Gestion des Ressources Humaines Approche humaine : Elton Mayo (expérience Hawthorne). o o
o
Evolution de lécole humaine Expérience Hawthorne (Australie) : usine de la !estern Electric ("#$#). Raison d%tre de lexpérience : en&ourdissement' mélancolie' r%verie pessimiste' ati&ue chroniue.
*onclusion de lE+,-E :
/a sati satisa sacti ction on est est un pré préala ala0le 0le 1 la la peror perorman mance ce au trav travail ail contrairement 1 +aylor +aylor : il suppose ue le perectionnement des outils et lor&anisation du travail stimule la satisaction des employés. ,n empl employé oyé mot motivé ivé mar marue ue un merv merveill eilleux eux ren rendem dement ent.. /améliora /am élioration tion des condi conditions tions de travail travail stim stimule ule la prod productivi uctivité té (plus déclaira&eespace mieux aména&é). /a com commun munica icatio tion n éveil éveille le lat latten tentio tion n des des emplo employés yés.. /a vie vie inor inormel melle le ou le le &rou &roupe pe inor inormel mel stim stimule ule le le rende rendemen mentt /a notio notion n du &roup &roupe e appara apparait it comme comme étan étantt une entit entité é sociol sociolo&i o&iue ue ui onctionne selon une dynamiue socioa2ective et des o03ectis propres propr es et parall4les 1 cause de lor&anisation. 5nco 5n conv nvéni énien ents ts : o0 o03e 3ect cti is s para parall ll4l 4les es.. /e6ca /e 6cacit cité é du &roup &roupe e permet permet de de véri7e véri7err la uali ualité té du lead leaders ership hip (Moreno "#89).
Le travail de MAYO a-t-il été un succès ? ,5 : en terme déveil 1 limportance de laspect humain de la &estion. ;; : au niveau local' di6culté de recadrer les ouvriers' perte de rep4res. o
/a motivation :
*har&e émotionnelle ui oriente le comportement de la personne' et ui ré&ule lintensité de laccomplissement dune action.
/a valence
Elle ré4re 1 la valeur rattachée 1 lo03et de laction.
Approche des valeurs mo0iles
Les théories classiques de la motivation intrinsèques 1 – La théorie de l’évaluation cognitive « auto détermination /a personne est plus stimulée uand le cadre de travail permet de vivre une expérience dapprentissa&e.
! – La !ème a""roche des caractéristiques d’em"loi « #o$ design = suppose ue la personne est plus épanouie uand la nature du travail permet une plus &rande a6rmation de la personne. % – La théorie de &ustice >ondement de lapproche :
/a 3ustice et léuité : comme 0ase de motivation. ?ustice procédurale. ?ustice relationnelle. ?ustice distri0utive.
' - (héorie du choi) cogniti* Elle lie la motivation au sens m%me du travail. /a personne ui est motivée potentiellement par ses propres choix : soit par le dessin do03ectis 1 atteindre en milieu or&anisationnel.
L’a""roche cognitive intermittente +,cacité "ersonnelle /e niveau de motivation de la personne varie en onction de lévaluation uéta0lit la personne de ses perormances au re&ard des o03ectis 7xés.
Autres considérations /a comparaison de son potentiel avec le niveau de complexité du résultat souhaité. ,ne perception positive ou né&ative peut maruer ortement le niveau de motivation' de satisaction et donc de la perormance.
Les théories de l’autorégulation – Métacognition /es concepts de lautoré&ulation supposent ue la personne proc4de 1 une évaluation constante de ses propres capacités. " @ En lien avec le sens du travail' la perormance ci0lée' la nature du travail.. $ @ En cas de disparité entre les di2érentes varia0les et sa propre capacité' elle va tenter 1 ce moment dadapter son comportement en vue de réduire lécart peru. B @ /a capacité de la personne 1 sautomotiver a7n datteindre une satisaction de sa perormance C métaco&nition =.
.é/nition de la notion de mo$ilisation La mo$ilisation en milieu de travail *est une implication dans laccomplissement dun travail ou lexécution dune tDche. *eci se passe sur une 0ase volontaire et dura0le. *om0iné voire en dehors de la contrainte proessionnelle. *eci impliue une satisaction de la personne du contexte du travail. Ainsi ue toutes les dimensions uil impliue : relationnelle' onctionnelle' matérielle.
(erminologie
Anal0se des em"lois A pour o03ecti de recueillir dévaluer et dor&aniser systématiuement linormation détaillée sur chaue poste. Elle ournit une inormation détaillée sur les emplois sur les tDches' sur les exi&ences externes dha0ilités de connaissances de comportements.
.escri"ti* d’em"loi La descri"tion d’em"loi : description de postes et emplois. Le descri"ti* d’em"loi -ocuments ui re&roupent linormation issue dune analyse demploi. L’anal0se de l’em"loi : Etude des caractéristiues demploi 1 des 7ns da3ustement salarial' exemple : léuité.
