Gerencia Administrativa Un enfoque para la gestión del talento humano Gesly Aníbal Bonilla Landaverry
Editor
Evaluación del desempeño Reclutamiento de personal
Retribución al personal Inducción de personal
Outsourcing
Administración del talento humano
Contratación de personal
Capacitación de personal
Gesly Aníbal Bonilla Landaverry es Profesor Titular VI de la Carrera de Agronomía en el Centro Universitario de Sur Oriente, CUNSURORI. Es Ingeniero Agrónomo en Sistemas de Producción Agrícola por la Facultad de Agronomía de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Cuenta con dos maestrías en ciencias: una en Gestión Ambiental Local por la Facultad de Agronomía de la Universidad de San Carlos de Guatemala y, otra, en Educación Ambiental y Diseño Curricular por el CUNSURORI. Tiene un Doctorado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Pontificia de Salamanca, en el campus de Madrid, España, donde obtuvo la máxima nota Summa Cum Laude. Su experiencia académica internacional incluye visitas a México, Corea del Sur, España, Francia, Alemania, Chile, Argentina y los Estados Unidos de Norte América. El Doctor Bonilla Landaverry tiene la categoría de Investigador Nivel III en la USAC y es miembro de la Red Internacional de Científicos Guatemaltecos del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, CONCYT.
Gerencia Administrativa Un enfoque para la gestión del talento humano
Gesly Anibal Bonilla Landaverry
Bonilla, G. (2017) Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano. Guatemala (Guatemala): Editorial Serviprensa.
Gerencia Administrativa Un enfoque para la gestión del talento humano Autor: Gesly Anibal Bonilla Landaverry
ISBN: 978-9929-738-49-2 Diseño e impresión:
3a. avenida 14-62, zona 1 PBX: (502) 2245-8888 www.serviprensa.com Portada: Nancy Sánchez Diagramación: Evelyn Ralda Revisión textos: Jaime Bran Esta publicación fue impresa en noviembre de 2017. La edición consta de 600 ejemplares en papel bond beige 80 gramos.
Índice Presentación
5
La responsabilidad social empresarial: El caso de la empresa agroexportadora de plantas ornamentales Floricultura y Cía. Ltda. Alberto José Zapata Marroquín
7
Reclutamiento y selección de personal: El caso de la ONG Pastoral Social-Cáritas Ana Luisa Morales Donis
27
Estrategias gerenciales para la toma de decisiones de inversión: El caso de la empresa Tecniservicios J.J.C. Engelberth Waldemar Palma López
43
Estudio del clima organizacional del personal de la Dirección de Servicios Públicos Municipales y Transporte: El caso de la municipalidad de Jalapa José Roberto Méndez Ortiz
3
57
Incidencia del clima laboral sobre el desempeño de los trabajadores de hoteles: Estudio comparativo en hoteles de segunda categoría Karla Yadira Enamorado Medina
73
Clima laboral en el departamento de informática del Ministerio de Educación de Guatemala Claudia Michel Villatoro Hidalgo
89
Gestión de recursos humanos en un hotel de tres estrellas: El caso de hotel y restaurante Puente Viejo, Jalapa, Guatemala José Modesto Rustrián
99
Los procesos de formación del recurso humano a través de TIC en instituciones del Estado: El caso de la Dirección Departamental de Educación Sonia Carolina Ureta Orellana de Zapata
109
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Situación actual del proceso administrativo de la tercerización en empresas de investigación y desarrollo, el caso de Esquejes S.A. Luis Adrián Najarro Villanueva
127
La Administración del Talento Humano: El caso de las empresas hoteleras Zoila Esperanza Guerra Yanes
4
141
Presentación Un fenómeno gerencial y administrativo se da donde quiera que se encuentre una organización, institución o empresa, porque siempre debe existir coordinación sistemática en las actividades humanas ya que la administración proporciona los principios básicos de planificación, supervisión, dirección y control para alcanzar con éxito el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes, mientras que la gerencia se enfoque en la toma de decisiones estratégicas. En tanto que la gerencia administrativa establece la orientación estratégica de una empresa, para planificar actividades, dirigir y supervisar a las dependencias que la conforman, coordinar y controlar el equipo humano que colabora, todo de acuerdo con criterios y políticas previamente establecidas. Es también el enlace directo con el nivel político institucional para aplicar las políticas y directrices superiores en la gestión administrativa a su cargo. Para estos efectos es necesario formular planes de acción, conduce y orienta la gestión y evalúa el desarrollo e impacto de los programas y proyectos. Un profesional formado bajo un enfoque de gerencia administrativa desarrolla competencias laborales y fortalece sus capacidades, habilidades y destrezas suficientes para responder a la realidad económica del momento, caracterizada por el valor del conocimiento, las nuevas tecnologías, las comunicaciones, el intercambio comercial global y la necesidad de establecer un equilibrio adecuado entre los intereses colectivos y particulares. Este trabajo presenta una serie de investigaciones en el campo de la Gerencia Administrativa de Recursos Humanos debido a la necesidad actual de establecer la realidad que rodea a los profesionales que dirigen a personas en el seno de las organizaciones privadas y públicas, entidades gubernamentales y no gubernamentales. Con estos estudios se ha generado conocimiento con la finalidad de contribuir al manejo adecuado y oportuno para alcanzar los objetivos de una organización o institución, en cuanto a la toma de decisiones para ser más eficaz y eficiente en el desempeño laboral de las empresas, instituciones y organizaciones. Dr. Gesly Anibal Bonilla Landaverry
5
La responsabilidad social empresarial: El caso de la empresa agroexportadora de plantas ornamentales Floricultura y Cía. Ltda. Alberto José Zapata Marroquín
Vista panorámica de la empresa Floricultura y Cía. Ltda., Los Achiotes. Jumay, Jalapa
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
La responsabilidad social empresarial: El caso de la empresa agroexportadora de plantas ornamentales Floricultura y Cía. Ltda. Alberto José Zapata Marroquín1
1.
Introducción
En la actualidad existen varias definiciones relacionadas a la responsabilidad social de una empresa teniendo en cuenta objetivos económicos en los cuales se toma en consideración la sociedad y el medio ambiente. Para que esta logre ser exitosa, debe involucrar además a distintos grupos de interés o stakeholders, recurso humano, clientes, estado, proveedores, entre otros. Estos grupos trabajando coordinadamente para crear valor, pueden lograr mejores resultados para la comunidad y para la misma empresa. 8
La práctica de responsabilidad social empresarial (de aquí en adelante RSE) está empezando a vislumbrarse en algunas empresas en Guatemala, porque no es del dominio de todas. La RSE tiene un vínculo estrecho con las relaciones públicas, además puede llegar a tener combinaciones excelentes y brindar muchos beneficios a la sociedad guatemalteca. Se puede decir que una organización al ganarse la categoría de socialmente responsable, está adquiriendo una cultura con la que se hace capaz de mitigar el impacto de sus actividades productoras en la conservación del ambiente, un aumento en su producción y al mismo tiempo brindar beneficios a la comunidad que los rodea. Esta investigación tuvo como objetivo definir el grado de aplicación de las políticas de responsabilidad social empresarial en Floricultura, midiendo los aspectos esenciales establecidos por los valores, creencias, percepciones básicas, que se manifiestan en la empresa a través de procedimientos, organigramas, tecnología, información, conductas o hábitos.
1
Auditor con Maestría en Gerencia Administrativa en Recursos Humanos.
Alberto José Zapata Marroquín
2. Marco Teórico 2.1
Responsabilidad Social Empresarial
La RSE es la integración voluntaria, por parte de las empresas, que surge de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores (Libro Verde de la UE, 2001 citado en IPES, 2002). Mientras que para la OIT citado en IPES (2002), la RSC es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen. Koontz y Weihrich (2004), definen a la RSE como la capacidad de una empresa de establecer una relación de las operaciones políticas con las condiciones sociales del entorno en forma mutuamente benéfica para ella misma y para la sociedad. Para Fernández (2008), la RSE ha de ser entendida como una filosofía y una actitud que adopta la empresa hacia los negocios y que se refleja en la incorporación voluntaria en la gestión de las preocupaciones y expectativas de los distintos grupos de interés (stakeholders), con una visión a largo plazo. La RSE es una versión de la implicación y trascendencia de la labor de las empresas en el mundo globalizado en el que se vive hoy en día (Secretario General de la ONU Kofi Annan, 1999 citado
en IPES, 2002). Para CEOE (2011), la RSE aboga por la generación de valor para todos los grupos implicados y/o afectados por las actividades de la empresa. La mayoría de las definiciones de la responsabilidad social de las empresas entienden este concepto como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores (IPES, 2002). Villalobos (2004), dice que la RSE es hoy un valor agregado y una ventaja competitiva para la empresa. Es la forma definida por la relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad (Instituto ETHOS de Brasil citado en IARSE, 2005). Para Porter et al. (2011) la RSE es el valor como principio o norma de conducta, de manera que los valores de una empresa sirven para definir las restricciones que deben respetar las personas que deciden en su nombre en las relaciones con terceros. La RSE puede definirse también como todas aquellas prácticas que una organización lleva a cabo teniendo en cuenta las expectativas y necesidades de sus grupos de interés con miras a un desarrollo sostenible tanto de la empresa como de la sociedad y el entorno en el cual se
9
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
desempeñan (García y Duque 2011). La CE (2011), citado en Ruiz et al. (2012), menciona que la RSE es la responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad. Las compañías deben contar con un proceso para integrar en sus operaciones comerciales, y en estrecha colaboración con los grupos de interés, los asuntos sociales relativos al medioambiente, la ética, los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores. 2.2 Origen de la RSE
10
DESUR (2009), dice que las primeras manifestaciones de RSE se dieron en los años veinte, pero es en los cincuenta y sesenta cuando se consolida, y se inicia la idea de que si las empresas usan recursos que posee una sociedad, el solo hecho de su uso genera un deber ético, y, por consiguiente, de alguna manera, este uso se debe devolver a la sociedad en beneficios. Hace ya más de un siglo se comenzó a conocer los parámetros sobre la RSE, con la conocida Ley Antimonopolio Sherman, publicada el 2 de julio de 1890. Esta ley mostró la necesidad de regulación y control en el entorno empresarial, buscando de esta manera proteger los intereses individuales y colectivos de la sociedad (Duque et al., 2003). Esta ley explica que “todo contrato o combinación en la forma de trust o colusión, en restricción del intercambio o
libre comercio entre los diversos Estados o con naciones extranjeras, es declarado ilegal” (Ley Sherman Antitrust, 1890 citado en Duque et al., 2003). Para Fundación EU-LAC (2015), la RSE ha tomado un rol protagónico en el desarrollo económico y social a partir de 1990. Las crisis financieras, sociales y climáticas de los últimos años, en combinación con el creciente empoderamiento de los consumidores, generaron un escenario donde se experimenta un permanente escrutinio público sobre los modelos de gestión de las empresas, exigiéndoles bastante más que hacer negocios. Por un lado, los grupos de interés se encuentran atentos al accionar empresarial y a lo que hagan las compañías con respecto a sus derechos e intereses. 2.3
Diferencia entre filantropía y responsabilidad social empresarial
La RSE trata directamente de los negocios de la empresa y de cómo los conduce. Se menciona adicionalmente, que una de las principales diferencias entre RSE y filantropía radica en el hecho de que con la primera se pretende, además de generar bienestar, obtener una ventaja competitiva a través de la adopción de prácticas vinculadas a la estrategia de negocio, tal como se ha mencionado en algunas de las definiciones previas (García y Duque, 2011).
Alberto José Zapata Marroquín
2.4 La responsabilidad social empresarial tomando en cuenta siete grandes dimensiones •
Valores y transparencia: Las conductas y decisiones cotidianas son el resultado de los valores y principios que una empresa asume (IARSE, 2005). Zarazúa (2001), agrega que los valores de transparencia, son valores y principios éticos que forman parte de la cultura de una empresa, orientando la conducta y fundamentando la misión social. La noción de la responsabilidad social nace de la comprensión de que las acciones de las empresas deben resultar, necesariamente, en beneficios para la sociedad.
•
Público Interno: Las empresas que valoran a sus empleados se valoran, en realidad, a sí mismas (Ruiz, et al. 2013)
•
Medio ambiente: Para Hellriegel et al. (2003), desarrollar una gestión basada en la responsabilidad ambiental es buscar reducir las agresiones al medio ambiente y promover la mejora de las condiciones ambientales, el desarrollo sustentable va relacionado a la preservación del medio ambiente, ya que se deben hacer negocios protegiendo el ambiente y al mismo tiempo, generando progresos económicos, para satisfacer las necesidades de la generación actual sin poner en riesgo a futuras generaciones.
•
Proveedores: Según Kotler y Armstrong (2003), todo emprendimiento socialmente responsable debe establecer un diálogo con sus proveedores, siendo transparente en sus acciones, cumpliendo los contratos establecidos, contribuyendo para su desarrollo e incentivando a los proveedores para que también asuman compromisos de responsabilidad social, los proveedores son un eslabón importante en el sistema de entrega de valor al cliente, ya que proporcionan los recursos que necesita la compañía para producir bienes y servicios.
•
Consumidores y clientes: Desarrollar productos y servicios confiables en términos de calidad y seguridad, proveer instrucciones de uso e informar sobre sus riesgos potenciales y eliminar daños a la salud de los usuarios son acciones muy importantes, ya que la empresa produce cultura e influye en el comportamiento de todos (IARSE, 2005).
•
Comunidad: La relación que tiene una empresa con la comunidad en la que se encuentra inserta, es uno de los principales ejemplos de la puesta en práctica de los valores con los cuales está comprometida (AVINA, 2011).
•
Gobierno y Sociedad: La relación ética con el poder público, así como el cumplimiento de las leyes, forma parte de la gestión de una empresa socialmente responsable (EKOS, 2011).
11
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y política social (1977).
2.5 Los grupos de interés o stakeholders
12
Freeman citado en Cárdenas (2009), plantea que los stakeholders son cualquier individuo o grupo que puede afectar o es afectado por el logro de los objetivos de la empresa y sostiene que normalmente en las empresas los directivos se ocupan de las expectativas y demandas de los grupos con los que realizan sus negocios, pero no de la sociedad. Para la norma de Principios de AcountAbility AA1000APS (2008) mencionado en Monroy (2014), los “Grupos de interés” son aquellos individuos, grupos de individuos u organizaciones que afectan y/o pueden ser afectados por las actividades, productos o servicios y desempeño asociados a una organización. 2.6
Normativa internacional
Para Ruiz et al. (2013), los Estados y las organizaciones internacionales, sensibles a los problemas que presenta el desarrollo empresarial, han hecho iniciativas para conseguir que las empresas trabajen desde la perspectiva responsable y comprometida con el mundo en el que viven, estos instrumentos es que no son de carácter obligatorio. Estas son algunas de las organizaciones internacionales: Organización de las Naciones Unidas. Pacto mundial de la Organización de Naciones Unidas (1999). Global compact LEAD. Organización Internacional de Trabajo.
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. Líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales (1979). Organización internacional normalización. ISO 26000 (2010)
de
Unión Europea. Libro Verde sobre RSE, (2001 ratificado en resolución del consejo europeo en 2003). Foro multilateral europeo sobre la RSE. Alianza europea para la RSE. 2.7
Normativa nacional
En Guatemala, CentraRSE es un grupo que fue integrado por líderes empresariales, quienes reflexionaron acerca de un plan de acción que facilitara trasladar con éxito el concepto de la RSE al sector empresarial, en un marco libre de inclinaciones políticas. Basándose en las experiencias de otras instituciones internacionales dedicadas a la RSE, se conocieron sus prácticas y se asimilaron varios enfoques, que sirvieron de insumos para crear el modelo para Guatemala. En el escenario internacional, CentraRSE, es representante en Guatemala del WBCSD (Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible). La WBCSD reconoció a CentraRSE
Alberto José Zapata Marroquín
en Guatemala, como una de las instituciones que han logrado encausar un cambio en los líderes empresariales, el sector productivo y la sociedad, promoviendo un crecimiento sostenible de los negocios y contribuyendo a aliviar la pobreza (CentraRSE, 2007).
y De Miguel (2011), resumen algunos de los beneficios que una empresa puede obtener: •
2.8 Políticas de la responsabilidad social empresarial La RSE debe sustentarse en los valores expresados por la empresa y debe ser plasmada en un conjunto integral de políticas, prácticas y programas a lo largo de las operaciones empresariales para institucionalizarla. De lo contrario, se caería en el riesgo de implementar prácticas que, si bien son socialmente responsables, al no responder a un mandato y cultura institucionales, están en peligro de suspenderse ante cualquier eventualidad, coyuntura, crisis presupuestal o cambio en la dirección de la empresa (Vives, 2011).
Externos a)
Mejorar la confianza de posibles inversores.
b)
Atraer y retener a personas con talento.
c)
Posicionar y diferenciar la marca.
d)
Captar nuevos clientes.
e)
Fidelizar clientes.
f)
Mejorar la imagen corporativa.
g)
Mejorar la relación con el entorno. 13
•
Internos
DESUR (2009), De Miguel (2011), enumera los siguientes: a)
Motivar a los/as empleados/as.
b)
Mejorar el clima laboral, redundado en la mejora de productividad y calidad en la prestación del servicio.
c)
Mejorar interna.
d)
Obtener fidelidad y compromiso del personal.
e)
Crear una cultura en la organización, a través del fomento de unos valores compartidos en la empresa.
2.9 Beneficios de la responsabilidad social empresarial DESUR (2009), la realidad es que una empresa que desarrolla acciones en materia de responsabilidad social suele ser más competitiva, fortalece sus ventas, debido a su buena imagen, y fideliza clientes. Sin embargo, su impacto a veces no puede expresarse en datos concretos y no suele manifestarse en el corto plazo. Para Montoya y Martínez (2012),
la
comunicación
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
2.10 La gerencia y la responsabilidad social empresarial
14
Las empresas modernas no solo tratan de vender los mejores productos al mejor precio, sino que también transmiten a la sociedad una determinada manera de hacer una cultura y unos valores éticos. En la gestión moderna de la empresa “no todo vale”, la coherencia y las convicciones tienen que formar parte del producto que se ofrece (Jáuregui et al. 2011), citado en (Montoya y Martínez, 2012). El liderazgo de la alta dirección es uno de los componentes importantes del clima y cultura éticos pues el comportamiento de la gerencia es el factor más relevante para el desarrollo y mantenimiento de los dos; de ahí la importancia de que los gerentes comprendan y adopten el compromiso del comportamiento ético (Sarmiento, 2010).
tanto en el manejo diario de sus actividades, como también la resolución de situaciones no comunes, esto para tener un conocimiento profundo por separado de las variables que intervienen, para luego evaluar las relaciones que existen en ellas, concluyendo en recomendaciones oportunas. Los instrumentos empleados para la captura de información fueron los siguientes: Las entrevistas fueron dirigidas a los gerentes de cada área de la empresa Floricultura y Cía. Ltda., con el propósito de establecer: •
El grado de responsabilidad social empresarial que la empresa posee, en cada una de las áreas incluyendo el gobierno de la misma, y las políticas RSE que se implementan.
3. Metodología
•
El método de investigación es el estudio de caso abordando a los empleados de la empresa, estableciendo el grado de responsabilidad social que se aplica en los distintos procesos del área administrativa y productiva, analizando independientemente las deficiencias existentes entre cada área, entendiendo cada una de estas, con el fin de proporcionar soluciones apropiadas.
Las dimensiones de responsabilidad social empresarial que pone en práctica la empresa, cuáles son las que les corresponde y cuál es el grado de desempeño en cada una de ellas.
Los cuestionarios fueron dirigidos al personal de Floricultura y Cía. Ltda., los cuales poseían un grado jerárquico superior a operario calificado en otras palabras: encargados, supervisores, jefes de áreas y gerentes, con el propósito de identificar:
Se realizaron entrevistas al personal involucrado recogiendo datos a través de un cuestionario, evaluando al personal
•
Los conocimientos del personal sobre la responsabilidad social empresarial, y el grado de manejo del
Alberto José Zapata Marroquín
mismo, además, cuál es el protagonismo del personal en la implementación de la responsabilidad social empresarial desde el punto de vista de su puesto de trabajo, y del personal que está a su cargo. 4. Resultados y discusión 4.1
Resultado de las entrevistas realizadas
La entrevista fue dirigida a los gerentes de cada área (finanzas, recursos humanos, producción y mantenimiento) en la cual dejaron ver sus conocimientos con respecto a la RSE y cuáles son las prácticas que se realizan en Floricultura, como en el área de recursos humanos velar por el establecimiento y control del reglamento interno, la contratación responsable sin ningún tipo de discriminación, brindar capacitación constante al personal, la implementación de canales de información como también posibilitar el progreso profesional en igualdad de condiciones y el mantenimiento de un sistema de prevención, seguridad y salud en la empresa. En la comunidad brinda apoyo y recurso financiero a la escuela de la aldea Los Achiotes, sus aportes han permitido construir aulas y áreas de recreación que actualmente posee la escuela, así como apoyo en las diferentes actividades que dicha escuela programa durante todo el año. También, apoya los procesos de mantenimiento de las carreteras con aportes financieros, materiales, mano de
obra y combustible las cuales permiten el acceso a las aldeas aledañas. Para el cuidado del medio ambiente y el eficaz aprovechamiento de los preciados recursos, posee una planta de tratamiento de aguas residuales para reciclarla y no desperdiciar este valioso recurso. Además, cuenta con una cultura de reciclaje no solo con el agua, sino también con otros recursos y materiales en general pues entre sus buenas prácticas realiza la clasificación de desechos para su posterior reciclaje de lo mismo. En cada comedor, cafetería, oficinas, etc. existen recipientes de basura que clasifican la misma para luego darle el seguimiento que corresponde. 15
4.2 Resultados de encuestas Las encuestas recopilaron información mediante la distribución de las mismas en todas las áreas y departamentos de Floricultura, se elaboraron cuatro tipos de encuesta para obtener los datos dependiendo el área, la encuesta para el público interno se distribuyó a la totalidad (65 personas), la del medio ambiente a agrónomos, técnicos agrónomos y personal que conoce estos procesos (25 personas), la encuesta para el criterio de selección de proveedores a los encargados de compras y gerentes de áreas (15 personas) y por último la encuesta sobre la ayuda a la comunidad se dirigió a las 65 personas porque la mayoría viven en los alrededores o tienen conocimiento sobre algún programa. La encuesta para la dirección
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
y gobierno de la empresa dirigida al gerente general de Floricultura, brindó los
siguientes resultados como se muestran en el cuadro 1:
Cuadro 1 Resultados de encuesta de la dirección y gobierno de la empresa Dirección y Gobierno de la Empresa
16
Sí
No
1
¿La Misión y Visón de la empresa incluye criterios de RSE?
1
2
¿Ha definido y socializado los principios y valores de su empresa?
1
3
¿Ha definido los grupos de interés válidos para su empresa?
1
4
¿Realiza acciones para conocer la opinión de los grupos de interés de la empresa?
1
5
¿Tiene mecanismos para conocer y aprovechar las opiniones de los grupos de interés de la empresa?
1
6
¿Realiza mediciones del desempeño social y ambiental de su empresa?
1
7
¿Tiene mecanismos de verificación de la exactitud y veracidad de la situación financiera de su empresa?
1
8
¿Tiene mecanismos para garantizar la autenticidad de la información que su empresa presenta?
1
9
¿Utiliza mecanismos para hacer pública su situación financiera?
10
¿Ha definido políticas contra las prácticas de corrupción y sobornos?
1
11
¿Informa a los empleados sobre las sanciones en caso de encontrar evidencias de actos de soborno?
1
12
¿Tiene mecanismos de control para asegurar la transparencia en los procesos de compras y contrataciones?
1
13
¿Cuenta con canales de comunicación confidenciales donde empleados y terceros puedan hacer denuncias?
1
1
Fuente: Elaboración propia.
La encuesta fue dirigida únicamente al gerente general de Floricultura proporcionando un panorama sobre la dirección y gobierno de la misma. Dicha encuesta brinda indicios que la empresa busca integrar en un conjunto, principios y
valores éticos generales para asegurar que la toma de decisiones, no perjudiquen de gran manera a la sociedad, el medio ambiente y los colaboradores, con prácticas anticorrupción, anti sobornos. Floricultura asegura que promueve no sólo las
Alberto José Zapata Marroquín
leyes sino también los principales valores de la sociedad. A la vez presenta deficiencia en la identificación de los grupos de intereses, esta debilidad podría afectar al momento de realizar esfuerzos para poner en práctica formalmente la RSE, porque no se tendría el conocimiento sobre
cuáles son los grupos a los que tendría que proyectarse. La encuesta para el público interno realizada a 65 colaboradores de Floricultura entre gerentes, supervisores y jefes de áreas reportó los resultados que se presentan en el cuadro 2.
Cuadro 2 Resultados de encuesta del público interno Público Interno
Sí
No
1
¿Conoce usted, si Floricultura realiza políticas de Responsabilidad Social Empresarial?
52
13
2
¿Considera usted que Floricultura es una empresa de ética responsable?
60
5
3
¿Cree usted que Floricultura vela por el desarrollo personal de los trabajadores?
55
10
4
¿Sabe usted si Floricultura cuenta con un programa o proceso para estimular y reconocer las sugerencias de los trabajadores para la mejora de los procesos internos?
19
46
5
¿Se promueve la ocupación de cargos importantes de la empresa por mujeres?
46
19
6
¿La empresa prevé en el presupuesto anual un monto destinado a la capacitación de sus empleados?
62
3
7
¿Existen incentivos por desempeño?
43
22
8
¿Considera usted si Floricultura promueve entre el personal una política para llevar una relación ética y de cumplimiento en sus actividades diarias?
33
32
9
¿La empresa acompaña y evalúa periódicamente la rotación de los empleados y tiene una política de mejorar este indicador?
39
26
10
¿La empresa cuenta con medidas para impedir el trabajo infantil o el trabajo forzoso?
56
9
11
¿Estaría dispuesto usted como colaborador de Floricultura a implementar prácticas de responsabilidad social dentro de sus actividades diarias en la empresa?
53
12
Fuente: Elaboración propia.
17
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
El desarrollo del personal interno se debe alentar porque la responsabilidad social debe iniciar desde dentro haciendo que el personal se desarrolle y capacite para que crezca y se sienta comprometido con la institución. Floricultura ejecuta acciones para asegurar la operación de su actividad productiva, respeta y promueve los derechos humanos, y las relaciones con los empleados, ofreciendo compensaciones y beneficios, capacitaciones, promoviendo un ambiente propicio para desempeñar el trabajo que se requiera, la diversidad de sexo, salud y seguridad laboral, además establece opciones para los empleados para evitar la rotación de estos.
18
Floricultura cumple con las obligaciones legales laborales, habiendo poco interés
en brindar beneficios al personal a los que la legislación guatemalteca no la obligue, esto no quiere decir que en algunos temas brinde ayuda más allá, como capacitación, créditos monetarios, salud y seguridad. La comunicación interna es una política de beneficio para alcanzar mayor satisfacción en el personal mejorando la productividad. La empresa muestra deficiencia en la implementación de un programa en donde las sugerencias de los empleados sean escuchadas, para la mejora de los procesos internos y el ambiente laboral. La encuesta para el medio ambiente realizada a 25 colaboradores que sus puestos de trabajo tienen que ver con el tema se muestra en el cuadro 3:
Cuadro 3 Resultados de encuesta del medio ambiente Medio Ambiente
Sí
No
1
¿Se han realizado acciones de ahorro energético en el último año?
20
5
2
¿Se han realizado acciones de reaprovechamiento del agua?
23
2
3
¿Se han realizado acciones para reducir o compensar los gases de efecto invernadero?
18
7
4
¿Se han realizado otras acciones para mejorar el comportamiento ambiental de la empresa?
22
3
5
¿Se promueve el reciclado de insumos y otros productos?
24
1
6
¿Se promueve la reducción en el consumo de energía y agua?
23
2
7
¿Se dispone de una política tendiente al uso de combustibles/energías menos contaminantes?
17
8
8
¿Se implementan procesos para el destino adecuado de los residuos generados por la actividad específica de la empresa?
22
3
Fuente: Elaboración propia.
Alberto José Zapata Marroquín
Floricultura muestra compromiso con el cuidado y protección del medio ambiente en su operación, establece procesos para la optimización sobre el uso de los recursos naturales, manifiesta su preocupación por el manejo de residuos. Además, realiza capacitación y concientización de su personal del ahorro de energía promoviendo la reducción del consumo de agua y energía eléctrica. Este tipo de acciones representan para la empresa obtención de certificaciones necesarias para la exportación del producto a países que requieran dicha certificación. Según las encuestas
el medio ambiente es uno de los ejes de la RSE que la empresa adopta con más facilidad. Porque estas acciones, como el ahorro energético y el reaprovechamiento del agua, ayudan sobre el impacto al medio ambiente, así también a la reducción de los costos, involucrando a todo el personal, contribuyendo a la eficiencia de la producción y a la obtención de un mayor margen de utilidades. La encuesta realizada a 15 personas del personal de Floricultura relacionada con el proceso de compras presenta sus resultados en el cuadro 4:
Cuadro 4 Resultados de encuesta de criterios de selección y evaluación de proveedores
19
Criterios de selección y evaluación de proveedores
Sí
No
1
¿En la selección de proveedores se toman en cuenta los compromisos de estos con la Responsabilidad Social, el cumplimiento a la legislación y el respeto por los derechos humanos?
0
15
2
¿Posee una política específica o un programa de responsabilidad social en la cadena de proveedores?
0
15
3
¿Posee un plan anual de consulta de satisfacción con los proveedores?
3
12
4
¿Incluye entre sus proveedores a individuos o grupos de la comunidad (cooperativas de pequeños productores, iniciativas solidarias, asociaciones barriales, etc.)?
12
3
5
¿Negocia con transparencia y establece relaciones contractuales solo con base en criterios comerciales?
15
0
Fuente: Elaboración propia.
Floricultura al momento de requerir algún material o servicio externo, realiza cotizaciones, las cuales no exigen alguna certificación en el compromiso de la RSE que dicho proveedor posea, porque
no se toma en cuenta este tema para la elección de los proveedores, puesto que en Guatemala la RSE es un tema nuevo y son pocas las empresas que están apostando en el uso de este tipo de políticas,
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
esto hace casi imposible la compra de bienes y servicios en nuestro país a empresas con conciencia social y a un costo aceptable o acorde al presupuesto. En la adquisición de bienes y servicios de proveedores locales la encuesta muestra que Floricultura los toma en cuenta, beneficiando el desarrollo de la comunidad, y por último existe un control interno en el área financiera, evitando la posibilidad
en un porcentaje razonable de algún tipo de fraude, contando con los servicios de una firma de auditoría externa. La encuesta realizada al tema del impacto de la empresa a la comunidad a 65 colaboradores de Floricultura ya que la mayoría de los trabajadores vive en las comunidades cercanas a Floricultura. Los resultados están en el cuadro 5:
Cuadro 5 Resultados de encuesta de la comunidad
20
Comunidad
Sí
No
1
¿En el presupuesto anual se prevén fondos para apoyar programas comunitarios?
