Manual De la Guerra De Maniobras
BIBLIOTECA DEL OFICIAL 1999 1
Prólogo del traductor a la edición en español El original del manual que he traducido al español y que presenta la Biblioteca del Oficial del Circulo Militar no fue bien recibido por varios Marines (Infantes de Marina) de los Estados Unidos: una fuerte polémica se desató dentro del famoso USMC, cuyos ingredientes se encuentran mencionados en el prologo al libro que escribió el Coronel ® Studt, USMC. Cuando comencé a traducir este libro, no sabía que en menos de dos años iría a realizar el Curso de Comando y Estado Mayor con los Marines en Quantico, la base donde están concentradas sus escuelas, y que tendría la oportunidad de conocer personalmente al autor del mismo y comprobar así la razón de una parte de la polémica: el Sr. Lind habla francamente de lo que le gusta y de lo que no le gusta de las actividades militares, generando así análisis y discusiones profesionales, pero también disgusto. La Guerra de maniobras tuvo su estrella de fortuna en el nombramiento del General Alfred M. Gray como Comandante del USMC. Quien la había introducido en la 2a División del Cuerpo, llego al más alto cargo de los Marines... y la impuso a sus subordinados. Actualmente el USMC opera con los principios de la guerra de maniobras, al punto tal que su publicación OH 6-1 Operaciones de Combate Terrestre expresa en su artículo 1301 que "la doctrina básica de combate terrestre del Cuerpo de Infantería de Marina se denomina guerra de maniobras". Aunque algunos de tales principios son reconocibles en las doctrinas del Ejercito Argentino y la Infantería de Marina Argentina - posiblemente por sus antecedentes alemanes - muchas de las ideas contenidas en el Manual de la Guerra de Maniobras son aclaraciones útiles y/o ampliaciones de los conceptos y, en muchos casos, presentan puntos de vista originales dignos de análisis.
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Si bien el libro fue dedicado por el autor a los Marines, se aclara específicamente que sirve para cualquier fuerza de combate terrestre. Siendo el Ejercito Argentino la mayor fuerza de combate terrestre de la Republica Argentina, no hay duda que la Biblioteca del Oficial es el ámbito apropiado para su publicación en el País.
SERGIO GUSTAVO ROBLES Capitán de Fragata de I.M Armada Argentina
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BIBLIOTECA Acerca del libro y del autor La guerra de maniobra, polémica y reclamando innovaciones operacionales y tácticas, tal vez proponga las preguntas doctrinarias más importantes que actualmente enfrentan las fuerzas militares de los Estados Unidos. El propósito de la guerra de maniobras es derrotar el enemigo destruyendo su habilidad para reaccionar, antes que por la destrucción física de las fuerzas. Este libro desarrolla y explica la teoría de la guerra de maniobras y ofrece recomendaciones tácticas, operacionales y de organización especificas para el mejoramiento de las fuerzas de combate terrestre. El autor trasforma conceptos - citados vagamente con demasiada frecuencia en los debates sobre guerra de maniobras- en doctrina concreta. A pesar de que el libro utiliza al USMC como modelo, los conceptos, tácticas y doctrina analizados, son aplicables a cualquier fuerza de combate terrestre. Su autor, William S. Lind, es asesor del Senador de los Estados Unidos Gary Hart sobre asuntos militares, presidente del Military Reform Institute (Instituto para la Reforma Militar)y Profesor Residente en el Institute (Instituto para la Reforma Militar) y Profesor Residente en el Institute for Government and Politics (Instituto para Gobierno y Política) de la Free Congress Foundation (Fundación Libre del Congreso).
William S. Lind.
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Maneuver Warfare Handbook
Vestview Press Boulder and London
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Agradecimientos Primero y sobre todo, tengo una gran deuda con el Capitán R.S. Moore, USMC, quien no solamente provee mucho del material sobre el que se basan los Capítulos III y IV, sino que además fue el primero que sugirió que este libro se escribiera. El Coronel John C. Studt, USMC ® no proveyó solamente un muy generoso prologo. Fue también de gran ayuda en la revisión del anteproyecto, al igual que el Coronel Michael D Wyly, USMC, el Coronel John Boyd, USAF ®, el Mayor Kenneth Estes, USMC y el Mayor William Woods, USMC El Coronel Wyly también proveyó un excelente apéndice al texto en la forma de sus lecciones sobre tácticas entregadas a la Amphibious Warfare School (Escuela de Guerra Anfibia) en 1981-82. Por último pero de ninguna manera menos importante, tengo una enorme deuda con mis mecanógrafas, Sra. Barbara Shortridge y Sra. Sandra Erb, quienes tuvieron que transformar mis desorganizados borradores y difícil estructura manual en un documento presentable, y al Sargento de Estado Mayor Les Amen, USMC, que dibujo los mapas. Por todos los errores del libro, así como por cualquier parte que pueda ofender a alguien (lo que sucederá invariablemente), tomo completa y absoluta responsabilidad.
William S. Lind.
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Prólogo El autor de este libro no ha prestado servicio militar activo ni siquiera un día, y nunca le han disparado un tiro, aunque sin duda hay algunos oficiales antiguos deseosos de remediar esta última deficiencia. A pesar de ello, demuestra un sorprendente entendimiento del arte de la guerra, como solo lo tiene un pequeño manojo de pensadores militares con los que me he cruzado en mi carrera. He estado en servicio activo en el USMC mas de 31 años, combatí en Corea y en Vietnam y preste servicios en The Basiuc School y el National War College. A pesar de ello, solamente hacia el fin de mi carrera militar visualice cuan poco entendía realmente del arte de la guerra. En corea, siendo marinero, después de ser evacuado por heridas con la mayor parte de mi sección luego de un infructuoso ataque frontal contra fuerzas norcoreanas superiores, me pareció que debía haber una mejor manera de hacer la guerra. Diecisiete años más tarde, comandando un batallón en Khe Sanh, había resuelto que ninguno de mis Infantes de Marina muriera por carencia de un poder de combate superior. Pero aun estábamos confiando en la concentración de un poder de fuego superior para ganar… practicando todavía esencialmente la guerra de desgaste de Grant. ¡Y aun seguíamos haciendo asaltos frontales! Cuando escuche hablar a Bil Lind la primera vez, debo confesar que me ofendió que un mero civil se expresara criticando la forma en que hacia las cosas nuestro amado Cuerpo. Después de todo, el no era uno de nosotros, no había derramado sangre con nosotros en combate, no era un hermano. Y yo tenía fuertes sospechas de que tendría dificultades para pasar el examen de pruebas físicas. ¡Pero lo que decía tenía sentido! Por primera vez estaba escuchando personalmente a alguien que defendía una forma de hacer la guerra que estaba basada en una innovación intelectual antes que en la superioridad material pura. Ordenes 10
tipo misión, superficies y vacios, y Schwerpunkt, en lugar de fórmulas rígidas y listas de verificación que asociamos normalmente con nuestro adiestramiento y doctrina. ¡Era una experiencia estimulante! A través de la articulación Lind, los años de mi propia lectura de historia militar comenzaron a tener mucho más sentido. Pero ¿por que todo lo relacionado con la reforma militar está siendo conducido por intelectuales civiles y no por oficiales militares?, siendo una notable excepción el Coronel de la Fuerza Aérea retirado John Boyd. Cuando se piensa acerca de ello, no es sorprendente. Nunca hemos institucionalizado un sistema que aliente las ideas innovadoras o las críticas de los subordinados. Proponer cambios significativos frecuentemente es visto como critica a los superiores, dado que ellos son los responsables de la forma en que están las cosas y roza la deslealtad si no la insubordinación, Por lo tanto, no es sorprendente que el movimiento de forma venga desde afuera de la estructura militar. Y no es sorprendente que el autor de este libro este en la primera fila del movimiento de reforma y sea el presidente del Military Reform Institute (Instituto para la Reforma Militar). Especialista "magna cum laude" en historia por Darnouth, Bill Lind tiene una mente brillante y un raro talento para trasladar las lecciones de la historia a aplicaciones prácticas. Ha estudiado e investigado la guerra y sondeado las mentes de sus practicantes más exitosos como ningún oficial militar profesional que yo conozca lo ha hecho. Su cruzada para vender la guerra de “maniobras" lo ha hecho bien conocido - aunque no bien querido - por aquellos que leen Marine Corps Gazatte y otras literaturas militares actuales, En este manual Bill Lind expone el concepto de guerra de maniobras en un lenguaje claro y comprensible y apoya e ilustra sus teorías con excelentes ejemplos históricos. Lo que ha 11
producido es un libro de texto sobre cómo conducir la guerra, y reclama un camino totalmente diferente al que enseñamos hoy día, Es dable destacar que no es más que una compilación de1 teorías probadas en cientos de batallas a lo largo de la historia. Pero parecería que solo los alemanes y los israelíes han institucionalizado la práctica de la guerra de maniobras en épocas recientes. B. H. Liddell Hart remarcó una vez que "La cosa más difícil para colocar una idea nueva dentro de una mente militar es sacarle una idea vieja". En 1925, cuando estaba exponiendo teorías tan herejes como la de "la aproximación indirecta", la "Review of Current Militay Literatura" (Revista de Literatura Militar Actual) de la American General Service School (Escuela Americana del Servicios General) desecho uno de los mayores trabajos de Liddell Hart por ser “De valor negativo para los instructores de estas escuelas". Supongo que las escuelas del USMC recibirán esta publicación con entusiasmo similar. Pero no creo que un oficial profesional no se beneficiaría leyéndola. Por primera vez en nuestra historia enfrentamos un enemigo potencial con superioridad en hombres y materiales. Contra tal enemigo no podemos ganar con la doctrina de poder de fuego/desgaste que tenemos hoy día. En este libro, Bil Lind ofrece una alternativa.
John C. Studt, USMC Coronel ®
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Introducción Aunque este libro ha sido escrito para que sea útil a cualquier interesado en el combate terrestre, está destinado principalmente los Infantes de Marina. La mayoría de los Infantes de Marina ya ha oído o leído algo sobre la guerra de maniobras. Ha sido el tema de muchos artículos de Marine Corps Gazette. La 2da División de I.M., bajo el mando del General de División A.M Gray estableció una Comisión de la Guerra de Maniobras a fin de ayudar a diseminar el concepto en toda la división, y asimismo ejecuto una serie de ejercicios de guerra de maniobras en el terreno, en Fort Pichett, Virginia. El Simposio de Táctica para Oficiales Modernos en la 1ra División de I.M. también ha trabajado para entender y desarrollar ideas de la guerra de maniobras. Durante un breve período, en la Amphibious Warfare School se enseñaron tácticas de maniobra. La guerra de maniobras no solo es de interés académico para los Infantes de Marina. El 2do Batallón del 8vo Regimiento de I.M., bajo el mando del Teniente Coronel Ray Smith, la uso en Grenada. Como este autor escribió en un informe del Military Reform Institute. Aunque las unidades del USMC nunca tuvieron mucha oposición en Grenada, enfrentaron un número de situaciones confusas y urgentes, que parecen haber manejado bien. Reflejando el énfasis de su división (la 2da) sobre la guerra de maniobras no trató de seguir un plan rígido sino que se adaptó rápidamente a las circunstancias a medida que estas cambiaban. La velocidad con que los Infantes de Marina actuaron y se movieron fue decisiva. Los grenadienses tenían aproximadamente una sección de tiradores defendiendo St. George, que finalmente no combatió. Parte de la razón por la que no lo hizo, fue explicada por un oficial grenadiense antiguo luego de su captura. Dijo que los Infantes de Marina aparecieron tan rápidamente por donde no se los esperaba, que el alto comando del Ejercito de Grenada, 13
en la capital, se convenció de que la resistencia seria infructuosa, el mejor resultado posible en la guerra de maniobras." No obstante toda la atención, la guerra de maniobras sigue siendo un tema muy confuso. Algunos dicen “Es simplemente un nuevo nombre elegante para lo que siempre hemos hecho". Otros la llaman “táctica del sentido común", como si todo lo que ella requerirá fuera un poco de sentido común. Términos como ordenes tipo misión, reconocimiento de arrastre, superficies y vacios, y Schewerpunkt son vertidos con poco conocimiento de su sentido o significado. El propósito de este libro es tratar de aclarar esa confusión. Fue escrito como una rápida referencia para los Infantes de Marina de unidades de combate, no como una monografía académica. Pretende definir y explicar los conceptos básicos y la terminología de la guerra de maniobras; mostrar algunos caminos prácticos para aplicar la teoría de maniobras; y estimular además a los Infantes de Marina a que piensen, lean y escriban sobre el tema. ¿Por que los Infantes de Marina deben preocuparse por la guerra de maniobras? ¿Por qué alguien puede estar ansioso por escribir un libro sobre el tema, especialmente para los Infantes de Marina? La guerra de maniobras tiene un significado especial para el USMC por tres razones: Primero, el USMC tradicionalmente ha sido un innovador. En las décadas de 1920 y 1930, cuando la sabiduría común decía que la guerra anfibia era imposible bajo las modernas condiciones, los Infantes de Marina respondieron con sabiduría fuera de lo común. Estudiaron la historia con gran cuidado, pensaron acerca de lo que habían leído y dieron libertad a la imaginación. Desarrollaron nuevos conceptos, doctrinas y técnicas anfibias. Con fuerte apoyo de sus Comandantes, llevaron las nuevas ideas al terreno y las probaron. 14
Cuando llegó la guerra en 1941, las nuevas ideas estaban previstas y funcionaron. Como dijo el General Alexander A. Vandegrif, "Además de su prominente foja de servicios como fuerza de combate en la guerra pasada, la contribución más grande del USMC para la victoria fue doctrinaria; esto es, el hecho de que la doctrina básica anfibia que llevo a las tropas de los aliados sobre cada cabeza de playa de la II Guerra Mundial había sido largamente moldeada - con frecuencia enfrentando a ortodoxas militares desinteresadas o dubitativas - por el USMC, y principalmente entre 1922 y 1935". Segundo, los Infantes de Marina saben que a menudo tiene que pelear en inferioridad numérica. En Europa, el Pacto de Varsovia posee más unidades de combate que la OTAN. En el Golfo Pérsico, naciones tales como Irán o Irak tienen ejército de 500.000 o más hombres. En otras partes del Medio Oriente, en Asia, y también en América Latina, nuestro déficit en transporte anfibio, el tamaño relativamente pequeño de nuestro Cuerpo y los muchos compromisos que enfrenta el Ejército, significan que los Infantes de Marina pueden ser enviados a la batalla contra un enemigo numéricamente superior. La historia sugiere que Dios está del lado de los batallones más grandes, a menos que los batallones más chicos tengan una idea mejor. Una pelea lenta contra alguien mucho más fuerte que uno mismo nunca es muy promisoria. Aun si Ud. gana, normalmente el costo es muy alto. Pero si usted puede usa yudo contra su oponente, si puede desequilibrarlo psicológicamente, desbalancearlo y usar su propio ímpetu contra él, puede ganar y a menudo rápidamente y a bajo costo. La guerra de maniobras puede ser pensada como yudo militar. Es una forma sabia de pelear, de dejar sin ideas al oponente al que tal vez Ud. no pueda imponerse con fuerza bruta. Por lo tanto, ofrece a los Infantes de Marina la mejor esperanza de ganar las batallas, campañas y guerras que pueden enfrentar en el futuro. 15
Tercero, para un Infante de Marina no hay nada más importante que el combate. En algunas otras unidades las cosas más importantes parecen ser a veces la ingeniería, la administración o la alta tecnología. Los Infantes de Marina no han caído en estas trampas. Ellos no se presentan a sí mismos en los cocteles como "administradores de nivel medio". Se ven como peleadores, como guerreros, y quieren ser los mejores de la generación. Están deseando trabajar, estudiar, y si es necesario, "apostar las insignias" a fin de ser los mejores. Sobre todo ello trata este libro: el combate y como ganar en él. Acerca de eso es la guerra de maniobras. Y por ello es que este libro fue escrito para Infantes de Marina.
NOTAS Informe de la Junta Secreta del Congreso para la Reforma Militar, sobre la Operación Grenada, por William S. Lind, Military Reform Institute (Instituto para la Reforma Militar), 5 de abril de 1984. Citado en The U.S. Marines and Amphibious War (Los Infantes de Marina de los EE.UU. y La Guerra Anfibia), Jeter A. Isley y Philip A. Crow (Princeton University Press, Princeton, New Jersey, reeditado por la Marine Corps Association, Quantico, Virginia, 1979) pág. 4.
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CAPITULO 1 LA TEORIA DE LA GUERRA DE MANIOBRAS La guerra de maniobras no es nueva, Probablemente data de la primera vez que un hombre de las cavernas sorprendió a un enemigo desde atrás en lugar de pelearle garrote contra garrote. El primer caso en la historia escrita es el de la batalla de Leuctra en el año 271 A.C. Los tebanos ganaron esa batalla, gracias a un golpe sorpresivo contra el flanco derecho de la rígida falange espartana. La derrota de los romanos por Aníbal en Cannae en el año 216 A.C., una de las victorias tácticas más decisivas de todos los tiempos, fue un ejemplo de guerra de maniobras. La historia moderna ofrece muchos ejemplos: Rosecranz en Chattanooga, Grant en Vicksburg y la Campana del Valle de Jackson en la Guerra Civil Americana; las tácticas de infiltración alemanas en la ofensiva de 1918, la Blizkrieg de la II Guerra Mundial y el ataque del general Sharon a través del Canal de Suez en 1973. ¿Por qué todos estos casos son de "guerra de maniobras"? ¿Que es "maniobra"? Algunas veces la palabra maniobra se usa como sinónimo de movimiento, por ejemplo en lo que se refiere a “fuego y maniobra" en pequeñas unidades tácticas. El Coronel soviético F.D Sverdlov ofrece una definición tradicional en un estudio reciente: Tactical Maneuver (Maniobra Táctica). "Maniobra..... es un movimiento organizado de tropas (fuerzas) durante operaciones de combate en un nuevo eje (línea) y región con el propósito de obtener una posición relativa favorable sobre el enemigo a fin de desarrollar una acción decisiva". Paro cuando se la usa en la frase "guerra de maniobras”, significa mucho más. Es lo que todos estos casos - Leuctra, Cannae, Vicksburg, la ofensiva alemana de 1918, el cruce del Canal de Suez y muchos, muchos otros - tienen en común. La teoría de la guerra de maniobras debe contestar la pregunta ¿Cual fue la 17
esencia del éxito en todos estos casos? Solo recientemente alguien ha surgido una respuesta convincente. Ese alguien es el Coronel retirado de la Fuerza Aérea y piloto de caza llamado John Boyd La idea del Coronel Boyd sobre la teoría de la guerra de maniobras no comenzó con la batalla terrestre, sino con un estudio de algunos ejercicios simulados de combate aire-aire (efectuados en la base de la Fuerza Aérea Nellis en 1974) que lo llevaron a estudiar los combates aire - aire durante la guerra de Corea. Los aviadores norteamericanos tuvieron muchos éxitos en ese conflicto. Obtuvieron un promedio de bajas de 10 a 1 sobre sus oponentes coreanos y chinos. El Coronel Boyd comenzó su estudio con la pregunta “¿Como y porque lo hicimos tan bien?". Notó que en algunos de los parámetros tradicionales del rendimiento de los aviones, el caza comunista principal, el MIG15, era superior al F-86 norteamericano. Podía ascender y acelerar más rápido y tenía un mejor radio de giro sostenido. Pero en dos parámetros menos obvios del rendimiento de los aviones, el F-86 era muy superior al MIG- 15. Primero, el piloto podía ver mucho mejor hacia fuera. La cúpula burbuja del F-86 daba muy buena visión hacia el exterior a su piloto, mientras que la cúpula mediana del MIG hacia dificultoso mirar hacia fuera Segundo, el F-86 tenia controles hidráulicos de alto poder y altamente efectivos y el MIG no. Esto significaba que mientras el MIG podía hacer muchas acciones individuales -incluyendo girar, trepar y acelerar- mejor que el F-86, este podía cambiar de una acción a otra mucho más rápidamente que el MIG. Usando estas dos superioridades, los pilotos norteamericanos desarrollaron una táctica de aproximación que obligaba al MIG a una serie de acciones. Cada vez que la acción cambiaba, el F-86 obtenía una ventaja en tiempo a causa de que su piloto podía ver más rápidamente como había evolucionado la situación y 18
asimismo porque podía llevar a su avión más rápidamente a una nueva acción. Con cada cambio, las acciones del MIG eran cada vez más inapropiadas, hasta que lo eran tanto que le daban al F86 una buena oportunidad para disparar. A menudo, parecía que el piloto del MIG se daba cuenta de lo que estaba sucediendo y perdía el control de sí mismo, lo que facilitaba totalmente el trabajo del piloto norteamericano. Mas tarde el Coronel Boyd comenzó a estudiar el combate terrestre para ver si había en el, situaciones similares a las que había encontrado en la guerra en el aire sobre Corea. Halló que en batalla, campañas y guerras como Leuctra, Vicksburg y Francia en 1940, parecía haber sucedido algo similar. Un bando había ofrecido al otro, un cambio sorprendente, inesperado o una serie de cambios a los cuales no tenía manera de ajustarse a tiempo. Como resultado, era derrotado y generalmente a un costo pequeño para el victorioso. A menudo, el bando perdedor había sido físicamente más fuerte que el ganador. Y a menudo, parecía haber ocurrido la misma suerte de pánico y parálisis que habían mostrado los pilotos de Corea del Norte y China El Coronel Boyd se preguntó a si mismo que habían tenido en común todos estos casos. Su respuesta fue lo que se llama hoy en día la Teoría Boyd, que es la teoría de la guerra de maniobras. Las instrucciones que da el Coronel Boyd para explicar su teoría. "Patterns of Conflict" (Patrones del conflicto) duran cinco horas. Pero, al costo de instrucciones, estas pueden ser resumidas como sigue. El conflicto puede ser visto como ciclos de observación orientación – decisión - acción que deben durar el menor tiempo Cada parte de un conflicto comienza por observar. Se observa a sí mismo, sus alrededores físicos y su enemigo. Sobre la base esta observación, se orienta, es decir, se hace una imagen mental o "instantánea" de su situación. Sobre la base de esta orientación toma una decisión. Luego lleva la decisión a un 19
efecto, ejemplo, actúa. Luego, porque asume que su acción ha cambiado la situación, observa otra vez, y comienza el ciclo nuevamente Sus acciones siguen este ciclo, frecuentemente llamado el "Ciclo Boyd" o "Circulo OODA" Si un bando en combate puede realizar el Ciclo Boyd mas rápido que el otro, gana una gran ventaja. Cuando el bando más lento actúa, el más rápido está haciendo algo distinto a lo que aquel observó y su acción resulta inapropiada. Con cada ciclo, la acción del bando más lento es inapropiada por un mayor margen de tiempo. Aun cuando se esfuerce desesperadamente por hacer algo que funcione, cada acción es menos útil que su predecesora; se produce mas y mas retrasada. Finalmente, deja de ser efectiva. Eso es lo que le sucedió a los espartanos en Leuctra, a los romanos en Cannae, a los franceses en 1940 y a los pilotos de caza comunistas sobre Corea. Algunas veces fue suficiente una sola acción, como el ataque oblicuo de los tebanos en Leuctra. Otras veces, como en la Blizkrieg o el combate aéreo sobre Corea, se requirieron una serie de Círculos OODA. Pero ya sea a través de una sola acción o de un gran número de ellas, la esencia de lo que sucedió fue la misma. La teoría Boyd define lo que se entiende por la palabra "maniobra" en la expresión "guerra de maniobras" Maniobra significa introducir al enemigo en el Ciclo Boyd, siendo consistentemente más rápido en todos los círculos OODA que se necesitan hasta que el enemigo pierda su cohesión, hasta que no pueda pelear mas como una fuerza efectiva, organizada. Algunas veces, un enemigo introducido en un ciclaje Boyd llega al pánico o a quedarse pasivo. Este es un logro ideal para el victorioso, porque un enemigo atacado por el pánico, o pasivo puede ser aniquilado o capturado con un menor costo de bajas propias. Otras veces, el enemigo vencido puede continuar luchando como individuo o en unidades pequeñas. Pero a causa 20
de que no puede actuar más efectivamente como una fuerza, es comparativamente fácil de destruir. Un buen ejemplo de enemigo en pánico puede ser visto en el éxito de Rommel en la batalla de Caporetto en la I Guerra Mundial, donde con una fuerza de alrededor de un batallón tomo más de 10.000 prisioneros italianos. En Cannae, los romanos continuaron peleando individualmente. Pero en ambas situaciones, la base de la victoria fue la misma: una parte puso en el Ciclo Boyd a la otra. Si el objetivo en la guerra de maniobras es moverse a través del Circulo OODA mas rápido que el enemigo, ¿que necesita hacer usted? ¿Cómo se puede ser más rápido? Mucho del resto de este libro es un esfuerzo para dar respuesta a esas preguntas. Pero en términos de teoría general los siguientes puntos son los pensamientos de valor sobre el tema Solo una organización militar descentralizada puede tener un Circulo OODA rápido. Si las observaciones deben ser pasadas hacia arriba a través de una cadena de comando, la orientación hecha y la decisión tomada a un alto nivel, y la orden para la acción transmitida luego hacia abajo a través de la cadena de comando, el Circulo OODA va a ser lento. Como ha observado el historiador militar Israelí Martin Van Creveld: Desde Platón a la OTAN, la historia del comando en la guerra consiste en una búsqueda sin fin de la certeza. Certeza concerniente al estado e intenciones de las fuerzas enemigas; certeza concerniente a los múltiples factores que en su conjunto constituyen el ambiente, desde el clima y el terreno a la radioactividad y la presencia de agentes químicos de guerra y, por último, pero definitivamente no lo último, certeza concerniente al estado y actividades de las propias fuerzas.... Históricamente los comandantes han enfrentado siempre la elección entre dos caminos básicos de combatir la incertidumbre. Uno fue construir un ejército de autómatas siguiendo las órdenes de un solo hombre, autorizados a hacer solamente aquello que 21
podía ser controlado; el otro, diseñar organizaciones y operaciones de forma de permitir a las primeras efectuar las ultimas sin la necesidad de control continuo….. el segundo de estos métodos ha probado, por mucho ser más exitoso que el primero; y a pesar del avance revolucionario en la tecnología del comando, es apto para continuar en el futuro y, por cierto, tanto como la misma guerra exista. Guerra de maniobras significa que usted no solamente aceptará confusión y desorden y operar exitosamente dentro de ellos, a través de la descentralización: usted también generara confusión y desorden. Las tácticas de "reconocimiento de arrastre" (ver capítulos 2 y 3) de la Blitzkrieg alemana eran inherentemente desordenadas. Los altos comandos no podían dirigir ni predecir el curso exacto del avance. Pero los múltiples ataques de reconocimiento alemanes generaron confusión masiva en los franceses en 1940. Cada uno era informado como un nuevo ataque. Los alemanes parecían estar en todas partes y los franceses, cuyo sistema requería certeza antes de tomar cualquier decisión, estaban paralizados. Todos los patrones, recetas y formulas son para ser evitadas. El enemigo no deber ser capaz de predecir sus acciones Si sus tácticas siguen un patrón predecible, el enemigo fácilmente puede cortar su Circulo OODA. Si puede predecir lo que usted hará, lo estará esperando Es por esto que es tan difícil decirle a alguien como hacer la guerra de maniobras. No hay formulas que usted pueda aprender. Cuando alguien dice "Corta con la teoría, simplemente dime que hacer", no se puede. Se puede hablar de como pensar y acerca de algunas técnicas útiles. Pero no se pueden dar nuevas formulas para reemplazar las enseñadas actualmente en las escuelas del USMC. 22
En lugar de una lista de verificación o un libro de cocina, la guerra de maniobras requiere comandantes que puedan sentir más que ver, que entiendan las fortalezas y debilidades del oponente y las propias, que puedan hallar las debilidades críticas del enemigo en una situación específica (lo que raramente es fácil). Deben ser capaces de crear múltiples amenazas y mantener al enemigo en la incertidumbre sobre qué es real. Deben ser capaces de ver sus opciones en la situación antes que el enemigo, constantemente crear nuevas opciones, y variar rápidamente de opciones a medida que la situación se desarrolla. El General Hermann Baltic, uno de los más exitosos practicantes de la guerra de maniobras, dijo: "Estoy contra la regla de la escuela que dice: "De acuerdo con las ideas del Estado Mayor General, en esta situación usted debe hacer esto y aquello": Por el contrario, usted debe proceder según el dictado de las personalidades envueltas y las particularidades de la situación. Por ejemplo, usted está atacando a las 7 de la mañana y ha dado tareas claras a cada una de sus divisiones: una debe tomar este objetivo, la siguiente cumple este, la tercera no hace más que proteger el flanco izquierdo. En la siguiente oportunidad de ataque, puede tener una situación casi idéntica, pero todo debe ser cambiado completamente porque en el ínterin su comandante de división más competente ha sido muerto. Por lo tanto, uno de los primeros principios tiene que ser: No debe haber esquemas fijos. Cada esquema, cada patrón, es incorrecto. No hay dos situaciones idénticas. Es por ello que el estudio de la historia militar puede ser extremadamente peligroso. Otro principio que se desprende de esto es: Nunca haga la misma cosa dos veces. Aun cuando algo funcione bien para usted una vez, para la segunda vez el enemigo se habrá adaptado. Por lo 23
tanto, usted tiene que pensar en algo nuevo. Nadie puede pensar en llegar a ser un gran pintor simplemente imitando a Miguel Ángel. En forma similar, usted no puede llegar a ser un gran líder militar imitando simplemente esto y aquello. Tiene que venir desde adentro. En un último análisis, el comando militar es un arte: un hombre puede hacerlo y la mayoría nunca aprenderá. Después de todo, el mundo tampoco está lleno de Rafaeles.
NOTAS: Coronel F.D. Sverdlov, Tactical Maneuver (Maniobra tactica), traducido en Strategic Review (Revista de Estrategia) (verano, 1983), pag. 88. Martin Van Creveld, Command (Comando), contrato Departamento de Defensa MDA-903-81-C-0480, paginas 250-260.