Les outils de gestion 2 3estion de la com"étence "ro*essionnelle
La *ormation : 03ecti perectionnement et développement des compétences
La rémunération : Monétaire et non monétaire' 7xe ou varia0le
Le recrutement
La communication
4ourquoi dé/nir les em"lois ? A des 7ns dorientation : comprendre les attentes et le sens du travail. Eviter les am0i&ités et les risues din&érence. >aciliter la né&ociation collective. Fréparer les outils de 0ase des processus de recrutement de &estion' de compétences' de ormation. Gérer e6cacement la rémunération.
La logique de la gestion d’em"loi ,ne lo&iue collective : la 7nalité de la démarche est de mettre laccent sur les tDches 1 réaliser dans un cadre spéci7ue
,ne lo&iue individuelle : la &estion de lemploi est placée dans une perspective du développement de perormance individuelle' elle tient compte de cadre de travail spéci7ue.
Emploi
*ontrle de &estion
;uance
>onction
Exemple
Foste
Auditeur interne
*ontrle de la ualité
Les méthodes d’anal0se d’em"loi Méthodes /o0servation descriptive
Avanta&es E6cacité
/autoévaluation
Richesse de linormation
5nconvénients 0servateurs externes : di6cultés de colla0oration
Les méthodes d’anal0ses L’entretien
Le #ournal des o"érations
5nscription détaillée de la nature et de la char&e
Les comités d’anal0se et d’évaluation
+r4s 0onne maitrise et concentration
(em"s élevé5 e)igeant en termes de ressources isque de su$#ectivité5 demande une *orte im"lication isque de minimiser les e)igences émotionnelles et "s0chologiques6
Les com"osantes d’une descri"tion d’em"loi ". /intitulé $. /a date
B. +ype de structure 9. -épartement ou service 8. Mandat I. Responsa0ilité J. Materiel K. Fro7l #. *ompétences proessionnelles "L. Fossi0ilité dévolution "". one de colla0oration "$. +ypes de relations onctionnelles "B. Moyens et ressources de travail "9. 5normations complémentaires
Le ré*érentiel de com"étences ,n outil descripti des &roupes de compétences proessionnelles reliées 1 un emploi plus spéci7uement relati au type de onction. /e réérentiel précis : o o o o o
/e cadre /es ressources /es types de compétences /es résultats /es mar&es daction proessionnelles.
La gestion "révisionnelle de la com"étence "ro*essionnelle
*onnaNtre et communiuer les spéci7cités des métiers. Anticiper et sadapter aux 0esoins or&anisationnels en compétences Alimenter le syst4me RH en inormation >aciliter le &uida&e >avoriser la &estion des résultats
La com"étence "ro*essionnelle /a compétence proessionnelle : elle ré4re 1 la capacité de la personne 1 répondre ha0ilement aux 0esoins de lor&anisation &rDce 1 ses savoirs.
Les com"étences distinctives :
Les com"étences génériques :
La réalisation de la com"étence "ro*essionnelle 1er niveau : déterminer les o03ectis de lor&anisation' communiuer les standards de mesure de la compétence' expliciter les attentes. !ème niveau : 2rir la ressource nécessaire. %ème niveau : Evaluer' investir dans la compétence proessionnelle.
+ta"e 1 7omment aider les em"lo0és 8 agir avec com"étence ? - La descri"tion d’em"loi .é/nir la situation "ro*essionnelle : -écoupa&e des activités @ Exemple : la restauration.
- 7ritères de la réalisation " $ B 9
Respect des r4&les dhy&i4ne <électionner les ruits et lé&umes rais +ravailler sur les saveurs Réduire les re0uts.
- ésultats "L Oariétéssemaine @ ri&inalité @
La "ratique "ro*essionnelle Elle ré4re 1 la aon avec lauelle nous mettons nos ressources personnelles et externes en aveur avec latteinte des résultats. /es types de ressources : 5nternes (connaissances acuises) Externes (inos' r4&lements). /acuisition des ressources : éducation' ormation' expérience socialeproessionnelle.
La com"étence *est un savoir' savoir %tre ou savoir aire.
*est un ensem0le de caractéristiues ui permettent un individu datteindre un niveau de perormance supérieur dans son travail' une situation ou une mission donnée. +ypes de compétences : " Les com"étences indis"ensa$les : &énériues' minimales' ondamentales. $ Les com"étences distinctives :
Le "rinci"e de la "0ramide inversée
9:;
*oncept de soi
!:;
La reconnaissance des com"étences
PDtir un réérentiel de compétences &énériues et distinctives >ormaliser loutil de sélection.
