades 'e entran en la planificación
Lookahead- anali(ando + responsa#ili(ando las restricciones de
cada tarea in!resada. Reali(ar 'n adec'ado análisis de las restricciones revisión +
preparación. Determinar el "/ para la pró>ima semana. orm'lar el plan de tra#a$o para la semana si!'iente.
Para c'mplir los propósitos de la re'nión e>iste información 'e de#e llevar el coordinador del sistema de control + el ;ltimo planificador.
El 5ltimo plani)icador%
Lleva a la re'nión s' PP& + &a'sas de Io &'mplimiento. La información del estado del tra#a$o. Lista tentativa de las tareas para la pró>ima semana
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Gna revisión del estado de restricciones de las tareas 'e se le
asi!naron dentro de la ventana Lookahead. Listado de las tareas 'e entrarán en el proceso Lookaheadademás de la planificación Lookahead de la semana anterior.
Coordinador%
Lleva Pro!rama )aestro + la planificación Lookahead. Lleva 'na comparación entre los o#$etivos lo!rados + los prop'estos por el pro+ecto- con el o#$etivo de marcar claramente
las directrices del f'ncionamiento de cada 'nidad prod'ctiva. Act'ali(a + lleva el "/. La re'nión de#e se!'ir 'na determinada estr'ct'ra. %ólo de esta forma se
ase!'rará 'e se c'mplan los propósitos de la re'nión. A contin'ación se se:ala 'na estr'ct'ra 'e res'me la sec'encia #ásica a tratar en la re'nión0
Estructura de la reuni$n %e parte anali(ando el PP& de la semana anterior- las &a'sas de Io
&'mplimiento- tomando acciones correctivas inmediatamente si es
posi#le. %e anali(a el c'mplimiento de las tareas pendientes de la semana
anterior. %e reali(a el paralelo entre los o#$etivos alcan(ados + los prop'estos por
el pro+ecto- aclarando las responsa#ilidades de todos los invol'crados. %e anali(a el análisis de restricciones para las tareas 'e entran en la
semana si!'iente. %e crea el "/ con las actividades 'e poseen todas s's restricciones
li#eradas- más las tareas remanentes de la semana anterior. &on la planificación Lookahead de la semana anterior + teniendo en c'enta el "/ preparado de la semana si!'iente- cada ;ltimo planificador entre!a las tareas para la semana si!'iente + se disc'te la 'e en definitiva se reali(ará- anali(ando sec'encia- responsa#les- car!a de tra#a$o si son capaces de e$ec'tarlo + si el tra#a$o seleccionado es
adec'ado. /l coordinador se compromete a entre!ar al si!'iente d,a el pro!rama
semanal a cada ;ltimo planificador. Además se disc'te el estado de las otras actividades dentro de la planificación Lookahead en relación a s's restricciones se disc'te con cada responsa#le- lo anterior con el o#$etivo de poder li#erarlas en lo PÁGINA 2
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posi#le con dos semanas de anticipación o para dar sol'ciones 'e
faciliten esta li#eración. L'e!o- + teniendo presente las tareas 'e cada ;ltimo planificador entre!a como tentativas para in!resar a la planificación Lookahead- se verifican las 'e realmente entrarán a la planificación Lookahead contrastándolas con el pro!rama )aestro. Posteriormente se asi!nan los responsa#les de li#erar las restricciones de las n'evas tareas
in!resadas a la planificación Lookahead. "eniendo la n'eva planificación Lookahead- el coordinador la entre!ará
a más tardar al d,a si!'iente a cada ;ltimo planificador. Por ;ltimo se destaca el BcompromisoC 'e as'me cada B;ltimo planificadorC haciendo referencia 'e es la instancia más importante de la re'nión.
&.&.' 0esumen e"ecuti*o de una buena reuni$n de plani)icaci$n semanal Asistentes Administrador de K#ra acilitador- Sefe de terreno o /ncar!ado de Planificación %'pervisión + capataces Representante de la Kf. "*cnica %'#contratistas Ad'isiciones 7ode!'ero
Revisión de la semana anterior &ontrolar el c'mplimiento de las actividades &alc'lar el PP& Determinar las &a'sas de Io &'mplimiento "omar acciones correctivas para las &a'sas de Io &'mplimiento Definir actividades pendientes "omar acciones correctivas para rec'perar atrasos
principalmente con las actividades cr,ticas Preparación de Pro!rama semanal Revisar el estado de restricciones del Lookahead anterior Definir el n'evo nventario de "ra#a$o /$ec'ta#le &ontrastar el inventario con el pro!rama prop'esto por el ;ltimo
planificador
Definir
el
pro!rama
semanal-
ad'iriendo
compromisos + de$ando actividades en espera por si e>iste al!;n inconveniente con las planificadas 7'ffers.