del
'Traslation of Taped Conversation with General Hermann Balck, 13 April 1979" (Traduccion de la Conversation Grabada con el General Hermann Balck, 13 Abril 1979 1979), Battelle Columbus Laboratories, Tactical Techonology Center, 505 King Avenue, Ohio 43201)pags.41y42. 24
Capitulo 2 TACTICAS Y OPERACIONES Si la guerra no puede ser hecha mediante formulas y recetas, ¿Cómo puede ser hecha? Para ayudar a responder a esta pregunta, es necesario que usted observe algunos escenarios de guerra de maniobra. Escenario No. 1: El torrente que se expande. B.H. Liddell Hart, el famoso historiador y teórico militar británico, dibujo una analogía entre un ataque de la guerra de maniobras y el agua que fluye. Escribió: "Si observamos un torrente descendiendo sobre sucesivos bancos o represas de tierra en su camino, vemos que primero golpea contra el obstáculo, sintiéndolo y probándolo en todos los puntos. Oportunamente, encuentra una pequeña ruptura en algún punto. A través de esta ruptura surgen las primeras gotas de agua y se precipitan inmediatamente. El agua acorralada a cada lado se lanza a través de la brecha, desgastando la tierra en cada lado y ensanchando la abertura. Se arremolina a través y alrededor de los flancos de la brecha, removiendo la tierra de cada lado y ensanchando entonces la brecha. Simultáneamente, el agua que está detrás fluye directo a través de la brecha entre los remolinos laterales que están desgastando los flancos. Una vez que ha atravesado, se expande para ampliar una vez más la embestida del torrente. A medida que el agua fluye incrementando continuamente el volumen, la embestida del torrente vuelve a sus proporciones originales, abandonando a su turno a cada obstáculo en ruinas detrás de ella," 25
Así llevan a cabo las fuerzas de la naturaleza el ataque ideal, manteniendo automáticamente la velocidad, el frente y la continuidad del ataque. (1) Escenario No. 2: Tácticas defensivas alemanes en 1997. Durante el invierno 1916-1917, los alemanes abandonaron lo que nosotros conocemos como la clásica defensa de la 1ra Guerra Mundial, donde los hombres eran instalados en masa dentro de trincheras y peleaban para mantener cada pulgada de terreno. Contrariamente, adoptaron una defensa elástica en profundidad, una defensa que reflejaba guerra de maniobras. El Capitán Timothy Lupfer la trata en su excelente estudio, The Dynamics of Doctrine (La Dinámica de la Doctrina): "Las trincheras eran necesarias para la vida diaria, pero una vez detectadas eran azotadas con fuego preparativo y barreas. Los profundos abrigos subterráneos en las trincheras de las zonas avanzadas tampoco eran prácticas, ya que los soldados permanecían en ellos demasiado tiempo después de que el fuego de barrera enemigo era levantado y con frecuencia eran capturados. Por lo tanto, bajo fuego pesado, los soldados alemanes de la vanguardia evacuaban sus trincheras y avanzaban de cráter en cráter, evitando las concentraciones de fuego y escapando a la detección de los spotters aéreos de artillería. El avance aliado debía enfrentar primero a la resistencia de los bolsones de alemanes sobrevivientes en los cráteres de la artillería. Habiendo estado ocultos a la observación aérea, las unidades que se encontraban en la contrapendiente podían abrir el fuego sorpresivamente. Los aliados entraban asimismo puntos fuertes y fortificados .construidos para dar defensa en todas direcciones y que tomaban a los atacantes, todas las veces que fuera posible, con desvastante fuego de enfilada. Los puntos fuertes continuaban peleando aún si quedaban incomunicados por el avance enemigo." 26
El escenario tipo era: Una fuerza de ataque aliada alcanzaba la zona de batalla exhausta, fragmentada. Dicha fuerza esperaba que su preparación previa de artillería hubiera eliminado a todos los alemanes, pero encontraba a varios de ellos disparándole desde los cráteres de artillería del terreno despedazado. Fuego sorpresivo de la principal línea de resistencia alemana ha retardado a los aliados y su programada barrera de artillería ha continuado su avance sin ellos, de acuerdo a la secuencia de fuegos a horario que no pudieron modificar Se sienten indefensos sin apoyo de artillería. Los aliados han tomado finalmente la principal línea de resistencia a un gran costo, pero ahora se encuentran en un terreno desconocido, bajo fuego proveniente de ametralladoras y tiradores enemigos ocultos La artillería alemana, que los aliados esperaban haber destruido con los fuegos preparatorios, aparece ahora muy activa Los alemanes concentran su fuego de artillería detrás de las unidades aliadas que avanzan, aislándolas de sus refuerzos y abastecimientos. Durante unos pocos minutos, los aliados mantienen tenazmente unos pocos metres de terreno, pero por avanzar dentro de la zona de combate, son más vulnerables y han expuesto ellos mismos al contraataque, el alma de la defensa alemana. El inmediato contraataque, bien coordinado con preciso fuego de artillería, destruye, captura o desaloja a la unidad aliada antes de que pueda consolidar su ganancia. La coherencia de la defensa alemana es restablecida. En su forma más desarrollada, la defensa había designado fuerzas de contraataque que en todas las zonas. En la zona de las avanzadas de combate, los comandantes locales designaron secciones de contraataque. En la zona de combate, los comandantes designaron compañías de contraataque. El batallón reserva del regimiento era parte de la reserva de la división, en la que cada batallón sobrante en cada regimiento de primera línea servía como un batallón de contraataque, 27
atacando desde la retaguardia de la zona de combate. Detrás de estos batallones de contraataques estaban las reservas del ejercito (divisiones de contraataque completas y el mismo OHL (Comando Supremo del Ejercito) retenía el control de las divisiones de contraataque adicionales. La defensa, de este modo, asumía un carácter muy agresivo y potencialmente ofensivo. El mejor momento para contraatacar era el período de confusión en el que el atacante aun no había consolidado su posición o reorganizado sus fuerzas. El momento era crítico."(2) Escenario No. 3: Táctica de asalto alemanas en el frente oriental, 1942. Siguiendo a un rechazado ataque blindado sobre una posición defensiva soviética, una fuerza de tareas de infantería limpio el punto fuerte usando equipos de asalto seguidos por refuerzos. El ala izquierda estaba formada por el templado 6to. Batallón de Reconocimiento Blindado, la derecha por el 1er. Batallón de Infantería Blindada proveniente del 114º Regimiento de Infantería (Mecanizado). Los dos batallones estaban formados por destacamentos de ingenieros de asalto, equipos de lanzallamas y destacamentos de limpieza de minas. Los tanques y elementos de infantería remanentes estaban reunidos en la retaguardia entre Zalivsky y Klykov, donde permanecían en reserva, listos a seguir a la fuerza de asalto. A las 0800 del 17 de diciembre, la masa de las piezas de artillería del grupo abrieron fuego. Tan pronto cayeron los proyectiles sobre la altura, arrasaron con los puestos de observación rusos. El pasto seco de la estepa ardió ferozmente y nubes rojas de cenizas envolvieron toda la altura, privando a los rusos de toda visibilidad. Después de un corto tiempo, sin embargo, los fuegos se apagaron a causa de una ligera nevada que impidió su propagación. 28
Mientras tanto, la primera ola de asalto alemana se movió hacia la altura. Cuando se lanzo una bengala para indicar que la misma estaba llegando a las posiciones defensivas rusas, el fuego de artillería fue desplazado. Los destacamentos de asalto habían abierto una brecha en el centre de la altura. Luego comenzó la difícil tarea de sacar a la fuerza enemiga de las posiciones cavadas en la misma. Algunos escuadrones de bombarderos en picada alemanes, relevándose unos a otros, llegaban y volaban en dirección a Verkhniy Kumskiy, donde bombardeaban las posiciones de artillería rusas, silenciando una batería después de otra. Directamente arriba, Messerchmitts y Ratas se confundían en "peleas de perros", durante las cuales tres de los cazas rusos fueron abatidos cerca de una altura. Prestando poca atención a la acción aérea, las fuerzas de asalto habían desplegado en fracciones desde el punto de penetración inicial y habían avanzado. Los apuntadores de ametralladoras y los tiradores emboscados cazaban a los rusos ocultos como en un juego, efectuando disparos sobre todo lo que se movía. Siempre que los rusos contestaban el fuego desde un pozo de zorro próximo, eran rápidamente silenciados por una granada de mano bien ubicada. Las posiciones fortificadas eran neutralizadas por los equipos lanzallamas. Cada vez que una fuerza rusa particularmente fanática no podía ser desalojada por las tropas de asalto, estas disparaban una bengala para señalar el blanco a las piezas de artillería y morteros alemanas. Al anochecer, el batallón de reconocimiento había limpiado todas las fuerzas enemigas en su zona de acción, y una hora más tarde el batallón de infantería blindado había hecho lo mismo en la parte oriental de la altura. Podía considerarse un ataque sobre Verkhniy Kumskiy."(3) Hoy, los Infantes de Marina aprenden tácticas como una serie de formulas, comenzando en The Basic School. Las tácticas son 29
definidas como el "cómo hacer" de cosas tales como una penetración, un ataque, coordinación de las armas de apoyo y así siguiendo. La habilidad es medida en pruebas de tipo "lista de verificación" como los CAX y MCCRES. En 1983, el examen final de táctica de la Amphibious Warfare School fue todo de verdadero/falso o múltiple elección e incluía preguntas tales como "El horno es la fuente primaria de calor para la carpa de diez hombres", y "El es la técnica básica de esquí utilizada en un movimiento de descenso controlado". La guerra de maniobras no está muy relacionada con hombres de hornos y técnicas de esquí. Observa a la táctica diferentemente. Una definición de táctica usada con frecuencia en guerra de maniobras es: "Tacticas es un proceso de combinación de dos elementos, técnicas y educación, a través de tres "filtros" mentales o puntos de referencia: ordenes tipo misión, el esfuerzo principal o "Schwerpunkt", y la búsqueda de las superficies y vacios enemigos, con el objeto de producir una aproximación original para el enemigo, momento y lugar específicos." ¿Que muestra una mirada cuidadosa a esta definición? Primero, dice que la táctica no es una cosa, sino un proceso.... especialmente un proceso mental. Es el camino para hacer algo. No es solamente un cierto tipo de ataque o defensa, es también por que elige usted ese ataque o defensa particular. Táctica no es solo su decisión como comandante: es como llega usted a su decisión... su método. Segundo, la definición dice que el propósito del proceso es una aproximación original. Usted siempre quiere hacer algo diferente, algo que el enemigo no espere. Tercero, usted debe considerar al enemigo, momento y lugar específicos. Todo debe estar de acuerdo a la situación. Cada 30
situación es diferente. Cada enemigo se comporta diferente a los demás. Los checos, norcoreanos o sirios combaten diferente que los soviéticos. Una división, regimiento o compañía soviéticos combaten diferente que otros. Y la misma unidad enemiga luchara el jueves en forma diferente a la que lucho el martes. Lo que usted haga como comandante debe tener en cuenta todos estos cambios Lo que rinde un día no rendirá al día siguiente. Cuarto, la táctica combina dos elementos básicos: técnicas y educación. Las técnicas son cosas que usted hacer por formulas. Incluyen como apuntar un fusil, armar una ametralladora, dar una orden, establecer comunicaciones, pedir apoyo de fuego, ejercitar la dotación de un arma, ejercitar una unidad para la batalla y así siguiendo. ¡La excelencia en técnicas es muy importante en la guerra de maniobras! Algunos han sugerido que las reglas de la guerra de maniobras no tienen en cuenta las técnicas ¡Esto es totalmente incorrecto! Una de las mayores diferencias entre un militar que puede hacer guerra de maniobras y uno que solamente puede hablar acerca de ella es su capacitación en técnicas. Las técnicas chapuceras retardaran su Ciclo Boyd y harán inefectiva su acción. Pero las buenas técnicas no son suficientes. El proceso que es la táctica incluye el arte de seleccionar entre sus técnicas aquella que crea esa aproximación original para el enemigo, momento y lugar específicos. La educación es la base para hacerlo... educación no en qué hacer, sino en cómo pensar. La historia militar, los juegos de guerra, las excursiones tácticas y todas las demás herramientas educativas deben ser utilizadas por todos los oficiales para educarse militarmente. Solamente la combinación de técnicas y educación permitirá a un oficial hacer la guerra de maniobras. La educación sin capacitación en técnicas significa que la acción no será oportuna o efectiva. Pero técnicas sin educación significan que las tácticas serán formulistas, rígidas y predecibles por el enemigo, 31
¿Que hay sobre los tres "filtros"? Tal vez la primera pregunta sea ¿Qué es un filtro? Un filtro es un punto de referencia mental, un camino para ayudar a formar y guiar su proceso mental. Todos los tenemos. Algunos son conscientes, otros no. Tres son de gran ayuda en la guerra de maniobras: ordenes tipo misión, Schwerpunkt y superficies y vacios. 1. Ordenes tipo misión. Las ordenes tipo misión son la clave para descentralización necesaria para un rápido Ciclo Boyd. Una orden tipo misión le dice al comandante subordinado lo que su superior quiere lograr. Esta es la misión. Deja el cómo lograrlo librado al subordinado. A medida que la situación Gambia, el subordinado hace lo que cree que es necesario para conseguir el resultado que su superior desea. Informar a su superior lo que ha hecho, pero no espera autorización antes de actuar. ¿Qué le pasaría a su Ciclo Boyd si lo hiciera? Una manera útil de pensar en ordenes tipo misión es en términos de contratos entre superior y subordinado (4) Hay dos tipos de contratos, Uno es a largo plazo. Está basado en lo que llamamos la intención del comandante. Esta es la visión a largo plazo del comandante de lo que él quiere que le suceda al enemigo, del resultado final que desea. El subordinado necesita comprender estos dos niveles hacia arriba. Si es un jefe de sección, necesita saber la intención del comandante de batallón Si es jefe de compañía, necesita saber la intención del comandante de brigada, y así siguiendo. El "contrato” es simple: el subordinado se compromete a hacer que su acción sirva a la intención de su superior lo que debe ser cumplido y el superior se compromete a dar al subordinado gran libertad de acción en términos de cómo hacer realidad su intención. La misión es un contrato a corto plazo. Es una "tajada de la intención del comandante, una tajada lo bastante pequeña como para ser apropiada a la situación inmediata de la unidad subordinada. El contrato es el mismo; el subordinado acepta que 32
sus acciones contribuyan a la misión a cambio de un amplio margen de libertad en la selección de los medios. ¿Cuán lejos va esta libertad de acción? La respuesta, como es frecuente en la guerra de maniobras, es que ello depende de la situación. En algunos casos, la libertad de acción dada al subordinado puede ser total. El superior puede no especificar más que el resultado a ser obtenido. Por ejemplo, en un lugar durante la batalla sobre las Alturas Golan durante la Guerra del Medio oriente en 1973, un comandante israelí recibió órdenes para bloquear una brigada blindada siria. Esa fue toda la orden: no los deje pasar.(5) Otras veces las órdenes pueden ser bastante específicas y detalladas, en la medida en que interese a las acciones iniciales de los subordinados. Un buen ejemplo es un ataque planeado, sobre una position preparada. Los lugares de iniciación, el cronograma, y los objetivos iniciales estarán especificados y se esperara que el subordinado haga exactamente lo que se le dice. Pero una vez que el ataque esta en ejecución y la situación comienza a cambiar rápidamente, se esperara nuevamente que el subordinado ajuste sus acciones a los cambios bajo su propias iniciativa, con apropiada referencia a la intención de su comandante. Bajo tal sistema, ¿Cómo se evitan los errores? No se los evita totalmente. Las ordenes tipo misión y una "mentalidad cero defectos” son contradictorios. Hace algunos años, un miembro del congreso le contó a un Coronel del ejército Alemán que quería organizar su oficina en el Congreso sobre la base de órdenes tipo misión. El coronel replico: "Eso es muy bueno, pero espero que se dé cuenta de que eso significa que debe tolerar que su staff tenga errores”. Un militar instruido en la guerra de maniobras cree que es mejor tener altos niveles de iniciativa entre sus oficiales subordinados, con el resultado de un Ciclo Boyd rápido, aun si el preciso es algunos errores. 33
¿No pierde el control un superior si sus subordinados tienen un gran grado de libertad para hacer sus propias decisiones? Los hechos históricos demuestran rápidamente que no. Los generales George Patton y Bruce Clark emplearon órdenes tipo misión en la II Guerra Mundial. El ejército Alemán ha usado órdenes tipo misión durante casi un siglo, y no ha sido un ejército que estuviera "fuera de control". Lo que cambia es la forma por la cual se obtiene el control. En lugar de controlar diciendo al subordinado que hacer exigir constantes informaciones para que demuestre que lo está haciendo. El control se efectúa a través de la intención y de la misión. En realidad control es realmente reemplazado por guía, mientras la intención y la misión "aglutinan" el esfuerzo entre ambos, Hay un número de errores conceptuales acerca de las órdenes tipo misión. Algunos de los más comunes son: “En una orden tipo misión, el comandante de batallón simplemente ordena a su comandante de compañía -atacar y capturar la altura 207-. No le dice cómo hacerlo”. Algunas veces, una orden tipo misión puede decide a usted que tome una position especifica del terreno. Pero más frecuentemente le dirá lo que su comandante desea que usted le haga al enemigo. En lugar de "atacar y capturar la altura 207", dirá "atacar al enemigo en el flanco izquierdo en dirección a la 207". En este caso, si el jefe de compañía ve que altura 207 no es la mejor ruta hacia el flanco enemigo, tomará otra ruta bajo su propia responsabilidad. Si es posible, informará a su comandante (jefe) de batallón del cambio en los planes. Pero actuará primero, informara después. "Una orden tipo misión solo le dice que derrote al enemigo". Hay más que eso en muchos casos. Su comandante tiene la responsabilidad de planear la forma de derrotar al enemigo y debe comunicárselo claramente a usted. Debe decirle: "Aquí esta lo que quiero hacerle al enemigo". Usted debe saber que es lo que él tiene en mente, y pensar que significa eso para su 34
unidad. Luego debe estar seguro de que sus subordinados entienden que es lo que usted piensa. "Órdenes tipo misión significa que usted puede hacer lo que quiere". En muchos casos, usted puede ampliamente hacer lo que quiere" en termino de medios, pero no de fines. Sus acciones siempre deben compadecerse con lo que su comandante está tratando de obtener con su intención y su misión. Si también sugiere algunos medios, usted no puede desatender sus sugerencias, pero si encuentra que la situación cambia o es diferente de la su comandante previo, coloque los fines sobre los medios y haga lo que crea que es apropiado. ¿Qué aspecto tiene una orden tipo misión? Un ejemplo histórico puede ayudar a responder esto. "En julio de 1941 la 78ª División de Infantería del ejército Alemán había cruzado el Dniepper aproximadamente 30 kilometres a sur de Mogilev, con la orden de avanzar sobre la ciudad de Krichev. El comandante de división, General Gallenkamp emitió esta orden preparatoria para el ataque del 25 de julio: (1) Las fuerzas enemigas alcanzan a por lo menos una división soviética en el área sur de Mogilev, comprometiendo el avance ordenado a la división en el flanco izquierdo. La situación del enemigo en el noreste, donde se ha informado acerca de un intenso tráfico motorizado, no es claro aun. (2) En la mañana del 25 de julio, la 78ª División atacará y destruirá al grupo enemigo al sur de Mogilev. Mientras dure el ataque, la división estará agregada al VII Cuerpo. (3) Para este propósito, las siguientes unidades deberán unirse antes de las 0600 del 25 de julio: (a)
El 195º de Infantería con la 4ª Batería, 178º
de 35
Artillería... Sera la misión del 195º de Infantería concentrar su esfuerzo principal en detener al enemigo en su frente a ambos lados de la carretera a Mogilev y empujarlo invariablemente hacia el norte. (b) Al 238º de Infantería... La tarea del 238º de Infantería será concentrar su esfuerzo principal sobre la derecha, atacar al enemigo en su frente y llevarlo hacia atrás. El regimiento dirigirá su máxima atención a la prevención de cualquier acción enemiga contra el flanco izquierdo del 215º de Infantería que ataca a la derecha del 238º de Infantería. (c) A la derecha de la línea límite que lo separa del 238º de Infantería, el 215º Regimiento organizará sus fuerzas a ambos lados de la carretera que va hacia el norte, hacia la vuelta del Dniepper, y escalonado hacia la derecha. Sera la misión del regimiento, por medio de un poderoso ataque hacia el norte hasta alcanzar la vuelta del Dniepper, evitar que las fuerzas soviéticas permanezcan en el lado oeste de dicha vuelta al escapar del lado este. El 238º de Infantería será responsable de la protección del flanco izquierdo del 215 º de Infantería. La velocidad de avance del 215º Regimiento decidirá el éxito de todo el ataque. (4) El comandante del 178º de Artillería concentrara todo su poder de fuego (menos la 4ª Batería, que debe ser agregada al 195º de Infantería) en la retaguardia del flanco derecho de la división, de manera que la masa de los fuegos del regimiento pueda ser observada mientras apoya primero al ataque del 215º de Infantería, y luego el flanco derecho del 238º Regimiento... (5) El 25 de julio a las 0600, el cuerpo principal del 178º Batallón Panzer Gaeger (antitanque) se concentra en el área (Y), detrás del 215º de Infantería y a la derecha, de manera que pueda rechazar cualquier asalto blindado contra el ataque del 215º Regimiento de Infantería. Para este propósito, reconocerá 36
en dirección noreste a las fuerzas enemigas motorizadas sobre las que ha recibido información. (6) El 178º Batallón de reconocimiento reconocerá en dirección general este en la zona adyacente al Batallón Panzer Gaeger y protegerá el flanco derecho del ataque de la 78ª División de Infantería. (7) Reserves de la division: (a) El 238º Regimiento de Infantería no debe empeñar el batallón manteniendo en reserva detrás del flanco derecho sin mi autorización. (8) El arribo a las zonas de reunión me será informado a mi puesto de comando el 25 de julio a las 0600. (9) El momento de comienzo del ataque será ordenado en la mañana del 25 de Julio. (10) Durante el ataque de la División permaneceré primero con el 238º Regimiento de Infantería y más tarde en el sector del 215º Regimiento de Infantería. La estación de radio de la división me acompañará permanentemente. Firmado Gallenkamp Teniente General y Comandante de División El 29 de julio, con la acción ya en curso, se solicitaron nuevas órdenes. Con plena confianza en los oficiales y tropas bajo sus órdenes, el comandante de división decidió un "ataque de doble envolvimiento contra los grupos enemigos que atacaban desde el norte". Con este propósito emitió las siguientes órdenes individuales: 37
(1) Por teléfono, al 195º Regimiento de Infantería. El 195º de Infantería reforzado (menos su 3º Batallón), con el 178º Batallón de Ingenieros, 178º B Batallón Panzer Gaeger, y la compañía de armas pesadas del 178º Batallón de Reconocimiento agregada, atacará desde su flanco izquierdo en dirección a la altura 95, al norte de Blagovichi, y desde allí atacará hacia delante en dirección a la localidad "Y". Todos los vehículos motorizados disponibles serán usados para formar un grupo de combate móvil que rodeará el flanco izquierdo enemigo y comprimirá a este con un profundo ataque a su flanco. El 236º de Infantería envolverá el flanco derecho del enemigo. El grupo de combate de Blagovichi mantendrá su posición actual y será apoyado por el 215º de Infantería atacando desde el oeste. (2) Mensaje radial al 215º Regimiento de Infantería. La división destruirá al enemigo mediante un doble envolvimiento. Detendrá y lentamente forzará al enemigo en su frente a retroceder en dirección a la localidad "Y". Efectuando el contacto con el grupo de combate que se encuentra en Blagovichi, que está siendo atacado por fuerzas enemigas superiores, relevará a esta unidad. (3) Mensaje radial al 238º Regimiento de Infantería. El 238º Grupo de Combate Regimiento (menos el 1º Batallón, 238º de Infantería) forzará una decisión envolviendo el flanco occidental del enemigo desde nuestra izquierda. La dirección del ataque desde su propio flanco derecho es la localidad "Y". El 1º Batallón, 238º de Infantería, combatirá en su propio camino en dirección a Blagovichi y a las 1400 estará a mi disposición en el bosque al sur de Blagovichi. 38
(4) Orden verbal al Comandante (jefe) del 178º (grupo) de Artillería.
Regimiento
El Grupo de Combate de Blagovichi, mantendrá sus posiciones. Su misión más urgente es relevar al 178º Batallón de Señales. El Grupo de Combate Chaussy, y los 215º y 238º Grupos de Combate Regimentales ejecutaran un envolvimiento. El comando de la división moverá el puesto de comando a la ruta bajo nivel que corre al este de la localidad cerca del camino a Chaussy. Estas órdenes muestran como el comandante hace conocer su intención a sus subordinados y les da misiones. También muestran la amplitud otorgada a los subordinados. Como cumplían sus misiones ejecutando un ataque, relevando a una unidad que se encontraba bajo presión enemiga, envolviendo uno de los flancos enemigos, etc. era dejado a ellos. El análisis de estas órdenes nos mostrará algunos puntos útiles: "La manera en que el comandante de división dio sus órdenes a sus comandantes de Regimiento en Mogilev, es decir asignando misiones, puede causar sorpresa en algunos casos. El comandante de división utilice esta manera de emitir órdenes durante toda la Campaña de 1941 en Rusia, porque desde el otoño de 1939 su división y el habían llegado a integrarse mutuamente, y porque en sus comandantes subordinados tenia hombres cuyas capacidades eran mejor aprovechadas con esta manera de emitir órdenes. Los numerosos grandes éxitos obtenidos por la división prueban que este fue un método efectivo. A este respecto, los Ejemplos también prueban que en combate no debe seguirse siempre un patrón rígido. La adaptación individual a las circunstancias dadas y una profunda comprensión de la sicología de los comandantes y tropas subordinados son calificaciones necesarias en los comandantes antiguos. 39
Frecuentemente tales características son la llave del éxito."(6) El cambio a ordenes tipo misión es grande. Algunos comandantes de Infantería de Marina encontraran difícil dar a sus subordinados tanta libertad de acción Los comandantes antiguos tendrán que tener en claro que los días de "cero defecto" van pasado. Pero muchos comandantes encontraran la nueva libertad como una brisa de aire fresco. Y la confianza mutua incita en los "contratos" será un cambio bienvenido de los constantes controles e informes que ahora toman gran parte del tiempo de un oficial Infante de Marina. 2. El Segundo "filtro", y la tercera "cola" que une las actividades es el centre del esfuerzo o, para utilizar el término alemán Schwerpunkt. Este término se traduce como "punto de esfuerzo principal", pero tal traducción es peligrosa. No es un punto en el mapa. Es donde el comandante cree que obtendrá una decisión, y lo traslada a una unidad, diciendo "Schwerpunkt es el 2º Batallón". Cuando una unidad es designada centre del esfuerzo, todas las otras unidades trabajan para apoyarla. La misma obtiene Artillería, aviación, etc. La reserva se ubica para poder explotar su éxito. Sus vecinos se preguntaran "¿Qué puedo hacer para apoyar al Schwerpunkt?". El concepto Schwerpunkt es muy importante para cualquier fuerza que combata siendo superada numéricamente, porque le permite dirigir todo su poder a un propósito. Si concentra todo su esfuerzo en uno de los puntos débiles del enemigo, puede vencer a un oponente que sea, en poder total, más poderoso. Schwerpunkt no es solo el ataque principal (aunque el ataque principal esta frecuentemente en el Schwerpunkt). Es un centro conceptual, no solamente físico Todos los comandantes concurren al Schwerpunkt, junto con la intención y la misión de su superior, al hacer sus propias decisiones, Cada uno se asegura 40
de sus propias decisiones apoyen al Schwerpunkt. Por esto es la tercera "cola" que evita que las actividades degeneren en desorden. El Schwerpunkt puede ser comprendido también como el elemento armonizante o el medio a través del cual se obtiene los convenios de intención y misión. Aúna los esfuerzos de todos los subordinados y los guía el objetivo, hacia el resultado que desea el comandante. 3. Superficie y vacios. ¿Dónde debe usted ubicar su Schwerpunkt? El tercer "filtro", superficie y vacios ayuda a guiar la decisión. Explicado simplemente, superficies y vacios son fortalezas y debilidades del enemigo. Porque no llamarlos así simplemente? Los términos "superficies y vacios" son útiles a los comandantes de pequeñas unidades, porque describe los tipos de fuerzas y debilidades que encontraran con frecuencia. Una "superficie es una línea de las defensas enemigas. Un "vacio" es un agujero en dicha línea. Usted busca colocar su Schwerpunkt opuesto a un vacio, no a una superficie. En guerra de maniobras, trate siempre de evitar los puntos fuertes del enemigo y de lanzar su acción más importante contara las debilidades de él. Usted debe usar el yudo y no efectuar una pelea de box. Para un jefe de sección o compañía, y aun para un comandante (jefe) de batallón, una debilidad enemiga viene a ser una brecha física en la posición enemiga. “como puede” encontrar esa brecha? A través de lo que llamamos "reconocimiento de arrastre" o "recon-arrastre". Actualmente, la mayoría de las unidades de Infantería de Marina usan lo opuesto a las tácticas de recon-arrastre, llamado "empuje del comando". El eje de avance es elegido antes de que comiencen las operaciones, y raramente se cambia. El comandante (jefe) envía todas las fuerzas necesarias por ese eje 41
para hacer que el avance tenga éxito Por supuesto, a menudo esto resulta en un lanzamiento de fuerza contra fuerza. Con el recon-arrastre, el eje de avance se determina por los resultados del reconocimiento en lugar de ser fijado por el comando como se dijo anteriormente, y varía en respuesta a lo que el reconocimiento halla. Un ejemplo de un tipo de ataque puede ser de ayuda para entender esto. Su elemento de vanguardia es una fuerza de reconocimiento. Su trabajo es buscar superficies y vacios. Cuando encuentra un vacio avanza a través de él, y llama a otras fuerzas para que la sigan. Si la brecha parece ser promisoria, el comandante de la unidad envía mas fuerzas a través de ella. Algunas fuerzas ensanchan la brecha y despliegan detrás de la posición enemiga que ha sido penetrada, derrumbándola desde la retaguardia Mientras tanto, la fuerza de reconocimiento continua moviéndose hacia delante, buscando siempre el paso de menor resistencia. El reconocimiento lanza la fuerza principal alrededor de las superficies enemigas y más profundamente aun dentro de la posición enemiga El recon-arrastre requiere un tipo de reconocimiento diferente al que están acostumbrados los Infantes de Marina. Hoy día, muchas fuerzas de reconocimiento s son enviadas a la profundidad, a lo largo del eje de avance elegido para el "empuje del comando" No hay pantalla de reconocimiento. Esta es diferente a una pantalla de seguridad en que se orienta por el enemigo y no por su propia unidad Debe ser fuerte. Adamas, todas sus fuerzas de vanguardia deben ser parte de ella. En la guerra de maniobras, el reconocimiento es responsabilidad de todos. Los filtros - ordenes tipo misión, Schwerpunkt y superficies y vacios son tan importantes en la guerra de maniobras que forman parte de nuestra definición de tácticas de maniobra. Pero también hay otras herramientas útiles. La primera entre ellas es 42
el poder de fuego. El poder de fuego es muy importante en la guerra de maniobras. Algunos han acusado a la guerra de maniobras de sostener la degradación del poder de fuego. Nada podría estar más lejos de la realidad. Lo que cambia en la guerra de maniobras no es la importancia del poder de fuego, sino el propósito para el cual se usa. La guerra de poder de fuego/desgaste usa mayormente al poder de fuego en la forma que el término implica, es reducir los efectivos enemigos a través del desgaste. El movimiento sirve al poder de fuego; usted se mueve para conseguir una mejor posición de tiro para causar más desgaste. La guerra de maniobras utiliza tanto el poder de fuego como el movimiento en un contexto de maniobra. ¿Qué significa esto? Usualmente, usted no solo se mueve a una mejor posición de fuego, sino también para crear una serie de situaciones inesperadas y peligrosas para el enemigo. Solo este movimiento llena los requisitos de maniobra. El principal rol del poder de fuego es ayudar a su maniobra. El poder de fuego es utilizado más a menudo para inmovilizar al enemigo mientras usted se mueve alrededor o a través de él. Un buen ejemplo del uso del poder de fuego en la guerra de maniobras nos fue dado por Rommel. En un momento durante la batalla de Caporetto en 1917, decidió atacar a una fuerza italiana en la montaña Kuk. Rommel describió la acción en su libro Ataques de Infantería: "Ellos (los italianos) debían tener el menor tiempo posible para atrincherarse, porque cada vez sería mas difícil desalojarlos si se les permitía establecerse firmemente. Era esencial utilizar el tiempo para una cabal preparación del ataque planeado. A fin de mantener la sorpresa moderé la perturbación de sus 43
posiciones con fuego... Explique mi plan de ataque contra Kuk al Capitan Myer, Oficial de estado mayor General del Cuerpo Alpino y requerí el apoyo de dos baterías pesadas para el ataque. Mi requerimiento fue satisfecho. Ahora era necesario preparar el apoyo de fuego de infantería; con este propósito emplace las ametralladoras livianas de la 2da. Compañía y toda la 1ra. Compañía de Ametralladoras sobre las laderas norte y sur de la altura 1192. Sus posiciones estaban ocultas al enemigo que se hallaba en Kuk. Planeé utilizar equipos de asalto débiles en el ataque, y las armas automáticas tenían la misión de aferrar a la fuerza enemiga en Kuk. Se designaron blancos para cada arma. A las 1100 todo el destacamento de fuego (seis ametralladoras livianas de la 2da. Compañía y la 1ra. Compañía de Ametralladoras) a las ordenes del teniente Ludwig, estaba en la posición convenida sobre las laderas norte y sur de la altura 1192 listo para abrir el fuego sobre la guarnición de Kuk. Un equipo de asalto de la 2da. Compañía, compuesto por dos grupos, estaba en posición, sobre la ladera norte de la altura 1192 y un equipo de asalto de la 3ra. Compañía, del mismo tamaño, estaba en la ladera sur listo a avanzar. Tan pronto comenzara el fuego, tal tarea de estos grupos de ataque era tomar la silla entre Kuk y la altura 1192, y luego, con fuerte apoyo de artillería y ametralladoras, avanzar contra la guarnición de Kuk desde la posición en la ladera norte o a través del barranco en la ladera sureste. Yo quería palpar la posición hostil con estos equipos de asalto. La 3ra. y 4ta. Compañías de Tiradores y la 2da y 3 ra. Compañías de Ametralladoras estaban en las posiciones de reserva ocultas en la silla justo al este de la altura 1192. Intentaba enviarlas sobre las laderas norte y sur dependiendo del éxito de los equipos de asalto." En sus comentarios sobre esta acción, Rommel escribió: "El Destacado (de Rommel) ataco primero con solo dos equipos de asalto de 16 hombres con fuego de apoyo de una compañía de ametralladoras, seis ametralladoras livianas y dos baterías pesadas. Estos equipos comprobaron las posibilidades de 44
aproximación al enemigo y luego use el cuerpo principal para rodear a toda la dotación de Kuk" (7) Ciertamente la cantidad de poder de fuego utilizada por Rommel fue sustancial, aun para el promedio corriente en la Infantería de Marina de Estados Unidos. Pero el propósito no era bombardear las piezas enemigas. En lugar de esto, debía permitir el movimiento -el ataque de las unidades de saldo- y maniobra cerco de toda la fuerza enemiga. Así como cambia el propósito del fuego de apoyo en la guerra de maniobras, también cambia la forma de empleo. Quienes practican la guerra de maniobras se esfuerzan por emplear los sistemas de apoyo de fuego no solo como armas de apoyo sino también armas combinadas ¿Cuál es la diferencia? Las armas combinadas golpean al enemigo con dos o más simultáneamente, de manera tal que las acciones que debe emprender para defenderse de una lo hagan más vulnerable a la otra. En contraste, las armas de apoyo golpean al enemigo con dos o más armas en secuencia o, si lo hacen simultáneamente, en tal combinación, que las acciones que el enemigo debe emprender para defenderse de una, también lo defienden de la (s) otra (s). Las armas combinadas, como otros elementos de la guerra de maniobras, buscan golpear al enemigo tanto sicológica como físicamente. Pone al enemigo entre la espada y la pared. Por ejemplo, digamos que usted se está defendiendo contra un ataque de tanques enemigos. Construye un campo minado con (FASCAM para cubrir una avenida de aproximación que también está dentro del alcance de sus TOW. El enemigo halla las minas y los TOW simultáneamente- para evitar las minas, debe moverse lenta y cuidadosamente y con buena visibilidad. Para evitar los TOW, debe moverse rápida y abruptamente y dificultar la visibilidad. Cada posibilidad lo coloca en un problema y el hecho de que este problema no tiene solución golpea su cohesión 45
mental. Las armas de apoyo, en contraste, enfrentan al enemigo solo con un problema, no con un dilema Digamos que usted está enfrentando infantería enemiga atrincherada. Solicita apoyo aéreo, se-guido por artillería. Para eludir el ataque aéreo, el enemigo permanece en sus trincheras Para eludir la artillería, hace lo mismo. Aun si ambos, artillería y ataque aéreo, golpean al mismo tiempo, no tiene un dilema. El problema del enemigo tiene una solución, y el único efecto de su acción es algún desgaste. La distinción entre armas combinadas y armas de apoyo es importante, porque las armas combinadas no utilizan más poder de fuego, pero usualmente serán mucho más efectivas Si usted está combatiendo con desventaja numérica, necesita obtener el mayor efecto posible de sus sistemas de apoyo de fuego. Aunque las circunstancias algunas veces lo compelerán hacia la utilización de las armas de apoyo, siempre debe esforzarse para usar armas combinadas La importancia del poder de fuego en la guerra de maniobras no puede ser enfatizada en demasía. El algunos casos, encontrara una brecha en la position enemiga y se infiltrara a través de ella. Pero en muchas situaciones, se tendrá que mover de frente al enemigo El único camino para hacer eso es inmovilizarlo con fuego, neutralizado mientras se mueve alrededor o a través de él. La neutralización debe ser muy pesada y oportuna para ser efectiva. Esto significa no menos pesada u oportuna que el estilo al que están acostumbrados los Infantes de Marina actualmente. La diferencia está en lo que usted está tratando de hacer con ella. Una segunda herramienta importante en la guerra de maniobras es el (contraataque) Un contraataque es un ataque al ataque enemigo. Pero realmente es más que eso. Es una acción que se realiza luego de que el enemigo se ha comprometido irrevocablemente. 46
Cuando el enemigo ha lanzado su ataque, se ha empeñado en una acción definida con todos o casi todos sus recursos Su impulse lo está llevando una determinada dirección. Si se le presenta una amenaza sorpresiva inesperada, tendrá gran dificultad para enfrentarla, mucha más dificultad que si no estuviera haciendo nada. Nuevamente, la guerra de maniobras es como el judo: usted quiere usar el propio impulse del enemigo contra él. Esos es lo que hace un buen contraataque. En muchas oportunidades, el contraataque será la clave de una defensa exitosa. Si usted está peleando en inferioridad numérica, generalmente no podrá llevar a cabo una defensa lineal, una defensa donde trata de mantener una línea contra el ataque más fuerte que su oponente pueda montar. Aun cuando la mantenga, el lo habrá golpeado malamente. Como fuerza menor, usted no puede ganar desgaste, pero ciertamente puede perder por él. Tanto en combate defensivo como en el ofensivo, usted quiere destrozar la cohesión de las unidades enemigas, no solamente eliminar a sus tropas y destruir su equipo. Una herramienta común para lograr esto es el contraataque. En general, el contraataque debe tener tres características para ser exitoso. Primero, debe ser fuerte. Como Guderian exclamara frecuentemente, "no lo pinche, hágalo puré" (8) Segundo, obtener sorpresa golpeando al avance al enemigo en un punto débil creado por su propio impulso hacia delante Por último y lo mas critico, el éxito de un contraataque depende de la *N.d.T.; el original utiliza en esta y otras oportunidades, las expresiones "suppress, suppression, supressive fires" en lugar de "neutralize, neutralization, neutralization. La diferencia reside en la que las primeras se refieren a una degradation transitoria, temporal, en todo que la segunda se refiere a hacer inefectivo o inutilizable a un blanco. En esta traduccion se ha utilizado en todas las oportunidades la expresion "neutralization". 47
oportunidad. El comandante (jefe) debe ser capaz de sentir ese momento en que el enemigo, expuesto y cansado, es incapaz de responder rápidamente a una amenaza inesperada Dados estos tres elementos, un contraataque puede ser una herramienta táctica devastadora. Para ver cuán devastadora, simplemente necesita examinar la aplastante derrota sufrida por las fuerzas rusas que avanzaban a comienzos de 1943, derrota infligida por fuerzas alemanas numéricamente inferiores. Una tercera herramienta importante, relacionada íntimamente con el contraataque, es la reserva. Tanto en el ataque como en la defensa, una fuerte reserva provee la clave para retener la iniciativa y obtener la victoria. Esta es la herramienta con la que usted puede ensanchar brechas y crear pasos reforzando éxitos locales. También comprende las fuerzas del contraataque. , Sin una reserva fuerte, aun las oportunidades más promisorias serán desaprovechadas, porque usted no será capaz de explotarlas. Además, una reserva fuerte ofrece tal ventaja potencial que refleja una suerte de proporcionalidad inversa: la mas débil, la fuerza principal que enfrenta al enemigo: la más fuerte, la reserva. Y además, cuando más incierta o confusa sea la situación mas fuerte debe ser la reserva. Cuarto, para ser capaz de combatir al enemigo usando la guerra de maniobras, necesita usted un sistema de comando y control basado en el liderazgo y en el monitoreo. El liderazgo es algo que los Infantes de Marina comprenden bien. Antítesis del "microgobierno", requiere que cada nivel tome riesgos y asuma responsabilidades dando adecuada libertad a los subordinados. La diferencia entre responsabilidad v obligatoriedad es muy importante. La responsabilidad garantiza amplio campo a los subordinados y les permite errores honestos. Obligatoriedad, con su sugestión de castigo, demanda absoluto conocimiento de todas las acciones de los subordinados. El segundo elemento del comando y control en la guerra de 48
maniobras es el monitoreo Dicho simplemente, los monitores apoyan, al liderazgo proveyendo discreto control -por ausencia a través de la observación y la escucha. En lugar de requerir cantidades de informes periódicos, el monitoreo incorpora avanzados principios de comando y monitoreo radia) "el que calla otorga" para permanecer al corriente del avance de la situación táctica. Permitiendo a los subordinados librar la batalla, el comandante interviene únicamente para explotar oportunidades o desviar el centro de gravedad. Íntimamente relacionado con el liderazgo, f| monitoreo permite obtener el máximo de información sin interferir a los subordinados. Tanto el liderazgo como el monitoreo no tienen valor sin «afianza Los "contratos" sobre los que se habló anteriormente acerca de intención y misión, expresan esa confianza: del comandante en que sus subordinados entenderán y llevarán adelante sus deseos y confianza en los subordinados de que serán apoyados cuando ejerciten su iniciativa. Tal confianza se moldea con una forma de pensar compartida. Mientras que los pensamientos específicos y las acciones futuras de los comandantes adyacentes y subordinados serán desconocidas, sus procesos mentales deben ser claramente entendidos. Todos los niveles tienen que compartir una compresión de la intención, la misión y el centro del refuerzo tan buena como lo que cada uno de ellos significa Con esto se puede confiar en que cada Infante de Marina va a actuar apropiadamente para derrotar al enemigo sin tener que perder tiempo vital solicitando permiso para efectuar una acción o subsecuentemente informando los detalles. Aunque suene demasiado simple para ser efectivo, el comando y control basado en la confianza ha sido una parte integral de, la guerra moderna. Esta es la forma en que operó el Ejército Alemán en la Segunda Guerra Mundial. En un grado menor, es lo que hace hoy día el Bundeswehr. Un oficial del USMC que estaba arbitrando un ejercicio de la Bold Guard fue enviado a un puesto 49
de comando de brigada alemán. Preguntó dónde estaban los batallones alemanes, de forma que los Infantes de Marina pudieran establecer los efectos de su fuego de artillería. "¿Cómo_ yoy a saberlo? ", le contestó el comandante de brigada alemán. El Infante de Marina quedó estupefacto. El había oído decir que los alemanes eran buenos, y este comandante de brigada no solo no tenía a sus batallones bajo control positivo sino que no estaba preocupado por ello! Por supuesto, lo que había encontrado eran las "tácticas de confianza" de la guerra de maniobras. El comandante de brigada y los comandantes (jefes) de batallón sabían cómo pensaba cada uno. Cuando los batallones hicieran o encontraran algo que el comandante de brigada necesitara conocer, ellos le informarían. Hasta que eso sucediera, ellos conocían su intención, tenían sus misiones, y sabían qué unidad era el Schwerpunkt. Esto era suficiente. Un oficial del USMC dijo correctamente en un reciente debate: "Las tácticas de la guerra de maniobras son tácticas de confianza. Esa es su característica singular más importante, Y esa es la mayor diferencia con lo que hacemos ahora". Es ciertamente el mayor cambio con el sistema de comando y control actual. Confianza y forma de pensar compartida, liderazgo y monitoreo es lo que usted necesite para ser capaz de combatir usando la guerra de maniobray no) un flamante equipamiento de C2. ¿Qué es lo que suman todos estos escenarios, definidos, "filtros" y herramientas? Juntos, comprenden las tácticas de la guerra de maniobras. Probablemente usted haya notado a esta altura una carencia de instrucciones sobre "cómo hacerlo". Aunque en el próximo capítulo se ofrecerán algunas sugerencias técnicas y tácticas, la esencia de la guerra de maniobras es su forma de encarar las tácticas y las operaciones. En lugar de concentrarse sobre fórmulas y listas de verificación - con su inherente predictibilidad - la guerra de maniobras enfatiza un proceso de pensamiento. Es un proceso de ver sus opciones, crear nuevas 50
opciones y cambiar rápidamente entre estas opciones a medida que cambia la situación. Finalmente, las técnicas de la guerra de maniobras requieren que usted despoje de su Ciclo Boyd al enemigo. Un último elemento crítico de la guerra de maniobras debe tratarse: el arte operacional*. Parea obtener una apreciación de este concepto, puede ser de utilidad otra imagen. El martes 14 de mayo de 1940, el general Heinz Guderian con tres divisiones Panzer había terminado de cruzar el río Meuse en Sedan. Fuertes fuerzas francesas estaban inmediatamente al sur, amenazando su única cabeza de puente. Len Deigthton escribió en su libro Blizkrieg: "Guderian tuvo que tomar una decisión de importancia vital que era más estratégica que táctica. Sus tres divisiones blindadas habían abierto una gran brecha en las defensas francesas. ¿En qué grado debía consolidar y proteger ese lugar de cruce? ¿Debía combatir a las grandes reservas, que cualquiera podía suponer que se estaban moviendo hacia el norte, hacia la brecha? ¿Debía batir a los bordes rotos de los ejércitos sobre sus flancos y de esa forma arrollar a esos defensores Guderian no hizo ninguna de esas cosas. Se detuvo solamente para estar seguro de que ei de alguna forma maltratado Regimiento Grossdentschland y la 10- f División Panzer, estuvieran en posesión de los terrenos altos en Stonne, a pocas millas al sur del lugar de cruce. Guderian tomó a la 1ª y 2ª Divisiones Panzer y haciendo caso omiso de todas las teorías de la guerra, las desplazó hacia el oeste, fuera de las zonas de batalla, cruzando el terreno llano abierto del Aisne y el Somme." (9) ¿Qué es el arte operacional? En forma general, es el arte de ganar las campañas. Se ubica entre las tácticas - arte de ganar batallas y la estrategia - arte de ganar las guerras. Si pensamos *N.d.T.: estrategia operacional, en términos argentinos. 51
en las operaciones como el arte de la campaña, eso nos indica qué es, pero no mucho más ¿Podemos realizar una definición mejor? El arte operacional es el arte de utilizar eventos tácticos batallas o negativas a dar batallas- para golpear directamente el centro de gravedad estratégico del enemigo. Para el comandante, es el arte de decidir dónde y cuándo combatir, sobre la base del plan estratégico. Usted puede ver esta definición en la decisión de Guderian en Sedan, Guderian miró más allá de su situación táctica inmediata y vio que una victoria contra los franceses al sur de donde se encontraba nada significaba, mientras que un avance exitoso al oeste significaba todo. Enlazó su situación táctica con su situación estratégica de manera de ver qué acciones tácticas futuras debía tomar. Usó el evento Táctico- el v cruce del río Meuse- estratégicamente, y decidió qué acciones tácticas tomar -donde combatir y si combatir- sobre una base estratégica. ¿Por qué es importante el arte operacional si va a realizar guerra de maniobras? Porque es a través de una excelencia en el arte operacional, más que a través de la maniobra en la batalla táctica (con lo importante que es) que una fuerza menor derrota a una fuerza mayor. Tradicionalmente, los ejércitos americanos han tratado de obtener sus objetivos estratégicos acumulando victorias tácticas. Han dado batalla donde y cuando fue ofrecida, desgastando a sus enemigos con un enfrentamiento tras otro. Esto es guerra de desgaste en el nivel operacional. Aún si cada batalla es desarrollada acorde a los principios de la maniobra, la guerra de desgaste operacional es inapropiada para la fuerza más pequeña, porque aún la batalla mejor luchada produce algunas bajas. Combatiendo de esta forma, una fuerza menor puede ganar batalla tras batalla, solo para encontrarse enfrentando aún otra batalla, pero sin tener fuerzas para realizarla. 52
La fuerza pequeña gana únicamente usando la batalla rara vez, librándola solamente donde y cuando una victoria impactará directamente el centro de gravedad del enemigo. Determinar cuándo y dónde combatir de manera que una victoria táctica tenga un resultado estratégico es el arte operacional. Si el USMC va a realizar guerras de maniobras, debe tener comandantes de MAB y MAF que sean expertos en este arte. Los primeros pasos hacia esto son reconocer el nivel operacional en la doctrina (como lo tiene el Ejército en el nuevo FM 100-5), comenzar a enseñarlo en las escuelas de Quantico (especialmente a través del estudio de casos .históricos), e incorporarlo en los planeamientos para campañas, tanto en CPX como en situaciones actuales tal como la defensa de Noruega. A menos que desarrollemos una excelencia en el nivel operacional tan buena/como en el nivel Táctico, continuaremos usando la guerra de desgaste. NOTAS (1) Capitán B.R. Liddell Hart, "The 'Man-in-the-Dark1 Theory of Iníantry Tactics and the 'Expanding System of Attack" (La teoría de Tácticas de Infantería 'Hombre-en-la-Oscuridad1 y el 'Sistema de Ataque Torrente en Expansión1), Jóumal of the R.U.S.Í. (periódico del R U.S.I.), (Febrero de 1921), pág. 13. (2) Capitán Timothy Lupfer, USA, The Dynamics of Doctrine. The Changas in Germán Táctica! doctrine During íhc First VVorlda War, (La dinámica de la Doctrina: Los Cambios en la Doctrina Táctica Alemana Durante la Primera Guerra Mundial), (Ft Leavenworth, KS: USA Command and General Staff College, 1981), pág. 15-16. (39 Small Unit Operations Dunng Germán Campaing in Russia (Operaciones de Pequeñas Unidades Durante la Campaña Alemana en Rusia), Folleto del departamento del ejército 20-269 (Washington: Ejército de Estados Unidos, 1953), pág. 58-62. La idea de ver la intención del comandante y la misión como contratos es original del coronel John Boyd como así también el concepto del 53
Schwerpunkt como elemento o medio armonizador. (pág. 32). Capitán S.C. Hawkins, USA, "Blood and Iron on the Golan Heights" ("Sangre y Hierro en las Alturas Golan"), Marine Corps Gazette (Enero de 1948), pág. 65. Ejemplos tomados de War as an Empirical Basis for the Arrangement of Map Exercises and Field Discussions, (La guerra como una Base Empírica para la Preparación de Ejercicios sobre la carta y Debates en el terreno), Curt Gallemkamp, General de Artillería, División Histórica del Comando Europeo, M.S. C-079, Konigstein, 17 Marzo 1951, pág 434. El autor está muy agradecido al Coronel Michael D Wyly, USMC, por prestarle este material para su análisis. Erwin Rommel, Attacks (Ataques), Athena Press, Inc., Viena, VA, 1979) pág. 235-247. Mariscal de Campo Erich Von Manstein, Lost Victories (Victorias Perdidas), (Novato, CA: Presidio Press, 1982), pág. 198. Len Deighton, Blitzkrieg, (New York. Ballantiene Books, 1979), pág. 230.