Le ré*érentiel doit
Le recrutement
/a dotation estelle un levier de mo0ilisation Q *omment &érer une entrevue de recrutement. uels sont les pi4&es de lentrevue de sélection mal structurés Q
La dotation est un levier de mo$ilisation -otation : rendement' capacité dexercer ses connaissances' autonomie et responsa0ilité' sentiment dépanouissement' &ain de coSt' dotation et ormation' enrichissement des connaissances.
.émarche de recrutement
5nté&ration -écision dem0auche *ampa&ne de recrutement Mise en place des moyens directement 5denti7cation des sources -é7nition du pro7l -escription demploi
+ta"e 1 -resser le pro7l du candidat :
/es ualités humaines et comportementales /e niveau et le type du diplme /es connaissances spéci7ues /e potentiel
+ta"e !
-éterminer le niveau de maitrise des compétences Hiérarchiser les crit4res -éterminer le type de poste permanent ou temporaire
+ta"es %-'-=
*ommuniuer louverture du poste Marché interneexterne Marché local' ré&ional' national' international
-élé&ation aupr4s du ca0inet de recrutement
Recueillir les candidatures Evaluer le potentiel (présélection) tests daptitude.
Etape I
Gestion de lentrevue de sélection r&aniser le cadre de travail Fréparer et réviser votre réérentiel -éterminer la part de responsa0ilité des mem0res Recevoir le candidat Maitriser le déroulement de lentrevue
Etape J /a décision :
Respecter le acteur temps >ormuler la correspondance nécessaire 1 lavis. Fréparer le contrat
Etape K
Fréparation de la phase dinté&ration -é7nir la période de pro0ation Evaluer la période nécessaire 1 ladaptation -éterminer le rle du supérieur hiérarchiue Fréparer les éléments complémentaires 1 la ormation du nouveau mem0re Frévoir une période de temps de amiliarisation avec le contexte du travail
(erminologie
Mentorat *oachin& supervision parraina&e
Au-del8 de la gestion logistique indicateurs de /a$ilité
*ohérence du pro7l avec la dé7nition du poste /adéuation des ualités reuises avec les vraies exi&ences du poste -é7nition des sources dinormation la plus 7a0le Oéri7cation du respect des exi&ences lé&ales Oéri7cation des outils de sélection
Oéri7cation des termes de contrat de travail
>ndicateurs de l’e,cacité du "rocessus
/e de&ré de sélectivité : nom0re de personnes reuesnom0re total de candidatures /e pourcenta&e de personnes ui reusent lemploi /es perormances au travail au cours des ou une des premi4res années /e nom0re de départ en période dessai /e nom0re de départs au cours des deux premi4res années.
uels sont les "ièges du "rocessus de sélection ? /e2et du halo : >ocaliser sur un certain nom0re déléments au détriment dautres. /e2et de pro3ection : attentes 0asées sur une expérience passée /e2et de désira0ilité : le candidat vous oriente sur des su3ets uil maitrise le plus' et vous manipule. /e2et dattri0ution : Mise de lien de la réussite et des échecs avec des varia0les externes.
Les outils de sélection utils de sélection Entrevue RH et opérationnels +ests daptitude +ests de personnalité Mise en situation &rapholo&ies
ualité scienti7ue 5ndispensa0les
ualité pratiue Excellente
+r4s e6cace mais limité AsseT 0onne Excellente ai0le
+r4s 0onne Moyenne E2et limité
Les di@érents test d’em$auche
+ests daptitude techniue et proessionnels +est pro3ectis : tend 1 ressortir la structuration de la personnalité +hématiue : a perception Roschast
FEFF : Frocessus dévaluation de la personnalité proessionnelle. " @ /a &estion de la diversité culturelle au sein de lor&anisation
$ /a &estion des conUits inter&énérationnels B @ /e leadership et coachin& 9 @ /es nouvelles pratiues de recrutement 8 @ /es or&anismes pu0liues de normalisation du travail au sein des or&anismes privés I @ les pratiues de rémunération (étude comparative)
Les s0stèmes d’évaluation du rendement B+C *est un processus ui permet 1 lor&anisation de mesurer le niveau dévolution des e2ectis en croissance avec le niveau dévolution des multiples en3eux or&anisationnels. +ypes :
Axés sur le développement de la compétence proessionnelle Axé sur les résultats : &estion de la perormance /a démarché BILV : évaluation par lensem0le Elles sont ormalisées par les cadres : elle concerne une ai0le proportion de non cadres. /évaluation est réalisée sur une 0ase semestrielle ou annuelle /évaluation est conduite par le supérieur hiérarchiue >ocaliser sur les résultats et les o03ectis uturs Evaluation ualitative et uantitative des méthodes de travail. Oise lidenti7cation des 0esoins de ormation -éploiement des diverses composantes du syst4me.