53
12
2
¿Posee indicadores para monitorear los impactos causados por sus actividades en la comunidad en la que se encuentra?
15
50
3
¿La empresa destina recursos (no económicos) para programas de apoyo comunitario?
46
19
4
¿La empresa colabora con la mejora de los equipamientos públicos de su zona, como en escuelas, puestos de salud, plazas, áreas verdes, etc.?
52
13
5
¿Se promueve la integración de personas con “discapacidad” en la empresa?
12
53
6
¿Se prevén espacios para desarrollar pasantías en la empresa destinadas a jóvenes como apoyo en la formación laboral de los mismos?
55
10
Fuente: Elaboración propia.
Floricultura muestra un acercamiento a la comunidad que la rodea por medio de acciones que contribuyen con el desarrollo social a través de dinero, productos, servicios u otros recursos, como ayuda a las actividades que realiza la escuela de la aldea, dando mantenimiento a las carreteras que comunican al municipio de Jalapa o realizando limpieza en algunos basureros clandestinos que aparecen en dichas carreteras, además,
brinda empleo dentro de la empresa, y oportunidades de negocios al municipio. Existen debilidades por la falta de programas que brinden indicadores sobre el impacto que ocasionan las operaciones de la empresa en la comunidad y determinar qué áreas son más propensas para brindarles mayor importancia. La empresa no posee una política que promueva la integración de personas con discapacidad.
Alberto José Zapata Marroquín
Yepes y Morales (2010), explican cómo determinar un porcentaje según las respuestas afirmativas de las encuestas. Dicho porcentaje resulta de la división entre el factor o total de respuestas y el número
de las calificaciones marcadas como positivas. La tabla 1 muestra un panorama general, de la aceptación de las RSE dentro de cada rubro.
Tabla 1 Tabla de desempeño en RSE de Floricultura y Cía. Ltda. No.
Nivel
Calificación
1
Gobierno de la Empresa
2
Público Interno
3
Medio Ambiente
4
Proveedores
5
Comunidad
8
Factor
Porcentaje
13
62%
518
715
72%
169
200
85%
30
75
40%
233
390
60% Fuente: Elaboración propia.
Se elaboró una gráfica sobre el desempeño de la Responsabilidad Social
Empresarial de Floricultura cuyos resultados se muestran en la gráfica 1:
Gráfica 1 Desempeño en RSE de Floricultura y Cía. Ltda. 1 90% 80% 62% 70% 60% 50% 40% 30% 5
72% 2
20% 10% 0%
40%
4
Fuente: Elaboración propia.
3 85%
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
En la gráfica 1 se muestran las áreas deficientes y fuertes en el desempeño de la responsabilidad social empresarial de Floricultura. Se observa como más débil, el área del gobierno de la empresa, porque no hay una identificación ni un acercamiento a los grupos de interés, ni mecanismo que indique el nivel del impacto social y ambiental que produce la empresa. El gobierno de la empresa instituye valores morales y éticos en la cultura de la empresa, implantados a los empleados en sus labores cotidianas.
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La selección de proveedores es otra de las áreas débiles que muestra la gráfica, porque es una realidad que en Guatemala no existe un gran número de empresas con certificaciones de RSE o que promuevan este tipo de políticas, por lo que es imposible que Floricultura utilice este filtro para seleccionar a los proveedores de materiales y productos para su operación productiva. Cabe mencionar que existe un control interno en el área de finanzas, el cual vela porque las transacciones de compras se realicen de forma correcta, proporcionando una razonabilidad en dichas transacciones libres de algún tipo de fraude. En el área de ayuda a la comunidad la gráfica muestra un 40% de grado de desempeño para la empresa, esto debido a la carencia de indicadores que muestren a Floricultura cuál es el impacto de la ayuda que brinda, y en qué otros aspectos para encausar la ayudar de forma eficaz a las necesidades de las
comunidades qué la rodean. Si importar los indicadores y los acercamientos a los grupos de interés Floricultura sigue siendo una fuente de trabajo, además, gestiona beneficios que son de gran ayuda a los pobladores de los alrededores, porque significa desarrollo para ellos y sus familias. La gráfica 1 también deja observar las dos áreas más fuertes de Floricultura en el desempeño de la RSE, el público interno, porque provee un ambiente propicio para el desarrollo de las actividades cotidianas de los empleados, con un equipo de recursos humanos que está preocupado por brindarle al colaborador las herramientas necesarias trasladando la cultura de valores morales y éticos que el gobierno de la empresa desea trasladar. Y el medio ambiente, que es una de las áreas con más desarrollo en cuanto a responsabilidad social según muestra la gráfica, esto debido a que el uso responsable de los recursos naturales representa para Floricultura la disminución en los costos de producción, brindando de esta forma mejores utilidades para la empresa y beneficios para la comunidad, con la administración responsable de dichos recursos. 5. Conclusiones Floricultura y el personal conoce los conceptos de RSE y tienen claridad de los compromisos necesarios para una gestión socialmente responsable. Esos compromisos están generando aspectos positivos
Alberto José Zapata Marroquín
en sus procesos por medio de una relación más próxima y productiva con las partes involucradas (comunidad, público interno, medio ambiente, proveedores). Floricultura no se encuentra en un programa o certificación de RSE, esto no significa que se lleven a cabo algunas prácticas, como en el medio ambiente para mantener certificaciones necesarias para poder exportar a algunos países y clientes que exigen productos de empresas responsables con el medio ambiente, Floricultura está certificada por MPS Holanda. Además, también con algunos recursos como el agua y la energía por el tema de la reducción de costos en la producción. En el área del recurso humano brinda varios beneficios a sus colaboradores, e implanta valores éticos como cultura de la empresa, existe un departamento de recursos humanos, el cual recibe directamente las sugerencias, estableciendo un sistema de comunicación directo entre el colaborador y el gobierno de la empresa. Para la comunidad presupuesta anualmente fondos para la donación en las diferentes necesidades de esta. Esto lleva a la empresa a innovar para ser amigable con el medio ambiente y por consecuencia productivos. En la gráfica de desempeño de la RSE se puede observar que el área con mejor adaptación a las prácticas es la de producción, porque es una empresa agroexportadora cuya relación con el medio ambiente es directa y la utilización eficiente de los recursos naturales es
determinante para la continuidad operativa de la empresa. Y la administración de recursos humanos, por la cantidad de personal que labora en la empresa y la necesidad de brindar un ambiente propicio para el desarrollo de cada actividad. El área de compras es la más débil, debido a que en Guatemala la responsabilidad social es un tema nuevo y la mayoría de proveedores aún no la implementa en sus empresas, obligando a Floricultura a prescindir con el filtro de contratar a proveedores éticamente responsables con el ambiente y la sociedad. Es por ello que, para la elección de estos, emplea los filtros de precios bajos, calidad de productos y disponibilidad de los mismos. Tomando en cuenta lo mencionado en el párrafo anterior el eje de enfoque de las RSE, el medio ambiente es un área que la empresa adopta con más facilidad que todos los demás. Porque ha percibido que entre más se preocupe por la optimización de los recursos naturales, se traduce en una reducción de los costos favorable para la rentabilidad como empresa, obteniendo con estos beneficios para la comunidad manteniendo empleo para los habitantes de la comunidad y reduciendo el impacto de su operación en el medio ambiente. El implementar todo tipo de políticas para ser una empresa socialmente responsable siempre es de beneficio. Para Floricultura debe enfocarse con más énfasis en la identificación y acercamiento a los grupos de interés, esto brindará
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
un rumbo más preciso sobre cuáles son las políticas principales para poner en práctica. En el enfoque de la selección de proveedores alentar a las empresas a ser responsables socialmente, para tener más opciones en la elección al momento de cotizar y comprar. En la comunidad existe muy buena presencia de Floricultura, pero carece de un programa variado, en ayuda a la comunidad, porque solo está presente en dos problemáticas, mientras que en la comunidad hay muchas oportunidades de aportar.
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Floricultura tiene varias políticas y prácticas de RSE en la mayoría de los enfoques que existen, unos por la cultura de empresa como los valores éticos dentro de la empresa y la comunidad, otros por el tema de los costos y otros por la legislación guatemalteca. Floricultura necesita fortalecerse en algunas áreas y brindar más beneficios que las exigencias legales le obligan. No obstante, cabe mencionar que Floricultura cumple con todo lo que la legislación guatemalteca le obliga, más un buen porcentaje en el desempeño de la RSE, siendo un ejemplo para muchas empresas guatemaltecas.
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Alberto José Zapata Marroquín
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Reclutamiento y selección de personal: El caso de la ONG Pastoral Social-Cáritas
Ana Luisa Morales Donis
Pastoral Social-Cáritas, Jalapa, Guatemala
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Reclutamiento y selección de personal: El caso de la ONG Pastoral Social-Cáritas Ana Luisa Morales Donis2
1.
Introducción
La administración de los recursos humanos desarrolla un papel importante para las organizaciones. Por lo tanto, la finalidad básica es lograr que los trabajadores contribuyan a alcanzar las metas de la organización, mientras directa o indirectamente van a satisfacer las necesidades individuales o colectivas. Por lo que, se hace necesario diseñar rumbos hacia una integración del individuo y organización realmente efectiva, que permita mejorar los índices de satisfacción y los indicadores de productividad. La responsabilidad de esta es entonces, conquistar y mantener a las personas en la empresa, con una actitud positiva y favorable.
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Algunos de los procesos del departamento de recursos humanos son: reclutamiento, selección, inducción, descripción y análisis de puestos, evaluación del desempeño, remuneración, capacitación y desarrollo de personal. Los antes mencionados hacen que la empresa u organización obtenga como resultado una gestión del talento humano que favorezcan a ambas partes, el cual permita generar mejores resultados en cuanto a producción y a una vida laboral sana. La ONG Pastoral Social-Cáritas, es una organización humanitaria y de desarrollo de la Iglesia Católica, apolítica y sin fines de lucro. Es una entidad que ayuda a personas de escasos recursos económicos, vulnerables y excluidos, sin tener en cuenta raza, ni religión. De esta forma se promueve la vida, la dignidad humana, la justicia, la paz y la solidaridad, por medio de proyectos que responden a las crisis humanitarias, como las catástrofes naturales, los conflictos y los cambios climáticos. En este contexto, a continuación se muestran los resultados de un estudio que se realizó con la finalidad de establecer la forma de reclutar y seleccionar el personal que entra a la Pastoral Social-Cáritas con la finalidad de establecer los procesos en las organizaciones sin fines de lucro.
2
Licenciada en Administración de Empresas con Maestría en Gerencia Administrativa de Recursos Humanos.
Ana Luisa Morales Donis
2. Referente teórico 2.1
Administración de recursos humanos
La administración de recursos humanos (ARH) se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, adiestramiento, capacitación, retribución y motivación de los trabajadores, de todo que resulte productivo lo invertido por la empresa en equipo, instalaciones y otros servicios. La buena administración de recursos humanos ayuda a los individuos a utilizar su capacidad al máximo y a obtener no solo la satisfacción, sino su integración como parte de grupo de trabajo (Rodas y Arroyo, 2007). Pero si el personal no está adecuadamente seleccionado y capacitado no será productivo, por lo cual la principal función es mantener las buenas relaciones entre individuos y grupos y proveer a la empresa de los recursos humanos idóneos. Para (Chiavenato, 2001) la administración de recursos humanos no existiría si no hubieran organizaciones y personas que actúen en ellas, por lo tanto la ARH se refiere a la preparación adecuada, aplicación, sostenimiento y desarrollo de los colaboradores. Se considera que la mayor parte del tiempo las personas lo pasan en el lugar de trabajo, por lo tanto estas constituyen para las organizaciones un medio para lograr objetivos personales que no se pueden alcanzar mediante el esfuerzo individual. Al mismo tiempo determina que es dinámica y
cambiante. El primer término se refiere a la manera en que las personas y las organizaciones se relacionan para alcanzar los objetivos. El departamento de recursos humanos cumple una función importante dentro de toda organización, el cual varía dependiendo del tipo de compañía o empresa, y cumple con la función de asesorar, ayudar y prestar servicios a toda la organización. Es el encargado de describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, evalúa el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo, recluta al personal idóneo para cada puesto, capacita y desarrolla programas referentes al mejoramiento de los conocimientos del personal, brinda ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía, además busca solución a los problemas que se generan entre estos (Dolan y Schuler, 1999). Al respecto Losey et al. (2000) sostienen que la administración del talento humano es un movimiento de las relaciones humanas, movimientos del desarrollo del potencial humano y de la gestión de la competitividad y del empleo, por lo tanto, se podría afirmar que la administración del talento humano es un proceso administrativo donde confluyen varias disciplinas, siendo la principal, la integración del personal. El principal objetivo es realizar la mejor elección y aprovechar las capacidades, experiencia
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
y habilidades de las personas, con el propósito de lograr el beneficio individual de la organización. 2.2 Planificación de recursos humanos
30
Rodríguez (1996), conceptualiza que el pronóstico de la calidad y cantidad de las personas requeridas en el futuro por la empresa, hace parte del proceso de planeación de la administración de personal. La coherencia necesaria entre los planes de personal y los planes generales de la organización exige que existan estos últimos para sustentar el pronóstico de la fuerza laboral sobre proyecciones realistas de ventas, producciones e ingresos. La planificación de recursos humanos tiene que ser integrada, tanto interna como externamente. Internamente los planes de la organización deben reflejar los planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente también los planes deben estar integrados con el proceso general de planificación de la organización. La planificación de los recursos humanos se da posterior a la planificación de la organización y es complementaria, ocupándose de personas en las estructuras planificadas y evolutivas de la organización. 2.3
Análisis y descripción de puestos de trabajo
Representa el punto de partida de todas las técnicas de dirección de recursos humanos (Reyes, 2005). En el momento en
que se selecciona una persona se ha tenido en cuenta la capacidad física y mental para desempeñar el puesto, por otro lado la inducción recibida, asimismo los planes de carrera que se pueden establecer en una empresa requieren el diseño previo de un organigrama, así como la especificación de las funciones y tareas. Rojas (2003), determina que por medio del análisis y descripción de puestos se identifican las cualidades personales y específicas para desarrollar una función, comprende el tipo de persona necesaria en términos de habilidades físicas, experiencia, educación, y habilidades que deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas asignadas para el puesto de trabajo, basado en las necesidades de la organización y su propias competencias, para satisfacer los cambios que la nueva organización desea. Lo que permite que surjan empresas más planas y flexibles, para facilitar el trabajo de la decisión de adquirir a un nuevo colaborador. 2.4 Integración de personal Comprende todos los requerimientos o elementos importantes que se ocuparán en los puestos de la estructura organizacional, lo que permite la disponibilidad y el reclutamiento de personas en un proceso de selección, contratación, evaluación y compensación o capacitación de empleados o candidatos a generar un empleo para determinar y cumplir una eficaz y eficiente tarea en la organización (Morales, 2012). En base a lo anterior
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se determina que integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan necesarios para el adecuado funcionamiento de una empresa. Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de una institución, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura organizacional. 2.5 Reclutamiento de personal De acuerdo con Bohlander y Scott (2001), el reclutamiento de personal es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados para atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina al recibir las solicitudes de empleo. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a los empleados. El reclutamiento puede ser: interno o externo. Es una de las etapas más importantes de la integración de personal, que requiere de un exigente planeamiento de actividades, a fin de que la ejecución de eventos logre una eficaz cobertura de vacantes. Previamente se deberá tener identificados los puestos organizacionales, el conocer las características individuales para cada
puesto de trabajo, y en el mejor de los casos, conocer el plan administrativo de requerimientos de recursos humanos para saber las causas que originan las vacantes a ofertar, y dar el tratamiento más adecuado para cada caso, sea para la promoción, reubicación, renuncia o jubilación del trabajador, o por la ampliación o el desarrollo de la organización (Luthe, 1998). El reclutamiento de personal es la etapa inicial del proceso de obtención de personas que da paso a la selección y posterior contratación e integración de los individuos a las organizaciones. Según Aquino (1992), es necesario realizar todas las actividades y prácticas llevadas a cabo por la organización, con el objetivo principal de identificar y atraer a empleados potenciales. En definitiva, la finalidad del reclutamiento es cualitativa y cuantitativa, ya que interesa no sólo el número sino también la calidad del recurso humano. a)
Reclutamiento interno
En la mayor parte de los casos, se espera a que se produzca una vacante para la solicitud del nuevo personal. Al mismo tiempo es probable que la política interna de la compañía, empresa y organización determine que el puesto debe ser ofrecido al personal interno y solo si no existiera ningún candidato posible ofrecerse al mercado externo (Werther y Heaths, 1999). Los empleados que laboran en la organización y que constituyen una fuente
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
esencial de posibles candidatos para un puesto deben tomarse en cuenta primero (Barzola, 2012), tanto si se trata de una promoción como de un movimiento, pues los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos. Las decisiones de promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de línea, quienes son los que dirigen el trabajo de los subordinados y luchan porque los objetivos se cumplan. b)
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Reclutamiento externo
Nebot (1999), define el reclutamiento externo como el momento en el que existe determinada vacante y una organización intenta llenarla con personas extrañas, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Muchas veces es pertinente la entrada de recursos humanos externos pues ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización. 2.6
Selección de personal
Maristany (2008), define que la selección de personal, es el proceso por medio del cual se busca a una persona o a un grupo pequeño de personas con la aptitud necesaria para llevar a cabo determinadas actividades, por lo que debe contar con habilidades que requiere el puesto, así como requerimientos culturales de la empresa en general y del sector en particular.
La selección es el proceso de toma de decisiones, ya que en él se realizan las entrevistas de trabajo para conocer a los aspirantes al puesto y así conseguir ajustar las características de la demanda con las competencias y capacidades de los candidatos. Dotar de personal a las instituciones es una de las funciones más importantes del departamento de recursos humanos. Para ello resulta necesario realizar una correcta evaluación y planificación del personal que debe contar con capacitación, cantidad y calidad a efectos de su misión específica (Bohnenberger, 2006). La selección de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar en la empresa: las que presenten características deseadas por la organización. En términos más amplios, la selección busca los candidatos adecuados para los puestos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. En el fondo, está en juego el capital intelectual de la organización, que la selección debe preservar o enriquecer (Muñoz, 1998). El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. La selección de personal ha tenido una evolución muy rápida, forzada por la
Ana Luisa Morales Donis
dificultad de acceder a recursos humanos cualificados escasos y a la utilización de modelos muy variados, buscando habilidades actuales más que potencial futuro, poniendo un mayor énfasis al perfil psicográfico, es decir cómo piensa, siente y vive (Casado, 2003). Hodgetts (1992), señala que la selección de personal se concibe como un proceso de toma de decisiones orientado a la incorporación de recursos humanos adecuados para resolver las necesidades de una empresa, cuyos objetivos específicos incluyen la obtención de beneficio económico sobre los recursos invertidos; y en cuya estructuración, se incluye la presencia de trabajadores con relaciones reguladas por las legislaciones laborales. La selección y ubicación de personal tiene como meta el desarrollo y crecimiento en armonía con la organización, para cumplir con esta tarea y antes de iniciar un programa de reclutamiento y selección. Por lo que se considera que la misma debe suministrar los recursos humanos adecuados en tiempo oportuno, asegurar la calidad, permanencia y desarrollo. Como se menciona anteriormente el recurso humano da sentido y rumbo a la organización. Por lo tanto, en esta etapa se aplican diversas técnicas, se toman decisiones y se selecciona al candidato adecuado para ocupar el puesto. La serie de técnicas aplicadas permiten evaluar y descubrir características personales, psicológicas y cognoscitivas que a su vez permiten determinar si el
candidato es una persona estable emocional y laboralmente (Llanos, 2005). 2.7
Contratación de personal
Luego de concluido el proceso de selección, se procede a la contratación del personal, actividad que realiza la unidad de recursos humanos. En esta etapa se le indica al empleado sobre el puesto de trabajo a desempeñar, el salario a devengar, así como aquellas prestaciones a las cuales tiene derecho de acuerdo a la ley. Constituye el formalismo de la integración (Byars, 1995). Para Werther et al. (2000), es la cuestión crucial de contratar o no hacerlo, en otras palabras es la decisión definitiva, es el momento en el que se hace una oferta formal al candidato en cuanto al salario, ventajas y condiciones, tanto de la empresa así como del nuevo empleado. Esta se da mediante la firma de un contrato individual de trabajo, en el cual se especifica datos tanto de la empresa y del empleado que se contrata, de igual forma contiene el salario, así como el horario de trabajo, entre otros datos. En muchos departamentos de recursos humanos se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de recursos humanos de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
•
Contrato individual de trabajo
Grados (2013), denomina así al acuerdo de voluntades en virtud del cual una persona (trabajador) se obliga a prestar a otra (patrón) un trabajo personal subordinado mediante el pago de un salario. Es decir que refiere al acuerdo que llega el trabajador con el patrón y mismo que debe ir firmado por ambas partes.
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El contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrón y trabajador y contiene las bases más importantes de la prestación del servicio, tales como jornada, salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vínculo entre uno y otro contratante. Es un escrito firmado por el patrón y por el trabajador, que se hace por duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato se especifican las condiciones de trabajo. Este puede ser por tiempo indefinido, para obra determinada, por tiempo determinado, entre otros (López, 2007). 2.8 Inducción del personal Para Bohlander et al. (2001) una vez concluido el proceso de selección, el departamento de recursos humanos contribuirá a que el empleado se convierta en una persona proactiva y satisfecha, esta contribución consiste en la orientación que tiene por objetivo la socialización del nuevo empleado. Las personas que participan en un programa de inducción, aprenden sus funciones de manera más rápida, lo que contribuye a la
organización en reducción de costes por equivocaciones en las diversas actividades que se realizan en el puesto. La inducción es la fase de la administración de recursos humanos, que hace referencia al proceso de introducción y orientación al personal que ha aprobado satisfactoriamente el reclutamiento y selección de personal y que seguidamente es contratado. Su objetivo es proporcionar al nuevo empleado la información que necesita a fin de trabajar con comodidad y eficacia en la empresa (Butteriss, 2000). Para Rodríguez (2000), la inducción ayuda a los empleados de la organización a conocer y auxiliar al nuevo empleado para que tenga un comienzo productivo. Establecer actitudes favorables de los empleados hacia la organización, políticas y el personal. Ayudar a los nuevos trabajadores a desarrollar un sentimiento de pertenencia y adaptación para generar entusiasmo y elevar la moral es fundamental para toda organización. 2.9 Relaciones con los empleados Chiavenato (2002), sugiere que las principales decisiones de los gerentes de línea cuando diseñan un programa de relaciones con los empleados deben incluir: a)
Comunicaciones: la organización debe comunicar y explicar su filosofía a los trabajadores y solicitarles sugerencias y opiniones sobre cuestiones de trabajo. Las comunicaciones deben ser de doble vía.
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b)
Cooperación: la organización debe compartir el proceso de decisión y el control de las actividades con los trabajos para obtener su cooperación y compromiso.
c)
Protección: el lugar de trabajo debe afectar el bienestar de los trabajadores, desde el punto de vista físico, y brindar protección contra posibles represalias o persecuciones, desde el punto de vista psicológico. Las personas deben sentir que su lugar de trabajo es agradable y seguro.
d)
e)
Ayuda: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada trabajador, brindarles sostén y apoyo. Las personas deben sentir que la organización apoya y sostiene sus necesidades y expectativas. Disciplina y conflicto: la organización debe tener reglas claras para lidiar con la disciplina y la resolución de posibles conflictos.
2.10 Motivación para el personal La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona e incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta del ser humano en un sentido particular y comprometido. Es el deseo del individuo por realizar el trabajo lo mejor posible, con el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas asignadas, las cuales van dirigidas hacia un objetivo (Hampton, 1996). Por su parte Bruce y Pepitone (2002:256),
plantean que “motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas”. La finalidad de la motivación es lograr un propósito común, asegurando cierta armonía entre los deseos y necesidades de la organización y los empleados. La motivación, según Espada (2006); citado en Ramírez et al. (2008), es un factor emocional básico para el ser humano y para cualquier profesional, estar motivado significa realizar las tareas cotidianas sin apatía y sin un sobreesfuerzo adicional; aunque para unos el trabajo o las actividades de todo orden pueden representar una carga, para otros es un acicate, un revulsivo y a veces una liberación. Muchos seres humanos encuentran en el trabajo un refugio a sus frustraciones personales y profesionales, y se automotivan en su trabajo por ser la única forma de alcanzar autoestima y el reconocimiento profesional y social. Existen innumerables individuos que poseen mucho más reconocimiento fuera de su hogar que dentro de él, pues el ser humano necesita buscar cualquier forma de afecto y autoestima (Sprenger, 2005). 2.11 Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos (Sanz y Sabater, 2002). Aunque la evaluación del desempeño de equipos es fundamental cuando estos existen en una organización, el enfoque de la evaluación del desempeño en la mayoría de las
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
empresas se centra en el empleado individual. Sin importar el énfasis, un sistema de evaluación eficaz evalúa los logros e inicia planes, desarrollo, metas y objetivos. 2.12 Capacitación del personal De acuerdo con Bayo y Merino (2002), para elevar el desempeño de los empleados, es necesario que se lleve a cabo la capacitación del recurso humano y tiene como objetivo, proporcionar los conocimientos, las habilidades y la disciplina que son requeridas para el eficiente desarrollo de las labores.
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Dessler y Varela (2011), exponen que la capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. Para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesaria la función de capacitación que aporta a la empresa un personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempeñe bien sus funciones ya que ha descubierto las necesidades de la empresa. Por su parte Fernández y López (2000), determinan que la capacitación es la función educativa de una empresa, por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores. González (2006), define la capacitación como un proceso, que parte de la
comparación entre las necesidades para cubrir cada puesto y la formación previa que tiene el individuo que lo ocupa, a partir de ahí, se trabaja para cubrir esa brecha. Muchos empleados llegan con una importante proporción del conocimiento, habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabajar. Otros quizá requieren una capacitación extensa antes de poder contribuir a la organización. Sin embargo, la mayoría necesita cierto tipo de capacitación continua, a fin de mantener un desempeño eficaz, o bien para ajustarse a las nuevas maneras de trabajar. 2.13 Retribución para el personal La retribución suele ser el elemento principal del contrato que establece la propiedad de una empresa, organización o institución con sus empleados. El acuerdo básico consiste en que los accionistas, dirigentes, jefes o dueños están dispuestos a pagar a los colaboradores por su actividad, y estos a trabajar por una compensación. En este marco, la remuneración es uno de los motivos principales que impulsan a las personas a trabajar. La retribución se compone de dos elementos: el primero es la cantidad de dinero u otros bienes a percibir, es decir, cuánto se paga; el segundo es la forma como se va a percibir esa cantidad, es decir cómo se paga (Maella, 2012). Por otro lado Koontz y Weihrich (2001), exponen que la retribución por mérito, que es la acción que hace al hombre
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digno de premio, consiste en entregar al trabajador una cifra de dinero por las buenas acciones realizadas que lo hacen destacar dentro de sus pares. Esta cifra puede ser entregada por una vez o como incremento de la remuneración por un período definido de tiempo. En síntesis, esta forma de retribución permite diferenciar entre las personas, pagando cantidades diferentes en momentos distintos, según el mérito de cada cual, lo que constituye en una forma de distribuir valor al personal. Este tipo de retribución, en realidad recibe distintas denominaciones, como puede ser: bonificación, bono, asignación de mérito. 3. Metodología Con el objeto de dar respuesta al problema de investigación y cumplir con los objetivos trazados, se realizó un estudio de caso. El trabajo de campo consistió en realizar entrevistas con el coordinador de Pastoral Social Cáritas y los empleados de la organización, para obtener información para el análisis y presentación de resultados. Para el desarrollo del presente estudio sobre la administración de recursos humanos en la Pastoral Social Cáritas se realizó una serie de acciones y se aplicó la técnica de la entrevista, además de reuniones con grupos de colaboradores. Observación directa: Para verificar aspectos generales en cuanto a la administración
de recursos humanos en Pastoral Social Cáritas, se consideró necesario realizar esta técnica y tener contacto directamente con los colaboradores de la organización para verificar la situación actual de la misma, en cuanto a la administración de recursos humanos se refiere. Entrevista: Dirigida al coordinador de Pastoral Social Cáritas y colaboradores, lo cual permitió establecer los factores de la adecuada administración del recurso humano tales como: medios por el cual se enteraron de una plaza disponible, motivación, capacitación y la relación laboral. Reuniones: Para obtener información detallada de la forma en que administran al personal en la Pastoral Social Cáritas, se planificaron reuniones con el coordinador general y el coordinador del proyecto de seguridad alimentaria, en las cuales se tocaron temas de relevancia tales como: métodos de reclutamiento, factores de selección y los programas de capacitación con los que cuenta. 4. Resultados y discusión Para obtener un panorama más amplio de la información obtenida en la boleta de recolección de datos sobre el proceso, reclutamiento y selección de personal, se muestra una gráfica consolidada de todas las preguntas, la cual se muestra en la gráfica 1:
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Gráfica 1 Reclutamiento y selección del personal en Cáritas 38%
37%
33% 25%
12%
25%
11%
Documentos solicitados Qué tipo de inducción recibió
0%
0%
0%
Manual de bienvenida
Reglamento interno de trabajo
Folletos de la institución
Específica
General
Antecedentes
Curriculum Vitae
No
Sí
Medio de información Llenó solicitud de empleo
Cartas de recomendación
5%
5% Redes Sociales
Volantes
8%
Empleados de la institución
0% 5% 0% 5% 0% 5% 0% 5% 0%
Material de inducción
Fuente: Elaboración propia
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Con base en los resultados obtenidos que se muestran en la gráfica 1 se observa que en Pastoral Social-Cáritas las plazas vacantes se dan a conocer a los empleados internos, este tipo de reclutamiento sobresale con un 37% en comparación con los volates que el porcentaje es de un 8% y las redes sociales de un 5%. Esto indica que se utiliza el reclutamiento interno y de acuerdo con Bayo y Merino (2002), las ventajas para la institución son: es más rápido, económico, es una fuente de motivación para los colaboradores. Por otro lado, al considerar la importancia que tiene la solicitud de empleo y con base en los resultados obtenidos se observa que el 38% de los empleados no llenó solicitud de empleo al momento de ingresar a la ONG y el 12% sí lo hizo, esto indica una debilidad para dicha organización. En todo caso cada uno de los trabajadores
debería llenar solicitud de empleo para contar con información detallada de los mismos. Tanto la inducción general, como específica es de mucha importancia que se brinde a los nuevos empleados y en la institución en mención sí se cumple con esta actividad, lo que permite que los colaboradores se sientan en confianza. Un aspecto que se muestra negativo es la falta de instrumentos administrativos como los son: los manuales de bienvenida, instrumento interno de trabajo y los folletos de la institución, esto repercute en que los nuevos empleados no cuenten con información por escrito de la organización en general. 5. Conclusiones Se determinó que la Pastoral Social-Cáritas no realiza un proceso de
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administración de personal adecuado. Se constató también que no se cuenta con un departamento o encargado específicamente para la administración de recursos humanos. Los encargados de esta función son el coordinador general y la administradora financiera. Lo anterior repercute en que debido a la cantidad de actividades que tienen a su cargo, no planifiquen, ni organicen de forma correcta las actividades propiamente de recursos humanos, por lo tanto los objetivos individuales como empresariales no se cumplen a cabalidad. La administración de recursos humanos dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, adiestramiento, capacitación, retribución y motivación de los trabajadores, de todo que resulte productivo lo invertido por la empresa en equipo, instalaciones y otro servicios. Pero si el personal no está adecuadamente seleccionado y capacitado no será productivo, por lo cual la principal función es: mantener las buenas relaciones entre individuos y grupos y proveer a la empresa de los recursos humanos idóneos. En cuanto al inventario de recursos humanos como herramienta de información que facilita la gestión de recursos humanos y considerada como una base de datos personales y profesionales de todos y cada uno de los componentes de la planilla, que permiten tomar decisiones tales como retribución, formación, promoción, planes de carrera y previsión
de reemplazo, se establece que en la Pastoral Social-Cáritas se cuenta con un inventario, tanto físico como digital de los colaboradores, aunque sabe mencionar que debido a que la encargada de realizarlo es la administradora financiera y debido a las diversas actividades que tiene a su cargo, el mismo no está actualizado, lo cual repercute en que al momento de requerir información de un empleado no se encuentre en la base de datos. Para el de reclutamiento, se constató que los medios utilizados por el coordinador de la institución para atraer aspirantes, en la mayoría de los casos son los referidos por los mismos colaboradores de la institución. Mientras que muy pocas veces y dependiendo de la magnitud de los proyectos se da a conocer la plaza vacante ya sea por medio de radio, prensa, volantes y redes sociales, con esto se corre el riesgo de no contar con el personal adecuado al momento de reclutar. Se pudo constatar que en esta organización se enteraron de la plaza vacante por medio de un trabajador de la empresa. En cuanto al reclutamiento interno se refiere, se determinó que en la mayoría de casos se promueve a los colaboradores que han participado en otros proyectos y de esta forma se les niega la oportunidad a personas externas a la organización. Lo anterior concuerda con la siguiente teoría en la mayor parte de los casos, se espera a que se produzca una vacante para la solicitud del nuevo personal. Por
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
lo tanto la organización evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento. 6. Referencias Aquino J. (1992). Recursos Humanos. México. Editorial ECASA. Barzola, L. (2012). Criterios de reclutamiento y selección de personal. Tesis de licenciatura. Mendoza. Facultad de ciencias médicas, escuela de enfermería.