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Capítulo 3 TÉCNICAS Y ORGANIZACIÓN Aunque la guerra de maniobras no pueda ser hecha con fórmulas, algunas fórmulas pueden ser de utilidad para realizarla. Como se dijo, las técnicas son formulas importantes en la guerra de maniobras. La organización se hace con fórmulas, al menos en cierto grado Muchas de las técnicas enseñadas en los FMFM, Manuales Operativos y escuelas de USMC aportarán para la guerra de maniobras. En verdad, la principal debilidad del USMC en técnicas no es que la mayoría de sus técnicas actuales estén mal o desactualizadas sino que no se sabe muy bien cómo hacerlas. Nunca estará de más decir las técnicas excelentes son vitalmente importantes en la guerra de maniobras. Los Infantes de Marina deben aumentar su rendimiento en técnicas si la guerra de maniobras va a significar algo más allá de los límites de las escuelas y las páginas del Gazette. Pero al mismo tiempo, la guerra de maniobras sugiere a los Infantes de Marina algunas nuevas técnicas y también nuevos métodos de organizarse. Puede ser de mucha ayuda observar algunos tipos diferentes de unidades y funciones y ver cuáles pueden ser algunos de esos cambios. El Grupo de Tiradores Aunque la experiencia de combate parece indicar otra cosa, el grupo de tiradores ocupe un lugar relativamente menor en el pensamiento táctico del USMC. El nivel de adiestramiento y la doctrina del grupo de tiradores parecen sugerir que el grupo independiente tiene un valor táctico pequeño. El grupo ha sido relegado al rol de una fracción de una subunidad cuyos movimientos están controlados de cerca por el jefe de la sección 55
Considerada en términos de la guerra de maniobras, esta actitud es desastrosa. A causa de que a menudo está en el punto de contacto, el grupo debe ser capaz de reaccionar rápidamente ante situaciones cambiantes y descubrir las debilidades enemigas. Esta iniciativa, va por la cual llegaron a ser famosos los Stosstruppen alemanes, requiere que el grupo asuma un rol táctico primario y que su organización y adiestramiento estén basados en más que formaciones para los movimientos. La estructura básica del grupo de tiradores debe ser simple y reflejar el nivel de iniciativa esperada. En lugar de tener dos pelotones simétricos, como existen ahora, el grupo debe estar organizado con un pelotón explorador y un pelotón de apoyo. El pelotón explorador, compuesto por fusileros y granaderos, debe actuar como elemento de exploración, bloqueo y, donde sea necesario, de asalto. El pelotón de apoyo, equipado con el arma automática del grupo y lanzadores de granadas, debe proveer el poder de fuego para neutralizar la oposición del enemigo Aunque para fines administrativos el grupo pueda tener una estructura determinada (ver figura No 1), el jefe de grupo debe organizar el mismo de acuerdo a la situación. Por ejemplo, si está moviendo en un terreno boscoso y sin certeza sobre la ubicación del enemigo, puede optar por colocar en el pelotón explorador solamente al jefe de pelotón, un fusilero y un granadero, reservando al grueso de su tuerza para explotar la situación a medida que la misma se desarrolla. Si se encuentra reforzando con un grupo de misiles antitanques o una ametralladora, el jefe de grupo nuevamente debe reorganizar el mismo, manteniendo sin embargo la estructura funcional de los pelotones. La simplicidad de esta organización le permite reaccionar a los cambios de situación sin esperar el apoyo y aprobación del escalón superior. Algunas de las técnicas empleadas para organizar un grupo por este camino diferirán de aquellas actualmente en uso. Más 56
significativo aún, solamente será necesario una formación básica: la columna de ultra vigilancia En forma muy parecida a la formación de grupo empleada por el ejército en la década pasada, la columna de ultra vigilancia coloca al pelotón explorador en la vanguardia y al pelotón de apoyo en la retaguardia. Las distancias entre ambos varían dependiendo de la situación. Los individuos dentro de cada pelotón serán ubicados por el jefe del mismo para cumplir los requerimientos tácticos. La columna de ultravigilancia contrasta rudamente con la doctrina existente, la cual lleva al grupo a través de muchas formaciones complejas, atentando contra el ajuste a las circunstancias cambiantes. La ventaja reside en la simplicidad de la formación, que permite al jefe de grupo concentrarse en combatir al enemigo en lugar de controlar las evoluciones de su grupo. Los pelotones, específicamente organizados como elementos de fuego y maniobra, requerirán mínimo control durante esos cruciales segundos iniciales bajo el fuego. En tanto dividir el grupo en dos pelotones orientados a tareas específicas puede aparecer como separar fuego y maniobra, en realidad lo que sucede es lo opuesto. Cada pelotón, organizado y adiestrado para tareas específicas, comenzará a confiar rápidamente en el otro para el éxito táctico, el pelotón exploración, estando armado más ligeramente, buscará una debilidad explotable o presentará al enemigo una amenaza inmediata, a corta distancia. El pelotón apoyo, en combinación con los movimientos del pelotón exploración, ubicará sus fuegos de neutralización, tanto por desplazamiento rápido de los mismos como por desplazamiento físico del pelotón, para exponer al enemigo a una amenaza igualmente peligrosa a una mayor distancia. Individualmente, los pelotones presentan amenazas fácilmente enfrentables, juntos, llegan a formar un equipo de armas combinadas que obliga al enemigo a exponerse a una de ellas a fin de combatir a la otra. 57
El concepto de armas combinadas puede extenderse al nivel sección y compañía, con un cambio importante. Además de los elementos de exploración o a nivel de sección y compañía, de penetración y de apoyo, el jefe puede formar también un elemento de explotación Aunque esto pueda sonar como actualmente doctrinario llamándolos elemento de maniobra, base de fuego y reserva, es conceptualmente bastante diferente. El elemento penetrante debe ser tan pequeño como sea posible, raramente mayor que un grupo reforzado. La misión es abrir una brecha en la defensa enemiga. Una vez que ha encontrado o creado una brecha, el elemento de explotación, que contiene al grueso de la unidad, debe avanzar a través de la misma y expandirse hacia ambos laterales y en profundidad para destruir la posición enemiga desde la retaguardia, El elemento de apoyo, habiendo neutralizado al enemigo a fin de que los elementos de penetración y explotación pudieran tener éxito, desvía sus fuegos hacia delante y los flancos, apoyando la explotación y posibilitando que el elemento de penetración reasuma la exploración. En el nivel de sección este proceso de exploración, penetración y explotación generalmente ocurrirá sobre un solo eje. En el nivel de compañía, dos o tres elementos de penetración separados pueden avanzar simultáneamente, enviando el jefe a su elemento de explotación al lugar donde el elemento de penetración tenga un éxito mayor.
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Figura No. 1 59
Esta técnica requiere descentralización del control. Los elementos de penetración avanzan semi-independientes, sus acciones guiadas por sus misiones, con medidas de control limitadas a zonas de acción, y algunas veces (pero no con frecuencia ), límites de avance. La jefatura de grupos requiere iniciativa y audacia. Los jefes de secciones y compañías, en lugar de procurar el control del movimiento de los grupos, toman las decisiones críticas sobre en qué oportunidad enviar el elemento de explotación o, al nivel de compañía, desplazar el Schuwerpunkt de un lugar de penetración a otro. Para permitir que los tres elementos cumplan sus misiones, la organización de tareas es esencial. Los elementos penetrantes, particularmente aquellos que enfrentan posiciones preparadas, pueden necesitar el apoyo de ingenieros de combate, ametralladoras o morteros livianos, para permitir una inmediata neutralización. Los elementos de explotación pueden necesitar equipos antitanques, morteros y artillería. Muchas situaciones impondrán enlace mutuo, apoyo de fuego dedicado (incluido aéreo), y mínimas, por excepción, medidas de control. Los jefes de pequeñas unidades no dispondrán de otro camino para crear y capitalizar momentáneas debilidades del enemigo El Batallón de Infantería y Niveles Mayores El Tiempo y la atención de los comandantes (jefes) de nivel batallen y más alto debe ser consagrado en su mayoría a la táctica y al arte operacional antes que las técnicas Sus tareas primordiales son decidir si dar o evitar batalla, conceptualizar la misma, conceptualizar la misma, dando órdenes iniciales que apoyen este concepto y Juego comprender y capitalizar las oportunidades creadas por las unidades subordinadas En lugar de dirigir todos los movimientos de sus compañías a través de medidas control y de requerimientos de informes constantes de la situación (lo que limita su libertada de acción), el comandante (jefe) de batallón efectúa las decisiones sobre el momento crítico 60
que permita a los elementos de te vanguardia explotar las oportunidades promisorias. Debe ser capaz de evaluar rápidamente las situaciones que se desarrollan y ver a través de la confusión, para vislumbrar las oportunidades sin llegar a estar atrapado por los detalles. Las medidas de control deben ser mínimas y diseñadas para guía más que para la regulación explícita de los elementos de maniobra. Por lo tanto, un jefe de compañía que vea una oportunidad en la zona de acción de otra compañía no debe vacilar en cruzar la línea para explotarla. Dos técnicas son útiles a los comandantes (Jefes) de batallón y niveles mayores: comando desde el frente y órdenes tipo misión. Pocos comandantes pueden evaluar adecuadamente una situación y adoptar una acción rápida en respuesta a los hechos si permanecen en su puesto de comando. Los informes del campo de combate, no importa cuán a menudo se envíen, carecen de oportunidad y a menudo son exagerados o más aún, erróneos. Usualmente ocasionan requerimientos de más informes, en la medida en que los comandantes (Jefes) procuren tener una imagen correcta. El resultado es un círculo OODA lento, con eventos que dejan fuera de oportunidad a las reacciones. Este problema puede ser resuelto con frecuencia por un comandante (Jefe) que, dejando más los problemas rutinarios de coordinaciones y logística a su estado mayor, se ubique donde pueda ver e influenciar directamente la batalla en el Schwerpunkt. Puede encontrarse un prefecto corolario entre los éxitos militares israelíes y las bajas entre sus líderes, todos los cuáles están imbuidos de la idea del comando desde el frente. Para los Infantes de Marina esto significa que aún el PC móvil creado con el vehículo comando para el asalto anfibio puede ser demasiado pesado. Algo tan simple como un Jeep que lleve un equipo de radio seguro puede ser mucho más efectivo. Con él, el comandante, acompañado por unos pocos miembros cruciales del estado mayor, puede concentrar sus esfuerzos en la táctica y en el arte operacional. El resto de su estado mayor, ubicado mas 61
centralmente y siguiendo desde atrás, puede ocuparse de las técnicas La orden tipo misión ayuda al comandante de batallón y niveles mayores a concentrarse en las tácticas más que en las técnicas. Como se trató en un capitulo anterior, el corazón de la orden tipo misión es la intención del comandante. A través del mismo expresa su concepto de la batalla y mediante el control táctico de sus subordinados. En contraste con la orden de cinco párrafos actual, en la que misión usualmente es conquistar un trozo de terreno, la orden tipo misión provee a los comandantes subordinados un conocimiento de lo que su superior quiere llevar a cabo en presencia del enemigo Por ejemplo, el párrafo 2 de la orden de cinco párrafos establece, usualmente en términos geográficos, la misión de la unidad. Puede decir algo así como "A 0900 del 1ro. de enero de 19, este batallón atacará y conquistará la Altura 48 (coordenadas 123456) y estará preparado para continuar el ataque con orden" La orden tipo misión, en cambio, establecería: "A09QO del 1ro De enero de 19., este batallón atacará en dirección de altura 48 a fin de prevenir la observación enemiga y la interferencia a la descarga anfibia en la zona de la cabeza de playa". Esta orden muestra claramente la intensión del comandante y orienta sobre el enemigo en lugar de hacerlo sobre un accidente del terreno. Los comandantes subordinados, enterados del propósito del ataque pueden desviarse del objetivo geográficos fin de cumplir con la intención del comandante. El requerimiento de atacar en dirección a la Altura 48 también les permite explotar cualquier vacío creado por el ataque. Si es necesario, las instrucciones en el párrafo 3 Ejecución - pueden delinear los límites del avance. Si bien una rápida comparación de los formatos de la orden de cinco párrafos y de la orden tipo misión muestra una pequeña diferencia (ver figura 2). Un examen más profundo revela cambios conceptuales que orientan el esfuerzo hacia tácticas más flexibles pero aún controladas. 62
Las ordenes tipo misión y el comando adelantado pueden forzar un re-examen de muchas técnicas de comando y control actuales. Como ya ha sido citado, la dependencia de informes detallados, particularmente cuando se ajustan a un cronograma, no puede mantener el ritmo del ciclo de rápida decisión imprescindible en la guerra de maniobras. En su lugar, informar por excepción, las unidades subordinadas informando éxitos o fracasos dignos de atención, ofrece mayor flexibilidad y más rápida toma de decisión local. El PC móvil del comandante (Jefe), desplazándose con las unidades de vanguardia, puede incluir sólo a su oficial de operaciones y a su controlador de fuegos de apoyo, cada uno equipado con un alcance directo al puesto de comando principal. Si el comandante (Jefe) pierde contacto con el PC principal, entonces interviene el 2do. Comandante (Jefe) y asume el comando. Asimismo, si se presenta una situación en la que debe efectuarse una decisión crítica y el tiempo impide una consulta al comandante (Jefe), el 2do. Comandante (jefe) tiene poder para actuar. Una respuesta rápida, basada en una mutua comprensión de intenciones, siempre debe pasar por encima de consideraciones a prerrogativas. Apoyo de Fuego El Apoyo de Fuego no sirve si no es oportuno. El peso de los proyectiles es menos importante que el efecto rápido sobre el blanco. Los Artilleros de los ataques y los Infantes han entendido esto desde hace décadas. La inutilidad final de volúmenes masivos de proyectiles pausadamente derramados sobre Ypres, lwo Jima, Okinawa y las selvas de Vietnam, deben haber enseñado a los artilleros y pilotos la misma cosa. Aún el recientemente obtenido obús MI98, un mastodonte de 8 toneladas, avanza lentamente en el campo de batalla, ensanchando la brecha entre los elementos de maniobra que avanzan y sus apoyos de fuego. El apoyo aéreo directo, como 63
consecuencia de las capacidades de las modernas armas de defensa aérea, ha llegado a atenerse más a misiones preplaneadas, cuyo tiempo necesario para efectuar coordinaciones restringe la obtención de un apoyo aéreo inmediato. Como los franceses al comienzo de esta centuria, el USMC parece estar adoptando la idea de que el poder de fuego conquista y la infantería ocupa. La coordinación de apoyo de fuego parece aumentar su dominio sobre las tácticas de la infantería y de los tanques, cuando debería ser al revés.
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Comparación de la orden de 5 párrafos y la orden tipo misión Orden de 5 párrafos Orden tipo Misión 1. Situación 1. Situación a. Fuerzas enemigas a. Fuerzas enemigas b. Fuerzas amigas b. Fuerzas Fuerzas amigas amigas c. Agregaciones/ Destacamentos c. Agregaciones/ destacamentos d. Apreciación del comandante d. Intención del comandante (obligatoria). Un claro (opcional) establecimiento de qué es lo que quiere obtener el comandante. Debe incluirle la intención de dos niveles hacia arriba. 2. Misión 2. Misión Un establecimiento del objetivo de la Un claro establecimiento de lo que la unidad, usualmente enfatizando la unidad va hacer, usualmente definido captura de objetivos que son en términos del enemigo, no del accidentes del terreno. terreno. 3. Ejecución 3. Ejecución a. Concepto de las operaciones. a. Concepto de las Operaciones. Sumario del esquema de Designación del centro del maniobra y del plan de apoyo esfuerzo principal (Schwerpunkt) eje de avance inicial y cualquier de fuego. instrucción limitante. b. Misiones de los subordinados, usualmente dadas en términos b. Misiones de los subordinados, usualmente dadas en términos del terreno. del enemigo en lugar del terreno c. Instrucciones de coordinación c. Instrucciones de coordinación 4. Apoyo de Servicios. 4. Apoyo de Servicios. 5. Comando y Comunicaciones 5. Comando y Comunicaciones a. Instrucciones de comunicaciones a. Instrucciones de comunicaciones b. Puestos de comando, ubicación b. Puestos de comando, ubicación del comandante. del comandante.
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La guerra de maniobra requerirá nuevas técnicas de apoyo de fuego Técnicas que aseguren la oportunidad. La táctica, particularmente la táctica de los recon-arrastres, demanda un apoyo de fuego de neutralización inmediato. Los elementos de asalto y explotación que avanzan deben tener disponibles rápidamente megos de neutralización. Una técnica posible para proveerlos es el uso de aviones y baterías agregados. Aunque la agregación de elementos de apoyo de fuego a compañías y batallones específicos puede reducir la habilidad para concentrar y desplazar fuegos, los beneficios a menudo superan a las pérdidas. Las capacidades para despegue y aterrizaje vertical del AV-8 y el helicóptero de ataque hacen que estas aeronaves sean ideales para trabajar agregadamente. Ubicados en el mismo lugar que el comandante terrestre, sus pilotos se mantendrán actualizados de la situación en tierra y la aeronave estará inmediatamente disponible. Sus bombas y cohetes, aunque sean de volumen limitado, pueden ser oportunos. Las baterías de artillería agregadas, tal vez operando como baterías dispersas, también pueden ofrecer apoyo de fuego oportuno Respondiendo rápidamente a un solo comandante terrestre, la batería agregada debe ser capaz de colocar ruegos inmediatos sobre las posiciones enemigas. La agregación de aeronaves y baterías no siempre será una técnica apropiada. Un alto apoyo de aeronaves o baterías agregadas disminuye la efectividad total de las armas de apoyo del USMC. Decidir cuándo y cuánto agregar es una responsabilidad primaria del comandante de la MAGTE Es necesario un cuidadoso balance entre la descentralización necesaria para proveer una neutralización inmediata y un control más centralizado para concentrar fuegos y desplazar rápidamente el apoyo de fuego Aún cuando el control de los elementos de apoyo de fuego sea centralizado, la selección del blanco y la acción de batirlo 66
generalmente no lo es. A través de la orden de tipo misión y, especialmente, de la designación del Schuwerpunkt, se establece automáticamente la prioridad de los fuegos. La selección específica de los blancos debe ser dejada entonces a los comandantes de primera línea. Los centros de coordinación de los fuegos de apoyo de nivel más alto deben autorestringirse de asignar elementos a las fuerzas de maniobra y asegurar que continúe un apoyo de fuego adecuado. El apoyo de fuego, por lo tanto, toma un doble carácter. El control centralizado del apoyo de fuego, mediante el uso de misiones de apoyo general, continúa siendo esencial para los fuegos de preparación inicial en apoyo del Schuwerpunkt y para realizar un rápido desplazamiento de los fuegos para apoyar repentinos cambios en la batalla. Igualmente esenciales, asimismo, son los fuegos de neutralización inmediatamente disponibles provistos por apoyo directo y medios de apoyo de fuego agregados. Requiriendo poco tiempo para la coordinación o el planeamiento previos, esta categoría de apoyo de fuego llega a ser una parte integral de las fuerzas de maniobra, permitiéndoles actuar y reaccionar rápidamente en respuesta a las cambiantes condiciones del campo de batalla. Tanques e Infantería Mecanizada Los últimos diez años han visto cambios sustanciales en la forma en que los Infantes de Marina consideran a los tanques y Amtracks. Una década atrás, los tanques casi siempre eran vistos rechinando a dos millas por hora con infantería caminando a su lado, tal como en la I Guerra Mundial. El tanque no era realmente un tanque, sino una combinación de arma de asalto y cañón antitanque. En ambos roles, era estrictamente un arma de apoyo a la infantería. Los Amtracks eran artefactos para alcanzar la costa, luego de lo cual esperaban a que la infantería desmontada ganara la batalla y volviera a reclamarlos. Hoy, las cosas son muy diferentes en la mayoría de las 67
divisiones y ejercicios del USMC Los Infantes de Marina piensan más en "el tanque", sino ene el "batallón de tanques". Al batallón de tanques se lo visualiza como una unidad de maniobra. En la mayoría de los casos, es mantenido reunido y es utilizado para un golpe decisivo. A menudo es reforzado por un batallón de infantería mecanizada, montada en Amtracks. En terreno relativamente abierto, aún un grupo de batalla blindado / mecanizado de dos batallones puede tener un efecto poderoso sobre el enemigo, especialmente si es utilizado para lanzar un tanque o contraataque sorpresivo. Esta nueva organización de armas blindadas y mecanizadas se corresponde con la guerra de maniobras. Como con todo lo demás, cómo es organizada y empleada para la tarea depende de la situación; probablemente también habrá situaciones donde sea apropiado distribuir las armas blindadas a la infantería. Pero para los tanques y los vehículos a oruga, la guerra de maniobras probablemente significa más de lo que ya están haciendo; trabajar como equipo de armas combinadas altamente móvil De todas formas aún se necesitan nuevas ideas en la comunidad blindada/mecanizada del USMC. Los tanques y Amtracks pronto van a asociarse con un tercer elemento: los batallones de vehículos blindados livianos (LAV). ¿Cómo deben ser organizados y empleados los LAV? Las respuestas a estas preguntas deben esperar una sustancial experimentación en el terreno. Pero pueden ser útiles algunas consideraciones. Primero debe tenerse presente en la mente que los LAV son Tácticamente muy frágiles. Su blindaje es muy liviano y solamente la variante arma de asalto tendrá alguna capacidad antitanque. Si los LAV son usados erróneamente, pueden convertirse fácilmente en el ataúd de sus tripulaciones. Nunca deben ser lanzados contra defensas preparadas y, si luchan contra tanques, deben hacerlo mediante emboscadas. 68
Segundo, a despecho de la fragilidad táctica, el batallón de LAV debe ser considerado como una fuerza de propósitos generales. Sería un error decir “El batallón de LAV es para ser empleado en reconocimiento y seguridad", o algo similar. Debe ser empleado de acuerdo a la situación, no para cumplir un listado de misiones específicas. Una de las razones por las que las divisiones Panzer alemanas eran mucho más efectivas que sus equivalentes francesas, las DLM y DCR, es que las alemanas utilizaban a los Panzer en propósitos generales, para ser usados conforme a la situación, mientras que la doctrina francesa especificaba tareas para sus divisiones blindadas. Tercero, el batallón de LAV generalmente debe ser empeñado completo. Si los LAV son distribuidos en pequeños grupos, unos pocos a cada batallón de infantería, su presencia en el campo de batalla ni siquiera será sentida. Así como el USMC ha aprendido a pensar en batallones de tanques individuales, así debe pensar en el batallón de LAV como un elemento básico de combate. Cuarto, si el batallón de LAV va a tener bastantes opciones disponibles para ser efectivo, debe tener capacidad de armas combinadas. Esto significa que debe obtenerse un arma de asalto, algo que ahora aparece como un interrogante. La variante TOW no es sustituto: cuando Ud. se enfrenta repentinamente con un tanque enemigo a pocos cientos de metros, el TOW reacciona demasiado lentamente. Si no se adquiere la variante arma de asalto, el batallón de LAV será poco más que un batallón de infantería motorizada. Quinto, tanto el desarrollo de doctrina como el subsecuente empleo, deben concentrarse más en el nivel operacional que en el nivel táctico. Este fije el secreto del éxito de los Panzer: eran usados mejor cuando en lugar de simplemente librar batallas, golpeaban directamente un centro de gravedad estratégico del enemigo, tal como fue la articulación de los ejércitos franceses que se hallaban en Bélgica con aquellos que estaban en la misma 69
Francia. Una primera buena frase en el manual doctrinario de los LAV debe ser; "El batallón de LAV es un arma operacional, no una arma táctica, solamente asumirá tareas tácticas que sean operacionalmente significativas". Sexto y último, al desarrollar su doctrina sobre los LAV, el USMC debe tratar de aprender de otros. Los franceses han sido los líderes mundiales en LAV, y sus pensamientos y observaciones son muy valiosos, especialmente aquellos que han establecido sobre la experiencia de naciones a las que han vendido sus vehículos. Los LAV brasileros también han sido usados en combate, incluyendo el Medio Oriente, y los brasileros deben tener algunas ideas útiles. Lo mismo los sudafricanos. A menudo, los norteamericanos no ponen mucha atención a lo que otros están haciendo y aprendiendo. En el caso de los LAV, donde otras naciones han tenido tales vehículos en servicio desde hace décadas, éste puede hacer un error muy costoso. Ingenieros Los ingenieros han sido muy importantes en la guerra de maniobras. En la II Guerra Mundial, los ingenieros (zapadores) alemanas eran con frecuencia los elementos líderes de un ataque, porque su comprensión del terreno era de mucha ayuda para guiar el avance del recon-arrastre. Si usted le pregunta a un oficial israelí cuál es la pieza de equipo más importante, responderá frecuentemente "la topadora". La topadora es el primer sirviente de los tanques israelíes, tanto para preparar rápidas defensas como para limpiar caminos de avance. Los soviéticos dicen a menudo que casi ningún obstáculo natural es menor impedimento a un avance que una defensa preparada, organizada, lo que indica que es probable encontrar a los ingenieros en la vanguardia de su Schwerpunkt, ¿Qué significa todo esto para los ingenieros del USMC? La respuesta es, "Pregunte a su ingeniero amigo en el lugar en donde usted se encuentre". Muchos ingenieros del USMC han 70
estado elaborando una cantidad de pensamientos acerca de lo que la guerra de maniobras para ellos. Pero con frecuencia, nadie se molesta en preguntarles. Los ingenieros no son vistos como parte de la fuerza de armas combinadas, aún cuando son una parte muy importante. En los ejercicios, se los deja en la retaguardia para jugar con su propio equipo, en lugar de ser lanzados hacia la vanguardia, en donde se los necesitará en combate. El primer paso para adaptar los ingenieros del USMC a la guerra de maniobras es abrir la puerta e inventarlos cuando usted esté haciendo su planeamiento, pensando sobre sus tácticas en una situación dada y, para quienes están en el Estado Mayor del USMC, redactando su presupuesto. Ellos son una parte de su equipo tanto como la infantería, los tanques o la artillería. Servicios Para Apoyo de Combate Antes de concluir este capítulo, debe tratarse una área adicional: los servicios para apoyo de combate. A pesar de que son vitales para el éxito del combate, los servicios para apoyo del combate han sido relegados por muchos Infantes de Marina al mundo de especialistas escrupulosos, donde se presume que serán resueltos los misterios del mantenimiento, abastecimiento y transporte. Esta actitud ha derivado en un sistema logístico de combate que más parece un departamento de ventas por catálogo que un elemento integrante de un equipo de armas combinadas Mientras que en la teoría el concepto de la MAGTF reclama un apoyo logístico sensible, la realidad a menudo es diferente. Los Infantes de Marina, cargados con su mochila, asemejándose más a muías que a hombres de combate, están combinados con un sistema de requisiciones y reabastecimientos y mantenimiento centralizados que frecuentemente parece responder más a los deseos de metodizar de los logísticos que a requerimientos de apoyo inmediato del combate. 71
Los servicios para apoyo del combate, para ser verdaderamente efectivos, no pueden estar separados de la táctica y las operaciones. De la misma forma que el apoyo de fuego, los servicios para apoyo del combate deben estar inmediatamente asequibles por el comandante de primera línea. Tal respuesta solamente puede ser provista utilizando logística avanzada. Desarrollada inicialmente por el Ejército Alemán como parte de su doctrina Blitzkrieq y adoptada por los israelíes, la logística avanzada descarga el peso de los servicios para apoyo del combate sobre los logísticos antes que sobre las unidades de combate. El corazón de la logística avanzada es la habilidad de los elementos de los servicios para apoyo del combate para anticipar las necesidades logísticas de las unidades de primera línea. En lugar de esperar los pedidos, lo que invariablemente implica demoras en la transmisión y la respuesta, cada nivel de comando anticipa los requerimientos y envía hacia delante va a ser necesario. Un excelente ejemplo de logística avanzada son los servicios para apoyo del combate previstos para las Fuerzas de Tareas de Armas Combinadas Mecanizadas del USMC. Cada escalón reabastece al elemento de servicios para apoyo del combate del siguiente nivel subordinado, comenzando por el Destacamento de Servicio para Apoyo del Combate, pasando por el Destacamento Móvil de Servicios para Apoyo del Combate y los trenes de regimiento, batallón y compañía. La provisión a las unidades de combate se realiza durante las momentáneas pausas del combate. Utilizando una combinación de personal de apoyo y buen juicio por parte del oficial de logística, las necesidades pueden realmente ser anticipadas y provistas por adelantado. Tal sistema, altamente flexible y montado teniendo en cuenta los requerimientos tácticos y operacionales del campo de batalla, permitirá que las unidades de combate continúen luchando desembarazadas de constantes requerimientos de requisa y reabastecimiento. 72
Conclusión Las ideas que contiene este capítulo son ofrecidas como aperitivo, no como una comida completa. Es necesario realizar mucho trabajo adicional sobre técnicas y organización para la guerra de maniobras. Nadie mejor calificado para hacer esto que los Infantes de Marina. Lean nuevamente sus FMFM y manuales Operativos, esta vez con un ojo sobre la guerra de maniobras, y vean que es aplicable aún (una gran parte lo será). Trabajen con sus vecinos de infantería, tanques, vehículos mecanizados, artillería e ingenieros. Incorporen el ala aérea a las discusiones, especialmente en las escuelas. Vean qué técnicas pueden extraer del estudio de casos históricos Los teóricos ajenos al USMC pueden sugerir algunas ideas básicas acerca de la guerra de maniobras. Pero llevar las ideas a la práctica requiere gente con experiencia de combate, con oportunidades de probar las ideas en el terreno y con experiencia personal en enfrentamientos directos. Esto significa "usted". Si comienza a preguntar a su alrededor se encontrará rodeado de Infantes de Marina que quieren trabajar con usted en la solución de los problemas.
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NOTAS 1)
Gran parte del material de este capítulo fue provisto por el Capitán R. S. Moore, USMC.
2)
El anteproyecto recientemente escrito del OH 6-6, The Marine RifleSquand (El grupo de tiradores de LM.) contiene treinta páginas sobre las formaciones de grupo y el pelotón de fuego.
3)
Ver "Two Teams for Rifle Squand" ("Dos Pelotones para el Grupo de Tiradores"), Marine Corps Gazetíe, Septiembre de 1983.
4)
OH9-3 (Rev. A), Mechanized Combined Arms Task Forces, (Fuerzas de Tareas de Armas Combinadas Mecanizadas), (Marine Corps Development and Education Command, 1980), pág. 31-37.
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CAPITULO 4 OPERACIONES ANFIBIAS Acontecimientos recientes han generado nuevas evidencias que apoyan la opinión largamente sostenida por los Infantes de Marina sobre la importancia de las operaciones anfibias. La recuperación de las Islas Malvinas (Falklands) por parte de Argentina y la respuesta de Gran Bretaña, han demostrado ambas la necesidad de disponer de fuerzas anfibias. En el Medio Oriente, las unidades del Ejército Israelí invadieron el Líbano usando una combinación de ataques blindados e incursiones anfibias. La guerra Irán-Irak ha puesto un nuevo énfasis sobre los compromisos norteamericanos en el Golfo Pérsico, compromisos que deben ser respaldados por una fuerte capacidad anfibia. Sin embargo, al mismo tiempo, las armas modernas han erigido serios cuestionamientos acerca del costo potencial de los desembarcos anfibios. En las Malvinas (Falklands), los británicos tuvieron fuertes bajas. Aún en su debilidad, Argentina sorprendió a los observadores militares ocasionando asombrosas pérdidas a los buques británicos; el desastroso desembarco en proximidades de Puerto Fitzroy proveyó una sangrienta lección sobre la destrucción de las armas de hoy en día. Las fuerzas anfibias israelíes, teniendo en cuenta el equipamiento ruso de los palestinos, permanecían estrechamente unidas a las columnas que avanzaban tierra adentro. Hoy, los planificadores del Comando Central están aferrados por los problemas enfrentados por los británicos y los israelíes. El problema de establecer fuerzas en la costa llega a ser aún más difícil cuando debe tenerse en cuenta la presencia de fuerzas enemigas terrestres mecanizadas altamente móviles. Muchas de las condiciones básicas para un asalto anfibio tradicional no pueden obtenerse más. Puede ser imposible aislar la zona del 75
objetivo anfibio. La superioridad naval y aérea puede obtenerse sólo temporalmente. Las defensas y contraataques enemigos pueden impedir al comandante de la fuerza de desembarco desarrollar metódicamente su poder de combate en la costa antes de salir de su cabeza de playa Desde los primeros meses de 1943, los planificadores de operaciones anfibias han contado con que estos tres requerimientos básicos serían obtenidos. Desafortunadamente el enemigo puede no estar de acuerdo con nuestras suposiciones. Tampoco podemos esperar que los problemas sean resueltos por "armas milagrosas" de alta tecnología. Si son empleados en forma tradicional, los LCAC y JVX nada cambiarán. La solución requiere mucho más que la mera aplicación de tecnología ¿La guerra de maniobras puede ofrecer algunas soluciones posibles? Si, puede. La doctrina anfibia de hoy tiene sus orígenes en los primeros años de la depresión, cuando unos pocos Infantes de Marina produjeron en Quantico el primer manual sobre operaciones anfibias. Experimentada y ampliada al final de los años 1930, y probada en combate en la II Guerra Mundial ha continuado siendo remarcadamente efectiva frente a los cambios en la tecnología y los métodos de guerra actualmente, como hemos destacado, las operaciones anfibias enfrentan nuevos y serios desafíos. Para hacerles frente, la doctrina anfibia debe ser capaz de combinar nuevas ideas con principios probados. La guerra de maniobras puede ofrecer algunas de las nuevas ideas necesarias para tal revitalización doctrinaria. ¿Cuáles son algunos de los cambios que la guerra de maniobras puede llevar a los desembarcos anfibios? El primero, y posiblemente el más importante, es el reemplazo de las olas de desembarco seguidas del establecimiento de una cabeza de playa, por puntos de desembarco e inmediatos ataques profundos dentro de las posiciones enemigas. Esto es análogo al 76
reemplazo del ataque lineal por el avance con reconocimiento de arrastre en las tácticas de infantería, En lugar de las amplias playas utilizadas comúnmente, muchos puntos de desembarco más estrechos, a veces de no más de 10 metros de ancho, pueden ofrecer a menudo oportunidades para detectar las debilidades enemigas. Desembarcando sus fuerzas en múltiples puntos de desembarco, un comandante conservaría la capacidad de comenzar a tomar conocimiento de la situación en tanto compromete un mínimo de fuerzas. Si hay éxito, las fuerzas de desembarco iniciales pueden ser reforzados inmediatamente por unidades no empeñadas, si no lo hay, pueden ser rápidamente retiradas y orientadas a reforzar desembarcos más exitosos. Tal método probó ser altamente exitoso durante el ataque de Mac Arthur a lo largo de la costa de Nueva Guinea en 1943 y 1944. Limitada por cantidades exiguas de buques anfibios e insegura sobre las concentraciones defensivas japonesas, la Séptima Flota Anfibia llegó a ser experta en desembarcos con visibilidad limitada a través de puntos de desembarco ligeramente defendidas, reforzando éxitos y evacuando fracasos rápidamente Muchos de estos desembarcos fueron ejecutados en un marco de superioridad aérea y naval enemiga. Los elementos de reconocimiento podrían jugar un rol crucial en los asaltos anfibios en puntos de desembarco, tal cual lo tienen en otros ataques de recon-arrastre. A las fuerzas de reconocimiento se les podría asignar la tarea de identificar brechas en las defensas enemigas, tanto sobre la línea de la costa como en el terreno interior. El comandante de la fuerza de desembarco estaría listo a explotar rápidamente las debilidades enemigas identificadas, enviando fuerza de asalto a tierra para reforzar a los elementos de reconocimiento que tengan éxito. Los nuevos LCAC y JVX podrían hacer grandes diferencias en desembarcos anfibios si están combinados con un asalto en 77
puntos de desembarco. El LCAC bien podría ser el ingrediente principal de los desembarcos anfibios de recon-arrastre. Cargados con fuerzas de explotación, incluyendo probablemente fuerzas de tareas mecanizadas con tanques y/o LAVs, los LC ACs podrían constituir una reserva transportada por mar altamente móvil, capaz de reforzar rápidamente un éxito. Podrían ser asimismo invalorables para cambiar de un punto de desembarco a otro. Uno puede imaginarse la confusión de un defensor enemigo, enfrentado con un gran número de desembarcos simultáneos tratando de oponerse a un Schuwerpunkt anfibio que puede ser rápidamente desviado por mar, Súmele transportes JVX de alta velocidad y baja cota de vuelo, capaces de llevar a cabo misiones similares en el terreno interior, y tales desembarcos podrían resultar desvastantes para la cohesión de las defensas enemigas. Muchas de las técnicas e ingredientes tácticos del combate terrestre de la Infantería y tanques/mecanizados podrían transferirse a las operaciones anfibias de recon-arrastre en puntos de desembarco. El control efectivo de fuerzas desembarcadas en puntos dispersos solamente puede ser mantenido por medio de órdenes tipo misión. Tales órdenes, estableciendo claramente la intención del comandante de la fuerza de tareas superior, así como también las de los comandantes de las fuerzas anfibias y de desembarco, permitirían actuar a las unidades dispersas con la necesaria libertad. Y más importante, los comandantes subordinados entenderían qué deberían hacer si se les requiere que se dirijan a otro punto de desembarco o hacia el terreno interior. Estarían guiados por la intención del Comandante, no por objetivos geográficos, líneas finales de cabezas de playa o límites de avance. Mientras que estas medidas de control geográficas pueden ser, a veces de ayuda, deberían ser guías, no reglas de hierro. Exactamente como en otras situaciones de combate, el 78
comandante no debe basarse en informes detallados para conformar el foco de su esfuerzo principal o reaccionar a circunstancias que cambian velozmente; en lugar de ello, debe ubicarse en el Schwerpunkt, donde pueda ver la evolución de la situación. Una gran cantidad de radios a bordo de buques no proveerá al comandante de la FD el tipo de información y control necesarios para obtener un "sentimiento" de la batalla. Colocándose él mismo bien adelante, puede evaluar la situación y ubicar fuerzas para influir en la acción de una manera decisiva. Los Infantes de Marina capturaron Tarawa en gran medida porque el Coronel Shoup estableció un puesto de comando en tierra y asumió el control, dirigiendo los cruciales desembarcos de refuerzos. En el interior, los comandantes subordinados lucharon la batalla táctica comprendiendo totalmente la misión de la fuerza de desembarco. El comandante de la 2 División de la USMC, embarcado en el USS Maryland, simplemente observó". ¿Qué otros cambios puede brindar la guerra de maniobras a las operaciones anfibias? Ciertamente lleva a cuestionar la usual división entre el así llamado movimiento buque a costa y las operaciones costeras. Separando tácticamente a los componentes naval y terrestre, la doctrina anfibia actual ha creado una brecha que puede afectar seriamente la capacidad de los Infantes de Marina para reaccionar a situaciones que cambian rápidamente Las relaciones de comando siempre ha sido reconocidas como críticas en un asalto anfibio. Deben reflejar el hecho de que el desembarco anfibio es una única entidad. Las fuerzas navales y terrestres son componentes intercambiables de un todo único. Un factor clave en la determinación de las relaciones de comando debe ser la situación operacional, no solamente la táctica. Los comandantes de las fuerzas navales y terrestres deben entender el objetivo operacional y estar preparados a sacrificar objetivos tácticos de corto plazo para conseguir el primero. Que el comandante de la fuerza de tarea anfibia o el comandante de la 79
fuerza de desembarco controlen los elementos de un desembarco anfibio debe ser totalmente dependiente de las consideraciones -navales o terrestres- que sean críticas para la obtención del objetivo operacional. Por otra parte, al organizar las relaciones de comando para una operación anfibia, deben hacerse todos los esfuerzos para asegurar la total integración de todas las armas. El fuego naval de apoyo, el apoyo aéreo de la Armada y del USMC y la artillería, USMC y la artillería, así como también las unidades de combate y de servicios para apoyo del combate requieren integración para ser efectivas. Es esencial la habilidad para combinar diversos elementos y reorientarlos velozmente para enfrentar situaciones que cambian rápidamente. Esto requiere organización de situaciones que cambian rápidamente. Esto requiere organización de tareas hasta los niveles más bajos. La descentralización de la artillería, el fuego naval de apoyo y aún de los elementos de aviación, es particularmente crucial durante las etapas iniciales de un desembarco anfibio. A diferencia de la situación actual, las organizaciones de tareas no pueden estar restringidas por celos del servicio. Debe ser posible colocar buques de la Armada capaces de dar fuego naval de apoyo, apoyo aéreo o antiaéreo en apoyo directo de una fuerza de desembarco del USMC. Inversamente, fuerzas de USMC en la playa pueden tener que estar subordinados a un comando naval en otras situaciones. Las medidas de comando deben tener la habilidad de colocar fuerzas en el momento y lugar correctos para alcanzar los objetivos. El concurso concertado de las armas combinadas no puede ser restringido más por asignaciones tradicionales o sectoriales de tareas a las fuerzas. A causa de que un asalto anfibio en el marco de la guerra de maniobras estará desde un comienzo observando más allá de la playa, será necesario que la aviación piense más en la interdicción aérea del campo de batalla. La interdicción aérea del campo de batalla requerirá aeronaves de ala fija para atacar 80
blancos más allá de la línea de Coordinación de los Fuegos de Apoyo. Completamente imbuidos de la intención del comandante terrestre, a los pilotos que vuelen tales misiones se les dará la tarea de atacar a las fuerzas enemigas más allá de la zona de combate inmediata. Centros de comando, elementos logísticos y, más importantes, reservas móviles, deben ser blancos valiosos para ataques aéreos. La destrucción y la confusión resultantes deben disminuir la habilidad del comandante enemigo para reaccionar a las cambiantes condiciones de la batalla terrestre. El apoyo de fuego a desembarcos anfibios en el marco de la guerra de maniobras, como aquel para operaciones en tierra, debe combinar la descentralización con la habilidad del comandante de la fuerza de desembarco, para explotar éxitos rápidamente. En una operación anfibia con múltiples puntos de desembarco, cada elemento de asalto debe tener el control de los medios artilleros, aéreos y de fuegos naval que necesite Esta modalidad ya está incluida en el concepto MAGTF, Cada comandante de elemento de asalto, de todas formas, debe estar listo a apoyar también a los puntos de desembarco adyacentes con fuego y también con maniobras. Pueden ocurrir situaciones que requieran el control de medios por un comandante de elemento de asalto que originalmente era parte de otra tuerza de tarea. Ninguna operación anfibia puede tener éxito si no es apoyada logísticamente. Para un desembarco en guerra de maniobras, la doctrina logística actual de reabastecimiento a pedido y desarrollo gradual de una Zona de Apoyo de Playa es inadecuada. La vulnerabilidad de la base de abastecimiento en la cabeza de playa es particularmente un serio problema. Es una "nariz" por la que el enemigo puede aferrar a la tuerza de desembarco y obligarla a dar batalla en términos desfavorables. La logística anfibia debe estar basada, en cambio, en el principio de logística avanzada, que provee al comandante el tipo de apoyo 81
fluido necesario para librar la batalla en la guerra de maniobras. En un desembarco anfibio, la logística avanzada debe basarse en mayores responsabilidades para los depósitos flotantes móviles y grupos TACLOG. Los vehículos precargados con abastecimientos de combate esenciales y unidades logísticas y de mantenimiento organizadas en forma similar, deben suplir ampliamente la inmediata necesidad de depósitos e instalaciones vulnerables en tierra. Los grupos TACLOG, actualizados con la situación en tierra, deben decidir qué elementos logísticos son requeridos allí y ordenarles desembarcar. Una vez en la playa, estos elementos deben ser enviados hacia vanguardia por el destacamento de playa. Luego de finalizar su misión logística, los elementos móviles deben regresar a los buques anfibios para su recarga y reasignación como reserva a flote. El nuevo vehículo de carga del USMC, el "Dragón Wagón" ofrece un medio excelente para precargar abastecimiento en módulos que pueden ser llevados rápidamente a tierra. Adicionalmente, estos procedimientos pueden ser modificados para incluir los envíos logísticos con helicópteros o aviones de ala fija. El concepto de logística móvil está actualmente en proceso de evaluación. Su aplicación en operaciones anfibias requiere que los componentes navales y terrestres de la fuerza. Desde la tripulación de los buques a los elementos de combate de la vanguardia, recuperen que el apoyo debe anticipar a las necesidades del combate más que responder a ellas. El cuadro anfibio presentado en este capítulo es un desarrollo de la doctrina de guerra anfibia probada en el tiempo. Mucha de la actual doctrina no requiere cambios; verdaderamente, como dijo recientemente un Infante de Marina, la guerra anfibia es guerra de maniobras. Las páginas del LFM-01, Doctrina para las Operaciones Anfibias, requiere pocos cambios de detalle. Lo que se requiere, sin embargo, es un alto grado de flexibilidad del comando. El control descentralizado de puntos de desembarco ampliamente dispersos a través de los cuales deben ser 82
proyectadas y reforzadas pequeñas y completas MAGTF, requiere comandantes con una sutil apreciación del arte de la táctica. Los cambios requeridos para aplicar la guerra de maniobras y la guerra anfibia en el nivel operacional son más importantes aún que en el nivel técnico o táctico. Las técnicas ofrecidas en este capítulo lo deben ser medios por los cuales la operación anfibia pueda ser una herramienta militar devastante. En sí mismas, las técnicas y las tácticas son inútiles. Deben estar incluidas en el arte operacional, lo que significa que debemos preparar comandantes (jefes) que entiendan este arte. NOTAS Gran parte de este capítulo ha sido extraído "Blitzkrieg from the Sea: Maneuver Warfare and Amplhibious Operations" ("Blitzkrieg desde el Mar: Guerra de Maniobras y Operaciones Anfibias") del Capitán R.S. Moore, USMC, Naval War College Review, Enero-Febrero 1984 Vicealmirante Daniel E. Barbey, USN (R) Mac Arthur s Amphíbious Navy, Seventh Amphibious Forcé Operations, 1943-1945, (La armada Anfibia de Mac Arthur, Operaciones de la Séptima Fuerza Anfibia, 19431945), Annapolils; US Naval Institute, 1969) pág 44;79-80 U.S. Marine Corps, U.S. Marine Corps Operations in World War II, Central Par Drive, (Operaciones del USMC en la II Guerra Mundial, Campaña del Pacífico Central) (Washington :Govemment Printing Office, 1966), pág. 53 a 71. (4) Ver OM 9-3 (Rev. A), Mechanized Combined Arma Task Forces, (Uerzas de Tareas de Armas Combinadas Mecanizadas), (Marine Corps Development and Education Command, 1980), pág. 81-83. (5) Mayor R.S. Neller, USMC, crítica de "Maneuver Warfare and Marines" ("Guerra de Maniobras e Infanters de Marina"), Amphibiious Warfare Reviete, Julio 1983, fechado el 1 de septiembre de 1983.
