Gestion Estrategica

República Bolivariana de Venezuela Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria Universidad Nacional Experimental de la Seguridad Programa Especial de Masiicación de la Proesionalización Policial !icenciatura en seguridad de polic"a

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

 

Autor #$S$U Parra Elio %$&$V'((())*+, %aracas- .unio /+(0 1

TEMA I !a planiicación es una de las grandes tareas de un gerente 1 de su e2uipo- por su importancia para el crecimiento 1 la supervivencia de una organización$ !a  planiicación es el proceso de ormular ob3etivos para la organización 1 desarrollar  planes para alcanzarlos$ Planiicar es tomar decisiones manteniendo la visión- el rumbo 1 la orientación de la gerencia 4acia metas propuestas$ !a planiicación p laniicación es entonces una actitud mental continua- m5s 2ue una actividad6 es una visión  permanente$ En este sentido- siempre 4a existido inormalmente en la mente de los dirigentes 2ue 4an mantenido la voluntad de encauzar sus organizaciones 4acia ines determinados$

PLANIFICACION ESTRATEGICA ESTRATEGICA Es un Proceso din5mico lo suicientemente lexible aplicado como instrumento mediante el estudio ortaleza- oportunidades- debilidades 1 amenazas para modiicarse 1 reorzarse los planes a in de responder los cambios circunstanciales 1a 2ue las tomas de decisiones se 4acen al momento por ser el componente intermedio del proceso de planiicación- situado entre el pensamiento estrat7gico 1 planeación t5ctica permitiendo identiicar 1 llevar a la practicas los ob3etivos a largo plazo$ #eniendo como ob3etivo inal- el alcanzar las metas i3adas- mismas 2ue se traducen en crecimiento económico- 4umano o tecnológico$

GERENCIA ESTRATÉGICA !a 8erencia Estrat7gica es una 4erramienta para administrar 1 ordenar los cambios- donde se deinen los ob3etivos de la organización 1 se establecen estrategias  para lograrlos 1 se reconoce la participación basada en el liderazgo de los e3ecutivos de la empresa para tomar las decisiones 2ue correspondan a las demandas del ambiente inmediato 1 uturo$ Por lo tanto- la estrategia representa representa una serie serie de acciones 2ue los directivos deben implantar para obtener el 7xito de la organización permitiendo establecer los ob3etivos de la empresa 1 los cursos de acción

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undamentales según las caracter"sticas del entorno competitivo 1 de las condiciones actuales 1 potenciales de la empresa$ Sin estrategia no existe dirección 2ue seguirningún mapa 2ue consultar- ningún plan de acción co4erente 2ue produzca los resultados deseados 1 la adaptación de la empresa al entorno cambiante$

GESTIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA !a 8estión es un t7rmino utilizado para describir el con3unto de t7cnicas 1 la experiencia de la organización en procesos como planiicación- dirección 1 control eiciente de las operaciones 1 de las otras actividades de la empresa$ Es la med ida 1 el an5lisis a base de la acción 1 esta se 4ace mu1 incierta si no se puede visualizar 1 comprender$ 8estión 8estión comprende el proceso p roceso de t7cnicas- conocimientos 1 recursos para llevar a cabo la solución de tareas eicientemente$ El dominio de la gestión- permite al directivo estructurar los recursos disponibles  para conseguir el ob3etivo i3ado$ !os principios 2ue gu"an sus decisiones son los de eicacia obtener el m5ximo resultado posible posible 1 de eiciencia minimizar minimizar los recursos utilizados$

DIFERENCIAS ENTRE GERENCIA ESTRAT ES TRATÉGICA ÉGICA Y GESTIÓN ESTRATÉGICA 

la 8estión enatiza en el con3unto de acciones 2ue se realizan para desarrollar  un proceso determinado$ Se concibe como una unción global e integradora de todas las uerzas 2ue conorman una organización- 4ace 7nasis en la



dirección 1 e3ercicio del liderazgo$ !a 8erencia- en cambio- es el mane3o estrat7gico de la organización$ !e corresponde el mantenimiento 1 conservación de la empresa- el gerente busca 2ue los grupos 1 personas logren ob3etivos espec"icos en unción de la misión de la organización$

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

!a gerencia es un nivel directivo 2ue tiene incidencia expresa en los  procesos$ Entre sus unciones debe representar a la sociedad rente a terceros 1 coordinar todos los recursos a trav7s del proceso de planeamiento-



organización- dirección 1 control para lograr los ob 3etivos de la organización$ !a gestión es el proceso de adopción 1 e3ecución de decisiones sobre las  pol"ticas- estrategias- planes 1 acciones relacionadas con la actividad central de la empresa- dirige su estrategia 4acia los ob3etivos de la empresa 1 4acia los medios para la consecución de d e sus ob3etivos organizacionales- debe cumplir varias etapas como la evaluación de la situación de los entornos externos e internos en 2ue se encuentra la empresa6 !a integración de las estrategias globales de la empresa$

