Estrategia en El Siglo Xxi

ESTRATEGIA EN EL SIGLO XXI

Índice 1. La estrategia cómo objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma? C.K. Prahalad y Gary Hamel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2. Pasado y futuro de la ventaja competitiva Clayton M. Christensen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3. Conversaciones con Michael E. Porter: la estrategia y la estructura organizativa Richard M. Hodgetts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 4. La teoría del juego en la estrategia empresarial James Brickley, Clifford Smith y Jerold Zimmerman . . . . . . . . . . . 29 5. Tres estrategias para gestionar un crecimiento rápido Georg von Krogh y Michael A. Cusumano . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 6. Cómo aplicar los estilos de innovación estratégica más eficaces Pierre Loewe, Peter Williamson y Robert Chapman Wood . . . . . . 57 7. Creación de valor a través de alianzas estratégicas Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale y Harbir Singh . . . . . . . . . . . . . . . 69 8. Estrategia medioambiental y creación de valor Miguel Ángel Rodríguez y Joan Enric Ricart . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 9. La valoración de estrategias de creación de valor Alfred Rappaport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 10. Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia a largo plazo Pablo Cardona y M.ª Nuria Chinchilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

E S T R AT E G I A E N E L S I G L O X X I

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La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma? C.K. Prahalad y Gary Hamel

Resumen Los grandes cambios estructurales en numerosos sectores, originados por importantes factores tales como la liberalización, la competencia global, las discontinuidades tecnológicas y las cambiantes expectativas de los clientes, plantean nuevas dificultades a los directivos de empresa de numerosos países. Las antiguas recetas ya no funcionan. Los líderes empresariales que intentan que sus empresas sean nuevamente competitivas están dejando atrás los enfoques estratégicos tradicionales. Buscan nuevas fórmulas que fijen el rumbo en un entorno turbulento. Los académicos que se enfrentan a la misma realidad cuestionan igualmente la validez de los conceptos y herramientas del ámbito estratégico. Dado que se carece de un paradigma estratégico coherente y útil, parece que los directivos empresariales han decidido centrar su atención en la “implantación”, como tabla de salvación, y prácticamente han abandonado la estrategia, que ha perdido importancia e interés. Los académicos continúan buscando nuevos enfoques. En este artículo, presentamos ideas nuevas y creativas relacionadas con las cuestiones y metodología que podrían conducir al desarrollo de un nuevo paradigma. Desde comienzos de la década de los noventa, la estrategia como objeto de estudio está atravesando por una etapa difícil. Ante la amenaza de los nuevos competidores a nivel global, la dirección de las empresas se dedicó de lleno a la implantación de la GCT, la reingeniería de procesos, las reducciones de plantilla, el trabajo en equipo y el proceso de transferencia de mayor capacidad de decisión y responsabilidad a los empleados. La mayor preocupación era ponerse a la altura de las mejores empresas de la competencia. Los aspectos relacionados con la estrategia parecían algo lejano, de escaso interés e importancia. Los términos clave eran “implantación” y “ejecución”. Numerosos directivos, al parecer, consideraban la estrategia como algo fácil, lo difícil era la implantación. En consecuencia, el personal dedicado a este aspecto se redujo drásticamente o se eliminó por completo. Los consultores adaptaron sus herramientas para poder responder a las exigencias de sus clientes. Incluso empresas de gran prestigio, como McKinsey y Bastan Consulting Group (BCG), cuya fama se basaba en la consultaría sobre aspectos estratégicos, empezaron a hacer menos hincapié en éstos y a centrarse más en todo lo relacionado con la implantación y la eficacia de la operativa ya existente: por ejemplo, la reingeniería de procesos y la reducción de los ciclos de tiempo. La desilusión del mundo académico con lo publicado sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento no fue tan generalizada, pero sí se produjo con bastante rapidez. Así por ejemplo, Mintzberg (1994) cuestionaba el proceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias. Ponía en tela de juicio la validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis estratégico, que han constituido la base de la investigación en este campo durante los últimos 25 años. Pero no sólo se cuestionaban las herramientas y procesos de planificación, sino también el concepto de organización con un objetivo.


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Para el observador no especializado, las metáforas de la estrategia como proceso evolutivo de adaptación y aprendizaje parecían indicar que las empresas de éxito eran sencillamente aquellas que se adaptaban con rapidez a las cambiantes exigencias del entorno. Así, era mucho más probable que la alta dirección de las empresas exigiera mayor rapidez de respuesta que mejores ideas estratégicas. No estaba claro si el debate giraba en torno a la validez de la teoría y la práctica estratégica o en torno a la necesidad de que la alta dirección de las empresas se centrase en esos aspectos y adoptase un comportamiento consecuente con ello. Algunos de los críticos más extremistas de la disciplina estratégica parecían haber olvidado que, independientemente de la eficacia de funcionamiento del cuerpo (la organización), éste sigue necesitando un cerebro (rumbo estratégico). Otros teóricos estaban igualmente preocupados por el sentido en el que iba la investigación estratégica, así como su aplicación práctica en el mundo de la empresa. Rumelt Schendel y Teece (1991-1994) lanzaron las primeras advertencias. Tras la conferencia celebrada en 1990, plantearon cuatro cuestiones básicas que están en la base de la teoría y la práctica estratégicas: ¿cómo se comportan las empresas? ¿por qué tienen comportamientos diferentes? ¿cuál es la función y el valor añadido de la unidad de servicios centrales en las empresas multinegocio? y ¿qué es lo que determina el éxito o el fracaso de la empresa en tanto que competidor internacional? Invitaron a académicos con trayectorias poco tradicionales para que aportaran sus ideas. Se trataba no sólo de plantear cuestiones básicas, sino de buscar respuestas poco convencionales a las mismas. La autocrítica positiva es condición sine qua non para el progreso. La actual confusión en este campo, tanto en el ámbito teórico como en el práctico, nos parece algo positivo y nos lleva al optimismo, en este sentido. La situación de la estrategia, durante la década de los noventa, puede describirse como “el mejor y el peor de los momentos” para los teóricos de esta disciplina. Muchas de las críticas serán probablemente válidas, aunque con frecuencia a los críticos se les escape lo básico. Consideramos que, en esta década de confusión, es más necesario que nunca continuar reflexionando sobre este tema. Los miembros más sesudos del mundo académico reconocen que los conceptos y herramientas de análisis que constituyen la base de lo publicado sobre esta disciplina, en la época de mayor apogeo de la misma (1965-1985), deben reconsiderarse, para así abrir el camino a las nuevas ideas. Por ello, nos hemos decidido a publicar este artículo sobre el tema, que, desde luego, no constituye más que un pequeño comienzo en el camino de búsqueda de nuevos paradigmas. En la introducción, trataremos de los principales factores que determinan la necesidad de un nuevo enfoque de la teoría y la práctica estratégicas. Dado el nuevo entorno competitivo, muchas de las ideas básicas de los modelos estratégicos tradicionales pueden haberse quedado obsoletas o incompletas, aspecto que consideraremos a continuación. Insistiremos en la necesidad y la urgencia de que los directivos empresariales piensen y actúen estratégicamente. Esta realidad nos obliga a reconsiderar los paradigmas tradicionales, siguiente aspecto del que nos ocuparemos. Seguidamente, volveremos a nuestra tesis básica: hoy más que nunca, el área estratégica supone un campo muy fértil para la investigación innovadora, durante la presente década e incluso más allá de ella.

Entorno competitivo cambiante En las cuestiones básicas planteadas por Rumelt y los demás (1991- 1994) está implícita una determinada visión del entorno competitivo en el que se mueven las empresas. Creemos que entre 1984 y 1994 dicho entorno competitivo ha cambiado notablemente. La suerte corrida por algunas de las empresas más grandes y mejor gestionadas del mundo durante los años setenta y principios de los ochenta –IBM, General Motors, Caterpillar, Xerox, Sears, DEC, etc.– puede atribuirse a los cambios radicales que se han registrado en sus respectivos entornos competitivos, así como a la incapacidad de sus directivos para preverlos. El problema no es exclusivo de las empresas norteamericanas. Así, las europeas como DAF, Philips, Benz e ICI, o las japone-

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sas: NEC, Fujitsu, Matsushita y Komatsu se enfrentan al mismo problema de tener que reenfocar sus recursos y responder a las nuevas realidades del entorno competitivo. ¿Por qué esta transformación tan radical, que se vislumbraba ya desde hacía algún tiempo, no ha conseguido centrar la atención sistemática de los directivos de empresa ni de los académicos? Los factores que han afectado a la naturaleza de la competencia dentro de los diferentes sectores han sido varios. Estos factores han modificado las fuentes de ventajas competitivas y el funcionamiento económico de los diferentes sectores de un modo nuevo e imprevisto. En el cuadro 1 quedan recogidos algunos de estos factores.

Cuadro 1 LA INEVITABILIDAD DE LOS CAMBIOS

Liberalización

Cambios estructurales

Exceso de capacidad

Competencia global

Surgimiento de los bloques de comercio

Necesidad de una seria reconsideración

Discontinuidades tecnológicas

Fusiones y adquisiciones

Preocupaciones medioambientales

Expectativas cambiantes de los clientes

Menor proteccionismo

Liberalización La liberalización del transporte aéreo, seguida de la de las telecomunicaciones y el sector financiero han tenido consecuencias importantes en Estados Unidos y Gran Bretaña. La rentabilidad de estos sectores (líneas aéreas, por ejemplo), la competencia dentro de los mismos y las oportunidades de mercado (por ejemplo, en las telecomunicaciones) se han visto influidas por el fenómeno de la liberalización. A su vez, estos sectores influyen en otros muchos existentes (por ejemplo, distribución al detalle y logística) o que están surgiendo ahora (el sector multimedia, por ejemplo). Sin embargo, la liberalización y privatización de las industrias críticas de infraestructura no se limita a Estados Unidos, sino que se trata de un fenómeno de ámbito mundial: se da en Europa, Japón y en países en vías de desarrollo como la India; así como en las economías dirigidas, que también atraviesan por una etapa de transición.

Cambios estructurales La revolución en el campo de las telecomunicaciones viene determinada por la liberalización; sin embargo, la del sector informático se está produciendo debido a los cambios estructurales derivados de la tecnología y las expectativas de los usuarios. IBM y todas las demás empresas de productos compatibles con los de ésta (Fujitsu, Hitachi, Bul!) estaban integradas verticalmente. Ahora bien, la nueva industria informática se encuentra muy fragmentada. Intel y Motorola dominan la fabricación de componentes. Compaq, IBM y Apple son las grandes del hardware. Microsoft es líder en sistemas operativos. Lotus y otras se especializan en distintos


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conjuntos de aplicaciones. Por otro lado, existe una amplia gama de canales de distribución: desde Dell computers, pasando por Sears y los revendedores de valor añadido, hasta los canales de distribución propios de las empresas. Este cambio estructural, es decir, el paso de un sector integrado verticalmente, centralizado y orientado hacia los macroordenadores centrales a otro entorno descentralizado, de estructura fragmentada y dominado por empresas especializadas, ha modificado enormemente la naturaleza de las ventajas competitivas de que disfrutaban los participantes tradicionales del sector como IBM. La base de la competencia y el funcionamiento económico de dicho sector ha cambiado radicalmente. Han surgido nuevos competidores que han puesto fin al liderazgo de las empresas que llevaban más tiempo en el mercado. Hoy nos resulta difícil creer que Compaq no existía en 1980. Esta empresa está compitiendo con IBM, por la obtención del liderazgo a nivel mundial en el mercado de PCs, ordenadores portátiles e incluso otros.

Exceso de capacidad El exceso de capacidad origina una fuerte reestructuración de los sectores que la experimentan. Así, por ejemplo, el sector de productos químicos indiferenciados y fabricados en grandes cantidades antiguamente sufría crisis periódicas originadas por el exceso de capacidad (Bower, 1986). Bower analizó y probó la complejidad de la interdependencia entre políticas estatales y de la empresa privada, a medida que este sector intentaba negociar su reestructuración para acabar con el exceso de capacidad, implicando a los gobiernos europeos, norteamericano y japonés. Las negociaciones fueron determinando los horizontes temporales, la relación coste-beneficio, las consecuencias desde el punto de vista competitivo y el impacto social de dicha reestructuración. Durante los últimos diez años, han sido numerosos los sectores que han tenido que enfrentarse al problema de exceso de capacidad: desde la electrónica de consumo a la industria del automóvil. Además, mientras cada uno de estos sectores se enfrenta a dicho problema, en los países en desarrollo como China e India, se está ampliando la capacidad de los mismos. Así pues, la reestructuración de la capacidad global es una de las cuestiones importantes a las que es necesario enfrentarse.

Fusiones y adquisiciones Las fusiones, adquisiciones y alianzas se han utilizado como forma de solucionar el exceso de capacidad (racionalización implícita), al igual que como medio de acceder a mercados cerrados y/o dominados por el sector público. Las fusiones, adquisiciones y alianzas han constituido un fenómeno muy importante en sectores tales como las telecomunicaciones, el financiero, la energía eléctrica, etc. Este fenómeno ha planteado toda una serie de cuestiones estratégicas: antitrust, valoración, costes, integración tecnológica, racionalización de la línea de productos, integración de la adquisición, etc. (Haspeslagh y Jemison, 1991).

Preocupaciones medioambientales La creciente preocupación por las consecuencias de la industrialización sobre el medio ambiente constituye un factor importante. Aspectos tales como el empaquetado de los productos, el reciclaje, las instituciones dedicadas a la defensa del medio ambiente, la responsabilidad de empresas y otros organismos en el mantenimiento de la seguridad medioambiental y la obligación de descontaminar suponen nuevas exigencias para todas las organizaciones. La necesidad de “ser ecológico” o “verde” tendrá importantes consecuencias para todo tipo de empresas, en cuanto a la concepción de los productos y servicios, su utilización y el desecho de los mismos por parte de los consumidores.

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Menor proteccionismo Cada vez más, están desapareciendo las restricciones que ponían límites al comercio global. Los distintos países y regiones continúan protegiendo su industria, pero los intentos de proteccionismo abierto son cada vez menos defendibles. Sobre todo porque la ineficacia resultante del proteccionismo en sectores como las telecomunicaciones, los servicios, la energía eléctrica, la agricultura, los seguros, la construcción, la distribución al detalle, etc. se está poniendo de manifiesto. Tanto en Japón como en Alemania, Francia y en numerosos países de economía quasi planificada, numerosas empresas se ven ahora obligadas a mejorar sus productos y servicios, de modo que se ajusten a los estándares exigidos a nivel mundial. Las consecuencias del “libre comercio” pueden ser temibles para muchos.

Expectativas cambiantes de los clientes Durante los últimos diez años, la influencia de las expectativas cambiantes de los clientes ha sido enormemente importante en numerosos sectores. Dada la preocupación por la calidad y la constante demanda de una mejor relación calidad-precio, el cliente ha influido mucho en la estrategia de las distintas empresas. La personalización masiva de los productos, el valor ligado a las marcas, el crecimiento de la compra por correo y la consolidación del sector de distribución al detalle resultan indicativos del surgimiento de un nuevo tipo de cliente exigente y agresivo.

Discontinuidades tecnológicas Este aspecto ha sido ampliamente reconocido. Los importantes cambios tecnológicos no sólo tienen consecuencias para los sectores existentes sino que también hacen surgir otros nuevos. La evolución de la industria informática (PCs y software) está generando cambios en numerosos sectores: la electrónica de consumo, la educación y el ocio, así como el trabajo de oficina. Hoy resultan posibles nuevas modalidades de productos, como los teléfonos móviles digitales, las máquinas de fotos desechables, el aprendizaje y las conferencias a distancia, las impresoras personales, los aparatos de fax y el acceso a una amplia gama de bases de datos. Las discontinuidades tecnológicas junto con las cambiantes expectativas de los clientes generan nuevas ventajas para estos últimos, a precios que hubiera resultado imposible imaginar.

Surgimiento de los bloques de comercio La evolución de los bloques regionales de comercio: Comunidad Europea, NAFTA y ASEAN ha supuesto cambios básicos en las pautas de comportamiento comercial. Aspectos tales como la localización de las inversiones, la creación de redes logísticas mundiales y los costes se ven influidos por las nuevas relaciones comerciales que están surgiendo.

Competencia global La competencia global es un aspecto que ha atraído la atención de académicos y empresarios (Porter, 1986). Es un fenómeno de ámbito muy amplio que abarca desde los semiconductores a los servicios de limpieza. No existe ningún sector en el que no se hayan acusado las consecuencias de la competencia global. Como se pone de manifiesto en el caso de los servicios de limpieza, incluso en sectores de ámbito claramente local, la competencia global resulta posible. La propia distinción entre negocios “nacionales” y negocios “globales” es hoy cuestionable. La globalización ha modificado las fronteras de la competencia. En la actualidad, resulta más fácil aprovechar una nueva idea de negocio sin tener en cuenta las fronteras nacionales.


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El breve esbozo de todos estos aspectos a los que acabamos de referirnos constituye una lista, evidentemente incompleta, de los factores que influyen en el proceso estratégico y, en última instancia, determinan cuál es la estrategia eficaz. El análisis de las consecuencias de cualquiera de estos factores proporcionaría amplias posibilidades de investigación. Durante esta década, para delicia de los investigadores (y pesadilla de los empresarios) casi todos los sectores se han visto afectados por todos o por algunos de ellos. El efecto acumulativo de estos cambios es tan importante que la mejor manera de describirlo sería hablar de una “revolución industrial silenciosa”. Todos ellos han conducido a un cambio fundamental de la base sobre la cual se compite. Así por ejemplo, la conjunción de la omnipresente tecnología de la información y las cambiantes expectativas de los clientes que exigen una mejora continua de la relación calidad precio (o mayor valor) está conduciendo a un proceso de desintermediación. Hoy en día pueden acceder al mercado con facilidad participantes nuevos, que, hace diez años, eran totalmente desconocidos. Dell computers, por ejemplo, puede dejar a un lado los canales de distribución existentes y llegar directamente al consumidor. Otro ejemplo es el de la reserva de billetes de avión, que el usuario no tiene ya por qué hacer a través de una agencia de viajes, o la compra por teléfono, desde el propio domicilio. Los cajeros automáticos han cambiado notablemente la forma de trabajar del sector bancario. Así, ejemplo tras ejemplo, vemos que los procesos de distribución y los costes se han modificado sustancialmente en una amplia gama de sectores. La desintermediación afecta a la cadena de valor del sector de que se trate, modifica las barreras de entrada, el motor de los beneficios y permite el acceso rápido de nuevos competidores no tradicionales y con espíritu creativo. Otra de las consecuencias de la influencia de estos factores es la desintegración de determinados sectores, la división de estructuras integradas verticalmente. A este proceso se le ha dedicado cierta atención. La corporación virtual (Davidow y Malone, 1992) es el reconocimiento de que las relaciones a largo plazo y una amplia gama de acuerdos entre empresas diferentes pueden constituir una alternativa a las ventajas de la integración vertical. La elección hoy ya no se plantea en términos de hacerla internamente o adquirirlo en el exterior, sino que existe una amplia gama de situaciones intermedias. En consecuencia, los costes de transacción de distintos sectores están sufriendo serios cambios. Ahora bien, al mismo tiempo que determinados sectores se desintegran y evolucionan hacia estructuras diferentes, se está produciendo también la convergencia o fusión de otros. Así por ejemplo, cabe referirse a la convergencia de la química y la imagen electrónica (por ejemplo, foto CD); los ordenadores, las comunicaciones y la electrónica de consumo; la banca tradicional y otros servicios financieros; el ocio y la educación, etc. Esta convergencia de tecnologías y sectores supone la ruptura de fronteras anteriormente muy claramente delimitadas. Por otro lado, mientras las fronteras tradicionales entre sectores se desmoronan (por ejemplo, entre la fotografía y la imagen electrónica), todavía no resultan claras las “fronteras” de los sectores nuevos que están surgiendo. Estos cambios en el paisaje industrial plantean toda una serie de nuevas cuestiones. Los principales aspectos de interés en este sentido son los siguientes: La transformación industrial es objeto de interés. El ritmo y el proceso de transformación industrial resultan muy importantes para los directivos de empresa, puesto que su análisis les permite adaptar sus capacidades, recursos, productos, servicios, canales de distribución y demás elementos estratégicos, para anticiparse a los cambios y aprovechar la evolución de la estructura del sector de que se trate. A todo directivo le interesa saber cómo puede ayudar a la evolución de su sector, de modo que ésta resulte ventajosa para su empresa. Así pues, la gestión de la transformación sectorial constituye un objeto de interés. La visión anticipada y la capacidad para sintetizar el impacto colectivo del complejo conjunto de cambios económicos, políticos, regulatorios y sociales es algo que se valora cada vez más. El imaginar y anticiparse al futuro (es decir, proporcionar directrices estratégicas) y trazar el camino de la transición hacia el mismo (es decir, reasignar los recursos, gestionar el mix de capacidades y la ejecución) son requisitos indispensables en un entorno que atraviesa por una etapa de profundos cambios. La estructura de cada sector debe entenderse, cada vez más, como una variable que las empresas deben gestionar en lugar de aceptarla como algo que les viene dado. El cambiar la lógica predominante en la empresa es objeto de interés. Todos los directivos de empresas de éxito y sectores estables desarrollan, con el tiempo, una lógica predominante