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CAPITULO 5 EDUCACIÓN Y ADIESTRAMIENTO "Es mi gran y constante esperanza que el USMC producirá algún hombre prominente para el país. Tales hombres están en algún lado, y pueden estar tanto en nuestras clases como en cualquier otro lado. No quiero que tal persona sea constreñida por estrecheces y dogmas, para tener su mente apretada con detalles compulsivos. Es mi constante ambición ver a los oficiales Infantes de Marina llenos de ambición, iniciativa y originalidad; y que puedan obtener esos atributos con libertad de pensamiento - amplio pensamiento- que difiera de precedentes y de la marca compulsiva de otros. Estas palabras, escritas en 19934 por el Comandante de Escuelas del USMC, General de Brigada J.C. Breckinridge, ofrecen una clara indicación del verdadero valor de la educación militar. Escritas durante una era de innovaciones sin parangón en el USMC, son hoy tan relevantes como hace cincuenta años. Realmente, el concepto del General Breckinridge sobre la educación militar bien pudo haber sido desarrollado con la guerra de maniobra en la mente. Hoy al término "educación" ha llegado casi a no tener significado. La gente habla de una "educación de escuela secundaria". Asume que cualquier colegio automáticamente "proveerá una educación" Virtualmente se sume que cualquier instrucción tiene "valor educativo". Pero educación es más que el aprendizaje de destrezas o la adquisición de datos. Incluye adquirir un amplio entendimiento de la propia cultura, su desarrollo y los principios sobre los cuales está fundada. La educación desarrolla la habilidad de poner a las situaciones actuales en un amplio contexto construido con la historia, la filosofía y el entendimiento de la naturaleza humana. Inherente a la educación es la habilidad para pensar lógicamente, para 84
llegar metódicamente a la solución de un problema, pero sin una predeterminada gama de soluciones. Aunque orientada más específicamente, la educación militar requiere gran parte del mismo proceso de desarrollo. Basado enteramente en el arte de la guerra la "cultura" de soldado un oficial educado debe entender los conceptos rectores de su profesión, porque se sostiene que son verdaderos y cómo evolucionan. Debe ser capaz de colocar cualquier situación militar que enfrente en un amplio contexto de historia militar, teoría y comportamiento de los hombres en combate. El desarrollo de la habilidad para pensar lógicamente, aún bajo la tensión de la batalla, debe ser siempre el objetivo fundamental de la educación militar. La Educación militar es básica para la definición de la guerra de maniobras y es un componente integral de la táctica y el arte operacional Sin educación militar, las tácticas y las operaciones son poco más que la aplicación de listas de cumplimientos. La verdadera educación reemplaza la necesidad de listas de cumplimiento y "soluciones escolásticas", permitiendo a los comandantes enfrentar cada problema equipados con una amplia gama de posibles soluciones, colocando a cada problema en un contexto mayor y desarrollando respuestas innovadoras. El proceso común de pensamiento desarrollado en los oficiales a través de la educación militar" une las técnicas, la táctica y el arte operacional. Como se dijo anteriormente, es también una base de comando y control en la guerra de maniobras. La educación militar, cuando es definida en términos de cómo en lugar de qué pensar, entra en conflicto con los conceptos educativos actuales del USMC. El sistema educativo del USMC es, en realidad, un devoto de las técnicas. Mientras se argumenta que, debido a los largos períodos de ausencia de la Fuerza de I.M. de la Flota y de la creciente complejidad del combate moderno, los oficiales deben estar sólidamente apoyados en los 85
fundamentes técnicos. La relativa exclusión de pensamientos innovadores es trágica a despecho de algunos análisis históricos de la Amphibious Warfare School (AWS) y del Command and StaffCollege 8CSC) orientados a perfeccionar la habilidad en la toma de decisiones, parece haber poco lugar para la discusión y el pensamiento creativo. Aún más trágicamente, muchos oficiales muestran poca inclinación a la creatividad. Comenzando en The Basic School las técnicas son memorizadas con poco conocimiento de sus fundamentos conceptuales. Este énfasis en las técnicas las así llamadas bases ha conducido al estancamiento de la educación en el USMC. ¿Cómo deben reformarse las escuelas? Mirando primero a TBS, debe ser abandonada la idea de que "nosotros sólo tenemos tiempo suficiente para enseñar las bases". En su lugar, los Tenientes deben aprender primero cómo pensar "dos escalones más arriba", y sólo después aprender las técnicas y terminología necesaria para comandar una sección El tema fue tratado por el Coronel del Ejército Alemán H.G. Pestke en el Marine Corps Gasette de octubre de 1983. El Coronel Pestke dijo: 'Tara nuestros candidatos a oficiales, usamos marcos de Batallón. Aún no es Teniente. Pero consecuentes con nuestro método (alemán) de adiestrar dos niveles más arriba, colocamos primero al candidato en la situación de nivel batallón De esta forma elabora un marco de pensamiento que le permitirá saber lo que está haciendo cuando comience a considerar cómo emplear su sección" El mismo principio debe aplicarse en la AWS y en el CSC:; los capitanes deben aprender a pensar al nivel MAB, Mayores y Tenientes Coroneles al nivel MAF. Solo de esta forma pueden desarrollar el conocimiento que necesitan para liderar compañías y batallones bajo un sistema que se basa en órdenes tipo misión. Segundo, la TBS debe dar tiempos y atención adecuados a 86
conceptos, teoría e historia. Un Teniente no llegará a ser un experto en teoría e historia durante las 21 semanas de estudiante, pero debe llegar a conocer totalmente su importancia. La lectura, el estudio de un hecho histórico diario y los juegos de guerra basados en situaciones históricas deben ser parte del curso. Tercero, las técnicas antiguas deben ser abandonadas. Atacar en líneas ha sido obsoleto desde la batalla de Cold Harbor. Tácticas y técnicas deben reflejar guerra de maniobras en el moderno campo de batalla. Los ejercicios a partidos contrapuestos deben comenzar lo más pronto posible en el curso. Los Tenientes deben ser llevados a enfrentarse con la fricción tempranamente en su educación, después de todo, es el medio en el cual se supone que operarán en combate. Sólo enfrentando a un enemigo activo que está tratando de confundirlos, sorprenderlos y derrotarlos en un ambiente de incertidumbre y rápido cambio, pueden comenzar a entender la naturaleza del negocio en el que ellos mismos se han metido. Las materias de muchos cursos actuales en la AWS y en el CSC, tales como habilidad para escribir, conocimiento de nomenclatura, procedimientos y técnicas básicas de estado mayor, deben ser requisitos de ingreso. La admisión a ambas escuelas debe requerir aprobar un examen en estas materias. El tiempo liberado por la eliminación de estas materias de los cursos de estudio debe ser asignado, primero, a la historia militar. El propósito de la AWS y el CSC es educar oficiales, no producir historiadores académicos. El propósito de estudiar historia no debe ser memorizar nombres, fechas y circunstancias de las batallas ni aprender fórmulas basadas en "qué hacen siempre los comandantes exitosos" o alguna lista de "principios de la guerra". En lugar de ello, se debe aprender cómo piensan los comandantes exitosos, estudiar sus procesos de pensamiento. 87
Por otro lado, la enseñanza de historia y la enseñanza de táctica y operaciones deben estar integradas. La mayoría, sino todos, los estudios históricos, deben ser casos tácticos y operacionales. El trabajo del instructor debe ser llevar a los estudiantes a través de cada caso haciendo preguntas tales como "¿Cuáles eran las opciones del comandante aquí? ¿Percibió él todas? Si no lo hizo, ¿porqué? ¿Por qué seleccionó la opción que seleccionó? ¿Fue su decisión lo bastante rápida como para ser útil? ¿Cuáles habrían sido las consecuencias de decisiones alternativas?". A pesar de que las historias que se centran en el proceso de decisión del comandante no son comunes, existen: Infantry Attacchs (Ataques de Infantería) de Rommel, es un buen ejemplo. Los profesores de las escuelas deben ser responsables de buscar y escribir otras. Los juegos de guerra deben jugar un papel mucho más importante en los cursos de instrucción. El propósito de jugar no debe ser ver quién gana o pierde ni intentar "probar" ciertos caminos específicos. No debe haber "cobardes" ni soluciones de la cátedra. En su lugar, de debe enseñarse a los estudiantes a efectuar decisiones rápidas a través de un proceso de pensamiento coherente, lógico, aunque estén bajo presión. El General F.W. Mellenthin, un graduado del Germán War College en 1937, ha contado sobre la frecuencia e importancia de los juegos de guerra en ese colegio. Insistió en que no había "respuestas correctas”. A un estudiante nunca se le decía que su decisión estaba mal. Se lo criticaba solo por dos cosas: fallar en hacer una decisión a tiempo, e incapacidad para dar una explicación lógica coherente, de su decisión. Si cometía cualquiera de estos errores era criticado severamente. Los juegos, por supuesto, deben permitir guerra de maniobras. Los juegos computarizados donde la computadora pretende decidir "quien gana" son más malos que útiles: la computadora solo puede premiar "muertes", lo que significa que el juego compele a la guerra del poder de fuego/desgaste. Las computadoras deben estar restringidas a efectuar cálculos y 88
proveer tablas de probabilidades. Los juegos manuales son totalmente adecuados y una cantidad de juegos obtenidos en el mercado pueden ser útiles. Las dotaciones de profesores de ambas escuelas también deben ser mejoradas. La calidad de la educación depende en gran medida de la calidad del profesorado. Los miembros de la cátedra deben auto educarse en el arte de la guerra. Asimismo deben tener la habilidad de criticar el proceso de pensamiento de los demás, una capacidad nada común. Para obtener tal profesorado, los directores de las escuelas deben tener autoridad para conseguir a quienes deseen como profesores independientemente de la carrera tipo de la persona y los deseos de la oficina de personal del Estado Mayor General del USMC. Un profesor así elegido, a su vez, debe ser bien premiado. Un período de tres años como miembro de una cátedra, si es completado satisfactoriamente, debe llevar a una temprana promoción, aún importante pedido de permanencia en la cátedra o a ambos. Estas reformas pueden hacer que las escuelas de Quantico vuelvan a ser lo que fueron en los años comprendidos entre ambas guerras: centros de educación dinámicos, innovadores, donde los estudiantes son desafiados a pensar críticamente. Hasta eso, ¿Qué puede hacer usted? Primero, puede leer. En este libro está incluida una bibliografía comentada de lecturas sobre la guerra de maniobras. Segundo, puede realizar juegos de guerra, solo o con oficiales amigos. Si es comandante (jefe), puede hacer que los juegos de guerra sean parte de las actividades de su unidad. Tercero, puede organizar seminarios en su unidad o informalmente entre oficiales que compartan su interés por la guerra de maniobras. Puede usar los seminarios para discutir un libro que todos hayan leído, para escuchar una exposición acerca de una batalla o una campaña, o para discutir un problema táctico u operacional actual. 89
Estos tres pasos pueden no sonar como gran cosa, pero en conjunto pueden marcar una gran diferencia en el conocimiento de un oficial sobre la guerra de maniobras. Aún después de que las escuelas sean mejoradas, estos tres pasos continuarán siendo necesarios. La educación es un proceso continuo. No puede ser limitada a la relativamente pequeña cantidad de tiempo que los oficiales están en las escuelas. Hay muchísimo más para aprender que lo que las escuelas pueden esperar enseñar. Usted tendrá que aprender la mayoría de ellos a través de su esfuerzo personal. La lectura, los juegos de guerra y los seminarios son tres componentes importantes de cualquier programa de autoeducación. La Educación es una parte de su auto-preparación para realizar la guerra de maniobras exitosamente en combate. El adiestramiento es otra. ¿Cuál es la diferencia entre ambos? La educación es comprender la naturaleza de la guerra y aprender a pensar lógica y creativamente de ella y en ella Adiestramiento es la aplicación de la educación. Es aprender cómo hacer la guerra de maniobras en el "mundo real", el mundo de la fricción. Si usted quiere pensar que la educación es el aula, el adiestramiento es el laboratorio. Es el lugar donde usted pone a trabajar su educación sobre problemas concretos. Por supuesto, el adiestramiento y la educación no están totalmente separados. Un buen adiestramiento amplia su educación. Cuando usted aprende cómo hacer la guerra de maniobras a través del adiestramiento, también llega a entenderla mejor. Si vemos el adiestramiento desde la perspectiva de la guerra de maniobras, podemos identificar cuatro aspectos diferentes: 1. Técnicas básicas. Son cosas tales como disparar un arma, leer cartas topográficas adiestramiento físico y cosas similares. Son las mismas en la guerra de maniobras y en la guerra de poder de fuego/desgaste. 90
2. Técnicas avanzadas. Las técnicas avanzadas incluyen cosas tales como maniobras de unidad, realización de un tipo específico de ataque (vgr). Una penetración), empleo de armas combinadas, etc. En algunos casos, son diferentes en la guerra de maniobras y en la guerra de maniobras y en la guerra de poder de fuego/desgaste. Por ejemplo: • El ataque por infiltración es usado frecuentemente en la guerra de maniobras, y necesita ser una parte importante del adiestramiento en el terreno. • El asalto es ejecutado en forma diferente en la guerra de maniobras. Hoy día los Infantes de Marina utilizan una fuerza de asalto de dos elementos. Un elemento mantiene neutralizado al enemigo en tanto el otro penetra en su posición y lo destruye en combate cercano. En la guerra de maniobras, como se dijo anteriormente, la técnica de asalto más común utiliza una fuerza de tres elementos. Un elemento grande para neutralizar, un elemento pequeño para penetrar y un elemento grande para la explotación. El elemento de neutralización hace que el enemigo mantenga su cabeza abajo en el lugar del asalto. El elemento penetrante abre una pequeña brecha en la posición enemiga. El elemento de explotación avanza a través de la brecha, despliega de la retaguardia enemiga y hace derrumbar su posición desde allí. Algunas fracciones del elemento de explotación avanzan inmediatamente más hacia la profundidad de la retaguardia enemiga, buscando superficies y vacíos, de forma que el asalto pueda transformarse inmediatamente en un avance. 3. Desarrollando la iniciativa y la imaginación entre los líderes de baja jerarquía. La iniciativa y la imaginación de los líderes modernos, incluyendo los jefes de pelotones de fuego y de grupos, son muy importantes en la guerra de maniobras. El adiestramiento debe intentar desarrollarlas ¿Cómo puede hacerse esto?. 91
Uno de los caminos más importantes es dar oportunidades a los líderes modernos para operar en libertad de acción, en situaciones con oposición sobre la base de órdenes tipo misión. Los ejercicios con libertad de acción son críticos para desarrollar iniciativa, imaginación y nuevas tácticas. Presentan a los líderes modernos situaciones impredecibles, rápidamente cambiantes, tal como sucede en combate Esto lleva automáticamente al primer plano a la iniciativa y a la imaginación. Además, es importante que estos ejercicios permitan que los líderes modernos cometan errores. "Defecto cero" es una norma segura para ejercicios mecánicos, de estructura formal, que suprimen la iniciativa. Los líderes que prueban nuevos caminos deben ser alabados por hacerlo, aunque los mismos no funcionen. Un buen ejemplo de una forma de adiestrar a los líderes modernos para mostrar iniciativa e imaginación lo proveen los israelíes. Un comandante de batallón israelí llevará una compañía al terreno y le dirá su jefe. "Será atacado por una compañía de tanques enemiga dentro de una hora. La compañía de tanques no tendrá apoyo de infantería ni de artillería. Prepare una defensa apropiada". Cuarenta y cinco minutos después dirá; "La compañía de tanques enemiga tiene infantería, artillería y apoyo aéreo. Modifique su defensa apropiadamente". Luego, sólo cinco minutos antes de que se efectúe el ataque, le dirá: "Hemos sabido que el ataque vendrá precisamente desde la dirección opuesta de la que se esperaba. Nuevamente, modifique su defensa apropiadamente". Luego el comandante (jefe) de batallón efectuará una crítica, observando cómo se adaptó la compañía a las rápidamente cambiantes circunstancias. 4. Enseñar a los líderes de todos los niveles a vivir con fricción. 92
La fricción es una condición inherente a la guerra. Es causada por el enemigo, por el terreno y la meteorología, y por los errores que se cometen en su propia fuerza. La única forma de saber cómo convivir con ella es adiestrarse con ella. Esto significa, nuevamente, efectuar ciertos ejercicios agresivos, con libertad de acción. Y ello significa llevar toda la unidad al terreno. Los CPX tienen gran valor, pero cuando las tropas no están involucradas, el nivel de fricción es irrealmente bajo. Las unidades deben usar la mayor parte de su tiempo en el terreno como unidades si tienen que aprender a cumplir sus misiones a pesar de la fricción. Los comandantes (jefes) pueden introducir fricción en los ejercicios. En el terreno. Pueden y deben presentar sorpresas a los participantes. Un buen ejemplo fue dado por la 2 División del USMC en un reciente ejercicio de guerra de maniobras. El Comandante de la 2 División, General de División A.M. Gray (H) había acordado secretamente que una unidad de la 82 Aerotransportada ejecutará un lanzamiento con paracaídas en la retaguardia de uno de sus batallones y lo atacará. El resultado fue un buen adiestramiento. Una compañía de tanques que estaba la zona vio la situación, actuó bajo su propia autoridad y atacó a los paracaidistas, derrotándolos antes de que siquiera hubieran juntado sus paracaídas. Presentando a su batallón una amenaza inesperada, el General Gray incrementó el nivel de fricción y demostró la importancia de las órdenes tipo misión y la iniciativa para reducir y competir con esa fricción. ¿Cuán bien se adiestran los infantes de Marina hoy día? En general, no muy bien. Las unidades utilizan muy poco tiempo en el terreno como tales. Recientes investigaciones realizadas en Camp Pendleton encontraron que el promedio de los batallones 93
de infantería estuvo en el terreno como unidad sólo 30 días al año aproximadamente. El batallón de tanques no ha ido al terreno como batallón ni siquiera una vez en los últimos doce meses. Los ejercicios con libertad de acción son raros, excepto en la 2. División del USMC. Gran tiempo del adiestramiento se asigna a preparar ejercitaciones elaboradas, ensayadas, tales como MCCRES, CAX Y Solid Shield. La munición, el combustible y el tiempo para el adiestramiento son todos inadecuados. Así como necesitan reformas las escuelas de Quantico, también las necesita el adiestramiento el USMC. Hasta que ello suceda, ¿qué puede hacer usted? Puede llevar a cabo ejercicios locales con libertad de acción al nivel batallón y compañía. Un ejercicio con libertad de acción ideado y jugado varios años atrás por el 1er. Batallón de Tanques muestra qué es lo que se puede hacer localmente. El batallón completo fue al terreno y efectuó un ejercicio con dos fases. Los primeros tres días fueron de compañía contra compañía. La regla era "cualquier compañía que usted encuentre es hostil" y el comandante (jefe) de batallón dio órdenes que aseguraban que las compañías se cruzarían en momentos inesperados. Después de cada encuentro, hubo una crítica inmediata. La segunda fase de tres días vio el aumento de los tanques con dos compañías de infantería en Amtracks, algunos helicópteros, CAÁ Y OAA. El batallón de tanques también introdujo una sección de reconocimiento que había sido creada con sus propios medios y montada en jeep. Con estos recursos, se formó una fuerza agresora integrada por una compañía de tanques, una compañía de infantería (transportada), algunos TOW y helicópteros. El batallón de tanques asignó a los agresores una misión amplia: que las fuerzas amigas pasaran a través de cierta área. Podían defender, retardar, lanzar un ataque preventivo, lo que quisieran. El estado mayor del batallón se aseguró de que no se conocieran los planes agresores. Ambas fuerzas tenían que desarrollar su 94
propio reconocimiento para tener información sobre el otro. El resultado fue una serie de sorpresas y contra sorpresas. La iniciativa a niveles bajos tuvo una oportunidad de "florearse" y lo hizo, ayudada por el amplio uso de órdenes tipo misión. Un participante dijo “Había gran confusión, justo como en la guerra. Rápidamente aprendimos a no estar alarmados por el desorden, sino a utilizar la intención de nuestro comandante como punto de referencia y tomar nuestras propias decisiones. No nos deteníamos cuando las cosas se confundían, sino que hacíamos lo que pensábamos que debíamos hacer para apoyar la intención. Y eso funcionó" El fin del ejercicio motivó inmediata. Allí y después, casi todos los participantes expresaron gran entusiasmo por el método de libertad de acción, a pesar de algunos problemas inevitables de adiestramiento de las tropas, tales como unidades que se desviaron y la falta de oportunidad para prácticas técnicas "Interesante" y "desafiante" fueron dos palabras utilizadas más que frecuentemente para describir el ejercicio. Este ejercicio fue ejecutado enteramente por iniciativa del batallón. Otros batallones pueden hacer lo mismo. En una escala menor, pueden hacer lo mismo a las compañías. Al menos una vez al mes, y si es posible más frecuentemente, los oficiales deben dejar la unidad en manos de los suboficiales el día completo e irse a la zona. Esto desarrolla iniciativa y deseos de tomar decisiones en los suboficiales. Asimismo da tiempo a los oficiales para adiestrarse ellos mismos. Un día completo provee tiempo suficiente para efectuar un juego de guerra, realizar una excursión táctica de estado mayor o desarrollar un seminario. La 2da. División del USMC ha comenzado a hacer esto sobre la base de la división, pero también puede hacerse a nivel local. Aprender cómo criticar, El valor de los ejercicios es en gran 95
parte un producto de la calidad de la crítica, porque es en la crítica donde pueden demostrarse las lecciones para que todos las vean. Hoy día, muchas críticas son de pobre calidad. Frecuentemente, no son una crítica sino una narración de quien disparó a quién. Otras veces la crítica es limitada por una etiqueta que obliga a que nadie sea criticado y que no se diga nada negativo. A menudo, las críticas pueden resumirse como: "Las comunicaciones eran pésimas, pero hicimos todo bien" Hay una cantidad de cosas que usted puede hacer localmente para mejorar la calidad de las críticas. Primero el comandante puede establecer una regla fundamental que demande gran franqueza al criticar. Una buena manera de que el comandante fomente esto es hacer una aguda auto-crítica de sus propias acciones y alentar a otros a que hagan lo mismo. Comenzar una crítica con los oficiales más modernos y finalizar con los más antiguos también puede estimular la franqueza. Segundo, una crítica puede definirse como algo que mira más allá de lo que pasó, o por qué pasó como pasó. Puede ser útil buscar las instancias donde se tomaron decisiones claves e interrogar a quien las tomó con preguntas tales como "¿Qué opciones tuvo aquí? ¿Qué otras opciones había que usted no vio? ¡Cuán rápido fue usted capaz de ver, decidir y actuar? Si usted fue demasiado lento, ¿por qué hizo lo que hizo? ¿Su proceso de razonamiento fue correcto?, y si no lo fue ¿porqué?" Tercero, el comandante (jefe) de unidad puede procurar identificar qué individuos son buenos críticos y hacerlos dirigir las críticas. No todos pueden hacer buenas críticas; se necesita cierta habilidad natural. Finalmente, la unidad puede tener una ciase sobre críticas y a partir de ella desarrollar algunos PON para criticar. Este puede ayudar a los participantes en un ejercicio a buscar puntos clave, puntos que más tarde pueden servir para armar la crítica. 96
Estas acciones no son sustitutos de una reforma total del adiestramiento del USMC. Pero son caminos concretos con los que puede mejorar su propio adiestramiento. Y así como la autoeducación individual será importante después de que sean reformadas las escuelas, así también estas acciones le ayudarán a adiestrarse aún después de que todo el adiestramiento sea mejorado La educación y el adiestramiento deberían trabajar juntos para elaborar acceso común a los problemas, no soluciones comunes. Ambos deben prepararlo a usted para que sepa cómo pensar en combate.
NOTAS: (¡) Carta del Brigadier General J.C. Breckinridge al Coronel J.C. Smith, fechada el 21 de noviembre de 1934 Documento de J.C. Smith, Marine Corps Historíeal Center. (2) Germán Training and Tactis: An Interview mth Colonel Pestke " ("Adiestramiento y tácticas alemanas: Una entrevista con el Coronel Pesstke") Marine Corpa Gazelte (octubre, 1983) pág. 61 32 (3) Debate de autor con el Profesor R.H. S. Stolfi. 97
CONCLUSIONES Como se estableció en la introducción, este libro no es una disertación académica, sino un manual. No se ha intentado cubrir todo, sino solamente hablar sobre aquellos aspectos de la guerra de maniobras que necesitan comprender los comandantes (jefes) de batallón, compañía y sección. Hay una cantidad de conclusiones muy importantes que deben ser tratadas en los más altos niveles si es que el USMC va a ser capaz de efectuar guerra de maniobras en combate. Las mismas incluyen: 1. Las promociones, los destinos, la selección para las escuelas y la graduación en las mismas deben basarse todos en la capacidad, no en la cortesía. Hoy en día la cortesía es la consideración guía. La política de personal está profundamente preocupada por dar a cada uno la oportunidad de ser promovido. El personal es rotado con frecuencia vertiginosa para dar a la mayor cantidad de gente posible una buena oportunidad de obtener un comando. Las reglas en las escuelas, las reglas de comportamiento para quienes son comandantes, las reglas para las críticas a los ejercicios, etc., .... están todas hechas para dar una oportunidad de alcanzar el éxito al oficial promedio que trabaje duro. Esta forma es atractiva desde varios puntos de vista, y es consecuente con la sociedad contemporánea. Es la forma en que trabaja la mayoría de las instituciones civiles, es la base de otros sistemas de promoción gubernamentales y privados, y tiene profundas raíces en las creencias de los norteamericanos. Desafortunadamente, no es apropiado para una organización militar que quiere hacer guerra de maniobras. En cualquier servicio militar, sólo algunos pocos oficiales tendrán la habilidad de hacer y ejecutar los tipos de decisiones que requiere una guerra de maniobras exitosa. La base y el objetivo del sistema de promoción y destinos debe ser colocar a la gente capaz en las 98
posiciones claves. Para lograr esto, el sistema debe mirar al personal como individuos, no como grupos de credenciales e informes de desempeño generalizados. Especialmente al considerar los ascensos en las altas jerarquías, no se debe permitir ser guiados por "corrillos" u otras políticas burocráticas. Deben hacerse todos los esfuerzos para encontrar "los pocos que pueden hacerlo", desarrollarlos, educarlos, ascenderlos y darles los comandos y puestos de estado mayor claves. 2. El USMC debe desarrollar un cuerpo de suboficiales (SOF) profesionales. Muchos Infantes de Marina han visto un cuerpo profesional de suboficiales en su adiestramiento con el Ejército Británico y los Reales Infantes de Marina. Esto tiene dos componentes básicos: un cuerpo de SOF que vive, piensa y se ve a sí mismo separado de la tropa y que es altamente competente técnicamente y un cuerpo de oficiales que permite a los SOF trabajar para los SOF. ¿Por qué es esto necesario para la guerra de maniobras? Si el tiempo del oficial está dedicado amplia o exclusivamente a la rutina detallada, diaria, de la unidad, tiene poco tiempo para pensar en el combate y en el enemigo. Llega a ser un experto en relaciones humanas, mantenimiento de vehículos, consejos matrimoniales, preparaciones para inspecciones.... en pocas palabras, en todas las cosas tradicionalmente dejadas a los SOF. ¿Cuándo lee historia militar? ¿Cuándo hace sus juegos de guerra, sus excursiones tácticas, sus ejercicios de EM y piensa acerca del arte de la guerra? Hoy día, a menudo, no lo hace. No tiene tiempo: porque está manejando él mismo a la unidad. Si el USMC va a estar capacitado para realizar guerra de maniobras, debe tener un cuerpo de SOF que pueda manejar la rutina de la unidad, de forma tal que sus oficiales lleguen a ser los expertos tácticos y operacionales que se supone deben ser. 3. La preparación para vencer en combate debe tener la máxima prioridad en la asignación de tiempo, dólares y recompensas, a 99
cualquier nivel y bajo todas las circunstancias. Hoy no se hace esto. Los documentos públicos y los discursos pueden decirle que es así, pero los oficiales Infantes de Marina conocen la historia real. El adiestramiento para el combate, el estudio de la guerra y todas las otras cosas que llevan a crear capacidad táctica y operacional para vencer, están por detrás de la preparación de las grandes representaciones teatrales conocidas como CAX y MCCRES, de los informes de mantenimiento, las inspecciones y cosas tan triviales como la Campaña Federal Combinada y el embellecimiento de bases. En 1982 el mundo fue testigo del conflicto entre unos militares que daban la máxima prioridad a la preparación para la guerra y otros que tenían muchas altas prioridades, entre las cuales se contaba ser jefes políticos. Las dos clases de militares eran, respectivamente, los británicos y los argentinos. En términos de prioridad que el USMC da hoy a ganar en combate, está más cerca de los argentinos que de los británicos. Eso debe interesar profundamente a cada Infante de Marina. El cambio de prioridades requerirá acción más allá del USMC. Ciertamente el Congreso tendrá que apoyar el esfuerzo si es que éste va a triunfar. Pero esto requerirá acción dentro del Cuerpo, principalmente en los más altos niveles, pero también en la forma de demandas para el cambio provenientes de todo el cuerpo de oficiales. Estos y otros logros similares deberían ser los temas de reflexión para cada Infante de Marina. Algunos de los que ahora son Tenientes, Capitanes y Mayores algún día comandarán MABs, MAFs y el mismo USMC. Cuanto más cuidadosamente consideren ahora estos temas amplios, de largo plazo, mejor capacitados estarán para dirigir luego la política. Cuando esa oportunidad llegue, el USMC probablemente haya ido lejos por el camino hacia la guerra de maniobras, no sólo en términos de doctrina, sino también en relación a los cambios 100
necesarios para estar capacitado para hacer la guerra de maniobras en combate. ¿Por qué tanto optimismo? Porque a pesar de lo que han hecho la burocracia., las políticas de promoción y el pensar por fórmulas, los Infantes de Marina son aún Infantes de Marina. La dedicación de una amplia mayoría de los cuerpos de suboficiales y oficiales a ser militarmente excelentes, es fuerte. Los Infantes de Marina quieren ser los mejores. Si ello requiere cambiar algunas prácticas establecidas, entonces apoyarán los cambios. Son herederos de una gran tradición militar, una tradición que enfatiza tanto las ideas innovadoras como el coraje y la fidelidad. Tienen un espíritu suficientemente fuerte como para cambiar políticas y prácticas que degradan su efectividad en combate. Y el combate continúa siendo el foco de su esfuerzo, el Schwerpunkt de todo lo que hacen. El USMC ha sido desafiado por la guerra de maniobras, pero también se le ha dado una oportunidad: la de ser el primero entre las FF.AA., en efectuar un cambio de importancia significativa Este es el tipo de oportunidad que los Infantes de Marina siempre reciben con alegría. Hay razones para creer que ellos celebrarán recibirla hoy igual que hicieron en las décadas de 1920 y 1930.