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Estrategias gerenciales para la toma de decisiones de inversión: El caso de la empresa Tecniservicios J.J.C. Engelberth Waldemar Palma López
Oficina de Western Unión, Jalapa, Guatemala
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Estrategias gerenciales para la toma de decisiones de inversión: El caso de la empresa Tecniservicios J.J.C. Engelberth Waldemar Palma López3
1.
Introducción
Es relevante enunciar que el vertiginoso mundo de los negocios nunca ha sido tan exigente como lo es en la actualidad. Puede considerarse que lo común hoy en día, tiene referencia a los cambios acelerados en el sistema económico, mercadológico y financiero; por lo que a todo profesional en el área gerencial se le exige reducir costos, mejorar constantemente la calidad de los productos, empoderar al talento humano para generar servicios de calidad, brindar el mayor porcentaje de satisfacción a los clientes y elevar los niveles de rentabilidad empresarial. 44
Este contexto implica realizar en la empresa Tecniservicios J.J.C. una evaluación sistemática de diferentes factores y premisas que permiten tomar decisiones de inversión que alcancen los planes deseados. Tomar decisiones gerenciales tiene implícito una serie de materias interdisciplinarias, pues durante la elaboración de las erudiciones correspondientes intervienen métodos relacionados con investigación de mercados, administración de operaciones, administración financiera, administración de personal, economía, sucesos sociales, políticos; y el sistema de globalización. Para Tecniservicios J.J.C. es sumamente importante hablar sobre estrategias gerenciales para la toma de decisiones de inversión; debido a que representa llevar a cabo acciones y mecanismos como entrevistas, socialización de experiencias y observación directa que conduce al análisis e interpretación de diferentes factores que influyen en la correcta y real desarrollo de una organización. Decisiones de inversión, significa que existe la necesidad de involucrarse en aspectos gerenciales tomando en cuenta acontecimientos estadísticos, sucesos presentes y proyecciones en el corto, mediano y largo plazo que influyan de manera directa en el rumbo económico de la empresa, así también los factores que conciernen al reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo del talento humano.
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Licenciado en Administración de Empresas con Maestría en Gerencia Administrativa de Recursos Humanos.
Engelberth Waldemar Palma López
Por lo tanto la presente investigación tiene como principal propósito la representación de un legado completo de información cualitativa y cuantitativa que puede ser la guía para la toma de decisiones en el tema de arriesgar capital; y en la óptima gestión de recursos humanos. El criterio en la evaluación de una inversión también debe acoplarse al sentido integrador que ha de estar presente en todo momento, los análisis por separado no son un factor determinante para guiar a la mejor decisión; por ello es importante considerar dicho aspecto como de carácter fundamental para el logro de inmejorables resultados. El presente documento sintetiza una idea principal referente a los factores que han de ser evaluados y tomados en cuenta para tomar una decisión de inversión; misma que siempre representa un riesgo y hay que tener el menor sesgo posible para que los resultados sean logrados. Finalmente se plantean acciones concretas de optimización en materia de gestión empresarial, lo que representa el producto final que sirve para dotar de información a nivel gerencial de una empresa que influye determinantemente en el mundo de las inversiones y el manejo administrativo del talento humano en las micro, pequeñas y medianas empresas; que en el contexto empresarial se definen como Mipymes.
2. Referente teórico 2.1
Decisiones en un proyecto de inversión
Baca (2001), describe de forma general que un proyecto de inversión tiene alta relación con la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, en muchas ocasiones referente a un mercado o una necesidad humana. De esta manera es que pueden existir diferentes ideas acerca de inversión en diversos montos, aplicación de estrategias, tecnología y metodología con diferente enfoque; todo de acuerdo a las necesidades y los factores internos y externos que rodean a una situación dada ya sea en ámbito de salud, educación, alimentación, cultura, comercio, ambiente y otros. El proyecto de inversión se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, puede producir un bien o un servicio útil al ser humano o la sociedad en general. La evaluación de un proyecto de inversión, cualquiera que este sea, tiene por objeto conocer su rentabilidad económica y social, de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable; solo así es posible
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
asignar los escasos recursos económicos existentes a la mejor alternativa posible para que brinde un mejor nivel de seguridad o certeza a la hora de su ejecución (Baca, 2001: 02).
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Krajewski (2000) considera que un proyecto de inversión se refiere a un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen puntos definidos de inicio y final; cuyo resultado es un producto o servicio específico. Es por ello que con base en los resultados de la operación piloto se pueden tomar decisiones finales sobre el valor e importancia definitiva de la inversión. Si la inversión ha de hacerse en el desarrollo del producto, operaciones piloto sobre elaboración y mercadeo, pueden servir para facilitar algunos de los datos esenciales para planificar operaciones en escala comercial y para dar la confianza necesaria, antes de la inversión, en sus posibilidades económicas. Según lo descrito, un proyecto o análisis de una inversión trata de planear en detalle las diferentes etapas de las operaciones y prepara cálculos completos de los costos de inversión y costos de operación, tanto para la unidad piloto, si se ha decidido tenerla, como para la fase comercial. Según Brow, Williams y Moberg (1990), para alcanzar el éxito en la administración de proyectos de inversión, es necesario considerar la coordinación de tareas, personas, organizaciones y otros recursos, con la finalidad de alcanzar un objetivo.
Existen elementos de importancia básica como: el gerente del proyecto, el equipo de trabajo y el sistema de administración de la inversión. Quiere decir que cuando se usa un conjunto de recursos para producir un bien particular, se sacrifican las demás oportunidades de producción asociadas a esos recursos. McConnell (2004), por su parte relata desde el punto de vista de economía, que el costo económico o costo de oportunidad de un recurso que se utiliza en la producción de un bien se mide mediante el valor o precio que obtiene en el mejor uso alternativo. 2.2 Administración del talento humano La administración de personal es el proceso de dirección aplicada al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos y las habilidades de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. La administración de personal, expresa Fernández (2005), consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo en sí mismo. El propósito de la administración de personal es el mejoramiento de la contribución productiva del personal a la organización, en un marco de acciones
Engelberth Waldemar Palma López
éticas y socialmente responsables. Esto lleva a la implantación del departamento de talento humano también llamado dirección de recursos humanos (DRH). Como se puede apreciar, las definiciones anteriores, a pesar de ser planteadas por diferentes autores, mantienen la idea central de que la administración de personal actúa sobre dos elementos: la organización y los colaboradores. Chiavenato (2007), hace un análisis que considera la Administración de Recursos Humanos como un área interdisciplinaria que incluye conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, de ingeniería industrial, derecho laboral, de ingeniería de la seguridad, medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas e informática entre otras especialidades. En la opinión de Koontz (2001), administrar es una de las actividades humanas más importantes y con el inicio de la conformación de grupos de personas en relación al cumplimiento de metas, la administración ha sido necesaria para asegurar la combinación de los esfuerzos individuales. Por su parte Werther y Davis (2008), considera que el objetivo de la administración de personal lo constituye el mejoramiento a la contribución a la productividad que llevan a cabo esos recursos humanos, así mismo describe las funciones que desempeñan los gerentes o directivos de grupos. Define que a fin
de lograr propósitos y objetivos, los departamentos de personal obtienen, desarrollan, utilizan, evalúan, mantienen la calidad y el número apropiado de trabajadores, para aportar a la organización una fuerza laboral adecuada. 2.3
Gerentes visionarios
Chiang, Martin y Nuñez (2010), dejan entrever que en las compañías visionarias y que pretenden ser exitosas no sólo financiera sino social y culturalmente generando así bienestar habitual; existe un denominador común que consiste en elegir gerentes con alto talento integral de todos los aspectos mencionados, y los incorporan en sus filas comprometiéndolos a la búsqueda de los diversos objetivos. Riggs (2002), cree que un gerente que desee crear una compañía visionaria y que acertadamente tome las mejores decisiones, especialmente en el ámbito financiero, debe crear un ambiente total que envuelve a todos los colaboradores y los bombardea con una serie de señales tan consecuentes y tan mutuamente reforzantes que es prácticamente imposible equivocarse en la interpretación de la ideología y de las aspiraciones de la empresa. Robbins y Judge (2009), opinan que el tema de las empresas visionarias hace reflexionar acerca de lo importante que es tomar en cuenta las administraciones futuristas y que sean de filosofía en sucesión. Significa que no se planifique ni se
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
trabaje única y exclusivamente para los planes presentes, sino más bien enfocarse en una gerencia que tenga contemplado objetivos de largo plazo que se vayan haciendo realidad mediante la sucesión de metas en el corto período. Rodríguez (2002), habla también que preservar el núcleo del talento humano y otorgar oportunidades paulatinamente desde el interior de las empresas, contribuye de gran manera en crear gerencias de alto rendimiento en el largo plazo. Ello se explica mediante la fidelidad, emprendimiento y compromiso que los colaboradores tienen o adquieren a través del tiempo. 48
2.3
Inversión y operaciones
Anllo (2004) habla de una adecuada administración de operaciones cuando se piensa invertir en un determinado proyecto. Afirma que ello forma parte de la evaluación técnica que representa un análisis profundo y meramente de valor a la hora de decidir en una inversión, tomando en cuenta las operaciones de gestión empresarial. Krajewski (2000), toma en consideración aspectos como la contabilidad, finanzas, recursos económicos, sistemas de información, marketing y el sistema de administración de calidad total TQM por sus siglas en inglés (Total Quality Magnament). En el ambiente mercadológico, Benassini (2001), recomienda que antes de realizar una inversión, hay
que conocer bien al cliente. Considera que cada vez es más indispensable cumplir con este requisito para tener el éxito esperado en los negocios en donde se haya decidido invertir el capital. Para Drucker (2014), es de considerar que el análisis financiero en la evaluación de un proyecto de inversión, sea la base primordial para tomar la mejor decisión. En la administración muchas decisiones implican cuantiosas inversiones de capital. Es por ello que un concepto fundamental en muchas técnicas de análisis financiero consiste en que un dólar a la mano hoy, vale más que un dólar prometido para el futuro. Quiere decir que un dólar a la mano se puede invertir para obtener un rédito, por lo que se dispondrá de más de un dólar en el futuro. Este concepto también lo describe Krajewski (2000) como el valor del dinero en el tiempo. 2.4 Planificación de inversiones Welsch (2010) describe que la planificación es una seria responsabilidad de la gerencia y la administración. Por lo tanto se debe desplegar el esfuerzo requerido para desarrollar planes que sean bastante apegados a la realidad. Con ello se inyecta certeza a los inversionistas y se disminuye considerablemente el sesgo de error a la hora de tomar una decisión económica. Describen también que es bueno desarrollar planes de proyectos para cubrir un período estimado de vida del esfuerzo. Cada cierto período deben
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actualizarse los planes y verificar el avance obtenido. Los inversionistas pueden planificar en qué tipo de inversión y en qué cantidad desean colocar y arriesgar su dinero. Se debe considerar que la administración financiera juega un papel preponderante en asuntos de elaborar planes, pues participa de forma general en los activos de la empresa, mientras que antes se dedicaba fundamentalmente a obtener fondo y gestionar la posición del efectivo. La planificación de este tipo se concentra en el efectivo y las utilidades de la empresa, ambos elementos importantes para el éxito financiero continuo e incluso para la supervivencia. La planificación es importante para el personal de contabilidad que prepara los estados financieros pro forma y también es de gran importancia para los analistas de sistemas de información, quienes diseñan los módulos de planeación financiera y preparación de presupuestos en el sistema de información empresarial. Lawrence (2000), considera que la información financiera sirve primordialmente a la gerencia o administración, porque adopta un plan estratégico que constituye la base de los planes financieros a corto o a largo plazo. Por eso, las consideraciones financieras son importantes al establecer un negocio. Para sobrevivir y crecer la empresa en marcha debe tener una continuidad en la administración financiera. La atención entonces se vuelve
a las necesidades y problemas de naturaleza financiera que forman parte de la operación de todo tipo de negocio. Alburquerque (2002), manifiesta que también existe la posibilidad que el gerente encuentre dificultades en la previsión de los niveles de producción, de los niveles de inventario, ventas al crédito, necesidades de personal y de equipo. En particular, considera que es difícil medir los efectos probables de estas y otras variables sobre las necesidades de capital de trabajo. Sin embargo para Navarro (2003), existe poca diversificación en el pequeño negocio y esto implica una gran concentración de riesgo. 2.5 Administración de recursos humanos y sus objetivos Para Dessler y Varela (2003), se refiere a las prácticas y a políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados. Para Chiavenato (2007), significa conquistar y mantener personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable; cuando se habla de administración de recursos humanos hay muchas cosas en juego, la clase y calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de miembros que la organización
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
pretende modelar. Es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gestores de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.
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El objeto de los recursos humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos según Bohlander (2009), son crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización, desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución, satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos.
laboral, contenido del punto y requisitos personales para el puesto. 2.6
Capacitación del personal
Para Chiavenato (2007), es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. Así mismo, menciona que implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Entre los objetivos de la capacitación y formación se incluye cuatro tipos de cambio de comportamiento: transmisión de información, desarrollo de habilidades, desarrollo o modificación de actitudes y desarrollo de conceptos.
Para Chiavenato (2004), derivan de los objetivos de la organización. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la elaboración y la distribución de algún producto o la prestación de algún servicio. Paralelamente a los objetivos de la empresa, la administración de recursos humanos debe considerar los objetivos individuales de los miembros.
Bautista (2007), señala que un líder es una persona que influye en otros para alcanzar objetivos. En cuanto mayor sea el número de seguidores, mayor es la influencia. Y mientras sea más exitosa la forma de alcanzar metas valiosas, más evidente se hará el liderazgo.
Koontz (2001), comenta que es el proceso donde se identifica los deberes y responsabilidades actuales del puesto, en el cual se reúnen datos tales como: actividades de trabajo, orientadas hacia los trabajadores, máquinas, herramientas, equipo y apoyos de trabajo utilizados. Además lo que concierne a desempeño
Para Blanco (2007), es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. De manera que el liderazgo entraña una distribución de poder entre los líderes y los miembros del grupo. Es la capacidad de influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras.
2.7
Liderazgo
Engelberth Waldemar Palma López
Chiavenato (2001), señala tres estilos de liderazgo orientado a la ejecución de tareas, entre los tipos de liderazgo se encuentran: liderazgo autoritario, liberal y democrático; suele utilizarse otros términos al referirse a los diferentes tipos de liderazgo: el autocrático, el democrático y el de rienda suelta. En la práctica de los diferentes tipos no existe uno tipificado como el más correcto o adecuado. Simplemente las circunstancias, la clase de empresa, la actitud de los colaboradores y otros factores más, determinan el tipo de liderazgo que ha de practicarse en su momento. 3. Metodología El método que se ha aplicado para definir las estrategias gerenciales en la toma de decisiones de inversión en la empresa Tecniservicios J.J.C. fue un estudio de caso. Las técnicas utilizadas son: la observación directa, el análisis situacional, el comportamiento estadístico y la entrevista directa. Los instrumentos de investigación varían desde un análisis interno hasta la estructuración de estudios macro y micro económico; de igual manera la interpretación de los fenómenos financieros, políticos y mercadológicos. Además de
ser una investigación participativa, se toma en cuenta diferentes mecanismos, estrategias, herramientas administrativas y técnicas indagatorias que involucran a la gama de tipos de investigación. La principal técnica de investigación que se utiliza es la entrevista a través de un instrumento de recolección de datos, además se hace acopio de la observación directa. Al mismo tiempo el trabajo de campo auxiliado por un cuestionario y por las anotaciones comparativas que son una herramienta versátil. El procedimiento de cada una de las etapas de la investigación se plasma de manera inmediata haciendo uso de las Tic que hoy por hoy facilitan el almacenamiento de datos y construyen el andamiaje científico para demostrar los resultados obtenidos a lo largo del trabajo indagatorio. La eficiente comunicación y el respeto mutuo en los procesos y procedimientos son dos factores de vital importancia para facilitar y viabilizar el trabajo. 4. Resultados Los resultados obtenidos a través de las preguntas se sistematizaron de acuerdo con las preguntas y el análisis realizado a las respuestas como se muestra en el cuadro 1:
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Cuadro 1 Sistematización de preguntas y respuestas sobre las decisiones empresariales No. 1
2
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52 6
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8
Enfoque de la Pregunta
Resultado
Tipo de estrategias empresariales que se utilizan actualmente en la empresa Tecniservicios J.J.C. Áreas administrativas que considera la empresa para emprender un nuevo proyecto de inversión. Herramientas financieras en las que se apoya el gerente o método financiero para incidir en la decisión.
Se basan en los acontecimientos anteriores. Cambian de estrategia de RRHH y utilizan la información real. Se basan en cuatro específicas: gestión, mercadeo, prueba técnica y finanzas. Ello les otorga menos sesgo en la factibilidad. Depende el tipo de inversión o servicio que se vaya a ejecutar. Si se arriesga capital propio se hace evaluación financiera. Existe investigación constante para descubrir oportunidades de inversión. La relación empresarial juega un papel preponderante. No se cuenta con ninguna herramienta en dicho sentido. Las empresas que se contratan son las que evalúan el servicio. El personal a lo interno de la empresa se entrena y capacita de manera constante. Los outsourcing capacitan en el servicio. Los servicios son controlados por las empresas contratantes. Los proyectos son controlados por gerencia de forma directa. No siempre se efectúan. Depende de la operación, servicio o proyecto que se vaya a desarrollar. No siempre funciona. Cuando el caso lo amerita desde el punto de vista de gerencia si se contempla. Está basado más en experiencia que en teoría. No existe una modalidad dominante. En ocasiones se realizan convenios empresariales, contratos o tratos de palabra. Se hace acopio del FODA, los ciclos económicos, el entorno económico nacional, así como la capacitación y desarrollo del personal. Se busca un óptimo rendimiento para satisfacción de los clientes y para obtener mayor rentabilidad posible.
Mecanismos que se utilizan para promover una gerencia visionaria para logro de metas y objetivos empresariales. Se cuenta con métodos de evaluación de riesgos, evaluación del clima laboral o del desempeño. Existen capacitaciones orientadas a la formación y especialización del personal de la empresa. Cómo se lleva a cabo el proceso de control de calidad en los servicios y actividades productivas de la empresa. Mecanismos administrativos que orienten la integración de personal y que se practiquen efectivamente.
9
Se contempla la gestión de recursos humanos en la empresa Tecniservicios J.J.C.
10
Bajo qué modalidad se inclina la empresa con más frecuencia para contratar al personal requerido.
11
Herramientas utilizadas para la toma de decisiones financieras y las estrategias a seguir.
Fuente: Elaboración propia
Engelberth Waldemar Palma López
5. Conclusiones En la gerencia de Tecniservicios J.J.C. se conocen las principales herramientas administrativas para una óptima gestión de labores. A pesar de ello no siempre se desarrolla el proceso de integración; esto sucede cuando se trabaja bajo la modalidad de outsourcing o se conforma un clúster empresarial. Se ha constatado que las decisiones gerenciales de inversión en la empresa Tecniservicios J.J.C. están fundamentadas en cuatro estudios que comprende determinar la factibilidad del proyecto y que son: el análisis de mercado, el estudio técnico, los aspectos de gestión administrativa y la evaluación económico financiera. La empresa también realiza investigaciones de tipo lucrativo, político y cultural que contribuyen a disminuir los riesgos de inversión. Fundamenta las decisiones en aspectos macro y micro económicos así como en proyecciones, productividad interna del país, tasa de cambio, amortizaciones y contexto empresarial internacional. La capacitación y actualización en los conocimientos del personal que labora directa o indirectamente para la Empresa Tecniservicios J.J.C. le han permitido sustentar un clima laboral competitivo. Con ello se promueve una gestión visionaria que se desarrolla bajo normas y procesos de mejoramiento continuo.
La manera como la empresa hace frente a los contingentes no previstos y a los estragos que pueden causar los factores de sensibilidad, es previendo financieramente dichos acontecimientos. Es por ello que mantiene un colchón financiero que le permite estabilidad monetaria y mantiene abierta la opción del apalancamiento bancario. El presente trabajo sirve de soporte para la toma de decisiones en otras empresas que se encuentren en el marco de la micro, pequeñas y medianas empresas. Una evaluación para inversiones de mayor envergadura o grandes empresas requiere de un sustento más extenso para determinar la viabilidad sobre arriesgar el capital disponible. 6. Referencias bibliográficas Alburquerque, F. (2002). Dirección de Desarrollo y Gestión Local. 2da. Edición. (Santiago de Chile): Chile. Editorial Alpes. Anllo, G. (2004). Evaluación del Desempeño. 1ra Edición. (Buenos Aires): Argentina. Editorial Naciones Unidas CEPAL. Baca, G. (2001). Formulación y Evaluación de Proyectos. 4ta. Edición. Santafé de Bogotá, (Colombia): Mc. Graw Hill. Bautista, M. (2007). Gerencia de Proyectos de Construcción Inmobiliaria. (Bogotá): Colombia. Editorial Pontificia Universidad Javeriana.
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Estudio del clima organizacional del personal de la Dirección de Servicios Públicos Municipales y Transporte: El caso de la municipalidad de Jalapa José Roberto Méndez Ortiz
Municipalidad de Jalapa, Guatemala
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Estudio del clima organizacional del personal de la Dirección de Servicios Públicos Municipales y Transporte: El caso de la municipalidad de Jalapa José Roberto Méndez Ortiz4
1.
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Introducción
La administración de recursos humanos es una pieza clave en el desarrollo de las organizaciones, debido a que por medio de ella los integrantes son atraídos, contratados y desarrollados, asimismo es la encargada de retener a los colaboradores para contribuir al logro de los objetivos individuales y de la organización. El fin del departamento de recursos humanos es ayudar a las personas y a la organización a lograr sus metas, en la realización de sus labores enfrentan una serie de desafíos que surgen de las demandas y perspectivas de los empleados, como lo es el clima laboral en el trabajo, ya que es el encargado de crear un ambiente en el que la fuerza de trabajo sea productiva gracias a una buena relación con la institución. La calidad de vida laboral se deriva de prácticas adecuadas para la funcionalidad de la misma. El clima organizacional es un tema muy importante para las organizaciones desde hace varias décadas, esto debido a que el estudio del mismo busca la mejora continua del ambiente de trabajo y de esta manera alcanzar una productividad eficiente, sin perder de vista el recurso humano el cual es un elemento fundamental para todo tipo de institución. El estudio del clima organizacional es uno de los mejores métodos para conocer a fondo lo que los colaboradores de una organización perciben de la empresa, el trato de un gerente con los subordinados y otros elementos del ambiente que los rodea dentro de la misma, los cuales pueden ser un vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la institución. El funcionamiento armónico, de una organización, específicamente la municipalidad de Jalapa, requiere de un clima apropiado, donde se provea a los directores, jefes de dependencia, personal administrativo y operativo, de un ambiente agradable y estable, que cuente con los recursos necesarios para realizar sus funciones con eficiencia y poder así brindar un buen servicios a la población. 4
Licenciado en Administración de Empresas con Maestría en Gerencia Administrativa de Recursos Humanos.
José Roberto Méndez Ortiz
2. Marco teórico 2.1
Clima organizacional
El clima organizacional tiene sus inicios a finales del siglo XIX y comienzos del XX esto debido a los avances que se han tenido en las organizaciones formales y a la importancia que posee el recurso humano para obtener el éxito de una organización. De conformidad con Mujica (2007), el clima organizacional es un tópico que se plantea desde la década de los sesenta, en donde el clima o ambiente de trabajo constituye uno de los factores determinantes, no sólo de los procesos organizativos y de gestión, sino también de transformación. Santana y Cabrera (2007) consideran el clima como una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra o dentro de ella misma. Finalmente, califican el clima, conjuntamente con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, como un sistema interdependiente y altamente dinámico. Koys y Decottis (1991) señalan que estudiar el clima en las organizaciones ha sido difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles; por ejemplo, actualmente entre los estudiosos
del tema, existe un debate sobre dos tipos de clima: el psicológico y el organizacional. El primero se estudia a nivel individual, mientras que el segundo se estudia a nivel organizacional. Ambos aspectos del clima son considerados fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de una organización. Por su parte Chiang (2008) considera que existen múltiples climas dentro de la misma organización, ya que la vida en la organización puede variar en cuanto a las percepciones de los miembros según los niveles de la misma, sus diferentes lugares de trabajo, o las diversas unidades dentro del mismo centro de trabajo. Gibson (2004) contextualiza que el clima organizacional, es aquel que detalla el ambiente laboral o atmósfera laboral de una institución. El mismo desempeña influencia directa en la conducta y el proceder de sus colaboradores. Por lo tanto es apropiado asegurar que el clima es el reflejo de la cultura más recóndita de la organización. Es decir que, la atmósfera laboral está referida a la manera en que el empleado percibe su contexto laboral, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la ocupación que desempeña. Un clima laboral estable, es una inversión a largo plazo. Una institución pública o privada con normas excesivas en cuanto a su rigidez, con demasiadas presiones hacia el personal, solo alcanzará beneficios a corto plazo.
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(Rousseau, 1988), concuerda y describe que el clima organizacional puede ser definido como las descripciones individuales del marco social o contextual del cual forma parte la persona, son percepciones compartidas de políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales.
decisiones se toman en la gerencia, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con preocupación por parte de los subordinados. Para Hernández (2010), este tipo de clima contempla ciertos niveles de confianza de forma condescendiente hacia los empleados, pero al igual que el tipo autoritario las decisiones son tomadas por la dirección o gerencia.
2.1.1 Tipos de clima organizacional Likert (1965), expone los siguientes tipos de clima que surgen de la interacción de las variables causales, intermediarias y finales. • 60
•
Clima autoritarismo explotador: En este tipo de clima la dirección no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Por su parte (Hernández, 2010), concuerda con lo mismo, ya que este tipo de clima autoritarista explotador la gerencia o dirección desconfía permanentemente de los empleados. Autoritarismo paternalista: En este tipo de clima, la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las
•
Consultivo: Hellriegel et al. (1999) concuerda con Likert (1965), que en este tipo la dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la gerencia pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior-subordinado y muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control
José Roberto Méndez Ortiz
se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Hernández (2010), describe que a diferencia de los anteriores tipos la gerencia tiene confianza en sus colaboradores, en materia de toma de decisiones, esta sigue reservada para la gerencia, permitiendo la participación de los empleados en algunas decisiones en niveles inferiores. •
Clima participación en grupo: En este tipo de clima la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la partición y la implicación. Brunet (1999), concuerda con esta teoría y describe que las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas. En resumen todos los empleados y todo el personal de la dirección forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización.