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(Prahalad y Bettis, 1986). Las transformaciones rápidas que hacen evolucionar hacia rumbos nuevos y desconocidos exigen a esos directivos que aprendan a modificar esa lógica predominante y las recetas a las que estaban acostumbrados. Lo que antes constituía la base de la política que permitía a la empresa alcanzar el éxito, hoy puede convertirse en ortodoxia que asfixia la capacidad de dicha empresa para entender la naturaleza de los cambios que se están produciendo, anticiparse y adaptarse a los mismos. El revisar los marcos de ideas existentes en las grandes empresas constituye un aspecto fundamental para los estrategas. El reconsiderar la unidad de análisis para la competitividad es objeto de interés. ¿Cuál debería ser la unidad de análisis para evaluar la competitividad: un producto, una línea de productos, una unidad de negocio, un conjunto de unidades de negocio dentro de la empresa diversificada o un conjunto de empresas que incluya a proveedores, colaboradores y gobiernos locales? Quizá ¿todos estos elementos a la vez? Cada vez más, la unidad de análisis más apropiada para entender el funcionamiento de la competencia y desarrollar las respuestas adecuadas dependerá del sector y empresa de que se trate. Podríamos continuar con esta lista de cuestiones, y seguro que a nuestros lectores se les ocurren otras, sobre la base de su experiencia sobre las consecuencias globales de los factores determinantes del éxito competitivo. Los directivos empresariales tienen hoy sensación de urgencia, puesto que las viejas recetas ya no funcionan; y a los teóricos del mundo académico se les presenta una oportunidad. En este contexto analizaremos los supuestos implícitos en los que se basaban los conceptos estratégicos del período 1965-85, para evaluar su validez. Algunos de los supuestos fundamentales del análisis estratégico tradicional pueden resumirse del siguiente modo: Estrategia es posicionar a la empresa dentro de la estructura determinada del sector al que pertenece la misma. (Porter, 1980, 1985). Esta visión de la estrategia predomina en el mundo académico, en el de las empresas de consultoría y, en menor medida, en el mundo de la empresa. Es una visión aplicable a estructuras sectoriales estables e identificables. Ahora bien, la realidad del mundo empresarial es que las estructuras sectoriales están muy lejos de ser estables; se encuentran, por el contrario, en una etapa de gran transformación. Las herramientas y análisis estratégicos se centran en sectores existentes. La preocupación por el análisis estructural nos obliga a centrarnos en sectores existentes y estables. A veces, nos hemos centrado en sectores en decadencia (Harrigan, 1980), pero el mundo académico se ha preocupado muy poco de los sectores en cambio y mucho menos de aquellos que empiezan a surgir. ¿Cómo se identifican los factores determinantes de los cambios en cada sector? ¿Cómo se desarrolla la capacidad para prever dichos cambios? ¿Cómo pueden aprovecharse las oportunidades (el sector multimedia, por ejemplo, o los negocios basados en la biotecnología) que van surgiendo y asignarse los recursos en función de las mismas? ¿Será el futuro simplemente algo diferente o algo imposible de entender? ¿Es posible que las empresas compitan por la creación de un sector nuevo? ¿Pueden establecer estándares que influyan en el rumbo por el que se encamina un sector nuevo? (Hariharan, 1991). ¿Puede producirse competencia, de modo implícito, antes de que los productos y servicios concretos estén disponibles en el mercado? A pesar de la importancia de todas estas cuestiones, la mayoría de ellas no han atraído mucha atención por parte de los representantes más destacados del mundo académico. El análisis estratégico se centra fundamentalmente en la unidad de negocio. El análisis sectorial nos obliga, una vez más, a centrar el análisis estratégico en unidades de negocio individuales. La estrategia corporativa, tal y como fue difundida por empresas de consultaría como McKinsey, BCG y otras, se veía como estrategia de cartera de negocios (Hofer y Schendel, 1978). Recientemente, los teóricos han empezado a ver la empresa como algo más que una serie de unidades de negocio; puede ser, por ejemplo, un conjunto de recursos y capacidades (Wernerfelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989; Teece, Pisano y Shuen, 1990; Barney, 1989; Praha-


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lad y Hamel, 1990). Incluso este cambio de énfasis no parece indicar la existencia de un nuevo enfoque para entender la competencia entre empresas. Así, por ejemplo, ¿compite Sony con Philips? Y Canon ¿compite con Kodak o con Hewlett-Packard? ¿Va más allá de determinadas unidades de negocio el ámbito de esta competencia? En numerosos sectores, la competencia se extiende más allá de la competencia entre empresas. A veces se produce entre conjuntos de empresas. En el sector del vídeo, la coalición VHS liderada por JVC y Matsushita competía con la alianza (betamax) liderada por Sony. La coalición al frente de la cual se encuentra Intel se enfrenta a la liderada por Motorola en la fabricación de microprocesadores para PC. La competencia, y por lo tanto la estrategia, deben entenderse no sólo a nivel de la unidad de negocio, sino al de las corporaciones y alianzas de grupos de empresas. Los resultados estratégicos pueden explicarse sobre la base del análisis económico. El análisis económico es un elemento básico del análisis estratégico. Ahora bien, el análisis político y de las políticas gubernamentales resulta tan importante como el económico. La investigación en el ámbito internacional ha dado como resultado la publicación de abundante material sobre el impacto de las políticas gubernamentales, sobre todo, el papel de la política del país que recibe inversión extranjera. Sin embargo, la principal corriente de investigación sobre estrategia no ha aceptado la compleja interacción entre política pública y empresa privada en tanto que factor determinante de los resultados estratégicos; o lo que es lo mismo, que el análisis económico es tan importante como el político desde el punto de vista estratégico. La estrategia es el resultado de un proceso analítico y la ejecución de la misma es un proceso organizativo. Esto constituye una visión simplificada del tema. Los debates sobre contenido y proceso han sido una constante de la investigación estratégica. A pesar de que la evidencia prueba lo contrario (Bower, 1975; Burgelman, 1983), se concede escasa importancia al impacto del proceso de ejecución y la asignación de recursos en los resultados estratégicos. Así, suelen subestimarse aspectos como la participación de los empleados, la necesidad de transmitir energía a la organización y la de fomentar la creatividad y la innovación como motores de la vitalidad competitiva. La calidad de la gestión se asocia cada vez más con las fuentes de ventaja competitiva (Doz y Pralahad, 1988). Ahora bien, no se ha dado todavía una explicación convincente para el hecho de que empresas con recursos similares obtengan resultados diferentes. A pesar de todo esto, los estudiosos del mundo académico han concedido escasa importancia a lo relacionado con el proceso y los recursos humanos, en su preocupación por entender los aspectos económicos de la estrategia; y lo contrario, que también se ha dado. Casi nunca ha existido un equilibrio entre ambos aspectos y ninguno de los dos debe ser ignorado por los estrategas. Las ideas que subyacen en lo publicado hasta ahora sobre estrategia son varias. Nuestro objetivo aquí no es pasar revista de modo exhaustivo a estas ideas, sino identificar unos cuantos ejemplos de a qué nos referimos al hablar de “ideas subyacentes”. Así podremos ratificar que la rápida transformación industrial a la que nos referíamos anteriormente debe obligarnos a reconsiderar en profundidad los conceptos y herramientas manejados hasta ahora.

Varios enfoques En una conferencia celebrada en Michigan, a la que fueron invitados académicos de diversas disciplinas no tradicionales, fueron surgiendo varios aspectos importantes que se consideraron como merecedores de atención por parte del mundo académico; aspectos que resumimos a continuación:

Surgimiento de empresas micromultinacionales El estudio de las empresas multinacionales ha asumido siempre que éstas, por definición, tienen que ser empresas de gran tamaño (de más de 500 millones de dólares de facturación).

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Pero la nueva realidad que constatamos es que empresas pequeñas (de menos de 10 millones de dólares de facturación), altamente especializadas, abarcan un ámbito global. Los sectores en los que suelen encontrarse este tipo de compañías son el del software, la biotecnología y los servicios profesionales. Cabe preguntarse, pues, ¿cómo desarrollan estas empresas esa infraestructura global? ¿Qué costes supone este alcance geográfico? ¿Qué ventajas? ¿El tamaño y la diferenciación constituyen condiciones indispensables para la multinacionalidad?

Protección de la propiedad intelectual El software utilizado, los procedimientos analíticos habituales, el control de procesos y el conocimiento de clientes y proveedores –es decir, la propiedad intelectual acumulada de la empresa de que se trate– se están convirtiendo, en muchos sectores, en activos de más valor que los activos físicos. Ahora bien, los procesos de valoración, protección y comercialización de este tipo de activos exigen nuevas disciplinas internas de la empresa, así como el desarrollo de nuevos enfoques legales y contables ¿Cómo proteger aquella propiedad que “sube y baja en ascensores y vuelve a casa conduciendo por la noche"? Las cuestiones relacionadas con la propiedad intelectual se sitúan en la intersección entre lo legal, la gestión de recursos humanos, la tecnología y la estrategia; intersección que se ha investigado muy poco.

Competencia con anterioridad a la salida al mercado La mayoría de los trabajos de investigación sobre la dinámica de la competencia asumen que los mercados existen para productos y servicios, y que la batalla se libra siempre por la rentabilidad y la cuota de mercado. Sin embargo, en numerosos sectores nuevos que están surgiendo, la competencia puede comenzar años antes de que los productos y servicios salgan al mercado. La competencia por el desarrollo de capacidades, de estándares, por el liderazgo tecnológico en tecnologías clave, etc. Puede suponer un duro golpe a la competencia “tradicional basada en el mercado"(mercado-producto). La batalla por los estándares de HDTV en todo el mundo, con la existencia de los sistemas europeo, japonés y norteamericano, constituye un claro ejemplo de competencia previa a la salida al mercado.

Competencia intraempresa y entre grupos de empresas Creemos que la competencia va más allá de la competencia entre negocios. Las empresas compiten por el liderazgo intelectual (por ejemplo, la competencia por el liderazgo en el sector multimedia está afectando a diversas unidades de negocio de empresas diversificadas como AT&T, Philips, Microsoft, EDS y HP), con el resultado de que distintas unidades de negocio de la misma empresa compiten entre sí por el acceso y el control de capacidades y estándares. Al mismo tiempo, muchas de esas empresas colaboran unas con otras en diferentes tipos de consorcios y alianzas. Así pues, cabe preguntarse cuál es la lógica de la competencia, qué costes tiene y qué disciplinas son necesarias para gestionar estas relaciones tan complejas.

Desarrollo de capacidades Los rápidos cambios en el mundo industrial hacen que sea necesario el que los directivos no sólo reconozcan y gestionen las capacidades existentes en la empresa, sino que además desarrollen con rapidez otras nuevas. A veces, hay que desechar determinadas capacidades para poder adaptarse a la nueva realidad. Así por ejemplo, cabe preguntarse cómo una empresa del sector defensa desarrolla las capacidades para crear y gestionar un negocio de bienes de consumo; o cómo las compañías de servicios de telecomunicación nacionales, anteriormente protegidas por la legislación, se transforman en empresas competiti-


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vas de ámbito global, como les está ocurriendo hoy en día a empresas como RBOCs, British Telecom y AT&T. Por otro lado, creemos también necesario reconsiderar la óptica desde la cual se analizan las nuevas cuestiones estratégicas, para que sea más creativa. A continuación presentamos a nuestros lectores varios enfoques, sin intentar justificados, puesto que creemos que son bastante evidentes. Así, se está estudiando el papel de la teoría del juego en el desarrollo de la disciplina estratégica (Rumelt y otros, 1994). Pero serán necesarios otros muchos puntos de vista teóricos para analizar la amplia gama de aspectos relacionados con la estrategia. Así por ejemplo, creemos que el estudio de fenómenos complejos mediante la utilización de herramientas como la teoría del caos se irá extendiendo cada vez más. Las teorías relacionadas con la guerra y la diplomacia proporcionan igualmente modelos adecuados para reflexionar sobre aspectos como la competencia y la colaboración (Kissinger, 1994). El concepto de equilibrio de poder, el entendimiento implícito de la estabilidad del comercio internacional, la transmisión de determinados mensajes, el planteamiento de amenazas que resulten creí-bles o la constitución de alianzas preventivas constituyen todos ellos temas importantes, no sólo para los estadistas sino también para los directivos de empresas globales de gran tamaño. Por otro lado, el proceso de conocimiento e inferencia puede resultar un punto de vista atractivo para analizar distintos aspectos estratégicos, tales como la capacidad de los directivos para transformar organizaciones de gran tamaño. Resultan evidentes también las limitaciones del actual marco legal para todo lo relacionado con la protección de la propiedad intelectual. Sin embargo, el razonamiento y las cuestiones de tipo legal resultarán cada vez más importantes. Además, este tipo de cuestiones dominarán el proceso de liberalización y todo lo relacionado con la protección del medio ambiente. El reconocer que el campo de la estrategia exige nuevos paradigmas constituye un primer paso crítico. Ahora bien, la búsqueda de un paradigma que encaje con las nuevas necesidades que van surgiendo –y ya no digamos uno que pueda llegar a ser el paradigma predominante– es tarea pesada. Parece que durante los últimos diez años el paradigma I/O se ha consolidado como el predominante en las publicaciones sobre esta disciplina, oscureciendo otros enfoques. Hay una explicación para su éxito: es moderado, se basa en una metodología bien desarrollada y comprendida, y además tiene raíces teóricas claramente identificables. Ahora bien, el nuevo panorama competitivo que está surgiendo trasciende el ámbito del punto de vista teórico de este paradigma. El reconocimiento implícito de que, en el mejor de los casos, éste proporciona únicamente respuestas parciales es el factor que nos obliga a buscar paradigmas nuevos. ¿Deberían los investigadores del campo estratégico defender el punto de vista economicista del paradigma I/O, la teoría del juego, el enfoque sociológico o el conductivista? La cuestión de cuál es el punto de vista más adecuado que conviene adoptar para la investigación estratégica nos parece algo prematura. Antes de que los estudiosos del tema determinemos efectivamente desde qué óptica debemos abordarlo, tendríamos que llegar a un entendimiento más profundo del terreno sobre el que pisamos. El campo estratégico plantea numerosos aspectos que pueden estudiarse desde múltiples puntos de vista. No es necesario limitar el número de enfoques en este momento.

Publicado en la revista HDBR n.º 75

Sobre los autores C.K. Prahalad, School of Business Administration, Universidad de Michigan, Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos. Gary Hamel, London Business School, Londres, Gran Bretaña.

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Pasado y futuro de la ventaja competitiva Clayton M. Christensen

Resumen La ventaja competitiva es un concepto que, a menudo, inspira en los estrategas una especie de idolatría, un afán por imitar las estrategias que han llevado al éxito a las empresas líderes. Sin embargo, no deja de ser interesante que los estrategas hayan contemplado factores contrapuestos como fuentes de ventaja competitiva en diferentes momentos de la historia de multitud de sectores. Históricamente, varios factores han supuesto ventajas para las empresas que los poseían: economías de escala, integración y no integración, y competencias clave relacionadas con los procesos. ¿Qué circunstancias hacen que cada factor sea una ventaja competitiva? ¿Cómo y por qué las acciones de la competencia pueden socavar los cimientos de tales ventajas? Los estrategas deben ir más allá de lo que funciona y entender en más profundidad por qué y en qué condiciones ciertas prácticas conducen a la ventaja. De hacerlo, empezarían a predecir con tino qué ventajas competitivas de hoy pueden perderse y qué puede hacer que surjan nuevas ventajas competitivas en el futuro. En las décadas de los sesenta y de los setenta, los conceptos de ventaja competitiva solían aplicarse a fuertes economías de escala, y muchas herramientas de análisis estratégico se basaron en tales economías (por ejemplo, matrices de crecimiento-cuota, curvas de experiencia y curvas de suministro de empresas). En efecto, la escala permitió a las empresas de éxito, como General Motors e IBM, disfrutar de menores costes que sus competidores. IBM, con un 70% de la cuota de mercado, se quedó con el 95% de los beneficios del sector de los ordenadores de gran tamaño; General Motors, con el 55% de la cuota de mercado, logró el 80% de los beneficios del sector de la automoción. Hoy día, unas economías de escala pronunciadas explican los beneficios y las cuotas de mercado dominantes de empresas como Intel, Boeing y Microsoft. Se producen economías de escala pronunciadas cuando hay costes fijos elevados en vez de variables en el modelo de negocio predominante. Las grandes organizaciones pueden amortizar los costes fijos en mayores volúmenes, condenando a los pequeños a participar en un campo de juego inclinado en su contra. Toyota le enseñó al mundo occidental que muchos costes fijos no eran naturales, sino que eran el resultado de soluciones tecnológicas y de gestión específicas a problemas. Al reducir los inventarios de materiales en proceso, los tiempos de preparación de la maquinaria y los costes generales propios de un proceso de fabricación en lotes que requería grandes inventarios, Toyota allanó las economías de escala de montar un coche. Los sistemas CAD (para el diseño por ordenador) tuvieron un efecto similar en la reducción de los costes fijos iniciales del diseño de un nuevo modelo. El resultado es que ahora no hay relación entre la cuota de mercado de un fabricante de coches y su rentabilidad. Otras innovaciones parecidas han aplanado las economías de escala en siderurgia, la generación de electricidad y los ordenadores, y han dado carácter temporal a algo que fue considerado en su momento como una ventaja sostenible.


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Los estrategas de los sectores donde las empresas líderes disfrutan de una ventaja competitiva basada en la escala deberían preguntarse si el planteamiento que crea los altos costes fijos actuales podría llegar a cambiar, lo que llevaría a un campo de juego más plano en más situaciones. Un ejemplo de esto sería Intel. Una barrera que frena a posibles competidores son los 700 millones de dólares que cuesta diseñar una nueva familia de microprocesadores y los 3.000 millones de dólares necesarios para instalar una nueva fábrica. Sin embargo, tecnologías disruptivas como la arquitectura modular de microprocesadores de Tensilica están achatando las economías de escala del diseño. Y unas fábricas más pequeñas (minifabs) podrían reducir los costes fijos de la producción. Estas tecnologías arraigan primero en el segmento inferior del mercado, pero luego suben sin descanso hasta extenderse por todo el espectro. Las megafusiones en la industria farmacéutica han crea-do monstruos de 100.000 millones de dólares. La lógica de las fusiones era que los enormes costes fijos y la extraordinaria incertidumbre asociada con los ensayos clínicos de los nuevos fármacos aportan cada vez mayores ventajas a empresas cada vez mayores. Históricamente, así ha sido. Sin embargo, ¿habría algo que podría cambiar los cimientos de esos elevados gastos fijos? El entendimiento del genoma humano achatará las economías de escala en los ensayos clínicos. Por ejemplo, ahora entendemos que hay al menos seis enfermedades claramente diferentes que antes se consideraban una y la misma: la leucemia. Cada una de las seis está asociada con un protocolo de tratamiento específico y único, y cada una puede diagnosticarse con precisión a través de un patrón característico entre unos cincuenta genes. Ahora nos damos cuenta de que, en el pasado, la mayoría de los pacientes que participaban en un ensayo clínico para un nuevo tratamiento de leucemia no tenían la enfermedad específica que se estudiaba. Los compuestos funcionaban para algunos pacientes, pero no para otros; y, para determinar la eficacia clínica con resultados estadísticamente satisfactorios, había que contar con grandes números de pacientes para largos ensayos clínicos. Todo ello creaba grandes costes fijos desde el principio y remarcaba las economías de escala. Sin embargo, ahora un técnico puede extraer una muestra de sangre y comparar el patrón de los genes del paciente con una plantilla y diagnosticar específicamente qué leucemia tiene. En el futuro, el 100% de los pacientes en un ensayo clínico tendrá la enfermedad específica que se estudia, y con pruebas más pequeñas y rápidas se podrán lograr objetivos clínicos más claros. La escala dejará de aportar beneficios superiores a las grandes empresas y se convertirá en un albatros. Las empresas que se fusionan ahora se mueven exactamente en la dirección contraria exactamente en el momento equivocado, porque sus estrategas (y sus bancos de inversión) no han pensado lo suficiente sobre causa y efecto aplicados a la ventaja competitiva.

Economías de amplitud de la oferta Una segunda fuente de ventaja competitiva, entrecruzada con las economías de escala, ha sido una gama de productos amplia. Por ejemplo, a lo largo de la década de los setenta, la variedad de productos de Caterpillar otorgó a la empresa una ventaja insuperable en equipos para la construcción frente a competidores más pequeños como Komatsu. Sólo Caterpillar era lo suficientemente grande para absorber los costes generales derivados de la complejidad de desarrollar, fabricar y distribuir una línea de productos completa. Los vendedores de Caterpillar no necesitaban llevar equipamiento de otros fabricantes para ofrecer a los clientes lo que necesitasen. La inmensa base instalada de equipos de Caterpillar significaba que sus vendedores, que eran los mayores de cada mercado, podían tener en inventario los componentes necesarios para ofrecer entregas en 24 horas de cualquier repuesto a cualquier propietario de Caterpillar. Ningún competidor podría igualar tal oferta, hasta que los elementos que sustentaban las ventajas cambiaron. Las economías del tamaño de la oferta de Caterpillar habían colocado a Komatsu en una posición de nicho, hasta que los métodos de Toyota para reducir costes fijos de diseño y montaje se introdujeron en el equipamiento de construcción. Esto permitió a Komatsu fabricar una gama

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de productos más amplia en sus plantas sin tener que cargar con los costes del cambio de maquinaria, de programación, inventario, costes de envío y costes de calidad que venían caracterizando históricamente a las fábricas menos especializadas. Además, la aparición de servicios de entrega por aire al día siguiente supuso que los fabricantes no necesitaran tener un inventario de repuestos para igualar el servicio de Caterpillar. Tales factores nivelaron el campo de juego. La venta minorista es un sector en el que las ventajas competitivas han ido y venido. De hecho, el sector se ha visto sacudido por cuatro olas de tecnología disruptiva. En la primera ola estaban los grandes almacenes céntricos como Marshall Field’s, que adquirieron protagonismo en los primeros años de la década de 1870. La segunda ola consistió en la venta por catálogo de empresas como Sears y Roebuck en la década de 1890. A principios de la década de 1960, se hizo sentir la tercera ola disruptiva y aparecieron almacenes de descuento como Kmart y Wal-Mart. La venta electrónica es la última ola. En estas olas se han repetido dos patrones. En primer lugar, los minoristas disruptivos sobrevivían con márgenes brutos mucho menores que los de los establecidos y lograban una rentabilidad aceptable moviendo los inventarios con más rapidez. Al principio, porque sus vendedores tenían menos experiencia con los productos que los de la ola anterior, los minoristas disruptivos sólo podían vender productos sencillos de uso familiar, como ferretería, pintura y utensilios para la cocina. En cada caso, los minoristas procedían a ascender en el mercado para vender productos más complejos no estandarizados, como ropa y mobiliario para el hogar.