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BIBLIOGRAFÍA COMENTADA La siguiente enumeración de bibliografía comentada se agrega para dar a los estudiantes de la guerra de maniobras una lista de lecturas básicas que pueden usar para ampliar sus conocimientos del tema. Una lista completa de los libros y apuntes sobre guerra de maniobras no solamente sería inmanejablemente larga para un libro como éste, sino que sería de poco uso para la mayoría de los oficiales, por cuanto la mayor parte de dichos materiales estarían en lenguas extranjeras, serían inobtenibles en general, o ambas cosas. Esta bibliografía ha sido restringida a algunos trabajos básicos en inglés, todos los cuales son fácilmente obtenibles. Cuando es posible, se han dado las fuentes de donde pueden ser obtenidos. Battelle Interviees with Germán Generáis (Entrevistas de Batelle con Generales Alemanes): Entrevista con el General Hermann Balck, 12 de enero de 1.979; Entrevista con el General Heins Gaedke, 12 de Abril de 1.979; Entrevista con el General Hermann Balck, 13 de Abril de 1.979 (publicado por Battelle Columbus Laboratories, Tactical Technology Center, 505 King Avenue, Columbus, Ohio, 43201). Estas entrevistas proveen observaciones muy valiosas sobre preguntas, temas y técnicas específicas por parte de dos sobresalientes oficiales alemanes. Las entrevistas con Balck son particularmente útiles: el General Balck probablemente fue el táctico tanquista más espléndido de la II Guerra Mundial, y su percepción de la naturaleza de la guerra de tanques contra los rusos no puede dejar de ser ponderada. Dos citas ilustran sobre el valor de estos documentos. El General Gaedke comenta en un punto acerca de los americanos: "Si me permite ser un poco crítico, he encontrado generalmente que los comandos tácticos y operacionales americanos tienden a seguir un patrón rígido, una situación escolástica. Y 102
desafortunadamente, desde la II Guerra Mundial nosotros, los alemanes, hemos imitado una buena aparte de esto. Cuando asistí a las maniobras de nuestro 3er. Cuerpo aquí en Coblenza, u otras maniobras, me pareció que estos ejercicios eran conducidos demasiado rígidamente. Primero, se le muestra a uno una carta de situación grande, hermosa, que está maravillosa y completamente preparada. Luego se informa meticulosamente sobre todas las circunstancias. Se muestran nuestras fuerzas aquí, y allá está algo designado como Objetivo Número Uno. ¿Qué es eso? Eso es lo que queremos tomar. Pero, ¿qué es? Puede ser una altura, algún sector de terreno arbolado, o cualquier otra cosa. ¿Qué sucede cuando lo tomamos, entonces seguiremos hacia el Objetivo Número Dos. No hay aquí señales de las ideas que nos machacaron a todos los viejos oficiales del Estado Mayor General: Poseer el terreno no tiene importancia; lo que importa es hacer pedazos al enemigo y luego el terreno caerá en sus manos por sí mismo*. (Pag. 27 y 28). Las notas del General Balck, reflejan la tendencia de los comandantes a contar con reuniones y puestas en situación para su información: "Con von Mellenthin me sucedió lo siguiente. Una vez me dijo que yo estaba dando demasiadas vueltas y que desayunaban demasiado seguido con las tropas Le dije: "venga conmigo mañana y le mostraré algo" Fuimos hacia vanguardia, tuvimos una reunión con algunos oficiales de la primera línea, hicimos nuestras preguntas sobre algunos aspectos relevantes, y obtuvimos algunas respuestas. Luego les dije a los oficiales "Comamos algo juntos". Durante la comida hicimos las mismas preguntas y salieron a la luz hechos completamente diferentes. Le dije a Mellenthin "¿Ve Ud. por qué vengo a comer con mi gente tan a menudo? No es porque cocinen tan bien, sino porque es allí 103
cuando descubro la verdad". Estas publicaciones (y las otras listadas por Battelle en esta bibliografía) son difíciles de encontrar, su mayor esperanza es preguntarles a los amigos que poseen una buena colección de escritos militares. Les valió el esfuerzo obtenerlas. Son herramientas de adiestramiento especialmente buenas para usar con los suboficiales y Tenientes moderaos, porque son amenas y relevantes en la vida diaria de cualquier fuerza militar. Muestran cómo la teoría se transforma en práctica: la tarea más ardua que presenta la guerra de maniobras a los Infantes de Marina. Asa A. Clark IV et., al. Editors, The Defense Reform Debate: Issues and Analysis (Asa A. Clark y otros editores, El Debate sobre la Reforma de Defensa: Temas y Análisis), (1984, The Johns Hopkins University Press, Baltimore, Maryland). Este es el primer tratado completo del movimiento de reforma militar, del cual la guerra de maniobras es solamente un elemento. Colección de ensayos de algunos de los más prominentes reformadores militares y sus críticas, presenta un examen balanceado de los principios, ofrecimientos, debilidades y perspectivas del movimiento de reforma. La reforma militar probablemente sea uno de los principales éxitos de defensa en los años 80, y mientras que sólo el aspecto de la guerra de maniobras del movimiento ha tenido mucha influencia sobre y en el USMC hasta aquí, todos los argumentos de la reforma militar probablemente sean escuchados en el futuro con frecuencia creciente. Los Infantes de Marina que estén interesados en la dirección futura del Cuerpo harían bien en estar familiarizados con la reforma militar, y este libro es hasta el momento el único sobre el tema. Karl von Ciausewitz, On war, (De la guerra) traducido y editado por Michael Howard y Peter Paret, Princeton; Princeton Universitu Press, 1976: obtenible en la librería de la Marina Corps Association). 104
Este es el trabajo clásico de la literatura militar moderna. Gran parte del mismo es de difícil lectura, pero también es esencial, especialmente las secciones sobre la fricción en la guerra. El lector puede estar seguro de conseguir la traducción Howard/Paret, la que hasta el momento es obtenible solamente en tapas duras. Las versiones encuadernadas en rústica son de traducción mucho más reciente pero son casi ilegibles. Martin van Creveld, Fighting Power (Poder de Combate) (Greenwood Press, Westport, Connecticut, 1982: obtenible en la librería de la Marine Corps Association). Para el propósito de este estudio, Martin van Creveld, historiador militar israelí, define como poder de combate a todo lo que no sea cantidad y calidad de equipamiento: selección de oficiales, adiestramiento de oficiales, adiestramiento de suboficiales, sistemas de reemplazo, recompensas, doctrina, etc. En cada categoría compara el Ejército Norteamericano de la II Guerra Mundial con el Ejército Alemán. Lo que surge es la clara imagen de dos tipos muy diferentes de instituciones militares: una, consecuente con la guerra del poder de fuego/desgaste, la otra con la guerra de maniobras. Este libro es de lectura indispensable si Ud. quiere comprender como es un servicio militar y como hace para cumplir la doctrina de maniobras si quiere ser capaz de efectuar guerra de maniobras en combate. Trevor Dupuy, A Genious for War (Un Genio para la Guerra) (Hero Books, Fairfax, Virginia, reimpresión 19984: obtenible en la librería de la Marine Corps Association). Parte de la guerra de maniobras es aprender lo que es; otra parte es llegar a entender cómo debe estar estructurado un servicio militar para efectuarla exitosamente en combate. A Genious for War es una historia de una institución que promovió la excelencia militar con una consistencia fuera de lo común por casi 150 años: el Estado Mayor General Alemán. 105
Este libro es muy valioso por su historia del primitivo Estado Mayor, desde su fundación para los reformadores militares prusianos después de la desastrosa derrota de Prusia en Jena y a través del período del más viejo de los von Moltke. Luego de esto se deteriora un poco. Deja de tratar adecuadamente la decadencia del Estado Mayor bajo el Kaiser Guillermo II, y se desvía hacia una extensa metodología cuantitativa sin sentido sobre la II Guerra Mundial. Más aún con estos defectos, debe ser parte de la biblioteca personal de cada oficial, como medio por el cual puede comenzar a pensar acerca de los grandes cambios que la guerra de maniobras ciertamente va a traer al USMC y a las Fuerzas Armadas Norteamericanas en general. Teniente Coronel John A. English, Fuerzas Armadas de Canadá, A perspective on Infantry (Una perspectiva sobre la Infantería) (Praeger Publisher, New York, 1981: obtenido en la librería de la Marine Corps Association). Probablemente sea éste el mejor libro escrito sobre las tácticas de la infantería en al menos diez años. Es un libro de 'lectura indispensable" para un oficial de infantería. Utilizando una perspectiva histórica y multinacional, analiza los temas básicos en la evolución de las tácticas de infantería (y, demasiado a menudo, sus fallas en evolucionar) de una forma que lo hace claro y comprensible. Provee al lector la estructura de "cómo pensar" que es tan esencial en la guerra de maniobras. Toda recomendación que se haga sobre este libro es poca, no sólo para los oficiales de infantería, sino para todos aquellos que trabajan con y en apoyo a la infantería. General Heinz Guderian, Panzer, Leader, (Comandante de Blindados), una obra completa en rústica, de Zenger Publishing, de Ballantine Boks, New York, séptima impresión 198: ambos obtenibles en la librería de la Marina Corps Association). Guderian fue el creador de las fuerzas blindadas alemanas, y ésta es la historia de su nacimiento, desarrollo y empleo durante la II 106
Guerra Mundial. El examen de la campaña en Francia es especialmente útil, con su énfasis sobre la necesidad de decisiones rápidas, acciones audaces, entendimiento del arte operacional y, sobre todo, velocidad. Guderian exagera algo la resistencia que halló para desarrollar las divisiones Panzer, pero sus observaciones sobre su empleo equivocado por parte de Hitler en Rusia después de 1941 son ambas válidas y penetrantes en términos de la frustración personal de Guderian. Alistair Howe, To Lose a Battle : France, 1940 (Perder una Batalla : Francia, 1940) (Penguin Books, New York, reimpresión 1982 ; obtenible en la librería de la Marine Corps Association). Es un trabajo más popular que escolar, pero es valioso tanto por su examen de las tácticas blindadas como por su descripción del alto comando francés durante los críticos días de 1940. Provee una ilustración completa del precio que puede pagarse por poner los asuntos burocráticos sobre las demandas del arte militar Los reflexivos estudiosos del ejército francés en el período entre guerras encontrarán superado pronto este libro por un futuro volumen del Teniente Coronel Robert Doughty, del departamento de historia de West Point. Jeter A. Isely y Philip A. Crowl, The U.S. Marines and Amphibious War (La Infantería de Marina de Estados Unidos y la Guerra Anfibia) (1951, Princeton University Press, reimpreso en 1979 por la Marine Corps Association : obtenible en la librería de la Marine Corps Association). Aún cuando este libro tiene algunos exámenes de la guerra de maniobras que son útiles, especialmente en su comparación de las tácticas del Ejército de los Estados Unidos y del USMC, su valor real es su enfoque sobre la historia institucional: cómo desarrolló el USMC la doctrina anfibia en el período entre ambas guerras. El contraste entre la apertura del Cuerpo y especialmente de Quantico, para experimentar e innovar en las décadas de 1920 y 1930 y la resistencia a las innovaciones de 107
hoy, incluyendo la guerra de maniobras, concierne a todo oficial del USMC. Isel y Crowl dan una descripción completa y altamente reveladora de cómo el USMC innovó en un momento como una institución, y así señala el camino de lo que los Infantes de Marina pueden ser capaces de hacer en el futuro. B.H. Liddell Hart, Stragegy (Estrategia) (Signet Books, New York, 1974, obtenible en la librería de la Marine Corps Association). Este libro contiene el corazón del pensamiento de Liddell Hart, su estrategia de la aproximación indirecta. El principio básico que defiende se aplica tanto a las tácticas como a las operaciones, lo que hace que este volumen sea valioso para oficiales de todas las jerarquías. Es interesante comparar la teoría de Liddell Hart, que se centra sobre el lugar con la de John Boyd, donde el elemento crítico es el tiempo. Capitán Timothy T. Lupfer, The Dynamics of Doctrine: The Changes in Germán Táctica! Doctrina During The First World Wan (La Dinámica de la Doctrina: los Cambios en la Doctrina Táctica Alemana durante la Primera Guerra Mundial) (Combate Studies Institute, U.S. Army Command and General Staff College, Ft. Leaven worth. Kansas 66027. Puede obtenerse copias libres de cargo escribiendo al Combat Studes Institute). Ningún oficial puede esperar entender bien la guerra de maniobras sin entender la revolución doctrinaria que ocurrió en el Ejército Alemán entre 1914y 1918. La excelente monografía del Capitán Lupfer es la más fuerte sobre la materia. Delinea el desarrollo de las tácticas ofensivas y defensivas de 1917- 1918, explicando no sólo las ideas que hay detrás de ellas sino también el proceso por el cual el Ejército Alemán como institución, llegó a adoptarlas. La importancia de este trabajo puede mostrarse mejor reflexionando sobre los problemas que está teniendo el USMC en ajustar su doctrina en tiempo de paz mientras que los alemanes lo hicieron en el medio de una lucha por continuar la existencia de Alemania, y sobre el hecho de que la blitzkrieg de 108
la n Guerra Mundial fue creada combinando tanques con las tácticas de infantería de 1918. En verdad, desde la perspectiva alemana, las tácticas norteamericanas de infantería y blindados están llegando a donde estaban los alemanes en 1918. Coloque este estudio en su lista de "lecturas indispensables". Edward Luttwak y Dan Horowitz The Israel Army (El Ejército israeli) (Harper & Row, New York, 1975). El Ejército Israel! ha sido el servicio armado posterior a la II Guerra Mundial más mentalizado en maniobras, aunque su rendimiento a este respecto ha declinado marcadamente desde la Guerra de Yom Kippue. El libro de Edward Luttwak es una valiosa historia institucional de este ejército, enfocada no sobre batallas y campañas sino sobre el desarrollo del ejército como una organización. Desafortunadamente, los mejores análisis están dispersos a lo largo del texto y deben ser descubiertos. Mariscal de Campo Erich von Manstein, Lost Victories (Victorias Perdidas) (1955, reimpreso en 1982 por Presidio Press, Novato, California: obtenible en la librería de la Marine Corps Association). El Mariscal de Campo von Manstein probablemente fue el mejor pensador operacional y estratégico del Wehrmacht, y este libro, sus memorias, es una herramienta importante para la comprensión de aquellas artes. La sección en la que lleva al lector a través de su proceso de pensamiento para desarrollar el plan para la invasión de Francia en 1940 es especialmente valiosa. Su contraofensiva Kharkov constituye uno de los ejemplos más notables de guerra de maniobras defensivas. En su manual de adiestramiento para la 5a. División Mecanizada, el General Kirk recomienda que se lea este libro una vez al año durante treinta años. No es una mala advertencia. Grady McWhiney y Perry D. Jamieson, Attack and Die: Divil War Military Tactics and the Southern Heritage (Atacar y Morir: 109
Tácticas Militares de la Guerra Civil y la Herencia Sureña) (1982, The University of Alabama Press, University, Alabama; obtenible en la librería la Marine Corps Association). Este libro controvertido a causa de su tesis respecto a que las tácticas confederadas fueron fijadas en la ofensiva por la herencia cultural céltica de un gran número de sureños. Sea esta tesis cierta o no, el libro es de gran valor para los estudiantes por su demostración del efecto de los tiradores con su fusil, sobre las tácticas. Los tiradores, no la ametralladora ni los morteros o la artillería deletrearon el fin a la combinación napoleónica de ofensiva táctica con ofensiva operacional. Pero tomó muchos años que los ejércitos aprendieran la lección, años de terribles pérdidas, porque los hombres eran obligados a asaltar frontalmente, en línea, los atrincheramientos ocupados por tiradores. El asalto de infantería no volvió a ser viable hasta que los alemanes introdujeron las tácticas de infiltración durante la n Guerra Mundial. Este libro debe estar en todas las listas de lectura de cada oficial, pero es especialmente valioso para los Tenientes. La Basic School aún enseña el ataque en línea. Esto les dará a los recientes graduados una clara imagen de lo que puede sucederles a ellos y a sus secciones si lo prueban en combate. Pueden asimismo, y tal vez también sus superiores, comenzar a preguntarse por qué la Basic School persiste en enseñar una técnica de asalto que quedó invalidada hace 120 años. Armored Warfare in World War II: Conference Featuring F. W. von Mellenthin, General Mayor a.D., Germán Army (Guerra Blindada en la II Guerra Mundial: Conferencia dictada por F.W. von Mellenthin, Mariscal de Campo a.D., Ejército Alemán). 10 de Mayo de 1979 (publicado por Battelle Columbus Laboratories, Tactical Techonology Center, 505 King Avenue, Columbus, Ohio 43201). 110
Cerca de 70 páginas de este documento comprenden una entrevista con el General von Mellenthin acerca del combate de blindados. El resto es un texto preparado en el cual el General relata algunas de sus experiencias en el Frente Oriental. La entrevista es valiosa porque responde a una serie de preguntas tales como combate nocturno, reabastecimiento, comunicaciones y reconocimiento. Sin embargo, el valor aumenta grandemente si el lector está familiarizado de antemano con las bases de la guerra de maniobras: este libro no debe encabezar su lista de lecturas. Mariscal de Campo F.W. von Mellenthin, Panzer Battles (Batallas de Blindados) (Ballantine Books, New York, 1976; obtenible en la librería de la Marine Corps Association). Es una excelente narración de los combates de blindados alemanes en la II Guerra Mundial. Es una buena compañía para el libro Lost Victories (Victorias Perdidas) del Mariscal de Campo von Manstein, dado que von Mallenthin enfoca más el nivel táctico y von Manstein más el nivel operacional. Von Meilenthin escribe para dar a los actuales soldados del Ejército y a los Infantes de Marina una percepción sobre los soviéticos como oponentes, no solamente para escribir historia. A pesar de que la dimensión de las batallas que describe es algo abrumadora para los Infantes de Marina -en una batalla en 1941 los alemanes tomaron prisioneros equivalentes a cuatro veces el número de hombres que hoy tiene el USMC- las lecciones aún son valiosas. General George S. Patton, War as I Knew it (La guerra como yo la vi) (Bantam Books, New York, tercera edición 1981; obtenible en la librería de la Marine Corps Association). Patton fue el ejecutante americano prominente de la guerra de maniobras en el nivel táctico durante la II Guerra Mundial, y ésta es su propia historia de sus campañas. Aunque en partes es una tarea de auto-glorificación, este libro delinea las ideas que 111
guiaron a las acciones de Patton. El grueso del libro está dedicado al Tercer Ejército. Proceedings of Seminar on Air Antitank Warfare (Conclusiones del Seminario sobre Tácticas Aéreas Antitanques), 25/26 de Mayo de 1978 (publicado por Battelle Columbus Laboratories, Tactical Technoloy Center, 505 King Avenue, Columbus, Ohio 43201). El tema de este documento es la guerra aérea antitanque, e incluye un reportaje al General Hans Ulrich Rudel, el famoso piloto de Stukas de la Luftwaffe, destructor de tanques. Pero la primera mitad de este documento es mucho más amplia, y es de directo interés para estudiantes de la guerra de maniobras. Incluye la transcripción de una exposición del Coronel John Boyd en la que habla acerca de la evolución de su teoría del conflicto, del "Ciclo OODA" y acerca de la Blitzkrieg. De igual interés es la segunda sección, también un examen de la Blitzkrieg. Para obtener el máximo valor de este estudio, el lector necesita una buena base de conocimientos de la guerra de maniobras, por lo que ésta no debe ser su primera lectura. Mariscal de Campo Erwin Rommel, Attacks (Ataques) (1937, reeditado en 1979 por Athena Press, Viena, Virginia, obtenible en la librería de la Marine Corps Association). Esta es una de las raras historias donde el autor trata de llevar al lector a través de su proceso de pensamiento cuando tomó decisiones en combate, y por ello es especialmente valioso para el estudiante de la guerra de maniobras. Publicado por primera vez en 1937, es una narración de Rommel de sus experiencias como comandante de una pequeña unidad de infantería durante la I Guerra Mundial, experiencias con las que ganó Potir le Mérite*". Lo más valioso desde el punto de la guerra de maniobras es el relato de la batalla de Caporetto, durante la cual Rommel, liderando una fuerza del tamaño de un batallón capturó más de 10000 prisioneros. Dado que fue escrito por oficiales 112
alemanes, el libro presupone un conocimiento del cambio en las tácticas de infantería alemanas durante la I Guerra Mundial, desde la linealidad de 1914 a las tácticas de infiltración en 1918. El lector norteamericano moderno obtendrá mucho más del libro si primero lee un buen estudio de dicho cambio tal como The Dynamics of Doctrine. (La Dinámica de la Doctrina). Capitán Adolf von Schell, Battle Leadership (Liderazgo en Combate), (1933, reimpreso en 1982 por la Marine Corps Association: obtenible en la librería de la Marine Corps Association). El Capitán von Shell fue jefe de compañía en el Ejército Alemán en el frente oriental durante la I Guerra Mundial. A diferencia del frente occidental, donde predominó la guerra de trincheras, el frente oriental fue fluido y el combate móvil fue la regla. Sus experiencias, relatadas en este volumen, son de gran valor para los oficiales de infantería modernos, porque demuestran qué significa la guerra de maniobras en el nivel de pequeñas unidades. Esta corta cita acerca del adiestramiento en tiempo de paz demuestra el sabor del libro. "En nuestros problemas sobre la carta, juegos de guerra y ejercicios en el terreno de época de paz, teníamos soluciones simples. No había incertidumbres, nada salía mal, las unidades siempre estaban completas. En la guerra es totalmente diferente. No hay situación que nuestra imaginación pueda evocar que se aproxime remotamente a la realidad. En la paz sólo tenemos tácticas de escuela primaria. Pero nunca nos olvidemos de que la guerra es mucho más avanzada que una escuela secundaria. Por lo tanto, si usted quiere adiestrar a sus hombres para las realidades de la guerra, llévelos a terrenos desconocidos, en la noche, sin cartas, y deles situaciones difíciles. Para hacerlo, use toda la imaginación que tenga. Deje que los comandantes tomen sus propias decisiones. Enseñe a sus hombres que la guerra trae tales sorpresas y que con frecuencia 113
se encontrarán ellos mismos en situaciones aparentemente imposibles. Cada combatiente debe saber que la guerra es caleidoscópica, repleta constantemente de situaciones cambiantes, inesperadas, confusas. Sus problemas no pueden resolverse con fórmulas matemáticas o conjuntos de reglas". (Pag. 13.). Este libro es corto -sólo 95 páginas- y puede ser leído fácilmente en una noche. Es tan relevante hoy como lo fue cuando se publicó por primera vez hace más de 50 años. En realidad, puede ser el mejor libro sobre guerra de maniobras para los jefes de sección y compañía, a pesar de todo lo que ha sido escrito a posteriori. U.S. Army Hisíorical Publications (Publicaciones Históricas del Ejército de los EE.UU.) (obtenible en el Department of the Army, Military History (ATTW; DAMH - ZF), Pulasky Building, 20 Massachusetts Avenue, NW, Washington, D.C. 20314). El ejército ha publicado y hecho asequible un número de publicaciones históricas especializadas, concentrándose sobre las prácticas alemanas durante la n Guerra Mundial. Son sumamente útiles para el estudiante que desea explorar un aspecto particular de la guerra de maniobras con mayor profundidad. Dichas publicaciones incluyen: Germán Defense Tactics Against Russian Breakthroughs (Tácticas de Defensa Alemana contra los Avances Rusos), Germán Antiguerrilla Operations in the Balkans (Operaciones de Antiguerrilla Alemanas en los Balcanes), y Small Unit Actions During the Germán Campaign in Russia (Acciones de Pequeñas Unidades Durante la Campaña Alemana en Rusia). Capitán G.C. Wymejf Germany Attacks; the Battle in Depth in the West (Si Alemania Ataca: la Batalla en Profundidad en el Oeste) (1940, reimpresa en 1976 por Greenwood Press, Westport, Connecticut: obtenible en la librería de la Marine Corps Association). 114
Este libro describe en detalle la evolución de las tácticas defensivas alemanas durante la I Guerra Mundial desde la lucha rígida y lineal de trincheras de 1915 a las tácticas elásticas, “déjenlos entrar" de 1917 - 1918. Es una buena continuación de la monografía The Dynamic of Doctrine (La Dinámica de la Doctrina) del Capitán Timothy Lupfer, para aquellos que desean explorar la historia de la guerra de maniobras defensivas. Aunque las defensas descriptas fueron desarrolladas para y por infantería, los mismos conceptos proveyeron las bases para las tácticas defensivas blindadas alemanas en la II Guerra Mundial, Tang Zi'Chang, traducción, Principies of Conflict: Recompilation and New English Translation mth Atmotation on Sun Zi 's Art of War (Principios del Conflicto: Recopilación y Nueva Traducción al Inglés con Anotaciones sobre El Arte de la Guerra de Sun Zi) (1961, T.C. Press, San Rafael, California). Sun Zi es más conocido como Sun Tzu, pero como quiera que usted lo deletree, su libro Art of War (El Arte de la Guerra) es un clásico de la guerra de maniobras. Esta es la mejor traducción al inglés: Tang Zi'Chang era un general del Ejército de la República de China, y reordenó los aforismos de Sun Tzu para hacer las ideas más comprensibles a los soldados amigos. Si no puede encontrar esta traducción en particular, consiga otra, pero en cualquier caso lea el libro.............. y reléalo.
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Apéndice
FUNDAMENTOS DE TÁCTICA
Coronel MichaelD. Wyly, VSMC
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PROLOGO William S. Lind Muchos Infantes de Marina están confundidos acerca de la posición del USMC sobre la guerra de maniobras. ¿Es doctrina ahora la guerra de maniobras? ¿Ha trascendido de la 2 a División de I.M.? ¿Se enseña en las escuelas? ¿Es doctrina? El material que sigue es una respuesta parcial a estas preguntas. Es una serie de lecciones entregadas a la Amplhibious Warfare School por quien era el Jefe del Departamento Tácticas en el año lectivo 1981 - 1982, Coronel Michael D. Wyly, USMC. Las lecciones sobre superficies y vacíos, misiones tácticas y esfuerzo principal fueron dada a toda la Escuela; aquéllas sobre el objetivo y la reserva, a los allegados al Coronel Wyly. Han sido reproducidas aquí esencialmente como fueron dadas, junto con los problemas que están asociados a ellas. En el momento en que se dieron estas lecciones, lo que ellas explicaban -guerra de maniobras, aunque el término no se usa en ellas- pudo haber sido considerado doctrina. Fue enseñado como táctica en la AWS. Pero no es lo que se enseña allí hoy día. Estas lecciones no se enseñan más. Bajo diferente autoridad, la AWA, en concordancia con el CSC, v volvió a utilizar un conjunto de 'fundamentos", de términos a memorizar, a estar muy interesada en formularios y a medir los conocimientos de táctica de un estudiante con exámenes de selección múltiple y de completamiento de espacios en blanco. En síntesis, han vuelto a enseñar qué hacer y pensar, no cómo pensar. La educación de oficiales que está orientada a enseñar que hacer y pensar implica una guerra de poder de fuego/desgaste, dado que es el único tipo de guerra que los oficiales así educados serán capaces de emprender. Ahora bien, ¿es ahora una doctrina la 117
guerra de poder de ruego/desgaste? La respuesta es que la doctrina, como muchas otras cosas en el USMC de hoy, está en estado de flujo. Los adherentes a la guerra de maniobras están ganando terreno, pero muchos oficiales antiguos continúan prefiriendo que "el negocio siga igual". Si una determinada escuela o unidad practica guerra de maniobras o continúa con el viejo estilo, rígido, estereotipado método de combatir que caracteriza a la guerra de desgaste, es mayormente un producto de quién está al comando. Así como cambian los comandantes (jefes), como efecto, cambia la doctrina. Pero en conjunto, la dirección del movimiento va hacia la guerra de maniobras. Las excelentes lecciones del Coronel Wyly muestran cuán lejos han llegado las cosas. Pocos años atrás los temas de sus lecciones eran desconocidos en gran parte, excepto para los historiadores militares. Ahora, a pesar de que no se dan más en Quentico, han sido oídas por un curso entero de la AWS. Llegará el día en que las escuelas de Quantico comprenderán de una vez por todas que el Coronel Wyly ha definido correctamente los fundamentos de la táctica. La guerra de maniobras será doctrina, tarde o temprano. Hasta que eso suceda, la guerra de maniobras probablemente progresará dos pasos hacia delante y luego uno hacia atrás. Para los Infantes de Marina atrapados en el flujo y reflujo, esto puede ser frustrante y ciertamente es algo que contunde. Para los estudiantes que han tenido que sobrellevar la AWS desde que partió el coronel Wyly y la vuelta al énfasis en los formularios y los términos, representa una importante oportunidad perdida. Pero leer estas lecciones ofrece al menos una recompensa parcial. Son fáciles de leer, intelectualmente profundas, y ofrecen no solamente buen material sino un modelo útil para otra instrucción. El análisis que sigue a cada problema es especialmente útil, porque muestra cómo criticar una solución sin caer en la trampa de la "escuela del terror" por un lado o en la 118
niebla de 'todo está OK" por el otro. Algún día, el material de este apéndice y el estilo de enseñarlo será rutina. Hasta que ello suceda, se suma a este libro esencialmente mediante su substancia y mostrando lo que un oficial puede lograr a través de su propia iniciativa. En ambos aspectos, es de gran uso para cualquier Infante de Marina interesado en la guerra de maniobras y en el futuro del Cuerpo.
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INTRODUCCIÓN Lo que sigue es un curso básico de táctica. Es una compilación de lecciones y ejercicios problemáticos, esencialmente como los presenté a la Marine Corps Amphibious Warfare School en el otoño de 1981. Los di en el primer semestre, precediendo a un trabajo más complejo que iba a llegar. Este curso está diseñado para el estudiante que no tenga conocimientos tácticos, académicos o prácticos, pero también será útil a los estudiantes experimentados que estén interesados en aprender tácticas modernas opuestas a la forma de combatir más rígida y lenta que era practicada y enseñada en el pasado. Llamo a este curso 'Fundamentos de Táctica". Elegí este nombre porque el mismo pretende investigar y presentar en la forma más simple aquellas cosas que son más básicas para la conducción exitosa de la batalla. Cuando inicialmente diseñé el curso, fui advertido de que podía no ser comprensible para aquellos estudiantes míos que tenían poca o ninguna experiencia táctica. Mi curso arroja al principiante a la posición de un comandante (jefe) de batallón y le requiere tomar decisiones tácticas. Los escépticos opinaban que los estudiantes debían recibir primero clases tradicionales en la que aprendieran el lenguaje táctico. Se les debían enseñar definiciones tales como qué es una línea de partida y en qué se diferencia un eje de avance de una dirección de ataque. Debía saber que la línea de partida se cruza a la hora H. Tenían que comprender límites y zonas de acción. Hasta que no conocieran estas cosas, no podrían solucionar los problemas. Y ciertamente, dijeron mis críticos, los estudiantes debían saber los formularios en los cuales debían ser escritas las órdenes de operaciones antes de pensar qué tipo de órdenes iban a impartir. En resumen, se me dijo que los estudiantes debían aprender primero los fundamentos. 120
De todas formas, me parecía a mí que los fundamentos de la táctica no eran ni definiciones ni medidas de control ni formularios. Me parecía que lo que era fundamental en la táctica era aquello relacionado con derrotar al enemigo. La respuesta a la pregunta de qué funcionarán para anular a la fuerza opuesta, es la que debíamos estar buscando en la táctica. Eso debe ser lo que el estudiante tiene que aprender cuando estudia táctica. Todo lo demás es periférico. En contraposición, yo fui un crítico de mucho del adiestramiento que recibí cuando era estudiante La crítica más importante que me brotaba era que al enseñarme táctica mis instructores siempre me habían encasillado. Primero me enseñaron los formularios a los que había que acomodar mi pensamiento: una casilla mental. Luego, cuando finalmente fui colocado en situación de resolver un problema, antes de que comenzara a tomar resoluciones tácticas fui colocado en la segunda casilla. La llamaban zona de acción. Estaba definida por una línea de partida en mi extremo, un límite en al menos un lado sino en ambos, y una cosa llamada objetivo en el extremo opuesto a donde yo estaba: una casilla de líneas, orientada por el terreno. Habiendo sido colocado en estas casillas, debo decir que encontré difícil maniobrar libremente, pensar creativamente y hacer las cosas que habrían sido más destructivas para el enemigo. Fue por esta razón que decidí enseñar táctica de algún modo diferente a como se había hecho antes. Terminología, medidas de control y formularios deben ser aprendidos todos. Debemos hablar un lenguaje común si vamos a continuar siendo el Cuerpo cohesionado que somos. La Basic School y las escuelas subsecuentes deben continuar haciendo hincapié en un lenguaje común que sea comprendido por todos los Infantes de Marina, de forma tal que luchemos como un solo equipo. £1 trabajo en equipo ha sido desde hace mucho nuestra marca distintiva. Es indispensable. 121
Pero primero el estudiante debe aprender a pensar creativamente, a innovar y a hacer las cosas que más rápidamente encontrarán los lugares débiles del enemigo y lo deshacerán. Aprender a pensar de esa forma es fundamental. Sobre esto es el curso: los fundamentos. Una vez que estos fundamentos son aprendidos, esto es, una vez que el estudiante ha comenzado a pensar claramente acerca de cómo derrotar mejor a su adversario, una vez que ha sido recompensado en el aula o en el terreno por tener pensamientos creativos, sopesar alternativas y riesgos seguidos por arrojo al tomar la decisión, estará listo entonces para estudiar definiciones, medidas de control y formularios. Aprenderá su significado más rápidamente, porque tendrá un contexto en donde colocarlos. Serán más que meras palabras y símbolos. Cuando enseñamos táctica en la forma opuesta, es decir, la mecánica antes del pensamiento, muy a menudo producimos, en lugar de combatientes, mecánicas estructuradas que encuentran difícil pensar sin reglas. Es más, he visto a menudo estudiantes que desechaban sus mejores ideas tácticas porque no podían adoptarlas a los formularios Mis ejercicios no tienen límites y líneas de partida. El momento del ataque es la señal del estudiante. La elije con relación al enemigo, a lo que d enemigo esté haciendo ahora, no dos horas antes, cuando fue dada la orden. El estudiante puede indicar qué es lo que haría fuera de los límites de la carta. ¿Sabe cómo es el terreno allí? No. Pero ¿lo sabe siempre en combate? No siempre. Al estudiante le está permitiendo pensar acerca de qué posibles formas del terreno y, más importante, qué actividades del enemigo pueden obstaculizarlo o ayudarlo en la ejecución de su operación. Tratar de contestar la pregunta "¿Cuáles son los fundamentos?" ha llevado mucho pensar y discutir y una no pequeña cantidad de pena y angustia. Yo sostengo que los fundamentos son los conceptos que siguen. 122
Lección I SUPERFICIES Y VACÍOS El concepto de superficies y vacíos es uno de los varios conceptos que tienen relación con la táctica. Es del mismo nivel de importancia que la táctica de misiones y el esfuerzo principal, que serán los temas de las dos lecciones que siguen a ésta. Todos los conceptos deben estar trabajando constantemente durante la ejecución de la batalla. No tiene importancia que usted se refiere a este concepto como superficies y vacíos, táctica de los lugares blandos o simplemente a la idea de lanzar su fortaleza contra la debilidad del enemigo. De esto se trata todo, fortaleza contra debilidad, llámelo como quiera. El término superficies y vacíos deriva de las palabras alemanas Flaechen und Lmkentahitk*, que significan simplemente, la táctica de las superficies y los vacíos: las superficies que constituyen los puntos fuertes enemigos que evitamos y los vacíos que son los puntos débiles a través de los cuales pasamos. A menudo hemos oído referencias a Flaechen und Luekenktatik en las tácticas de von Hutier, quien fuera comandante del 18° Ejército alemán en el frente occidental y tuviera particular éxito utilizando esta forma de combatir. Von Hutier no inventó la táctica. De todas formas su nombre ha quedado ligado, Basil Lidell Hart, el autor británico, la llamó táctica del sistema de torrente que se expande. Delineó una analogía entre un ejército que ataca y un torrente de agua: "Si observamos un torrente que se derrama sobre sucesivos bancos de tierra y represas, vemos que primero acomete contra el obstáculo palpándolo y probándolo en todas sus partes. Eventualmente encuentra una pequeña hendidura en algún punto. A través de esta hendidura se derraman las primeras gotas de agua y se precipitan hacia abajo. El agua acorralada a cada lado se lanza a través de la 123
brecha. Se arremolina a través y alrededor de los flancos de la brecha, consumiendo la tierra de ambos lados y de esa forma ampliando la misma. Simultáneamente el agua que está más atrás fluye a través del paso entre los remolinos laterales que están desgastando los flancos. Una vez que ha pasado se expande para ensanchar nuevamente la embestida de! torrente. Una vez que el agua ha fluido en un volumen siempre creciente, la embestida del torrente vuelve a sus proporciones originales, dejando a su turno a cada obstáculo en ruinas detrás de ella". La idea de poner en práctica las Flaechen und Luekentaktik fue implementada primero por el Ejército Alemán en la I Guerra Mundial. Cuando se preparó en 1918 para la ofensiva de Primavera de LudendorfF, el Ejército Alemán cambió sus tácticas ofensivas. Los alemanés habían descubierto que estaban siendo superados por el material que habían descubierto que estaban siendo superados por el material que disponían los británicos y los franceses. Los norteamericanos estaban llegando y estaba claro que Alemania iba a perder si no hacía algo diferente. Dado que no tenía la opción de igualar la disponibilidad de material de los aliados, los alemanes decidieron que tenían que superarlos en ideas. Esto es, tenían que tener mejores tácticas. Alemania no tuvo éxito en ganar la guerra. Era demasiado tarde en esos momentos. Fueron sitiados. Las mujeres y los niños estaban hambrientos en sus casas. Simplemente era demasiado tarde para que ganaran. A pesar de ello, hicieron algunos progresos tácticos al finalizar la primavera de 1918. Infligieron derrotas a sus enemigos al punto que los ejércitos aliados estaban considerando seriamente el proyecto de abandonar. En el nivel táctico, los alemanes pusieron su fortaleza contra debilidades. Descubrían los vacíos. Grupos de asalto pequeños llamados Sturmgruppen* descubrían los vacíos en las líneas enemigas y atacaban a través de ellos, asaltando con ametralladoras livianas, fusiles, granadas y lanzallamas, 124
mientras que las ametralladoras pesadas y las armas de tiro directo e indirecto, incluyendo morteros en posición, eran usados para neutralizar los puntos fuertes enemigos. Pero en el nivel estratégico, la Ofensiva de la Primavera de 1918 falló. ¿Por qué? Porque Ludendorff, a ese nivel, puso fortaleza contra fortaleza. No obstante buscar los vacíos, él buscaba los vacíos en los puntos fuertes enemigos. Comprometió sus reservas antes de que el enemigo comprometiera las suyas, y su ofensiva se hundió. Flaechen und Luekentaktik son viejos términos, de la época de la I Guerra Mundial, cuando las tácticas, comparadas con las actuales, eran casi lineales. No debe confundirse la idea de linealidad. Continúa siendo un concepto útil si se la piensa en términos modernos no lineales. Los vacíos son puntos débiles. Las superficies son puntos fuertes. No son necesariamente puntos fuertes y débiles a lo largo de una línea, como una línea de guiones y espacios alternativos. La idea de colocar fortaleza contra debilidad había nacido, por supuesto, antes de 1918. Clausewitz escribió sobre ello en los capítulos 9 y 10 del libro 7. En el Capítulo 9, considerando las posiciones defensivas, dijo: "El ataque no puede vencerlas. No tiene medios disponibles para contrarrestar su ventaja. En la práctica, no todas las posiciones defensivas son así. Si el atacante ve que puede seguir su camino sin asaltarlas, sería estúpido que lo hiciera. Es un negocio riesgoso atacar a un enemigo capaz en una buena posición.". El Capítulo 10 se titula "Ataque a Zonas Atrincheradas". Dice Clausewitz: No solo la razón, sino cientos y miles de ejemplos demuestran que una trinchera bien preparada, bien provista de efectivos y bien defendida debe ser considerada, generalmente, como un punto inexpugnable, y es realmente considerada como tal por 125
el atacante. Si analizamos a partir de este factor de efectividad de una trinchera sola, realmente no podemos dudar de que un asalto a una zona atrincherada es muy difícil y usualmente una tarea imposible para el atacante. La ofensiva sólo muy raramente debe echar mano a un ataque sobre una zona atrincherada. Tal ataque sólo es posible si las defensas han sido ejecutadas apresuradamente, están incompletas, y carecen de obstáculos en el acceso, o en general si, como a menudo sucede, la zona es un mero esbozo de lo que debería ser, una ruina semi-completa. Entonces un ataque puede ser recomendable y un camino fácil para vencer al enemigo". El empleo de este concepto de superficies y vacíos, entonces, nos da muchas ventajas sobre lo que puede ser llamado formas de combate móviles más lentas, donde la fortaleza es lanzada contra la fortaleza. Atacar a través de los vacíos, evitando las superficies, nos da una ventaja de economía de fuerzas. Si lanzamos fortaleza contra fortaleza, asaltando los puntos fuertes enemigos, estaremos agotando nuestros efectivos, así como la munición y los abastecimientos, a medida que avanzamos. Si vamos a través de los vacíos estamos practicando economía de fuerzas. Estamos consiguiendo nuestro objetivo sin consumir nuestros hombres. Estamos dejando atrás al enemigo. A causa de que nos movemos más rápido tenemos la ventaja de una rápida explotación. Observemos primeramente los vacíos y determinemos acerca de qué estamos hablando. Podemos observar los vacíos ya existentes o podemos crear vacíos, pero preferimos buscar los ya existentes. Crear vacíos lleva tiempo. Consume recursos, normalmente en la forma de bajas. Por lo tanto, explotar los puntos débiles ya existentes es más eficiente. Puede ser de ayuda comenzar con un ejemplo muy simple, tal vez demasiado simple, pero las cosas simples pueden ayudamos a comprender. Considérese a usted mismo con la misión de 126
llevar su fuerza desde Berlín, en el Este, a París, en el Oeste. La línea defensiva del enemigo está en el medio. Si usted puede descubrir porciones de la línea enemiga donde las fuerzas sean exageradamente delgadas, cuentan con pocos efectivos o con efectivos no apropiados, ha descubierto vacíos: oportunidades para su ataque. Esto es viejo y lineal, pero puede ayudar a entender aquí en el comienzo. Tendremos ejemplos más modernos más adelante. Si nuestra misión es simplemente llegar a París, es claro que llegaremos mucho más rápido si vamos a través de los vacíos. En consecuencia ¿cómo podemos encontrarlos? Hay muchísimos métodos Trataremos unos pocos Primero, la pantalla del reconocimiento. Esto es lo que llamamos técnica de reconocimiento de arrastre, opuesta al empuje del comando. Su reconocimiento siempre precede al cuerpo principal y su misión en dicho lugar es encontrar el vacio. No estoy hablando de la Unidad de Reconocimiento de la Fuerza o el batallón de Reconocimiento. Esta no es una misión para fuerzas de reconocimiento especializadas. Cualquier jefe de compañía, cualquier comandante (jefe) de batallón debe tener alguna suerte de pantalla de reconocimiento a su frente, extraída de sus propias tropas. Qué tipo de vehículos usa, si es que los usa, y con qué esté armada son cosas que dependerán de la situación. Sin embargo, debe ser al menos tan móvil como el cuerpo principal, necesariamente su función será temporaria e intermitente. La pantalla de reconocimiento puede ser una compañía desplegada en un amplio frente. Pero su misión no es atacar. Su misión es hallar los vacíos. Cuando los encuentra, envía esta información a retaguardia, de forma que el cuerpo principal pueda lanzarse a través de ellos. Los vacíos son buscados delegando autoridad al más bajo nivel, posibilitando que los jefes de pequeñas unidades puedan encontrarlos e inmediatamente comenzar a explotarlos sin demora. Si siempre vamos a esperar directivas desde arriba, nuestra fuerza va a ser muy lenta moviéndose, por lo que este concepto de superficies y vacíos 127
depende de la iniciativa en bajos niveles. El concepto de superficies y vacíos requiere de liderazgo desde el frente opuestamente al liderazgo desde la retaguardia. El comandante (jefe) debe estar donde pueda tomar decisiones rápidas. Debe estar donde la situación se está desarrollando. Obviamente, el liderazgo desde el frente ha llegado a ser una rareza desde la I Guerra Mundial. J F.C. Fuller, en su libro Generalship (Generalato), escribió: “En la Guerra Mundial, nada era tan terrible al espectador como una cadena de hombres, comenzando con un comandante (jefe) de batallón y terminando con un comandante de ejército, sentados en cabinas telefónicas reales o improvisadas, hablando, hablando, hablando, en lugar de liderando, liderando, liderando". El resultado fue un liderazgo insensible y reacciones lentas. Ahora compliquemos un poco el tema. Comenzamos mirando simplemente nuestra ruta desde Berlín a París. Teníamos que ir a través de una línea que contenía vacíos. Esto era lineal y antiguo. Ciertamente el combate no va a ser tan simple. El vacío, entonces, podrá ser cualquier punto no defendido o cualquier punto débilmente defendido. Puede ser cualquier vulnerabilidad enemiga. Podrá estar en los flancos del enemigo. El mismo término flanco necesita alguna elaboración. Piense en él como una cosa relativa. John Boyd define un blanco como "ese aspecto sobre el cual una fuerza no está prestando una atención prioritaria". En otras palabras, en guerra fluida lo que en un momento es el flanco enemigo puede ser el frente enemigo al momento siguiente. Depende de cómo esté dirigiendo el mismo su atención. Un vacío para la infantería puede ser una posición enemiga de misiles cuyas tropas no están orientadas en combate. La posición de misiles podrá ser una superficie si usted está volando en un avión, pero será un vacío si usted es un infante que se ha introducido en las líneas enemigas. 128
Digamos que no tenemos ningún éxito al buscar vacíos. Tendremos que crearlos, y hay formas de hacer esto. Primero veamos qué es lo que los alemanes llaman Stosstruppentaktik*. Es la secuencia de neutralización, asalto y explotación. En otras palabras, abrimos nuestro camino. Usualmente es costoso, por ello es que preferimos hallar los vacíos. Pero no olvide la primera palabra de la secuencia: neutralización. Neutralizar al enemigo para hacer que agache la cabeza, y pisando los talones de la neutralización debe seguir inmediatamente el asalto. Se usan la artillería y los morteros para neutralizar. Normalmente los mismos tienen una función de mayor valor al neutralizar que la que tienen actualmente infligiendo bajas. Pueden causar grandes cantidades de bajas, pero el valor real que usted puede obtener es el efecto de neutralización. Aunque la neutralización ciertamente es el efecto más valorable de la artillería y la aviación, hay otros dos efectos que no deben ser despreciados. Ellos son la desorganización y el desgaste. La desorganización acelera la derrota enemiga. El desgaste ayuda a su causa, pero su efecto sobre el enemigo es el más lento de materializarse de los tres. El asalto debe seguir a los fuegos de neutralización segundos después, tan pronto como sea posible. Mientras el enemigo está neutralizado, enviamos una pequeña fuerza a través de él. Las fuerzas de asalto en este método se caracterizan generalmente por su relativa pequeñez. Las pequeñas unidades son gobernables. La reserva -o fuerza de explotación- es la que se caracteriza por su grandeza relativa. Después de que hayamos creado exitosamente la brecha, explotamos enviando a través de la misma todas las reservas posibles tan rápido como podamos. Si poseemos fuerzas amigas aferradas a derecha e izquierda, la mejor manera de aliviarles la presión es penetrar rápidamente detrás del enemigo. 129
Otra forma de crear vacíos es mediante ataques de apoyo. Atacando un punto a lo largo del frente podemos engañar al enemigo de otro punto y al sacarlo de éste, creamos un vacío. Nuevamente, esto es en términos lineales, con propósitos instructivos, simplificadamente. Pero no retengamos un esquema mental lineal. Algunas veces un camino menos costoso de crear un vacío es mediante el engaño, provocando que el enemigo piense que vamos a atacar un punto, induciéndolo por lo tanto a que retire sus fuerzas de otro. Y entonces atacamos en aquél donde él mismo se ha debilitado. Pero, ¿qué haremos con-las superficies, esto es, con los puntos fuertes? Algunas veces, lo mejor será rodearlos. Una vez que el enemigo ha sido rodeado, su punto fuerte puede ser separado de su apoyo y por este camino eventualmente se debilita y llega a ser un punto débil que podemos atacar más tarde La neutralización por el fuego es un medio efectivo a los puntos fuertes de forma tal que podamos rodearlos con cierta seguridad. Recuerde que el elemento esencial de una efectiva neutralización por el fuego siempre es el tiempo. Horas y horas de bombardeo pueden no darle el efecto deseado si desplaza su fuego y trata de atacar demasiado tarde, esperando haber eliminado al enemigo. La función de la artillería en la neutralización es reducir las posibilidades de accionar del enemigo para darle a usted tiempo de cumplir su misión. El humo o el gas tóxico pueden ser utilizados a este mismo efecto, que es evitar que el enemigo lo vea y reaccione. Un ataque de aferramiento puede ser una forma de tratar a la superficie. Consiste en un ataque con objetivo limitado no diseñado para aniquilar al enemigo en un punto fuerte, sino más bien para neutralizarlo o preocuparlo de forma que la operación pueda continuar para rodearlo o atacar otro punto. Otra forma de tratar un punto fuerte es el ataque de infiltración. Este puede ser visto como superficies y vacíos en un micro nivel. 130
Esto es, en lugar de arrojar sobre el enemigo una línea de tropas de asalto rígida, nuestra fuerza de asalto se dirige a las brechas en el punto fuerte enemigo y se infiltra en él. Con frecuencia, esto se efectúa mejor de noche El concepto de superficies y vacíos presenta ciertos problemas, especialmente a aquellos comandantes (jefes) que están acostumbrados a formas de combate de movimientos lentos. Uno es que los comandantes no siempre sabrán donde está toda su gente. Uno es que los comandantes no siempre sabrán donde está toda su gente. En el USMC hemos sido formados para ser responsables en todo momento de saber donde está exactamente cada hombre. En esta forma de combate de movimientos más rápidos, hacer eso sería imposible. Sus subordinados están buscando los vacíos y explotándolos. Otro problema es que la artillería y la aviación no pueden ser controladas tan de cerca como en las formas de combate de movimientos más lentos. El efecto deseado es que la marcha más rápida de nuestras operaciones mantendrá al enemigo fuera de equilibrio de forma que él pueda infligirnos menores bajas. Siempre existe el peligro de que la artillería y la aviación ataquen a nuestras fuerzas. Por supuesto, haremos todo lo que podamos para evitarlo. Pero, en un análisis final, lo haremos mejor si mantenemos nuestro ritmo más rápido que el del enemigo. Después de todo, él está tratando de dirigir su fuego contra nosotros. Podemos tener algunas bajas producto de errores, pero nuestras medidas de control ayudarán a prevenir esto. El resultado de tener de nuestro lado un mayor ritmo será una menor cantidad de bajas de nuestro lado y una victoria más rápida. Otro problema asociado con el concepto de superficies y vacíos es que al penetrar profundamente, con frecuencia en frentes estrechos, nuestros flancos llegan a estar expuestos. Hay, de todas formas, factores compensadores, nuevamente relacionados 131
con la velocidad. Nos estamos moviendo rápidamente. El enemigo está siempre desequilibrado. Recuerde el viejo adagio: “Hay seguridad en la velocidad". Otras penetraciones amigas vecinas, en ataques profundos, pueden reducir la presión enemiga más eficientemente que "flanqueos" más lentos y pesados que caracterizan a formas de combate de movimientos más lentos. Los alemanes poseen un término llamado Aufrollen que significa, literalmente, "estocada". Si usted está atacando en una dirección, puede hacer ataques menores a la izquierda y a la derecha de su ataque principal, tangencialmente al mismo en frentes estrechos y protegiendo de es forma sus flancos. Aquí no se sacrifica la velocidad. Si el cuerpo principal disminuye el paso emparejándolo con el de los laterales a su izquierda y derecha, sacrifica velocidad
Uno de los problemas que viene a la mente al estudiar este concepto es la llamada por los soviéticos "defensa bolsa de fuego". Otra vez, esto lleva a la necesidad de modernizar este concepto y asegurar que no es lineal. Vea el diagrama. 132
Hay tres puntos fuertes soviéticos rodeando una bolsa de ruego. El deseo es conducir al enemigo dentro de la bolsa de fuego de manera que pueda ser desgastado desde los puntos fuertes que lo rodean. Si miramos rígidamente el concepto de superficies y vacíos, entonces nos veremos pasando a través del vacío, rodeando al punto fuerte y finalizando en la bolsa de ruego, exactamente donde el enemigo nos quería. El estudiante debe entender que el concepto de vacío es un concepto relativo. El comandante (jefe) debe evaluar cada nueva situación. Debe determinar cuáles son superficies y cuáles son vacíos. No hay reglas para esto, pero la bolsa de fuego, aunque pueda aparecer como un vacío, porque no hay enemigo, es actualmente una superficie. Es un lugar sólido.