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Act'ali(ación del Plan Lookahead
Presentación del n'evo plan Lookahead por parte del planificador de la o#ra Revisar el estado de restricciones del
n'evo Plan Lookahead Definir 'n responsa#le para la li#eración de restriccionesdefiniendo las acciones para esto.
Doc'mentos e información 'e de#en traer los asistentes Planificador o acilitador de la re'nión
Pro!rama )aestro Lookahead anti!'o Lookahead n'evo tentativo Posterior a la re'nión entre!a el Lookahead definitivo a los
asistentes Posterior a la re'nión entre!a el pro!rama %emanal definitivo a
los asistentes Gltimo Planificador
PP& &a'sas de Io &'mplimiento Prop'estas de %ol'ciones a ca'sas de no c'mplimiento nformación del estado de tra#a$o /stado de li#eración de restricciones #a$o s' responsa#ilidad Plan de tra#a$o tentativo Plan intermedio anterior
CLASIFICACIÓN DE MATERIALES Los materiales o s'ministros son elementos #ásicos 'e se transforman en prod'ctos terminados a trav*s del 'so de la mano de o#ra + de los costos indirectos de fa#ricación en el proceso de prod'cción. Los costos de los materiales p'eden ser directos o indirectos- los materiales directos son a'ellos 'e p'eden identificarse con la prod'cción de 'n art,c'lo terminado- 'e p'eden asociarse fácilmente al prod'cto + 'e representan 'n costo importante del prod'cto terminado.
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Los materiales indirectos son los demás materiales o s'ministros invol'crados en la prod'cción de 'nos art,c'los 'e no se clasifican como materiales directos.
(. +a contabili4aci$n de los materiales Co($ra de (a#eriales
La ma+or,a de los fa#ricantes c'entan con 'n departamento de compras c'+a f'nción es hacer pedidos de materias primas + s'ministros necesarios para la prod'cción. /l !erente del departamento de compra es responsa#le de !aranti(ar 'e los art,c'los pedidos re;nan los estándares de calidad esta#lecidos por la compa:,a 'e se ad'ieran al precio más #a$o + se despachen a tiempo. Re;uisición de co($ra
/s 'na solicit'd escrita 'e 's'almente se env,a para informar al departamento de compras acerca de 'na necesidad de materiales o s'ministros. Las re'isiciones de compra están !eneralmente impresas se!;n las especificaciones de cada compa:,a. Orden de co($ra
/s 'na solicit'd escrita a 'n proveedor- por determinados art,c'los a 'n precio convenido. LA solicit'd tam#i*n especifica los t*rminos de pa!o + de entre!a. La orden de compra es 'na a'tori(ación al proveedor para entre!ar los art,c'los + presentar 'na fact'ra. "odos los art,c'los comprados por 'na compa:,a de#en acompa:arse de las órdenes de compra- 'e se en'meran en serie con el fin de s'ministrar control so#re s' 'so. In
&'ando se despachan los art,c'los ordenados- el departamento de recepción los desempaca + los c'enta. %e revisan los art,c'los para tener la se!'ridad de 'e no est*n da:ados + c'mplan con las especificaciones de la orden de compra + de la lista de empa'e. L'e!o el departamento de recepción emite 'n informe de recepción. /l ori!inal lo !'arda el departamento de recepción- Las copias se env,an al departamento de compra + al departamento de c'entas por pa!a- las copias tam#i*n se env,an al departamento de conta#ilidad + al empleado de almac*n 'e inicio la re'isición de compra- además se ad$'nta 'na copia de los materiales 'e van al almac*n.
-. 3alida de los materiales PÁGINA 2#
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La persona encar!ada del almac*n es responsa#le del adec'ado almacenamiento- protección + salida de todos los materiales #a$o s' c'stodia. La salida de#e ser a'tori(ada por medio de 'n formato de re'isición de materiales- preparado por el !erente de prod'cción o por el s'pervisor de departamento. &ada formato de re'isición de materiales indica el n;mero de orden o el departamento 'e solicita los art,c'los- la cantidad- la descripción- el costo 'nitario + el costo total de los art,c'los despachados. /l costo 'e fi!'ra en el formato es la cantidad 'e se car!a a prod'cción por los materiales 'tili(ados. /l cálc'lo del costo total de los materiales entre!ados parece relativamente simple0 el costo 'nitario de 'n art,c'lo se m'ltiplica por la cantidad comprada. La cantidad se determina con la facilidad a partir del formato de re'isición de materialesN sin em#ar!o- determinar el costo 'nitario de los materiales despachado no es tan simple en periodos de inflación o deflación.