Cuadro 1 DISRUPCIONES HISTÓRICAS EN EL SECTOR MINORISTA

OLAS DISRUPTIVAS: Productos más complejos

PRIMERAS OLAS:

TIPO DE PRODUCTOS:

Almacenes céntricos

Minoristas especializados en una categoría que venden por catálogo Catálogos especializados en categoría/estilo de vida

Tiendas de descuento especializados en una categoría

Sears, Wards, por catálogo

Productos familiares que se venden solos

40% de margen 3x rotación de inventario



Tiendas on-line especializados en una categoría

Almacenes de descuento

Portales en la Red 1870

1890

1960

1990

TIEMPO

Un segundo patrón observado es que, en cada caso, los disruptores dominantes al principio eran almacenes –o portales– que vendían de todo, cuya variedad les aportaba una ventaja competitiva poderosa. Marshall Field’s, por ejemplo, fue el portal en la década de 1870. Antes de su existencia, los consumidores no sabían dónde ir para comprar lo que necesitaban. Sin embargo, las personas que pasaban por el nuevo portal se dieron cuenta de que lo que que-


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rían estaba allí en algún sitio. El catálogo de Sears fue un portal para los americanos rurales. Los almacenes de descuento eran también portales que vendían un poco de todo. En cada una de las olas anteriores de disrupción, sin embargo, los portales se vieron adelantados por minoristas centrados en una categoría de producto o estilo de vida. Los minoristas especializados tenían un modelo financiero similar (medido por los márgenes y la rotación de existencias habituales), pero su especialización simplificaba la experiencia de compra y permitía una línea de productos más profunda y un servicio mejor. De ahí que minoristas que venden en centros comerciales, como Banana Republic y Williams-Sonoma, hayan ganado la partida a los catálogos de línea completa. Las tiendas de descuento especializadas, como Circuit City, Toys “R” Us, Home Depot y Staples, están sustituyendo a los almacenes de descuento. Cuando los consumidores descubren dónde ir a comprar lo que necesitan, la ventaja competitiva de los portales, que consiste en la amplitud de su oferta, se convierte en una desventaja. La venta electrónica parece seguir el mismo modelo. Muchos inversores y emprendedores están aquejados de una “envidia del portal” porque las propiedades más valiosas en Internet las han ocupado America Online, Yahoo! y Amazon.com. Pese a todo, puede que la historia demuestre que las ventajas actuales de los portales son temporales.

Integración vertical y no integración como ventaja competitiva No hace mucho, la capacidad de hacer todo internamente en IBM, General Motors, Standard Oil, Alcoa y AT&T se consideraba como una gran ventaja competitiva. Ahora parece que las cosas han cambiado de signo, y la integración vertical da muestras de entorpecer la marcha de las empresas. Cisco y otras empresas no integradas, que subcontratan gran parte de su fabricación y desarrollo de productos a socios o empresas que terminan por comprar, tienen el modelo que es la envidia de los estrategas corporativos actuales. Sin embargo, ¿qué circunstancias aportan la ventaja a las empresas integradas y no integradas, y qué podría hacer que cambiaran tales circunstancias? Cada producto o servicio se elabora en una cadena de actividades de valor añadido. Para tener éxito al subcontratar un eslabón de esa cadena a un proveedor, la empresa debe reunir tres condiciones. Primero, debe poder especificar qué atributos necesita. Segundo, la tecnología para medir los atributos debe ser fiable y fácilmente accesible, de forma que tanto la empresa como el proveedor puedan verificar que lo que se suministra es lo que se necesita. Y tercero, si se produce alguna variación en lo que el proveedor entrega, la empresa necesita saber qué otras cosas hay que ajustar en el sistema. La empresa necesita entender cómo la contribución del proveedor afectará a otros elementos del sistema para que ésta pueda tomar lo que ha encargado y encajarlo en la cadena de valor con un efecto predecible. Si se cumplen estas tres condiciones, es posible externalizar una actividad de valor añadido. Los mercados funcionan cuando se cuenta con suficiente información, y las tres condiciones mencionadas constituyen la información necesaria y suficiente para que surjan mercados a partir de las fases de actividad de valor añadido. Pero ¿qué pasa con las innumerables situaciones en que la información que permite la existencia del mercado no existe, por ejemplo, cuando aparecen tecnologías auténticamente novedosas? El desarrollo de cabezales de grabación magnetorresistentes (MR) en la unidad de disco de los ordenadores llevado a cabo por IBM a principios de la década de los noventa es un buen ejemplo. Los cabezales MR pueden aumentar la capacidad de almacenado de datos del disco en un factor de 10, pero lograr tal aumento no es tarea fácil. Un fabricante de unidades de disco no puede subcontratar los cabezales y meterlos en un producto que ha sido diseñado con algoritmos convencionales. El diseño de los discos, los mecanismos actuantes, los programas

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Cuadro 2 ¿QUÉ DETERMINA LA VENTAJA COMPETITIVA? RESULTADOS Ganar la competencia con funcionalidad

N TA EN T US ES U Q AS GÍ N O IÓ L PC NO U C Empresas con R S TE DI arquitecturas N SA modulares Empresas con AU C E arquitecturas integrales U Q ÍAS G O OL Ganar a la competencia CN E T con velocidad y adaptación

TIEMPO

de corrección de errores y otros tantos aspectos del producto tienen que ser modificados de modo interactivo al incorporar los cabezales MR. La tecnología MR no se entiende del todo bien, y los ingenieros no pueden especificar a los proveedores qué atributos son los más críticos. La tecnología para medir tales atributos no está bien desarrollada, y los ingenieros no pueden predecir con exactitud cómo la variabilidad de las propiedades de un cabezal podría afectar el rendimiento del sistema. Y tampoco entienden cómo los cambios en el diseño del producto podrían afectar la fabricación ni cómo cambios sutiles en los métodos de fabricación podrían afectar el resultado del producto. La fabricación, por tanto, debe realizarse internamente. Cuando no existe una información necesaria y suficiente en las interfaces críticas, la integración es obligatoria. En general, la integración vertical es una ventaja cuando una empresa compite por el negocio de unos clientes cuyas necesidades no han sido aún satisfechas por la funcionalidad de los productos disponibles. Las empresas integradas son capaces de diseñar interactivamente cada uno de los principales subsistemas de un producto o servicio, extrayendo eficientemente todo el rendimiento posible de la tecnología disponible. Sin embargo, cuando la funcionalidad predominante de los productos ha superado lo que los clientes utilizan, debe cambiar el modo en que las empresas compiten. Hacer productos un poco mejores deja de aportar una rentabilidad superior. Por el contrario, las innovaciones que mejoran las capacidades de una empresa de llevar los productos al mercado con rapidez –y de adaptar las ofertas en consecuencia– se convierten en los mecanismos para lograr la ventaja. Cuando la base de la competencia evoluciona así, quedan definidas interfaces modulares y estándares para todo el sector entre los principales subsistemas de un producto, con lo que pueden surgir empresas no integradas y especializadas que proporcionan partes específicas de la actividad de valor añadido. Las empresas especializadas pueden operar con costes generales muy inferiores y las interfaces estándares permiten a los diseñadores y montadores de producto combinar los componentes para adaptar características y funciones a las necesidades de clientes específicos. Un conjunto de empresas no integradas que interactúan a través de mecanismos de mercado es más rápido y más flexible que una empresa integrada.


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Los extremos opuestos del sector informático ilustran las ventajas de cada estructura. Las máquinas que funcionan al límite de la tecnología, como servidores de tipo mission critical, suelen combinar componentes no estándares diseñados y fabricados en empresas integradas como Hewlett-Packard. Las máquinas que no van destinadas a tareas tan extremas pueden fabricarse mejor en un modelo no integrado como el de Dell. Cisco, que ha explotado la arquitectura modular de sus routers para introducir una disrupción en el negocio de conmutación en las telecomunicaciones desde el extremo inferior del mercado, fijó en la mente de muchos el estándar de una empresa de la nueva economía. Cisco ha externalizado eficientemente buena parte de su fabricación a proveedores de su red, así como su desarrollo de productos, que se realiza en empresas que compra. Con todo, a medida que Cisco ha ido ascendiendo hacia los sectores de mercado que demandaban mayor rendimiento, en especial las redes ópticas, se ha visto forzado a integrar y realizar internamente muchas más actividades de diseño y fabricación de productos de lo que necesitaba cuando competía a mayor distancia de los límites de la tecnología. Los competidores de Cisco, como Corning, JDS Uniphase, Nortel Networks y Lucent Technologies, también han descubierto que tienen que hacerse más integradas –menos externalizadas– para competir. Por tanto, si las necesidades de los clientes van más allá de la tecnología actual, la integración vertical supone una ventaja competitiva. Los estrategas actuales deben esforzarse por entender las circunstancias en que compite una empresa y su modelo de negocios, y si el modelo coloca a la empresa en una posición de ventaja competitiva o en desventaja.

Competencias centrales y ventaja competitiva Algunos tipos de ventaja competitiva, como las asociadas con economías de escala y variedad de oferta, arrancan de la posición en el mercado. Otras arrancan de los modelos de negocio; y las hay que se basan en los procesos o las competencias de la organización. Aunque el valor de la posición en el mercado y la relevancia de los modelos de negocio pueden sufrir altibajos, se pensaba que las competencias “tácitas” –los procesos internos– eran más duraderas porque eran más difíciles de copiar. Sin embargo, resulta que la competencia que reside en procesos propietarios también puede basarse en unos cimientos temporales. DuPont, por ejemplo, disfrutó durante años de una capacidad sin parangón de formular nuevos compuestos orgánicos. Sus científicos trabajaban mediante un proceso de colaboración de prueba y error. Un científico podía mezclar y calentar cosas en un vaso, sacar una fibra y luego consultar a otros compañeros que tenían experiencia en varios campos de química orgánica para ver qué podría hacer el material y cómo mejorarlo. Sin embargo, con el tiempo, la fortaleza de DuPont, que había residido en la interacción y la colaboración entre sus científicos, se materializó en la teoría cuántica. Ahora que la ciencia de cómo los átomos se combinan en estructuras moleculares para crear materiales con propiedades concretas está bien definida, el éxito ha quedado abierto a todos. Cualquier empresa puede especificar las propiedades necesarias en un material y luego utilizar algoritmos basados en la teoría para determinar qué átomos deben unirse con qué átomos y de qué modo. De igual modo, una empresa como BMW podría decir que su ventaja competitiva reside en sus procesos internos para diseñar automóviles únicos. En efecto, sus diseños han exhibido un carácter propio que otras empresas no han podido replicar bien. El proceso de diseñar un nuevo automóvil requiere elevados costes fijos y ha implicado históricamente una gran interacción y colaboración entre grandes grupos de ingenieros. Sin embargo, para reducir costes y mejorar su capacidad de diseñar automóviles seguros, BMW ha creado recientemente un sistema que permite a sus ingenieros utilizar simulaciones de ordenador para probar los coches que diseñan antes de crear el modelo físico. Las simu-

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laciones permiten a los ingenieros de BMW observar los accidentes con detenimiento y mejorar los diseños: un sistema maravilloso. Pero la capacidad que residía antaño en la interacción entre los ingenieros de la empresa se materializa ahora en algoritmos, los cuales no sólo achatan las economías de escala asociadas con el diseño de productos, sino que podrían hacer que la competencia central de BMW estuviera disponible en general. Por lo común, el progreso científico que produce un entendimiento más profundo y más fundamental transforma en conocimiento explícito, codificado y replicable muchas cosas que antes sólo podían lograrse mediante rutinas propietarias de resolución de problemas. Cada ventaja competitiva se predica de una serie de condiciones específicas que existen en un momento concreto por motivos concretos. Muchas ventajas competitivas que parecían insuperables han resultado ser transitorias porque los factores subyacentes cambiaban. La misma existencia de la ventaja competitiva desencadena innovaciones creativas que, cuando los competidores se afanan por nivelar el campo de juego, hacen que la ventaja se disipe. Esto no significa que la búsqueda de la ventaja competitiva sea en vano. Más bien sugiere que los estrategas sagaces han de cultivar un entendimiento profundo de los procesos de la competencia y del progreso, y de los factores que sustentan cada ventaja. Sólo así podrán ver cuándo están a punto de desaparecer las ventajas competitivas y cómo pueden crearse nuevas ventajas que las sustituyan. Publicado en la revista HDBR nº 106.

Sobre el autor Clayton M. Christensen. Profesor de gestión de tecnología y operaciones en Harvard Business School de Boston.


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Conversación con Michael E. Porter: la estrategia y la estructura organizativa Richard M. Hodgetts

Resumen Michael Porter invierte el sentido de su razonamiento estratégico –que el entorno exterior determina la estrategia y ésta determina la estructura– y sugiere que la estrategia se ve enormemente afectada por las realidades organizativas e, incluso, puede estar determinada o dificultada por ellas. Porter sugiere en esta entrevista que es necesario avanzar al siguiente nivel de conocimiento. Michael E. Porter es titular de la cátedra C. Roland Christensen de Administración de Empresas en Harvard Business School y una destacada autoridad en estrategia competitiva y competitividad internacional. Se incorporó al cuerpo docente de Harvard Business School en 1973 y se convirtió en uno de los catedráticos más jóvenes de la historia de la facultad. Sus ideas se han convertido en el pilar básico de uno de los cursos obligatorios de la facultad. Porter se encuentra entre los profesores más carismáticos de Harvard Business School, enseña estrategia y ha creado y lidera un seminario en la facultad para consejeros delegados recién designados en empresas con un volumen de negocio de mil millones de dólares. Es conferenciante habitual sobre estrategia competitiva y competitividad internacional en el entorno empresarial y consultor de los gobiernos de todo el mundo. Además, es autor de quince libros y más de cincuenta artículos. Su obra Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980) es reconocida por todos como el trabajo más importante en este campo. En 1985 publicó un manual, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, y en 1990 The Competitive Advantage of Nations desarrolló una nueva teoría de cómo compiten las naciones, estados y regiones. Su investigación más reciente representa una vuelta a sus raíces de la estrategia empresarial. Esta entrevista se centra en algunas de estas nuevas ideas. Hodgetts: Las conversaciones que mantiene con los líderes y estrategas empresariales de todo el mundo y la reflexión sobre lo que está sucediendo, ¿le han llevado a introducir algún cambio en su forma de pensar sobre la gestión para el nuevo milenio? ¿Cómo ha reformulado sus ideas de lo que hacen los estrategas eficaces? Porter: Me he interesado cada vez más por la intersección de organización y estrategia. Siempre hemos pensado que la organización debía seguir y respaldar a la estrategia y es verdad. No obstante, cuanto más he reflexionado sobre ello, más me he convencido de que el reto de desarrollar una estrategia se ve enormemente afectado por las realidades organizativas. Resumiendo, solía pensar que el principal reto a la hora de desarrollar una estrategia era conocer el entorno externo, evaluar adecuadamente de qué forma está cambiando la estructura del sector, saber cómo se están moviendo los competidores, etc. Sigo pensando que estos retos son

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difíciles y complejos, y que requieren herramientas y técnicas de estrategia. Sin embargo, los retos van más allá del entorno externo per se. Hodgetts: Entonces, ¿está ahora empezando a ampliar su foco de interés para abarcar también consideraciones organizativas? Porter: Sí, he observado que, en muchos sentidos, también el ámbito interno plantea retos formidables a la hora de desarrollar una buena estrategia. Hay numerosos factores internos que limitan o impiden que los directivos formulen estrategias eficaces y adopten elecciones de las que dependen las estrategias. Hodgetts: ¿Se trata de un cambio absoluto de forma de pensar? Porter: No, se trata más bien de una ampliación considerable. Me enseñaron a pensar según el clásico Alfred Chandler: una empresa tiene una estrategia y ésta determina el tipo de estructura organizativa, incentivos, normas, etc. que debe adoptar la empresa. Siempre se ha reconocido una repercusión de la estructura en la estrategia, pero era algo secundario. He observado que, en muchas empresas, la realidad es exactamente la contraria. Hodgetts: ¿Podría ponernos un ejemplo? Porter: La forma en que los directivos piensan en la competencia, la forma en que miden sus resultados, la estructura instaurada, los incentivos que usan para motivar a las personas; todo esto en realidad impulsa la elección de la estrategia o, lo que es más habitual, la elección de las estrategias descartadas. Esto quedó aún más de manifiesto cuando empecé a hacer la distinción entre posicionamiento estratégico y mejora operativa. En mi trabajo anterior, estaba claro que la puesta en práctica era importante y podía ser mejor o peor, pero yo consideraba que la estrategia era el principal motor de las diferencias entre las empresas. Ahora me he dado cuenta de que la distinción entre estrategia y puesta en práctica es una distinción errónea. En realidad, no existe una distinción importante entre estrategia y puesta en práctica, puesto que la estrategia entraña opciones detalladas sobre el modo de configurar las actividades concretas y las cadenas de valor en general. La distinción importante no es la existente entre estrategia y puesta en práctica, sino entre mejora operativa (o práctica idónea) y posicionamiento. Hodgetts: ¿Cuál es exactamente la distinción? Porter: La mejora operativa supone la incorporación de prácticas que serían beneficiosas para cualquier empresa; por ejemplo, hacer lo mismo que los competidores, pero hacerlo mejor. La estrategia es la búsqueda de una forma singular de competir, no porque sea la mejor manera de competir para todo el mundo, sino porque permite a una empresa adaptar específicamente las actividades de su cadena de valor. La estrategia consiste en optar por ofrecer un tipo de valor peculiar, en lugar de tratar de ofrecer el mismo tipo de valor mejor. Hodgetts: ¿Está usted diciendo que las prácticas idóneas pueden formar parte de la estrategia, pero que ésta no puede limitarse exclusivamente a las prácticas idóneas? Porter: Permítame que lo exprese del siguiente modo. La mejora de las prácticas idóneas y la estrategia no son excluyentes entre sí. Ambas deben estar presentes. La mejora de las prácticas idóneas es un juego difícil de ganar; es muy difícil sostener aquí una ventaja, porque los competidores también están motivados para hacerlo. La auténtica ventaja proviene, por lo general, de las diferencias en la posición estratégica respaldada por actividades, soluciones de compromiso y adaptaciones personalizadas. A medida que esta distinción se hacía más evidente para mí, descubrí que la inmensa mayoría de lo que hacen los directivos es mejora de las prácticas idóneas, es decir, tratar de encontrar maneras universalmente buenas o universalmente mejores de competir. Este esfuerzo cobró gran ímpetu durante los años ochenta y noventa, e hizo que muchas empresas dejasen la estrategia a un lado. Los problemas organizativos reforzaron esa tendencia. Hodgetts: ¿Qué tipo de cuestiones crearon esa repercusión en la estrategia? Porter: Muchos problemas organizativos van en contra de la estrategia. Uno de ellos son los límites cognitivos. Estos límites se refieren al modo en que los directivos piensan en la compe-