2.1.2 Evaluación del clima organizacional Vargas (2013), considera que para evaluar el clima organizacional es necesario utilizar índices compuestos de muchos factores, señalando que estos que
podrían conformar tal índice incluyen: cambio de trabajo, productividad, registro de la calidad, ausentismo, retrasos, informes del consejo, seguros, quejas, entrevistas, informes de accidentes, sugerencias, registros del entrenamiento. De acuerdo con Rodríguez (2005), la evaluación del clima organizacional, es un procedimiento elaborado para medir y evaluar el ambiente organizacional mediante diversos instrumentos de origen psicológico y sociológico, diseñados científicamente y aplicados en forma metodológica, asegurando la validez y confiabilidad de sus resultados. 2.2 La percepción Un elemento muy importante en el comportamiento y el clima organizacional es la percepción, la cual de acuerdo con Hellriegel et al. (1999), la describen como el proceso de pensamiento en el que las personas reciben información a través de los cinco sentidos, la seleccionan, organizan e interpretan dándole un significado a la realidad. La interpretación de los estímulos sensoriales que recibe una persona, conducirá a una respuesta, ya sea acciones o encubierta (motivación, actitudes y sentimientos) o ambas. Cada quien selecciona y organiza la información sensorial de manera diferente y, por lo tanto llega a interpretaciones y respuestas diversas. Por lo anterior, se considera que las diferencias de percepción ayudan a explicar por qué los trabajadores se comportan de
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
manera distinta en la misma situación, de modo que la perciben de manera independiente y las respuestas de comportamiento dependen en gran medida de esas percepciones. Robbins y Judge (2009), la describen como un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno, este es de suma importancia, debido a que el comportamiento de las personas se basa en su percepción de lo que es la realidad, no en la realidad en sí. 2.3
62
sus funciones es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan. Un ambiente laboral de esta índole se forma por dos aspectos: •
Ambiente físico: González y Peralta (1993), sugieren que el ambiente físico se refiere a que sea agradable, que las personas sientan seguridad en el trabajo, experimenten deseo y gusto de realizarlo, creando así un compromiso para la obtención de productos y/o servicios eficientes. Además, requiere de instalaciones adecuadas, maquinaria y equipo en buen estado, recursos materiales, que faciliten la realización de sus labores, además de áreas de recreo y descanso.
•
Ambiente humano: Este involucra las relaciones humanas, en orden descendente, ascendente y lateral, implica que se valoren en las personas, esencialmente, el trabajo participativo, el trabajo en equipo, la comunicación y la comprensión, que contribuyan a la formación de equipos de trabajo.
Calidad del entorno laboral
Werther y Davis (1991), describen que la calidad del entorno laboral se determina por la manera en que el personal juzga su actividad en la organización. Las investigaciones en las últimas décadas revelan dos aspectos importantes como lo es, que para mejorar la productividad es indispensable mejorar en la calidad del entorno laboral, al no mantener progresos en los niveles de productividad ni mejoras en los mismos, afecta de manera negativa al deterioro en el entorno laboral y lleva al empleado a perder el entusiasmo por su trabajo. Esta pérdida se refleja no sólo en niveles de ausentismo y rotación de personal, sino también en lentitud, desgano e indiferencia por la organización. Por otra parte el segundo aspecto revela que las personas consideran que disfrutan de un entorno laboral de alto nivel cuando constituye el éxito de la empresa, pues el simple hecho de cumplir con
2.4 Satisfacción laboral La satisfacción laboral es de gran interés por constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por la institución; como tal, son indicadores del comportamiento de los que pueden derivar políticas y decisiones institucionales (Hernández 2003; citado
José Roberto Méndez Ortiz
en Edel et al. 2007). Barraza y Ortega 2009; citados en Jaik et al. (2010), señalan que la satisfacción laboral se puede definir, como la actitud que muestra el trabajador frente a su trabajo, y que esa actitud se basa en creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo y que necesariamente influirán de manera significativa en sus comportamientos y en sus resultados. Locke, 1976; Peiró, 1984; Newstron y Davis, 1993; citados en Edel et al. (2007), agrupan las conceptualizaciones de satisfacción laboral de la siguiente manera: a)
Locke (1976) define como estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona.
b)
Peiró (1984), como actitud generalizada ante el trabajo teniendo en cuenta que las actitudes responden a un modelo tridimensional: dimensión afectiva, cognitiva y comportamental.
c)
Newstron y Davis (1993), como actitud afectiva distinguen dos modelos: Modelo unidimensional. Actitud hacia el trabajo en general. Modelo Multidimensional. Contempla distintos aspectos o dimensiones concretos del trabajo”.
Boada y Tous (1993) concuerdan que la satisfacción laboral, es un factor que determina el grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se
está convirtiendo en un problema central para la investigación de las organizaciones, así, la satisfacción laboral es uno de los ámbitos de la calidad de vida laboral que ha captado mayor interés.
2.4.1 Autoestima Quintero et al. (2008) relata que la autoestima es un elemento importante a tratar, es debido a que es un sistema de necesidades del individuo, manifestado por lograr una situación en la empresa, así como el deseo de ser reconocido dentro del equipo de trabajo. La autoestima es muy importante en aquellos trabajos que ofrecen oportunidad a los colaboradores para demostrar sus habilidades técnicas y profesionales. Con relación en el trabajo continuo, la autoestima es un factor determinante significativo. De acuerdo con Ribeiro (1997), el modo en que el colaborador se siente afecta de manera decisiva todos los aspectos de las vivencias, desde la manera en que un individuo funciona y se relaciona en el trabajo, hasta el proceder con los seres queridos y familia, asimismo a las posibilidades de progresar en la vida como en lo laboral. Lo cual puede ser de manera negativa o positiva.
2.4.2 Estrés laboral Rubio (2007), relata que el afrontamiento del estrés laboral se presenta actualmente como una necesidad para todo ciudadano activo, sea cual sea la profesión que ejerza. La rueda que mueve la sociedad de hoy día ha aumentado el
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número de revoluciones, y las exigencias y el modo en que se suceden las situaciones han adoptado una velocidad acelerada en la que la adaptación es muy difícil. Esto debido a que en los trabajos ya no es suficiente la eficacia, ahora hay que ser eficiente; es decir, complementar los objetivos con eficacia y eficiencia, pero en el menor tiempo y coste posible. Por si fuera poco, y a pesar de estas exigencias en las organizaciones predominan los empleos mal remunerados, y en consecuencia, los multi-empleos, así como los puestos de trabajo inestables o temporales.
64
Dolan et al. (2005) describen que el estrés generalmente se produce cuando un individuo es incapaz de responder de forma adecuada o eficaz a los estímulos provenientes de su entorno, o cuando lo consigue es a costa de la salud de su organismo, los efectos del estrés son presentes, causa sufrimiento y agotamiento laboral que se traslada al ámbito personal, afectando la convivencia familiar y social. En el trabajo supone un desequilibrio en las bases de funcionamiento que perjudica el trabajo en equipo y la productividad. Mondy y Noe (2005), puntualizan en su teoría que todo mundo vive con cierta cantidad de estrés, si es lo suficientemente grave y persiste durante cierto tiempo, puede ser dañino. De hecho, el estrés puede ser tan destructivo para una persona como cualquier accidente, ya que ocasiona baja asistencia al trabajo, uso excesivo de alcohol u otras drogas, desempeño laboral bajo o incluso un
estado de salud deficiente. García (2011); citado en Franco (2014), manifiesta que las consecuencias para una organización en la que los trabajadores de la misma, se encuentren sometidos en actividades que les provoquen estrés pueden ocasionar graves pérdidas económicas y deterioro del personal de la institución. Franco (2014), Gil-Monte y Peiró, (1997), concuerdan y describen que el estrés causa una serie de factores negativos los cuales son: •
Disminución de productividad: Franco (2014), manifiesta que el trabajador sometido a estrés no se siente parte integrante de la empresa, realiza lo mínimo imprescindible y siempre dentro de su jornada laboral, sin motivarse y preocuparse por aumentar la productividad.
•
Aumento del absentismo: Gil-Monte y Peiró (1997), detallan que el absentismo es ilegal si no está justificada la ausencia, por eso el trabajador recurre a la enfermedad para justificar su ausencia, aumentando de esta manera las bajas laborales por enfermedades banales, luchando de esta manera contra los estresores que encuentra en su trabajo. El absentismo es una defensa más o menos pesada ante la insatisfacción. Cuando en una empresa aumenta el absentismo es indicador de que algo está ocurriendo entre el trabajador y su entorno.
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•
Peticiones de cambio de trabajo: Esta solicitud se hace con la intención de evitar las agresiones que sufre, o que piensa que sufre, en su puesto de trabajo, mejores horarios, más autonomía.
•
Aumento de accidentalidad: Para Comín et al. (2000), además de las falta de seguridad de las máquinas, material de protección inadecuado, existen otras condiciones que pueden aumentar la siniestralidad como: ritmo de trabajo inadecuado, mala promoción interna, falta de comunicación, aislamiento, falta de compañerismo.
•
Falta de orden y limpieza: Mondy y Noe (2005), describen que la falta de tiempo por el ritmo de productividad afecta directamente al orden y a la limpieza, esta se deja para más adelante o cuando se tenga tiempo. Esto evidentemente afecta a la productividad y a la accidentalidad.
•
Aumento de quejas de clientes: Franco (2014), describe que con el deterioro que se produce dentro de la empresa se empieza a recibir quejas de los clientes, principalmente por la disminución en la calidad. Estas quejas externas son un buen termómetro para medir la insatisfacción de las distintas secciones. Aumento de consumo de drogas: Todo trabajador con aumento de tensión aumenta el consumo de drogas, tabaco, alcohol,
tranquilizantes, etc., que antes consumía pensando que le eran relajantes. •
Mayor necesidad de supervisión: Gil-Monte y Peiró (1997), expresan que la falta de organización en el trabajo aparece un mayor control de los trabajadores para que el trabajo se realice de forma preestablecida. Aumento de quejas al servicio médico: Entronca con el aumento de absentismo laboral, el médico de la empresa recibe muchas más consultas de cuadros leves pero requieren tratamiento, como gastritis, cefaleas, dolores musculares.
2.5 Creación de un clima organización Collazos (2008), puntualiza que consiste en la identificación por parte de las directivas de la organización, de una serie de factores que produzcan una conducta o una actitud propicia del individuo hacia su trabajo o hacia la organización misma. Algunos de esos factores reciben el nombre de factores de higiene, es decir, aquellos que se refieren al contexto o ambiente dentro del cual se ejecuta el oficio, pero no al oficio mismo. Ellos son: políticas de la organización, supervisión técnica, relaciones interpersonales con los supervisores, con los compañeros, con los subordinados, el salario, la seguridad en el empleo, la vida personal, las condiciones físicas del trabajo y el status.
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Según Brunet (1997), existen más elementos que reciben el nombre de factores motivadores, es decir, aquellos que se refieren directamente al desarrollo del individuo como tal y provienen del contenido mismo de la función. Ellos son: la autorrealización, el reconocimiento, el progreso y el trabajo en sí, asimismo las oportunidades de desarrollo profesional y responsabilidad. La presencia de estos aumenta la satisfacción de un empleado, y por ende, la productividad, pero su ausencia no lo torna insatisfecho sino apático. Mientras que la existencia de factores de higiene no garantiza la motivación del empleado, pero su ausencia puede causar molestias y desagrado en el trabajo. Un plan de administración higiénica puede proporcionar un ambiente grato y considerables satisfacciones en torno al trabajo, pero muy pocas derivadas del trabajo mismo y así, poco sentido de entusiasmo o creatividad. El énfasis se hace más en el ambiente dentro del cual se ejecuta la labor que en el contenido del trabajo.
de entrevistas y encuestas además de reuniones con grupos de colaboradores, para elaborar la presente investigación con la intención de recopilar información. Los instrumentos aplicados para la investigación permitieron dar respuesta a las interrogantes planteadas. 3.1
Las personas que se entrevistó y encuestó fueron al personal administrativo, quienes son los encargados de dirigir, ordenar y supervisar los trabajos que realizan los colaboradores que están bajo su cargo. También se abordó al personal operativo que son los que realizan actividades de campo, los cuales integran la dirección de servicios públicos municipales y transporte. 3.2
Para poder llevar a cabo esta investigación se utilizó el método de estudio de casos y se aplicó las técnicas
Instrumentos y técnicas de investigación
Ø
Observación Directa: se realizó esta técnica en las diferentes dependencias y al personal, se solicitó permiso a los jefes de las diferentes unidades, esto con la finalidad de investigar y poder así observar el comportamiento de los colaboradores en las actividades y funciones que realizan en sus labores.
Ø
Entrevistas: La entrevista se realizó al gerente municipal y director de servicios públicos, para determinar los factores que eran necesarios
Para Stem (2008), un clima laboral positivo fomenta y sustenta la motivación y el buen desempeño de los empleados, así como mejores resultados en los servicios de salud y un buen liderazgo y buenas prácticas de administración contribuyen a un clima laboral positivo. 3. Metodología
Personas a aplicar la investigación
José Roberto Méndez Ortiz
investigar y la percepción de los puestos de alto nivel jerárquico, esto con el propósito de establecer la percepción de la jefatura sobre el clima organizacional y el origen de la insatisfacción laboral, reflejada en las actitudes negativas en el personal. Ø
los factores del clima organizacional, tales como: comunicación, motivación, trabajo en equipo, liderazgo, ambiente físico, relaciones interpersonales y satisfacción laboral. 4. Resultados del clima organizacional
Encuesta: Se realizó una encuesta a un total de 111 empleados según la muestra establecida, involucrando al personal de las diferentes dependencias de la dirección de servicios públicos, con la finalidad de obtener valiosa información sobre las percepciones de los colaboradores de la institución. El instrumento evalúa
En la presente investigación se realizó una serie de interrogante al personal de las diferentes dependencias de la dirección de servicios públicos de la municipalidad de Jalapa, se explicó y aplicó la boleta a los empleados de cada unidad y en su puesto de trabajo. Los resultados se muestran en la gráfica 1:
Gráfica 1 Total de Resultados
67
80% 74% 65%
64%
67%
68%
60% 54% 49% 45%
45%
40% 30%
26%
29%
26%
25%
20%
0% Motivación
Comunicación
Trabajo en Relaciones Liderazgo equipo interpersonales
Total acuerdo
Ambiente físico
Satisfacción laboral
Total desacuerdo
Fuente: Elaboración propia
Se tomó en cuanta una serie de ítems para determinar cómo percibe el personal el clima organizacional de la dirección de servicios públicos y transporte, ya que para (Chiavenato, 2007), la
motivación es todo aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, o a un determinado comportamiento. Ese
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impulso a la acción puede estar provocado por un estímulo externo, es decir proveniente del ambiente y también puede ser generado internamente por los procesos mentales del individuo. Como se puede observar en la gráfica 1, en el factor motivación un 64% del personal se encuentra en total desacuerdo, esto debido a que no se motiva al personal de la organización, lo cual afecta en el rendimiento.
68
El componente comunicación, describe que una buena comunicación interna favorece a la organización como lo indica González (2005), esto debido a que la comunicación interna facilita el despliegue de todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de promover la comunicación entre los miembros y facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales. Un 49% del personal se encuentra en total desacuerdo, lo cual repercute en el traslado de información, debido a que es importante para un clima conveniente. En cuanto al elemento de trabajo en equipo, un 65% de las personas abordadas concuerdan que están en total desacuerdo, ya que expresan que existe dificultad para realizar actividades en equipo. Colombo (2003), indica que al realizar el trabajo en equipo, se aporta información, conocimientos y experiencia desde la propia perspectiva de los trabajadores y para que esto resulte es necesario que
los colaboradores opinen, escuchen, negocien y se informen, ya que es importante para el éxito de una organización. El trabajo en equipo consiste en realizar una serie de tareas entre un grupo de dos o más personas. Las relaciones interpersonales son una interacción mutua entre dos o más personas. Se trata de relaciones sociales como la interrelación social. De acuerdo con López (2005), las relaciones interpersonales, es la capacidad que posee un individuo para desenvolverse y darse a conocer con otros individuos en un entorno social y laboral. En relación con el trabajo en equipo se presenta las relaciones interpersonales la cual refleja un dato positivo con 67% en total acuerdo, pues los colaboradores se relacionan de manera adecuada con los compañeros de trabajo de las unidades a las que pertenecen. Para el factor liderazgo Maglenis y Mendoza (2004), concuerdan y lo describen como la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen de forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas de un grupo u organización. El liderazgo es la influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Un 68% del personal se encuentra en total desacuerdo, esto debido a que describen que no existe un liderazgo que los influya de manera positiva y concuerdan en que sólo cuentan con jefes los cuales dan órdenes a sus
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empleados, por lo tanto es negativo para un entorno adecuado. Un factor concluyente en el clima organizacional es el ambiente físico, pues Castro (2012), explica que es fundamental para la realización de las tareas asignadas a los subordinados y de esta manera lograr un ambiente laboral eficiente. El ambiente de trabajo se compone de todas las circunstancias que inciden en la actividad dentro de una oficina, de acuerdo a la gráfica 1 un total de 54% de los evaluados se encuentra en total desacuerdo, debido a que puntualizan que el ambiente físico de la organización no es el conveniente ya que carece de instalaciones, iluminación, temperatura y mobiliario y equipo adecuado para la ejecución de las labores designadas, por ende provoca la realización deficiente de las tareas a realizar. Por último, la satisfacción laboral según Salinas et al. (1994), indican que guarda una estrecha relación con determinados aspectos del desempeño, y se reconoce una vinculación causa-efecto positiva entre el clima organizacional y las actitudes favorables y desfavorables del trabajador, la satisfacción laboral puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan, es decir, que el colaborador tenga la oportunidad de mostrar sus habilidades. Para determinar el clima organizacional existe el componente satisfacción laboral, que permite que el colaborador posea bienestar en las funciones que ejecuta en su trabajo, y en
el presente caso un 74% se encuentra en total desacuerdo, lo cual refleja que el personal no se encuentra satisfecho laboralmente, lo que incide de manera negativa en el logro de los objetivos personales así como organizacionales. 5. Conclusiones El clima organizacional en el que labora personal de la municipalidad de Jalapa, de acuerdo a la investigación realizada es desfavorable y negativo, presenta ciertas debilidades, esto debido a que los colaboradores describen que no cuentan con un ambiente físico y motivacional adecuado, asimismo que carecen de incentivos y reconocimientos, lo cual repercute de manera negativa el rendimiento de las funciones y afecta en el logro de los objetivos personales así como los institucionales. Debido a la importancia de un clima organizacional eficiente, es necesario mejorar y fomentar un ambiente laboral óptimo en el cual se puedan desenvolver de forma creativa e innovadora para la ejecución de las funciones y lograr los objetivos trazados. Se determinó que la percepción de los empleados sobre el ambiente laboral que se tiene en la municipalidad de Jalapa no es el más conveniente, es decir que los colaboradores perciben un clima organizacional negativo, ya que no se sienten identificados y cómodos dentro de la institución, lo cual resulta deficiente en
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la realización de sus funciones, esto debido a que en la organización no se realiza un trabajo en equipo. Por lo tanto, es necesaria la mejora del clima organizacional para lograr que los colaboradores perciban un clima adecuado para laborar, además de promoverlos y alentarlos a brindar nuevas ideas, así como a tomar decisiones y acciones que sean necesarios para un mejor desempeño y seguir fortaleciendo el trabajo en equipo. 6. Referencias
70
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Incidencia del clima laboral sobre el desempeño de los trabajadores de hoteles: Estudio comparativo en hoteles de segunda categoría Karla Yadira Enamorado Medina
Hotel Don José Antonio, Jalapa, Guatemala
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Incidencia del clima laboral sobre el desempeño de los trabajadores de hoteles: Estudio comparativo en hoteles de segunda categoría Karla Yadira Enamorado Medina5
1.
Introducción
El recurso humano, es el motor que hace funcionar todos los engranajes de la organización, pues de no ser por su aporte, estas no podrían producir, planear y generar productos finales. En la actualidad, las organizaciones se ven obligadas a acelerar su ritmo de trabajo para lograr ser más competitivas y exitosas. Según Benavides (2004), el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa y de su habilidad, de su fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencias depende el logro de los objetivos de la organización. 74
Día a día el clima laboral capta más la atención de empresarios y gerentes de recursos humanos, pues la percepción que un colaborador tenga sobre su entorno físico y humano, repercute de manera positiva o negativa en el cumplimiento de sus funciones y productividad. Las empresas deben priorizar el talento humano con el que cuentan y verificar que el clima laboral en el que laboran sea el más satisfactorio para ellos y así puedan desempeñar cada una de las actividades que se le designan de una forma más eficiente y eficaz. Por tal razón, la preocupación de las organizaciones por el bienestar de sus colaboradores va en aumento, ya que mantener un clima organizacional sano y agradable trae consigo óptimas ventajas que constituye un elemento primordial y decisivo para alcanzar el éxito de una organización. El clima laboral es considerado como el ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Este influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, la interacción con la empresa y con la propia actividad de cada uno.
5
Licenciada en Administración de Empresas con Maestría en Gerencia Administrativa en Recursos Humanos.
Karla Yadira Enamorado Medina
Según Llaneza (2009), el clima laboral es la valoración de los elementos de la cultura de una empresa en un momento dado por parte de los trabajadores. Por ello su percepción negativa en sus diversas variables puede desencadenar procesos de estrés. El presente estudio identifica las percepciones de los trabajadores en hoteles sobre el clima laboral, para definir planes de acción orientados a mejorar los aspectos que afectan negativamente el normal desarrollo de la organización, y de igual manera potenciar todos aquellos aspectos favorables, que motivan y hacen de la gestión diaria una labor agradable que motiva a todos. Para lograr un excelente clima laboral, es necesario el diseño, desarrollo,
aplicación de un instrumento que permita evaluar el clima organizacional; así mismo, el monitoreo y evaluación de los planes de mejora basados en los resultados encontrados. Estas mediciones deben ser periódicas, para hacerlas comparables en el tiempo y permitan evaluar los resultados alcanzados, así establecer medidas correctivas para lograr mejorar la calidad en el servicio que brindan estas organizaciones, basada en un mejor diseño organizacional, potencial humano y cultural. 2. Empresas objeto de estudio El contexto de estudio del clima laboral fue en los hoteles de segunda categoría, de acuerdo a la clasificación que se muestra en el cuadro 1:
Cuadro 1 Clasificación de hoteles en el municipio de Jalapa, Guatemala Categoría 1 Puente Viejo
Categoría 2 del Valle Alta Vista Boutique Villa del Río Posada de Don José Antonio
Categoría 3 El Viajero Valle de La Esperanza Casa Nostra La Casona de Antaño Los Arcos Recinos Real del Centro Cascada de Oriente Buganvilia Villa de Guadalupe San Lázaro Fuente: Elaboración propia.
75
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
En el cuadro 1, se establece la clasificación de los hoteles en categorías 1, 2 y 3 por el tipo y variedad de servicios que brindan a la población y turistas. Hoteles categoría 1: hospedaje, restaurante, salones para eventos especiales, piscina, gimnasio, spa con servicio de sauna, sala de masajes, servicio de café-bar, infraestructura, y número de trabajadores. Hoteles categoría 2: hospedaje, restaurante, salones para eventos especiales, infraestructura y número de trabajadores. Hoteles categoría 3: hospedaje, infraestructura, número de trabajadores. 76
Los hoteles de segunda categoría que fueron objeto de estudio sobre el clima laboral son: • • • •
Del Valle Alta Vista Boutique Villa del Río Don José Antonio
3. Referente teórico 3.1
Clima laboral y su influencia en el desempeño de los trabajadores
Debido a los constantes cambios que se dan en el entorno empresarial, la competitividad entre las organizaciones cada vez es más grande, lo que hace que las empresas busquen variables que permitan contribuir con lograr una mayor productividad en el trabajo que se realiza. Según
Robbins (2004), el manejo del capital humano produce un impacto significativo en el rendimiento de las organizaciones lo que provoca una ventaja competitiva sustancial dando como resultado mayor eficacia y eficiencia por parte de los trabajadores en las tareas ejecutadas. En las empresas, la preocupación por la productividad ha evolucionado hasta el punto de considerar al recurso humano como un factor central. Los temas esenciales en la administración se centran en la competitividad, el liderazgo, las estrategias, la productividad (Torres, 1987) y se ha descubierto que el clima laboral puede contribuir eficazmente en el incremento de estas variables y cualquier otro resultado empresarial. Las organizaciones generan empleos, productos y servicios necesarios para una economía moderna. Todas ellas poseen a su vez, un elemento en común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, logros y los errores de sus empresas. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas o estas están mal dirigidas, con escasos alicientes, mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible (Werther y Davis, 1998). Como lo indica Calva y Hernández (2004), el clima laboral es un factor clave en el desarrollo empresarial, y su estudio en profundidad, diagnóstico y
Karla Yadira Enamorado Medina
mejoramiento incide de manera directa en el espíritu de la organización. La mayoría de las organizaciones tienen como debilidad el no considerar a los clientes internos (los empleados) y se olvidan que ellos reflejan los valores, la calidad y el servicio que otorga la empresa hacia los usuarios o clientes externos de la empresa.
humano, que es capaz de crear, innovar y poner su esfuerzo y capacidad al servicio de la empresa. Es por ello que la gestión del clima laboral, es de vital importancia, pues a través de ésta, se genera el contexto en el que los empleados son capaces de aportar lo mejor de sí mismos de una forma voluntaria (Bordas, 2016).
Por ello, se estima muy importante estudiar el clima organizacional y de esta forma analizar críticamente la situación en la que se encuentra el ambiente laboral que perciben los empleados; así se identifican aspectos que pueden ser mejorados para generar altos niveles de desempeño y al mismo tiempo identificar las áreas clave que retrasan la productividad, reducen la eficacia y puede generar costos inesperados en un fututo (Marín, 2003).
Para Dessler (1976), clima laboral se define como el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra, e influyen en el comportamiento de las personas que la forman. Se toman en cuenta cinco variables estructurales que influyen en el ambiente laboral: el tamaño, la estructura organizacional, la complejidad de los sistemas, la pauta de liderazgo y las direcciones de metas.
Implementar un diagnóstico sobre el clima organizacional es de vital importancia para identificar las áreas de oportunidad que se tienen dentro de la organización, una vez identificadas se podrá elaborar un plan de mejora como propuesta a la dependencia, teniendo como principal finalidad alcanzar un mejor ambiente laboral.
Mientras que para Sánchez (1993), el clima organizacional constituye una de las mejores herramientas para conocer formalmente lo que los colaboradores están pensando o percibiendo de su compañía con respecto a las múltiples variables que intervienen en la organización. Es claro que la dirección y desarrollo de estas variables están en manos de las personas y de los diferentes roles que ellas asumen y son estas quienes las dinamizan o entorpecen causando cambios importantes para la cultura, el logro de objetivos y el sistema organizacional en general.
3.2
Clima laboral y organizacional
En las organizaciones donde las tareas repetitivas y de escaso valor añadido son cada vez más automatizadas, la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, reside en uno de sus principales activos intangibles, el capital
Aunque no es posible encontrar hasta hoy una definición común aceptada, sí parece existir un elevado acuerdo en cuanto
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
a que una organización tiene que atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas; permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas y motivarlas a ir más allá del desempeño rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo (Appley y Cofer, 1990).
78
El clima organizacional es el resultado del conjunto de percepciones globales de las personas sobre su medio interno de trabajo. Es un efecto de la interacción de los motivos internos de los individuos, de los incentivos que da la organización y de las expectativas que se despiertan en dicha relación. Está integrado por las características propias de la organización, que la describen y a su vez la diferencian de las demás. Es experimentado por todos los individuos y se puede medir operacionalmente a través del conocimiento de las percepciones de las personas (García, 2007). Por eso, el estudio del clima organizacional, permite conocer, en forma científica y sistemática, las opiniones de las personas acerca de su entorno laboral y condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan superar de manera priorizada los factores negativos que se detecten y que afectan el compromiso y la productividad del potencial humano. El clima laboral no se puede ver ni tocar, pero existe y afecta a todo lo que puede suceder en la empresa; por lo tanto un clima estable significa una inversión a largo plazo (Ministerio de Salud, 2009).
3.3
Beneficios de un clima organizacional positivo
Un clima laboral adecuado, favorece el desarrollo correcto de la organización y permite que esta se encuentre a la vanguardia y asimismo, conformará ventajas competitivas para la empresa. Medir el clima laboral es de vital importancia para las organizaciones pues según indica Soberanes y De la Fuente (2009), influye en el comportamiento de los miembros de la empresa, a través de percepciones que condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional. Un trabajador puede estar satisfecho con algunas facetas de su trabajo e insatisfecho con otras, por lo que es importante determinar si existe satisfacción completa o incompleta. De acuerdo a Baguer (2005), el análisis del clima organizacional permite: •
Descubrir las demandas legítimas de los trabajadores.
•
Aclarar problemas que surgen muchas veces por malentendidos o falta de información
•
Percibir de forma clara y directa la opinión de los trabajadores
•
Quitarse el temor ante la opinión de los trabajadores y utilizar la información de manera positiva, constructivamente.
•
Incremento de la comunicación e interacción entre individuos y grupos de trabajo.
Karla Yadira Enamorado Medina
•
Participación de las personas en la resolución de problemas de la empresa y en la generación de nuevas ideas.
3.4 Consecuencias de un clima organizacional negativo De acuerdo a Sánchez (1993), en un clima organizacional deficiente se detectan las siguientes consecuencias negativas: • • • • • • • • • • •
Inadaptación Alta rotación Ausentismo Poca innovación Baja productividad Fraudes y robos Sabotajes Tortuguismo Impuntualidad Actitudes laborales negativas Conductas indeseables
Para Reza (2010), la falta de un buen clima laboral en la organización tiene consecuencias negativas que traerían aparejado un ambiente de trabajo hostil, aparte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfacción, provoca el ausentismo, que es el hecho de no asistir al trabajo y la impuntualidad, que es un tipo de ausentismo pero por un período breve, por medio del cual los empleados se repliegan físicamente del activo involucramiento en la organización. Es más probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo.