NIVELES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA Nivel institucionl Plneci!n Estrt"#ics Es la planiicación a nivel Macro- 2ue se realiza en la institución tomando en cuenta sus 9ortaleza- limitaciones internas 1 externas e incertidumbre para el logro de los ob3etivos planteados

Nivel inter$e%io Plneci!n T&ctic' Es la distribución a nivel departamental o delegación d elegación de unciones por e3emplo los dierentes departamentos 2ue conorman una institución educativa de orientación planiicación- control de estudios entre otros- para la conversión e interpretación de las decisiones estrat7gicas$

Nivel o(ercionl Plneci!n O(ercionl'

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ESTRATEGIA Se utiliza para reerirse al plan ideado para dirigir un asunto 1 para designar al con3unto de reglas 2ue aseguran una decisión óptima en cada momento$ En otras  palabras- una estrategia es el proceso seleccionado a trav7s del cual se prev7 alcanzar un cierto estado uturo$

Misi!n !a misión es la 9ormulación de los propósitos de una organización$ Expresan la razón de ser$

For$ulci!n De L Misi!n !a ormulación de una misión es a2uella 2ue muestra una visión a largo plazo en una organización- es decir 2ue 2uiere ser 1 a 2uien desea servirservir- es decir plantea el  propósito- o servicios de una empresa$ !a ormulación de una misión debe: ($ ;einir 2u7 es la organización 1 lo 2ue aspira a ser$ /$ Ser lo suicientemente espec"ica para excluir ciertas actividades 1 lo suicientemente amplia para permitir el crecimiento creativo$ ,$ ;istinguir a una organización de todas las dem5s$ <$ Servir como marco para evaluar las actividades presentes 1 uturas$ 0$ 9ormulada en t7rminos tan claros 2ue pueda ser entendida en toda la empresa$ !a misión 4ace 2ue las actividades de ormulación- e3ecución 1 evaluación de estrategias sean muc4o m5s 5ciles$

Estructur %e l Misi!n %on la misión se expresa el propósito o razón de ser de la organización- 2ue dic4o en orma simple tiene como in orecer una idea amplia del negocio en el 2ue se interviene6 para su ormulación es útil considerar los siguientes niveles estructurales$

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C$(o De Acci!n Es el motor del negocio 1 por tanto de la misión- inclu1e 2u7 productos o servicios se orecen- a 2u7 tipo de cliente se dirigen 1 en 2u7 5rea geogr5ica se  participa$

)se Del É*ito Es el producto 2ue se orece- a2uello 2ue se distingue para ganar la preerencia del cliente$ Se anota con 2u7 elementos distintivos se cuenta para tener un desempe=o superior a otras organizaciones-

 Filoso+, De L Fir$ Representa los principios 1 valores cr"ticos 2ue se sostienen 1 2ue son el alma de la organización- basados en la contribución 1 responsabilidad responsabilidad para con la sociedad$ >dem5s >dem5s de esto- el compromiso de la organización para con sus sus empleados 1 2u7 se espera de ellos$

 Lo#ros Fun%$entles Se marca el reconocimiento o posición de liderazgo en la industria o- bien- los resultados m5s signiicativos 2ue 4ablan del 7xito de la irma$

E$-le$ %on recuencia se plasma plasma la esencia del negocio a trav7s de una igura simbólica o lema- 2ue 3uega el papel de carta de presentación 1 grito de batalla$

Otros >2u" 2uedan a2uellos aspectos no considerados en otra parte 1 2ue por algún motivo se estima deben de aparecer en la misión$ %abe advertir 2ue para cual2uier caso espec"ico no se re2uiere cubrir todos los n iveles ni tampoco mantener este orden- lo 2ue se presenta debe entenderse como una lista de supervisión para de a4" identiicar los elementos clave 2ue caracterizan la estructura de la Misión

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Visi!n Es el %on3unto de ideas generales 2ue proveen el marco de reerencia de lo 2ue una empresa 2uiere 1 espera ver en el uturo$ !a visión se=ala el camino 2ue permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el uturo$ &mplica un permanente examen de la organización rente a sus clientes- su competencia- su propia cultura- 1 por sobre todo discernir entre lo 2ue ella es 4o1- 1 a2uello 2ue desea ser en el uturo- todo esto rente a su capacidades capac idades 1 oportunidades$ !a visión deine de manera mu1 amplia amplia lo 2ue se espera a uturo uturo de la organización- cual es el alcance en cuanto a sector- crecimiento 1 reconocimiento eectivo- 1 el por2u7 de ese reconocimiento$

For$ulci!n De L Visi!n !a ormulación de la visión establece cu5l es la dirección deseada- en respuesta a sus interrogantes es decir 2u7 aspiramos 1 2u7 se pretende crear$ !os mismos mismos niveles de la misión sirven de base para p ara la ormulación de la visión- identiic5ndose las siguientes posibilidades