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tencia y las limitaciones a las que se enfrentan las personas y los equipos al resolver problemas complicados. Muchos directivos han desarrollado una especie de opinión inadecuada de la competencia: piensan que es básicamente la mejora de las prácticas idóneas. Creen que hay una única manera idónea de competir. Por eso, consideran que su reto consiste en encontrar la mejor tecnología o las necesidades de los clientes. Se esfuerzan denodadamente por descubrir la mejor manera de hacer las cosas y por llegar allí los primeros. Lamentablemente, esta forma de pensar prácticamente impide conseguir una ventaja competitiva susceptible de ser sostenida. Conduce a ventajas temporales que se pueden imitar fácilmente. Hodgetts: ¿Por qué cree usted que los directivos piensan de ese modo? Porter: Esta opinión de la competencia ha estado, en parte, alentada por los autores. Al describir la “nueva economía”, los autores afirman que no existe ventaja alguna que se pueda sostener. O que, como los cambios son tan rápidos, la empresa no debe hacer elecciones, sino mantenerse ágil y flexible y aprender más rápidamente. Aunque esto sea verdad, se trata de verdades parciales y conduce a la competencia basada en las prácticas idóneas. Sin embargo, la competencia basada en las prácticas idóneas crea una profecía que se cumple por el mero hecho de haber sido formulada. Los rivales hacen las mismas cosas, ofrecen los mismos productos y los mismos servicios; por tanto, las ventajas no se sostienen. Los clientes se ven obligados a elegir basándose en el precio, ya que no existe otro referente para basar su elección de una empresa u otra. Esto arrastra a la baja los precios del sector. De este modo, la opinión de la competencia configura el modo de concebir la estrategia. Hodgetts: ¿Hay otros problemas cognitivos? Porter: El otro problema ha sido abordado ya por Henry Mintzberg y otros autores. Debo reconocer que, con el paso del tiempo, he llegado a aceptar el planteamiento desde el punto de vista descriptivo, pero no –y me gustaría recalcarlo– desde el punto de vista normativo. La creación de una estrategia entraña una gran complejidad. La identificación de una posición exclusiva con actividades ajustadas, apoyada por soluciones de compromiso y que entraña adaptación entre las actividades es un problema conceptual inherentemente complicado. La estrategia lleva aparejado el problema cognitivo de ver el conjunto de una manera integrada, en un entorno el que hay diversas áreas de actividad. La “resolución” de un problema de semejante complejidad es un gran desafío. Si comparamos esto con la mejora de las prácticas idóneas, resulta evidente que la mejora de las prácticas idóneas es cognitivamente fácil: se puede desglosar el problema en elementos diferentes (cada actividad), delegar a este nivel y pedir a los directivos que rastreen el mundo en busca de mejoras y las incorporen a su función. Así puede usted entender por qué los límites cognitivos suelen fomentar la progresión incremental. Mintzberg y otros han sugerido que los directivos no son capaces de ocuparse del problema cognitivo de la estrategia. Por lo tanto, en la práctica, no establecen la estrategia en absoluto, sino que efectúan mejoras lógicas de progresión incremental. Esto es cierto en muchas organizaciones. Según mi teoría, podemos ampliar esta afirmación para reconocer que las mejoras incrementales se producen principalmente en eficacia operativa. No obstante, la progresión incremental lógica tiene tendencia a resultar destructiva para la posición competitiva de una empresa. Teniendo en cuenta que el grupo de actividades de una estrategia encaja en conjunto y se refuerza entre sí, es poco probable que la progresión incremental lógica tenga como resultado una estrategia. La estrategia exige que muchas cosas se cambien al mismo tiempo para conseguir una posición estratégica. ¿Por qué no evitan las empresas la influencia de la progresión incremental lógica? En parte, la respuesta está en los límites cognitivos, en la forma de pensar de las personas. Esto sucede especialmente cuando los directivos no están dotados de las herramientas de estrategia apropiadas. Hodgetts: ¿Qué otras realidades organizativas van en contra de la estrategia? Porter: Un segundo grupo de cuestiones son las relativas a la medición. La mayor parte de las empresas no miden excesivamente bien sus resultados. Por ejemplo, el principal mensaje del valor económico añadido (EVA) es que una empresa tiene que tener en cuenta el coste del capital al medir su rendimiento. Si una empresa únicamente se fija en el rendimiento de las ven-

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tas, obtendrá una imagen distorsionada de su éxito. Éste es sólo un ejemplo de toda una serie de problemas de medición que arruinan una buena estrategia y tienden a fomentar la competencia basada en las prácticas idóneas y la convergencia competitiva. Hodgetts: ¿Podría citar algunos otros? Porter: Un problema importante es la mala asignación de los gastos generales, que afecta a la mayoría de las empresas y enturbia la rentabilidad de las líneas de producto individuales o las cuentas de clientes concretas. Al utilizar mediciones como los ingresos o las unidades, las empresas tienden a sobrevalorar los beneficios de las lí-neas de producto y cuentas de clientes más pequeñas. La contabilidad tradicional subestima la cantidad de esfuerzo real (y coste verdadero) que requieren los clientes o las líneas de producto difíciles. La doctrina de la determinación de costes basada en la actividad ha subrayado esta cuestión y ha dejado patente que la medición de la mayoría de las empresas está distorsionada. El resultado es que las empresas consiguen el beneficio con una parte relativamente pequeña de lo que hacen y, después, reducen ese beneficio con casi todas las demás cosas que hacen. Estas deficiencias de medición van en contra de la estrategia. Con un sistema de medición defectuoso, uno cree que está mejorando la rentabilidad al ampliar la línea de producto y “repartir los gastos generales”. Un sistema de medición exacto revelaría que la empresa obtiene la mayor parte de su beneficio con aquellas áreas de producto en las que realmente se diferencia y que la ampliación de la estrategia, en realidad, reduciría los beneficios, en lugar de aumentarlos. Los sistemas de medición actuales van en contra de las elecciones estratégicas. Hodgetts: Anteriormente ha afirmado que había tres clases de obstáculos organizativos para la estrategia. Ha hablado de los problemas cognitivos y de medición. ¿Cuál es el tercer tipo de problema? Porter: La tercera área es la estructura organizativa y los incentivos. Nuevamente, hay un conjunto de fuerzas que van en contra de las elecciones estratégicas y favorecen la competencia basada en las prácticas idóneas. En esencia, la estrategia entraña elecciones y soluciones de compromiso que normalmente se consideran arriesgadas, puesto que la empresa tiene que apartarse de los competidores del sector y, si las elecciones resultan ser erróneas, los directivos parecerán tontos si los competidores están obteniendo buenos resultados. Esto crea una serie de problemas de agencia tanto con los accionistas como en el interior de la empresa, que normalmente dan lugar a que los altos directivos y los jefes de departamento de la empresa opten por el camino más seguro, que consiste en seguir o aventajar levemente las prácticas idóneas del sector. Ésta es la manera más segura de hacer las cosas, porque facilita la tarea de supervisión, frente la formulación de opiniones acerca de la idoneidad de las diferencias estratégicas. Por tanto, existe una predisposición principal/agente que va en contra de la estrategia. Cuanta más autoridad para la adopción de decisiones se delega hacia niveles inferiores, mayor es el riesgo de que se busque la mejora de las prácticas idóneas en el ámbito de la función o subunidad. Por ejemplo, si el director general delega en el departamento de marketing la tarea de mejorar el marketing, este departamento tenderá a buscar las mejores prácticas de marketing y tratará de emularlas. El grupo de I+D hará lo mismo, el grupo de producción igual, etc. La empresa terminará con una forma de competir homogénea, puesto que será la suma de las prácticas idóneas en los distintos grupos funcionales. Si el director general no impone una perspectiva de conjunto, es difícil tener una estrategia. Por lo general, es el director general el que tiene que ayudar al departamento de marketing a entender que el enfoque de la empresa ante el marketing debe ser diferente de las prácticas idóneas debido a su singular posicionamiento. La delegación va en contra de la estrategia, aunque resulta extremadamente útil para fomentar la mejora operativa. Hodgetts: ¿Afectan estas cuestiones a la organización entera? Porter: Sí. De hecho, podemos avanzar un nivel más y nos encontramos con que, normalmente, las personas tienen intereses creados contra la estrategia y a favor de las prácticas idóneas. ¿Cómo se miden a sí mismas la mayoría de las personas? Normalmente, se identifican con una profesión: ingeniero, vendedor, publicista, informático, etc. Las personas miran a los grupos de


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referencia para medir su rendimiento. Sin embargo, esos grupos de referencias están dominados por las prácticas idóneas. En tecnología de la información, si las empresas con las prácticas idóneas están avanzando hacia un procesamiento de los pedidos en Internet, su talla profesional quedará vinculada a la incorporación de esos conceptos a la empresa, lo cual reforzará la competencia basada en las prácticas idóneas. Hay también un argumento más sutil que explica por qué los incentivos individuales van en contra de la estrategia. Una posición competitiva singular suele crear una situación en la cual las habilidades de unas personas determinadas son más valiosas dentro de una determinada empresa y menos valiosas en otra empresa con una estrategia diferente. Por tanto, en cierto modo, cuanto más singular es la estrategia de una empresa, menos poder de negociación tienen las personas y menos valor de mercado tienen, salvo para un competidor que esté intentando imitar la estrategia. Durante muchos años hemos tenido esta situación en Harvard Business School, fruto de nuestro singular posicionamiento: aquí se espera del profesorado que prepare casos prácticos y potencie mucho las clases en los cursos. Sin embargo, la tensión se produce cuando el miembro del profesorado desea o necesita irse a otra parte; la gran inversión en casos prácticos resulta irrelevante y todas las capacidades desarrolladas no se consideran valiosas. Por el contrario, escribir artículos para revistas especializadas (como hacen los profesores en la mayoría de las facultades) es considerado por todos como algo valioso. Lo mismo ocurre con las empresas. Las personas tienen, en cierto modo, un interés creado para ir en contra de la estrategia. Esto resulta especialmente cierto cuando la permanencia en una determinada empresa se acorta. En lugares como Silicon Valley, famoso por su rápida rotación de personal, lo lógico es encontrar mucha imitación y competencia basada en las prácticas idóneas. Hodgetts: Entonces, ¿ha estado modificando y ampliando su opinión de la estrategia? Porter: Dada la cantidad de cuestiones cognitivas, de medición, organizativas y de incentivos que se alinean en contra de la estrategia, las empresas que tienen buenas estrategias suelen compartir muchas características. Normalmente, están lideradas por personas muy fuertes, que tienen una idea clara de la estrategia y que poseen la confianza en sí mismas, el compromiso y la fortaleza necesarios para superar todas esas fuerzas que se oponen a la estrategia. Son también organizaciones que, por lo general, seleccionan personal deliberadamente fuera del sector. Estas ideas suponen graves consecuencias para el papel y el comportamiento de los líderes que confío en poder desarrollar. Hay también muchas otras repercusiones sobre el modo de modificar los sistemas de medición, las prácticas organizativas y el sistema de incentivos para que dejen espacio a las elecciones estratégicas. Todo este debate ha venido provocado por el establecimiento de la distinción básica entre eficacia operativa y estrategia, y la definición de la estrategia de una forma mucho más precisa. Se ha tendido a considerar que la estrategia es un diseño sublime. La puesta en práctica, la realidad básica, era diferente. Y lo que intento hacer en mi nuevo trabajo es conseguir que la estrategia sea algo muy concreto. Mi definición de estrategia está conectada esencialmente de una manera detallada a las actividades y a lo que las empresas hacen. Con esta mentalidad, es posible revisar algunos de los principios básicos del diseño organizativo y del modo de estructurar incentivos. Muchas de las cuestiones que planteo han sido reconocidas de una u otra forma en la doctrina organizativa, pero no han sido bien integradas con la estrategia. Hodgetts: Al ser diferentes, según ha dado a entender, las empresas tienen que adoptar soluciones de compromiso. ¿Le lleva su estudio a creer que, en lugar de adoptar muchas de esas difíciles soluciones de compromiso, muchas empresas tratan de no renunciar a nada y hacer demasiadas cosas? Porter: Lo que usted dice es muy habitual. Hay varios motivos por los cuales las empresas intentan no renunciar a nada. En primer lugar, se considera que no renunciar es menos arriesgado y que se cubren los riesgos. En segundo lugar, muchos directivos que recuerdan la idea de que “la calidad es gratuita” piensan que no deben hacer concesiones. Buscan el mínimo coste y la máxima calidad al mismo tiempo. Mis estudios indican que una empresa puede mejorar ambos aspectos simultáneamente; sin embargo, en última instancia, es muy extraño

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que la empresa sea la que tenga los costes más bajos y también la calidad más alta, salvo que la competencia sea inepta. Siempre que una empresa trata de no renunciar a nada, se vuelve vulnerable. Esa negativa a renunciar es habitual debido a muchos de los motivos organizativos que ya hemos mencionado. Hodgetts: Cuando las empresas deciden que no van a tratar de hacer de todo, ¿les resulta más difícil ascender, mejorando su imagen y la calidad de sus productos y servicios, o tienen más propensión a descender? Porter: Si una empresa tiene una sólida imagen de marca y buena reputación por su calidad, normalmente resulta más fácil descender. Dicho esto, no creo que se pueda generalizar sobre si es más adecuado ascender o descender. Las diferentes empresas adoptarán soluciones de compromiso en distintas direcciones, en parte basadas en sus propias circunstancias internas y en parte basadas en el posicionamiento de sus competidores. Una de las cosas que recomiendo que hagan las empresas es examinar la rentabilidad de la línea de productos y de la línea de clientes. Si los gastos generales están repartidos adecuadamente, las empresas descubren la mayoría de las veces que son más rentables en determinadas líneas de productos y con determinados clientes. Mediante este enfoque empírico, suele ser posible descubrir en qué aspecto la empresa es realmente singular y obtener indicios sobre el rumbo que conviene seguir si no se pretende hacer de todo. Si una empresa descubre que no está ganando dinero en los productos de precio reducido, esto revela la debilidad que ayuda a resolver la cuestión. Al avanzar hacia una estrategia clara, las empresas suelen quedar atrapadas por la escala –el deseo de ser grandes–, lo cual aplaza las decisiones estratégicas. Sin embargo, una de las claves de la competitividad estadounidense en la economía mundial es que somos uno de los pocos países en los que las empresas pueden descender con honor. Esto permite a las empresas abandonar las áreas en las que no deberían estar o reducir las líneas de producto que están enturbiando su posición de conjunto. Hodgetts: Ha escrito usted que las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes diferentes. ¿Podría abundar un poco más sobre esta cuestión? ¿Qué tienen que saber los directivos para entender mejor y aplicar esta idea? Porter: La esencia de la estrategia es el establecimiento de límites. Una empresa tiene que establecer límites a lo que está tratando de conseguir en el mercado, a lo que está tratando de ofrecer y a quien se lo está intentando ofrecer. Las tres fuentes de posición estratégica a las que usted alude, a las que yo denomino “orígenes”, son tres tipos genéricos de límites. Hodgetts: ¿Y cuáles son estos tres tipos genéricos de límites? Porter: Uno es limitar el conjunto de productos o servicios que ofrece una empresa. Yo denomino a esto “posicionamiento de la variedad”. El segundo es limitar los clientes atendidos en función de su necesidad. En tercer lugar, una empresa puede limitar los clientes atendidos en función de su accesibilidad. Para concebir el posicionamiento, los directivos deben examinar su sector desde estas tres dimensiones y ver si existe una segmentación importante. Fijémonos en el posicionamiento de la variedad. El punto de partida es la elaboración de una lista con todas las posibles variedades de productos o servicios que existen en el sector. Después, la tarea consiste en agruparlos por categorías, basándose en los parámetros económicos de su cadena de valor generada al prestarlos. Un posicionamiento sólido es fruto de las ventajas de una cadena de valor personalizada para atender las variedades escogidas. Normalmente, se lleva el gato al agua la empresa que es capaz de idear la nueva forma de agrupar las variedades o los clientes, no las antiguas. Dell es un buen ejemplo. Muchas empresas hacían su planteamiento pensando en la gama alta y la gama baja, pero Dell descubrió que, si se dirigía a la gama intermedia, en la cual los clientes eran razonablemente entendidos y el elemento de servicio era moderado, el modelo de venta directa del fabricante era viable. Hodgetts: El segundo método se denomina “posicionamiento basado en las necesidades”, ¿verdad?


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Porter: Así es. Sabemos desde hace tiempo, gracias a los autores de marketing, que se pueden segmentar los grupos de clientes con diferentes necesidades. Si esto se hace de manera creativa, es posible encontrar una nueva agrupación que suponga un nuevo posicionamiento. No obstante, mi teoría hace hincapié en que un segmento de clientes sin más no es suficiente para respaldar un posicionamiento. La cadena de valor que mejor atiende a ese segmento también debe ser diferente. Hodgetts: ¿Cómo funciona el tercer tipo, el “posicionamiento basado en el acceso”? Porter: El posicionamiento basado en el acceso centra su atención en perfilar grupos de clientes a los que se puede acceder de diferentes maneras. Por ejemplo, Carmike Cinemas se encarga de la explotación de salas de cine en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Para tener una explotación eficaz en estos lugares, hace falta una configuración de las actividades distinta de la empleada en las áreas urbanas y Carmike ha perfeccionado esta configuración gracias a la especialización. Hodgetts: ¿Cuáles son las consecuencias que tiene para los directivos el empleo eficaz de estos métodos de posicionamiento? Porter: El reto consiste en hallar una manera creativa de establecer los límites en una de estas tres formas de conseguir la singularidad. Por lo general, las estrategias entrañan una combinación de más de una de ellas. Obviamente, el truco consiste en encontrar un grupo de clientes o productos que no sean ya el foco de atención estratégico de un competidor y saber con certeza que hay que hacer concesiones, que atender bien a este grupo es incompatible con atender a otros. Hodgetts: En algunas de sus obras recientes ha hablado de una adaptación de primer, segundo y tercer orden. ¿Qué necesitan saber, en su opinión, los directivos en ejercicio sobre esta materia de la adaptación? Porter: La adaptación de primer orden es simple coherencia. Un productor de bajo coste tiene marketing de bajo coste y también producción de bajo coste. Esta idea de adaptación tiene su origen en la doctrina y en el modo en que los directivos han solido reflexionar sobre esta idea. Hodgetts: ¿A qué se refiere con adaptación de segundo y tercer orden? Porter: Con la adaptación de segundo orden, se refuerzan todas las actividades, lo que un economista denominaría “complementariedad”. Por ejemplo, el método de merchandising en una cadena minorista está reforzado por el modelo logístico. Las dos actividades operan codo con codo. La adaptación de tercer orden se produce cuando existe una optimización de los esfuerzos a lo largo de toda la cadena de valor; esto entraña reemplazar el esfuerzo asignado a una actividad con el esfuerzo asignado a las demás. Un minorista podría almacenar las existencias en el establecimiento (como se hace en The Home Depot) en lugar de recurrir a la reposición frecuente mediante un centro de distribución regional (como ocurre en Lowe’s). Hodgetts: Permítame que me fije en otra idea que ha incorporado usted en alguna de sus últimas obras: el empleo de los sistemas de actividad para crear valor y desarrollar estrategias singulares. ¿Qué tienen que saber los directivos si quieren aprender a representar gráficamente con eficacia los sistemas de actividad? Me parece a mí que no es algo intuitivo. Se necesita bastante reflexión. Porter: Ciertamente. Abordaré su pregunta de dos formas. Por una parte, ¿cómo puede una empresa, como, por ejemplo, Southwest Airlines, desarrollar su sistema de actividad? Hemos analizado un poco la evolución histórica de los sistemas de actividad y hemos descubierto que las empresas raramente tienen uno al principio. Empiezan con un núcleo de actividades, pero con el tiempo detectan más oportunidades para ampliar el sistema y nuevos tipos de adaptación. Se explicitan las conexiones que anteriormente eran meramente intuitivas. Las buenas empresas también continúan ampliando su sistema de actividad basándose en las nuevas oportunidades proporcionadas por los cambios de la tecnología o las circunstancias externas. Por ejemplo, hace diez años, la gran comodidad en banca se llamaba cajero automático. Hoy

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día, la gran comodidad en banca se llama banca de Internet y mini-sucursales en el interior de otros establecimientos minoristas. Una segunda forma de abordar su pregunta requiere volver a los límites cognitivos. Hay muy pocas personas que puedan empezar con una hoja de papel en blanco e inventar todo un sistema de actividad alrededor de un nuevo posicionamiento. El proceso real consiste en empezar, pulir, mejorar y ampliar. Los directivos que están luchando con el concepto de representar gráficamente los sistemas de actividad deben verlo de este modo, no como un sistema en diez dimensiones que puede resolverse desde el principio. El punto de partida consiste en exponer las actividades en un determinado momento y después analizar de qué forma cada una de las actividades se relaciona con las demás. Con esto se llegan a entender los tipos de adaptación que podrían existir. Algunos autores que escriben sobre estrategia tienden a describirlo como el resultado inmutable de un único proceso de planificación. En realidad, la estrategia no es algo estático. Las empresas se esfuerzan por conseguir una primera aproximación sólida que aclare su rumbo. A medida que aprenden y comprenden, se pueden identificar nuevas soluciones de compromiso y nuevos matices. Es un proceso interminable. Hodgetts: En un reciente artículo, hizo usted un interesante comentario acerca de que las empresas japonesas no estaban siendo capaces de competir eficazmente en los últimos años y lo ponía en relación con la falta de estrategia. ¿Pueden cambiar o están, en su opinión, culturalmente limitadas? Porter: Recientemente he estado trabajando con algunos colegas en un libro sobre la competencia japonesa. Las empresas japonesas, por muchas razones históricas y culturales, son increíblemente hábiles para mejorar la eficacia operativa, pero se enfrentan a grandes obstáculos para desarrollar posiciones estratégicas claras. Copian rápidamente los nuevos productos, los nuevos servicios y los nuevos métodos utilizados por la competencia. Occidente se ha puesto a su altura en eficacia operativa con respecto a las dimensiones tradicionales, pero las empresas japonesas están muy rezagadas en áreas nuevas como, por ejemplo, la tecnología de la información. Si las realidades organizativas van en contra de la estrategia en Estados Unidos, estas cuestiones van doble o triplemente en contra de la estrategia en Japón. Japón es un país en el cual el consenso es una forma de vida. Es una sociedad muy igualitaria, en la que hay pocos incentivos individuales y los directivos suelen sentir aversión al riesgo; ellos imitan y copian. El auténtico reto al que se enfrentan las empresas japonesas es que el desarrollo de estrategias reales exigirá un cambio cultural y organizativo de gran alcance. Actualmente, las empresas japonesas que cuentan con estrategias claras son pocas y muy dispares, y se las considera disidentes. Ésa es la parte negativa. La parte positiva es que, en este momento, las cosas están muy mal en Japón: el país está empezando a poner en tela de juicio muchas cosas sobre sí mismo y es posible que exista mayor apertura para modificar alguna de estas antiguas prácticas culturales. Hodgetts: ¿Es más fácil para las empresas japonesas que operan en Estados Unidos efectuar los ajustes que no pueden o no desean efectuar en su mercado nacional? Porter: Sí, lo es. Uno de los principales problemas con la estrategia que tienen las empresas japonesas es el modelo de empleo permanente, que las ha obligado a hacer prácticamente cualquier cosa que sirva para generar los ingresos suficientes para mantener a la gente empleada. Sin embargo, todas las empresas que empiezan a actuar para preservar el empleo están casi condenadas a destruirlo. Las empresas japonesas están atrapadas en esta trampa y mantienen a las personas trabajando aunque no sean competitivas. Además, esto puede tener como consecuencia que las empresas adopten decisiones para introducirse en campos en los que no tienen experiencia práctica. Las empresas japonesas sienten menos estas presiones cuando operan en otros países. Por tanto, en cierto modo, las empresas japonesas aprenden estrategia inicialmente en sus filiales extranjeras. Dicho esto, debo señalar que he descubierto que las grandes multinacionales japonesas que operan en el extranjero casi siempre consideran que las demás empresas japonesas son su principal competencia.