4. Metodología El método utilizado en la presente investigación es el estudio comparativo, a través de la identificación de características que diferencian el clima laboral entre un hotel y otro. Las empresas objeto de estudio, son los hoteles de segunda categoría del municipio de Jalapa. Para esto se tomó en cuenta que tengan servicio de hotelería, restaurante, eventos especiales, infraestructura, número de trabajadores, además que llenen los requisitos mínimos para analizar y estudiar el clima laboral. Los hoteles en estudio fueron: • • • •
Del Valle Alta Vista Boutique Villa del Río Don José Antonio
Se utilizó la técnica de la encuesta a través de un instrumento estructurado en cinco dimensiones divididas a la vez en cinco preguntas fundamentales, que hacen un total de 25. Estas intervienen de forma directa en la percepción que el empleado tiene del ambiente laboral donde desarrolla su trabajo, considerando que las necesidades de los hoteles con respecto al recurso humano, se centra en distintas situaciones según la jerarquía de necesidades de Maslow. Estas dimensiones son: • • • • •
Satisfacción laboral Motivación Comunicación Trabajo en equipo Liderazgo
79
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
La boleta se le aplicó a cada uno de los empleados de los hoteles, lo que hizo un total de 37 empleados, divididos de la siguiente manera: • •
• •
Hotel Villa del Río: 10 empleados Hotel Don José Antonio: 8 trabajadores
El esquema que se siguió para aplicar la boleta se muestra en el cuadro 2:
Hotel del Valle: 10 empleados Hotel Alta Vista Boutique: 9 empleados
Pasos
Cuadro 2 Esquema para la aplicación de boletas a empresas hoteleras
80
1
2
3
4
5
Elaboración de la boleta
Capacitación
Aplicación de boleta
Resultado
Elaboración de plan de acción
Boleta sobre clima laboral afinada
Directivos y Personal
A todos los empleados de la organización
Tabulación y Resultados
Priorizar aspectos
Fuente: Copeme (2009:3)
Paso 1 Se hizo la adecuación de la encuesta de acuerdo a las distintas necesidades que presenten los hoteles de acuerdo al ambiente laboral donde se desenvuelven los trabajadores, se tomaron en cuenta las dimensiones mencionadas con anterioridad. Paso 2 Breve capacitación cuyo objetivo fue mostrar los temas que intervienen en la problemática del clima laboral, la importancia de la motivación del personal, etc. También se procedió a solicitar el apoyo y compromiso de todo el personal a lo largo del proceso completo.
Paso 3 La boleta se aplicó a los empleados de la empresa. Se respondió de manera anónima por cada uno de ellos. Paso 4 Se procedió a tabular los resultados obtenidos a través de gráficas. Paso 5 Este paso se ejecutó únicamente cuando se cuenta con los resultados producto de las boletas para establecer y determinar los beneficios de empezar a aplicar un plan de acción y mejorar en las áreas en las cuales se está fallando.
Karla Yadira Enamorado Medina
• • • •
5. Resultados De acuerdo con los resultados obtenidos en cada pregunta de las dimensiones de: satisfacción laboral, motivación, comunicación, trabajo en equipo y liderazgo, se procedió a realizar una escala de resultados sobre la satisfacción de los empleados:
Completamente insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Completamente satisfecho
Los resultados se muestran en la gráfica 1:
Gráfica 1 Satisfacción laboral 71.80%
50.60%
52.40%
47.40%
53%
43.40%
40.60%
28.20%
2.00% Hotel Don José Antonio
Hotel Villa del Río
4.20%
6.20%
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Hotel Alta Vista Boutique
Hotel del Valle 6.20%
Completamente insatisfecho Insatisfecho
2.00%
4.20%
Satisfecho
28.20%
47.40%
52.40%
53%
Completamente satisfecho
71.80%
50.60%
43.40%
40.60%
Completamente Insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
Completamente satisfecho
Fuente: Elaboración propia
Según resultados obtenidos, se determinó con respecto a la dimensión de satisfacción laboral que los hoteles se encuentran posicionados de la siguiente manera: Don José Antonio, Villa del Río, Alta Vista Boutique, Del Valle de acuerdo al mayor y menor porcentaje de empleados que opinaron que siempre se encuentran satisfechos en la empresa.
Es importante mencionar que las empresas de acuerdo a los porcentajes obtenidos, deben mejorar sus estrategias para tener al 100% de sus empleados totalmente satisfechos, pues ninguna cuenta con la totalidad de empleados satisfechos plenamente.
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Gráfica 2 Motivación 53.60% 44%
43.60%
42%
36% 34% 28.80% 27.60%
28.80% 24% 20%
17.60%
Hotel Don José Antonio Completamente insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Completamente satisfecho Completamente insatisfecho
17.60% 53.60% 28.80% Insatisfecho
Hotel Alta Vista Boutique
Hotel Villa del Río
Hotel del Valle
27.60% 43.60% 28.80%
20% 44% 36%
24% 42% 34%
Satisfecho
Completamente satisfecho
Fuente: Elaboración propia
82
De acuerdo con los resultados obtenidos respecto a la dimensión de motivación, el hotel mejor posicionado es el Don José Antonio. Es importante tomar en cuenta que de acuerdo a los porcentajes obtenidos, todas las empresas deben mejorar con respecto a la dimensión de
motivación pues cuentan con un nivel bajo de empleados totalmente motivados, lo cual no es beneficioso para las empresas, pues por falta de motivación, la mayoría de veces las tareas son ejecutadas de una mala manera.
Karla Yadira Enamorado Medina
Gráfica 3 Comunicación 71.40% 62%
48% 48%
46.80% 39.80%
18%
20%
22%
13.40% 6.60%
4%
Hotel Alta Vista Boutique
Hotel Villa del Río
Hotel Don José Antonio
Hotel del Valle
4%
13.40%
18%
22%
48%
46.80%
62%
71.40%
20%
6.60%
Completamente insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Completamente satisfecho Completamente insatisfecho
48%
39.80%
Insatisfecho
Satisfecho
Completamente satisfecho
Fuente: Elaboración propia
Según indican los resultados obtenidos en la encuesta de clima laboral en los hoteles de segunda categoría del municipio de Jalapa, con respecto a la dimensión de comunicación se determina que Villa del Río es el que se encuentra mejor posicionado con respecto a esta dimensión,
tomando también en cuenta que es necesario mejorar por parte de todos los hoteles, para que el 100% de los empleados se encuentre satisfecho con el nivel de comunicación que existe entre su jefe y compañeros.
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Gráfica 4 Trabajo en equipo 70%
55.80%
53.60%
46% 45%
46.40% 35.40% 30%
8.80%
Hotel Villa del Río
Hotel Don José Antonio
Hotel Alta Vista
9%
Hotel del Valle
Completamente Insatisfecho Insatisfecho
8.80%
9%
Satisfecho
30%
46.40%
35.40%
46%
Completamente satisfecho
70%
53.60%
55.80%
45%
Completamente Insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
Completamente satisfecho
84 Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con los porcentajes obtenidos, se observa con respecto a la dimensión de trabajo en equipo, que el Villa del Río es el que obtuvo un mejor porcentaje con respecto al trabajo en equipo, aunque todos los hoteles cuentan con un porcentaje bajo respecto a la
dimensión, lo que significa que la mayoría de empleados, no está satisfecho con el tipo de comunicación que mantiene con las personas con las que comparte el mismo ambiente laboral, lo cual es un punto importante para mejorar por parte de la empresa.
Karla Yadira Enamorado Medina
Gráfica 5 Liderazgo 55%
54%
50% 44%
42%
32.80% 28%
26.80% 17.20%
17.80%
16%
14%
2% Hotel Alta Vista
Hotel Villa del Río
Hotel Don José Antonio
Hotel del Valle
26.80%
28%
Completamente insatisfecho
2%
Insatisfecho
17.20%
14%
Satisfecho
32.80%
44%
55%
54%
50%
42%
17.80%
16%
Completamente satisfecho Completamente Insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
Completamente satisfecho
Fuente: Elaboración propia
Según los datos anteriores, el hotel mejor posicionado con respecto a la dimensión de liderazgo es el Alta Vista, aunque es importante tomar en cuenta que todos los hoteles se encuentran con un porcentaje bajo, pues ni la mitad de empleados, se encuentran satisfechos con respecto a esta dimensión. Es importante que las empresas hoteleras tomen en cuenta este aspecto para que los jefes inmediatos puedan mejorar con respecto al trato a los empleados para que así estos puedan sentirse plenamente satisfechos. 6. Conclusiones Con base en los resultados obtenidos en la presente investigación se ha llegado a las siguientes conclusiones:
Contar con un buen clima laboral, es de vital importancia para cada uno de los hoteles, pues las empresas hoteleras más productivas y exitosas son aquellas que están al pendiente de cómo se sienten los empleados en su área de trabajo y esto además influye de manera significativa en la productividad de cada uno de los trabajadores. Además, es importante destacar que durante el estudio se determinó que la mayoría de los hoteles carecen de un clima laboral que se adapte a las circunstancias de los empleados, debido a que manifiestan falta de motivación, falta de comunicación asertiva, asimismo, un mal desarrollo del liderazgo cuando surgen diversos problemas en los cuales es necesario tomar decisiones que
85
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
encaminen a la empresa para alcanzar el éxito deseado. Es evidente que todos los hoteles de segunda categoría estudiados, cuentan con deficiencias en cuanto al liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, motivación y satisfacción laboral del empleado, lo que ocasiona en su mayoría de veces, que este se encuentre insatisfecho con el ambiente laboral en el que se desenvuelve, lo que provoca que hayan problemas que influyen sobre su comportamiento y realización de actividades que se le asignan de una mala manera.
86
De acuerdo a los porcentajes obtenidos en la encuesta de clima laboral realizada en los hoteles de segunda categoría, se concluye, que los hoteles se encuentran posicionados de la siguiente manera: Hotel Villa del Río con 49.32% de empleados completamente satisfechos, Hotel Don José Antonio con 42.40% de empleados completamente satisfechos, Hotel Alta Vista con 36.92% de empleados completamente satisfechos y el Hotel del Valle con 31.12% de empleados completamente satisfechos. Es importante que los hoteles de segunda categoría, tomen en cuenta que el recurso humano es una pieza principal para el éxito de toda organización, por lo cual se debe hacer todo lo posible para que este se desenvuelva en un clima laboral positivo, pues un mal clima, destruye el ambiente y da paso a situaciones problemáticas y de bajo rendimiento entre los mismos trabajadores.
La motivación es el factor con mayor porcentaje de empleados insatisfechos, lo que indica que es importante que todas las empresas hoteleras tomen en cuenta diferentes estrategias para mejorar este aspecto, pues esta es una herramienta importante para el éxito de la organización y un trabajador motivado siempre será más productivo y realizará las tareas que le asignan de la mejor manera. 7. Referencias Appley, M y C. Cofer (1990). Psicología de la motivación: Teoría e investigación. (2da. edición) (México): Editorial Trillas. Baguer, A. (2005). ¡Alerta! Descubre de forma sencilla y práctica los problemas graves de tu empresa. (España): Ediciones Díaz de Santos. Benavides J (2004). Administración de Empresas. (2da edición). (México): Editorial MacGraw Hill. Bordas, M. (2016) Gestión estratégica del clima laboral. Madrid (España): Editorial UNED Universidad Nacional de Educación a Distancia. Calva, P. y G. Hernández (2004). Análisis de la percepción del clima laboral en Interceramic-Puebla. Tesis de licenciatura. (México): Escuela de Negocios, Universidad de las Américas Puebla. Dessler, G. (1976). Organización y Administración Enfoque Situacional.
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Clima laboral en el departamento de informática del Ministerio de Educación de Guatemala Claudia Michel Villatoro Hidalgo
Ministerio de Educación, Ciudad de Guatemala
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Clima laboral en el departamento de informática del Ministerio de Educación de Guatemala Claudia Michel Villatoro Hidalgo6
1.
Introducción
El clima laboral es un factor al que todo colaborador está vinculado con la empresa y se puede percibir dentro de cualquier organización, porque son todos y cada uno de ellos los que ayudan a crearlo por medio de un comportamiento diario, la forma en la que interactúan y se comunican de tal manera que influyen diferentes factores como el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, los valores, el aprendizaje, la personalidad, percepciones y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización, los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas, etc. 90
Implementar un tipo de evaluación para mejorar el clima laboral, puede ser importante, pues permite que se pueda percibir una satisfacción del cual repercuta, el estado de ánimo de los colaboradores, la cultura y condiciones. A raíz de ello se puede generar programas motivacionales, gestión de desempeño o mejora de sistemas de comunicación interna y externa, de procesos productivos y en los sistemas de retribución. En las empresas no hay que enfocarse únicamente en la evaluación del clima laboral, es necesario implementar un plan estratégico para una mejora satisfecha. La presente investigación muestra un estudio del clima laboral en el departamento de Informática en el Ministerio de Educación que buscó indagar cómo influye el comportamiento, las habilidades y aptitudes del recurso humano, es por ello que fue determinante identificar las características del personal y también establecer los factores que influyen en el clima laboral, de los cuales se destacan: La motivación, la comunicación, el liderazgo y la toma de decisiones que es lo que motiva, satisface e incita al colaborador para realizar un mejor desempeño laboral dentro de la organización y de esta manera tener un personal satisfecho el cual será más productivo a través de generar así un servicio de mayor calidad.
6
Licenciada en Psicología con Maestría en Gerencia Administrativa de Recursos Humanos.
Claudia Michel Villatoro Hidalgo
2. Definición del problema
3. Marco teórico
Las instituciones, organizaciones y empresas enfrentan un gran reto, porque la producción y el consumo de servicios es simultáneo y depende en gran parte de la atención de las personal que proporcionan el servicio, todo esto conlleva a que los recursos humanos sean un punto determinante para que se encuentren competitivas y ofrezcan un buen servicio. Es necesario contar con personal capacitado y motivado para poder satisfacer tanto las necesidades internas, como las organizacionales. Por ejemplo, las empresas que se han mantenido competitivas sobresalen por tener personal productivo y así mismo tener líderes que brindan apoyo para una mejor realización de las actividades que se desarrollan dentro de la organización.
3.1
Dentro de las organizaciones se encuentran las oficinas estatales, las cuales necesitan proporcionar un servicio de calidad para el buen desempeño de los empleados públicos. Durante la vida de este tipo de organizaciones surgen situaciones de insatisfacción, ineficiencia, improductividad y desmotivación que no han permitido un buen desarrollo de las mismas. En el caso del departamento de informática del Ministerio de Educación de Guatemala, es necesario tener personal capacitado y motivado para satisfacer las necesidades de las personas a nivel interno y externo, para generar un mejor rendimiento de los trabajadores con mayor calidad y competitividad.
Clima laboral
Clima organizacional en palabras simples es la forma de percibir la diferencia entre personalidad y cultura, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones (Girón, 2008; Álvarez, 2009). •
Clases de clima laboral
Likert (2000), sostiene que cada organización tiene como fin un modelo de comportamiento, y esto lleva a identificar los diferentes tipos de clima laboral, de los cuales se pueden mencionar: a) Clima Autoritario, b) Clima paternalista, c) Clima consultivo y d) Clima participativo. •
Evaluación del clima laboral
Cuando se evalúa o califica el clima laboral es necesario indicar que el nivel de dirección se inclina en la responsabilidad y compromiso que determinan la motivación, el liderazgo, la responsabilidad de los colaboradores, por lo tanto también obtiene ciertas oportunidades que pueden desarrollarse por ellos.
3.1.1 Liderazgo Como lo indica Robbins et al. (2009:507) el liderazgo es “uno de los papeles de los administradores en las empresas”. Esto indica que es fundamental el liderazgo en una organización ya que es de influencia en las actitudes de los demás colaboradores,
91
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
para lograr sus objetivos. Choo (2007:17), menciona que “el liderazgo efectivo, es considerado tal vez, como la ventaja competitiva más importante para organizaciones del sector público y del sector privado en la mayoría de los países”. Según Bernal (2009), el liderazgo se evalúa dentro de los nuevos enfoques con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización. Abandonando las teorías del súper hombre y su fuente de influencia, se centra más en dar significado a las tareas. De este modo, la visión, la cultura y el compromiso pasan a ser su dimensión teórica más esencial de los colaboradores dentro de la empresa. 92
3.1.2 Comunicación La comunicación es la producción e intercambio de mensajes que interactúan con las personas para producir sentido. Esto manifiesta que es una información de doble vía. De la misma manera, hay una relación de la comunicación con el ser humano, utilizando un lenguaje emocional, como: risa, gesto relacionado con un sistema adicional de comunicación gran parte del cual es empleado por el humano, de manera relativamente espontánea, desde su nacimiento. •
Comunicación interna
organizacional
La comunicación organizacional interna es el ente fundamental de las organizaciones y su principal objetivo es apoyar los logros de los resultados para
empoderar la identificación de los colaboradores en la organización, empresa o institución, brindándoles información suficiente y tiene como principal objetivo contribuir al logro de los resultados organizacionales, fortaleciendo la identificación de los colaboradores, proporcionándoles así información relevante y oportuna para su integración y generar con ello imágenes favorables en la organización con sus productos y servicios. •
Tipos de comunicación interna
Para la EHB (2010), la comunicación se pueden dividir en distintos tipos, esto depende del canal que se está utilizando y el nivel de interacción del emisor y el receptor dependiendo del canal utilizado y el grado de interacción. En función del canal utilizado son: a)
Escrita: La que se realiza mediante la palabra escrita en un soporte, del cual utiliza grafías, letras, o computadora.
b)
Oral: La que se realiza mediante la palabra hablada, utilizando sonidos.
c)
No verbal: Compuesta principalmente por expresiones faciales y gestos corporales.
•
Comunicación Externa
La comunicación externa indica las decisiones acerca de modificación de conducta efectuar cambios operativos o de actuación entre otras cosas, y se elabora específicamente en cambios de actuaciones hacia las organizaciones.
Claudia Michel Villatoro Hidalgo
•
Comunicación empresarial
Como lo sugieren Koontz y Weihrich, (2004), la comunicación en una organización, es el potencial que interviene en las personas o colaboradores, por medio del cual pueden llegar a su objetivo, depende del punto de vista de cada colaborador, pero ello se benefician tanto a la empresa como el colaborador, y así mismo lograr sus objetivos, con fines empresariales.
3.1.3 Trabajo en equipo Un equipo se puede focalizar como un grupo de personas que trabajan en conjunto hacia una serie de objetivos específicos dentro de un mismo rol. Se manifiesta en que las personas persiguen un objetivo y se trabaja con talento, aptitudes y fortaleza en el trabajo. El ser humano es un ser social y de costumbre por naturaleza, y no puede vivir sin una relación interpersonal, por ende los individuos crecen y se desarrollan, y por ello crecen los grupos de interacción. •
Condiciones para el trabajo en equipo
Según Gutiérrez (2010), los líderes de una organización tienen que conocer y confiar en el equipo de trabajo, para que ellos sean quienes promuevan las tareas más indispensables en una empresa, y por ello desarrollar la innovación y el trabajo en conjunto.
3.1.4 Motivación González (2008), indica que la motivación es un proceso interno e independiente de cada colaborador y ello proyecta el intercambio de interacción del individuo a las empresas, también sirve para nivelar la actividad del sujeto que consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito u objetivo y metas que él considera necesario. La motivación es una mediación, un punto de equilibrio en un lugar intermedio entre la personalidad del individuo y la forma de la realización de sus actividades. Por su parte Chiavenato (2000), menciona que la motivación es el espíritu del colaborador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que se desempeñan dentro de una empresa. •
Teoría X y la Teoría Y de McGregor
Chiavenato (2000), señala que Douglas McGregor fue uno de los pioneros que mostró una prueba decisiva de que muchas acciones administrativas son consecuencia directa de la teoría del comportamiento humano que aplican los directores. Sugiere que la Teoría X es un vinculado popular de supuestos acerca de las personas, donde se considera que a muchas les desagrada el trabajo y que intentan evitarlo si les es posible. Los trabajadores buscan hacer lo menos posible en su trabajo, tienen poca ambición y evitan las responsabilidades si fuese
93
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
posible. Son presuntamente egocéntricos, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio. 3.2
Involucramiento de los empleados
Como lo indican Robbins et al. (2009), la socialización es un proceso participativo para los trabajadores en aumentar su compromiso con los objetivos de la organización. Busca tomar en cuenta al personal en las decisiones que lo afectan con el de su independencia y del control en sus acciones laborales, por lo que los colaboradores estarán más motivados, más comprometidos y dedicados con la organización. 94
4. Metodología Se empleó el método de estudio de caso el cual buscó comprender la situación actual del clima laboral del departamento de informática del Ministerio de Educación de Guatemala, se tomó un total de 48 empleados, entre hombres y mujeres. La técnica de investigación que se utilizó fue la observación directa, la cual se empleó mediante recorridos y visitas al departamento, para verificar si el personal, cuenta con conocimiento sobre el tema, de igual forma se realizaron entrevistas al personal del departamento de informática. Se inició estableciendo comunicación con el nivel gerencial, quien fue el encargado de determinar y aprobar los factores que se midieron; una vez autorizado se procedió a la aplicación del
instrumento, para lo cual, previamente se informó a todos los empleados y se solicitó al jefe del área su apoyo para la coordinación del grupo. Se utilizó una boleta tipo cuestionario. 5. Resultados y discusión Según Judge (2013), las actitudes positivas o negativas de la institución, apoyan a detectar cómo se encuentra el colaborador dentro de la organización y según los resultados obtenidos los colaboradores en el departamento de informática del Ministerio de Educación de Guatemala se encuentran satisfechos en cuanto el material de la institución como se muestra en la gráfica 1: Gráfica 1 Equipo necesario para direccionar el trabajo como colaborador 6% 21% 17%
25%
31%
Nunca
Algunas veces
Siempre
Casi nunca
Casi siempre
Fuente: Elaboración propia
Se observa que en la mayoría de ocasiones los colaboradores sí cuentan con el material adecuando dentro de la
Claudia Michel Villatoro Hidalgo
organización, con un resultado de 31 %, lo cual manifiesta cierta responsabilidad de dicha institución. En cuanto al apoyo emocional por parte del jefe inmediato o compañero se puede denotar que existe un apoyo emocional de parte del equipo de colaboradores ya que un 33% expresó que casi siempre existe algún tipo de apoyo como se observa en la gráfica 2:
los colaboradores indicaron que algunas veces, el 19% casi nunca, el 15% casi siempre, el 6% nunca, 8% siempre. Los resultados se muestran en la gráfica 3: Gráfica 3 Oportunidad de crecimiento profesional 6%
8% 15%
19%
Gráfica 2 Apoyo emocional por parte del jefe inmediato o compañeros 52% 10%
14%
15%
Nunca
Algunas veces
Siempre
Casi nunca
Casi siempre 33% 29%
Nunca
Algunas veces
Siempre
Casi nunca
Casi siempre
Fuente: Elaboración propia
Respecto a tener un ascenso en el trabajo y crecer como profesional el 52% de
Fuente: Elaboración propia
Los resultados en los cuales los colaboradores evalúan a sus compañeros de trabajo que laboran con calidad muestran que un 56% casi siempre resulta positivo, lo que proyecta una fidelidad y reconocimiento del esfuerzo de cada uno de los colaboradores. Esto se observa en la gráfica 4:
95
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Gráfica 4 Compromiso por parte de los compañeros de trabajo 4% 17%
Educación se estableció que es parcialmente saludable y estable, no obstante, es necesario emprender acciones tal como capacitación y desarrollo, también motivación y con ello reconocer el buen trabajo de los colaboradores.
23%
56% Nunca
Algunas veces
Siempre
Casi nunca
Casi siempre
Fuente: Elaboración propia
96
6. Conclusiones Se establece que las personas que trabajan en el departamento de informática del Ministerio de Educación, indican una posición de satisfacción con un clima laboral aceptable, sin embargo es necesario reforzar ciertas áreas como por ejemplo: la comunicación directa con los jefes inmediatos, la empatía y el liderazgo. Se pudo determinar que el clima laboral es satisfactorio y se recomienda que para lograr un ambiente de trabajo acogedor se debe mejorar factores como comunicación, relaciones interpersonales y pertenencia. De acuerdo con la medición realizada sobre clima organizacional del departamento de informática del Ministerio de
Se establece que los colaboradores no tienen una comunicación directa con sus jefes inmediatos y que el liderazgo del jefe inmediato no es el deseado además que la motivación también es muy poca, pero que con capacitaciones y trabajar con inteligencia emocional se mejoraría el desarrollo de cada uno de los colaboradores y jefes para cumplir las metas delegadas. En cuanto a la comunicación se estableció que dentro de dicha institución se debe mejorar la empatía y el desempeño grupal en cada uno de los colaboradores. 7. Referencias bibliográficas Álvarez, M. (2009). Diagnostícamela o de Clima Laboral. Ciudad de Guatemala (Guatemala): (Tesis de licenciatura). Universidad Rafael Landívar. Bernal, E. (2009).Designing transformational leadership envelopment programmes. Business Leadership (E.E.UU): Tucson University. Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos, (5ª. Edición). Medellin (Colombia): Editorial Mc Graw-Hill.
Claudia Michel Villatoro Hidalgo
Choo, H. (2007). “Leadership and the workforce in Singapore: evaluations by the Singapore Human Resources Institute”. Research and Practice in Human Resource Management, pp.104 – 114 EHB, E. H. (2010). Comunicación Empresarial - Una Guía para Directivos Ocupados. Bilbao (España): Deusto. Girón, A. (2008). Influencia de un seminario de trabajo en equipo según la personalidad, en la mejora del clima laboral del departamento de recursos humanos de una empresa de Telecomunicaciones”. Guatemala (Guatemala): Universidad Rafael Landívar González, M. (2001). Sistemas de información para la empresa. (México): Publicaciones de la Universidad de Alicante.
Gutiérrez, H. (2010). Calidad total y productividad (3ra. ed.) (México): McGraw Hill. Judge, T. A. (2013). Comportamiento Organizacional. Distrito Federal (México): Person. Koontz, H y H. Weihrich (2004).Administración una perspectiva global. (México): McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. Likert, R. (2000). Un Nuevo Método de Gestión y Dirección. Bilbao (España): Editorial Deusto. Robbins, S. Coulter, M., Rodríguez, G., Amaru, A., Varela, R., Jones, G y Huerta, J. (2009). Administración: Un empresario competitivo. (2da. Ed.) (México): Pearson Educación.
97
Gestión de recursos humanos en un hotel de tres estrellas: El caso de hotel y restaurante Puente Viejo, Jalapa, Guatemala José Modesto Rustrián
Hotel y Restaurante Puente Viejo, Jalapa, Guatemala
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Gestión de recursos humanos en un hotel tres estrellas: El caso de hotel y restaurante Puente Viejo, Jalapa, Guatemala José Modesto Rustrián7
1.
Introducción
La gestión de recursos humanos, se ha convertido en una función estratégica utilizada por las empresas para medir la relación de causa y efecto de diversas políticas de recursos humanos. En la actualidad muchas empresas concentran su interés en mejorar las condiciones laborales de sus colaboradores para que desempeñen de mejor manera sus funciones y poder ofrecer como empresa mejores servicios. En el caso particular de los hoteles, necesitan establecer un adecuado proceso de gestión de recursos humanos, en el cual se incluyan las fases de reclutamiento, selección de personal, análisis y diseño de puestos, evaluación del desempeño y capacitación. 100
La presente investigación se desarrolló en el Hotel y Restaurante Puente Viejo, situado en la ciudad de Jalapa, Guatemala. El objetivo principal de este estudio fue determinar cómo ejecutan los procesos de gestión de recursos humanos, analizando el proceso administrativo, clima laboral, reclutamiento de personal, selección de personal, evaluación del desempeño y capacitación. 2. Marco teórico 2.1
Administración de recursos humanos
Para Dessler y Varela (2004), la administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de etica y trato justo para los empleados de la organización. De acuerdo con Arias (2006), tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo más satisfactorio, así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento 7
Licenciado en Administración de Empresas, Licenciado en Ciencias Jurídicas y Sociales, Maestría en Gerencia Administrativa de Recursos Humanos.
José Modesto Rustrián
y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. 2.2 Gestión de recursos humanos Mondy y Robert (2009), define a la gestión de recursos humanos como la participación de individuos para el logro de los objetivos organizacionales mientras que Ivancevich (2006), menciona que es la encargada de cumplir la función crucial en el éxito de las organizaciones y es como un participante activo en el trazado del derrotero estratégico que debe comprender la organización para no dejar de ser competitiva, productiva y eficiente. 2.3
Planeación de recursos humanos
Senn (2007), la define como el reconocimiento de la relación entre las políticas y prácticas de recursos humanos con la estrategia general de la organización, en tanto que Mondy (2009), menciona que es el proceso que consiste en revisar sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para garantizar que el número de empleados requeridos, con las habilidades requeridas, esté disponible cuando y donde se necesite. 2.4 Reclutamiento de personal De acuerdo con Reyes (2007:211), “supone atraer candidatos para cubrir los puestos en la estructura de la organización. Antes de comenzar con este proceso, deben identificarse con claridad los requisitos del puesto, los cuales se relacionan
directamente con las funciones, para facilitar el reclutamiento externo”, y para Ramírez (2009), es el proceso de localizar, identificar y atraer solicitantes capaces. 2.5 Selección de personal Hellriegel (2010), sugiere que la selección forma parte del proceso de provisión de personal, el reclutamiento es una actividad de divulgación y la selección es una actividad de comparación confrontación, de opción y decisión. 2.6
Evaluación del desempeño
De acuerdo con Wendell y Bell (1995:465) la evaluación del desempeño “es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa, generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo. Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona”. 2.7
Capacitación de personal
Para Chiavenato (2011), es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. Esto implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
101
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
2.8 Inducción
•
Davis (2008) y Robinson (2004), concuerdan que la inducción como la introducción de un nuevo empleado a su trabajo y a la organización.
Para Ivanincevich (2006), la motivación consta de al menos tres componentes: La dirección se refiere a lo que un individuo elige hacer cuando se le presentan varios cursos de acción alternos. La intensidad se relaciona con la fuerza de la respuesta del individuo una vez hecha la elección. Por último, la persistencia se refiere a la resistencia del comportamiento, o cuánto tiempo mantendrá su esfuerzo la persona.
2.9 Entrenamiento y desarrollo
102
Según Chiavenato (2011), el entrenamiento y desarrollo es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 2.10 Clima laboral Es el conjunto de valores, creencias y percepciones que tienen en común los integrantes de una organización y de acuerdo a Argueta (2006), es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
•
Motivación
Liderazgo
Bateman y Snell, (2009), señalan que un líder es una persona que influye en otros para alcanzar objetivos. En cuanto mayor sea el número de seguidores, mayor es la influencia. Y mientras sea más exitosa la forma de alcanzar metas valiosas, más evidente se hará el liderazgo. 3. Preguntas de investigación •
¿En hotel y restaurante Puente Viejo, se planifica con base en la gestión de recursos humanos?
•
¿Cómo es el clima laboral dentro de cada una de las áreas del hotel?
•
¿Cuál es el proceso de reclutamiento del nuevo personal para cada una de las áreas del hotel?
•
¿Cuál es el proceso de selección de personal que actualmente labora en el hotel?
José Modesto Rustrián
•
¿Cuáles son los aspectos a tomar en cuenta en la evaluación de desempeño?