E*(nsi!n Del Ne#ocio !a atención se puede concentrar en lograr el crecimiento del negocio- 1a sea desarrollando nuevos productos- buscando nuevos clientes o al atacar nuevos mercados$

Fortleci$iento Del Ne#ocio > la par o en lugar de la expansión del negocionegoc io- se puede tener como mira el ortalecimiento del mismo- me3orando los beneicios 2ue se orecen al cliente o al impulsar la competitividad con me3ores o nuevos recursos- 4ab ilidades o pr5cticas$

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Inte#rci!n Intern . E*tern Se indica 2u7 principios 1 valores se pretenden realzar para ortalecer la co4esión interna- as" como para responder de manera m5s plena a la sociedad

L Grn Met Se plantea 2u7 posición se pretende alcanzar ?o mantener@ 1 los resultados m5s signiicativos 2ue se piensan obtener$

E$-le$ %u5l es la igura simbólica o lema 2ue 2u e resume la idea de cambio ca mbio !a visión comprende los grandes retos 2ue se 2uieren alcanzar en una organización$

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA N/EVA INSTIT/CIONALIDAD !a nueva institucionalidad institucionalidad re2uiere de un servidor público 2ue sea capaz de conocer 1 emprender las necesarias transormaciones previstas 1 consagradas en la %onstitución de la República Bolivariana de VenezuelaVenezuela- orientado a la calidad de la gestión pública 1 dispuesto a abrir los espacios para la participación protagónica 1 corresponsable$ !a misma exige contar con ciudadanos 1 ciudadanas- conscientes del papel  protagónico 2ue 4o1 les toca desempe=ar 1 2ue el contexto 4istórico actual les demanda

%on la creación de un nuevo plan estrat7gico$

El Estado 4a logrado la implantación de la Planiicación Estrat7gica como marco 2ue orienta los mecanismos de desarrollo- el car5cter e strat7gico de la planiicación se  presenta en las distintas le1es 2ue norman este aspecto- entre ellas se mencionan la %onstitución Nacional- la !e1 Arg5nica de Planiicación 1 la !e1 Arg5nica de la >dministración Pública 2ue sugieren a la Planiicación Estrat7gica como modelo a

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utilizar$utilizar$- para concretar anualmente la acción estrat7gica de las instituciones gubernamentales 1 racionalizar la asignación de los recursos públicos 1 por consiguiente deben ormularse en atención a las directrices del Plan Estrat7gico institucional$

INSTIT/CIÓN El t7rmino institución- etimológicamente- comparte ra"z con instruccióninstructor- institutriz institutriz e instituto$ Muc4as instituciones son organizaciones ormalmente establecidas- aun2ue otras no6 ni si2uiera tienen por 2u7 corresponderse con un lugar "sico- extendi7ndose a las normas de conducta 1 costumbres consideradas importantes para una sociedad- como las particulares organizaciones ormales de gobierno 1 servicio público- o incluso a 4ec4os sociales contingentes ?como el conducir un automóvil por la derec4a en unos pa"ses 1 por la iz2uierda en otros@- o al aprecio 2ue se siente por una persona digna de especial respeto 1 consideración ?tal o cual artista o persona3e popular es considerado una institución@$

Funci!n De L Instituci!n Servir al desarrollo de la sociedad de la cual es producto$ Este principio debe ser rector en toda la actividad$ Solamente cuando seamos capaces de anteponer el bien común 1 el desarrollo de dic4as instituciones se puede avanzar 4acia la construcción de sociedades m5s 3ustas 1 4umanas$

Funcionrios . su si#ni+ic%o en el conte*to %e l nuev Institucionli%% Vene0oln1 !a nueva institucionalidad re2uiere de un servidor público 2ue sea capaz de conocer 1 emprender las necesarias transormaciones previstas 1 consagradas en la %onstitución de la República Bolivariana de VenezuelaVenezuela- orientados a la calidad ca lidad de la gestión pública 1 dispuesto a abrir los espacios para la participación protagónica 1 corresponsable >l respecto nuestra %onstitución en su art"culo (<(- establece: !a 9

concepción de la nueva institucionalidad debe cimentarse en los códigos de una nueva 7tica social pol"tica 2ue- por supuesto demanda la sociedad en desarrollo6 as" mismo debe garantizar 7xito en el impacto de las pol"ticas de Estado en el e l 5mbito de sus competencias- dentro de las pol"ticas públicas$ Es necesario cambiar la concepción 2ue los los ciudadanos 1 ciudadanas tienen de la administración administración pública nacional- para ello es importante repensar pr5cticas institucionales orientadas a optimizar la implementación de las pol"ticas públicas en el marco de un esp"ritu de sentido compartido 1 corresponsable$