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Hodgetts: ¿Está impulsado este comportamiento por la cultura? ¿Desean tener una buena imagen en comparación con las demás empresas de su país de origen? Porter: Sí. La prensa japonesa, como probablemente sabrá, ofrece una amplia cobertura de las empresas japonesas. La posición y el prestigio personal de los individuos están ligados en buena medida a sus empresas. Esto suele agravar la imitación. Hodgetts: Permítame que termine formulándole una última pregunta. ¿Qué tres cosas tendrán que saber hacer mejor los directivos si quieren competir con eficacia en el siglo XXI? Porter: Por una parte, van a tener que mejorar a la hora de realizar elecciones estratégicas. Tras una época de mejora operativa, tenemos que volver a la estrategia. En segundo lugar, es necesario restablecer la función del director general. Durante las últimas décadas, esta función se ha visto desdibujada. Son demasiados los directores generales que piensan que su trabajo consiste en hacer tratos y delegar. La función del director general con respecto a la estrategia es fundamental. En tercer lugar, tendremos que superar la época del coste y el precio y entender la diferenciación como competidores y también como clientes. La imitación está rebajando la auténtica elección del cliente y los precios. Se trata de una consecuencia de la competencia basada en la eficacia operativa. Las empresas, a su vez, han ido demasiado lejos en los recortes y las exigencias a sus proveedores. Hay que avanzar al siguiente nivel de conocimiento, en el cual la creación de un valor superior para el cliente y la justificación de diferentes niveles de precios para los diferentes productos formen parte integrante de la competencia. Publicado en la revista HDBR nº 96.

Sobre el autor Richard M. Hodgetts es profesor de Gestión en la Florida International University. Es autor o coautor de 22 libros, entre los que se incluye International Management, junto con Fred Luthans.

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La teoría del juego en la estrategia empresarial James Brickley, Clifford Smith y Jerold Zimmerman

Resumen La estrategia óptima para una empresa suele depender, por regla general, de las previsiones de sus rivales y de las acciones que éstos emprendan. El principal valor de la teoría del juego se basa en la atención que presta a la interacción estratégica: la toma de decisiones cuando se supone que todos los participantes actúan de manera racional y cada uno trata de imaginar las acciones y reacciones más probables de sus competidores. Esta teoría ofrece a los directivos un conjunto práctico de instrumentos para reflexionar sobre las posibles actuaciones de la competencia y aporta, también, herramientas que ayudan a formular la estrategia empresarial. Boeing Company y Airbus Industrie, un consorcio formado por cuatro empresas europeas, fabricaron la mayoría de los grandes aviones comerciales del mundo en la década de los noventa. En 1998, Boeing, el tradicional líder del mercado, tenía una cuota de mercado del 60%, mientras que la de Airbus era de aproximadamente el 30%. Teniendo en cuenta que sólo hay dos grandes empresas en el mercado, podría esperarse que cooperasen habitualmente y evitasen la competencia para aumentar los precios y los beneficios. En la práctica, estas empresas compiten de manera bastante agresiva. Durante 1997 y la primera mitad de 1998, los precios de los reactores comerciales bajaron en un 20% aproximadamente. En 1977, Boeing presentó una pérdida de 178 millones de dólares y los beneficios de Airbus, 147 millones de dólares, se redujeron en un 61%. La mayoría de los mercados mundiales son similares al sector de los aviones comerciales, en el sentido de que hay unas pocas grandes empresas que desempeñan la función de agentes principales. Pueden mencionarse los ejemplos de los refrescos Coca-Cola y Pepsico, las líneas aéreas de vuelos internos de Estados Unidos American, United y Delta, las fotocopiadoras Canon y Xerox, los caramelos Hershey y Mars, y la película fotográfica Kodak y Fuji. Hasta las pequeñas empresas suelen competir con un conjunto identificable de rivales y pueden actuar de la misma manera que los agentes dominantes en una área de mercado determinada. En este tipo de mercado, los directivos deben tener en cuenta las respuestas de la competencia a la hora de adoptar las decisiones más importantes. Por ejemplo, a finales de los noventa, una parte del plan de marketing de Airbus consistía en mostrarse abiertamente negativa con relación a Boeing. En un folleto de Airbus, el Boeing 777 aparecía como una vieja limousine americana pintada de amarillo, como los taxis de Nueva York, mientras que el avión de Airbus se presentaba como un Mercedes de lujo. En otro anuncio, Airbus recordaba que el Boeing 737 entró en servicio en 1968, el año en que Richard Nixon fue elegido presidente de Estados Unidos por primera vez. Como tal vez era de esperar, Boeing produjo su propia publicidad negativa. Al elegir su política de publicidad, se supone que Airbus tuvo que valorar si una campaña negativa era una forma de aumentar el valor, teniendo en cuenta la probable respuesta de Boeing. De la misma manera, Boeing debió valorar la respuesta de Airbus al elegir sus acciones.


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¿Qué es la teoría del juego? La teoría del juego se ocupa del análisis general de la interacción estratégica. Se centra en la toma de decisiones óptimas en un entorno en el que todos los agentes de decisión son racionales y cada uno de ellos trata de imaginar las acciones y reacciones probables de sus rivales. Aunque esta teoría comenzó como un conjunto de métodos para analizar los juegos de salón, ha evolucionado hasta un punto en el que se aplica al estudio de una amplia variedad de interacciones estratégicas, que van desde la política hasta la estrategia competitiva.

Cuadro 1 SE CONCEDE EL PREMIO NOBEL A TEÓRICOS DEL JUEGO En 1994, John Harsanyi, John Nash y Rinhard Selten recibieron el Premio Nobel de economía por sus análisis pioneros de la teoría de los juegos no cooperativos. Sus aportaciones han tenido importantes repercusiones no sólo en la economía, sino también en la práctica empresarial. En la actualidad, las empresas contratan a teóricos de los juegos como asesores cuando tienen que formular decisiones estratégicas (por ejemplo, en subastas públicas, adquisiciones empresariales, determinación de precios, negociaciones laborales y ubicación competitiva). Varios libros empresariales de gran éxito han mostrado de qué manera se puede emplear la teoría del juego en las decisiones empresariales cotidianas. En la actualidad, esta teoría se enseña en la mayoría de las grandes facultades de empresariales.

La toma de decisiones directivas razonables suele exigir que el directivo “se ponga en el lugar del rival”. Suponiendo que dos rivales, A y B, actúan de manera racional y buscan su propio beneficio, ¿cuáles son las decisiones que con más probabilidad va a adoptar B y de qué manera es probable que reaccione B ante las acciones de A? Un factor que añade complicación es el hecho de que las opciones óptimas de B normalmente dependen de las expectativas de B acerca de lo que piensa hacer A; las expectativas de B, a su vez, dependerán de la valoración que haga B de las expectativas de A sobre las acciones de B. Este tipo de circularidad o reflexión recurrente puede ocasionar la impresión de que el problema general es absolutamente inabordable. Sin embargo, ésta es precisamente la situación en la que la teoría del juego resulta más útil. Las interacciones estratégicas pueden adoptar una amplia variedad de formas y pueden incorporar a un gran número de agentes que deban elegir entre varias acciones potenciales.

Acciones simultáneas, interacciones no repetidas En los problemas estratégicos que entrañan acciones simultáneas, los rivales deben tomar decisiones sin conocer las decisiones adoptadas por sus competidores. Cuando una acción es no repetitiva significa que sólo va a ocurrir una vez. A modo de ejemplo, supongamos que se solicita a Boeing y Airbus que remitan plicas selladas con sus ofertas de precio para un pedido de diez reactores comerciales presentado por una línea aérea nacional extranjera. Ninguna de las empresas cree que vayan a competir de forma similar en el futuro. Las dos empresas pueden elegir un precio elevado o un precio bajo. Si una empresa hace una oferta elevada y la otra presenta una oferta reducida, conseguirá el pedido la que presente la oferta más baja; si las dos empresas hacen la misma oferta, el pedido se repartirá entre las dos. Cada una de las empresas tiene capacidad para construir los diez aviones. En estos casos, ambas empresas deciden reservada y simultáneamente las ofertas que van a presentar. Las consecuencias derivadas de su elección dependen de las elecciones hechas por ambas empresas (véase la figura 1). Este tipo de diagrama representa las consecuencias

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Figura 1

500 dólares Airbus: precio reducido 0 dólares

1.000 dólares Airbus: precio reducido

Boeing: precio reducido

500 dólares

Boeing: precio elevado



FORMA ESTRATÉGICA

1.000 dólares

0 dólares Airbus: precio elevado 750 dólares

750 dólares Airbus: precio elevado

En este caso, Boeing y Airbus determinan individualmente y presentan simultáneamente una oferta de precio para diez aviones. Pueden plantearse presupuestar un precio elevado o un precio reducido. Si una empresa presenta un precio elevado y la otra un precio reducido, conseguirá el pedido la empresa con el precio inferior; si las dos empresas ofrecen el mismo precio, se reparten el pedido. En este diagrama se muestran los posibles beneficios de la interacción en forma estratégica (forma normal). Cada celda expone los resultados económicos de un par de decisiones (en millones de dólares). La anotación en la esquina inferior derecha de cada celda es el resultado que obtiene Airbus, mientras que la anotación en la parte superior izquierda es el resultado de Boeing. Las dos empresas tienen una estrategia dominante (celda sombreada), que consiste en elegir un precio reducido.

potenciales de la interacción en lo que se denomina forma estratégica (o también, forma normal). La anotación en la parte inferior derecha de cada celda es el beneficio para Airbus y la anotación en la parte superior izquierda es el beneficio para Boeing.

Estrategias dominantes Se produce una estrategia dominante cuando para una empresa es óptimo elegir esa estrategia, haga lo que haga su competidor. En la figura 1, las dos empresas tienen una estrategia dominante: elegir el precio reducido. Para ilustrar esta afirmación, piense en la posición de Boeing. Si Airbus elige un precio elevado (columna derecha), Boeing consigue todo el pedido gracias a que ha presentado un precio reducido. El resultado obtenido, de 1.000 millones de dólares, es mayor que el resultado de 750 millones de dólares que resultaría si las dos empresas optan por un precio elevado y se reparten el pedido. Si Airbus decide presentar un precio reducido (columna de la izquierda), a Boeing le resulta claramente más conveniente presentar un precio reducido y repartirse el pedido. Su alternativa es presentar un precio elevado y no vender ningún avión. Si se examinan las filas, se puede aplicar el mismo razonamiento a la situación de Airbus. Teniendo en cuenta estos grandes incentivos, el resultado más probable es que las dos empresas presenten un precio reducido. Hay que destacar que ambas empresas saldrían mejor paradas si se planteasen conjuntamente precios elevados. Sin embargo, este resultado es poco probable si no se producen interacciones repetidas. En los casos en los que se espera que la interacción se repita es más probable que se dé un resultado “cooperativo”, en el que las dos empresas presenten unos precios elevados sin que se produzca una connivencia explícita. Este razonamiento explica los motivos por los que Boeing y Airbus compiten agresivamente en el precio con mucha frecuencia. Los pedidos de las líneas aéreas suelen tener un valor de miles


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Cuadro 2 RETIRADA DE EXISTENCIAS: ¿ESTRATEGIA DOMINANTE?

En la primavera de 1998, Midwest Quality Gloves Inc. pagó aproximadamente 700.000 dólares a Lowe’s Home Improvement Stores (la segunda cadena de centros de bricolaje tras Home Depot) por 225.000 pares de guantes fabricados por una empresa de la competencia, Wells Lamont. Después, Midwest vendió los guantes por unos 280.000 dólares a una empresa especializada en la liquidación de mercancía que se ha dejado de fabricar. Esta operación tenía como objetivo liberar espacio de balda para que Lowe pudiese colocar en sus estanterías los guantes de Midwest. Esta práctica, conocida como “retirada de existencias”, resulta cada vez más popular. Los fabricantes de todo tipo de mercancías, desde cadenas de bicicletas hasta servilletas para fiestas, están retirando camiones enteros de productos de la competencia de las grandes cadenas minoristas como Kmart y Revco. En el pasado se han retirado existencias de teléfonos celulares, transformadores de electricidad, maletas de cuero, juguetes para mascotas, humidificadores, flashes, grifos y pegamento. La mercancía retirada se “salda” posteriormente para que los minoristas la vendan en lugares lejanos. En todos los casos, el objetivo es despejar espacio de balda para los productos de la empresa que paga la retirada de existencias. Un ejecutivo que realiza este tipo de prácticas comenta: “las recompras de mercancías son un mal necesario para conseguir cuota de mercado”. Desde el punto de vista del fabricante, esta costosa práctica es, en potencia, una estrategia dominante. Un gestor de productos manifiesta: “Cuesta una tonelada de dinero, pero si quieres empezar a operar con cadenas importantes, no te queda más remedio que hacerlo”. Cuando fabricantes que compiten entre sí se dedican a este tipo de práctica, se pueden encontrar en un “dilema de rivales”, como el de nuestro ejemplo Boeing/Airbus: ambos estarían en mejor situación si no retirasen mercancías. No obstante, teniendo en cuenta los incentivos particulares de cada empresa, la retirada de existencias resulta difícil de evitar. Por ejemplo, después de adquirir los productos retirados de una empresa, una de las principales cadenas dedicadas a la liquidación de este tipo de mercancías suele hacer una “llamada de cortesía” a las víctimas de esta práctica, animándolas a “devolver el favor”, recurriendo a los servicios de su empresa.

Fuente: Y. Ono, “Where are the gloves? They were stocklifted by a Rival Producer”, The Wall Street Journal, 15 de mayo de 1998, A.1.

de millones de dólares, por lo que todas y cada una de las ventas son importantes. Además, los clientes, que normalmente son empresas de líneas aéreas comerciales, tienen incentivos económicos para hacer operaciones con un único proveedor importante de aviones, ya que esta política reduce las necesidades de existencias de piezas de repuesto y de técnica (el personal de mantenimiento sólo trabaja en una marca de avión), etc. Por lo tanto, si Boeing o Airbus pierden un pedido, ese hecho puede suponer, además, la pérdida de futuros pedidos potenciales. Boeing y Airbus cuentan con unos incentivos especialmente sólidos para competir en el precio, debido a que las dos empresas son capaces de fabricar más producción. Boeing ha declarado que quiere conseguir dos tercios de los pedidos nuevos (una proporción levemente superior a la actual), mientras que Airbus se plantea lograr aproximadamente un incremento de un 50% (bastante por encima de su nivel actual). Estos objetivos conflictivos promueven la competencia en precios, ya que cada empresa trata de robarle pedidos a la otra. Si los rivales sufriesen serias limitaciones de capacidad, lo más probable es que hubiese menos competencia de precio. Así, una empresa se mostraría claramente reacia a reducir el precio para conseguir todo el pedido si careciese de la capacidad para fabricar los diez aviones.

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EQUILIBRIO NASH Las empresas no siempre tienen estrategias dominantes. Por ejemplo, supongamos que el gobierno de Estados Unidos presionase al país extranjero para que su línea aérea nacional comprase los aviones a Boeing. La línea aérea sigue repartiendo el pedido cuando las ofertas son iguales y concede a Boeing todo el pedido si la suya es la oferta inferior. Sin embargo, a causa de la presión política, si Boeing presenta una oferta elevada y pierde la puja, la línea aérea comprará cuatro aviones a Boeing a su precio superior, en una operación complementaria, después de haber comprado los diez aviones a Airbus al precio reducido. La figura 2 presenta esta nueva estructura de rentabilidad. Elegir un precio reducido sigue siendo una estrategia dominante para Airbus. Boeing, sin embargo, no tiene una estrategia dominante. Si Airbus determina un precio elevado, a Boeing le resulta óptimo presentarun precio bajo para conseguir todo el pedido, mientras que si Airbus da un precio reducido, a Boeing le resulta mejor presupuestar un precio elevado y conseguir la operación complementaria.

Figura 2

1 500 dólares Airbus: precio reducido 3 600 dólares 2 1.000 dólares Airbus: precio reducido


500 dólares




EQUILIBRIO NASH

4 1.000 dólares 0 dólares Airbus: precio elevado

750 dólares

750 dólares Airbus: precio elevado

Boeing y Airbus presupuestan individualmente para diez aviones. Pueden optar por presentar un precio elevado o un precio reducido. Si una empresa presenta una oferta elevada y la otra, una oferta reducida, el pedido lo consigue la empresa con el precio inferior; en el caso de que ambas empresas coincidan en su oferta, se reparten el pedido (resultados en millones de dólares). Si Boeing pierde la oferta, venderá cuatro aviones al precio elevado gracias a un acuerdo complementario. La técnica de la flecha ofrece una manera sencilla de identificar el equilibrio Nash. Comencemos por suponer que Boeing va a presentar un precio reducido (la fila superior). Tracemos una flecha que apunte al mejor resultado que puede obtener Airbus. Este resultado (número 1) se encuentra en la celda en la que Airbus presenta un precio reducido (si se consigue el mismo resultado al margen de que Airbus presupueste un precio elevado o un precio reducido, la flecha apuntaría a las dos celdas). A continuación, nos trasladamos a la fila inferior y suponemos que Boeing da un precio elevado; trazamos una flecha que apunte al mejor resultado para Airbus (número 2). En tercer lugar, suponemos que Airbus cobrará un precio reducido (columna de la izquierda) y trazamos una flecha que apunte al mejor resultado para Boeing (número 3). En cuarto lugar, nos desplazamos a la columna de la derecha y suponemos que Airbus va a presentar un precio elevado; dibujamos una flecha que apunte al mejor resultado para Boeing (número 4). Si existe un equilibrio Nash, las flechas apuntarán a las rentabilidades de las dos mitades de la celda. En este caso, el equilibrio Nash se produce cuando Boeing presenta un precio elevado y Airbus, un precio reducido, la celda sombreada. (Nota: Airbus tiene una estrategia dominante: presentar un precio reducido, ya que las dos flechas apuntan a la izquierda).

Cuando no hay estrategias dominantes, resulta útil el concepto de equilibrio Nash para predecir el resultado. El equilibrio Nash es un conjunto de estrategias o acciones por el que cada empresa actúa de la mejor manera posible, teniendo en cuenta las acciones de su rival. En la figura 2, la combinación de un precio reducido por parte de Airbus y un precio elevado por


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parte de Boeing es un equilibrio Nash. Ninguna de las empresas cambiaría el precio teniendo en cuenta del precio presentado por la otra empresa. Un problema específico puede tener múltiples equilibrios Nash. Los equilibrios Nash no son necesariamente los resultados que aumentan la rentabilidad conjunta de los jugadores. Por ejemplo, en la figura 1, el resultado en el que las dos empresas presentan precios reducidos es un equilibrio Nash. Sin embargo, las dos empresas saldrían beneficiadas si presentasen conjuntamente precios elevados.

Identificar un equilibrio Nash La técnica de la flecha ofrece una manera sencilla de identificar los equilibrios Nash en este tipo de problemas. Pensemos en el caso de la figura todos. Empecemos por suponer que Boeing va a cobrar un precio reducido (la alternativa de la fila superior). Trace una flecha que apunte al mejor resultado que puede conseguir Airbus. Este resultado (identificado con el número 1) se encuentra en la celda en la que Airbus muestra un precio reducido (si se alcanzase el mismo resultado al margen de que Airbus presupuestase un precio elevado o un precio reducido, la flecha apuntaría a ambas celdas). Después, pasemos a la fila inferior y pensemos que Boeing da un precio elevado. Vuelva a trazar una flecha que apunte al mejor resultado para Airbus (número 2). En tercer lugar, imaginemos que Airbus presenta un precio reducido (columna izquierda) y que trazamos una flecha hacia el mejor resultado para Boeing (número 3). Por último, vayamos a la columna de la derecha y supongamos que Airbus presenta un precio elevado; dibujemos una flecha hacia el mejor resultado para Boeing (número 4). Si existe un equilibrio Nash, las flechas apuntarán a los resultados de las dos mitades de la celda. En este problema, el equilibrio Nash es la celda sombreada en la que Boeing tiene un precio elevado y Airbus presenta un precio reducido. Esta técnica también permite identificar las estrategias dominantes. Si la empresa tiene una estrategia dominante, las flechas apuntarán a la estrategia sea cual sea la acción de la empresa rival. En este ejemplo, presentar un precio reducido es la estrategia dominante para Airbus: en cualquiera de las dos posibles acciones de Boeing, las flechas apuntan a la presentación de un precio reducido.