Es un lugar donde somos vulnerables. En esta situación bien puede ser el punto fuerte el vacío, porque si podemos someter a uno de los puntos fuertes que se apoyan mutuamente, tal vez mediante un ataque de infiltración, habremos debilitado al 133
enemigo y lo habremos hecho vulnerable. Un oficial de USMC me comentó una vez hablando sobre este concepto, que él sentía, mientras comandaba una unidad que buscaba los vacíos enemigos, que podía encontrarse justo en el medio de una bolsa de fuego. Y podía estarlo. Pero hube de recordarle la entrevista con el General alemán Hermann Balck. Balck dijo que la guerra es un arte. Y como en cualquier arte, hay solo ciertos grandes artistas. Como dijo Balck, no todos pueden esperar ser un Rafael. Claramente, este oficial no era Rafael. Es un arte distinguir las superficies de los vacíos. Por eso es que usted debe estudiar la historia. Le ayudará a ver las diferencias. Los críticos de estas formas de combate de movimientos más rápidos caracterizados por la iniciativa a bajo nivel, temen que liderarán grupos de hombres moviéndose indecisos por el campo de combate y que los comandantes (jefes) perderán el control. Esto no tiene por qué ser así. Si se emplea correctamente el concepto de superficies y vacíos, no será así. Para esto tenemos las medidas de control. Los límites laterales, el límite de avance, la línea de fase, pueden usarse aún. Debe recordarse que estas medidas de control deben cumplir su función, pero no ser líneas rígidas que no puedan ser cambiadas o ignoradas cuando la situación cambia. Deben ser mantenidas en un mínimo y siempre ser flexibles. Las tácticas nunca deben seguir a las medidas de control Por lo contrario, las medidas de control deben seguir a las tácticas. Y las tácticas deben basarse siempre en el enemigo. Otros conceptos que serán tratados en los capítulos siguientes, especialmente aquél sobre el esfuerzo principal, nos darán medios de mantener el control sobre nuestras tropas y evitar una situación donde pueda decirse que se están moviendo sin ton ni son por el campo de combate.
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Ejercicio Número 1 SUPERFICIES Y VACÍOS Parte I 1. Usted es el Jefe de la Compañía B. 1° Batallón, 5° Regimiento del USMC. Son las 1200 del 21 de septiembre. Tiene un grupo de TOW, misiles filoguiados (8 TOW) y una sección de Vehículos Anfibios de Asalto (VAO) (suficiente para transportar a todos los efectivos) bajo su comando. Tiene en apoyo directo morteros de 81 mm y artillería de 155 mm. No puede contar con superioridad aérea. La situación aérea cambia casi a cada hora y es impredecible. Su cadena de comando es la siguiente:
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Parte II 1. Usted sabe que su regimiento (el 5°) tiene esta misión: Capturar la base logística de Roadstown a fin de forzar a la fuerza principal del enemigo a combatir en terreno de nuestra elección, interrumpir sus comunicaciones y negarle el uso de la cabecera ferroviaria de Roadstown, 2. Usted sabe que su batallón (el 1° del 5° Regimiento) tiene esta misión: Avanzar tan rápidamente como sea posible hacia Roadstown por la ruta N° 8. Atacar a las fuerzas enemigas que se encuentren en el camino a fin de asegurar que ellas no demoren el movimiento de la columna motorizada - mecanizada del regimiento hacia Roadstown. No permitir, la presencia de fuerzas enemigas, que los desvíen a usted más de 5000 mts., aproximadamente, a cada lado de la ruta N° 8. Convertirse en reserva del regimiento al alcanzar el límite de la ciudad de Roadstown. 3. Usted sabe que la Compañía A sido designada "esfuerzo principal" del Batallón; que el batallón debe alcanzar Roadstown antes que los refuerzos enemigos y que la misión de la compañía A fue redactada exactamente con las mismas palabras que la del batallón. 4.
Su misión (la de la Compañía B) es la siguiente:
Avanzar hacia Roadstown tan rápidamente como sea posible atacando a las unidades enemigas en el camino, a fin de activar el progreso de la Compañía A Estar preparado a asumir la misión de la Compañía A en cualquier momento. 5. Cuando las secciones alcanzan la posición mostrada en su carta, usted recibe este mensaje: 136
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El progreso de la Compañía A está detenido próximo al cruce Karl y está en recio combate con tanques e infantería enemiga. Ordenes sin cambios. 6. La Compañía A está en el punto K (ver el esquicio). Los morteros del batallón están en el punto L. Ver el arco que indica su alcance. 7.
Toda la carta está dentro del abanico artillero.
8. La Compañía C y la Compañía de Tanques (-) permanecen como reserva del batallón. El comandante (jefe) de batallón ha comunicado su intención de no empeñar su reserva. Una sección de tanques está con la Compañía A. 9. Usted tiene una pantalla de reconocimiento, extraída de su propia compañía, que consta de tres patrullas móviles moviéndose delante suyo, patrullas que usted conformó con miembros de su compañía. Actualmente están en los puntos P, Q y R. Se movieron a estos puntos por los caminos indicados. Usted ha recibido de cada una de ellas los siguientes informes: Patrulla en el Punto P: "Chocamos con una patrulla enemiga del tamaño de un grupo. Se retiró hacia el norte. Tengo dos heridos, en camino a su posición". Patrulla en el Punto Q: “No se ha avistado enemigo en el camino a esta posición. Estamos por continuar moviéndonos hacia el Norte. Tenemos un hombre subido a un poste de cables conductores. Un grupo de oficiales y suboficiales enemigos ubicados en las casas de la granja (Punto S) está vigilando la zona, aparentemente tratando de organizarse. No hay tropas fuertes allí. Cinco camiones están descargando abastecimientos a lo largo de la ruta (Punto T). 138
Nubes de polvo indican que puede haber tanques desplegando en el terreno (Punto U)". Patrulla en el Punto R: 'Testarnos rodeados. Tenemos dos heridos graves, sangrando profusamente. Necesito ayuda para evacuarlos. Cada vez que nos movemos recibimos ruego de armas automáticas y morteros".
Parte III ¿Qué hace ahora? 1. En lugar de retransmitir la información de sus patrullas ubicadas en los puntos P, Q y R, ¿qué comunicaciones cursaría a su comando superior, si es que cursaría alguna?. 2. Si va a mover una unidad o unidades, deles un punto en el terreno hacia el cual dirigirse, dibujando un círculo alrededor del mismo en la forma en que usted señalaría un objetivo terrestre. 3. Si planea mover alguna de sus unidades, debe representar gráficamente su movimiento por medio de una flecha verde que se extienda desde la ubicación de la unidad en la carta y termine en el círculo que dibujó como requerimiento N° 2. Si usted no dibuja flechas conectadas a una unidad, asumiremos que la deja en su lugar (en este ejercicio, no tema mover sus patrullas de reconocimiento móviles P, "Q y R). 4. Describa en el espacio que sigue cuál es el esfuerzo principal y el propósito principal de la acción que ha representado gráficamente. Solución al Ejercicio N° 1 Observe el gran arco dibujado en el sector norte del esquicio de 139
la solución, que comienza a la derecha de la zona de la Altura 286 y va hacia la izquierda más allá de la altura 240, pasando al sur del depósito de munición y el puente, y luego se arquea hacia arriba, hacia el borde norte de la carta. Si dibujó sus círculos o puntos a dónde dirigirse en cualquier lugar al norte de esa línea, entonces entiende algo sobre el concepto de superficies y vacíos. Usted rué suficientemente profundo, detrás de las líneas enemigas No ha tenido miedo de ser arriesgado. ¡Eso es para su crédito! Ciertamente hay varias respuestas correctas y usted no debe preocuparse demasiado acerca de qué circundó, en la medida en que lo haya hecho al norte del arco. La elección óptima debió ser la posición de artillería? y volveremos más tarde sobre la razón de ellos. Por ahora, descanse seguro de que si circundó algo al norte del arco tiene el conocimiento básico del concepto. Observe las líneas de la parte izquierda del esquicio de la solución que en general rodean a la ruta Q para ambos lados. Eso representa un vacío. Si su ruta va por cualquier lugar entre esas dos líneas en su camino hacia el norte, nuevamente, usted posee un entendimiento básico del concepto de superficies y vacíos. ¿Por qué la artillería debe ser le punto óptimo al cual apuntar, hacia el cual moverse? Porque es algo muy apreciado por el enemigo. Debe poseer su artillería si va a neutralizarnos efectivamente mientras estamos fuera del alcance de sus armas menores. Si ve que la infantería ha llegado a proximidades de su artillería, entonces tiene un problema serio y tiene que tratar ese problema. A este respecto, si capturamos su posición de artillería, lo habremos desequilibrado. Habremos obtenido la iniciativa y le habremos creado un problema. Parece posible alcanzar la posición de la artillería, probablemente desde la vecindad del curso del arroyo. Algunos de ustedes pueden haber elegido capturar las Alturas 286 ó 240, viéndolas como terrenos llave desde los cuales se podía lanzar un ataque sobre la posición de artillería. Es aceptable ciertamente. Su solución está un poco más orientada 140
hacia el terreno que hacia la posición de artillería; aún así ha sido suficientemente profundo como para mostrar que entiende el concepto de superficies y vacíos. Si circundó el depósito de munición o el estacionamiento de camiones, nuevamente, ha seleccionado posiciones débiles del enemigo para su ataque. Y ha demostrado un entendimiento básico de lo que estamos hablando. Hablemos ahora sobre el camino que tomaría para ir desde la posición inicial de la Compañía B hasta cualquiera de los círculos al norte del arco. Su camino, en el momento de dejar su posición inicial, no es predecible, porque usted va a ir por los lugares de menor resistencia. Usted querrá tomar un camino general paralelo a la ruta Q por esa ruta sin encontrar enemigo. Por lo tanto, probablemente esa ruta está libre. Sin embargo, puede dejar la posición de la Compañía B y moviéndose por el costado de las Alturas 330 ó 289, recibir fuego enemigo desde la izquierda, desde la línea de árboles que rodea a las mismas. Si eso sucede, un modo de acción correcto sería moverse hacia la arboleda de la derecha, adonde fue la patrulla Q. En el caso de recibir fuego enemigo desde la izquierda, la ruta encubierta sería la más rápida hacia la posición que seleccionó al norte del arco. Esa es la ruta de menor resistencia. De esta forma su ruta actual parecería ser zigzagueante. Además podría decidir enviar una unidad a atacar sobre la izquierda en la manera de un Aufrollen, como se explicó al hablar sobre el concepto de superficies y vacíos. Hágalo si eso aumentará su velocidad sin disipar las fuerzas que necesita para su esfuerzo principal.
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Suponga que su esfuerzo principal se dirige a capturar la artillería enemiga. En la medida en que se mantenga moviéndose rápidamente con fuerzas suficientes para hacerlo, puede enviar un Aufrollen. Suponga que fue hacia el norte, embarcado en vehículos anfibios y ha encontrado que estaban enfrentando resistencia. Usted desembarcaría y se movería a pie a través del bosque. Esa sería la ruta más rápida para llegar a la posición de la artillería. Pero, generalmente, se movería hacia el punto Q, donde su pantalla de reconocimiento podía observar la situación del enemigo. Una vez que arriba el punto Q, puede decidir no moverse directamente a la posición de la artillería. Si el depósito de munición está sin guardia, haría bien en destruirlo en el camino hacia la posición de artillería, si es que puede. Por el contrario, si encuentra que el depósito de munición es un punto fuerte, que tiene seguridad, tendrá que rodearlo y a continuación dirigirse al estacionamiento de camiones. Este también puede ser un punto débil. Si puede arrasar el estacionamiento de camiones, será una ventaja destruir la movilidad del enemigo y luego moverse por el lecho del arroyo para lanzar desde él un ataque sobre la artillería. El objetivo de todo esto es mantener al enemigo desequilibrado. También existe la posibilidad de que llegue a la vecindad de la posición de artillería y encuentre que la misma se ha transformado en un punto fuerte, porque el enemigo ubicó una defensa de infantería alrededor de ella mientras usted movía sus fuerzas. O la misma artillería puede haberse movido. Si la artillería ha sido reforzada con algo que es una amenaza, puede decidir que el objetivo del ataque será el estacionamiento de camiones, el depósito de munición o algún nuevo punto vulnerable que haya aparecido en la retaguardia enemiga, tal vez un puesto de comando que haya llegado. Usted quiere mantenerse fluido y flexible en todo momento. 143
Tal vez desea saber por qué la artillería fue elegida en primer lugar como objetivo. La artillería ciertamente es una formidable Pero si la infantería logra acercársele, la misma llega a ser más formidable que la artillería, en lo que a ésta concierne. Las cosas son relativas. La Artillería debe tener algún tipo de seguridad. Si usted puede penetrar esa seguridad, entonces tendrá la ventaja de su lado. Si está lejos y la artillería lo tiene localizado, entonces la ventaja la tendrá el enemigo. Usted quiere moverse rápidamente, mantener al enemigo desequilibrado, mantenerlo ignorante respecto a donde se encuentra usted. Esa es la esencia del concepto de superficies y vacíos. Así funciona. Ahora observemos por un momento la situación del enemigo. Recuerde que usted lo quiere desequilibrado. Recuerde que lo quiere poner en un dilema. En la situación, la Compañía A, que era el esfuerzo principal, inicialmente halló resistencia enemiga cuando arribó a la Altura 321. En lugar de embestir contra la resistencia enemiga y tener todo tipo de bajas, la Compañía A se atrincheró y el comandante (jefe) de batallón cambió el esfuerzo principal a la Compañía B. Usted, como jefe de la misma, no esperó a que él lo designara esfuerzo principal. Se lanzó a través del vacío sin órdenes. Para el propósito de este problema, asumamos que su comandante es un experto en el concepto de superficies y vacíos. Si él no la fuera, usted no estaría usando este estilo de combatir. Pero aquí, asumamos que él y todos sus jefes de compañía son, realmente, expertos. La Compañía B, usando la enorme iniciativa que caracteriza a los comandantes subordinados en este concepto de superficies y vacíos, se movió por su cuenta sin esperar órdenes Pero póngase por un momento en lugar del comandante (jefe) de batallón. Una vez que se entera que esto ha sucedido, que la Compañía B ha ido a través de un vacío, su mejor opción parecería ser cambiar el esfuerzo principal de forma de enviar 144
en realidad una fortaleza contra una debilidad. Si la Compañía A continuara siendo el esfuerzo principal y lanzara un ataque sobre la Altura 321, sería enviar fortaleza contra fortaleza. Si el comandante (jefe) de batallón está familiarizado con este concepto, lógicamente diría: "He recibido un informe de la Compañía B. La misma está en camino al Punto Q. Cambiaré el esfuerzo principal a esa Compañía". Una vez que cambió el esfuerzo principal, lógicamente va a tomar a la sección de tanques y la enviará con la Compañía B. También podría enviarle a esta Compañía sus morteros, porque va a necesitarlos. La Compañía A va a atrincherarse y la artillería, ligeramente más lenta que los morteros, puede aproximarse a ella ahora. La Compañía A no debe tener más los tanques porque su posición es estática. Si los tanques no están en movimiento no se está usando su mejor ventaja. Tanques, morteros, todo lo que sea posible, va con el esfuerzo principal y el mismo comandante (jefe) de batallón debe ir con él al punto Q y a la retaguardia del enemigo El enemigo tiene ahora un dilema. Veamos sus opciones. Puede atacar a la Compañía A. Si lo hace, está atacando un punto fuerte. Está atacando una superficie y va a sufrir bajas por hacer eso. El enemigo debe decidir qué hacer acerca de la Compañía B, que está entrando en su retaguardia. Puede tratar de adivinar a dónde va la Compañía B. Esta está moviéndose rápidamente, siendo muy impredecible y adivinarlo va a ser muy difícil. El enemigo probablemente va a percibir incorrectamente que la Compañía B es más que una compañía. Realmente no sabrá que está sucediendo. Por lo tanto, si usted coloca al enemigo en posición de tratar de reaccionar a la Compañía B, siguiendo a la misma de un lado a otro, podemos decir que usted ha ganado ampliamente la iniciativa. Observemos otras posiciones del enemigo. Puede ignorar a la Compañía B y concentrarse sobre la Compañía A. Pero no podrá 145
ignorarla mucho tiempo porque la Compañía B va a estar activa en zonas de su retaguardia. Si la ignora va a continuar sufriendo pérdidas. Sería útil considerar algunas de las soluciones que los estudiantes redactan con frecuencia cuando se los introduce por primera vez a este concepto y que pueden ser categorizadas como soluciones de difícil defensa. Primero, considere la patrulla en el punto R. Si usted se distrae por esa patrulla, y envía fracciones desde la Compañía B para ayudarla, entonces perderá velocidad. Disipó sus fuerzas. Debe usted preguntarse cuál es su misión. Su misión es posibilitar el más rápido progreso hacia Roadstown. Este es un real problema. Tiene Infantes de Marina en problemas y necesitan ayuda. Sin embargo, continuando hacia el cumplimiento de su misión, no está abandonando a sus Infantes de Marina. Está haciendo exactamente lo contrario. Está haciendo lo mejor posible, moviéndose hacia la retaguardia del enemigo, a fin de disminuir la presión sobre los Infantes de Marina en proximidades de la Altura 321. Recuerde que este batallón, si está usando este estilo de combate, debe tener una muy fuerte cohesión. Esa es una de las cosas que hace que funcione el concepto de superficies y vacíos. Como es una unidad cohesionada, usted confía en que su comandante (jefe) de batallón va a preocuparse de que alguien ayuda a la patrulla del punto R. Por lo tanto, su tarea es moverse sin pérdida de tiempo y conseguir introducirse en la retaguardia enemiga. Me detendré aquí un momento y me explicaré. No deseo desenfatizar la total importancia de la necesidad de cuidar de nuestras tropas. Que los Infantes de Marina se cuiden unos a otros es uno de los principales apoyos de nuestro espíritu. Esto siempre debe ser así. Deseo poner a la vista algo que podemos no haber enfatizado bastante. Y es que nunca se debe perder de vista la misión. Ese es 146
mi tema en este ejemplo. Este ejemplo está simplificado de una situación real. Sin embargo, viendo las respuestas de los estudiantes de cursos residentes, está claro que hay una tendencia a olvidar la misión tan pronto como la unidad comienza a tener bajas. Esto es lo que no tenemos que permitir que suceda en la próxima guerra: olvidar la misión. La experiencia de combate en Vietnam demuestra que tan pronto como un Infante de Marina cae herido hay una tendencia entre nosotros, norteamericanos, a olvidar la misión. Cuidaremos de nuestros heridos. La misión debe ser primero. Y si estamos organizados para el combate, seremos capaces, casi sin excepción, de cuidar de nuestros heridos al mismo tiempo que estemos cumpliendo nuestra misión. Cada uno de nosotros sabe que es inherente a los deberes que asumimos voluntariamente como Infantes de Marina, el arriesgar nuestras vidas y nuestro físico y la posibilidad de resultar desfigurado. Hemos aceptado estos riesgos con el propósito de ver que nuestra misión, cualquiera sea, se cumpla. No hay materia ni principio que enseñemos que sea más importante que el hecho de que nuestra misión es ganar guerras. Tal vez decidió atacar la Altura 321 sobre el flanco derecho enemigo, desde el oeste. Si lo hizo, ejecutó lo que puede parecer un envolvimiento clásico. De todas maneras, si hizo eso ciertamente habría sufrido bajas en la captura de la Altura 321. Por supuesto que tendrá bajas no importa qué haga. Pero si captura la Altura 321 exitosamente, aún tendrá que vérselas con la fuerza que está en la Altura 305 antes de estar en capacidad de continuar su avance hacia el norte. En otras palabras, no está progresando al ritmo más rápido posible. Está yendo muy lentamente. La solución de capturar la altura 321 no es óptima. La altura 321 es un trozo de terreno. Eso es todo lo que es. No tiene valor perdurable para usted. Una vez que la haya obtenido 147
tendrá que dejarla. Por lo tanto demorarse en la Altura 321 sería una solución incorrecta. Esto indicaría que no se ha asimilado el concepto de superficies y vacíos. Usted puede tener que aniquilar al enemigo que se encuentra en la Altura 321, pero ésta, en sí misma, no tiene valor perdurable. Digamos ahora que usted vio la situación y consideró la posibilidad de efectuar un ataque al flanco con la Compañía B sobre la parte oeste de la Altura 321 y luego dedujo, bien, que es poco profundo para un envolvimiento efectivo. Puede haber querido introducirse en la retaguardia enemiga y, en lugar de colocar a la Compañía B en la Altura 321, la colocó en la 305, más en la profundidad. Moviéndose dentro del borde del bosque a lo largo del curso del arroyo y atacando la Altura 305 desde un posición en el linde del bosque al noroeste del cruce Karl, puede parecer que usted habría estado envolviendo la derecha del enemigo. Se hizo eso, en mi opinión, no hizo para nada un envolvimiento. El ataque en envió sobre la Altura 305 fue un ataque frontal. Si aceptamos la definición de John Boyd de que un flanco es "ese aspecto hacia el cual una fuerza no está dirigiendo su atención principal", entonces no encontró un flanco. Si está saliendo del bosque al oeste de la Altura 305, el enemigo está dirigiendo su atención principal hacia ese bosque y, en consecuencia, ése es su frente y no su flanco. Siempre tenga en mente que el flanco es algo relativo. Si se preocupó por la fuerza enemiga que se encuentra en la Altura 289 (sobre la izquierda), no entendió el concepto. ¿Cuál es su misión? Su misión es permitir un rápido avance hacia Roadstown. No se deje desviar por fracciones menores enemigas. Sobrepáselas. Déjelas atrás. Aíslelas de sus apoyos. Alguno de ustedes puede haber ido hacia la derecha de la parte este de la altura, donde hay una unidad enemiga de magnitud desconocida. Si hizo eso, no está aprovechando la ventaja de su pantalla de reconocimiento. Usted tiene patrullas en los puntos P, Q y R. Ellas le informan qué es lo que sucede. P se encontró con el enemigo. Q 148
continuó avanzando. R tiene serios problemas. Su pantalla de reconocimiento ha indicado que lo lógico de hacer es avanzar por la ruta rápida, libre. Esa es la ruta Q. Hay otra razón por la que su solución debe caracterizarse por la velocidad. Recuerde que hubo alguna actividad enemiga observada por la patrulla que se halla en proximidades del punto S. La misma vio unos pocos oficiales y suboficiales que parecían estar vigilando el terreno. La patrulla no dijo exactamente por qué el enemigo estaba allí. No lo hizo por que no lo sabía. De todas formas, usted debe ser capaz de imaginar aquello que la patrulla desconoce. Los oficiales enemigos estaban allí arriba para planear una posición defensiva para los refuerzos que iban a moverse hacia la zona. Por eso es que usted tiene que conseguir moverse más rápido. Si titubea, si hace algo lentamente, hay una buena posibilidad de que cuando usted llegue al punto Q, el mismo sea un punto fuerte enemigo. Pero si se mueve rápidamente, puede ganarle al enemigo y llegar allí primero con más fuerzas.