Relci!n entre Plni+icci!n Plni+icci!n Estrt"#ic . el c$-io %e ls Instituciones Ncionles Es importante resaltar 2ue la planiicación estrat7gica constitu1e no solo un sistema de apo1o para la ormulación 1 seguimiento de planes institucionales- sino tambi7n un sistema de articulación 2ue acilita procesos de planiicación colaborativaa in de disminuir o solventar los problemas de articulación 2ue se presentan entre las instituciones del Estado- en relación a la ormulación- e3ecución 1 seguimiento de  pro1ectos 2ue re2uieran traba3o colaborativo entre instituciones$ !a Planiicación Estrat7gica en las &nstituciones se plantea con el ob3etivo de  brindar una 4erramienta 2ue sirva de apo1o en la ormulación 1 seguimiento de  planes institucionales- a saber- planes sectoriales- estrat7gicos'institucionales estrat7gicos'institucionales 1 operativos- los cuales deben articularse entre s" en unción de la concreción de las  pol"ticas públicas ormuladas en dic4os planes$ Para ello- el desarrollo del sistema sistema se  propone en base a la automatización de los procesos planteados- los cuales contemplan pr5cticas b5sicas necesarias para elaborar planes institucionales$

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA !as etapas para la planiicación estrat7gica pueden incluir un ma1or o menor número de actividades6 sin embargo se considera 2ue cumplen un rol protagónico 1

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son claves para desarrollar el proceso$ El primer paso es la construcción de una visión  positiva del uturo- la 2ue a su vez debe motivar a las empresas a alcanzar el 7xito en sus negocios$ !as organizaciones exitosas poseen claridad estrat7gica tanto a cortocomo a mediano 1 a largo plazo6 lo 2ue demuestra estar bien orientadas- tener  procesos de asignación de recursos deinidos 1 comprometidos$

El Proceso De L Plni+icci!n Estrt"#ic 

!a preparación del proceso



Cui7nes somosDCu7 4acemos



;ónde estamosD;ónde 2ueremos ir 



Cu7 tenemos 2u7 4acer para conseguirlo



!a implementación



!a puesta en pr5ctica de la estrategia



El seguimiento 1 la evaluación

For$ulci!n De Estrte#is !a ormulación estrat7gica- consiste en seleccionar los pro1ectos estrat7gicos o 5reas estrat7gicas 2ue 4an de integrar el Plan Estrat7gico %orporativo$ Se reiere a las alternativas 2ue dispone la organización para dar respuesta a las numerosas necesidades s e inluencias identiicadas identiicadas en el an5lisis estrat7gico$ &nclu1e el desarrollo de la misión del negocio- la identiicación de las oportunidades 1 amenazas externas a la organización- la determinación de las uerzas 1 debilidades internas- el establecimiento de ob3etivos a largo plazo- la generación de estrategias alternativas- 1 la selección de estrategias espec"icas a llevarse a cabo$

E2EC/CIÓN DE ESTRATEGIAS1 ESTRATEGIAS1 %onsiste en aplicar la i3ación de metas- de  pol"ticas 1 asignación de recursos$ Es el paso m5s di"cil en el proceso de la dirección estrat7gica- debido al 4ec4o de 2ue re2uiere disciplina personal- sacriicio 1 11

concentración$ Es posible 2ue la e3ecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados- 1 la motivación con recuencia se considera m5s un arte 2ue una ciencia$ Re2uiere 2ue la empresa establezca ob3etivos anuales- pro1ecte pol"ticas 1 asigne recursos de manera 2ue las estrategias ormuladas se puedan llevar a cabo6 inclu1e el desarrollo de una cultura 2ue soporte las estrategias- la creación de una estructura organizacional eectiva- mercadotecnia- presupuestos- sistemas de inormación 1 motivación a la acción

Evluci!n De Estrte#i Una organización debe medir el desempe=o de la organización$ !os estrategas deben evaluar el progreso real con el progreso previamente planiicado- con respecto al logro de las metas 1 ob3etivos o b3etivos previamente establecidos$ En esta evaluación los actores internos como externos suren cambios$ 

Revisar los actores internos 1 externos 2ue undamentan las estrategias actuales6



 medir el desempe=o- tomar acciones correctivas$



 #odas las estrategias est5n su3etas a cambio.

Mo%elo %e l Gerenci Estrt"#ic El modelo de gerencia estrat7gica consiste en las siguientes pautas 

Establecer los ob3etivos- estrategias 1 la misión actual



 Realizar investigaciones externas con el ob3eto ob 3eto de identiicar amenazas 1 oportunidades

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

 Realizar investigación interna con el ob3eto de identiicar ortalezas 1 debilidades de la empresa$



9i3ar la misión de la industria$



!levar a cabo an5lisis de ormulación de d e estrategias con el ob3eto de generar gen erar 1 evaluar alternativas actibles$