•
¿Existen capacitaciones constantes orientadas a la formación y especialización del personal del hotel?
contador, 1 electricista, 11 camareras, 6 meseros, 2 masajistas. 5. Resultados y discusión
•
¿Se lleva a cabo el proceso administrativo en cada una de las etapas del área del hotel?
4. Metodología Se aplicó el método de estudio de caso para establecer el proceso de gestión de recursos humanos en un hotel tres estrellas. 4.1
Técnicas
La técnica de investigación que se utilizó fue la observación directa, la cual se empleó mediante recorridos y visitas al hotel y restaurante, para verificar si el personal cuenta con conocimiento sobre el tema, de igual forma se recopilaron datos a través del personal por estratos entre los cuales estuvieron los administrativos y operativos. 4.2 Muestra Se trabajó con el total de empleados por ser un número reducido, no fue necesario aplicar ninguna fórmula matemática para establecer la población, el hotel cuenta con un total de 32 colaboradores, los cuales están distribuidos de la siguiente manera: 1 gerente, 8 cocineras, 2 encargados de mantenimiento, 1
En Hotel y Restaurante Puente Viejo, se utiliza la referencia de empleados para reclutar nuevo personal, la cual le ha servido de mucho porque se ha ahorrado tiempo y dinero en el reclutamiento de nuevos empleados, además se tiene en cuenta que este tipo de reclutamiento es la acción de que los colaboradores de la organización inviten a sus amigos y familiares a presentar su solicitud de trabajo. Para analizar la importancia o impacto que tiene la gestión del recurso humano, se elaboró un cuestionario que se aplicó a todos los empleados de las diferentes áreas. ¿Existe en la empresa algún manual o documento que le brinde toda la información necesaria acerca de su puesto y sus responsabilidades? Para establecer el conocimiento que tenían los trabajadores sobre la existencia de manuales dentro del hotel, el 97% que corresponde a 31 empleados, respondieron que sí existe un manual o documento el cual les brinda la información necesaria sobre el puesto que desempeñan, lo que representa para el hotel que cada uno de los empleados conozcan las funciones que debe realizar en su puesto de trabajo, así mismo el 3% que corresponde a 1 trabajador indicó que no tiene conocimiento alguno.
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Munch (2010), afirma que los manuales administrativos, son documentos que contienen en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre la historia, organización, políticas y/o procedimientos de una empresa, que se consideran necesarias para la mejor ejecución del trabajo. Los resultados se muestran en la gráfica 1: Gráfica 1 Conocimiento sobre la existencia de manuales de responsabilidades en el hotel
104
Sí
No
Fuente: Elaboración propia
¿Cómo percibe el clima laboral en el hotel y restaurante? Es de notar en esta pregunta que el 100% de los empleados, respondieron que el clima laboral dentro del hotel y restaurante, es excelente porque existe reconocimiento por parte de los propietarios para cada empleado cuando se logra lo propuesto, destacaron la buena comunicación, la buena relación con los compañeros de trabajo, la amistad y armonía
esto implica que el clima laboral es muy importante para los empleados por lo tanto el gerente del hotel debe trabajar para mantenerlo de la forma adecuada y con esto mantener el medio ambiente de trabajo, el cual es percibido directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente, el clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual, es de tener en cuenta que según Adenaver (2014), el Clima Organizacional son las percepciones compartidas por un grupo de individuos acerca de su entorno laboral, en áreas como: Identificación con la dirección, apoyo a la gerencia, procesos de trabajo, trabajo en equipo, condiciones de trabajo, calidad en el trabajo, capacitación y desarrollo, gestión del desempeño y la compensación, comunicación, apertura, diseño del puesto, tecnología. ¿Se promueven los ascensos y/o promociones dentro del hotel? Los colaboradores respondieron que dentro del hotel y restaurante se promueven los ascensos laborales, lo que hace que los empleados se encuentren motivados, el gerente del hotel cuando se da una vacante lo primero que hace es buscar al empleado con más tiempo dentro del mismo y este le ofrece la oportunidad de optar al puesto vacante una vez que sea superior en el que se encuentra actualmente.
José Modesto Rustrián
¿Qué tipos de motivación recibe en su empresa? Los colaboradores respondieron que dentro del hotel y restaurante se reciben reconocimientos y estímulos de tipo económico, cuando se logra cumplir con lo establecido en cuanto las actividades de cada puesto, se tiene en cuenta por parte del gerente del hotel que las recompensas o incentivos que la generan son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlo y el control depende de personas o eventos externos al propio sujeto que realiza la actividad, lo que lo lleva a hacer determinadas acciones para cubrir la serie de necesidades mediante las compensaciones que se reciben. ¿Existen dentro del hotel controles establecidos para su área de trabajo? Los colaboradores respondieron que dentro del hotel y restaurante sí existe establecido un control en cada una de las áreas, el cual es aplicado de forma adecuada por todos los empleados, por lo que cada una de las actividades que se realizan se basan en un control determinado y actualizado para mantener la calidad en el servicio que se presta dentro del hotel. Tomando en cuenta que según Gama (1992), este incluye todas las actividades realizadas con la finalidad de garantizar que las operaciones reales concuerden con las operaciones planeadas. Todos los gerentes de una empresa tienen responsabilidades de control,
como son la conducción de evaluaciones del rendimiento y la toma de acciones necesarias para reducir al mínimo las deficiencias. La función de control en la gerencia es importante sobre todo para la evaluación eficaz de la estrategia. Con la investigación realizada en el Hotel y Restaurante Puente Viejo, se determinó que las personas que administran dicha empresa son sus propietarios, quienes tienen una persona auxiliar que se encarga de las actividades administrativas durante su ausencia, pero siempre bajo sus órdenes. También se ha identificado que, en el hotel se contempla la gestión de recursos humanos dentro de la planificación, lo anterior coincide, porque el gerente es quien aduce que es necesaria la realización de una buena planificación del recurso humano para el alcance de los objetivos. De igual manera, el 100% de los empleados, considera importante establecer objetivos específicos del área de recursos humanos e incluir dentro de la misión, visión y valores de la empresa al capital humano. Se determinó que en el hotel se utilizan manuales de puesto para establecer las funciones de su personal, las cuales son definidas porque consideran que este documento es de suma importancia, ya que proporciona información con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto.
105
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
6. Conclusiones Se verificó que en Hotel y Restaurante Puente Viejo, emplean la gestión de recursos humanos de manera práctica, aunque todavía carecen de herramientas que dirijan a una adecuada toma de decisiones de recursos humanos. Se determinó que integran la gestión de recursos humanos dentro de su planeación estratégica, en la cual incluyen objetivos específicos del área y aspectos relevantes del talento humano en la misión y visión de la empresa.
106
Se constató, que utilizan manuales de puestos y emplean la observación e incidentes críticos para detectar si se requieren cambios en los perfiles de puesto. Así también, cuando se integran nuevos colaboradores a la empresa sus funciones son transmitidas de manera escrita. Se constató que utilizan el reclutamiento interno cuando existe una nueva plaza, es decir, invitan a los colaboradores ya existentes dentro del hotel a que participen en el proceso de reclutamiento, así mismo, hacen uso de las referencias de empleados. Se determinó que, emplean la entrevista de selección y revisión de currículo vitae para seleccionar a los mejores candidatos a un puesto. Se concluye que no utilizan la evaluación del desempeño para evaluar el rendimiento laboral de sus colaboradores, en su caso únicamente
utilizan la observación como método de evaluación. En el Hotel y capacitan a su personal constantemente, lo que permite el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores. 7. Referencias bibliográficas Adenaver, R. (2014). Proceso Administrativo. México (México): Red tercer milenio. Arias, F. (2006). Administración de Recursos Humanos. México (México): Trillas Bateman, T. y S. Snell (2009). Administración, Liderazgo y Colaboración e un Mundo Competitivo. México (México): McGraw-Hill. Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. México (México): Mc. Graw Hill. Davis, T. (2008). Administración General. México (México): LIMUSA. Dessler, G. y R. Verela R. (2004). Administración de Recursos Humanos. Enfoque latinoamericano. México (México): Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A. Gama, E. (1992). Bases para el Análisis de Puestos. México (México): El Manual Moderno.
José Modesto Rustrián
Hellriegel, J. (2010). Administración, un enfoque basado en competencias. México (México): CENAGE. Ivancevich, A. (2006). Administración. México (México): Mc Graw Hill. Mondy, W. y N. Robert (2009), Administración de Recursos Humanos. México (México): Pearson Prentice Hall. Munch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional. México (México): Pearson Educación.
Reyes, A. (2007). Administración moderna. México (México): Limusa. Robbins, S. (2004). Fundamentos. México (México): Prentice. Senn, A. (2007). Sistema de Información para la Administración. México (Méxcio): Iberoamericana. Wendell, F y C. Bell (1995). Desarrollo Organizacional. México (Mexico): Prentice – Hall Hispanoamericana.
107
Los procesos de formación del recurso humano a través de TIC en instituciones del Estado: El caso de la Dirección Departamental de Educación Sonia Carolina Ureta Orellana de Zapata
Dirección Departamental de Educación, Jalapa, Guatemala
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Los procesos de formación del recurso humano y la incorporación de TIC en instituciones del Estado: El caso de la Dirección Departamental de Educación Sonia Carolina Ureta Orellana de Zapata8
1.
110
Introducción
Los objetivos en una institución pública de servicios, se logran teniendo un conjunto de herramientas que ayudan a desarrollar las actitudes y aptitudes del personal, por lo que la formación y capacitación son las herramientas básicas para el buen funcionamiento de las empresas pero que no son aplicadas en muchas organizaciones. El presente trabajo de investigación tiene como fin analizar la posibilidad de incorporar las Tic en los procesos administrativos del departamento de recursos humanos y hacer conciencia de la importancia de los procesos formación, capacitación y desarrollo en el sector público, debido a que es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo. 2. Revisión de literatura 2.1
Formación de personal
La formación de personal es proporcionar los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren los trabajadores para lograr un desempeño y para este tema existe un gran número de definiciones. Solé y Mirabet (1997), consideran que es una metodología sistemática y planificada, destinada a mejorar las competencias técnicas y profesionales de las personas y sus puestos de trabajo, a enriquecer sus conocimientos, a desarrollar sus actitudes, a la mejora de sus capacidades y a enseñarles a aprender. Para Barquero (2005), la formación de personal es el conjunto de acciones que permiten a una persona alcanzar y desarrollar los conocimientos indispensables para ocupar un puesto de trabajo, y acrecentar las destrezas necesarias para su progreso laboral, con satisfacción de sus necesidades técnicas y humanas. 8
Licenciada en Administración de Empresas con Maestría en Gerencia Administrativa de Recursos Humanos.
Sonia Carolina Ureta Orellana de Zapata
En cualquiera de los casos, la visión de la formación no debe ser un costo o gasto sino más bien como una inversión obligada e indispensable para la supervivencia y el progreso de la organización, este aspecto importante debe ser aunado a la certeza de que cada empleado tendrá lo necesario para desempeñar el trabajo requerido cumpliendo las características básicas de la formación que es el “saber”, el “saber hacer” y el “saber estar” (Fiol, 1999). La CEDEFOP (2011), detalla que la formación se reconoce principalmente
como un valioso instrumento para promover la inclusión social. Y uno de sus principales beneficios es contar con una mano de obra altamente calificada. Las personas utilizan la formación para acceder al mercado laboral y encontrar empleo, pero también para potenciar su desarrollo profesional y alcanzar cargos de alto nivel y elevada remuneración, o para cambiar de puesto de trabajo u optar por otra carrera profesional que esté más en consonancia con sus intereses personales. El diagrama de los beneficios de la formación de personal se muestra en el cuadro 1:
Cuadro 1 Diagrama de los beneficios de la Formación de Personal Beneficios económicos
Beneficios sociales
Crecimiento económico
Reducción de la delincuencia
Resultados del mercado de trabajo
Sociedad
Salud
Rendimiento empresarial Productividad de los empleados
Empresas y sectores
Oportunidades laborales Ingresos Posición/desarrollo profesional
Cohesión social
Personas
Solidaridad intergeneracional Inclusión de grupos desfavorecidos Satisfacción personal Motivación individual
Fuente: CEDEFOP (2011)
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
2.2 Funciones del departamento de recursos humanos
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El departamento de recursos humanos es de gran importancia para el funcionamiento de las organizaciones por lo que Lope y Hernández (2013), consideran que este departamento es pieza clave para contratar el personal requerido a través del perfil deseable para incrementar la competitividad en las empresas. Varias funciones se realizan en este departamento, entre las más importantes están la de selección, capacitación y control del personal. Dentro de las funciones de selección está el reclutamiento y selección. En el caso de que la empresa decida incorporar más personal a su plantilla deberá elegir primero la cantera de candidatos y posteriormente iniciar el proceso para elegir aquel o aquellos que se van a incorporar a la organización. Pino (2008), menciona que el departamento de recursos humanos necesita analizar los resultados de su función para poder subsanar los fallos. Esto requiere un sistema de información que permita recoger datos fiables para posteriormente plasmarlos en estudios. Para cumplir las funciones anteriormente mencionadas se necesita dotar al departamento de recursos humanos de una estructura y organización. La relación del departamento de personal con el resto de los departamentos puede ser de dos tipos. Asesoramiento, cuando surge alguna cuestión a este respecto, el departamento de recursos humanos asesora al responsable directo
de los mismos. Imposición de medidas, cuando hay algunas decisiones que no se pueden dejar en manos de los responsables del departamento, ya que crearía injusticias y desigualdades dentro de la organización, y lo que se pretende es llegar a un equilibrio que permita un clima agradable en la empresa. La importancia de formar un excelente equipo de trabajo en el departamento de recursos humanos es fundamental por eso Moreno (1999), detalla que se debe resaltar que en recurso humano no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administran agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia, creatividad y habilidades, proporcionándoles capacitaciones y un desarrollo acorde a sus necesidades y las de la institución, capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. 2.3
La nueva opción de capacitar y desarrollar al personal en línea
La informática ha facilitado las tareas habituales de los departamentos de RRHH proporcionándoles una serie de herramientas de gestión. En la actualidad, las áreas de personal cuentan con aplicaciones de software que les ayudan en procesos como la selección, formación, evaluación del personal o el cálculo de nóminas. De este modo, no sólo se está optimizando el uso del tiempo y reduciendo los costos, sino que además
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mejorará la calidad de la información obtenida. Según López y Matesanz (2009), el trabajador debe adquirir competencias que le permitan desarrollar su labor para ejercer sus responsabilidades con excelencia e incorporar nuevos conocimientos, destrezas innovadoras y actitudes participativas, a través de un proceso de formación constante y continua. El aprendizaje con sus modalidades (bimodal o mixto) tiene sus fundamentos en las teorías y su aplicación al uso de medios tecnológicos por lo que de acuerdo a Pérez y Mestre (2007), se identifican las siguientes teorías: •
Conductismo: atención a ejercicios de tipo mecánico con retroalimentación inmediata (por ejemplo, tutoriales).
•
Constructivismo: atención a la construcción de los conocimientos basado en el esfuerzo individual (por ejemplo, exploración en bibliotecas virtuales, estudio de casos)
•
Cognitivismo: atención a las estrategias de aprender a aprender y capacidad indagativa de los estudiantes (por ejemplo, exploración).
•
Humanismo: atención a diferencias individuales y al trabajo colaborativo (por ejemplo, estilos y ritmos de aprendizaje).
Por lo tanto, y aunque se enfatiza la centralidad del aprendiz, esta modalidad de aprendizaje combinado no descansa en
un único modelo de aprendizaje, sino que más bien supone un enfoque ecléctico orientado a la reflexión crítica como componente esencial. Es por ello que Romero y Sperduti (2005), aducen que las enseñanzas a distancia son relativamente modernas y surgen con la finalidad de facilitar el acceso a la educación y la formación a todas las personas, cualquiera que sea su situación geográfica, su ocupación y su horario, debido a que propone alternativas educativas que se adaptan a las necesidades del participante. El E-learning se considera como una solución ideal de capacitación flexible que permite obtener conocimientos e información actualizada. Para Ferrando (2008), estos métodos permiten que el trabajador revise los temas de estudio, interactúe con el facilitador y sus pares y evalúe o autoevalúe su aprendizaje. La tarea de capacitar al personal es una de las más grandes y complejas responsabilidades que enfrenta toda organización, por tal razón los gerentes de recursos humanos deben proponer herramientas que permitan a todo el personal adquirir las competencias necesarias para el desempeño eficiente de sus funciones. Han surgido medios novedosos que permiten que el personal se autocapacite como lo es el E-learning, una herramienta que facilita que el propio empleado se haga responsable de su aprendizaje con la ayuda de medios tecnológicos e Internet, los
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cuales deben ser proporcionados por la empresa. Y coincidiendo con Cabero (2006), donde menciona que el uso de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, posibilitan un aprendizaje interactivo, flexible y accesible, a cualquier receptor potencial. Es decir, se refiere a una modalidad formativa a distancia que se apoya en la red, y que facilita la comunicación entre el profesor y los alumnos según determinadas herramientas sincrónicas y asíncronas de la comunicación.
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Para Leibowicz (2011), en el marco de la “economía del conocimiento” la adopción de Tic es fundamental para generar mejoras en la competitividad, por lo que la capacidad de generar valor de forma sostenible, es el resultado de una combinación de varios factores, entre los que se encuentra la capacidad de utilizar las Tic y la capacidad de innovar. Las Tic y la innovación van de la mano en un proceso de transformación productiva y la incorporación de las Tic al ámbito de la empresa es un proceso complejo al involucrar una multiplicidad de dimensiones (Peirano y Suárez, 2006).
No cabe duda que el avance tecnológico y la reducción progresiva de costos en los dispositivos informáticos, el acceso a Internet y la telefonía celular, contribuyen a que una población cada vez mayor consiga superar o escapar a la brecha digital que imponen las Tic entre distintos sectores de la sociedad y en la actualidad los procesos de capacitación son reforzados abundantemente por esta herramientas por ejemplo el E-learning, el B-learning, el M-learning entre otros. Esto reafirma lo que sugiere la UNESCO (1996), pues los rápidos progresos de las tecnologías de la información y la comunicación modifican la forma de elaboración, adquisición y transmisión de conocimientos, por lo que el E- By M-learning, es una alternativa para las organizaciones con personal numeroso necesitado de tomarlo en cuenta para el desarrollo y formación personal, laboral y profesionalmente. En el cuadro 2, Yánez (2015), da a conocer algunas de las características comparativas de los temas de E-Learning, B-Learning y M-Learning.
Características
Definición
Características
La principal característica es la distancia y la separación entre profesor-alumnos.
Propone una modalidad de saber que proviene de su propia estructura y construye interlocutores con competencias específicas: saber ver, escuchar, leer y vincular.
Continúa…
Otra característica es que mediante el acceso a internet, es posible No consiste en colocar más materiael procesamiento de datos a baja Uso de medios técnicos como son un ordenales en internet sino en aprovechar los escala y mantención de objetos de dor e internet. que ya existen. aprendizaje. Un curso que usa esta modalidad se puede deReduce los costos de transacción, no Permite la construcción de conosarrollar completamente on-line. solo monetarios sino también tiem- cimientos por parte de los alumnos po y calidad de vida. en diversos contextos y permite a los alumnos la elaboración de interpretaciones.
Los alumnos pueden participar en un curso de formación a través de la Red en cualquier lugar del mundo, utilizando cualquier ordenador a cualquier hora.
Separación física entre profesor y alumno.
El aprendizaje móvil es la capacidad de un usuario de aprender en todas partes y en todo momento sin una conexión física y permanente a redes de cable, es decir, puede lograr aprendizajes a través de dispositivos móviles o portátiles.
información y la comunicación que posibilitan Es una estrategia de rediseño del un aprendizaje interactivo, flexible y accesible. curso basada en suplantar persoToda aquella experiencia electrónica que im- nal por tecnología, llamada blended-learning o hybrid model, donplique una enseñanza-aprendizaje. de los métodos y los recursos de la enseñanza presencial y a distancia se entremezclan.
M- Learning Se denomina también como un aprendizaje electrónico móvil, que se vale del uso de pequeños y maniobrables dispositivos móviles.
B- Learning
Es aquella técnica de enseñanza-aprendizaje Proceso docente semi presencial, que se da en línea o de forma electrónica. que se lleva a cabo a través del interEs el desarrollo del proceso de formación a dis- net con el predominio de una comutancia basado en el uso de las tecnologías de la nicación sincrónica y asincrónica.
E- Learning
Cuadro 2 Comparación de E-learning, B-learning, M-learning
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E- Learning
aprendizaje
colaborativo
B- Learning
Acceso Just-time.
Rapidez y agilidad.
y Flexibilidad.
Facilita la comunicación entre docentes y alumnos.
Fomenta la actualización de la información.
Fortalece el cooperativo.
La comunidad virtual se forma de los docentes y estudiantes que se comunican de forma sincrónica (coincidencia en tiempo real, tutorías on-line y video conferencias)
El primer paso de este proceso es “aprender a aprender”.
La tele formación es una formación a medida adecuada a las características y las necesidades personales.
El e-learning se centra más en el proceso de aprendizaje que en el de enseñanza, de ahí que se necesita un nuevo perfil de los aprendices.
Los aprendices son el centro de acción formativa.
El internet proporciona acceso instantáneo e ilimitado a una gran cantidad de información y de comunicación favoreciendo así la colaboración, la discusión y el intercambio de ideas.
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Alcances
Características
Características
Continúa…
Mayor libertad y flexibilidad.
Evolución de redes inalámbricas.
Maneja información desde cualquier parte del mundo.
Hay diversos dispositivos.
M- Learning
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Requerimientos Técnicos
Habilidades
Características
E- Learning
B- Learning
M- Learning
Continúa…
La utilización de sistemas de posición georeferenciada (PGS) y otras.
Ingresar desde la computadora personal, tablets, agendas personales digitales.
Internet.
Conexión a internet.
Acceso a plataformas, programas de office o Plataformas virtuales. acrobad. Herramientas comunicativas (chat, correos foros de discusión, weblogs, sistema de mensajería instantánea)
Contar con dispositivos móviles.
Computadora.
Se necesita un software y hardware.
Se puede evaluar organizar y comunicar la in- Se trabaja en equipo, se toman deformación capacitada. cisiones en base a la información contrastada.
Fomentar que el alumno sea autodidacta al res- El tutor tiene posibilidad de conocer Portabilidad, interactividad social. el contexto en el que vive el alumno Conectividad e individualidad. ponsabilizarse de su ritmo de aprendizaje. El estudiante debe saber identificar, valorar y y de que vive el alumno y de apoyar Ayuda a los estudiantes a mejorar discernir información de calidad, además de el medio en el que se estudia. sus capacidades para leer, escribir y saber trabajar con diferentes fuentes y sistemas Socialización. calcular. simbólicos, dominar la sobrecarga de informa- El tutor individual brinda contención, organizarla tener habilidad para la expo- ción al alumno, lo estimula y lo Combate la resistencia al uso de sición de ideas y la comunicación de estas a sus conduce respetando su proceso de las Tic y puede ayudar a tender un puente sobre la brecha entre la alfacompañeras. maduración. betización a través del teléfono móSe trabaja con diferentes fuentes y sistemas Busca y encuentra información rele- vil con el apoyo de las Tic simbólicos. vante en la red.
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E- Learning
B- Learning
M- Learning El acceso móvil impone al usuario unas restricciones equivalentes a una discapacidad funcional.
Fuente: Yánez (2015).
Las tecnologías provocan, facilitan, generan contextos de uso pero dejan espacios para la improvisación de los usuarios, para la negación de sentido y uso para el rechazo o el desinterés.
La capacidad de la red celular de mantener a sus usuarios conectados en todo lugar y a todo momento, es decir las redes aun no tienen estabilidad, ni capacidad para estar todo el día en línea.
En países como Japón, España, Argentina, Italia y en algunos estados norteamericanos se está pidiendo Debe ser capaz de llamar y reactivar limitar el uso de teléfono móvil e la comunicación de los alumnos ya incluso prohibir su uso en escuelas, sea por mail, chat o presencial aun- pues no se puede utilizar en forma que no se hable de la materia. desordenada.
El capacitador está condicionado por las nuevas características orgaFalta de infraestructura. nizacionales y pedagógicas surgidas Telecomunicación limitada. de la implementación de tecnologías Otra cosa puede ser la posible carencia de con- que modifican las modalidades de la comunicación. tenido y de formato.
Costo económico.
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Limitaciones
Características
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2.4 La incorporación de las Tic en los procesos del sector público El sector público es, probablemente, el de mayor proyección y potencialidad en lo referente al consumo de servicios y más concretamente, a los servicios tecnológicos y de consultoría. Por lo que Pérez (2007), comenta que las administraciones públicas tienen, hoy más que nunca, el reto de responder de forma eficiente a las demandas de los ciudadanos y de otras administraciones, sacando el máximo provecho de la información almacenada en sus sistemas y de la tecnología disponible para acceder, transformar y extraer valor de esta información. Es imprescindible contar con una estrategia definida al máximo nivel de la organización, que alinee las prioridades estratégicas de la administración con sus inversiones en tecnología. Lamentablemente, no siempre existe una estrategia de transición bien definida y, si lo está, su ejecución no es la adecuada, en muchos casos, debido al contexto político o económico existente. Pero para Martin (2007), las tecnologías de la información y de la comunicación Tic se han puesto de moda en la administración pública. En los últimos años, casi todas las administraciones, han estrenado nuevos portales para los ciudadanos que sirven tanto para agilizar los trámites burocráticos como para ofrecer información práctica y, sobre todo, para transmitir una imagen de modernidad y eficacia de cara al público. De todas formas, la transformación a la que está
avocada la relación entre el ciudadano y el sector público no hubiera sido posible si no fuera por los grandes avances tecnológicos y el esfuerzo de numerosos fabricantes e integradores tecnológicos, primero por desarrollar soluciones que aportan beneficios reales a los usuarios, tanto públicos como privados, y en segundo lugar, pero no por eso menos importante, de ser capaces de convencer a los políticos y consejeros de sus ventajas. Merchan y Serrano (2013), dan a conocer que las tecnologías de la información y de las comunicaciones han acompañado a la raza humana desde el inicio de los tiempos, han servido para gobernar y para configurar el servicio público, pero tienen hoy día un recorrido mucho mayor, tienen el poder de ser usadas para un cambio social de gran magnitud. El desafío para los gobiernos y las administraciones es estar a la altura de lo que las sociedades demandan de estas poderosas y rompedoras tecnologías. Sin duda, la burocracia y las normas rígidas definen la gestión pública. La cultura administrativa está preocupada por las normas, el reglamento y el procedimiento, actuando sin excesiva preocupación ni por plazos ni por las necesidades de ciudadano y con esta forma de actuar se ofrecen los servicios públicos sin analizar si cumplen o no con las expectativas de los ciudadanos, sin ponerse a pensar que los cambios en las relaciones sociales de poder se traducen en nuevos diseños institucionales y en modificaciones en la gestión pública (Vilas, 2001).
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La cuestión no es aplicar la tecnología para hacer mejor lo que ya se hace sino que se debe ir buscando la eficiencia y reorientar la administración para ofrecer el mejor servicio al ciudadano. No es suficiente con hacer las cosas correctas: hay que aspirar a hacer las cosas bien y, para ello se necesita un cambio en la cultura administrativa, una reinvención de la gestión pública y que, sin duda, pasa por apoyar la innovación y apoyar un nuevo modelo de empleado público (Malvicino, 2001), la calidad adquiere de esta forma una dimensión diferente de las que tradicionalmente ha mostrado, para impactar directamente en el fortalecimiento de la legitimidad institucional y el impacto de las tecnologías en el sector público consiste en hacer de otra manera las cosas, ya sean productos, procesos o gestión. 3. Metodología Se realizó una investigación exploratoria, la que dio una visión general y una aproximación a la realidad con respecto a los procesos a estudiar, ya que han sido poco explorados y no se ha trabajado en ellos para innovarlos o crear nuevas alternativas. La investigación fue descriptiva que ayudó a establecer las características fundamentales de los procesos de capacitación que se implementan en el departamento de recursos humanos en la Dirección departamental de educación.