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Lección II TÁCTICA DE MISIONES El concepto de la táctica de misiones, al igual que el de superficies y vacíos, siempre debe ser empleado en la batalla. El nombre deriva de la palabra alemana Auftragstaktik, que significa, literalmente, táctica de misiones. No es accidental que el nombre incluye la palabra 'táctica". Asignar una misión y depender de lo subordinados el llevarla a cabo constituye la táctica. Permitir al subordinado decidir según su propia iniciativa qué hacer, es el medio de obtener la decisión más apropiada tomada en el lugar y ejecutada más rápidamente que la respuesta que el enemigo pueda dar a esta acción. El subordinado con frecuencia selecciona sus propios objetivos o "puntos a apuntar". A menudo tiene la amplitud para decidir si ataca, defiende o retrocede. Lo que debe tener asignado es la intención o -en palabras de John Boyd- el "producto final" deseado por el comandante (jefe) y una misión. Es el alto grado de iniciativa permitida al subordinado lo que da a las operaciones el ritmo rápido necesario para permanecer n paso adelante del enemigo. Cuando usted se adelanta al enemigo de esta forma, cada una de las decisiones del mismo, para cuando es capaz de llevarla a la acción, es irrelevante a la suya propia. Para cuando él reacciona, usted está haciendo algo más, algo que él no esperaba. Ningún curso sobre la táctica de misiones sería completo sin relatar la historia favorita de Molthe, contada repetidamente en la época de la guerra de 1870, y relatada más recientemente por Trevor Duppuy en su libro, "A Genius for War" (Un Genio para la Guerra). Es el relato del príncipe Federico Carlos, quien estaba dando una reprimenda a uno de sus mayores por cometer un desatino táctico. En defensa de su acción, el Mayor explicó que 150
sólo estaba siguiendo órdenes. En el Ejército Prusiano, le recordaba el Mayor al príncipe, una orden de un ofician antiguo era equivalente a una orden del rey El príncipe no se impresionó. Su respuesta al Mayor fue: "El Rey te hizo mayor porque pensó que eras lo suficientemente inteligente como para saber cuándo no obedecer las órdenes. Y ésta es la esencia de las misiones tácticas. El subordinado decide qué hacer aún cuando ello signifique que la orden impartida por su superior debe ser cambiada o ajustada. La misión asignada es sagrada. La misión es el resultado que quiere el comandante. Eso no cambia. Lo que puede cambiar es cómo va a ser obtenido ese resultado, y corresponde al subordinado inteligente decidir si ha de cambiar o no. Hay un ejemplo clásico usado una y otra vez para introducir al estudiante en las tácticas de misiones. Es simple y valioso, por lo que será usado nuevamente aquí. Al subordinado se le da la misión de ubicar su unidad del otro lado del río. Colocar su unidad del otro lado del río es el resultado que desea su superior. La ruta que se le ha dado cruza el puente más cercano. El comandante subordinado arriba al sitio y encuentra que el puente ha sido destruido. No para. No espera nuevas órdenes. No solicita permiso para cambiar su ruta. Va al vado más cercano, algunos kilómetros más allá y cruza ahí. Informal al superior, por supuesto, tan pronto como puede. Pero no espera. Recuerde: en órdenes tipo misión es necesario dar a ritmo de las operaciones la rapidez que deben tener si hay que mantener al enemigo desequilibrado Puede ser útil en este punto comparar una orden tipo misión con la orden que es de formas de combate de movimientos más lentos. Tomemos una situación tratada en la figura que sigue:
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Observe la línea de partida. Observe el límite con la Compañía a sobre la izquierda y la Compañía B sobre la derecha. Nuestro batallón está por cruzar desde el sur de la línea de partida hacia el norte, dentro de la zona de acción. Va a cruzar a la hora H. Observe los objetivos A y B sobre las Alturas 301 y 240, respectivamente. Tomemos primero un ejemplo de método de combate de movimientos más lentos. Usted es el jefe de la Compañía A. La misión del batallón es impedir al enemigo el sur de la ruta 6, al oeste del río Barroso. Esta orden es asignada a la Compañía A, y a usted le parecerá familiar, si tiene experiencia en formas de combatir de movimientos lentos. A la Compañía A se le da esta orden: (1) “A la Hora H atacar y captura al Objetivo A" (2) “A orden, continuar el ataque y capturar el objetivo B" (3) “Establecer posición de bloqueo para impedir al enemigo el uso de la ruta 6, al oeste del río Barroso" Ahora analice esta orden por un momento. Usted va a tener que atacar el Objetivo A, haya algún enemigo sobre la altura o no. Le 152
han ordenado hacer eso. Tal vez cuando la orden fue dada había una unidad enemiga sobre el Objetivo A. Pero cuando usted cruce la línea de partida esto puede haber cambiado. En otras palabras, el viejo estilo de orden no toma realmente en consideración el hecho innegable de que la situación del enemigo es siempre cambiante. No se mantiene igual. Luego, a orden, tiene que continuar el ataque y tomar el Objetivo B. Y, después de haber eso, entonces establece su posición de bloqueo. Ahora puede ser exactamente eso lo que usted quiere hacer eso, entonces establece su posición de bloqueo. Ahora puede ser exactamente eso lo que usted quiere hacer: proceder en ese orden. Pero puede ser que no, y si lo es o no, el mejor modo de acción era enteramente impredecible en el momento en que la orden fue impartida. El enemigo hará lo que tiene que hacer, no lo que usted quiere que haga. Contrariamente a un ingeniero que comienza a construir un puente, sabiendo muy bien que cuando él termine el mismo, la orilla opuesta del río estará todavía en la posición que estaba cuando comenzó, su situación, como soldado, es bastante diferente. De lo único que usted puede estar seguro es que el lado opuesto no estará como era cuando usted comenzó. Ahora observe una orden tipo misión. La situación es la misma. La figura anterior todavía es aplicable. El enemigo puede estar o no en los Objetivos A o B cuando la orden se imparte. Digamos que el enemigo tiene una sección en cada objetivo. Pero, porque yo, su comandante, sé que la situación habrá cambiado en el momento que usted cruce la línea de partida, y porque yo sé que usted es inteligente y puede tomar su propia determinación de qué hacer para llevar a cabo la misión asignada, le digo a usted, jefe de la Compañía A, esto: Tome el control de la ruta 6 al oeste del río Barroso, a fin de destruir a las fuerzas enemigas que intentan escapar de la zona de acción de la Compañía B. 153
Esto le permite avanzar a su propio paso. Naturalmente va a avanzar tan rápido como pueda. Usted toma la determinación que es posible. No va a malgastar sus fuerzas. Pero, si encuentra que los Objetivos A y B están despejados o que puede neutralizar al enemigo que está en ellos, puede preferir rodearlos. Usted sabe que está allí para destruir a las fuerzas enemigas que intenten escapar de la zona de acción de la Compañía B. Tal vez puede hacerlo mejor sobre el camino. Tal vez descubra un vado a través del río Barroso y el camino pierda importancia. Usted sabe por qué está ahí. Observe en la orden tipo misión la frase "a fin de". Esta es una frase muy importante y generalmente tiene que ir en la orden tipo misión. No hay regla respecto a que cada orden tipo misión contenga la frase "a fin de". Si le dijeron "ataque a esa compañía enemiga que ve frente a usted", sería altamente superfluo preguntarse por qué. Está allí, en una amenaza, ¿por qué perder el aliento? Pero usualmente su orden tipo misión tendrá la habilidad de perdurar mejor en el tiempo si usted explica a su subordinado por qué está cumpliendo su misión. "A fin de ...". Eso da a la orden la calidad que Erich von Manstein llamó "largo plazo". Puede sobrellevar la prueba del tiempo. Su comandante (jefe) puede perder comunicación con usted y usted aún puede llevar a cabo su intención porque sabe lo que él quería y puede continuar actuando dentro de su intención durante un largo tiempo sin pedir instrucciones. Antes de dejar el tema de si la frase "a fin de" debe estar o no en cada orden tipo misión, es apropiado hacer hincapié por un momento en el tema de los formatos y contenidos. "A fin de" es fácil de manejar, pero sería difícil establecer una regla que obligue el uso constante de la frase. Se ha dicho" el arte de la guerra no tiene intercambio con las reglas", y esto es bien válido. Especialmente cuando estamos tratando con profesionales, bien versados en el arte de la guerra, no hay la menor razón para hacerlos seguir reglas fijas. Las reglas fijas no son apropiadas 154
para enseñar cómo asignar misiones. Con demasiada frecuencia los estudiantes descartan buenas ideas sobre tácticas porque no pueden conseguir que sus pensamientos se amolden al formulario que se les exige. Lo importante es que la misión sea clara. Comparado con la claridad, el formato tiene pequeña o ninguna trascendencia. El Manual del USMC FMFM 3-1 Command and Staff Action (Acción del Comando y Estado Mayor), expresa en un punto que la misión asignada debe contener el "quién, dónde, cuándo y tanto del porqué como sea necesario para la coordinación y cooperación de inteligencia". Aún esta regla es demasiada estructurada. Tome, por ejemplo, el requerimiento de especificar el cuándo de una misión. Si se le ha dicho la hora del ataque, se ha puesto una compulsión* sobre usted. Algunas veces, un cronograma es conveniente en el combate en razón de coordinación. Otras veces, sin embargo, un cronograma introduce rigidez en sus operaciones. Estas no pueden estar basadas en un reloj. Deben estar basadas sobre el enemigo. El enemigo nunca cumplirá su cronograma. Este es sólo un ejemplo de por qué es torpe y también a veces peligroso ser demasiado exigente con los formularios para dar órdenes. Otra guía para usar órdenes tipo misión es dar órdenes verbales siempre que sea posible. No dependa de órdenes escritas. Una vez, el General Hermann Balck, Comandante de la 11a División Panzer en la II Guerra Mundial prohibió estrictamente las órdenes escritas en su división. Sus instrucciones fueron, "Todas las órdenes serán verbales" Probablemente dio esta instrucción harto de frustración por la chapucería de muchas órdenes escritas. Llegó a ser una práctica para los alemanes impartir órdenes verbales, ejecutar las operaciones y, más tarde, cuando había tiempo, escribir las órdenes para el archivo. Reconocían que escribir era lento y fastidioso. La costumbre del General Balck cuando preparaba un ataque al 155
amanecer era reunir a sus comandantes (jefes) subordinados la noche anterior e impartirles órdenes detalladas verbal y personalmente. Era importante que tuviera contacto frente a frente cuando impartía estas órdenes iniciales para evitar cualquier interpretación errónea. Luego, después de que sus subordinados había regresado a sus unidades cuando había llegado el momento de moverse, el General Balck pasaba por teléfono o por radio el mensaje; "sin cambios a las órdenes", a menos que la situación del enemigo hubiera evolucionado de tal forma que hubiera que hacer un cambio. En este caso, pasaba por la radio o el teléfono solamente el cambio. De esta forma, mantuvo sus órdenes breves y su ritmo de operaciones rápido. Uno de los dichos favoritos del General Balck era: “No trabaje duro, trabaje rápido". Puede ver usted la extrema importancia que este gran comandante asignaba a la velocidad. Después de la orden inicial, basada en la cual sus fuerzas iban a la acción, todas las órdenes subsiguientes podían ser extremadamente cortas Algunas veces la orden inicial puede ser corta. De hecho, contrariamente a lo que se cree con frecuencia, las órdenes iniciales a nivel de unidades menores deben ser más largas y detalladas que aquéllas de los niveles de división, cuerpo y ejército. ¡Cuán a menudo tomamos el camino opuesto! Una vez que estas órdenes iniciales largas son emitidas, por lo común, si están bien realizadas, todas las órdenes subsiguientes en el curso del combate pueden ser extremadamente breves. Y habrá poca necesidad de órdenes subsiguientes si es que se necesita alguna. A primera vista, esto puede parecer muy simple. Puede parecer como si ello relevara al comandante más antiguo del peso de la responsabilidad. Muchas tomas de decisión serán hechas por subordinados. Pero estudiando el concepto más de cerca, usted 156
encontrará que se necesita más pericia, más talento y más profesionalismo de parte de cualquier comandante (Jefe) para operar con órdenes tipo misión. El comandante (jefe) debe ser más capaz para expresar claramente lo que va a ser el resultado. Tan pronto como comience a hacer ejercicios encontrará cuán difícil puede ser expresar exactamente lo que usted quiere alcanzar. Pero el comandante habilidoso puede hacer bien esto y ello llega con la práctica. Tendrá la oportunidad de practicar esto en ello llega con la práctica. Tendrá la oportunidad de practicar esto en los ejercicios que están al final de esta lección En los ejercicios en el gabinete se le preguntaría constantemente, "¿Qué órdenes da ahora?" A través de la práctica aprenderá a responder rápida y claramente. La otra cara de la moneda es que el subordinado que recibe la orden debe ser más talentoso. De las tropas aficionadas, dubitativas, chapuceras, sin entrenamiento, no puede esperarse que lleven a cabo órdenes tipo misión. ¿Por qué? Porque como resultado de su falta de experiencia, se íes debe decir qué hacer. Solamente el profesional, el líder experimentado, puede saber qué hacer sin espera que se le diga. A causa de que en el USMC colocamos elevados nuestros niveles, suponemos que nuestros subordinados se adiestrarán hasta que puedan operar con órdenes tipo misión. Mantendremos elevados nuestros niveles y trabajaremos para alcanzarlos. El peso de la responsabilidad se incrementa en ambos lados: del lado del comandante superior y del lado del subordinado. Observe primero el del comandante superior. Operando con órdenes tipo misión sus órdenes, deben ser perfectamente claras. La responsabilidad está en el superior para que defina al subordinado lo que debe lograr sin decirle cómo lograrlo. La responsabilidad no es del subordinado para indagar qué es lo que quiere su comandante (jefe). El superior debe establecer qué quiere. De otra forma, no debe esperar conseguirlo. 157
En los primeros años de la década de 1960, cuando se instruía los jóvenes tenientes en la Basic School sobre la orden de cinco párrafos y cómo realizarla, se ponía gran énfasis en, luego de haber recibido la misión, decidir cuál era la misión o misiones específicas y cuáles eran las misiones implícitas. En otras palabras, el subordinado debía investigar qué era lo que quería el superior. Esto no debe ser necesario. El superior debe dejar lo que quiere perfectamente claro. Una carga adicional de responsabilidad sobre el superior es que debe instruir a sus subordinados y a su unidad para operar como equipo. No van a ser capaces de cumplir órdenes tipo misión sin adiestramiento. Otra nueva carga de responsabilidad es que debe esperar que sus subordinados cometan errores; no puede esperar "cero defectos". Las guerras son ganadas por hombres, no por máquinas. Los hombres cometen errores. Si la gente tiene más miedo de cometer errores que de ejercitar iniciativa ahora y luego, no correrán riesgos y no ejercitarán su iniciativa. Por lo tanto, no ganarán en la guerra. Tal vez la más importante nueva responsabilidad colocada sobre un Comandante (jefe) que da órdenes tipo misión es que debe confiar en sus subordinados. Si la confianza se rompe, cae todo el sistema. Esto da cierta perspicacia a la pregunta que se repite: ¿Por qué perdieron los alemanes la II Guerra Mundial? Después de 1942, después de Stalingrado, Hitler relevó generales talentosos, tomando personalmente el comando, él mismo, de un grupo de ejércitos. En otras palabras, se perdió la confianza, y esto se sintió a lo largo de la cadena de comando hasta que finalmente la máquina pulida, bien aceitada, dejó de trabajar. Adolfo Hitler en la II Guerra Mundial es un buen ejemplo de alguien que dejó de creer en sus subordinados. Y así se destruyó la confianza. 158
Puede verse un fenómeno similar con Napoleón. En los primeros tiempos sus tácticas eran muy fluidas. El Gran Ejército trabajaba como un equipo. Pero después de penetrar en Rusia comenzó a funcionar lentamente. No trabajó más pulidamente. La confianza cayó. Napoleón dejó de creer en sus mariscales de campo (Hacía bien: algunos estaban tramando su asesinato). Por lo tanto, la confianza es extremadamente importante. Confianza hacia arriba y confianza hacia abajo. A fin de operar con tácticas de órdenes tipo misión, el comandante debe estar seguro de que informó a sus subordinados no solamente sus misiones sino su propia misión y la misión superior. Esto es conocido como " regla de dos escalones hacia arriba". Cada comandante (jefe) debe estar completamente enterado de la misión de los dos escalones superiores. Ahora miremos a la nueva responsabilidad que contraen los subordinados con las órdenes tipo misión. La regla "dos escalones hacia arriba " es un buen lugar para comenzar. E 1 jefe de sección no puede conducir su sección sin conocer totalmente bien lo que está tratando de hacer su comandante (jefe) de batallón. Asimismo, por su supuesto, debe conocer qué es lo que está de hacer el Jefe de Compañía. Si ignora los resultados que desean los dos comandantes que tiene por sobre él, habrá momentos en que tendrá que preguntar que hacer o adivinar que hacer o esperar ordenes, todo lo cual demorara el proceso que es la táctica. El jefe de compañía debe pensar con la mente no solo de su comandante (jefe) del Batallón sino también la de su comandante del regimiento. El comandante (jefe) de Batallón debe estar enterado de los pensamientos y deseos del comandante de División. Por sobre todo esto, con orden tipo misión, los oficiales subalternos, los suboficiales y las tropas deben usar la iniciativa. Una vez que el subordinado recibe su misión, toma iniciativas a partir de allí no espera órdenes. Y no perder de vista al esfuerzo 159
principal. Debe conocer muy bien cuál es el esfuerzo principal. El esfuerzo principal será el tema del próximo concepto bajo estudio, el que debe ser acabadamente comprendido a fin de desarrollar combates de movimientos rápidos.
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Ejercicio Número 2 TÁCTICAS DE MISIONES. Parte I. 1. Usted es el Jefe de Compañía A, 1- Batallón de Tanques. Esta agregado al 1er. Batallón, 5to. Regimiento del USMC. Su cadena de comando es la que se nuestra debajo. Son las 0900 del 22 de septiembre de 19 ..........
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Parte II 1. Referencia esquicio, N^ 1. Usted sabe que sobre la altura 368 se encuentra la compañía enemiga. Otra se encuentra sobre la altura 311. Las dos compañías enemigas son apoyadas por una compañía de tanques, tan como se nuestra en el esquicio, 1ST 1. Su misión parece ser negarnos el uso del puente de la ruta 8 sobre el río barroso un puente bien construido que puede soportar nuestros tanques tanto como los del enemigo. El río Barroso puede ser bordeado por tanques y cruzado por vehículos anfibios de asalto. (VAO); sin embargo, sus orillas de barro harán tales operaciones lentas e impredecibles. Los vehículos a rueda no pueden cruzar excepto por el puente. El 5Regimiento tiene con él a una de vehículos anfibios de asalto que esta completa con el 1er. Batallón (con suficientes vehículos como para transportar a todo el batallón) a fin de dar un alto grado de movilidad a las compañías de tiradores del mismo. Todas las unidades de apoyo logístico así como para preponderancia de los hombres y equipo de la división están sujetos a la movilidad a rueda o a pie. El 2º Batallón es el " esfuerzo principal" del regimiento. Esta completamente helitransportado. Su objetivo es " capturar la margen norte del río barroso". 2.
Usted sabe que la misión del 5-, USMC es la siguiente:
Establecer una cabeza de puente segura al otro lado del río Barroso. Ejecutar operaciones ofensivas y defensivas a fin de proteger el puente hasta que todas las unidades de la 1ª División, USMC, hayan cruzado el río Barroso. 3. El Regimiento ha "elegido un punto de cruce a aproximadamente 10 Km. Al Oeste del límite de su carta. El punto de cruce no está ocupado por el enemigo. 4.
Usted sabe que el 1er. Batallón, 5to. Regimiento, USMC tiene 163
esta misión: Atacar a las fuerzas enemigas que están en el lado sur del río Barroso, a fin de inducir al enemigo a pensar que nuestro objetivo es el puente de la Ruta 8. 5.
Su misión fue establecida para usted como sigue:
Atacar y desorganizar al enemigo que se encuentra sobre la Altura 368 sin llegar a empeñarse decisivamente. Después de que el cruce del río por parte de la división alcance el éxito, romper el contacto, cruzar el Barroso por el camino o más rápido disponible, reunirse con el regimiento y continuar el movimiento hacia Roadstown. 6. El concepto de las operaciones indica al 2° Batallón helitransportarse a posiciones al norte del Barroso mientras el 3° Batallón, en el lado sur, protege el esfuerzo de los ingenieros para construir un puente durante la noche. El esfuerzo principal del regimiento es el 2° Batallón, cuya tarea es asegurar la margen norte del río. 7.
Su ataque va a comenzar a las 1400 del 22 de septiembre.
* Esto no significa que una cabeza de puente es el único punto de cruce que utilizara la División. Estos significa simplemente que el comandante de División quiere un puente seguro disponible hasta que su División este al otro lado del río.
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Parte III 1. Son las 14000 del 22 de septiembre. Sus tanques se mueven sobre la Altura 355, comienzan a disparar sobre la 368. Pero no hay blancas. No hay disparos en respuesta. El enemigo no está más allí. 2.
La situación es ahora como se muestra en el esquicio N° 2.
3. El enemigo, habiendo localizado al 1° Batallón, salió de su posición con toda su fuerza, se reunió con refuerzos y está concentrando todo su poder de combate contra el mismo. Usted no tiene comunicación con el 1° Batallón. 4. Sobre su derecha se escuchan ruidos de intenso combate terrestre y aéreo. 5. Se recibe un mensaje del Segundo Batallón (recuerde que ellos iban a realizar el helitransporte al norte del río). El mensaje es el siguiente: El segundo Batallón no ha cruzado el río. Ataques aéreos enemigo destruyendo helicópteros propios. No habrá helitransporte. El Segundo Batallón avanza por la ruta 8 hacia el norte, por transporte motor, con botes de goma. Arribaríamos a (Punto R del esquicio 2) en una hora. Efectuaremos cruce por superficie. 6. El Tercer Batallón arribará a su punto de cruce, 10 km. Al oeste del límite izquierdo de su mapa, a las 2000. La construcción del puente, originalmente planeada comenzar a las 2000, puede estar demorada seis horas en razón de la destrucción de equipo causada por el ataque aéreo.
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PARTE IV Requerimientos al Estudiante 1. Diga resumidamente (solo en el espacio provisto) cuál es su decisión (propósito y esfuerzo principal) 2. Con un lápiz verde circunde cualquier zona o zonas a las que enviará inicialmente su unidad o unidades, tal como haría para señalar objetivos del terreno. 3. Dibujo flechas verdes desde las posiciones de sus tres secciones hasta los puntos hacia los cuales usted intenta enviarlas, mostrando sus caminos generales. 4. Exprese debajo una misión que usted, como jefe de compañía asigna a una de sus secciones. Puede elegir cualquiera de sus tres secciones. No es necesario, en este ejercicio, que escriba las misiones de las otras dos. En beneficio del tiempo, solamente escriba una misión de calidad bien elaborada, claramente expresada.
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Solución al ejercicio Número 2 En mi solución al Ejercicio Número 2, dibujé tres puntos a apuntar, uno para cada sección de tanques. El primero, la misma Altura 305. El segundo dibujado a la primera población al oeste de la Altura 305 y la tercera a la segunda población al oeste de la Altura 305. Si sus puntos a apuntar están en cualquier lado al norte del Río Barroso, entonces tiene usted crédito por colocarlos en el lugar correcto. Esta ruta va a través del puente. Las tres secciones intentarán cruzar el mismo. La razón es que ésa es la ruta más rápida. Las tácticas deben ser fluidas aquí. Tal vez mientras la primera sección esté cruzando el esfuerzo será detectado y el puente estará bajo ruego desde el este. ¡a guerra es impredecible! Si eso sucede, el éxito dependerá de la iniciativa de los jefes de la segunda y tercera secciones. Por su cuenta, deberían girar al oeste y cruzar el Barrosos en algún lugar al oeste del puente. Ellos deberán seleccionar el punto de cruce. Las posibilidades son que no seguirán en tándem uno detrás del otro si el puente es tomado bajo fuego. Deberían replegarse en fracciones y cruzar el río tan rápido como sea posible en algún lugar al oeste del puente. Pero ésa es una decisión que su comandante (jefe) no puede hacer por ellos. Ellos saben a dónde él quiere que lleguen al final. Saben qué es lo que quiere que hagan. Observa la orden tipo misión dada a la Primera sección. La misma dice: "Cruzar rápidamente al norte del río Barroso y tomar posiciones en la zona de la altura 305, a fin de atraer las fuerzas enemigas necesarias para permitir el temprano cruce de otras unidades de la 1a División del USMC. Ahora él sabe por qué está allí. LY él toma las decisiones. Sabe que deberá estar en algún lugar de la zona de la laguna 305, no necesariamente sobre ella. Las otras secciones tienen ubicaciones generales y se les ha ordenado cruzar el río Barroso rápidamente, teniendo prioridad para cruzar primero el puente la Primera sección. 168
Al norte del río, las secciones Segunda y Tercera van a convertirse en la reserva de la compañía. La Segunda sección tiene asignada la zona de la Granja X. La Tercera sección, la zona de la Granja Y. Tienen lugares específicos a los cuales ir porque están en la reserva. Pertenecen al jefe de compañía. Como su reserva, tienen un poco menos de la independencia que tendrán una vez que estén empeñadas. Esto será tratado más adelante bajo al concepto de la Reserva. La Primera sección está empeñada. Tiene toda la libertada par tomar decisiones y actuar dentro de la misión asignada, sin esperar órdenes. El jefe de compañía va a estar con la Primera sección. Estará allí listo a enfrentar al enemigo. Como jefe de compañía, su reserva es su principal medio para enfrentar al enemigo, una vez que la Primera sección devele la situación. Estará en el frente para que sepamos cómo y cuándo emplear la reserva. Invariablemente, los estudiantes se sorprenden por esta solución del problema. Algunos en cambio irían inmediatamente sobre el enemigo al norte del río. Esta solución es diferente. Algunos dicen que se ha cedido la iniciativa al enemigo. No es así. No más que la iniciativa, eso es bueno. Déjelo atacar. No sabe dónde están las reservas. Estas están en descanso, listas para reasumir la ofensiva tan pronto como sea posible. No se necesita concentrar toda la fuerza en ese punto. Es mejor dispersarse hasta el momento de combatir. Combatiremos concentrados una vez que el enemigo vaya a una posición donde sea una amenaza para nosotros. (Recuerde la máxima de Rommel: "moverse, dispersos, pelear concentrados"). Pero queremos mantener ese puente, si es posible, de forma que podamos hacer cruzar a la división tan pronto como sea posible. Desde este punto de vista la compañía de tanques no debe desviarse hacia el este donde hay fuerzas del enemigo que están al norte del 1° Batallón, 5° Regimiento del USMC, del otro lado del Barroso. No debería ir hacia las posiciones de artillería porque sí lo hace, dejaría 169
completamente descubierto al puente. Si usted fue hacia las posiciones de artillería, su solución aún es aceptable. Si fue tras la artillería, al menos tomó la iniciativa. Tomó una decisión. Cruzó el río. Usted fue audaz. Si usted decidió dejar algunas fuerzas al sur del río, entonces ha dispersado sus fuerzas. Realmente no ha resuelto qué hacer. Muchos estudiantes tienen problemas con esto. Desean dejar a alguien del otro lado del puente. Si usted hace eso, está cayendo en la trampa de los aficionados. Esto es, está tratando de "cubrir todas las bases". Considere por un momento el lado sur del puente. ¿Qué puede suceder allí? Haya una compañía de tiradores motorizada del enemigo en Centerville. Muchos estudiantes imaginan a esa compañía viniendo hacia el extremo sur del puente y defendiéndolo sino dejamos atrás algunos de nuestros propios tanques para prevenir que eso suceda. Pero no es posible que esa compañía se mueva muy lejos, muy rápido. Probablemente pensará que usted dejó a alguien para "cubrir todas las bases" y si se aproximan hacia el extremo sur del puente, todas formas, lo harán cautelosamente No asumirán que usted lo dejó vacío. Usted necesita todas sus fuerzas sobre un lado del río para poder combatir con su compañía como tal, con una sección adelante y dos atrás.
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Porque si usted combate, combate para ganar. Usted no quiere a la compañía desparramada con parte de ella en un lado del río y parte en el otro. La quiere toda donde pueda combatir y obtener una rápida victoria. Hay otra razón por la que no es probable que la compañía que está en Centerville vaya hacia el puente. Observe la situación del enemigo. Está próximo al 1° Batallón, 5° Regimiento del USMC. No tiene a nadie que le provea algún tipo de seguridad entre él y sus fuerzas al norte del Barroso excepto la compañía que está en Centerville. Esta compañía tiene una misión. Es mejor arriesgarse y apostar a que la compañía enemiga ubicada en Centerville no está en libertad de dirigirse al lado sur del puente. Tiene una misión en Centerville. Va a permanecer allí y cumplirla. Recuerde, el enemigo no es tan fluido como usted, ni tan inteligente. Debe usted tratar de predecir qué es lo que va a hacer. Algunos estudiantes temen que si ellos no tienen alguien allí sobre el puente, el enemigo va a ir y lo va a volar. Esto no parece posible. El enemigo necesita el puente más que usted. Después de todo, son sus fuerzas las que se han encendido con una pequeña porción de ellas de un lado del río mientras que sus reservas y refuerzos están al norte del río. Necesita el puente más que usted. No le gustará destruirlo. Un punto más favorece el hecho de colocar toda la compañía del otro lado del río. El Segundo batallón está subiendo tal como se inicia en su esquicio. Si llegan allí y hay una compañía enemiga en el puente, es la compañía enemiga la que va a perder Por lo tanto, aún si defiende el puente, va a hacer destruida a lo largo. La mejor apuesta es ir hacia delante, capturar el puente y mantenerlo en manos amigas colocando una fuerza considerable, como es la compañía de tanques completa, al norte del mismo, donde puede luchar por la cabeza de puente. 172
Recuerde que éstas son tácticas fluidas, usted no va a retener terreno. Está defendiendo el puente, pero eso no significa que va a situarse sobre la Altura 3095; tampoco significa que va a situarse sobre el puente. Todo esto es territorio para moverse a lo largo y a lo ancho para combatir al enemigo. Defender el puente no es defender el terreno. Usted puede ir hasta el linde del bosque que se encuentra 300 metros al noroeste del puente. Como se indicó anteriormente, alguno de ustedes habría elegido ir hacia la posición de artillería enemiga que está sobre la altura hacia el este. Si hace eso aún está defendiendo el puente. Tendrá gran dificultad, de todos modos, para justificar su acción si dispersa sus fuerzas. Asimismo, estará en terreno poco firme si regresa hacia el 1er. Batallón, 5to. Regimiento del USMC. El 1er. Batallón va a tener que combatir. Pero la misión del batallón es permitir que la división consiga cruzar el río. YU si usted hace cualquier cosa que demore a la división, estaría comprometiendo esa misión.
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Lección EL ESFUERZO PRINCIPAL El Comandante (Jefe), al hacer su plan, debe determinar cuál es y dónde estará el esfuerzo principal de cada operación, sea ésta ofensiva, defensiva o retrógrada. Este esfuerzo principal debe estar especificado en la orden de operaciones. Debe estar siempre claramente establecido en el párrafo 3ro., Concepto de la Operación. Solamente puede haber un esfuerzo principal. Cuando comience a dar dos o tres o un esfuerzo principal en tres partes, haría bien en reverlo porque existe la posibilidad de que no haya decidido lo que está tratando de hacer. Cada Comandante (Jefe) de unidad hasta Jefe de compañía siempre asignará un esfuerzo principal y a veces hasta el Jefe de sección debe hacerlo. El comandante (Jefe) de batallón lo asignará a una de sus compañías, el comandante (Jefe) de regimiento a uno de sus batallones. Esta sección, compañía o batallón que tiene asignado el esfuerzo principal puede ser reforzado. Puede que hasta sean dos compañías, pero, generalmente, debería ser asignado a un solo elemento. El esfuerzo principal es apoyado por todo el comando. Piense por un momento a nivel de regimiento. El comandante (Jefe) de regimiento asigna un esfuerzo principal a un batallón Todo el regimiento, cada elemento que compone ese regimiento, apoyará a ese batallón. Digamos que es el 1° Batallón. Yo, como comandante (Jefe) de regimiento, otorgaré a ese batallón todo lo que tengo. Le daré mis tanques, mi artillería, mi apoyo logístico mi apoyo aéreo. Esto no significa que todas estas armas estarán agregadas al batallón que tiene el esfuerzo principal. Pueden estarlo, si es apropiado. Pero estarán actuando para apoyar lo que está haciendo el comandante (Jefe) del batallón esfuerzo 174
principal. Este batallón debe recibir prioridad en la movilidad: camiones, helicópteros y todo aquello que lo ayude a moverse. El comando completo debe saber cuál es y dónde está el esfuerzo principal. El comandante (Jefe) puede cambiar el esfuerzo principal en cualquier momento. Esto es lo que da a la operación su fluidez. A continuación van unos pocos ejemplos de cómo trabajar el esfuerzo principal. La mayoría de estos ejemplos históricos, de hecho todos ellos, provendrán de los alemanes. No es que sea por un amor particular por los alemanes, sino porque solamente ellos tenían este concepto y lo usaban consistentemente en sus tácticas. Usted puede encontrar planes y operaciones de otros países que parecen abarcar el uso de un esfuerzo principal pero están tomando apariencia de esfuerzos principales, tratando de mostrarlos en cosas que no fueron concebidas como tales. Dado que los alemanes son los únicos que desarrollaron el concepto y lo usaron conscientemente, es lógico que el esfuerzo principal sea demostrado con operaciones alemanas. La palabra alemana para el esfuerzo principal es Schwerpunkt. En cualquier momento en que en sus lecturas vea esa palabra alemana Schwerpunkt, y la verá a menudo escrita en bastardilla, tome nota porque es uno de los conceptos más importantes y básicos en todo lo que hacen los alemanes. Uno de los ejemplos históricos más claro de Schwerpunkt, o esfuerzo principal, puede ser visto en la batalla de Francia en 1940. Por supuesto este es un ejemplo estratégico, como tal, usted puede encontrar en él una buena cantidad de material básico para leer y releer hasta que lo entienda. Puede aplicar el concepto perfectamente bien al nivel operacional o al táctico de la menor unidad. Consideremos entonces la invasión alemana de Francia en la II Guerra Mundial. El plan inicial trazado por el alto comando era 175
atacar a través de los países bajos, Bélgica y Holanda. Conducirán acciones subsidiarias en el sur a través de las montañas Ardenas. Es decir, el esfuerzo principal estaría en el norte, o a la derecha, a través de los países bajos. Los esfuerzos secundarios estarían a la izquierda. Esto era precisamente lo que se había planeado para la I Guerra Mundial de acuerdo al plan Schlieífen. Dado que era la repetición de un plan que había sido probado previamente y que había fallado, algunos generales alemanes no gustaban de la idea, en particular Eirch von Manstein. Argüía firmemente que el Schwerpunkt no debía estar a la derecha. Manstein estaba convencido de que el enemigo esperaba que el ataque viniera a través de los países bajos. Las avenidas de aproximacióon eran mejores allí. Había más carreteras. Parecía que los alemanes podrían moverse más rápidamente. Pero, en razón de que serán esperados por el enemigo, Manstein argumentaba que en definitiva el progreso sería demorado si no detenido por la acción enemiga. Manstein también creía que el enemigo pensaba que un gran ataque de tanques a través de las Ardenas sería imposible. Manstein suponía que en las Ardenas el enemigo estaría débil. Allí ellos podrían sorprender al enemigo; por lo tanto, allí debía estar el esfuerzo principal. Manstein perseveró para superar muchas objeciones Finalmente convenció a Hitler de que el esfuerzo principal debía esta a la izquierda. Funcionó. Atacaron a través de las Ardenas. Pusieron allí su fortaleza, enviando siete de sus diez divisiones Panzer a través de las Ardenas, las que se habían pensado que era imposible que los tanques atravesasen. El remanente de sus fuerzas fue a través de los países bajos y los británicos y franceses fueron allí a enfrentarlos. En otras palabras, la fortaleza enemiga estuvo sobre la derecha alemana, donde se hallaba el esfuerzo principal. La izquierda alemana, que continuaba siendo el esfuerzo principal, penetró a través de la debilidad enemiga, desorganizando completamente a los ejércitos franceses y británicos. Invadieron Francia en seis 176
semanas. Considere esto mismo en el nivel táctico. Haga el esfuerzo principal donde el enemigo menos lo espere Realice el esfuerzo principal donde el enemigo es débil. Pero esté preparado a ser sorprendido. Sea permanente observador de la máxima "nunca se deje sorprender". En la guerra usted será sorprendido. La tarea es aprender a lidiar con la sorpresa. Si lo que pensaba que sería la debilidad enemiga se convierte en su fortaleza, no debe desorganizarse. Si sus tácticas son fluidas puede competir con la sorpresa. Desviará usted su esfuerzo principal contra la debilidad enemiga y continuará adelante. Así es como funciona el esfuerzo principal en la ofensiva. Recuerde: cada operación debe tener un esfuerzo principal. Nunca diga "Esta es una marcha de aproximación, no hay esfuerzo principal". Nunca diga “Esta es una defensa, es una retirada, no se necesita esfuerzo principal". Siempre hay un esfuerzo principal y ese esfuerzo principal refleja lo que usted está tratando de hacer. Por ejemplo: "Atacar a través de las Ardenas y alcanzar el Canal Británico; en consecuencia, el esfuerzo principal son tal y tal cuerpos Panzer". El esfuerzo principal debe ser dirigido contra la debilidad enemiga, no contra su fortaleza. Aquí se ve la interconexión entre los conceptos, la conexión entre el concepto de esfuerzo principal y el concepto de superficies y vacíos. Todos los conceptos trabajan juntos al mismo tiempo. El esfuerzo principal no puede ser entendido aislado del de superficies y vacíos porque está dirigido contra la debilidad enemiga. Digamos que en nuestra siempre cambiante situación del enemigo en el campo de batalla, dirige su esfuerzo principal a un punto de la debilidad enemiga y de repente el enemigo se refuerza allí de forma que lo que era un punto de debilidad se transforma en un punto de fortaleza enemiga. En este momento, el esfuerzo principal debe cambiarse a un nuevo punto. Si la 177
compañía A, como esfuerzo principal, choca con una fortaleza enemiga y no puede ser retirada rápidamente, la solución sería designar otra compañía, tal vez la compañía B, como esfuerzo principal y hacerla pasar a través de un punto de debilidad enemiga. Haciendo eso, el enemigo, forzado a reaccionar, muy bien puede aliviar la presión sobre la Compañía A. Esto da fluidez al campo de batalla. Dado que el comandante (Jefe) de batallón tiene la libertad de hacer cambios como éste por sí mismo, sin permiso previo, también está aplicando el concepto de táctica de misiones. De esta forma usted ve nuevamente la interconexión entre los conceptos. Trabajan juntos. Consideremos la defensa. El comandante (Jefe) decidirá dónde piensa que atacará el enemigo. Tratará de leer la mente del enemigo y determinar dónde es lógico que vaya el enemigo. Solamente puede hacer esto si estudia cuidadosamente las características de su oponente. El comandante designa un esfuerzo principal basado en lo que espera que haga el enemigo. Nuevamente sus tácticas son fluidas. Todas las cosas en la guerra son impredecibles. Si el enemigo no avanza por donde usted quería que avanzara, debe estar preparado para cambiar el esfuerzo principal, pero siempre debe haber un esfuerzo principal. Algunas de estas cosas suenan extrañas al concepto norteamericano de la defensa. En 1953 el General alemán Franz Halder concluyó una crítica a la Doctrina Táctica del Ejército de los Estados Unidos, Lo que más criticó fue el pensamiento norteamericano de la defensa. Leyó el Army Fiel Manual 100-5 (Manual de Campaña del Ejército) y vio que el mismo dice que la defensa se usa solo para ganar tiempo, reagrupar antes de lanzarse a la ofensiva, o mantener el terreno. El General Halder dijo que los norteamericanos no entienden para qué es la defensa. La defensa es otra forma de llegar al enemigo. Es otra forma de destruirlo. 178
Por lo tanto, escoja un esfuerzo principal. Estudie como montó Napoleón la defensa en Austerlitz para atraer a su enemigo hacia allá y llevó a cabo una de las más decisivas derrotas de la historia. Después de la batalla, Napoleón, en la exuberancia de la victoria, dijo, "¡Parecía que estaba comandando ambos ejércitos!". Su enemigo había caído en su trampa perfectamente. Observe el diagrama donde el comandante (Jefe) ha decidido hacer que su izquierda se vea como sector débil. Tratará de atraer al enemigo hacia allí. El enemigo tiene dos alternativas en este momento. Puede avanzar a través del sector débil a nuestra izquierda o puede atacar el punto fuerte sobre nuestra derecha. Ambas alternativas lo introducen en problemas. Si ataca el punto fuerte sobre la derecha, está atacando un sector atrincherado, con enemigo fortificado y va a sufrir bajas. Si va a través del sector débil ha resultado ha traído dentro de nuestra trampa. Por supuesto, si ataca el punto frontal trataremos de usar tácticas flexibles, cambiar el esfuerzo principal hacer que ello también sea una trampa.
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Presumamos ahora que ataca sobre nuestra izquierda. Haciendo eso, expone su flanco a nosotros. Una vez que hizo eso, nosotros designamos a la reserva como esfuerzo principal y la empresa como se muestra en la figura. Por supuesto que usted tendrá más de un plan para empeñar la reserva, pero el ejemplo muestra una forma en que la reserva puede ser usada para el golpe decisivo. O sea que en una reserva de magnitud es algo que siempre debe mantenerse tanto en el combate ofensivo como en el defensivo y, cuando se la empeñe, debe "apoyar a" o" constituirse en ", el esfuerzo principal. Aunque aquí se han utilizado ejemplos alemanes, el esfuerzo principal no es algo extraño para las formas de combatir de otros países, a pesar de que usualmente en otros ejércitos no está definido tan claramente. Considere nuestros propios principios de la guerra, que hemos tomado de los británicos en la década de 1920, y usted verá vestigios del esfuerzo principal en ellos. Considere el principio del objetivo. Recuerde, el esfuerzo principal está donde usted determina que va a hacer decisivo. Usted debe hacer eso cuando selecciona un objetivo. Por lo tanto, hay una relación. Considere el principio de masa. Los alemanes pusieron siete de sus diez divisiones Panzer en el esfuerzo principal sobre un frente estrecho y dejaron las otras tres en el frente más ancho a la derecha. Pero concentraron sus fuerzas contra la debilidad enemiga con el esfuerzo principal. El principio de masa es uno de los principios de la guerra de nuestro Ejército, y cuando Nathan Bedford Dorrest dijo "Llegar lo más lejos con lo más grande", estaba diciendo algo acerca del principio de masa. El principio de economía de fuerzas también está en el esfuerzo principal. Sus efectivos siempre van a ser limitados. Por lo tanto, decida qué es lo que va a hacer y utilice sus efectivos para el 180
mejor efecto colocándolos donde lo harán mejor, contra la debilidad enemiga. De esa forma usted conservará sus medios. No los malgaste y pierda lanzándolos contra la fortaleza enemiga. También el principio de la simplicidad puede ser reconocido en el concepto del esfuerzo principal. En lugar de hacer diez cosas diferentes, nos encontramos sobre una. Habrá otros esfuerzos ocurriendo al mismo tiempo, pero de alguna forma todos dirigidos a hacer que tenga .éxito el esfuerzo principal. Por lo tanto, ¿qué gana usted con este esfuerzo principal? Usted gana dirección. Gana fluidez. Gana velocidad. Y previene de malgastar sus esfuerzos por todo el campo de batalla como hicieron los polacos cuando los alemanes invadieron Polonia. Trataron de defender su frente completo de 800 millas. No hubo esfuerzo principal y por tratar de ser fuertes en todos lados de hecho no fueron fuertes en ningún lado. Este tratar de "cubrir todas las bases" es un error común en el plan de un comandante (Jefe) aficionado. Es un síntoma de evitar tomar una decisión. Estableciendo un esfuerzo principal, usted adopta una clara decisión. Evita la necesidad de que los modernos continúen pidiendo una guía. Si ellos conocen el esfuerzo principal de su comandante (Jefe), pueden continuar operando aún cuando puedan estar cortadas las comunicaciones, y pueden continuar operando durante un largo tiempo porque no necesitan estar reportándose para pedir nuevas órdenes. Además, teniendo siempre un esfuerzo principal, usted da una respuesta a aquellos que temen que con los conceptos de superficies y vacíos y las tácticas de misiones las fuerzas estarán vagando a tontas y a locas por el campo de batalla. No están haciendo eso porque conocen cuál es el esfuerzo principal. Una fotografía de sus actividades desde un avión puede parecer un dibujo de movimientos sin sentido por el campo de batalla. En verdad, no hay nada de eso. Si parece informe y de ese modo 181
confunde al enemigo, es muy bueno. Cada subordinado conoce la intención de su comandante (Jefe) y su misión. Cada subordinado conoce el esfuerzo principal de su comandante (Jefe) y toma sus decisiones basado en esas tres cosas. Se le darán ejercicios en los que se le pedirá que seleccione su esfuerzo principal. Usted debe hacer ejercicios en los que se le pida que elija su esfuerzo principal rápidamente y que lo cambie rápidamente. Siempre debe ser capaz de responder sucinta y decididamente a la pregunta "¿Cuál es su esfuerzo principal en este momento?" Esa respuesta debe ser bien corta. Su orden tipo misión puede ser más larga. Puede contener la frase "a fin de" Mostrará por qué tal y tal unidad es su esfuerzo principal. Pero el esfuerzo principal es suscrito, "mi esfuerzo principal es la primera sección; mi esfuerzo principal es el tercer batallón". La unidad que usted designa y su misión son el foco de su esfuerzo. Cuando el comandante (Jefe) ha tomado esta decisión ha hecho algo muy necesario. Ha hecho algo muy ético. Ha asumido y tomado responsabilidad. Porque ¿qué pasará si la batalla va mal? El comandante no puede culpar a sus subordinados. Solo puede culparse a sí mismo. Fue él quien decidió qué era lo que debía hacerse y designó el esfuerzo principal a fin de hacerlo. Por lo tanto, se requiere coraje y carácter moral para seleccionar un esfuerzo principal. Por eso es que el comandante (Jefe) inseguro y el aficionado fallan tan a menudo al hacer esto. De hecho, el comandante (Jefe) inseguro evitará activamente elegir un esfuerzo principal. Es muy conveniente para el comandante (Jefe) de carácter débil evitar seleccionar un esfuerzo principal porque, si la batalla sale desfavorablemente, puede culpar a alguien por la falla. El comandante (Jefe) que ha adoptado una posición y ha seleccionado su esfuerzo principal no puede hacer esto. Por lo tanto, es este sentido, el esfuerzo principal es un compromiso moral. El esfuerzo principal es la razón fundamental de todo lo que 182
usted hace en la batalla. Si se me pidiera que seleccionara alguno de estos conceptos como el más importante, el esfuerzo principal, el Schwerpunkt, es lo que yo elegiría. Von Hindenburg inventó el adagio “Una batalla sin Schwerpunkt es como un hombre sin carácter". El esfuerzo principal es el elemento más importante y es el único elemento que da orientación a la batalla.
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Ejercicio numero 3 ESFUERZO PRINCIPAL Parte I 1. Usted es el Jefe de la Compañía A, reforzada con una sección de tanques (5 tanques), un grupo antitanque (8 misiles filoguiados TOW) y una sección de VAO (suficientes para transportar a todo lo anterior). Su cadena de comando se muestra abajo. Son las 1500 del 22 de septiembre de 19....
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Parte II 1. Su regimiento (5° del USMC) ha conquistado Roadstown. El enemigo continúa resistiendo con todo los medios que les restan, A fin de explotar un amplio vacío hallado en las defensas enemigas, su batallón, por ejemplo el 1° del 5° Regimiento del USMC ha sido empeñado como parte de la reserva. Usted atacado el vacío y al corazón de la posición enemiga. 2.
Usted sabe que la misión del regimiento es:
Tomar el control de la base logística de Roadstown a fin de obligar a la fuerza principal enemiga* a combatir en terreno de nuestra elección, interrumpir sus comunicaciones y negarle el uso de las cabeceras ferroviarias de Roadstown. 3.