Consecuencias para la dirección La capacidad del equilibrio Nash para predecir los resultados en las situaciones estratégicas deriva del hecho de que los equilibrios Nash se imponen por sí solos: son resultados estables. Por ejemplo, si Boeing puede predecir la elección de Airbus (tal vez porque sea consciente de que Airbus tiene una estrategia dominante), es óptimo para Boeing elegir su acción de equilibrio, un precio elevado. Airbus, por su parte, no tiene ningún incentivo para evitar su opción de equilibrio, un precio reducido. Por lo tanto, aunque ambas empresas pudiesen predecir el resultado, ninguna de ellas tendría un incentivo para elegir cualquier otra acción. Aunque la idea de un equilibrio Nash es bastante útil, no es tan eficaz a la hora de predecir los resultados de las interacciones estratégicas como el concepto de estrategia dominante. Cuando existe una estrategia dominante, hay sólidos incentivos particulares para elegir esa estrategia, sea cual sea la acción del otro jugador. Así, se puede suponer, con un elevado índice de acierto, que los rivales van a seleccionar estrategias dominantes. Con un equilibrio Nash, la mejor opción de A, por lo general, dependerá de lo que A espere que vaya a hacer B, su rival. En muchos casos, es razonable esperar que se produzca un equilibrio Nash. Será más probable cuando los rivales cuenten con más experiencia en problemas estratégicos similares, tengan muy buena información sobre sus rivales o cuando el equilibrio Nash sea lo que se denomina un punto focal natural. Por ejemplo, pensemos en el problema de la figura 2. Si Boeing tiene información razonable sobre las rentabilidades potenciales y sobre la falta de poder polí-

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Cuadro 3 ¿SON PROBABLES LOS EQUILIBRIOS NASH? Los investigadores han realizado muchos experimentos de laboratorio relativos a la forma de actuar de las personas en situaciones estratégicas. Una cuestión de especial interés es: ¿se eligen los equilibrios Nash en la práctica? Los datos empíricos sugieren que el concepto funciona relativamente bien a la hora de predecir el comportamiento en las situaciones sencillas en las que únicamente hay una acción, en especial, si las personas han tenido en el pasado experiencias de interacciones similares con otras contrapartes. Sus resultados parecen ser menos satisfactorios cuando las situaciones son más complejas (por ejemplo, situaciones que entrañan avanzados cálculos matemáticos) o se trata de situaciones repetitivas. Además, suelen fallar frecuentemente en los casos en los que se necesita coordinación y en los que hay múltiples equilibrios, salvo que exista un punto focal natural. Fuente: D. Davis y C. Holt, Experimental Economics, Princeton University Press: Princeton, 1993, NJ.

tico de Airbus dentro del país en cuestión (si es consciente de que existe una estrecha relación de trabajo en que el gobierno local y el gobierno de Estados Unidos), se dará cuenta de que Airbus tiene la estrategia dominante de presentar un precio reducido. En consecuencia, Boeing elegirá un precio elevado, el equilibrio Nash. Cuando los rivales saben poco acerca de las circunstancias o de su otro rival y cuando no existe un punto focal natural, es más probable que se produzcan resultados que no sean equilibrios Nash, es decir, resultados sin equilibrio.

Competencias ‘versus’ coordinación Hasta este momento, se ha analizado la interacción competitiva. En cada uno de los casos, por lo menos una de las empresas tenía un incentivo para presentar una oferta reducida que le permitiese robarle ventas a la otra empresa y obtener beneficios adicionales. La mejora potencial se obtiene a costa de la otra empresa. Sin embargo, hay muchas situaciones estratégicas que requieren coordinación en vez de competición.

Figura 3

100 dólares 100 dólares

Boeing: Alfa

Boeing: Alfa

JUEGO DE COORDINACIÓN

Boeing: Beta

Boeing: Beta

50 dólares Airbus: Alfa

50 dólares Airbus: Beta

Boeing: Alfa

50 dólares

50 dólares

100 dólares


Boeing y Airbus toman simultáneamente una decisión relativa a los nuevos sistemas de comunicación para sus aviones. Hay dos tecnologías: Alfa y Beta (los resultados de la elección están expresados en millones de dólares). Las dos empresas saldrían beneficiadas si eligen la misma tecnología. Aplicando las técnica de la flecha, podemos descubrir que hay dos equilibrios Nash: Alfa/Alfa y Beta/Beta (celdas sombreadas).


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Pensemos en el problema expuesto en la figura 3: Boeing y Airbus deben hacer elecciones simultáneas relativas a los nuevos sistemas de comunicación de sus aviones. Hay dos tecnologías: Alfa y Beta. Las dos empresas se beneficiarían si eligiesen la misma tecnología. Una norma tecnológica común permite a los productores disfrutar de economías de escala y, además, aumenta las probabilidades de que otras empresas estén dispuestas a invertir para desarrollar nuevas mejoras en el sistema, porque podrían vender esas mejoras a las dos empresas. De la misma manera, las empresas tienen más probabilidades de desarrollar capacidades de servicio y pueden almacenar más cantidades de componentes. La demanda general de aviones también podría ser superior, debido a que las líneas aéreas tendrían menores costes gracias a que sólo aprenderían a utilizar un único sistema. Al aplicar la técnica de la flecha, podemos apreciar que hay dos equilibrios Nash: Alfa/Alfa y Beta/Beta. Si fuera posible intercambiar información antes de contraer un compromiso, es bastante probable que se alcanzase uno de estos equilibrios. Por ejemplo, si ambas empresas anuncian que elegirán Alfa, no hay incentivos particulares para apartarse de esta elección. La coordinación puede resultar más difícil en los casos en los que resulte costoso mantener comunicaciones anteriores al compromiso o en los casos en los que intervengan muchas empresas.

Figura 4

100 dólares 50 dólares

Boeing: Alfa

Boeing: Alfa

JUEGO DE COORDINACIÓN/COMPETENCIA

40 dólares 40 dólares Airbus: Beta

Boeing: Beta

Boeing: Beta

Boeing: Alfa

25 dólares

25 dólares Airbus: Alfa

50 dólares


Boeing y Airbus deben adoptar simultáneamente una decisión relativa a los nuevos sistemas de comunicación para sus aviones. Hay dos tecnologías: Alfa y Beta (los resultados de la elección están expresados en millones de dólares). Las dos empresas saldrían beneficiadas si eligen la misma tecnología. Aplicando las técnica de la flecha, podemos descubrir que hay dos equilibrios Nash (celdas sombreadas): Alfa/Alfa y Beta/Beta. Boeing prefiere el equilibrio Alfa/Alfa, mientras que Airbus, el equilibrio Beta/Beta.

Algunas interacciones estratégicas entrañan elementos de competencia y de coordinación. En el problema de las interacciones de la figura 4, Boeing y Airbus se benefician cuando eligen la misma tecnología; una vez más, se establecen dos equilibrios. Sin embargo, las empresas no son indiferentes ante ambas posibilidades. Boeing prefiere la tecnología Alfa, mientras que Airbus prefiere la tecnología Beta (cada una de las tecnologías encaja mejor con el diseño particular de los aviones de cada una de las empresas). En este entorno, la coordinación puede resultar más difícil que en los problemas de coordinación puros, ya que las empresas preferirían alcanzar resultados diferentes. No obstante, si una de las empresas estuviese segura de la elección que va a hacer la otra, tendría un incentivo económico para seguir el ejemplo de la otra empresa y elegir la misma tecnología. A continuación se explican algunas posibilidades que tienen a su disposición las empresas para poder hacer declaraciones creíbles relativas a sus próximas elecciones.

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Estrategias mixtas En los problemas estratégicos examinados hasta el momento, las empresas han elegido una vía de acción específica, como un precio elevado o un precio reducido. Este tipo de elección se conoce como estrategia pura. En algunas ocasiones puede resultar interesante actuar aleatoriamente y, por ejemplo, escoger un precio elevado con una probabilidad p y un precio reducido con una probabilidad (1 - p). Las ventajas de este tipo de estrategia, que recibe la denominación de estrategia mixta, derivan del elemento de sorpresa. Por ejemplo, un equipo de fútbol no quiere que su contrincante prevea sus jugadas con una exactitud del cien por cien, porque si lo hace, planteará defensas específicamente diseñadas para detener las jugadas previstas. El equipo querrá combinar sus jugadas y sorprender al otro equipo. Este mismo razonamiento es aplicable al mundo de la empresa. Consideremos el problema estratégico de la figura 5, en la que Boeing y Airbus deben comprometerse simultáneamente para realizar una campaña de publicidad. La publicidad puede centrarse alternativamente en los aspectos negativos de los aviones de la otra empresa o en los aspectos positivos de los aviones de la empresa que paga la publicidad. Boeing es líder de mercado y la empresa que consigue más ventajas cuando ambas firmas eligen la misma estrategia. Airbus, si es capaz de diferenciarse mediante la elección de una estrategia diferente, obtiene mejores resultados. La técnica de la flecha indica que en caso de estrategias puras no hay equilibrio. Si las campañas son iguales, Airbus querrá variar, sin embargo, en el caso de no ser semejante, será Boeing quien desee cambiar la campaña.

Figura 5

-10 dólares Airbus: campaña negativa

-10 dólares

10 dólares Airbus: campaña negativa

Boeing: campaña negativa

10 dólares

Boeing: campaña positiva

Boeing: campaña positiva

Boeing: campaña negativa

ESTRATEGIA MIXTA

-10 dólares 10 dólares Airbus: campaña positiva

10 dólares

10 dólares Airbus: campaña positiva

Boeing y Airbus deben comprometerse simultáneamente a realizar una campaña de publicidad. La publicidad puede centrarse en los aspectos negativos de los aviones de la otra empresa, o en los aspectos positivos de los aviones de la empresa que encarga la campaña (los resultados de la elección están expresados en millones de dólares). Boeing es líder del mercado y queda en mejor posición cuando las dos empresas eligen la misma estrategia. Airbus sale beneficiada cuando puede diferenciarse mediante la elección de una estrategia diferente. La técnica de la flecha indica que no hay equilibrio en el caso de estrategias puras. Hay un único equilibrio en caso de estrategias mixtas. En este equilibrio, cada una de las empresas elegiría aleatoriamente entre las dos campañas (eligiendo cada una de ellas con una probabilidad de 0,5).

El problema tiene un equilibrio si se emplean estrategias mixtas: las dos empresas eligen aleatoriamente entre las dos acciones con una probabilidad de 0,5; podrían jugarse sus acciones a cara o cruz. Estamos ante lo que se denomina un juego de suma cero: si Boeing gana diez dólares, Airbus pierde diez dólares y viceversa. Por lo tanto, si una empresa tiene una rentabilidad prevista positiva conseguida gracias a la interacción, la otra tendrá una rentabilidad pre-


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vista negativa. Si Boeing elige una de las campañas con una probabilidad mayor que el 0,5%, Airbus podrá escoger la otra campaña con una probabilidad de 1 y ganar más de la mitad de las veces. Por ejemplo, supongamos que Boeing opta por una campaña positiva con una probabilidad de 0,6. Airbus se beneficiaría el 60% de las ocasiones y seleccionará siempre una campaña negativa. Su rentabilidad prevista sería 0,60 x (10) + 0,4 x (-10) = 2 > 0. El resultado previsto de Boeing sería 0,6 x (-10) + 0,4 (10) = -2 < 0. La única manera de que Boeing pueda asegurarse una rentabilidad prevista de 0 consiste en que elija aleatoriamente entre las dos acciones con unas probabilidades iguales. A Airbus se le aplica un razonamiento simétrico. El resultado de que las dos empresas actúen aleatoriamente con una probabilidad de 0,5 es un equilibrio Nash. Ninguna de las empresas tiene incentivo para modificar su estrategia, teniendo en cuenta la estrategia de la otra empresa. En equilibrio, una empresa consigue la misma rentabilidad prevista sea cual sea el tipo de campaña que elija en la práctica. Por lo tanto, si Boeing lanza una moneda que le indica que debe utilizar una campaña positiva, no hay ningún motivo para apartarse de esa decisión y optar por una campaña negativa. En cualquiera de los casos consigue la misma rentabilidad prevista (cero). Por definición, no habría equilibrio si cualquiera de las empresas tuviera un incentivo para modificar su elección.

Cuadro 4 UNA ESTRATEGIA MIXTA EN WIMBLEDON

Los jugadores de tenis pueden servir al directo o al revés de su oponente. La persona que resta puede optar por desplazarse a la izquierda o a la derecha para adelantarse al servicio. Tanto el que saca como el que resta querrán combinar sus opciones para sorprender a su adversario. Por ejemplo, si la persona que sirve siempre dirige el saque al revés, la persona que resta sabrá que le conviene favorecer a ese lado. Por lo tanto, la persona que saca querrá alternar y servir al directo de su contrario. En un equilibrio de estrategia mixta, los resultados esperados por un jugador determinado son los mismos al margen de la acción que acabe adoptando. Por lo tanto, si la persona que saca alterna entre el servicio al directo y al revés del jugador que resta, las probabilidades de ganar el punto deberían ser las mismas. Para comprobar si el concepto de equilibrio de estrategia mixta explica realmente el comportamiento de los mejores jugadores de tenis, unos investigadores registraron los resultados de los servicios en diez enfrentamientos celebrados en Wimbledon. En dicho torneo, los datos ratificaron la teoría: las proporciones de acierto con servicios dirigidos al directo o al revés del oponente fueron prácticamente las mismas.

Fuente: M. Walker y J. Wooders, “Minimax Play at Wimbledon”, documento de trabajo, Universidad de Arizona, 1999.

Consecuencias para la dirección Generalmente, los directivos suelen tomar decisiones en circunstancias en las que no se espera que haya que repetir tal decisión y en las que los resultados dependen también de posicionamientos simultáneos de otras partes, ya se trate de empresas rivales, clientes, proveedores o empleados. Ejemplos de esto son la decisión de realizar una gran inversión para penetrar en un nuevo mercado o sector, la determinación del precio de un producto nuevo o la elaboración de una oferta de adquisición de una empresa. Para resumir las consecuencias de gestión de nuestro análisis, reflexionemos sobre el caso Valerie Black, que debe presentar la oferta de Boeing en nuestro ejemplo. Val tendrá que realizar los siguientes cálculos: – Calcular los resultados teniendo en cuenta sus acciones potenciales y las de su rival, Airbus. – Determinar si tiene una estrategia dominante y, en caso de que exista, emplearla.

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– Si no hay una estrategia dominante, debería hacer la mejor estimación posible de lo que va a realizar Airbus e identificar su correspondiente acción más adecuada (que podría ser una estrategia mixta). – Comprobar si el resultado obtenido es un equilibrio Nash potencial: ¿parece la acción prevista de Airbus óptima desde el punto de vista de esta empresa, según la acción que se proponía hacer Boeing? Si es así, la acción de Boeing parecerá razonable; si no, Val debería volver a examinar las hipótesis subyacentes de su previsión inicial. Es probable que tenga que revisar su previsión si se basa en la hipótesis implícita de que Airbus es incoherente, por ejemplo, si supone que Airbus es incapaz de prever la acción más probable de Boeing o de determinar qué es lo que más le conviene. Val debería colocarse en el lugar de su rival y determinar, así, qué haría ella si trabajase para Airbus, eso sí, siendo consciente de que Airbus estará tratando de prever sus acciones. ¿Hay algún conjunto razonable de creencias que pueda tener Airbus acerca de las acciones de Val o que lleven a Airbus a elegir la acción de su previsión inicial?, ¿se puede justificar su hipótesis de partida? Si no se puede

Cuadro 5 PROBLEMAS DE COORDINACIÓN CON LOS TELEVISORES DE ALTA DEFINICIÓN

Los televisores de alta definición son digitales y son capaces de mostrar imágenes con una resolución muy elevada. Cuando se combinan con un buen sistema de sonido, los televisores de alta definición pueden ofrecer una experiencia similar a la del cine. El lanzamiento de los televisores de alta definición al mercado se vio ralentizado por problemas de coordinación entre las cadenas de televisión y los fabricantes de los aparatos. Los dos grupos pensaban que el lanzamiento del producto les beneficiaría. Sin embargo, ninguno de ellos quería ser el primero en comprometerse. Los ejecutivos de las cadenas afirmaban que no estaban dispuestos a dar el paso de planificar una nueva programación hasta que los fabricantes de aparatos se comprometiesen a producir un número suficiente de televisores que pudiesen recibir esa programación. Sin embargo, los fabricantes no querían comprometerse hasta que las cadenas indicasen que habría suficiente programación digital como para que los consumidores deseasen comprar los aparatos. La situación fue resumida en 1997 por un importante ejecutivo de la CBS, “Las cadenas están esperando para ver qué hacen los fabricantes de televisores, y los fabricantes de televisores están esperando para ver qué hacen las cadenas”. En esta situación, hay dos equilibrios Nash: invierten tanto los fabricantes como las cadenas o no invierte nadie. A causa de problemas de coordinación, las empresas pueden quedar bloqueadas en el segundo equilibrio, aunque los dos grupos prefieran el primero. Aunque el desarrollo de los televisores de alta definición se vio ralentizado por problemas de coordinación, la televisión de alta definición llegó a ser una realidad comercial en 1999. Los fabricantes vendían los aparatos y las cadenas de televisión ofrecían cada vez más programación para los televisores de alta definición (el primer equilibrio). No obstante, para que los televisores de alta definición lleguen a ser un producto que goce de aceptación generalizada, debe aumentar la programación disponible y los precios de los aparatos tienen que reducirse. Los precios iniciales establecidos para los aparatos oscilaban entre 5.000 y 10.000 dólares. Los problemas de coordinación mostrados en este ejemplo surgen frecuentemente con las nuevas tecnologías. Normalmente, el valor general de una tecnología suele ser superior cuando tiene muchos usuarios (cuando se dan efectos de red) y cuando hay una norma técnica común (por ejemplo, considere la pérdida de valor en que incurrirían los DVD si hubiese varios formatos diferentes incompatibles entre sí, cada uno de ellos con un número reducido de usuarios). Adoptar una norma técnica uniforme puede resultar difícil cuando hay numerosos agentes con intereses que entran en conflicto entre sí. En ocasiones, los gobiernos, los consorcios entre diferentes empresas y los grupos sectoriales industriales desempeñan una función constructiva a la hora de promover unas normas técnicas comunes y, por lo tanto, ayudan a alcanzar el equilibrio preferido.

Fuente: J. Brickley, “Networks and Set Makers in Standoff over HDTV”, The New York Times, 29 de agosto de 1997, 5.


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hacer, probablemente Val debería revisar su previsión. Como es muy probable que la información que tenga Val sobre los factores que afectan a las elecciones de Airbus no sea perfecta, se puede haber equivocado a la hora de determinar qué va a hacer en la práctica Airbus. No obstante, su objetivo se limita a hacer la mejor previsión que pueda, a partir de su información imperfecta. En ocasiones, le convendrá reunir información adicional acerca del rival para tomar una elección mejor informada (esto le interesará en los casos en los que las ventajas adicionales esperadas como consecuencia de la nueva información sean mayores que el coste de conseguir esa nueva información). Si Val confía razonablemente en que Airbus opte por una estrategia de no equilibrio (por ejemplo, Airbus históricamente ha elegido una estrategia específica en situaciones similares), es posible que lo mejor para ella también sea elegir una estrategia de no equilibrio. Por ejemplo, si sabe que Airbus va a seleccionar una acción específica, debería preferir la acción que aumente al máximo su rentabilidad, aunque el resultado no sea un equilibrio Nash. En este caso se quiere dejar claro que Val no debe evitar a toda costa las estrategias de no equilibrio, pero ha de reflexionar cuidadosamente antes de optar por una. En el caso de que Val tenga una extraordinaria aversión al riesgo y poca experiencia en las relaciones con su rival o en la gestión de situaciones similares, una opción consiste en decantarse por una estrategia segura, una estrategia que garantice la mayor rentabilidad en el peor escenario posible. En otras palabras, se trata de prever los peores resultados que podría derivar de cada una de sus acciones potenciales y elegir la acción que arroje los mejores resultados de entre los peores posibles. No obstante, continuar con este tipo de estrategias no suele aumentar al máximo el valor de la empresa (por ejemplo, si la principal ventaja consiste en protegerse de un resultado poco probable) y, por lo general, se pueden obtener mejores resultados a través de análisis y reflexiones adicionales.

Interacciones sucesivas Hasta el momento, hemos limitado nuestra atención a los problemas estratégicos de acciones simultáneas. Sin embargo, en muchas situaciones empresariales los directivos pueden adoptar sus decisiones de una manera sucesiva. Por ejemplo, consideremos el problema de la figura 4: Boeing y Airbus eligen simultáneamente nuevas tecnologías de comunicación. Las decisiones de este tipo se suelen hacer de manera sucesiva. Por ejemplo, Boeing podría elegir la tecnología un año y Airbus, el año siguiente. El resultado de equilibrio de las interacciones estratégicas puede variar en función dependiendo de que se produzcan simultánea o sucesivamente. Por ejemplo, en este problema de elección de tecnología, hay dos posibles equilibrios cuando se producen elecciones simultáneas, pero únicamente uno en caso de elecciones sucesivas.