3.1
Técnicas de investigación
Entrevista: esta fue estructurada y diseñada con una serie de diez preguntas abiertas y cerradas; que recopiló información relacionada a la formación, capacitación y desarrollo para el personal de la Dirección departamental de educación. Encuesta: se conoció la opinión o valoración general de todos los encuestados. Se utilizó dos tipos de encuesta debido a que se dividió la población en dos grupos dependiendo de sus puestos laborales. Grupos focales: Se aplicó esta técnica para recopilar información directa y más cercana de cada uno de los involucrados, saber cuáles fueron sus puntos de vista de acuerdo al puesto que ocupan. 4. Resultados 4.1
Resultado de la entrevista
La entrevista dirigida a la directora departamental de educación de Jalapa y al jefe de la sección de recursos humanos se realizó con el fin de establecer si para la autoridad máxima del departamento es importante formar y capacitar a los empleados públicos de la institución, identificar si se realizan evaluaciones de desempeño o planes de capacitación a través de diagnóstico de necesidades y sobre todo verificar si las Tic forman parte de la innovación para estos procesos. Y los resultados demuestran que para la autoridad de la institución, la formación
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y capacitación desarrollan conocimientos, habilidades, competencias laborales para lograr un mejor desempeño laboral y personal. Y que en la actualidad los empleados de la dirección departamental de educación son evaluados una vez al año y que los resultados de dicha evaluación reflejan la necesidad de capacitación, pero ese procedimiento se realiza a nivel nacional, lo que dificulta la culminación de dicha evaluación. Así también muestra que la innovación en este tipo de procesos sería una opción para mejorar el desempeño de los empleados en sus labores diarias. Se resalta también que como institución existe una carencia de recursos económicos para implementarlos a los procesos de capacitación y desarrollo, debido a que no es prioridad y no existe un rubro específico para estas actividades, por lo que dificulta explotar el talento humano existente, así también muestran su interés en la incorporación de las capacitaciones en línea ya que beneficiaría en una forma rápida y eficaz la insuficiencia de estas acciones. 4.2 Resultado de encuesta Los resultados fueron obtenidos mediante cuestionarios que fueron dirigidos a dos grupos diferentes, los que se distribuyeron de la siguiente manera, el primero a coordinadores de sección y encargados de unidad quienes tienen personal a su cargo y manejan el desempeño de los mismos y el segundo a técnicos, asistentes y operativos, quienes son los responsables de
la ejecución de cada uno de los procesos que en la institución se realizan. Los resultados resaltan que la formación para el recurso humano en las empresas ayuda al logro de los objetivos y coincidieron que la capacitación para sus subordinados en sus áreas de trabajo es un factor muy importante para el desarrollo personal y profesional, así como la obtención y logro de los objetivos. Existe una programación donde se solicita capacitación para el recurso humano de cada una de las áreas, pero la ejecución la deben realizar en planta central. Por lo que el 80% del total de los encuestados demuestran que no se cuenta con una capacitación constante, lo que conlleva a un desaliento y falta de motivación en las actividades que se realizan, al mismo tiempo demostraron que las actualizaciones no son constantes para desarrollar sus actividades diarias, pero que el 90% están en la disposición de poder adquirir conocimientos de tecnología para implementarlos en los procedimientos de formación y capacitación ya que en la institución se cuenta con lo necesario para implementar dichos procesos. Los encuestados en el grupo dos consideran que el recurso humano es el elemento más importante de las organizaciones y que estas deben planificar capacitaciones constantes para lograr los objetivos institucionales e individuales de todos los empleados y demuestra que los entrevistados consideran y afirman que las
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capacitaciones pueden desarrollar habilidades, destrezas, aptitudes, conocimientos para mejorar la eficiencia del trabajo, así también consideran que la capacitación y desarrollo son temas que no tienen mucha importancia en la institución debido a que son procedimientos que se determinan en sede central. Al mismo tiempo están en toda la disposición de aprender e incorporar nuevas técnicas y herramientas que estén a la vanguardia para mejorar sus habilidades y el servicio que se presta, así también consideran que la incorporación de las Tic y los procedimientos on-line, en el proceso de capacitación y desarrollo, mejorará en forma eficiente y eficaz los recursos económicos y materiales de la institución, lo que permitirá el aprovechamiento óptimo del talento y recurso humano. 4.3 Resultados de grupos focales En el grupo uno formado por coordinadores y jefes de área, se mencionó que la formación y capacitación de su personal, es una herramienta importante para el desempeño y desarrollo de las actividades que se realizan en la institución. Se comentaba que incorporar las Tic a dichos procesos beneficiaría en gran manera al personal y la institución ya que se lograría un mayor aprovechamiento en los recursos materiales, económicos y se reflejarían resultados positivos a corto plazo. Otro tema tratado por este grupo fue que la institución cuenta con personal
con pocos conocimientos tecnológicos, lo que perjudicaría la incorporación de las Tic, por lo que se debería nivelar o capacitar al personal que tenga deficiencias en este tema. Pero el grupo dos formado por asistentes, técnicos y operativos, se enfocaron en el bienestar y motivación que la formación y capacitación les brinda, debido a que se sentirían más identificados y tomados en cuenta en el crecimiento de la institución y de ellos mismos, ya que al momento de preguntarles si estarían de acuerdo con incorporar las Tic en los procesos, la mayoría dijo que sí. Otro tema importante tomado en cuenta en este grupo fue la poca importancia que se le da a la formación y capacitación del personal a nivel institucional ya que es muy raro que exista este tipo de actividades. Finalmente se puede decir, que una vez analizados las percepciones y comentarios de los miembros de los grupos focales, se puede llegar a la conclusión de que los procesos de formación y capacitación de personal son pilares importantes para el fortalecimiento de una institución y sobre todo para el crecimiento personal y profesional de los empleados. También se considera una ventaja contar con el apoyo de la mayoría de los participantes en modernizar e incorporar nuevas técnicas para reforzar estos procesos y estar a la vanguardia con la tecnología en cada una de sus actividades.
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5. Análisis y discusión La importancia de formar y capacitar al personal de la institución es un tema relevante en todos los niveles de la institución, por lo que se considera un pilar fundamental para el desarrollo del personal y de la institución misma. De acuerdo con Barquero (2005) cuanto mayor sea el grado de formación y preparación del personal de la compañía, mayor será su nivel de productividad, cualitativa y cuantitativa. La dirección departamental de educación de Jalapa carece de un puesto que desempeñe las actividades de capacitación y desarrollo del personal, lo que dificulta en gran manera el desenvolvimiento de dichos procesos, debido a que no existe un seguimiento o un soporte documental que ayude a recopilar el historial de las habilidades, destrezas, debilidades y sobre todo de las capacidades de cada uno de los empleados. Como indica Tapia y Soto (2013), contar con personal especializado en un área específica y bien preparado en lo técnico y alineado en lo actitudinal, es parte clave del éxito de las empresas. En la actualidad, el proceso de capacitación en la DIDEDUC es muy pobre debido a la falta de recursos económicos y la falta de interés de fortalecer estos procesos, esto estrictamente por parte del Ministerio de Educación, ya que el único proceso a realizarse es la evaluación de desempeño y esta da como resultado la necesidad de capacitar al personal, procedimiento que se queda estampado en papel ya que la solución a
esta necesidad nunca llega. Muy diferente fuera si existiera una planificación o programación anual de capacitación y a esta se le adhiriera el resultado de la evaluación de desempeño, donde se fortaleciera todas las aptitudes y destrezas en cada uno de los colaboradores. Las pocas apariciones de capacitación en la institución no son en término formativo, sino en término correctivo, debido a que cuando se establece un nuevo proceso en alguna área, la capacitación llega cuando este procedimiento ya está en marcha y los usuarios ya tienen dificultades en el sistema o se ha cometido errores en el proceso, es allí donde se incorporan las capacitaciones o talleres para que mejoren el desenvolvimiento o se alcance el objetivo impuesto por las autoridades superiores. Por otro lado se pudo analizar que en la dirección departamental de educación de Jalapa existe talento, habilidades y destrezas en el personal que actualmente labora en la institución pero que no son explotadas, lo que minimiza la motivación y el deseo de superación y esto impide lograr los objetivos de la institución, objetivos que se alcanzarían, si las personas actuaran en forma consistente y estar dispuestos a superarse constantemente, dando a conocer sus destrezas y habilidades, siendo responsables, enfocados en el servicio, con mentalidad empresarial, empoderados y orientados al crecimiento. Otro punto importante e indispensable para este tema es la tecnología, para lo que la institución objeto de estudio está
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las habilidades, conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes personales y laborales de los empleados, ya que únicamente las convocatorias realizadas por la planta central del Ministerio de Educación son para recibir lineamientos, talleres, información y capacitaciones generales de procesos, procedimientos, actividades a ejecutar para cumplir con los programas establecidos.
equipada con lo necesario para incorporar las Tic en los procesos de capacitación y desarrollo, lo que beneficiaría en mediano o largo plazo a la institución ya que se ahorraría tiempo y recurso económico al incorporar e innovar en los procesos en mención.
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La unión de la tecnología y capacitación en una institución es sinónimo de éxito ya que invertir en capacitación tecnológica, aunque sea de forma modesta, puede aumentar el desempeño institucional y proteger el talento humano existente y esta incorporación en los procesos de capacitación y desarrollo actualmente en la DIDEDUC Jalapa es nula, pero se tiene la disponibilidad y deseos de incorporarla ya que consideran que se debe estar a la vanguardia en la utilización de nuevas herramientas funcionales para este tipo de actividades. 6. Conclusiones •
En la actualidad no se cuenta con un soporte documental donde se conozcan los procesos que se realizan en la DIDEDUC de Jalapa para diagnosticar las necesidades de capacitar al personal de cada área y unidades con que cuenta la institución.
•
En la Dirección Departamental de Educación de Jalapa no se cuenta con planificación programada de capacitación para el personal técnico administrativo debido a que esta planificación se realiza en planta central y dificulta el desarrollo de
•
El proceso de formar, capacitar y desarrollar el personal no es atribución directa de la DIDEDUC de Jalapa, es por ello la deficiencia en este proceso. Y para realizar estas actividades es la burocracia y los trámites complejos los principales tropiezos que dificultan la realización de dichos procesos.
•
El personal que labora en la institución reconoce y considera que ellos como recurso humano son el elemento más importante y que la organización debe planificar y desarrollar capacitaciones continuas y constantes para el logro de los objetivos y políticas educativas establecidas por el Ministerio de Educación.
•
Las instituciones públicas están conscientes que las capacitaciones desarrollan habilidades, destrezas, aptitudes, actitudes, conocimientos, para mejorar e incrementar la eficacia y eficiencia de los procesos y procedimientos establecidos, y para
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lograr dichos objetivos se debe estar a la vanguardia en todos los aspectos por lo que la DIDEDUC de Jalapa está preparada para la incorporación de las Tic en estos procesos, los que incrementarán la satisfacción y el desarrollo de las actividades a realizar en beneficio de los clientes internos y externos de la organización. •
Los empleados y autoridad de la institución enfatizan que las Tic desarrollan y modernizan los procesos, por lo que es necesario realizar cambios en el procedimiento actual de capacitar y desarrollar al personal para beneficio de la institución y de los mismos empleados.
7. Referencias bibliográficas Barquero, A. (2005) Administración de recursos humanos. EUNED. CEDEFOP (2011) A pesar de sus numerosos beneficios, la formación profesional carece de reconocimiento, Nota informativa del mes de mayo del Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional Ferrando, M. (2008). Objetos de aprendizaje: una nueva forma de pensar la enseñanza universitaria. Valencia (España): Trabajo presentado en V Congreso Iberoamericano de Docencia Universitaria, Fiol, M. (1999) El proceso de enseñanza-aprendizaje. Diploma europeo
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Situación actual del proceso administrativo de la tercerización en empresas de investigación y desarrollo, el caso de Esquejes S.A. Luis Adrián Najarro Villanueva
Empresa Esquejes S.A. Jalapa, Guatemala
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Situación actual del proceso administrativo de la tercerización en empresas de investigación y desarrollo, el caso de Esquejes S.A. Luis Adrián Najarro Villanueva9
1.
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Introducción
El avance tecnológico está cambiando la forma en que se producen los servicios especializados y si bien es posible que la tercerización pueda convertir en prescindibles algunos empleos, también es cierto que está creando nuevas oportunidades laborales, hoy en día las grandes empresas que contratan servicios de tercerización, crecen cada año en unas áreas más que otras; pero lo que sí es una realidad es el conjunto de ventajas que aporta esta herramienta más allá del concepto “ahorro de costos” con el que intuitivamente lo asociaríamos en primer lugar; hacer tercerización es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio, otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El concepto de tercerización tiene mucho que ver con la subcontratación, pero no sólo es eso, es establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes determinadas tareas de la organización, que una empresa se decida a externalizar una o varias áreas no es una moda, por más que la abundancia de titulares sobre tercerización en estos momentos parezca sugerirlo; los expertos opinan que la externalización de los servicios no es sólo un asunto de economía, sino de estrategia y la aplicación del proceso administrativo es importante en todo tipo de empresas, de igual forma es necesario que las empresas que brindan el servicio de tercerización lo apliquen de una forma técnica para el buen funcionamiento de sus negocios y de la empresa que los contrata. Esquejes S.A. es una empresa que se enfoca en el rubro de investigación y desarrollo en el sector agrícola, siendo esto algo novedoso principalmente en sus procesos productivos hace complicado encontrar empresas que brinden ese servicio; el modelo de gestión surgido para administrar esta empresa se basa en alianzas estratégicas con empresas de tercerización, algo que en Guatemala no está muy desarrollado ya que en realidad las empresas tercerizadoras estarían a cargo de la ejecución de labores entregando servicios, 9
Licenciado en Administración de Empresas con Maestría en Gerencia Administrativa de Recursos Humanos.
Luis Adrián Najarro Villanueva
El objetivo de este estudio fue establecer la situación actual del proceso administrativo de las empresas de tercerización en la empresa Esquejes S.A. identificando las fases del proceso administrativo que necesitan mejorar.
esto implica realizar una capacitación a dichas empresas para lograr que estas cumplan con los objetivos del negocio, esto puede decirse que es una problemática ya que existen diferentes normativas que deben cumplirse para garantizar la calidad del proceso, el cuello de botella o principal dolor de cabeza radica en copiar el proceso administrativo que era realizado por Esquejes S.A. y heredarlo a las empresas de tercerización creando un modelo de negocio estable para no afectar la productividad del negocio. 2.1
2. Metodología El método utilizado fue el estudio de caso donde se entrevistó a 92 colaboradores que integran las 2 empresas que prestan el servicio de tercerización a Esquejes S.A., siendo estas Manpower y Construagro.
Personal de las empresas de tercerización Cuadro 1 Distribución de personal de las empresas de tercerización Área
Manpower
Administración
4
Agronomy
8
Baby Nursery Inducción Laboratorio
Construagro
14 8 25
Procesamiento
4
Vegetales
2
Mantenimiento
25
Otros
2
Total
67
25 Fuente: Elaboración propia
Calificación asignada en las boletas sobre el proceso administrativo de las empresas de tercerización por parte de los colaboradores:
Alta: >85 Media: 84-70 Baja: < 70
129
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
3. Revisión de literatura 3.1
Tipos del de reclutamiento
De acuerdo con Chiavenato (2004), el reclutamiento tiene como propósito estructurar el sistema de trabajo que se desarrolla. El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar. Se exponen dos tipos de reclutamiento: •
Reclutamiento interno: actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras.
•
Reclutamiento externo: actúa en candidatos que están en el mercado de recursos humanos, por tanto, fuera de la organización para someterlos a su proceso de selección.
130
3.2
Selección de personal
La selección de personal es un proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar la persona más adecuada por sus características
personales, aptitudes, motivación etc., para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada (Nebot, 1999). Chiavenato (2009), expone que la selección de personal puede definirse como el proceso de elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los que más se acoplen al puesto, para ocupar los cargos existentes en la empresa, la cual trata de que la eficiencia se mantenga y preferiblemente aumente, como también el rendimiento del personal y define que la selección de personal es una secuencia de etapas o fases que deben pasar los candidatos. Establece el siguiente proceso de selección de personal: • • • • • •
Solicitud de empleo Entrevista inicial de tamización Pruebas de selección Entrevistas Examen médico Análisis y decisión final.
Alles (2006), establece veinte pasos básicos e indispensables en la selección de personal exitoso, los cuales se presentan en la tabla 1:
Luis Adrián Najarro Villanueva
Tabla 1 Pasos del proceso de selección de personal Paso de Selección
Definición
Necesidad de cubrir una plaza
Esta necesidad se genera al momento de que se le da de baja a algún colaborador, se descongela una plaza, o se generan plazas por crecimiento
Solicitud de personal
Esta se registra por medio de la requisición de personal, esta normalmente la hace el jefe inmediato del departamento al cual pertenece la plaza vacante
Revisión de información sobre el perfil requerido
Esta se obtiene por medio del descriptor del puesto
Análisis sobre eventuales candidatos internos
Se analiza si se tienen candidatos para tomar en cuenta para ascenso
Decisión sobre si realizar un reclutamiento interno o externo
Esta decisión se toma en base al tipo de puesto que genere la vacante y se toma en cuenta también el mercado laboral
Definir las fuentes de reclutamiento
Esto se define de acuerdo al tipo de puesto vacante, y se plantea una estrategia para saber qué tipo de personal se desea atraer.
Recepción de papelerías de candidatos
Se reciben todas las papelerías de los posibles candidatos y se realiza un primer filtro para saber si cubren o no el perfil.
Primera revisión de antecedentes
Se revisan en la papelería los antecedentes de los candidatos, para ver aspectos delincuenciales y judiciales, como también se revisan las papelerías para conocer la educación y experiencia laboral de los candidatos.
Entrevistas (1 o 2 rondas)
Esto varía de acuerdo a la empresa, lo ideal son dos entrevistas, una por parte del jefe inmediato del puesto vacante.
Evaluaciones específicas y psicológicas
Se aplican evaluaciones técnicas para conocer conocimientos, competencias y habilidades, como pruebas psicométricas, en las que se pretende conocer personalidad, valores, inteligencia, etc.
Formación de candidaturas
Se califican las pruebas, se analizan los resultaos de las entrevistas y se forman a los primeros tres candidatos.
Confección de informe sobre finalistas
Se realizan los informes con los resultados de las pruebas y las entrevistas de los finalistas del proceso de selección
Presentación de finalistas al cliente interno
Se le presentan los informes de los primeros tres candidatos al jefe inmediato del puesto y al gerente general, para que ellos tomen la decisión final.
Selección del finalista por el cliente interno
El jefe inmediato basándose en los informes recibidos por parte de recursos humanos, toma la decisión del mejor candidato para el puesto.
Negociación
Se realiza una negociación entre el candidato electo y la empresa, esta negociación la realiza el departamento de recursos humanos, para saber si el candidato acepta o rechaza las condiciones del puesto. Continúa…
131
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Paso de Selección
Definición
Oferta de trabajo por escrito
Se le presenta al candidato una oferta de trabajo en el que se determina el horario de trabajo y el salario mensual, si existiesen otras condiciones que se considere prudente colocar, se debe detallar en la oferta de trabajo.
Se les comunica a los candidatos que no sobresalieron en el proceso, Comunicación del proceso a para que estos conozcan que el proceso ha finalizado y que en dicha postulantes que quedan fuera oportunidad sus resultados no fueron satisfactorios, se les agradece de la selección por participar y por interesarse en la empresa. Proceso de admisión
En este proceso se le explica al colaborador de recién ingreso las que serán sus funciones específicas, se le hace entrega del equipo, uniformes y todos los implementos necesarios para la realización de sus labores.
Inducción de personal
Se le capacita al personal sobre los aspectos principales dela empresa, de su puesto de trabajo y del departamento al que pertenece, al empleado se le permiten dos meses para completar el proceso de selección. Fuente: Alles (2006)
132
Llanos (2005), establece que toda la información recopilada durante el proceso de selección debe finalmente concentrarse en el llamado informe de
selección, el cual constará como mínimo de los siguientes puntos acerca del candidato como se muestra en la tabla 2:
Tabla 2 Informe de selección de personal Información a solicitar
Descripción
Datos personales
Nombre, dirección, teléfonos, e-mail, etc.
Idiomas/informática
Título universitario, diversificado, diplomas obtenidos en talleres y capacitaciones.
Experiencia profesional
Manejo de office, internet y programas específicos, como también manejo de otros idiomas.
Cargos ocupados y funciones sector al Se busca obtener información relevante de la experienque pertenecen en la empresa cia obtenida. Puestos dependientes
Se busca evaluar el liderazgo obtenido en puestos anteriores.
Datos económicos – financieros
Pretensión salarial, gastos mensuales, dependientes económicos.
Éxitos, fracasos y la causas de los mismos
Principales logros y principales dificultades, tanto laborales como personales. Continúa…
Luis Adrián Najarro Villanueva
Información a solicitar Información de entrevistas
Descripción Recopilación de información de entrevistas realizadas por jefe inmediato y entrevistas de selección.
Disponibilidad, expectativas salariales y Lo que el candidato espera de la empresa, cuando desea de desarrollo profesional ganar, si desea obtener un ascenso. Personales, consultas con vecinos, amigos y conocidos Confirmación y verificación de referenprofesionales, consultas con jefes inmediatos de los últicias personales y profesionales mos tres puestos anteriores. Fuente: Llanos (2005).
3.3
Objetivos de la tercerización
Según el The Outsourcing Institute (2000), define los beneficios que presenta la tercerización o el outsourcing, los cuales se listan a continuación: a)
Obtener habilidades, experticia y tecnología que de otra forma no estarían disponibles
i)
Rentabilización del dinero, del tiempo, del personal y de la tecnología
j)
Reducción de costos a través de un proveedor con habilidades superiores y con una estructura con menores costos que la empresa.
3.4 Tipos de tercerización
b)
Mejorar el manejo y control, teniendo un solo punto de contacto con el proveedor
c)
Recepción de ideas innovadoras que mejoran el negocio, los productos y servicios
Rothery y Robertson (1997), enumera y describe los principales tipos de subcontratación o tercerización. La subcontratación no solo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran las áreas más comunes:
d)
Especializar las competencias de la empresa
i.
Sistemas administrativos.
e)
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través del proveedor
ii.
Sistemas financieros.
iii. Sistemas contables. iv. Área de Mercadotecnia.
f)
Mayor capacidad de expansión
v.
g)
Aumento en las ventas y en la producción
vi. Actividades secundarias.
Reducción de inversión y/o disponibilidad para invertir en otras operaciones
viii. Ventas y distribución.
h)
Área de Recursos Humanos.
vii. Sistema de transporte. ix. Subcontratación del proceso de abastecimiento
133
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
4. Preguntas de la investigación
5. Resultados
¿Las empresas tercerizadas realizan un proceso administrativo eficiente?
Para el efecto del presente estudio se recolectó información sobre el proceso administrativo realizando un cuestionario en donde se pretendía conocer el grado de alcance del personal con las fases del proceso administrativo, separando los cuestuarios por etapas para tener una idea clara de cómo impacta cada fase en los grupos tercerizados.
¿El modelo de tercerización de servicios se logra de forma adecuada bajo el modelo de administración actual? ¿Se tiene identificado los puntos débiles del proceso administrativo? ¿Las empresas tercerizadas cuentan con un plan de acción para mejorar el proceso administrativo? ¿El personal que dirige los grupos de trabajo de colaboradores realiza un proceso administrativo eficiente?
En la fase de planeación se incluye temas sobre la misión, visión, objetivos, metas, políticas, programas y procedimientos. Se elaboró un cuestionario con preguntas cerradas estableciendo los siguientes resultados.
134
Tabla 3 Resumen de los datos porcentuales de la fase de planeación de las empresas tercerizadoras Manpower y Construagro en la empresa Esquejes S.A. Manpower
Construagro
Calificación
Pregunta SÍ
NO
SÍ
NO
Manpower
Construagro
¿Planifica usted con su jefe inmediato las actividades de su área?
73%
27%
96%
4%
Media
Alta
¿Conoce usted la MISIÓN de la empresa?
94%
6%
92%
8%
Alta
Alta
¿En su área de trabajo le han hecho de su conocimiento la VISIÓN de la empresa?
82%
18%
96%
4%
Media
Alta
¿Conoce usted la VISIÓN de la empresa?
84%
16%
88%
12%
Media
Alta
¿En su área de trabajo le han hecho de su conocimiento la VISIÓN de la empresa?
79%
21%
92%
8%
Media
Alta Continúa…
Luis Adrián Najarro Villanueva
Manpower
Construagro
Calificación
Pregunta SÍ
NO
SÍ
NO
Manpower
Construagro
¿Conoce los objetivos que pretende alcanzar su área de trabajo?
97%
3%
92%
8%
Alta
Alta
¿Existe un reglamento de trabajo que rigen las actividades de la empresa?
100%
0%
100%
0%
Alta
Alta
¿Le han proporcionado una copia del reglamento de trabajo?
37%
63%
36%
64%
Baja
Baja
Fuente: Elaboración propia.
La organización es la etapa que diseña la estructura que permite una óptima coordinación de los recursos y actividades para alcanzar las metas y objetivos establecidos en la planeación, en ella se
definen las funciones, responsabilidades y métodos para simplificar los trabajos. Los resultados sobre la fase de organización se muestran en la tabla 4:
Tabla 4 Resumen de los datos porcentuales de la fase de organización de las empresas tercerizadoras Manpower y Construagro en la empresa Esquejes S.A. Pregunta
Manpower
Construagro
Calificación
SÍ
NO
SÍ
NO
Manpower
Construagro
¿Conoce el organigrama general de la empresa?
70%
30%
72%
28%
Baja
Media
¿Conoce el organigrama de su área de trabajo?
79%
21%
88%
12%
Media
Media
¿Tiene claramente definidas sus funciones?
97%
3%
92%
8%
Alta
Alta
¿Recibe órdenes de un solo jefe?
66%
34%
52%
48%
Baja
Baja
¿Existen instrucciones de trabajo por escrito donde indique cómo debe realizar su trabajo?
79%
21%
64%
36%
Media
Baja
¿Tiene acceso a manuales/Instrucciones u otro documento donde pueda informarse de la correcta ejecución de trabajo?
57%
43%
44%
56%
Baja
Baja
Fuente: Elaboración propia.
135
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
En la tabla 4, Manpower indica que un 70% y Construagro un 72% de los colaboradores conoce el organigrama de la empresa pero existe un 30% y 28% respectivamente que dice desconocer el organigrama, este porcentaje debe ser capacitado en el tema ya que el no nocerlo puede causar confusiones que puedan tener impacto económico en el modelo de operación, es decir cuando una persona no sabe a quién acudir para tomar una decisión pueda ocasionar problemas en retraso de entregas, calidad del trabajo, es decir pérdida de dinero.
136
Para Rodríguez (2007), la fase de organización es vital para determinar el objetivo del negocio y permite dividir racionalmente el trabajo por unidades compatibles, asignando autoridad y responsabilidad a cada puesto, es decir la fase de organización tiene como fin dar a conocer los límites que tiene cada área y dentro de cada rol de los colaboradores, así mismo los colaboradores de Manpower reporta un 97% y Construagro un 92% demostrando que tienen muy claras sus funciones, esto es de gran impacto ya que es posible que los colaboradores no sepan qué pasa fuera de su área de trabajo pero sí tienen bien determinado qué tienen que hacer dentro del área donde laboran, con esto se logra empoderar al personal en sus actividades logrando eficiencia en los procesos. Según Naumov (2011), establece que la estructura organización debe ser funcional y ordenada y se debe poner un orden
jerárquico de los diferentes puestos que existen en las áreas de trabajo y con el fin de trabajar de forma sincronizada para lograr tomar las mejores decisiones y alcanzar los objetivos y metas de manera efectiva, según la encuentra realizada el personal de Manpower muestra un 66% y Construagro un 52% indicando que tienen un ligero conflicto con entender quién da las ordenes ya que según la encuesta ellos reciben órdenes de más de un jefe, esto provoca cierto descontrol ya que no pueden existir muchas líneas de mando, será importante tomar acciones al respecto para definir quién debe dar instrucciones para el cumplimiento de las actividades. Manpower 57% y Construagro el 44% tienen disponibilidad a los manuales o instructivos de trabajo, estos manuales son de mucha importancia ya que son puntos de referencia para la correcta ejecución de las actividades cuando existan dudas con respecto a cómo realizar alguna actividad, estos deben estar disponibles para todos los colaboradores, estos resultados indican que sí existen dichos manuales pero este porcentaje puede mejorarse para lograr mejores resultados en los procesos ejecutados. Franklin (2009), define los manuales o instructivos de trabajo como los documentos que sirven como medio de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la información de una organización como las instrucciones y lineamientos necesarios para que los
Luis Adrián Najarro Villanueva
colaboradores desempeñen de la mejor forma sus actividades. La fase de inducción incluye temas como motivación, comunicación y liderazgo,
aspectos muy importantes para garantizar un ambiente de trabajo agradable y una correcta vía de comunicación entre áreas. Los resultados de la fase de dirección se muestran en la tabla 5:
Tabla 5 Análisis de la fase de dirección de las empresas tercerizadoras Manpower y Construagro en la empresas Esquejes S.A. Pregunta
Manpower
Construagro
Calificación
SÍ
NO
SÍ
NO
Manpower Construagro
¿Cómo es la comunicación con sus compañeros de trabajo?
58%
42%
68%
32%
Baja
Baja
¿Cómo es la comunicación con su jefe inmediato?
78%
22%
80%
20%
Media
Media
¿Se siente motivado en su puesto de trabajo?
91%
9%
100%
0%
Alta
Alta
¿Existen actividades para mejorar la motivación en su área de trabajo?
78%
22%
88%
12%
Media
Alta
¿Existe liderazgo en su área de trabajo?
87%
13%
92%
8%
Alta
Alta
¿Su jefe inmediato representa un liderazgo en el área de trabajo?
94%
6%
96%
4%
Alta
Alta
¿Por qué medio expresa sus ideas u opiniones?
66%
34%
50%
50%
Baja
Baja
¿Considera que sus ideas u opiniones son tomadas en cuenta?
76%
24%
88%
12%
Media
Media
¿Existe libertad para sugerir cambios o mejoras en su área de trabajo?
84%
16%
92%
8%
Media
Alta
¿La aplicación del reglamento es la misma para todos?
81%
19%
100%
0%
Media
Alta
137
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la fase de integración Manpower y Construagro reportan calificaciones altas por lo que se deduce que el personal se siente capacitado, con potencial de desarrollo y compensado por
las actividades que realiza, así también indica que se ha realizado un proceso de inducción adecuado. Los resultados sobre la fase de integración se presentan en la tabla 6:
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Tabla 6 Análisis de la fase de integración de las empresas tercerizadoras Manpower y Construagro en la empresas Esquejes S.A. Pregunta
Manpower
Construagro
Calificación
SÍ
NO
SÍ
NO
¿Ha recibido capacitaciones para la ejecución adecuada de su trabajo?
Manpower Construagro
99%
1%
92%
8%
Alta
Alta
¿La empresa cuenta con algún buzón de sugerencias?
54%
46%
48%
52%
Baja
Baja
¿Considera que tiene oportunidades de desarrollo en alguna área de la empresa?
96%
4%
100%
0%
Alta
Alta
Fuente: Elaboración propia.
Para la fase de control se elaboró un cuestionario con preguntas directas para conocer el grado de alcance que se 138
cuenta con esta fase obteniendo los resultados de la tabla 7:
Tabla 7 Análisis de la fase de control de las empresas tercerizadoras Manpower y Construagro en la empresa Esquejes S.A. Pregunta
Manpower
Construagro
Calificación
SÍ
NO
SÍ
NO
Manpower Construagro
¿Existe un lugar donde se pueda observar el avance en el cumplimiento de objetivos?
94%
6%
92%
8%
Alta
Alta
¿Sabe identificar cuando se han cumplido las metas de su área de trabajo?
97%
3%
96%
4%
Alta
Alta
¿Sabe dónde encontrar el reglamento de trabajo si surgiera alguna duda?
85%
15%
96%
4%
Alta
Alta
¿Existe una cartelera de información en la empresa?
90%
10%
72%
28%
Alta
Media
¿Alguien revisa la calidad de su trabajo?
97%
3%
100%
0%
Alta
Alta
¿Con qué frecuencia revisan la ejecución de su trabajo?
87%
13%
96%
4%
Alta
Alta
¿Le indican que ha realizado mal su trabajo al momento de la revisión?
94%
6%
84%
16%
Alta
Media
Fuente: Elaboración propia.