>inalités de lévaluation
/a communication : échan&e acti Relever lam0i&uité sur les en3eux uotidiens Evaluation des postes Mise 1 niveau des descriptis demplois
Réviser le réérentiel des compétences Mesurer les uali7cations -élimiter les contraintes externes des ressources humaines
*ommuniuer les perspectives dinvestissement dans la ormation
/es avanta&es de lévaluation du rendement
Frocessus ormel dévaluation : rationnel et outil /a connaissance des crit4res de mesure Attri0ue 1 chaue partie le temps de se préparer avec 3ustesse : réérences' dates' événementsW Fossi0ilité de communication : retour sur des sources de conUits' /é&itimité et 3ustice des processus.
La *réquence un choi) et non une contrainte
A lissue dune période de ormation C inté&ration = Evaluation annuelle ou semestrielle Evaluation circonstancielle Evaluation uotidienne
La démarche -irective : syst4me de notation Farticipative : 5mplication des parties dans un processus constructi
7onstruire et manager un "rocessus d’évaluation de rendement Ressortir les crit4res dévaluation de rendement :
/es compétences proessionnelles /es résultats
Fréciser une date de rencontre et envoyer un préavis.
Fréciser la date' le temps alloué et le lieu de la rencontre *réer la rencontre >ormaliser les résultats -onner un 3uste retour.
La "ré"aration 8 l’évaluation le managé " @ /e contenu de lemploi
/es en3eux ma3eursmineurs /es Tones de colla0oration /es di6cultés
$ @ /es o03ectis ci0lés résultats atteints
B @ /es perspectives proessionnelles : évolution' départ' mutation 9 @ /es attentes
La *ormation continue /es types de 0esoins par ormation : Pesoins straté&iues :
Métiers straté&iues *ulture dentreprises Fro3et dentreprises Evaluation technolo&iue Pud&et de ormation et intér%t de la ormation
Pesoins par service :
Ecart de compétences Adaptation nécessaires au travail -ysonctionnement du service
Pesoin GF* :
Evolution des emplois Métiers ra&ilisés Evolution des e2ectis *arri4res et mo0ilité r&anisation du travail Restructuration
4ro#et individuel ormation des attitudes @ ormation dinvestissement Dacteurs *avora$le au dévelo""ement d’un "rogramme e,cace
/a ormation au cXur du pro3et de lor&anisation /e niveau dimplication du che dentreprises /a perception de la pertinence de la ormation par les employés /e choix du timin&
/a détermination du rle de chacun des responsa0les hiérarchiues dans la plani7cation de la ormation
O$#ecti*s d’un "lan de *ormation -
-éterminer les 0esoins en mati4re de ormation -éterminer le nom0re de 0éné7ciaires Etudier les coSts ui y sont reliés Gérer le calendrier en tenant compte du 0on déroulement des activités de lor&anisation.
4hase 1 -
.é/nition des $esoins de la *ormation .é/nition de l’utilité de la *ormation Mesurer l’im"act sur le dévelo""ement des com"étences Anal0se des $esoins s"éci/ques
4hase ! 7once"tion de la *ormation -
.éterminer de manière s"éci/que les o$#ecti*s de la *ormation 7hoi) de la "édagogie auto *ormation5 tutorat 7hoi) des *ormateurs et des "restataires
4hase % éalisations ma#eures -
3estion des a$sences sur le "oste de travail +ta$lissement de suivi du "rogramme6
4hase ' +valuation de la *ormation -
éaction des stagiaires mesure de l’e,cacité du "rogramme Assurance du trans*ert des acquis +valuation de l’im"act sur la qualité du rendement6
+léments clés de l’anal0se du "lan de *ormation 1 – Anal0se du "lan
/es 0esoins de ormation de lensem0le des salariés sontils pris en compte dans le plan Q uels sont les liens entre les pro0l4mes de lentreprise et le plan de ormation Q uels sont les liens entre le plan et les situations proessionnelles Q *omment doiton évaluer le6cacité du pro&ramme de ormation Q
Méthodes "édagogiques /e pro&ramme estil rattaché 1 des o03ectis Q /es o03ectis péda&o&iues sont ils dé7nis par réérences 1 des situations Q *es o03ectis ontils été réalisés 1 laide de proessionnels Q
7ritères d’évaluation de la *ormation selon la *ormule ado"tée
/a satisaction des sta&iaires : mesurer le niveau de satisaction des sta&iaires uant au pro&ramme. A chaud : inconvénient : déviation et au&mentation de la pression A roid : inconvénient : incapacité de réa3ustement
Les a""rentissages
,tilisation de test par le ormateur Mise en situation Examen portant sur le ond de la ormation a7n de valider un niveau de uali7cation supérieur. +ransert sur le poste -emander au prestataire dapporter un a3ustement 1 ses outils de travail Eta0lir un rapport sur la aisa0ilité du pro3et de réa3ustement