FORMA

EXTENSIVA

La figura 6 muestra esta interacción estratégica en forma extensiva, partiendo de la base de que Boeing actúa en primer lugar (por ejemplo, Boeing elige la tecnología del nuevo modelo que va a presentar en la Feria Aérea de París de este año, mientras que Airbus presentará su nuevo modelo el año siguiente). La forma extensiva representa la serie de acciones y los correspondientes resultados. El nodo representa el punto en el que una empresa debe decidir una acción, mientras que las ramas que salen del nodo muestran las posibles elecciones que se deben realizar en ese modo. En el primer nodo (nodo 1) Boeing debe elegir entre las tecnologías Alfa y Beta. Airbus actúa a continuación. El que se encuentre en el nodo 2 o en el nodo 3 dependerá de la elección inicial de Boeing. En cualquiera de los nodos, Airbus debe optar por adoptar la tecnología Alfa o la tecnología Beta. Los números que aparecen al final de las ramas indican los resultados económicos finales para Boeing y para Airbus, teniendo en cuenta la serie de elec-

40


Figura 6 FORMA EXTENSIVA

a

Boeing Airbus

100 50

b

Boeing Airbus

40 40

a

Boeing Airbus

25 25

b

Boeing Airbus

50 100

Airbus

a

Nodo 2

Airbus Nodo 1

b

Airbus Nodo 3

En este juego secuencial, Boeing elige la tecnología en primer lugar y después Airbus hace su elección. El diagrama muestra el juego de una forma extensiva. Los nodos indican el punto en el que una empresa debe elegir una acción, mientras que las ramas que salen de un nodo indican las posibles elecciones. Los números al final indican los resultados económicos (en millones de dólares) para Boeing y Airbus, respectivamente. El juego se resuelve mediante inducción retrospectiva. Teniendo en cuenta las consecuencias económicas. Airbus elegirá Alfa en nodo 2 y Beta en el nodo 3. Si Boeing prevé esas elecciones, elegirá Alfa en el nodo 1. Las líneas y los recuadros oscuros destacan las opciones de equilibrio.

ciones hechas por las dos empresas. (Estos resultados son idénticos a los de la figura 4). Si las dos empresas eligen la tecnología Alfa, los resultados serán 100 para Boeing y 50 para Airbus (igual que en la celda superior izquierda de la figura 4), mientras que si las dos eligen la tecnología Beta, los resultados se invierten (como ocurría en la celda inferior derecha). Los resultados son inferiores para ambas empresas cuando eligen tecnologías diferentes.

Cuadro 6 NO CONSIDERAR LAS INTERACCIONES ESTRATÉGICAS: LA INDUSTRIA PAPELERA

Bennett Stewart, de Stern Stewart & Co., hizo la siguiente indicación en una mesa redonda en la que participaba el director financiero de International Paper: “Me fascina su sector, porque atraviesa todos estos ciclos y, en parte, ese comportamiento cíclico del mercado parece que es autoinfligido. Cuando se produce un aumento de la demanda, todas las empresas destinan montañas de dinero a construir nueva capacidad, en un intento por conservar cuota de mercado. Después todas sufren conjuntamente el exceso de capacidad”. El director financiero respondió: “Cuando se piensa en construir una nueva fábrica de papel se tiene que basar la decisión en algún tipo de hipótesis sobre el crecimiento económico y, como consecuencia de la globalización, la medida de crecimiento relevante actual es el crecimiento a escala mundial, más que el mero crecimiento interior o estadounidense. Lo que parece que nunca tenemos en cuenta son las reacciones de nuestros competidores. ¿Qué otras empresas van a construir fábricas o van a adquirir maquinaria a la vez?”. Los directivos adoptarán mejores decisiones si incorporan las respuestas de sus competidores a sus análisis. Fuente: “Stern Stewart EVA Roundtable”, Journal of Applied Corporate Finance, verano de 1994.


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INDUCCIÓN

RETROSPECTIVA

Analizamos esta forma extensiva empleando la inducción retrospectiva, identificando los nodos de decisión finales y razonando retrospectivamente. Para ilustrar este caso, sigamos con el ejemplo de la figura 6. Comenzamos en los dos nodos finales (2 y 3). En el nodo 2, Airbus tiene un incentivo para optar por Alfa, porque prefiere el resultado de 50 al resultado de 40. En el nodo 3, Airbus elige Beta. Vayamos al nodo inicial. Si Boeing prevé de qué manera va a actuar Airbus en los nodos finales, Boeing se dará cuenta de que le interesa elegir Alfa en la etapa inicial. Cuando seleccione Alfa, Airbus hará lo mismo y Boeing recibirá 100. Por el contrario, si Boeing elige Beta, Airbus tomará la misma decisión y Boeing recibirá una rentabilidad final de 50. Por lo tanto, el resultado de equilibrio es que Boeing elija Alfa en la primera etapa y que Airbus adopte esa misma opción en la segunda etapa. La estrategia de equilibrio de una empresa, teniendo en cuenta la interacción estratégica sucesiva, está compuesta por la serie de acciones idóneas para esa empresa, acciones que se adoptan en los nodos correspondientes. En este problema, la estrategia de equilibrio de Boeing consiste en elegir Alfa en la primera etapa, mientras que la estrategia de equilibrio de Airbus se basa en preferir Alfa en la segunda etapa si Boeing elige Alfa y en escoger Beta si Boeing elige Beta. Las estrategias de las dos empresas son un equilibrio Nash: ninguna de las empresas desea cambiar su estrategia, teniendo en cuenta la estrategia de la otra empresa.

VENTAJAS

DE PIONERO

En este ejemplo, Boeing tiene una ventaja de pionero. Si toma la iniciativa, Boeing consigue más beneficios que Airbus, que actuaría en segundo lugar. Si Airbus actúa en primer lugar, la ventaja se invierte. Consciente del incentivo que tiene Boeing para emplear la misma tecnología en la segunda etapa, Airbus elegiría Beta en la primera ronda y conseguiría más beneficios. Este ejemplo muestra que los directivos deben reflexionar cuidadosamente sobre el orden de las actuaciones en las situaciones estratégicas. Cuando Boeing y Airbus adoptan decisiones simultáneamente, hay dos equilibrios potenciales. Cuando las acciones son sucesivas, sólo hay uno. El resultado, no obstante, depende de quién sea el primero en intervenir.

Cuadro 7 VENTAJA DE PIONERO: WAL-MART Wal-Mart fue la primera empresa que instaló grandes establecimientos de descuento en muchos pueblos pequeños del sudeste de Estados Unidos. Aunque Wal-Mart ha obtenido bastantes beneficios en estos establecimientos, las demás empresas se han mostrado reacias a instalar establecimientos competidores en los mismos pueblos. Son conscientes de que cada pueblo sólo tiene tamaño para mantener una de estas tiendas. Si instalasen sus establecimientos, tendría que competir con Wal-Mart y las dos empresas perderían dinero. Por lo tanto, Wal-Mart tiene una ventaja de pionero en estas comunidades.

El pionero no siempre tiene ventaja estratégica. En algunas situaciones, el seguidor es el que tiene ventaja. Éste es el caso de una empresa que reduce sus costes de desarrollo imitando las innovaciones de productos de las empresas pioneras (o el de un base de baloncesto que consigue ventaja al observar el tipo de defensa que está planteando el adversario antes de determinar qué jugada se va a poner en práctica).

ACCIONES

ESTRATÉGICAS

Las acciones que se adoptan para influir en las creencias coacciones del rival de una manera favorable se denominan estratégicas. Habitualmente, exigen que las personas que las realizan

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restrinjan sus propias acciones futuras. Por ejemplo, antes de la elección de Boeing, si Airbus fuese capaz de contraer un compromiso vinculante para elegir Beta, al margen de lo que hiciese Boeing, a esta última le interesaría adoptar la tecnología Beta durante el primer ejercicio. Credibilidad. ¿Puede Airbus compensar la ventaja de pionero de Boeing limitándose a anunciar que adoptará la tecnología Beta el año siguiente, al margen de lo que haga Boeing este año? Boeing saldría claramente beneficiado adoptando la tecnología Beta si realmente creyese que Airbus puede llevar a cabo el plan anunciado. Sin embargo, a Boeing probablemente le interesaría pasar por alto esta declaración de Airbus, porque no es creíble. La declaración carece de credibilidad específicamente porque para Airbus no resultaría interesante llevar a cabo su plan anunciado si Boeing adoptase en primer lugar la tecnología Alfa. Airbus actuaría insensatamente si adoptase la tecnología Beta después de que Boeing hubiese optado por la tecnología Alfa, teniendo en cuenta su escasa rentabilidad.

Cuadro 8 EL COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA NBA

En 1998 se produjo una importante disputa laboral entre los jugadores profesionales de baloncesto estadounidenses y los propietarios de los equipos. La controversia giró en torno a cuestiones como el porcentaje de ingresos destinados a pagar salarios, los topes salariales máximos, los salarios de los novatos, los aumentos anuales máximos y algunas otras cuestiones. El sindicato de los jugadores había delegado la autoridad de negociación en un grupo de diecinueve jugadores. Los miembros del sindicato sólo votarían las propuestas de contrato que estuviesen ratificadas por el grupo negociador. El principal negociador por parte de los propietarios era David Stern, comisionado de la NBA. La primera mitad de la temporada fue cancelada por un cierre patronal mientras ambas partes intercambiaban incesantemente propuestas de contratos. Para enero de 1999, la disputa había costado a la liga más de 1.000 millones de dólares en ingresos perdidos y a los jugadores más de 500 millones de salarios. Teniendo en cuenta la breve vida de la carrera de jugador medio (en torno a los cinco años), el coste soportado por los jugadores era especialmente elevado. La disputa también creó sentimientos muy negativos entre los aficionados al baloncesto. A principios de enero, Stern informó a los jugadores de que no iba a analizar su “oferta final”, que recomendaría a los propietarios que cancelasen el resto de la temporada y que empezasen a buscar otros jugadores para el próximo año. Sin embargo, la temporada se jugaría si los jugadores aceptaban la oferta “final” de los propietarios. La amenaza de dar por terminada la temporada hecha por Stern era una acción estratégica para motivar a los jugadores a resolver la disputa. ¿Era creíble esa acción? Después de todo, cancelar la temporada también impondría unos graves costes a los propietarios. Aparentemente, el grupo negociador de los jugadores pensó que la amenaza estaba fundada. Después del anuncio de Stern, el grupo negociador decidió permitir que los 470 miembros del sindicato votasen la oferta de los propietarios. Esta decisión era algo que Stern había venido buscando desde el principio, pero el grupo negociador se había negado. Sin embargo, Stern no se encastilló en su amenaza de no considerar nuevas ofertas procedentes del sindicato. Antes de la votación definitiva, un abogado del sindicato llamó a la oficina del comisionado, para indicar que los jugadores estaban dispuestos a votar sobre la cancelación del resto de la temporada. Sin embargo, todavía era posible alcanzar un acuerdo de último minuto si los propietarios de los equipos “cedían un poco”. Después de una sesión de negociación que duró toda la noche, se alcanzó un compromiso y se resolvió la disputa laboral.

Fuente: S. Fatsis, “NBA, Players Reach Accord, Saving Season”, The Wall Street Journal, 7 de enero 1999, A3.

Para que una acción estratégica sea creíble, debe entrañar un nivel de compromiso suficiente para convencer al rival de que debe cambiar sus creencias. Limitarse a anunciar un plan futuro no suele ser suficiente; hablar no cuesta dinero. A modo de ejemplo de acción potencial-


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mente creíble, supongamos que Airbus firma un contrato con el fabricante de la tecnología Beta por el que se obligue a pagar una gran cantidad de dinero al proveedor, utilice o no Airbus la tecnología al año siguiente. Este contrato sería legalmente vinculante y resultaría costoso volver a negociarlo. En estas circunstancias, Boeing tendría un motivo de peso para creer que Airbus va a seguir adelante con el plan anunciado para adoptar la tecnología Beta, aunque Boeing optase por el sistema Alfa. Si no pone en práctica su plan, tendrá que pagar una gran cantidad de dinero al proveedor, y acabaría peor que si optase por seguir el ejemplo de Boeing, utilizando la tecnología Alfa. Si Boeing decide que el anuncio es creíble, Boeing debería adoptar el sistema Beta en primer lugar.

CONSECUENCIAS

PARA LA DIRECCIÓN

Hay muchas situaciones estratégicas que suponen una serie de acciones por parte de las empresas rivales, como las negociaciones entre la dirección y los sindicatos, y la generalización de un nuevo producto dentro de un sector. Para ilustrar qué consecuencias sobre la gestión tiene nuestro análisis de las interacciones sucesivas estratégicas, pensemos en Helmut Mueller, el directivo que debe elegir la tecnología de comunicación para Airbus en el problema de la tecnología de comunicación. Helmut debería comenzar por definir cuidadosamente la serie de acciones. Por ejemplo, podría tener suficiente información para saber que Boeing va a elegir la nueva tecnología este año, mientras que el calendario de producción de Airbus no le permite hacer una elección hasta el año

Cuadro 9 PENSAR SUCESIVAMENTE DA RESULTADO Según una historia que circula por Internet, dos estudiantes universitarios fueron en coche a un partido de baloncesto que se celebraba en otra ciudad el día anterior a un examen muy importante. Los estudiantes bebieron demasiado y no estaban en condiciones de hacer el examen. En vez de suspender el examen, decidieron comunicar al profesor que se les había pinchado una rueda y que no podían llegar a tiempo. El profesor, que era comprensivo, dijo: “no importa; haced el examen mañana”. Los estudiantes se presentaron el día siguiente para hacer el examen; se sentaron en clases separadas. La primera pregunta, que tenía un valor de 5 puntos, era bastante sencilla. Sin embargo, la confianza se convirtió en aprensión cuando los estudiantes fijaron sus ojos en la siguiente pregunta, que valía 95 puntos. La pregunta era: “¿Qué rueda?” Si los estudiantes se hubiesen preparado con más cuidado, habrían actuado de una manera diferente.

siguiente. Entonces, debería ir retrocediendo para predecir el resultado probable de su interacción. Comenzando por el final del proceso, se dará cuenta de que hay un gran incentivo para tomar la misma elección que haga Boeing en el segundo período. Pasando al primer nodo, debería colocarse en el lugar de Boeing. Debería darse cuenta de que es probable que Boeing entienda que Helmut tendrá grandes incentivos para emplear la misma tecnología que Boeing en el segundo período. A partir de esta hipótesis, Boeing adoptará la tecnología Alfa. A Airbus esta opción le genera menos beneficios y, por lo tanto, preferiría que ambas empresas adoptasen el sistema Beta. Como etapa final, debería analizar si tiene la posibilidad de realizar alguna acción estratégica que influya en las hipótesis que adopten los directivos de Boeing, que, de esa manera, les lleve a adoptar la tecnología Beta. Debe darse cuenta de que es muy poco probable que la dirección de Boeing tome en serio un simple anuncio por parte de Airbus de que va a elegir la tecnología Beta en el futuro. Helmut podría llegar a la conclusión de que un contrato con el fabricante de Beta generaría un nivel de compromiso suficiente para modificar las hipótesis de Boeing y su elección. Después de celebrar el contrato, es importante que Helmut ponga su acción en conocimiento de Boeing.

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Por ejemplo, Helmut podría estar interesado en informar a la prensa financiera acerca del contrato recién firmado.

Interacción estratégica reiterada En muchas situaciones estratégicas se producen interacciones reiteradas entre rivales. Por ejemplo, Boeing y Airbus tienen muchas oportunidades de competir entre sí para suministrar aviones a reacción comerciales. De hecho, muchas de las empresas se relacionan con sus competidores, proveedores, empleados y autoridades durante períodos de tiempo prolongados.

Cuadro 10 BOEING Y AIRBUS ACUSADOS DE CONNIVENCIA EN LOS PRECIOS

El 21 de julio de 1998, Boeing aumentó los precios de sus aviones en un 15%, su primera subida de precios en 23 años. Airbus reaccionó subiendo sus precios un 13% en septiembre. Las autoridades de defensa de la competencia de Washington y de la Unión Europea en Bruselas comenzaron, de manera prácticamente inmediata, investigaciones independientes sobre la cuestión de si las dos empresas habían llegado a algún tipo de acuerdo de precios. Ambas empresas negaron vehementemente las acusaciones. La teoría del juego sugiere que se puede dar un equilibrio cooperativo, en casos de interacción repetida, sin que se produzca una comunicación explícita o una connivencia. Una interpretación de los aumentos de precios es que las dos empresas habían pasado de una competencia feroz, en la que ambas estaban perdiendo dinero, a un equilibrio más cooperativo. No obstante, la experiencia sugiere que los equilibrios operativos no suelen resultar sencillos de mantener durante períodos prolongados. Considere las dificultades sufridas por la OPEP a la hora de restringir la producción para mantener elevados los precios del petróleo o la experiencia del sector aéreo estadounidense a la hora de evitar guerras de precios. Será interesante observar si Boeing y Airbus entran en una competencia vigorosa de precios en el futuro.

Fuente: M. Freudenheim y J. Tagliabue, “Regulators Investigating Price Increases by Boeing and Airbus”, The New York Times, 27 de noviembre de 1998, C1.

Cuadro 11 IDEAS BÁSICAS DE LA TEORÍA DEL JUEGO

• Comprenda el entorno de su empresa. Identifique el conjunto correspondiente de rivales y la naturaleza de su interacción. ¿Cuáles son sus acciones potenciales? ¿Qué información tendrán cuando elijan sus acciones? ¿Cuáles son las consecuencias de sus diferentes acciones? ¿Es probable que se repita una interacción similar entre estos rivales a lo largo del tiempo o en otros mercados? • Colóquese en el lugar de su rival. A falta de razones específicas que lleven a pensar lo contrario, suponga que su rival sabe lo que hace, es reflexivo y trata de alcanzar unos objetivos que le interesan, y asegúrese de que sus previsiones de las acciones que va a emprender en el futuro su rival son coherentes con esas hipótesis. • Imagine el futuro y razone retrospectivamente. Considere toda la serie de decisiones que se tendrán que adoptar a lo largo de esta interacción. Imagine el último conjunto de resultados potenciales y razone retrospectivamente para determinar cuál es su mejor estrategia. De esta manera se identifican las elecciones importantes a las que sus competidores se tiene que enfrentar y se hace hincapié en los motivos por los que usted debería comprender las hipótesis en las que se basan sus elecciones.


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• Cuando haya una ventaja de pionero, dé el primer paso. Si el escenario empresarial no le permite poner en práctica su acción en primer lugar, recapacite sobre la posibilidad de contraer, de manera creíble, un compromiso previo o una acción determinada. Los compromisos previos efectivos, que convenzan a sus rivales de cuáles van a ser sus acciones en el futuro, puede inducirles a modificar sus acciones. Este razonamiento destaca el hecho de que conservar la flexibilidad socava su capacidad de contraer compromisos previos; en este sentido, la flexibilidad puede resultar muy costosa. • Cuando el segundo en actuar cuente con ventaja, evite dar el primer paso. Retrase la puesta en práctica de acciones siempre que sea posible. Trate de reducir la previsibilidad de sus acciones. Por último, si tiene que emprender una acción, conserve toda la flexibilidad que pueda para cambiar sus acciones en el futuro. • La repetición facilita la cooperación. Con una interacción reiterada entre un grupo determinado de rivales, suele surgir una amplia variedad de opciones. Es más probable que se produzca algún tipo de cooperación de los casos en los que se espera que la interacción se repita a lo largo del tiempo o en otros mercados.

Cuando se espera que la interacción se produzca reiteradamente, normalmente son posibles más equilibrios. Recuérdese la situación que se mostraba en la figura 1. En este problema, Boeing y Airbus presentaban ofertas para fabricar diez aviones. La estrategia dominante era la de mostrar ofertas reducidas, aunque se obtuviesen mejores resultados si ambos presupuestaban ofertas elevadas: lo que se conoce como un dilema de rivales. Con una interacción reiterada, el equilibrio seguiría siendo que ambas empresas presentasen ofertas bajas. Sin embargo, serían posibles otros equilibrios, como por ejemplo, que las dos empresas determinasen un precio elevado. La idea básica es que con la interacción reiterada, se pueden tener en cuenta otros factores aparte de la rentabilidad a corto plazo. La persona que tome la decisión también debe tener en cuenta las ventajas potenciales de establecer una relación de cooperación a largo plazo. Las probabilidades de que se produzca un resultado de “cooperación” aumentan si los beneficios a largo plazo de la cooperación son más importantes que las ventajas a corto plazo obtenidas con la no cooperación (suponiendo que la otra empresa lo hace); si es sencillo que las empresas se den cuenta de que ha habido cooperación o de que no la ha habido y si la duración prevista de la relación reiterada es larga. Asimismo, los tipos de descuento también influyen (unos tipos de descuento mayores significarían que la persona que toma la decisión está más interesada en la rentabilidad presente que la rentabilidad futura).

Publicado en la revista HDBR nº 103.

Sobre los autores James Brickley es titular de la cátedra James Gleason de Economía y Finanzas de la Escuela de Postgrado de Administración de Empresas William E. Simon, de la Universidad de Rochester. Clifford Smith es titular de la cátedra Louise y Henry Epstein de Finanzas de la Escuela de Postgrado de Administración de Empresas William E. Simon, de la Universidad de Rochester. Jerold Zimmerman es titular de la cátedra Ronald Bittner de Contabilidad de la Escuela de Postgrado de Administración de Empresas William E. Simon, de la Universidad de Rochester.