Luis Adrián Najarro Villanueva
Según Franklin (2009), en la fase de control existen herramientas para lograr un sistema de control adecuado, las cuales tienen como fin asegurar que las actividades se desarrollen conforme a los planes, es por ello que realizar una estricta revisión de los procesos será de vital importancia; en la fase de control la supervisión de actividades es fundamental para el desarrollo de un proceso, el poder indicarle al personal que se ha realizado bien o mal hará que cada colaborador se exija a sí mismo para cumplir cada actividad. Se muestra que en su mayoría los colaboradores de ambos empresas tercerizadas son supervisadas logrando con esto un control de calidad alto. 6. Conclusiones Para la fase de planeación Manpower reporta una calificación media y Construagro una calificación alta, concluyendo que los aspectos de misión, visión, objetivos, metas, estrategias se realizan de forma aceptable pero, debe mejorar a corto plazo los temas de reglamentos de trabajo. Para la fase de organización Manpower y Construagro obtuvieron un reporte bajo lo cual significa que se debe crear un plan de acción para mejorar las actividades que se realizan en la fase de organización como organigramas general, estructura organizacional, delegación y manuales de trabajo. Para la fase de dirección Manpower reporta calificación media y Construagro una calificación alta, concluyendo que se
debe trabajar en aspectos de motivación, comunicación y liderazgo según los resultados obtenidos pero se observa una ligera debilidad en el tema de comunicación y el método para la integración de ideas de los colaboradores al proceso. La fase de integración reporta calificaciones para Manpower y Construagro altas con lo que se concluye que el personal se siente capacitado, con potencial de desarrollo y compensado por las actividades que realiza, así también indica que se ha realizado un proceso de inducción adecuado logrando que el personal realice sus actividades de forma adecuada y eficiente pero se debe elaborar un plan de capacitación y desarrollo para las diferentes áreas logrando mejorar las capacidades de los colaboradores, así mismo dicho plan debe ser a mediano y largo plazo tomando en cuenta las posiciones estratégicas del negocio. Para la fase de control Manpower y Construagro reportan una calificación alta, concluyendo que ambas empresas cuentan con fortalezas en los temas de supervisión, seguimiento, calidad en sus procesos. Se concluye que las jefaturas intermedias (supervisores) realizan un proceso administrativo adecuado logrando tener influencia en los colaboradores resaltando eficiencia en las fases de dirección y control. Manpower realiza un proceso administrativo aceptable obteniendo una calificación
139
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
alta en la fase de integración y control, una calificación media en las fases de planeación y dirección y una calificación baja en la fase de organización siendo un proceso administrativo aceptable. Construagro realiza un proceso administrativo eficiente obteniendo una calificación alta en la fase de planeación, dirección, integración y control pero una calificación baja en la fase de organización siendo un proceso administrativo eficiente pero con puntos de mejora.
140
El modelo de trabajo que se realiza en Esquejes S.A. puede ser adoptado por otras estaciones con similar rubro, pero debe realizarse una revisión para acomodar sus propias adaptaciones y condiciones según la cultura organizacional del país o región. 7. Referencias bibliográficas Alles, M. (2006). Selección por competencias. (Argentina): Granica.
Chiavenato, I. (2004) Administración de recursos humanos, Quinta edición, (Colombia): Editorial McGraw Hill Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. (3ª. ed.). (México): McGraw-Hill. Franklin, B. (2009). Organización de Empresas. (3ª. ed.). (México): McGraw Hill. Llanos, J. (2005). Cómo entrevistar en la selección de personal. (México): Pax, Librería Carlos Cesarman S.A. Naumov, L. (2011). Organización Total. (5ª. ed). (México): Pearson. Rodríguez, J. (2007). Administración moderna de personal (7ª. ed.). (México): Thomson. Rothery, B. y L. Robertson (2002), Outsourcing, La Subcontratación. (México): Ediciones Limusa.
La Administración del Talento Humano: El caso de las empresas hoteleras Zoila Esperanza Guerra Yanes
Hotel y Restaurante Los Arcos, Jalapa
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
La administración del talento humano: El caso de las empresas hoteleras del municipio de Jalapa, Guatemala Zoila Esperanza Guerra Yanes10
1.
Introducción
La administración del recurso humano o conocido actualmente como talento humano, es la principal actividad en las empresas, compañías o entes encargados de brindar un servicio u ofrecer un producto. Es el proceso, mediante el cual los gerentes o directivos de las empresas, realizan una serie de acciones que conllevan al bienestar de la empresa y de los colaboradores y al cumplimiento de los objetivos y metas planificadas.
142
En tanto que la gerencia debe conocer el trabajo de los colaboradores para asignarles tareas apropiadas a su desempeño, sin embargo en muchas empresas los empleados asumen responsabilidades de las cuales no están capacitados para realizarlas, es por ello que el cumplimiento de las metas no es alcanzado. Actualmente las personas encargadas del talento humano, tienen interés por involucrarse en planificaciones estratégicas de las organizaciones, para reforzar la importancia del personal en las acciones que realizan las empresas, asimismo liderando procesos de atraer, retener y desarrollar el capital humano que permitan un ambiente competitivo. El presente estudio presenta los resultados obtenidos producto de la entrevista a 14 gerentes, propietarios y directivos de empresas hoteleras para establecer la forma de administrar el talento humano. 2. Referente teórico 2.1
Antecedentes de industria hotelera
Foster (1994), menciona que los primeros viajeros fueron guerreros o comerciantes, sin embargo existía una diferencia entre ambos, los guerreros preferían las tiendas porque les proporcionaba la comodidad de colocarla donde deseaban, mientras que los comerciantes constantemente buscaban realizar trueques y así poder intercambiar vestuario, tierras o ganado, por lo que proporcionaban un valor significativo a la 10
Licenciada en Trabajo Social con Maestría en Gerencia Administrativa de Recursos Humanos.
Zoila Esperanza Guerra Yanes
hospitalidad. En los inicios se negociaba mercadería por hospedaje y eso dio lugar a la primera empresa comercial y al primer servicio a cambio de dinero. Desde siglos atrás hasta el tiempo actual el mercado hotelero ha sido demandado en cualquier parte del mundo, sin embargo ha evolucionado notoriamente, esto es el reflejo de las demandas y exigencias de los viajeros, como bien lo dice Foster (1994:1), “las industrias actuales de hospedaje y restaurantes son el resultado de la evolución social y cultural de muchos siglos.” Esta evolución es producto de fenómenos sociales, culturales y económicos, entre otros, sin embargo mejoran directa e indirectamente la calidad y preferencias de los huéspedes.
Según CEDITUR (2002), la industria hotelera en Guatemala inicia alrededor del año 1882 con el inicio del Gran Hotel San Carlos en la ciudad de Guatemala fundado por Enrique Rittscher. Casi 40 años después don Salvador Herrera dio inicio con la construcción del Hotel Palace. En 1928 y 1929, se fundó el comité Nacional de Turismo, dando origen al turismo moderno de Guatemala, en 1935 con la llegada a Guatemala del grupo más grande de turistas en ese entonces, que sobrepasó los 400 visitantes nacen varios hoteles. Para el efecto se tiene una clasificación de establecimientos de hospedajes en Guatemala según categorías y grupos como se describe en el cuadro 1:
Cuadro 1 Clasificación de establecimientos de hospedajes según categorías y grupos No.
Grupo
Categoría
1.
Hoteles
5, 4, 3, 2, 1, estrellas
2.
Moteles
3, 2, 1, estrellas
3.
Pensiones
A, B, C.
4.
Hospedajes
A, B, C.
Fuente: Reglamento por Acuerdo Gubernativo Número 1144-83
2.2 Aspectos legales de la industria hotelera
quedan excluidos, las leyes que se aplican al sector hotelero son:
Todas las empresas comerciales deben cumplir con aspectos legales que se encuentran vigentes y los cuales regulan el funcionamiento de ellas y los hoteles no
•
Código de comercio
El Decreto Numero 2-70 del Congreso de la República de Guatemala,
143
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
menciona aspectos generales, que defiende y delimita a estas empresas, lo cual obliga a las empresas tanto individuales como jurídicas a inscribirse en el Registro Mercantil, el cual se comprueba y controla mediante la patente de comercio y de igual forma obliga a los comerciantes a realizar un proceso contable de forma organizada. Los comercios individuales y auxiliares de comercio de los establecimientos mercantiles y las empresas deberán inscribirse dentro de un mes después de haberse constituido o aperturada la compañía. •
144
Código Tributario y sus reformas
El Decreto Número 6-91 del Congreso de la República de Guatemala, tiene como objetivo principal normar adecuadamente las relaciones entre el Estado y las empresas, con el fin de conformar las bases sobre las cuales descansa el sistema tributario guatemalteco. Este código establece que las empresas son sujetos pasivos de la obligación tributaria y otorga el título de contribuyentes y de igual forma otorga facultad a la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT) para planificar, dirigir, ejecutar, controlar, programar y supervisar las actividades que se vinculen con las relaciones jurídico tributarias que surjan como consecuencia de la aplicación, fiscalización y recaudación de los tributos. A partir del 26 de febrero de 2012 todos los contribuyentes deben considerar la reforma fiscal según el Decreto 4-2012,
donde se reforman y adicionan los artículos al Decreto 6-91 por ejemplo la simulación fiscal artículo 16 A, solicitud de emisión de la solvencia fiscal ante la Superintendencia de Administración Tributaria según el artículo 57 “A”, es muy importante aplicar todas las reformas al Código Tributario por parte de los contribuyentes con el fin de evitar sanciones por incumplimientos fiscales. •
Impuesto al Valor Agregado
El Decreto Número 27-92 del Congreso de la República de Guatemala establece que los contribuyentes que realicen actividades mercantiles, que presten servicios profesionales, técnicos y por arrendamiento, deberán pagar el impuesto antes mencionado, el plazo para hacer efectivo dicho impuesto es el mes siguiente, es decir vencido, el porcentaje actual es del 12%. •
Ley del Impuesto de Solidaridad ISO
El Decreto 73-2008 del Congreso de la República de Guatemala, ley que establece la obligación al pago del impuesto toda persona individual o jurídica que dispongan de patrimonio propio, realicen actividades mercantiles o agropecuarias en el territorio nacional y que obtengan un margen bruto superior al cuatro por ciento de sus ingresos brutos. El anterior impuesto toma vigencia a partir del 1 de enero de 2009 por un plazo indefinido.
Zoila Esperanza Guerra Yanes
•
Arbitrio sobre funcionamiento de Hoteles
Este arbitrio toma vigencia a partir del 13 de marzo de 1947, por acuerdo gubernativo. Mismo que debe ser cancelado por todos los hoteles según categorías asignadas por INGUAT. El impuesto debe ser pagado de forma mensual durante los primeros diez días de cada mes en la Municipalidad de Guatemala. –
Hoteles de primera categoría deben pagar Q30.00 mensuales
–
Hoteles de segunda categoría deben pagar Q10.00 mensuales.
2.3
Talento humano
Según Castilla (2013:17), “la palabra talento proviene de la palabra latina talentum. Esta denominación se usó en la época griega para determinar a una moneda. Esta unidad monetaria del mundo antiguo es una de las que más fama adquirió en la cultura judeo cristiana dado que protagoniza una de las más populares parábolas del evangelio (De los Talentos Mateo 25:14-30 y Lucas 19:11–27)”. Además Jericó citado en Prieto (2013:17), define el talento como “aquella gente cuyas capacidades están comprometidas a hacer cosas que mejoren los resultados en la organización. Asimismo, define al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en su entorno y organización”. Es decir la
capacidad que tengan las personas para resolver problemas inteligentemente, aplicando todas sus habilidades, conocimientos, destrezas, experiencias y aptitudes, comprometidos hacia el progreso de organización. Para Sánchez, citado en Poc (2013), define el talento humano como el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá y fracasará. Le Boterf citado también en Castilla (2013), llega a caracterizarlo con base en cinco características: •
Saber actuar y reaccionar con pertinencia
•
Saber combinar recursos y movilizarlos en un contexto
•
Saber trasladar situaciones y soluciones a otros contextos
•
Saber aprender y aprender a aprender
•
Saber emprender
2.4 Administración del talento humano De acuerdo a Stoner et al., citado en Polanco (2013:81), la administración del talento es la función mediante la cual los gerentes reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de la organización. Implica la aplicación de una serie de pasos o acciones, que si se
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
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ejecutan con propiedad darán como resultado que la organización cuente con empleados adaptados y competentes. Son elementos que conllevan al aprendizaje de diferentes técnicas, que permiten tener un desarrollo personal, indispensable para que todos realicen sus tareas en cooperación y armonía, para lograr el éxito (Stephen 1994).
De acuerdo con López y Torres (2008:9), “en la moderna empresa se prefiere utilizar nociones o términos, como las de desarrollo del potencial o talento humano, por abarcar estas una visión más dinámica y humana. El concepto de recursos humanos se muestra un tanto inadecuado pues podría prestarse a ver al hombre como un simple instrumento productivo”.
Para Werther et al. (2014), la gestión del talento humano también es conocida como gestión del capital humano, este abordaje del manejo del recurso humano, busca emplear al personal más calificado y valioso y colocarlo en una posición donde sus habilidades san óptimamente utilizadas, debido a que los procesos de reclutamiento y selección son tan costosos para las empresas.
Werther et al. (2014), también menciona que gestionar el talento significa diversas cosas para distintas organizaciones. Para algunos es gerenciar a individuos de alto valor o muy capaces, mientras que para otros, es cómo se maneja el talento en general, es decir se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identificado y liberado. El talento también busca enfocarse en el potencial del empleado, lo que implica su desempeño futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.
Para Poc (2013:7), la gestión del talento humano en algunas empresas también recibe el nombre de “administración del talento humano, relaciones industriales, manejo de personal, administración de recursos humanos, relaciones laborales, etc., que conllevan a los mismos objetivos y resultados”. Por eso, la tradicional concepción de la empresa como un simple organismo de producción, ha dejado paso a un nuevo enfoque en el que al factor económico productivo, viene a unirse otro de tanta o mayor importancia: como lo es el factor humano. De este modo la empresa ya no se considera mera unidad productiva, sino que ya se habla de unidad económica y social, o según algunos autores, de comunidad de trabajo.
Existen organizaciones que piensan que las personas pueden ser tratadas como recursos productivos o instrumentos de las organizaciones, siendo denominadas recursos humanos; la antigua administración de recursos humanos dio lugar al nuevo enfoque gestión del talento humano. Actualmente, las personas han pasado a ser consideradas, por sus esfuerzos y actividades, como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares, como nuevos socios de las organizaciones, constituyéndose en el capital intelectual y en un elemento fundamental
Zoila Esperanza Guerra Yanes
para el logro del éxito organizacional. Por eso Prieto (2013:21), sugiere que la gestión del talento humano “es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro”. Werther et al. (2014), indica que la gestión del talento se asocia generalmente a las prácticas de recursos humanos basadas
en la gestión por competencias. El sistema de competencias puede incluir conocimiento, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, potencial, salud, habilidades, experiencia y rasgos personales (demostrados por comportamientos definidos). El administrador de recursos humanos debe diseñar estrategias para adecuar todas las fortalezas y debilidades que internamente se pueden convertir en oportunidades, para poder mantener una ventaja competitiva. Para entender de mejor manera el proceso de administración del talento humano se presenta el cuadro 3:
Cuadro 3 Proceso de administración del talento humano 147 Stoner citado en Polanco (2013) La planificación de los recursos humanos El reclutamiento La Selección
Para Stephen (1994)
Chiavenato (2001)
Ambiente Externo: Planeación de recursos humanos Investigación del mercado laboral. Reclutamiento y Selección Investigación de Salarios y beneficios. Reclutamiento Relaciones con Sindicatos. Relaciones Selección, Identificación y selec- con Instituciones de forma profesional. ción de empleados competentes. Legislación Laboral
La Socialización
Orientación
La capacitación y el desarrollo
Capacitación
Ambiente Interno: Análisis, diseño y descripción de cargos. Evaluación de cargos. Contratación de candidatos seleccionados Los ascensos, los Desarrollo de Carrera, Emplea- Capacitación traslados, los descensos do adaptado y competente con Evaluación del desempeño y los despidos habilidades y conocimientos Plan de carreras. actualizados Plan de beneficios sociales Desarrollo organizacional Política salarial Higiene y seguridad Fuente: Elaboración propia.
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
3. Metodología Para realizar la investigación, se tomó un listado de 14 hoteles, los cuales fueron visitados, respondieron las boletas o entrevistas realizadas. Listado de Hoteles de Jalapa donde se realizó el estudio de caso.
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Real del Centro
•
Puente Viejo
•
Villa del Río
•
Alta Vista Boutique
•
Del Valle
•
Don José Antonio
•
Villa de Guadalupe
•
Cascada de Oriente
•
Valle de la Esperanza
•
Los Arcos
•
San Lázaro
en empresas hoteleras para analizar las formas de reclutamiento, selección, inducción, evaluación del desempeño, capacitación del personal y otros temas relacionados. Técnicas: La población objeto de investigación está conformada por el personal (gerentes, propietarios, directivos o encargados) de las empresas hoteleras. Para la recolección de la información se visitaron el 100% de hoteles del municipio de Jalapa, en el mes de abril de 2017, aplicando técnicas como la observación y la entrevista. Instrumento: Para obtener la información se elaboró una boleta estructurada con 30 preguntas relacionadas a la administración del talento humano.
•
Recinos
•
Casa del Viajero
4. Resultados
•
Bouganvilia
El 64 % de los hoteles cuenta con misión y visión, pero un 36% no los tienen, por lo que es una deficiencia porque estos marcan las directrices para el cumplimiento de sus objetivos. Los resultados sobre la administración del talento humano en la industria hotelera se muestran en la gráfica 1:
Método: La presente investigación se desarrolló utilizando el método de estudio de caso, con un enfoque descriptivo y cualitativo, de las características y procesos que se utilizan para el manejo de personal
Zoila Esperanza Guerra Yanes
Gráfica 1 Aspectos sobre administración del talento humano en hoteles 93%
93%
86%
64% 57%
57%
57% 43%
43%
43%
36%
14% 7% Misión y Visión
Planeación
Inv. Mercado laboral
7% Capacitación
SÍ
Desarrollo de carrera
Incentivos
Ev. De Desempeño
NO
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la planeación que es una herramienta estratégica de la administración del talento humano; es decir que no sólo debe tener procesos estandarizados y controlados, sino mantener una armonía con los requerimientos actuales, futuros de la empresa y factores que contribuyan a la competitividad para el logro de metas, desarrollo de la empresa y las personas, en este estudio se comprobó que el 86% no realiza una planeación del talento humano, previo al reclutamiento y selección. Los hoteles que no realizan la planeación indican que no se hace porque, casi no hay rotación de personal y es suficiente el número de colaboradores con que cuentan, únicamente se contrata más personal cuando hay eventos y sólo laboran durante ese día.
La investigación del mercado laboral, previo a realizar el proceso de reclutamiento de personal, únicamente lo hace un hotel que equivale al 7% de las empresas hoteleras argumentando que se ejecuta mediante la indagación con personas conocidas que tienen relación con empresas similares en el mercado jalapaneco. Chiavenato (2000), menciona que la investigación de mercado laboral está conformada por la indagación de las ofertas de trabajo o empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y época. El mayor porcentaje de los hoteles realizan reclutamiento interno, por medio de recomendaciones o familiares de los colaboradores. Los procesos de selección en los hoteles lo realizan mediante entrevistas para determinar quién será la persona que se quede para ocupar el cargo.
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La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Todos los hoteles realizan inducción u orientación y cuentan con perfiles de puestos, esto permite que se puedan identificar tareas, responsabilidades y requerimientos que han de poseer los integrantes de cada puesto como la formación, experiencia y habilidades.
desarrollo de carrera menos de la mitad cuentan con estas estrategias, el resto indican que no tienen porque son empresas pequeñas. En los hoteles donde se realiza la evaluación de desempeño se hace en la mayoría de los casos de manera informal por medio de observación, supervisión y control. Otros aspectos sobre la administración del talento humano se analizan con base a la gráfica 2:
Más de la mitad de los hoteles brindan capacitación a los colaboradores, debido a que esto contribuye a la mejora de las habilidades en el trabajo; en cuanto al
Gráfica 2 Otros aspectos de la administración del talento humano en hoteles 86% 73%
150
65% 57%
57%
57%
43%
57% 43%
43%
35%
14%
Escalas salariales
Higiene y seguridad laboral
Integración
SI
Políticas
Reuniones
Sistema administrativo
NO
Fuente: Elaboración Propia.
Con base en la gráfica 2, el 57% de los hoteles estudiados cuentan con escalas salariales basadas en funciones, además los colaboradores tienen un sueldo base y se les dan comisiones, por el trabajo extra que realicen y se toman en cuenta las regulaciones del Ministerio de Trabajo. Mientras que en el 43% de los hoteles
no hay escalas salariales, porque aducen que todos tienen el mismo salario, son pocos los colaboradores y cuentan con el sueldo mínimo según la legislación. El 65% de los hoteles no cuentan con comisiones o normativos sobre la higiene y seguridad en el trabajo, mientras
Zoila Esperanza Guerra Yanes
que los que respondieron que sí cuentan con ello, mencionan que el personal cuenta con exámenes médicos, tarjetas de salud, las cuales son renovadas constantemente y la empresa tiene licencia sanitaria. Es decir, que cuentan con todo lo requerido por el Ministerio de Salud y las regulaciones impuestas por el INGUAT.
la empresa, los valores como el respeto y el salario también forma parte de las políticas establecidas. En menor porcentaje respondieron que no cuentan con este tipo de procesos. Las políticas son guías que sirven como marco de actuación para realizar acciones, diseñar sistemas e implementar estrategias en una organización (Fincowsky, 2009).
La seguridad e higiene en el trabajo constituye para Córdova (2008:34-35), “dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades y accidentes de trabajo”.
Los hoteles que no realizan reuniones con los colaboradores indican que no lo hacen, porque los empleados cuentan con conocimientos, experiencia y tiempo de asumir estas tareas y desempeñan bien su trabajo, mientras un 86% de hoteles sí realiza reuniones tratando temas de interés como áreas a mejorar en el hotel y con los clientes, resultados en cuanto al servicio, salarios, trabajo, horario de entrada y salida, descanso, cumplimiento de funciones, permisos, entre otros.
En cuanto a las actividades de integración y/o motivación los hoteles mencionan que lo realizan por medio de capacitaciones y celebraciones de fechas importantes. Para ello se debe agrupar el capital, recursos humanos y materiales, la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección, entretenimiento y comprensión del personal (Patiño, 2010). El 57% de los hoteles respondieron que cuentan con políticas como la atención, servicio y cortesía hacia el cliente, higiene, limpieza, comportamiento formal, con educación y respeto entre los colaboradores y hacia los huéspedes. Además la oportunidad de capacitación permite el cumplimiento de objetivos de
El 57% de hoteles no cuentan con sistemas establecidos para la administración del talento humano, mientras que el 43% sí cuentan con dichos sistemas y estos los llevan en tablas en Excel, controles y registros en libros y organización del trabajo en equipo. Las tecnologías de la información son necesarias para el proceso de administración del talento humano, deben ser concebidas en forma amplia para la creación y uso de la información organizacional, debido al beneficio que proporcionan en la automatización de funciones y prácticas eficaces e integrales y mejoras puntuales.
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5. Conclusiones Las empresas hoteleras realizan procedimientos de administración del talento humano, tomando en cuenta perfiles de puestos para identificar tareas y responsabilidades que le competen a cada uno de los colaboradores.
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El reclutamiento de personal lo hacen de manera interna y externa, lo que permite contar con candidatos idóneos y una selección adecuada de personal que se requiere para el puesto. Además realizan inducción y orientación en todas las empresas, el desarrollo de carrera se da únicamente en hoteles que cuentan con un mayor número de personas y funciones, tienen incentivos laborales y se realizan ascensos, descensos y despidos; en el resto es difícil que el talento humano crezca laboralmente porque no hay diversidad de puestos, ni tampoco niveles jerárquicos laborales. Cuentan también con escalas salariales de acuerdo a las funciones que realizan, pero hay hoteles donde todo el personal tiene el mismo salario. En cuanto a la seguridad e higiene en el trabajo, se da en una minoría, para algunas personas no queda claro el término. Sindicatos no existen en ninguna empresa, por el número de personas que laboran dentro de ellas, utilizan diferentes estrategias para cumplir con el trabajo que permita el éxito de la misma y la satisfacción de los colaboradores. La visión y la misión en las empresas proporcionan un esquema para el accionar de la misma, debido a que contribuye a
alcanzar los objetivos de la empresa y relacionar los perfiles de los puestos, acorde a lo que se espera lograr; sin embargo no todos los hoteles tienen estructurada la misión y la visión. Dentro de los retos o áreas de mejora está la administración eficiente del talento humano para que se pueda cumplir con todas las funciones y se realice un excelente desempeño, la motivación también es importante para el cumplimiento de las metas y satisfacción de los colaboradores. Además realizan actividades de integración, es necesario continuar con esto para mejorar la relación de manera armónica entre todos los recursos de las empresas hoteleras y el talento humano para un buen funcionamiento. Algunos cuentan con políticas, las cuales sirven para establecer acciones que se realizan y para que exista empatía y solidaridad entre los colaboradores y huéspedes. Dentro de las empresas se llevan a cabo reuniones donde se tratan diferentes temas de interés, tanto para los colaboradores como para el desarrollo de la empresa. La mayor parte de los hoteles no cuentan con un sistema de administración, y los que la tienen lo realizan a mano o en cuadros de Excel, esto es necesario para tener información de forma ordenada, organizada y controlada de diferentes cuestiones tanto del personal como de la empresa, las tecnologías de la información y comunicación son una buena herramienta para tomarla en cuenta.
Zoila Esperanza Guerra Yanes
Los hoteles del municipio de Jalapa no cuentan con procesos establecidos, objetivos y formales, por escrito, esto es indispensable para contar con precedentes e información necesaria en cuanto al desempeño del talento humano y contar con mecanismos de soporte ante decisiones que se tomen para evitar complicaciones legales futuras, es necesario también contar con procesos de elección que permitan la toma de decisiones y con formatos para las evaluaciones porque únicamente se realiza verbalmente además la capacitación para los colaboradores en el 100% de empresas es indispensable para la mejora constante. Por lo tanto el sistema actual de administración del talento humano, no permite que se mantenga una estructura formal para la capacitación, gestión y desarrollo humano, ocasionando una deficiente respuesta a requerimientos de los procesos y de los trabajadores, que se requieren para el logro de los objetivos. Asimismo es necesario contar con herramientas que permitan conocer el ambiente, desarrollo del trabajo, ya que este factor repercute en la motivación de los miembros de la organización. La falta de procesos de la evaluación de desempeño impide definir políticas del talento humano, acorde a las necesidades de las empresas hoteleras y de los colaboradores, dejando por un lado la opción de crecimiento profesional.
Todos los hoteles coinciden que el talento humano es fundamental para el desarrollo de la empresa, porque mediante las habilidades, conocimiento y experiencia con que cuenten, les permite desarrollar el trabajo que se les asigne con calidad, permitiendo el desarrollo de la empresa y de su personal. 6. Referencias Castilla, A. (2013).Optimización del Talento en las Organizaciones: Gestión Por Expectativas. Tesis Doctoral Departamento de Psicología Social. Facultad de Psicología Universidad Autónoma de Barcelona. CEDITUR, (2002). Antecedentes históricos del turismo en Guatemala. 2ª. Edición. (Guatemala): Centro de documentación e información turística del INGUAT Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. (5ta. Edición) Santafé de Bogotá (Colombia): McGraw-Hill Chiavenato, I. (2001). Administración, Teoría, Proceso y Práctica (3ra.Edición) Bogotá (Colombia): McGraw-Hill Córdova, B. (2008). La Seguridad e Higiene Laboral y su Impacto en la Calidad de Vida del Trabajador y la Productividad en las Empresas Mexicanas. (México): Tesis de Licenciatura, Universidad Veracruzana.
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Fincowsky, E. (2009). Organización de empresas. (3ra. Edición) (México): McGraw Hill
Humanos. Enfoque hacia los Expatriados”, Revista Análisis Económico, vol. XXVIII, núm. 67,
Foster, D. (1994) Introducción a la industria de la hospitalidad. (México): McGraw Hill.
Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco, México, pp. 76-91.
López, C. y L. Torres (2008) Propuesta de Gestión de Desarrollo Humano en la Empresa Nacional de Confecciones de la Ciudad de Pereira. Proyecto de Grado, Facultad de Ingeniería Industrial. Universidad Tecnología de Pereira.
Prieto, P. (2013). Gestión del Talento Humano como Estrategia de retención de personal. Medellín (Colombia): Universidad de Medellín, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Poc, D. (2013). Proceso de Implementación del Departamento de Talento Humano en la Empresa MACSAM, S.A. de Cobán, A.V. Tesis de Grado de Licenciatura en Psicología Industrial/ Organizacional. (Guatemala): Universidad Rafael Landívar. Polanco, Y. (2013). “El Proceso de Administración de Recursos
Stoner J.; Freeman, E.; Gilbert, D.; (1996). Administración. (6ta. Edición, (México): Prentice Hall, Hispanoamericana S.A. Werther, W., Davis, K., y Guzmán, M. (2014). Administración de recursos humanos. Gestión del capital humano. (7ma. Ed) (México): Mc Graw Hill.
El Doctor Gesly Bonilla ha publicado varios libros, entre ellos: • Desarrollo rural sustentable en Guatemala; Una perspectiva comunitaria • Gestión ambiental comunitaria; Estrategia de desarrollo rural para Guatemala • Docencia universitaria con enfoque andragógico • La educación ambiental como eje transversal del curriculum • Docencia universitaria andragógica; Métodos, técnicas y estrategias de aprendizaje • Gerencia administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano Así mismo ha escrito numerosos artículos académicos y científicos en revistas indexadas nacionales e internacionales. Ha sido asesor de más de 200 tesis a nivel de Licenciatura, Maestría y Doctorado. Actualmente es Director del Departamento de Estudios de Postgrado del Centro Universitario de Sur Oriente, CUNSURORI, de la Universidad de San Carlos y también es Director y Editor de la Revista Científica y Académica Naturaleza, Sociedad y Ambiente. Entre sus especializaciones a nivel de postgrado destacan: Forestería Comunitaria en 2007 y Economía Ecológica en 2008 por la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, FLACSO. Tiene un postgrado en Desarrollo Rural por la Universidad de Dankook, Corea del Sur, en 2009.
La Gerencia Administrativa orienta estratégicamente a una empresa, institución u organización, para planificar su actividad, dirigir y supervisar a las dependencias que la conforman, coordinar y controlar el equipo humano que colabora, todo de acuerdo con criterios y políticas previamente establecidas. Un gerente administrativo es el enlace directo con el nivel político institucional para aplicar las directrices superiores en la gestión administrativa del talento humano a su cargo con un enfoque más estragégico.