9i3ar ob3etivos$



9i3ar estrategias$



9i3ar metas



9i3ar pol"ticas$



>signar recursos$



>nalizar bases internas 1 externas para estrategias actuales$



Medir los resultados 1 tomar las medidas correctivas del caso$

L Gerenci Gerenci Estrt"#ic . Ls Or#ni0ciones !a 8erencia Estrat7gica Proporciona la coordinación general de planes 1 los medios para e3ecutarlos en las organizaciones organizaciones permitiendo as" colocarla colocarla en una  posición acorde para realizar su misión con verdadera eicacia 2ue permite organizar inormación- 2ue sirve para la toma de decisiones eectivas$ !a 8erencia Estrat7gica  permite el monitoreo continuo de los 4ec4os 1 las tendencias internas 1 externas en las 2ue se desenvuelven las organizaciones$ >dem5s la 8erencia Estrat7gica  proporciona el marco teórico para la acción 2ue se 4alla en la mentalidad de las organizaciones 1 sus empleados permitiendo 2ue se analicen las situaciones en un

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lengua3e común 1 decidan sobre las acciones 2ue se deben emprender en un periodo razonable$

Gerenci Estrt"#ic Del Pro+esionl %ada vez se 4ace m5s imperioso 2ue los E2uipos 8erenciales establezcan  periódicamente espacios 1 tiempos para Relexionar 1 Planiicar6 sobre todo en momentos cr"ticos- por cr"ticos-  por lo 2ue gerenciar se 4a convertido en una de las 5reas claves de la 8erencia Proesional- cada vez el entorno organizacional se vuelve m5s competitivo 1 cambiante dentro del entorno en el cual operan- 1 elaborar una nueva  perspectiva para el uturo- capaz de proporcionarle a la Empresa un renovado sentido 1 organicidad$ Es una oportunidad para pensar estrat7gicamente 1 decidir 4acia dónde re2uieren orientarse a corto 1 mediano plazo- 1 deinir la %ultura Arganizacional re2uerida para lograrlo$

ESTRATEGIA EN ACCION Estrte#is Gen"rics !as estrategias gen7ricas son t5cticas para superar el desempe=o de los competidores en un sector industrial6 en algunas estructuras industriales signiicar5 2ue todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos- en tanto 2ue en otrasel 7xito al implantar una de las estrategias gen7ricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto ?Porter ()*@$

Estrte#i %e li%er0#o en costos El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial$ !a empresa tiene un amplio panorama 1 sirve a muc4os segmentos del sector industrial- 1 aún pued e operar en sectores industriales relacionados$ !a amplitud de la empresa es con recuencia importante para su venta3a de costo$ !as uentes de las venta3as en el costo son variadas 1 dependen de la

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estructura del sector industrial$ Pueden incluir la persecución de las econom"as de escala de tecnolog"a propia- acceso preerencial a materias primas$ Estas estrategias  buscan especialmente obtener una venta3a competitiva para la empresa- 1a sea a trav7s de un liderazgo en costos- una dierenciación o un eno2ue$

Estrte#i %e %i+erencici!n !a estrategia de dierenciación es la de crearle al producto o servicio algo 2ue sea percibido en toda la industria como único$ Selecciona a uno o m5s atributos 2ue muc4os compradores en un sector industrial perciben co mo importantes- 1 se pone en exclusiva a satisacer esas necesidades$ Es recompensada su exclusividad con un precio superior$ !a dierenciación puede  basarse en el producto mismo- el sistema de entrega por el medio del cual se vende- el eno2ue de mercadotecnia 1 un amplio rango de muc4os otros actores$

Estrte#i %e en+o3ue Esta estrategia es mu1 dierente de las otras por2ue de scansa en la elección de un panorama de competencia estrec4o dentro de un sector industrial$ El enocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial 1 a3usta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros$ >l optimizar su estrategia para los segmentos ob3etivo- el enocado busca lograr una venta3a competitiva general$

L Estrte#i Cor(ortiv !a estrategia corporativa por deinición es la manera en 2ue una compa="a crea valor a trav7s de la coniguración 1 coordinación de dierentes negocios 1 actividades en el Mercado$ Vale la pena resaltar tres aspectos de esta deinición: primero la creación de valor se reiere a la generación de un desempe=o inanciero superior 2ue  provenga de dierentes actividades en el mercado- 2ue creen venta3as corporativas6 segundo: coniguración- se reiere al eno2ue de la corporación en múltiples

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mercados ?diversiicación- eno2ue geogr5ico 1 barreras verticales@- 1 tercero la coordinación- es el mane3o de a2uellas actividades 1 negocios 2ue est7n dentro de la  3erar2u"a corporativa$

L Estrte#i E$(resril En el 5mbito de la empresa se utiliza el t7rmino estrategia empresarial para 4ablar de la serie de pasos o pautas 2ue una compa="a debe seguir para obtener los ma1ores beneicios$ Un e3emplo de estrategia empresarial puede ser ad2uirir empresas del mismo sector para eliminar a la competencia1