. 6étodo de identi)icaci$n especi)ica /s el m*todo más simple pero tam#i*n el 'e demanda más tiempo para determinar el costo de los materiales 'tili(ados + el costo del inventario final. /ste m*todo re'iere mantener 'n re!istro del precio de compra de cada 'nidad espec,fica + de la cantidad de 'nidades espec,ficas 'sadas. /l costo de los materiales 'tili(ados se calc'la m'ltiplicando la cantidad 'sada por el precio espec,fico de cada material.
#rimeros en entrar, primeros en salir 7#E#38 /ste m*todo se #asa en la premisa de 'e los primeros art,c'los comprados son los 'e primero se despachan. )ediante este m*todo- el inventario final estar,a comp'esto de los materiales reci#idos al final- + los precio- por tanto- refle$ar,an los costos act'ales. Para calc'lar el costo de los materiales 'sados- se tra#a$a a partir del inventario inicial de materiales o de la primera compra + se avan(a en el tiempo. Para calc'lar el inventario final de materiales- se tra#a$a a partir de la compra mas reciente + se retrocede con el tiempo.
9ltimos en entrar, primeros en salir 7:E#38 /ste m*todo s'pone 'e los ;ltimos materiales reci#idos son los primeros 'e se 'tili(an. Por lo tanto- el inventario final refle$a los precios de los primeros materiales reci#idos. &on el G/P%- el costo de los materiales 'sados refle$a e>actamente los costos corrientes- la determinación del in!reso de#e ser más precisa por'e los costos corrientes se enfrentan con el in!reso corriente. /n al!'nos casos- este m*todo tam#i*n se adhiere al concepto de fl'$os de materiales.
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/l costo de los materiales 'tili(ados se calc'la tomando primero la ;ltima compra + l'e!o retrocediendo. /l inventario final de los materiales se calc'la a partir del inventario inicial de los materiales o de la primera compra + se tra#a$a hacia delante.
6étodo identi)icaci$n perpetuo /l costo de los materiales 'sados + el inventario final de materiales se calc'la m'ltiplicando las 'nidades 'sadas o disponi#les por el costo espec,fico de cada 'nidad o todav,a disponi#le.
0egistro del costo de materiales en el libro diario /l sistema de inventario perpet'o se 'tili(a por la ma+or parte de las empresas man'fact'reras mediana + !randesN este sistema s'ministra me$or control + ma+or información 'e 'n sistema de inventario periódico. &'ando los materiales de ad'ieren- se reali(a 'n de#ito a la c'enta de inventario de materiales. &'ando los materiales directos se emplean en prod'cción- de#e hacerse 'n asiento para car!ar el costo de los materiales al inventario de tra#a$o en proceso. /l costo de los materiales indirectos de de#ita al control de costos indirectos de fa#ricación. Los materiales directos se de#itan al inventario de tra#a$o en proceso por'e representan 'n elemento importante del costo de 'n prod'cto + los indirectos en !eneral representan cantidades insi!nificantes +Oo no son directamente atri#'irle a 'n prod'cto + en consec'encia se car!an al control de costos indirectos de fa#ricación.
'. 6ano de obra /s el esf'er(o f,sico o mental 'e se emplea en la ela#oración de 'n prod'cto. /l costo de la mano de o#ra es el precio 'e se pa!a por emplear los rec'rsos h'manos. La compensación 'e se pa!a a los empleados 'e tra#a$an con la prod'cción representa el costo de la mano de o#ra de fa#ricación. /sta p'ede clasificarse en0 )ano de o#ra directa 'e es la 'e se invol'cra de manera directa en la prod'cción de 'n art,c'lo terminadoN + la mano de o#ra indirecta es el tra#a$o de fa#ricación 'e no se asi!na directamente a 'n prod'cto.
7i#lio!raf,a
https0OOri'net.'pv.esO#itstreamOhandleO1<251O28=83OLP%E2
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http0OOes.slideshare.netO$'anfelipeponsachell1OpresentacionFleanF
constr'ctionFflc http0OOes.slideshare.netO$'anfelipeponsachell1OpresentacionFleanF
constr'ctionFflc http0OOes.slideshare.netOsmaelRi's'm#a'OlaFfilosofiaFleanFenF!estionF
deFpro+ectosppsQne>tTslideshoU2 http0OOes.slideshare.netODie!oDavid1Olastplanne http0OOes.slideshare.netOale>hernande(te$ada1Oconstr'ccinFma!raFparteF2 https0OOes.scri#d.comOdoc'mentO92843131OtesisF'ltimoFplanificador https0OOes.scri#d.comOdoc'mentO982=84@2OmplementacionFLastFPlanner file0OOO&0OGsersOG%/RODonloadsO%a##atinoTetTalT2<11T.pdf https0OO.academia.ed'O1@<3<334O7ookTLastTPlannerT%+stemTespa
E&3E71olT https0OOseinco.'niandes.ed'.coOima!esOPresentacionesO4.4.L'isT"eranF
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