Usted sabe que la misión de su batallón es:
Atacar las fuerzas enemigas en el sector suburbano de Roadstown a fin de destruir su capacidad para continuar la resistencia. 4. Su unidad ha sido designada esfuerzo principal del batallón. Se le ha asignado una zona de acción, que está representada por la totalidad del esquicio del ejercicio. Su misión fue establecida así: Atacar las fuerzas enemigas en su zona de acción a fin de destruir su aptitud para continuar la resistencia. 5 A causa de que usted representa el esfuerzo principal del batallón, el resto del mismo apoyándolo a usted, y por eso, está protegiendo sus flancos y retaguardia de forma que pueda cumplir su misión. Dado que el batallón está empeñado de esta manera, no puede prever que una gran reserva llegue en su ayuda. 186
6. Estudiando la situación enemiga mostrada en el esquicio Nº 1, observe cuidadosamente las vulnerabilidades enemigas. Hay muchas. Ello resulta de que su unidad haya irrumpido y avanzado a una posición que no se suponía alcanzar,( al menos en lo que concierne al enemigo). 7. Este ejercicio es para verificar su comprensión del esfuerzo principal.
(* La fuerza principal está a 50 km al este de Roadstown, moviéndose rápidamente hacia la posición del 5° Regimiento, USMC).
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Parte III Proceda de acuerdo a los siguientes pasos: 1. Referencia, CLAVE DE EJERCICIO ni. Se le requerirá que produzca con su lapicera las cuatro flechas que se muestran la clave del ejercicio. Dibuje las flechas aproximadamente del mismo tamaño que las mostradas en la clave. En la parte IV del ejercicio tendrá la oportunidad de dibujar símbolos dentro de las flechas representadas su Grupo TOW, el Grupo Morteros 60mm, el Grupo Ametralladoras y el Grupo Asalto. Dibuje las flechas de forma que apunten al blanco que usted desea golpear. Como un ejercicio de disciplina y toma de decisión, solamente puede usar cada símbolo una vez. 1. Ahora dibuje la flecha del “Esfuerzo Principal”. 2. Ahora dibuje la flecha de la "Fuerza de Aferramiento". 3. Ahora dibuje la "Posición de la Reserva". 4. * Ahora dibuje y rotule la flecha de la “Neutralización de Artillería". 5. *Ahora dibuje y rotule la flecha del "Apoyo Aéreo". Recuerde que el apoyo aéreo estará disponible para su esfuerzo principal. El blanco aéreo que usted designe con su flecha debe encontrarse en un lugar diferente al que apunta su esfuerzo principal. *A causa de sus recursos ¡imitados usted puede atacar solamente un blanco por vez con estas flechas. Puede, si lo desea, colocar ambas sobre un mismo blanco o sobre el que enfrenta la fuerza aferrante o sobre el que enfrenta la fuerza del esfuerzo principal.
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CLAVE DEKL EJERCICIO III
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Parte IV Proceda de acuerdo a los siguientes pasos: 1 La Referencia, CLAVE DE EJERCICIO IV. Se le requerirá que reproduzca con su lapicera los símbolos que se muestran. Si la unidad va a estar bajo el comando del esfuerzo principal, colóquela dentro de esa flecha. Si la unidad va a estar bajo el comando de la unidad va a ser parte de la reserva, colóquela dentro de la posición de la reserva. Si la unidad va a estar directamente bajo su comando no la coloque dentro de una flecha pero muestre aproximadamente la posición en la que usted pretende que esté. Si usted planea destacar cualquiera de sus secciones, no necesita representarlas en absoluto.
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Solución al ejercicio Número 3 Una observación del esquicio mostrará una muy simple representación del concepto de superficies y vacíos. Está sobre simplificado para exponer el concepto. Observe la altura 347. Es un punto fuerte. Allí hay un enemigo bien definido, atrincherado. Por lo tanto, es una superficie. Debajo han una posición de Morteros de 120mm. Para usted, si es infante, eso representa un vacío. Sin defensa de infantería, dicha posición es vulnerable a su capacidad. En consecuencia, si consigue acercársele, tendrá un punto enemigo de él. Inmediatamente hacia abajo, hay una posición de tanques enemiga. Claramente esta es una superficie. Pero inmediatamente a la derecha de ella hay un puesto de comando indefenso, una zona de cartas: un vacío. Y luego hay una posición de trincheras enemigas sobre una altura: nuevamente, una superficie. Por lo tanto, desde el norte hacia el sur hay superficie, vacío, superficie, vacío, superficie. El primer requerimiento fue usar una flecha para indicar su esfuerzo principal. Una buena solución sería apuntarla a la posición de morteros de 120mm. La misma es un vacío y usted siempre quiere dirigir su esfuerzo principal a una debilidad enemiga. Hay una solución alternativa. Sería colocar su esfuerzo principal contra el puesto de comando enemigo, otra vez un punto de debilidad. Si hace eso, no tendría dificultad en apoyar su solución racionalmente. Sin embargo, si dirige su esfuerzo principal contra el punto fuerte enemigo o contra los tanques, no ha aprendido la idea de dirigir su esfuerzo principal contra las debilidades enemigas en lugar de contra sus fortalezas. Colocó fortaleza contra fortaleza. Por lo tanto hay dos soluciones alternativas. Los morteros de 120 mm., y el Puesto de Comando. Los morteros de 120mm, pueden ser la mejor solución por la siguiente razón. Puede dirigir su 191
esfuerzo principal a un ataque sobre ellos y probablemente salir airoso. Hay una línea de árboles entre esa posición y el punto fuerte del enemigo sobre la altura. De otro modo, si ataca el puesto del comando enemigo, a pesar de que está atacando un vacío, fíjese cuan fácilmente puede moverse los tanques para encargarse de usted. Probablemente también, lo desviaría después de que los tanques enemigos retrocedan y comiencen a contraatacar la posición de morteros de esta forma mantendrá al enemigo reaccionando contra usted. El siguiente requerimiento fue mostrar alguna clase de fuerza de aferramiento. Una buena forma es dirigirla contra los tanques enemigos, porque usted desea aferrados a fin de negarles la movilidad para venir y enfrentarse a usted Ellos representan la movilidad del enemigo. Aún si pone su esfuerzo principal contra el puesto de comando enemigo, debería colocar una fuerza de aferramiento para mantener a los tanques en donde están. El siguiente requerimiento era mostrar la ubicación de sus reservas. Un lugar para ellas, concordante con las acciones descriptas anteriormente, es sobre los terrenos de la Altura 282. Puede parecerle extraño que las reservas estén actualmente adelante del esfuerzo principal y de la fuerza de aferramiento. Pero si están ubicadas en ese lugar, están en una posición tal que si los tanques van por detrás de la 282 hacia el oeste de la misma y arriban adonde están siendo destruidos los morteros enemigos, exponen sus flancos a la reserva. Usted puede tomar ventaja de esa oportunidad y atacarlos desde el terreno alto con armas antitanques. Usted quiere que la reserva esté en una posición donde pueda tomar ventaja de las oportunidades que aparezcan. En caso de que los tanques pasen en dirección hacia los morteros, usted está en aptitud de usar la reserva para atacar el puesto de comando enemigo. Recuerde, la reserva no está para reforzar un fracaso sino para tomar ventaja de las oportunidades.
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El siguiente requerimiento era mostrar una flecha designando un blanco contra el cual emplearía su artillería. Una buena solución es emplear la artillería contra el punto fuerte enemigo del norte. La razón es que usted quiere neutralizar ese punto fuerte mientras dirige su esfuerzo principal contra los morteros. Es importante visualizar que todo aquí está apoyando al esfuerzo principal. Eso incluye a la artillería. No significa que la artillería tenga que estar tirando sobre los morteros. Batiendo la infantería que protege a los morteros, la artillería neutraliza a la misma, de forma que no pueda interferir al esfuerzo principal que está dirigido sobre los morteros enemigos. También tuvo usted la oportunidad de dibujar una flecha dirigida al blanco que atacaría con su aviación. Debería querer dirigirla contra los tanques enemigos. Los tanques son vulnerables a la aviación y, nuevamente, usted apoya su esfuerzo principal manteniendo a los tanques aferrados y apartados de las fuerzas de aquél. El próximo requerimiento fue mostrar qué fuerzas designó como su esfuerzo principal, qué fuerzas puso en su fuerza de aferramiento y qué fuerzas puso en su reserva. Una forma interesante es constituir su esfuerzo principal solamente con la sección tanques. Con una sección de tanques usted puede destruir fácilmente una posición de morteros. No puede mantener esa posición con tanques únicamente. De todas formas, no es el propósito mantener la posición. El propósito es destruir al enemigo. Usted puede haber querido colocar infantería o infantería y tanques. Pero la infantería motorizada es extremadamente vulnerable mientras está dentro de los vehículos. Los LAV son de aluminio. Pueden ser destruidos por ametralladoras pesadas y, a causa de que son de aluminio, si son 200 impactados con un proyectil de carga hueca se encienden en su interior y las tropas se queman. En consecuencia, ciertamente usted no desea allí infantería motorizada con sus tanques. 194
Tampoco quiere que la infantería desmonte y corra hacia la posición de morteros, porque si hacen eso sacrifican velocidad. Va a tomar bastante tiempo reunirías, volver a embarcarlas y moverlas. Cualquiera que haya servido alguna vez en la infantería solo necesita cerrar sus ojos por un momento para evocar una visión de la vida real de tropas por todos lados tratando de reorganizarse. Usted no quiere eso. Quiere un soplo relampagueante que destruya los morteros y esté listo a trasladar el esfuerzo principal algún otro lado. Por lo tanto, la sección de tanques es el mejor esfuerzo principal. Ahora la fuerza de aferramiento. Usted probablemente haría bien en tomar una sección y ponerla en el bosque, como se indica en el esquicio, próxima a los tanques. No detrás de la altura 165 sino en los bosques, de forma que los tanques no puedan ir hacia delante. Esos bosques van a ser infiltrados por su infantería llevando armas antitanques. Puede colocar sus TOW y Dragón allí dentro, de forma que los tanques simplemente no puedan moverse delante de su posición. Asimismo debería llevar minas antitanques. ¡Ciertamente los rusos lo harían! Ahora los tanques tienen solamente un camino para ir y es hacia atrás, y allí es donde van a ser atacados desde el aire. Las dos secciones de tiradores remanentes pueden constituir la reserva. Los vehículos deben estar tan cerca de ellas como sea posible. De esta forma usted tiene una reserva móvil y grande, una reserva que puede dar el golpe de gracia, que proveerá la rápida victoria decisiva que usted quiere obtener.
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Lección IV EL CONCEPTO DEL OBJETIVO De acuerdo a la Publicación Número 1 de la Junta de Jefes de Estado Mayor, (JCS por su abreviatura inglesa), Dictionary of Military and Associated Terms*, el objetivo es £CE1 objeto físico de la acción tomada, vgr., un rasgo táctico definido, cuya captura y/o retención es esencial para el plan del comandante". Esa definición es bastante clara. Basil Lidell Hart habría estado en desacuerdo con la definición de la JCS. En un punto de sus escritos. Lidell Hart sostuvo que “El único objetivo real es el enemig”. La afirmación de Lidell Hart también es bastante clara y entendible, especialmente cuando visualizamos que tanto estemos atacando como defendiendo, el problema siempre es el enemigo. Una vez que el enemigo está fuera de acción, no es más necesario defender ni atacar. Pero la palabra objetivo ha creado un tremendo cúmulo de confusión porque la definición del diccionario de la JCS no es la única que usamos. Algunos oficiales niegan que hayan sido confundidos alguna vez por el término objetivo. Sin embargo, si uno lo discute con ellos, invariablemente comienza a estar claro que no están seguros de lo que representa y que la palabra toma diferentes significados en diferentes contextos. Esencialmente, hay tres distintas formas de utilizar el término en el ámbito militar norteamericana. Primero, es definido de conformidad con la Publicación Número 1 de la JCS como el fin físico hacia el cual dirigimos nuestros esfuerzos. Por otra parte, si nos remitimos al FMFM6-4, la doctrina del USMC para la compañía y la sección de tiradores de I.M., encontraremos que *N.d T: Diccionario de Términos Militares y Asociados. 196
aparece en "objetivo" una lista de medidas de control tácticas, junto con zonas de acción, límite, línea de partida, posición de ataque, eje de avance, dirección de ataque y línea de fase. Por lo tanto ahora, de acuerdo al FMFM 6-4, estamos usando el término objetivo para denotar una medida de control FMFM 64 define de la siguiente forma a la medida de control objetivo: "Un objetivo es una posición o rasgo geográfico a ser capturado o alcanzado en el curso de un ataque. Los objetivos asignados deben ser conquistados y asegurados". La definición continúa y volveremos a ella y la analizaremos. Pero primero, veamos la frase mandatoria de la definición. Necesariamente es una posición o rasgo geográfico. Esto significa terreno. Esto no se compadece con la visión de Lidell Hart de que el enemigo es el objetivo. Y luego, en la siguiente frase, aprendemos que cualquier objetivo asignado -el terreno así designado- debe ser conquistado o controlado. Si volvemos a nuestro tratamiento de la táctica de misiones, y consideramos la siempre cambiante situación del enemigo en el campo de batalla, descubriremos que cada vez que definimos un objetivo en los términos del FMFM 6-4, automáticamente introducimos rigidez en nuestras operaciones. ¡Tenemos ahora una posición o rasgo geográfico que debe ser conquistado o controlado! Muchos Infantes de Marina argumentarán que nuestra doctrina no insiste en que el objetivo sea el terreno. Sin embargo leyendo el FMFM 6-4 uno se convence de lo contrario. La definición continua : “Los objetivos pueden ser (a) Terreno que domina toda o la mayor parte de la zona de acción o el eje de avance de la compañía o sección y que, si está ocupado por el enemigo, compromete el cumplimiento de la misión, (b) Terreno desde el cual será lanzado un ataque coordinado subsecuente, (c) Terreno requerido con el propósito de controlar un ataque en áreas donde la observación está limitada o donde las distancias involucradas requieren el desplazamiento de las armas de apoyo". ¡Fíjese que en cada una de las opciones provistas, la 197
primera palabra es "terreno"*. El terreno por lo tanto es, claramente, de acuerdo a la Doctrina del USMC, el único objetivo. Y volviendo al axioma del FMFM 6-4 de que los objetivos asignados "deben ser conquistados y controlados" parecemos estar siendo guiados a través de una batalla pre-programada en la que tenemos que capturar y controlar terreno en lugar de ir y derrotar al enemigo. Pero todavía hay un tercer uso del término objetivo que está en nuestro vocabulario militar y doctrinario. El objetivo es uno de nuestros principios de la guerra. El FMFM 6-4, contiene una lista de principios de la guerra. El principio del objetivo es definido como sigue: “E1 objetivo de una fuerza militar es la meta o fin usualmente expresado como una misión para la cual fue constituida la fuerza. Este principio es superior a los demás. Es aplicable a cualquier operación, a cualquier nivel de comando. El objetivo de una fuerza puede ser establecido ya sea en términos amplios o precisos dependiendo de la naturaleza del fin. Cada elemento de una unidad de infantería contribuye al logro del objetivo de la unidad mayor a la que pertenece. Por ejemplo, cuando el objetivo de un batallón ha sido definido, todos los elementos del batallón deben tener asignados objetivos que faciliten el logro del objetivo del batallón. El éxito en combate se mide por el cumplimiento de la misión". En consecuencia, ahora el FMFM 6-4 nos ha llevado a una confusión mayor al mezclar la definición del objetivo con la de la misión. La ironía de todo esto es que el principio de la guerra, Objetivo, es el que se supone que sea el que nos orienta y nos hace claro nuestro propósito. Sin embargo, las palabras reales hacen exactamente lo contrario. Su definición es confusa. Por lo tanto, necesita alguna clarificación. En una conversación que tuve con un ex - Coronel alemán, él me aclaró considerablemente el concepto de esta forma: 198
En Alemania tenemos la misma medida de control "objetivo". Si le hablo a usted en inglés, la llamo "objetivo". Hablando en alemán, sin embargo, no me referiría al terreno como el Objektiv. Eso implicará que el terreno fuera todo el objeto del esfuerzo. En alemán, el terreno que usted designa como objetivo sería llamado Angriffsziel, o punto a apuntar del ataque. El AngrifTsziel, o punto a apuntar, puede cambiar en el curso de la batalla, especialmente si el enemigo es móvil. Es el enemigo, entonces, quien es el Objektiv de nuestros esfuerzos. El terreno, por supuesto, es extremadamente importante. Debemos usarlo para obtener ventajas. Pero el objetivo del ataque es el enemigo. El objetivo debe ser poner al enemigo fuera de acción destruirlo, desarmarlo. No podemos hacer eso simplemente capturando una porción de terreno y manteniéndola. Debemos estar preparados para movernos continuamente, dondequiera que sea necesario, para confundirlo y desequilibrarlo a través de una combinación de fuego y movimiento. Dado que la palabra objetivo es tan común, no es práctico tratar de erradicarla en esta pequeña lección. La usamos como una medida de control. La usamos de la misma forma que un alemán usa el Angriffsziel. Por la tanto, en este trabajo, cuando aparece el término objetivo, significa el punto a apuntar, aquél hacia el cual dirigimos nuestros esfuerzos a fin de utilizar mejor el terreno para cumplir nuestro objetivo final: la destrucción del enemigo. Si de todas maneras usted prefiere el término "punto a apuntar" ciertamente es aceptable. Sin embargo, es mejor no restringir el término objetivo solamente al terreno. Por lo tanto, a fin de dar un poco más de amplitud a la definición, definámoslo así: El fin físico hacia el cual dirigimos nuestros esfuerzos. "Misión" no debe ser confundida con "objetivo". En este libro 199
hemos tratado sobre la misión al hablar de tácticas de misiones. El objetivo será un punto a apuntar. Tal como se estableció al hablar de misiones, el objetivo será seleccionado a menudo por los comandantes (jefes) subordinados bajo su responsabilidad dentro del campo de la misión asignada. La misión es evitar que el enemigo cruce el río. Un objetivo adecuado puede ser un puente o un vado o una altura que domine el río. Cuál de estos objetivos es el más adecuado puede ser una cosa que sólo el subordinado puede determinar después de arribar al lugar. Debe tener una dirección en su camino hacia el río en cuestión. Cuando salga de su posición, su objetivo muy bien puede ser el puente. Pero antes de que llegue a él, puede hallar apropiado cambiar su objetivo hacia el río o el vado. El objetivo puede cambiar en el curso de la batalla. No se puede ser renuente a cambiar esta medida de control. La habilidad para seleccionar sabiamente un objetivo es la marca de un buen comandante. La inhabilidad es la marca de un aficionado y la historia está repleta de objetivos pobremente seleccionados. Hubo alturas disputadas bravamente en Vietnam por los Infantes de Marina aún después de que habían dejado de tener algún valor táctico. Se desperdiciaron vidas por un terreno carente de importancia, terreno que no satisfacía ninguno de los criterios para seleccionar un objetivo. Los dos principales criterios son: (1) que sea útil para usted; (2) que sea deseado por el enemigo. Si no cumple siquiera uno de estos criterios, probablemente no vale la vida de un solo Infante de Marina. Un buen comandante (jefe), por lo tanto, seleccionará terreno que le sea útil. El gran comandante tendrá la habilidad de seleccionar terreno que sea deseado por el enemigo. Puede ser de utilidad observar el tema desde un punto de vista estratégico, porque hay más ejemplos escritos en ese nivel y porque los mismos son captados más fácilmente por los estudiantes que han estudiado previamente historia pero no 200
táctica. Consideremos nuestros ejemplos estratégicos en Vietnam. Todos nuestros objetivos estaban en el sur. El sur no era deseado por nuestro enemigo. Vietnam del Norte. Lo que hiciéramos en el sur no era de gran importancia para él. Por lo tanto, estaba en condiciones de continuar planeando calmada y razonablemente su campaña contra nosotros. Cuando Douglas Mac Arthur desembarcó en Inchón en 1950, había seleccionado un objetivo apreciado por el enemigo. El objetivo de Mac Arthur era Seúl. Seúl estaba detrás de las líneas de Corea del Norte y controlaba sus líneas de comunicaciones. Por lo tanto, cuando el Ejército Norcoreano descubrió repentinamente que había perdido las rutas de comunicaciones hacia Seúl, quedó completamente desequilibrada. El General Mac Arthur había tomado algo apreciado por ellos. Haciéndolo, los derrotó. Ahora llevamos este análisis al nivel táctico. Observa el diagrama. Usted jefe de la Compañía A, 1° Batallón, 5° Regimiento, USMC, está enfrentando a una sección de infantería enemigo ubicada en la Altura 120. Hay varios objetivos potenciales que puede seleccionar. Al sur del enemigo está la altura 150.
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Al oeste, la altura 200. Hay un puente al oeste y otro al este. Hay un cruce de caminos al norte del puente oriental. Está la altura 80. Hay una posición de morteros y un curso de agua en el extremo norte del mapa ¿Qué selecciona como su objetivo? Hay varias respuestas correctas. La mayoría querrá seleccionar el puente oriental porque ello contribuiría a aislar la sección de su base de apoyo. Pero aquéllos que sean un poco más arriesgados querrán hacer todo el camino hasta la altura 80, porque la misma domina la posición de morteros y, además, usted podría tomar algo muy apreciado por el enemigo, que es su apoyo de morteros. Sin embargo, usted podría seleccionar ía posición de morteros misma si piensa que puede mover una fuerza a través del curso de agua y sorprenderla desde la retaguardia. Este es un análisis que tendrá que hacer sobre el terreno. Si seleccionó la altura 150, sin embargo, ha tomado algo que sería de utilidad en un intercambio de disparos con el enemigo, pero no es algo apreciado por el mismo. Si eligió la altura 120, parece como si fuera usted a envolverse simplemente en una batalla de desgaste. Si seleccionó la altura 200, ha tomado algo que tiene poco valor para ambas tuerzas. Note que probablemente el mejor objetivo no era una porción de terreno. Era la posición de morteros enemigos. Los objetivos, aún cuando sirvan solamente como puntos a apuntar, no deben estar limitados a partes del terreno. Algunas veces el terreno es de valor esencial y ciertamente ello no debe descontarse. Pero considere otras veces, especialmente cuando ambas tuerzas son móviles. Entonces puede ser que el objetivo sea una fuerza enemiga, equipos enemigos, una instalación enemiga o algo semejante. Si ambas tuerzas son muy móviles, el terreno como objetivo puede ser aún de suma importancia. El comandante (jefe) de tanques, buscando destruir una columna de camiones enemigos, 202
bien puede seleccionar como su objetivo una porción de terreno que domine un camino por el que pasarán los camiones en el futuro. La misión del comandante (jefe) de tanques será obtener ese objetivo con anterioridad a que llegue la columna de camiones enemigos. Puede querer ubicar sus tanques en una posición ligeramente alejada de ese objetivo y moverse hacia el mismo en el momento decisivo para sorprender a los camiones enemigos. La selección de objetivos, por lo tanto, llega a ser uno de los más grandes desafíos mentales. El comandante (jefe) está tratando de determinar qué cosa, si es capturada, será más desequilibrante para su enemigo particular. Porque no solamente queremos derrotar al enemigo: queremos derrotarlo tan rápidamente como sea posible y con el mínimo costo de bajas para nosotros. El comandante (jefe) debe tener precaución, sin embargo, al asignar objetivos a sus subordinados, especialmente objetivos que sean terrenos, para que los mismos no restrinjan la libertad de acción de sus subordinados. Es fácil caer en la trampa de pensar que usted conoce todas las respuestas y enviar a sus unidades subordinadas en varias direcciones, después de lo cual se encontrarán arribando a lugares que no tienen mayor relevancia para el cumplimiento de su fin. Por lo tanto, asigne misiones, no objetivos. Algunas veces los objetivos son de mucha ayuda para dar una dirección. Una técnica, empero, es usar el término "referencia" en oposición a "capturar y mantener". En otras palabras "Atacar la posición de morteros enemigos, referencia Altura 80", en lugar de "Capturar la Altura 80 y atacar la posición de morteros enemigos". Este término "referencia", le dice al subordinado que debe guiarse en general por el terreno que usted ha seleccionado, pero no lo coloca en la obligación de capturarlo. Puede tomar esa determinación cuando arribe al sitio. En cualquier oportunidad 203
que usted se encuentre usando la frase "capturar y mantener" píenselo una segunda vez. Está fijando sus operaciones al terreno. Algunas veces es apropiado hacerlo. Pero con frecuencia no lo es y ello priva a nuestras operaciones de la fluidez que requieren a fin de combatir al enemigo "Capturar y mantener" aparecen en miles de ejemplos de órdenes de operaciones utilizadas en las décadas pasadas en las escuelas y ejercicios del USMC
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Lección V EL CONCEPTO DE LA RESERVA El General del Ejército Británico J.F.C. Fuller, autor original de los nueve principios de la guerra que el Ejército de los Estados Unidos adoptó en los años 1920, afirmó una vez que de todos los principios que descubrió, el más importante fue el de economía de fuerzas. Razonó que cualquier bando que tuviera fuerzas después de que el otro bando se hubiera comprometido estaba destinado a ganar. Napoleón parece haber tenido similares pensamientos cuando observó que quien tuviera su reserva disponible después de que su enemigo hubiera empeñado la suya, ganaría la batalla. Presumiendo que hay algo de verdad en lo que dijeron .los Generales Fuller y Bonaparte, un comandante (jefe) debe tener una parte relativamente grande de sus fuerzas en reserva. Como dijimos anteriormente, el arte de la guerra no tiene intercambio con las reglas. Una guía útil, empero, es mantener en reserva aproximadamente dos tercios de su fuerza, siempre que sea posible. Esto dicta, entonces, un cambio de pensamiento de "dos adelante y uno atrás" a "uno adelante y dos atrás". Empeñar tempranamente un gran número de fuerzas en la batalla puede hacer ganar algunas tempranas ventajas. De esa forma puede sorprender y conmocionar al enemigo. Puede infligir un gran número de bajas. Y puede ahuyentarlo de algún terreno importante. Pero si no tiene más reservas luego de que haga eso, no será capaz de sostener sus éxitos. Esto será esencialmente cierto si el enemigo ha sido sabio como para retener él una gran reserva. La ventaja de mantener una gran reserva va más allá. Mientras usted está tratando siempre de deducir qué es lo que va a hacer el enemigo, él, asimismo, está tratando de resolver lo mismo 205
sobre usted. Si empeña pocas fuerzas suyas, le manifiesta menos acerca de sus intenciones. Puede usted no tener completamente claro como empleará estas reservas. De hecho, puede tener una multitud de diferentes ideas acerca de cómo usarlas, basadas en la multitud de diferentes cosas que el enemigo puede hacer. Esto puede ser lo que Napoleón quiso expresar cuando dijo: "Si parezco estar siempre listo a replicar todo, es porque, antes de comprometerme a nada, he meditado por un largo tiempo: he previsto lo que podía suceder. No es un espíritu lo que repentinamente me revela lo que tengo que decir o hacer en una circunstancia inesperada por otros: es la reflexión, la meditación". Lo que Napoleón estaba diciendo era que el pensar anticipadamente lo preparaba para tomar decisiones inmediatas cuando la situación cambiaba repentinamente. Ciertamente pensar en forma adelantada acerca de las muchas situaciones que pueden ocurrir, ayudará a tomar la rápida decisión correcta acerca de sí y donde empeñar la reserva. Usted no puede conocer qué situaciones ocurrirán. Tampoco puede conocer cuándo cambiará la situación Por lo tanto, mantenga una reserva Si ha hecho pocos o ningún empeñamiento, le ha dado al enemigo poca o ninguna información acerca de sus intenciones. Esto no sugiere que espera y ceda la iniciativa al enemigo. Sugiere que no use más fuerzas que las necesarias para cumplir sus fines iniciales. Esto también lo coloca en la posición de estar listo para lo inesperado, algo esencial para lo cual estar listo, pensando que lo inesperado es la experiencia común de la guerra. Un comandante jefe que no pueda enfrentar lo inesperado probablemente no durará mucho. Con frecuencia los ejemplos de órdenes de operaciones que aparecen en los manuales como también las actuales órdenes de operaciones que han sido usadas, tendrán como misión más importante asignada a la reserva, "estar preparada a asumir la 206
misión de alguna otra unidad. "Tal misión dada a una reserva, muestra por sobre todo un pensamiento no imaginativo. Para empezar, asumir la misión de unidades atacantes, siempre es una misión implícita para cualquier reserva. Por lo tanto, ¿por qué molestarse en ponerla? A menudo no es la mejor forma de usar la reserva. Prácticamente indica que una de sus unidades va a fallar, y si eso sucede, usted va a enviar otra unidad, su reserva, donde la otra unidad falló. Hacer eso ha sido llamado con frecuencia "reforzar fallas". Las reservas no deben usarse para reforzar fallas. Si una unidad está en una posición donde ha llegado a ser tan vulnerable que está soportando muchas bajas, ,las posibilidades son que otra unidad colocada en la misma posición encontrará las mismas dificultades. Aún cuando usted construya su "fortaleza" colocando más y más hombres en la misma zona, de todos modos no está incrementado su poder de combate. Sólo le está dando al enemigo un blanco más y más grande. Un cuidadoso estudio de la batalla por Tarawa en Noviembre de 1943 muestra un grosero mal uso de las reservas. Tres batallones diferentes fueron enviados individualmente, uno por vez, por la misma aproximación a la misma playa. Cada uno se encontró con los mismos desastrosos resultados. Cuando el último batallón fue enviado a dicha playa, los japoneses tenían muchísima práctica. El estudio de la orden de operaciones que se emitió mostró que las únicas misiones asignadas a los batallones de reserva fueron las de asumir las misiones de otros batallones, en otras palabras, asumiendo que los primeros batallones enviados iban a fallar. Una misión tal como "estar preparado para atacar y cortar el camino en el punto A en caso de que el enemigo comience a retirarse en esa dirección" seguida por "estar preparado a helidesembarcar en Altura 232 a fin de destruir los refuerzos enemigos que aparezcan sobre la carretera Ridge", mostraría pensamiento imaginativo de parte del comandante (jefe). También evidenciaría que el mismo está planeando para varias 207
eventualidades. Se está preparando a sí mismo para enfrentarse a lo inesperado. Ha preparado a su comandante (Jefe) de la reserva para comenzar a pensar en algunos de los posibles usos en que puede ser empeñado. En otras palabras, la reserva va a ser usada para asegurar éxitos, no para reforzar fracasos. Esto no quiere decir que la reserva no pueda ser usada para cumplir alguna misión no prevista. Utilice su reserva para aprovechar oportunidades. Utilice la reserva en caso de éxito, para explotar el mismo, aún cuando su aparición lo haya sorprendido. Empeñar su reserva en su apuesta a la victoria. Usualmente es mejor no empeñar la reserva por partes. La reserva es el golpe de gracia, el puñetazo violento propinado en el momento decisivo. La habilidad para saber, a veces para sentir, cuándo ha llegado ese momento decisivo, y dónde está el punto decisivo, es la marca del genio. El comandante (jefe) siempre debe estar buscando y anticipando ese momento decisivo. Cuando el mismo llega, tal vez sea el momento de empeñar todas las fuerzas disponibles. Efectuar el empeñamiento demasiado temprano o demasiado tarde puede resultar en el fracaso del cumplimiento de la misión. Una vez más, es mejor no establecer una regla. Algunos dicen nunca empeñe una parte de la reserva sin empeñar el resto. Tal regla rígida puede ser, en algunas circunstancias, una imprudencia para la economía de fuerzas. Uno debe empeñar lo que necesita y nada más. No obstante, desea mantener a salvo a la reserva para un golpe decisivo, y toda fuerza es mantenida allí para que cuando llegue ese momento decisivo, ganemos rápidamente, de una vez y para siempre y estemos en condiciones de continuar a la próxima batalla o fase de la operación. Especialmente aquí en la era de la transportabilidad por helicóptero, sin embargo, hay algunas razones para empeñar una 208
parte y no toda la reserva. Cuando los helicópteros están disponibles, y cuando se comanda una fuerza, parte de la cual es transportable por helicóptero y parte no, un comandante (jefe) debe estar siempre pensando acerca de la eventualidad de una oportunidad para empeñar su reserva con helitransporte. Por lo tanto, bajo esas circunstancias, es el comandante (jefe) genial quien constantemente tendrá en mente qué partes de su reserva pueden ir por helicóptero y qué partes no. La situación bien puede dictar que la parte helitransportable sea separada y empeñada por sí misma. Pero un empeñamiento más poderoso puede obtenerse en algunas circunstancias adelantando el uso de los helicópteros a fin de aprovechar la ventaja del incremento de poder de combate que podría estar disponible por medio del uso de tanques y artillería autopropulsada. Una vez que una reserva ha sido empeñada, el comandante (jefe) comienza inmediatamente a reconstituir su reserva. Hay una forma correcta de hacer esto y también una incorrecta. Pensemos en este momento en el nivel de comandante (jefe) de batallón. Está atacando con la Compañía A. Tiene a las compañías B y C en la reserva. El enemigo expone su flanco y el comandante (jefe) de batallón envía juntas a estas compañías contra el flanco enemigo. Ahora debe reconstituir su reserva. La forma incorrecta sería comenzar a pensar en personal de servicios, de la compañía de armas, comunicaciones, etc. Lo que debería hacer es observar de cerca para determinar cuál de estas tres compañías es la menos empeñada. Deberían ser reservas las unidades menos empeñadas. Puede haber situaciones en que no haya unidades que no estén completamente empeñadas. Aún así, el comandante (jefe) quiere tener una reserva siempre disponible a fin de explotar cada oportunidad tan pronto como la misma aparezca. En la situación descripta, puede ser que aunque la Compañía A fue usada inicialmente para tomar contacto con el enemigo, ahora han sido enviadas las Compañías B y C para el ataque decisivo contra el flanco; por lo tanto, de las tres, la Compañía A es ahora la menos empeñada. La tarea del comandante (jefe 209
ahora, no es comenzar a formar una unidad de reserva con su personal de servicios y de comunicaciones, a quienes necesita para sostener la batalla. Hacer eso se parece demasiado al esfuerzo final extremo. Su tarea es recuperar a la Compañía A que ya no tiene una función decisiva. La primera tarea es designar a la Compañía A como reserva. La segunda es sacarla del combate tan pronto como sea posible. Una vez que ha hecho esto, considerando que procura mantener aproximadamente dos tercios de su fuerza en reserva, su próxima tarea puede ser recuperar ya sea a la Compañía B o a la C. Puede hacer esto tan pronto como el enemigo parezca estar derrotado. Ahora tiene otra vez una reserva para el propósito establecido de estar listo a explotar oportunidades tan pronto como se presenten. Una reserva no se mantiene fuerza de acción para prevenir algún desastre. Absolutamente no es ése su propósito. Hasta este momento hemos hablado sobre cómo emplear el comandante (jefe) la reserva. Pongámonos ahora en los zapatos del comandante (jefe) de la reserva. Puede ser el comandante (jefe) más antiguo de varias unidades que son mantenidas en reserva, o puede ser el segundo comandante (jefe) Quienquiera que sea, su principal tarea antes de ser empeñado es mantenerse al tanto de la situación. Una técnica útil para asegurar esto es que el comandante (jefe) de la reserva se mueva con su comandante (jefe) y esté junto a él durante el curso de la batalla. Puede dejar sus fuerzas de reserva a órdenes de su segundo comandante (jefe) o quien le siga en antigüedad, de forma que él esté constantemente con su comandante (jefe) superior o en el puesto de comando del mismo, manteniéndose al tanto de la situación. Luego, cuando se empeña la reserva, puede ordenar a su segundo comandante (jefe) que comience a mover la misma a un punto designado donde él los encontrará. Es necesario en este momento dejar en claro sobre el status especial del comandante (jefe) de la reserva comparado con los comandantes (jefes) de unidades de ataque. Tiene que ver con 210
órdenes tipo misión y el alto grado de iniciativa que esperamos de nuestros subordinados. Digamos que usted es comandante (jefe) de regimiento. Su comandante (jefe) de la reserva pertenece a usted. Sus batallones atacantes avanzan por su propia iniciativa, explotando cada oportunidad. Están empeñados. Avanzan. Pero la reserva le pertenece a usted. Es su responsabilidad elegir el momento decisivo. De esta forma, usted tiene la oportunidad de usar su genio y ganar, o demostrar que no es genio ese día y perder. Y usted es responsable por ello. No establezcamos una regla aquí. Puede haber circunstancias en las que usted quiere enviar su reserva a una zona y asignarle la misión de atacar si esto y aquello ocurre. Pero ésta no es la norma. Usted es responsable de ser el genio, cuando llegue la oportunidad de empeñar su reserva en el momento decisivo. En los ejercicios en el terreno que han sido realizados en los batallones del USMC en las últimas décadas, generalmente se asigna la misión de la reserva al comandante (jefe) menos agresivo, menos experimentado o menos competente. Es tiempo de que este pensamiento cambie. La reserva debe ser conservada para el momento decisivo y muy probablemente deba tener al más competente de los comandantes (Jefes) porque es el comandante (jefe) de la reserva quien va a ser llamado para ganar la batalla. Cualquier estigma sicológico que esté unido a ser mantenido en reserva debe ser erradicado. Si el mismo existe, es un síntoma claro de que la unidad en cuestión y su comandante (jefe) no saben la verdadera función de la reserva. Un estudio de la historia de grandes comandantes, Federico, Napoleón, Julio César, Gustavo Adolfo, mostrará la habilidad para conocer el momento decisivo y la paciencia y disciplina para mantener las fuerzas propias fuera de la acción hasta que sean requeridas.
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Listado de abreviaturas empleadas en el texto USMC Infantería de Marina de los Estados Unidos TBS Escuela Básica NWC Colegio Nacional de Guerra Schwerpunkt Esfuerzo principal. En alemán en el original. Marine Corps Gazette Revista del USMC CAX Ejercicio de Armas Combinadas MCCRES Sistema de Alistamiento y Evaluación del USMC. FASCAME Equipo computarizado para diseminar minas AP y AT desde helicópteros. TOW Misil antitanque fiologuiado, apuntado ópticamente. MAF Fuerza Anfibia de Infantería de Marina. MAB Brigada Anfibia de Infantería de Marina. CPX Ejercicio de Puesto de Comando MAGTF Fuerza de Tareas Aeroterrestre de Infantería de Marina. Amtracks Vehículos anfibios a orugas. LAV Vehículo blindado liviano. DLM División Mecanizada Liviana, Francia. DCR División Blindada de Reserva, Francia. LCAC Embarcación de desembarco a colchón de aire. JVX Avión a turbohélices rotatorias para aterrizaje y despegue vertical. Denominación actual. MV-22 Osprey. TAC-LOG Grupo Táctico - Logístico: grupo de oficiales de Infantería de Marina que asesoran a los oficiales navales en el control del desembarco de tropas, equipos y abastecimientos. AWS Escuela de Guerra Anfibia. CSC Colegio de Comando y Estado Mayor. VAO Vehículo anfibios a oruga. JCS Junta de Jefes de E.M.
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Í N D I C E Prólogo…………….……………….……..……………………………..
10
Introducción…………………….…….…………………………….…
13
Capítulo 1 La Teoría de la Guerra de Maniobras.…….………………….
17
Capítulo 2 Tácticas y Operaciones……………….…………………………….
25
Capítulo 3 Técnicas y Organización………………………….………………..
55
Capítulo 4 Operaciones Anfibias………………………….…………………….
75
Capítulo 5 Educación y Adiestramiento………………………………..……
84
Conclusiones………………………….……………………………..…..
98
Bibliografía Comentada……………………………………….…....
102
Apéndice Fundamentos de Táctica……………………………………………
116
Prologo………………………………………........................................
117
Introducción…………………………….………………………………
120
Lección I Superficies y Vacíos…………………….……………………………
123
Ejercicio N° 1 Superficies y Vacíos…………………….…….………………….….
135 213
Lección II Táctica de Misiones…………………….……………………………
150
Ejercicio N° 2 Táctica de Misiones………………………………………………....
161
Lección III El Esfuerzo Principal……………………………………………..…
174
Ejercicio N° 3 El Esfuerzo Principal…………………………….…………………..
184
Lección IV El Concepto del Objetivo………………………………………..….
196
Lección V El Concepto de la Reserva……………………………………..….
205
Listado de abreviaturas empleadas en el texto….………
212
214
ÍNDICE DE GRÁFICOS DE EJERCICIOS Ejercicio N° 1 - Superficies y Vacíos Esquicio………………………….…….…………………………….…..
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Esquicio de la solución ….…………….……………………….…
142
Esquicio N° 1……………..…………….…….…………………….…
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Esquicio N° 2…………………..……….………………………….…..
167
Esquicio de la solución ...………………………….………………
171
Ejercicio N° 3 – Es Esfuerzo Principal…………………………………………….…
185
Esquicio…………………………….………….…………………….…..
189
Esquicio de la solución ……………………………………..….….
193
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