Estrte#i O(ertiv Una estrategia operativa- el establecimiento- según las capacidades undamentales de la empresa ?capacidad instalada- tecnolog"a- mano de obra caliicada- recursos inancieros@- de las principales venta3as 1 prioridades competitivas en unción del costo- de la calidad- del tiempo 1 de la lexibilidad- del sistema de producción 1 encontrar la relación perecta con la estrategia corporativa$

Estrte#i De Merc%eo !a Estrategia es dirigida al mercado cuando 4a sido conducida tratando con el  presente- ganando una venta3a avorable 1 competitiva 1 encontrando la estrategia correcta 2ue se a3uste entre las capacidades capac idades organizacionales 1 las oportunidades del medio externo$ !a Estrategia dirigida al mercado es un acercamiento adaptativo 1 reactivo a la ormulación de la estrategia$

Estrte#i Funcionl Se reiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada unción$ Esto inclu1e a las estrategias de Se centra en cómo utilizar 1 comercialización- de desarrollo de nuevos aplicar los recursos 1 productos- de recursos 4umanos-

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inancieras- 4abilidades dentro de cada legales 1 de tecnolog"a de inormación a nivel 5rea uncional de cada de las unidades de negocio de la corporación$ Negocio o unidad El 7nasis est5 en planes a corto plazo 1 se estrat7gica limita al dominio d e la responsabilidad uncional de cada departamento$

Estrte#i De Revisi!n !a estrategia de revisión se plantea con la intención de 2ue los inversores puedan revisar sus sesiones 1 aprender tanto de lo 2ue 4icieron 4icieron bien como de lo 2ue no$ Es una buena manera para aprender de los errores 1 me3orar a la 4ora de realizar las  próximas operaciones$ Entre todas las estrategias 2ue utilizan utilizan diariamente los inversores la estrategia de revisión se 4a reairmado como una de d e las m5s útiles a la 4ora de observar 2u7 nos aportan las inversiones 1 sobre todo- 2u7 es lo 2ue se 4a 4ec4o para conseguir alcanzar esos resultados$ #anto para bien como para mal esta estrategia de revisión es de bastante a1uda para me3orar de cara a las inversiones uturas$

Estrte#i De Evluci!n !a Estrategias de Evaluación se puede deinir 4o1 en d"a como Plan en el cual se especiica la orma en 2ue ser5n recolectadas las evidencias para determinar el nivel de logro de aprendiza3e6 tomando en cuenta las actividades e instrumentos 2ue se aplican en distintos momentos para medir los indicadores de evaluación$ Por ello las estrategias de evaluación van m5s all5 de una simple aplicación de t7cnicasinstrumentos 1 recursos utilizados por el docente para valorar la actuación de los alumnos- tomando en cuenta los dierentes resultados de aprendiza3e as" sea

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aprendiza3e de tipo cognoscitivo- aprendiza3e socio'aectivo 1 aprendiza3e  psicomotores$

Revisi!n Evluci!n . Control De Estrte#is #odas #odas las estrategias est5n conorme a la modiicación utura por2ue los actores internos 1 externos est5n cambiando constantemente$ !a revisión revisión 1 evaluación de estrategias es importante por2ue las organizaciones est5n dentro de entornos din5micos- donde los actores internos 1 externos claves suelen cambiar muc4o 1 a gran velocidad$ Una organización exitosa 3am5s debe caer en la complacencia$ Permanentemente debe reinventarse 1 cuestionarse$ !a etapa inal en la gerencia estrat7gica es su evaluación 1 controlcontrol- los encargados de proceso de la evaluación 1 del control determinan si la estrategia elegida est5 alcanzando los ob3etivos de organización$

Mrco %e Revisi!n Se describe como el cambio del escenario estrat7gico$ El Marco Marco Estrat7gico constitu1e una parte esencial del proceso me3orado de presupuestos por programas actualmente aprobado para la Arganización$ %uando se apli2ue "ntegramente- este  proceso incluir5 el Marco Estrat7gico- con un 4orizonte cronológico de (+ a (0 a=osun Plan a plazo medio para un per"odo de seis a=os 1 un Programa bienal de labores 1  presupuesto$ El Plan a plazo medio asegurar5 la conexión entre los ob3etivos estrat7gicos convenidos 1 el programa de traba3o$ Por consiguiente se convertir5 en un plan global para un per"odo de seis a=os- mientras mientras 2ue el Programa de labores labores 1  presupuesto ser5 esencialmente el plan de actividades económicas a corto plazo$

ANALISIS DEL ENTORNO Instru$entli%% De L Plni+icci!n Estrt"#ic

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!a 4istoria 1 los grandes l"deres 4an ense=ado 2ue una visión atractiva sobre el uturo puede tener un eecto mu1 estimulante estimulante en las personas$ Estudios 4an demostrado constantemente 2ue establecer una visión- deinir una misión- planiicar 1 determinar ob3etivos- inlu1e positivamente en el desempe=o de una institución #ambi7n #ambi7n se 4a recogido alguna evidencia en torno a 2ue las organizaciones 2ue 4an desarrollado un plan estrat7gico- sean ellas grandes o pe2ue=as- tienen un me3or desempe=o 2ue las 2ue no lo 4an 4ec4o$ Una de las unciones instrumentales instrumentales de la  planiicación estrat7gica es 4acer un balance entre tres tipos de uerza: •

!a misión de la organización$

•

!as oportunidades 1 amenazas 2ue enrenta la organización 1 2ue provienen del medio externo$

•

!as ortalezas 1 debilidades del ambiente interno d e la organización$

Mtri0 %e creci$iento . (rtici(ci!n Fo% Se considera una 4erramienta mu1 vinculada a la disciplina$ Su inalidad es a1udar a decidir eno2ues para distintos negocios o Unidades Estrat7gicas de Negocio ?UEN@- es decir entre empresas o 5reas- a2uellas dond e: invertir- desinvertir o incluso abandonar$ Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes- cada uno de los cuales propone una estrategia dierente para una unidad de negocio$ %ada cuadrante viene representado por una igura o icono$ 9A;>- es la sigla sigla usada para reerirse reerirse a una 4erramienta anal"tica 2ue le permitir5 traba3ar con toda la inormación 2ue posea sobre su negocio- útil para examinar sus ;ebilidades- Aportunidades- 9ortalezas 1 >menazas$ El an5lisis 9A;> tiene múltiples aplicaciones 1 puede ser usado por todos los niveles de la corporación 1 en dierentes unidades de an5lisis tales como producto- mercado- producto'mercadol"nea de productos- corporación- empresa- división- unidad estrat7gica de negocios-

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etc$ Muc4as de las conclusiones obtenidas como resultado del an5lisis 9A;>- podr5n serle de gran utilidad en el an5lisis del mercado 1 en las estrategias de mercadeo 2ue

EVAL/ACIÓN INTERNA Evluci!n %onsiste en evaluar !as uerzas 1 debilidades internas- sumadas a las oportunidades 1 amenazas externas- as" como un enunciado claro de la misión- son la  base para establecer ob3etivos 1 estrategias$ !os ob3etivos 1 estrategias se se establecen con la intención de capitalizar las uerzas internas 1 de superar las debilidades$

Mtri0 De I$(cto Estrt"#ico 4eocr !a gestión estrat7gica encierra encierra en s" misma misma un propósito vital vital e importante 2ue 4o1 reviste particular importancia para todos nosotros tal cual es el 2ue ella pretende  buscar: el adaptar permanente 1 r5pidamente a la Arganización los seguros cambios de entorno 2ue surir5 F en un uturo no tan le3ano como a veces pretendemos aceptar  enga=5ndonos inadvertidamente ' dentro de un 4orizonte temporal determinado 1 con el menor costo posible$ >s"- debemos procurar obtener inormación inteligenteordenar las ideas e incrementar el marco de seguridad en 2ue se establecen los ob3etivos- en una bús2ueda permanente del aprovec4amiento de las oportunidades1

Escenrios Y Entornos De L Se#uri%% Es la parte súper estructural 2ue rodea a la empresa 1 lo componen uerzas de car5cter económico- pol"tico- social- cultural- demogr5ico- 3ur"dico- ecológ ico 1 tecnológico$ > in de lograr un buen niel de proundidad 1 concreción- se analizan cada una de estas uerzas- sin perder de vista 2ue existe interdependen cia entre ellas- lo social est5 20

totalmente interconectado con lo económico- lo pol"tico- etc$ el an5lisis de cada uno de estos elementos nos permita: a$ #ener #ener un conocimiento del comportamiento de la variable- actores 2ue lo determinan 1 la manera cómo opera$  b$ Explicar con proundidad 1 precisión la manera como incide la variable sobre la organización: es decir- medición cualitativa 1 cuantitativa de sus eectos- de tal orma 2ue sea actible aprovec4arlas- si son oportunidades 2ue orece el entorno o contrarrestarlas- si son amenazas$ c$ &dentiicar los centros de poder 1Do decisión en los cuales se genera 1 origina el comportamiento de la variable o enómeno- se=alando el grado de incidencia 2ue  pueda tener sobre la organización- para orientar el plan de acción 2ue intensii2ueatenúe o elimine sus eectos según sea el caso$ El estudio de la atmósera ambiental en sus dierentes categor"as comprende diversas etapas6 descriptiva- de an5lisis 1 de obtención de conclusiones$ •

;escriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categor"a 2ue se est7 estudiando e identiicar a2uellas 2ue tiene o pueden tener inluencia en la empresa

•

>n5lisis: se trata de explicar cómo inlu1e en las situaciones- condiciones o variables identiicadas en el comportamiento de la e mpresa

•

%onclusiones del an5lisis: deben llevar al desarrollo de razona mientos 1 enunciados 2ue orientan la ormulación del plan estrat7gico

Para el an5lisis de una organización en particular se debe seleccionar a2uellas variables 2ue sean pertinentes de acuerdo con la actividad 2ue realiza$ >s" mismodeben agregarse variables o contemplar con templar a2uellas situaciones e indicadores 2ue

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 particularmente interesan a la organización$ En el mismo contexto- vale la pena anotar 2ue el 5mbito del espacio en 2ue debe estudiarse cada variable depende del alcance 2ue tiene la empresa en su operación- mercadeo de bienes o servicios 1 obtención de la materia prima- lo cual cu al determinar5 si el medio ambiente debe ser analizado a nivel local- regional- nacional o internacional$ %omponentes del an5lisis de >tmósera >mbiental: •

Entorno ;emogr5ico

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Entorno Económico

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Entorno Social

•

Entorno Pol"tico

•

Entorno %ultural

•

Entorno #ecnológico #ecnológico

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Entorno Ecológico

Relci!n Intern Entre Ls Ls 5res Funcionles Funcionles De L Instituci!n Existe un proceso interactivo de estrategias- ob3etivos- metas- pol"ticas 1 decisiones de gerentes a nivel de empresa- de división 1 de unción- 2ue re2uiere de la coordinación eectiva entre todas las 5reas 5reas uncionales de la misma$ misma$ Ga1 ininidad de relaciones internas cr"ticas entre las actividades de gerencia- mercadeo- inanzas producción- investigación 1 desarrollo$ El desconocimiento de las relaciones internas entre las 5reas uncionales de la institución contribu1e a producir un creciente número de racasos racasos empresariales debido a la alta de coordinación 1 comunicación entre la alta gerencia 1 los gerentes de división$ 22

!as 5reas 5reas uncionales en todas las organizaciones no tienen las mismas uerzas o debilidades en todas sus 5reas ello se debe deb e a 2ue existe una serie de t7cnicas- para establecer ob3etivos 1 estrategias en unción de capitalizar las uerzas internas 1 de superar las debilidades$ Estas uerzas reciben el nombre de competencias distintivas1 no son m5s 2ue las estrategias 2ue se e3ecutan en unción de la actitud cambiante de los clientes 1 la tecnolog"a para satisacer sus re2uisitos- de all" la orientación 1 el mane3o de esas capacidades 1 los recursos 2ue se desarrollen en pro de un ob3etivo$ !a planiicación es una unción primordial en este proceso- debido a 2ue la ma1or  parte de los planes se basan en el logro de un esuerzo coordinado entre todas las 5reas uncionales de la empresa para la i3ación de estrategias 1 ob3etivos$

Au%itori !a le1 de >uditor"a la deine como Hla actividad consistente en la revisión 1 veriicación de documentos contables- siempre 2ue a2uella tenga por ob3eto la emisión de un inorme 2ue pueda tener eectos rente a tercerosI$ !a auditor"a surge  para garantizar la inormación inanciera$ !a actividad de la auditor"a existe tanto a nivel privado como a nivel público- pero estas se dierencian de los persona3es 2ue intervienen en su realización$ !as especiales caracter"sticas de la auditor"a exigen la descripción de sus notas dierenciadoras como me3or instrumento de an5lisis de su concepto$ Por otra parte la auditor"a constitu1e una 4erramienta de control 1 supervisión 2ue contribu1e a la creación de una cultura de la disciplina de la organización 1  permite descubrir allas en las estructuras estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización$ Atro elemento de inter7s es 2ue d urante la realización de su traba3o- los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnolog"as de avanzada en las entidades- por lo 2ue re2uieren de la incorporación sistem5tica de 4erramientas con iguales re2uerimientos t7cnicos- as" como de conocimientos cada vez m5s proundos de las t7cnicas inorm5ticas m5s extendidas en el co ntrol de la gestión$

Au%itoris Del Servicio 23

!a >uditor"a de Servicio- es un con3unto de 4erramientas innovadoras 1 t7cnicas 2ue nos permiten conocer- cosas como: %u5l es la percepción del producto o servicio 2ue orecemos$ orecemos$ %ómo es nuestro posicionamiento- respecto a nuestra competencia$ Cu7 es lo 2ue el cliente espera de nosotros$ Por 2u7 perdemos clientes$ Por 2u7 nuestra competencia crece m5s 2ue nosotros$ !a auditor"a del servicio es uno de los elementos b5sicos en una estrategia de servicio al cliente en una empresa orientada a la competitividad$ Se deine como el con3unto de estrategias dise=adas de manera ordenada 1 consecuente para 2ue el cliente evalúe la calidad 1 los niveles de satisacción del servicio recibido dentro del ciclo del servicio 1 de acuerdo con modelos de excelencia 1a deinidos

Crcter,stics De L Au%itori De De Siste$ De Servicio a$ Exploratoria: Busca deinir necesidades 1 expectativas del cliente$  b$ ;escriptiva: deine "ndices de satisacción 1 competitividad$ c$ %onirmatoria: como resultado del seguimiento a la aud itoria del servicio orecido

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