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Tres estrategias para gestionar un crecimiento rápido Georg von Krogh y Michael A. Cusumano

Resumen Muchas empresas emprenden la gestión del crecimiento sin otra estrategia que hacer lo mismo que hicieron cuando empezaron. Las nuevas empresas empiezan con mucho movimiento. Tienen ciertas competencias y cierto conocimiento, pero en cuanto se ven atrapadas en la supervivencia a corto plazo, quizá se aferren a las mismas competencias y al mismo conocimiento. O puede que adquieran un nuevo conocimiento equivocado y que no desarrollen las competencias adecuadas. En definitiva, puede que cuando decidan introducir nuevas competencias y nuevo conocimiento, sea demasiado tarde. El crecimiento sostenido es la clave de una vida empresarial larga y saludable. De acuerdo con una encuesta realizada a empresas con un crecimiento de las ventas superior al 10% anual, el 78% de ellas seguía en activo a los seis años de su creación. De las empresas cuyas ventas no habían crecido o disminuían, sólo el 27,5% había superado los seis años. Los directivos no pueden dejar el crecimiento al azar. Necesitan una estrategia de crecimiento y, además, deben aplicar nuevos conocimientos con más rapidez que sus competidores. Para crecer de manera sostenida y evitar el estancamiento, una empresa debe aprender a ampliar y extender su negocio, prolongar su etapa de expansión y acumular y aplicar nuevo conocimiento a nuevos productos y mercados antes que los competidores. Los directivos no pueden dejar el crecimiento al azar. Deben elegir un plan que genere ventas constantes durante años, no sólo en breves estallidos. Un buen plan de crecimiento captura la visión de expansión de la empresa. Aborda las combinaciones de producto y de mercado que la empresa pretende seguir, el tamaño que espera conseguir en un marco temporal concreto y, más importante, el know-how y las estructuras organizativas que darán soporte a la expansión o a la diversificación. Esta planificación tiene una orientación interna, en lugar de centrarse en qué podrían hacer los competidores o qué tipo de cambio tecnológico podría transformar un sector. Está diseñada para ayudar a una empresa a ejercer mayor control sobre su destino a medida que se enfrenta a los desafíos del exterior. La implementación es más fácil para empresas recién creadas, aunque también es factible en empresas ya consolidadas. El tamaño de la empresa no debería impulsar el plan de crecimiento. Empresas de todos los tamaños necesitan sistemas para crear, adquirir y compartir conocimiento. Veamos, por ejemplo, el caso de Netigy, proveedor de servicios de comercio electrónico. Netigy sólo tiene 650 empleados, pero ya ha invertido en un director de conocimiento y en un sistema de gestión del conocimiento para 20.000 personas. Netigy está preparada para abordar su visión de crecimiento.


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Lo que impulsa el plan de crecimiento es el conjunto de capacidades de una empresa. Los directivos deben elegir un plan que se ajuste al conocimiento, las habilidades de aprendizaje y los activos que la organización posee o proyecta desarrollar. A partir de la literatura y de nuestro conocimiento personal de las empresas de crecimiento rápido, concluimos que las empresas crecen utilizando tres estrategias básicas: ampliación, duplicación y granulación. No hay una estrategia que sea mejor que las demás. Es posible que un plan de crecimiento acabe recurriendo a más de una de ellas. Lo importante es que incluya principios de aprendizaje organizativo, adquisición de conocimiento y transferencia de conocimiento.

Ampliación: dedicarnos más a lo que hacemos bien La ampliación empieza con una visión coherente de los productos, las tecnologías y los clientes. La visión es la base del crecimiento, como mínimo hasta que las circunstancias cambian significativamente. La visión debería reflejar el compromiso de la empresa con respecto al crecimiento, tendría que ser breve y clara, y todos los empleados deberían comprenderla. Debería centrarse en un producto, una tecnología y un segmento de clientes. Los fundadores de Netscape creían que Internet revolucionaría el modo en que las personas trabajaban e interactuaban. Su visión consistió en construir un software de infraestructuras que situaría a la empresa en el centro de un nuevo mundo en red y le permitiría moverse por Internet mientras experimentaba con nuevos productos, tecnologías y mercados. La ampliación requiere que una empresa implemente su visión con rapidez. Como observaba el cofundador de Netscape, Jim Clark, “el negocio de las tecnologías es comparable a una carrera de motociclismo: debes avanzar rápido y mantenerte en movimiento, o acabas de bruces en el suelo. Si frenas, sales de la pista y vas a parar entre los árboles”. En dos años, Netscape pasó de ofrecer un navegador básico de Internet a suministrar navegadores más sofisticados para empresas. Mantuvo su ritmo con la rápida adición de varios servidores y, más tarde, con la creación de nuevos mercados de intranets y extranets de empresas. A continuación entró en el comercio electrónico, con la incorporación de nuevos servidores y herramientas de aplicaciones, y con la creación de Netcenter.com, todo ello a los cuatro años de su creación. Cuando America Online la adquirió, Netscape estaba valorada en más de 10.000 millones de dólares.

Invertir agresivamente Para crecer mediante la ampliación, una empresa aumenta el desarrollo de producto en torno a tecnologías y ofertas básicas, expande líneas de producto e incrementa la intensidad de las actividades de marketing utilizando los canales de distribución existentes para llegar a nuevos grupos de clientes con necesidades afines. Debe incrementar la capacidad de producción y ampliar las infraestructuras de la empresa, por ejemplo, mediante la construcción de sistemas de información más grandes y mejores, y la creación de sistemas centralizados de gestión de recursos humanos para seleccionar y formar a los empleados con rapidez (véase el cuadro 1). Las empresas deben realizar una inversión agresiva, a menudo antes de que el crecimiento de las ventas sea visible. Netscape invirtió en crecimiento, sabiendo que, si no crecía, se enfrentaría a problemas más graves que el exceso de inversión. Y Netscape creció, aunque con más rapidez de la prevista.

Especialización y estandarización Las empresas que crecen con rapidez suelen centralizarse y estandarizar áreas administrativas, como contabilidad y finanzas, para abordar el incremento de transacciones. Inicialmente,

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Cuadro 1 ¿ES LA AMPLIACIÓN LA ESTRATEGIA ADECUADA?

El crecimiento mediante la ampliación funciona mejor cuando: • El mercado es potencialmente lo bastante grande como para un rápido crecimiento centrado en una línea de producto. • Desde el punto de vista del cliente, el producto genera un valor único. • La empresa puede distribuir productos de manera generalizada a bajo coste. Netscape utilizó Internet para superar las tradicionales barreras a la entrada a las que se enfrentaban los fabricantes de software, como vender el software con el hardware o depender de las tiendas minoristas de software. Los clientes sólo tienen que descargar el software desde el sitio web de Netscape. • La ampliación exige que la empresa aprenda sobre producción en serie y nuevas técnicas de fabricación. Si el producto está relacionado con software o servicios, la empresa debe ser experta en las últimas tecnologías y estándares relevantes, sistemas de información y tendencias en hardware. El conocimiento del marketing masivo es importante, pero cuando la competencia se intensifica, la información individualizada del cliente se convierte en el arma estratégica. Aprender a ofrecer servicio técnico a un creciente grupo de clientes es muy importante para empresas que están en proceso de ampliación. También lo son las nuevas rutinas (en procedimientos, estándares de calidad, planificación, metas y objetivos), sin las que una empresa puede ser cada vez más caótica y menos profesional, y dañar, en definitiva, la calidad del producto y el servicio.

tienen estructuras funcionales simples, con fabricación, marketing, ventas, desarrollo de producto, finanzas y contabilidad por separado. A medida que crecen, duplican los departamentos funcionales dentro de divisiones relacionadas con productos o mercados geográficos concretos. A continuación, equipos más pequeños se centran en segmentos de clientes específicos y controlan los recursos que necesitan. Netscape pasó de un pequeño grupo de investigación y desarrollo a divisiones separadas de I+D para sus productos de navegación y servidores, y, más tarde, para sus herramientas de comercio electrónico y su sitio web.

Contratación del personal adecuado Para mejorar y explotar los productos, los procesos y el know-how de mercado existentes, las personas clave deben aprender rápidamente y compartir sus ideas y conocimiento técnico. Mark Andreessen, cofundador de Nets-cape, y un grupo básico de programadores consiguieron una inapreciable experiencia de diseño e ideas de mercado al haber trabajado en la Universidad de Illinois en el Mosaic, el predecesor del Navigator. Distribuyeron dos millones de copias de Mosaic y aprendieron cómo podría funcionar el mundo de redes de Internet, con enlaces que conectaban a todos los ordenadores y bases de datos del mundo. Sin embargo, aunque Andreessen y los demás programadores tenían la mayor parte de conceptos básicos y habilidades técnicas, carecían del capital, de los conocimientos de gestión y de las competencias organizativas necesarias. Jim Clark, que había fundado Silicon Graphics algunos años antes y sabía cómo convertir una tecnología en un negocio viable, fue el “flautista de Hamelin” que atrajo otros talentos y recursos. Netscape tuvo que aprender deprisa. Sus clientes dejaron de ser expertos en Internet –usuarios de un solo producto, el navegador– y pasaron a ser usuarios de empresa, más conservadores, que querían una gama de productos sólidos y fiables. Netscape tuvo que imaginar


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cómo diseñar, documentar, probar, vender y ofrecer soporte técnico de productos vitales para su misión de una manera más profesional. Al mismo tiempo, tuvo que absorber mucha gente nueva. Clark contrató a jóvenes programadores que habían trabajado en navegadores web y añadió directivos, ingenieros y expertos en marketing de los sectores de la informática y las telecomunicaciones. Puesto que contrataba a su personal a partir de un verdadero Who´s Who de las empresas de alta tecnología, Netscape aprovechaba el conocimiento de los veteranos para formar a los más inexpertos.

Adaptación de las estructuras Para poder compartir conocimiento, una empresa debe establecer las estructuras, la cultura y los procesos organizativos adecuados. A medida que fue creciendo, Netscape buscó mantener la creatividad y las capacidades innovadoras típicas de las pequeñas organizaciones. Más tarde, reorganizó las divisiones de productos en minidivisiones o divlets. Cada una de estas divlets dependía de su propio director general y trabajaba en el lanzamiento de un producto concreto o de un producto de servidor. Esta medida tenía algunos defectos: poca cooperación, tareas duplicadas y errores que podrían haberse evitado mediante brainstorming colectivo. Después de que Netscape no pudiera reescribir Navigator/Communicator en Java, Barksdale decidió que las divlets dependieran directamente de Andreessen. Como director de tecnología, Andreessen no tenía responsabilidades formales sobre el producto. La medida de Barskdale centralizó la planificación de producto y dio a Andreessen autoridad para cancelar proyectos y obligar a que se compartiera más conocimiento entre los equipos de navegador y de servidor.

Encontrar maneras de aprender rápidamente de los clientes Netscape descubrió el mercado de intranets al aprender de sus clientes. Un importante banco suizo había empezado a utilizar el navegador y la tecnología de servidor de Netscape en su red interna para que los empleados pudieran compartir información fácilmente utilizando protocolos de comunicaciones. Netscape identificó rápidamente las intranets como una nueva oportunidad y desarrolló la idea para crear extranets. Netscape también aprendió a cultivar sus relaciones con usuarios avanzados, a los que permitía probar primeras versiones de sus productos para que dieran feedback rápido a los desarrolladores. Empezó con iniciativas internas para encontrar nuevas maneras de aplicar su tecnología a mercados empresariales. Utilizó su propia tecnología para crear extranets que ponían en contacto a ingenieros de Netscape, personal de ventas, de marketing y de servicio técnico con distribuidores de software independientes, proveedores de contenidos, proveedores de servicios de Internet y fabricantes de ordenadores.

Duplicación: repetir el modelo de negocio en nuevas áreas geográficas Al igual que la ampliación, la duplicación empieza con una visión coherente de productos, tecnologías y segmentos de clientes. Sin embargo, a diferencia de la ampliación, la visión debe incluir objetivos de expansión geográfica. La visión del fundador de Ikea, Ingvard Kamprad, era ir más allá de Suecia y democratizar la industria del mueble por toda Europa fabricando nuevos productos asequibles a las masas. La visión de Kamprad se basaba en el diseño sueco y en la atmósfera en las tiendas, que comunicaba un estilo de vida atractivo a personas jóvenes de todas partes (véase el cuadro 2).

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Cuadro 2 ¿ES LA DUPLICACIÓN LA ESTRATEGIA ADECUADA? El crecimiento por duplicación funciona mejor cuando: • El negocio requiere presencia física y la empresa puede repetir su modelo de negocio en nuevos mercados geográficos. Los artículos para el hogar, por ejemplo, tienen elementos que los clientes quieren ver antes de comprarlos. En servicios como consultoría, arquitectura y desarrollo de software personalizado, son imprescindibles el contacto personal y la construcción de confianza. • Hay necesidad de una mejor distribución. Una empresa podría pasar de una estrategia de ampliación a otra de duplicación cuando los canales de distribución están infradesarrollados o cuando puede construir una red única de distribuidores locales que a los competidores les resultaría costoso imitar. • La empresa puede adaptar su experiencia en desarrollo de producto, fabricación y enfoques de marketing con bastante facilidad. La información única acerca de clientes locales y nuevas tendencias de mercados extranjeros puede dar lugar a una mejor segmentación de mercado y a un marketing más concreto que no pueden ofrecer las empresas locales, más pequeñas. La duplicación requiere varios tipos de aprendizaje. Para establecer nuevas filiales en el extranjero, una empresa debe conocer las condiciones del mercado local y aplicar el conocimiento para adaptar productos, marketing y operaciones. La duplicación, como la ampliación, puede implicar tener que aprender acerca de la fabricación en serie o del marketing de masas, pero también es probable que requiera que la comunicación individualizada fluya entre la dirección central y la dirección local, el personal de desarrollo de productos, el personal de marketing local, el personal de ventas y los clientes. Duplicar implica aprender sobre los nuevos competidores, las diferencias normativas, las mejores maneras de manejar riesgos asociados a la logística y a los cambios de divisas. Las alianzas con empresas locales pueden expandir el conocimiento, puesto que proporcionan acceso a perspectivas locales sobre marketing, capacidad de fabricación y desarrollo de producto. Las adquisiciones son una opción, pero la integración en la organización existente puede ser problemática, especialmente si la empresa adquirida está en otro país.

Equilibrar estandarización y adaptación La duplicación suele implicar encapsular el know-how de la empresa para trasladarlo a nuevas áreas geográficas, por ejemplo, mediante la creación de filiales en el extranjero o la concesión de franquicias de un concepto de negocio. Una tensión cuidadosamente orquestada equilibra la estandarización (procesos y detalles organizativos similares a los del punto inicial) y la adaptación (modificar la organización y los procesos para abordar las necesidades de la región local). Duplicar el marketing en los mercados extranjeros es importante, pero la capacidad de respuesta a las condiciones del mercado local es clave para el éxito a largo plazo. En los nuevos enclaves geográficos, las empresas pueden optar por centralizar la fabricación y las funciones administrativas, duplicar las funciones o ambas cosas. La fabricación centralizada reduce los costes de fabricación, pero la fabricación duplicada aumenta la flexibilidad. Las empresas duplicadas deberían utilizar prácticas de gestión de recursos humanos similares. Al estandarizar la contratación, la formación y los planes de remuneración, una empresa puede efectuar rotaciones de personal entre filiales en lugar de tener que contratar y formar a nuevos empleados cuando aumenta el trabajo en una de ellas. Con la duplicación del área de recursos humanos, los empleados también comparten nuevas ideas y experiencia con fluidez, al mismo tiempo que ofrecen un servicio coherente a los clientes.


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Contratación de directivos flexibles e independientes Las empresas deben proporcionar a los directivos la independencia que necesitan para equilibrar la adaptación a los mercados locales con la conservación de aquello que dio éxito a la empresa inicial. Ikea lo hizo bien, aunque su equipo de alta dirección en los diferentes países y regiones solía ser sueco o tenía nociones del idioma sueco. Al fin y al cabo, una empresa verdaderamente global debe formar a los directivos extranjeros en sus prácticas y valores, como Ikea ha hecho gradualmente en Estados Unidos y China.

Duplicación de partes clave de la infraestructura La expansión geográfica requiere procedimientos simples y procesos de trabajo lo bastante sólidos como para abarcar distintos tipos de empleados. Durante la expansión, compartir experiencia de manera informal no suele ser el mejor mecanismo de aprendizaje. La alta dirección tiene menos control sobre la contratación local y el desarrollo de recursos humanos que las empresas que optan por la ampliación. Crecer por duplicación exige que una empresa externalice o transfiera elementos clave de su infraestructura. Algunas empresas utilizan “cajas negras”, sea cual sea el mecanismo que puedan crear para compartir sus “cajas negras” (datos vitales en distintos niveles de detalle y en un formato fácil de usar, como manuales en papel o electrónicos, o presentaciones en vídeo, etc.). Las “cajas negras” deben estar disponibles de inmediato para ayudar a empleados y a directivos de todo el mundo a realizar importantes tareas. Una “caja negra” en un nivel de detalle puede ayudar a crear una nueva filial en un nuevo territorio. Podría incluir listas de verificación para seleccionar un emplazamiento, utilizar asesoría legal, seleccionar y formar personal, distribuir y decorar un establecimiento y manuales de compra. Una “caja negra” en otro nivel podría incluir instrucciones detalladas sobre cómo atender a clientes fuera de horarios comerciales o cómo establecer un programa de mantenimiento de una tienda. Ikea utilizó “cajas negras”. El grupo de expansión europea que organizó para dar el salto a la duplicación en Suiza, Alemania, Francia, Italia, Dinamarca, Noruega y Austria compró tierras, contrató empleados, construyó tiendas de muebles y decidió la decoración de los nuevos establecimientos. Dos meses antes de abrir una nueva tienda, llegaba el grupo de operaciones del primer año, mientras que el grupo de expansión pasaba a un nuevo emplazamiento. El grupo del primer año tomaba el mando, formaba a los empleados, coordinaba la inauguración de la tienda y definía las operaciones. Entonces Ikea creaba una organización local del país para que gestionara las operaciones. El grupo de expansión internacional –los “marines del conocimiento” de Ikea– representaba el mecanismo ideal para acumular know-how de cada nuevo emplazamiento y difundir el conocimiento a nuevas operaciones.

Duplicación del conocimiento emprendedor Ikea también aprendió a encapsular el conocimiento emprendedor en “cajas negras”. El lugar preferido para nuevos establecimientos siempre era un solar relativamente económico en las afueras de una ciudad. Las tiendas eran simples y funcionales; la mayoría de las veces, se trataba de edificios de dos plantas con exposiciones en la segunda y almacén en la primera. Ikea estandarizó y documentó los productos, el formato del catálogo, el uso del logotipo (aunque en Noruega la empresa utilizaba los colores rojo y blanco en lugar de los tradicionales azul y amarillo) y la selección y la formación del personal. La custodia del conocimiento emprendedor recaía en el grupo de expansión internacional. Ikea utilizó también la práctica dedicada para duplicar su visión empresarial. Los empleados se dedicaban a aprender determinadas tareas mediante el estudio de manuales y la asistencia a

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cursos de formación. Kamprad actuaba como un comandante de campo, comunicando la visión a los nuevos empleados, visitando los nuevos establecimientos, tomando notas sobre las operaciones en las tiendas y comentando procedimientos y mejoras directamente con los empleados. A través de esta atención al detalle, la “caja negra” puede convertirse en una rutina local. Los empleados la utilizan entonces como una base para diseñar nuevas y mejores soluciones.

Conciencia de las limitaciones Sería ingenuo esperar que las “cajas negras” funcionen siempre. Los gustos de los clientes y los antecedentes de los empleados son demasiado diversos para que un conjunto de procesos y programas se adapte a todas las situaciones. Cuando Ikea se expandió hacia Estados Unidos, descubrió que los clientes estadounidenses presentaban con respecto a los europeos diferencias sutiles, pero importantes, en gustos y hábitos de compra. Querían estanterías, pero no para libros, sino para televisores. Las sábanas europeas no se adaptaban a las camas estadounidenses. Las tazas, los platos y los cajones europeos les parecían pequeños a los estadounidenses. Además, puede que las “cajas negras” no sean sensibles a los nuevos requisitos. Una empresa que crece por duplicación debe ser capaz de aprender rápidamente, modificando los procedimientos y los productos que no funcionan y haciendo que las personas que los crearon sean conscientes de las nuevas exigencias. Esto es especialmente cierto en las jóvenes empresas de gran crecimiento que se expanden al extranjero en mercados muy competitivos. La alta dirección y los sistemas de gestión centralizados deben tener la apertura y la flexibilidad necesarias para modificar una fórmula que era ganadora en el país de origen. Ikea tuvo un lento arranque en Estados Unidos, pero aprendió rápidamente. Ahora la empresa adapta totalmente un tercio de sus diseños de productos a los gustos estadounidenses. La combinación del uso de “cajas negras” con el aprendizaje local ha ayudado a Ikea a mejorar la duplicación de su negocio y a seguir siendo competitiva a lo largo del tiempo en muchos mercados.

Granulación: desarrollo de células de negocio selectas La ampliación y la duplicación tienen sus límites. Es posible que la línea de productos de una empresa se agote, que muchos competidores de bajo coste la copien o que no haya mercados extranjeros que conquistar. En ese punto, la mejor estrategia podría ser la granulación, es decir, la diferenciación de las células o gránulos más pequeños de la empresa, y su enérgico desarrollo. SAP, en la actualidad una de las mayores empresas de software del mundo, pasó por la ampliación y la duplicación antes de intentar la granulación. Inicialmente, la empresa se especializó en sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) que permiten a los clientes seguir y planificar los flujos financieros y otros recursos. Hacia finales de 1997, SAP emprendió la duplicación. En 1998, se reorganizó en unidades de negocio sectoriales, con una unidad de desarrollo básico de nuevas tecnolo-gías y servicios, además de una unidad global de marketing y ventas. Como guardianes de know-how especializado en planificación de recursos sectoriales, con estas unidades SAP se convirtió de una empresa de un producto en una empresa de varios productos.

Equilibrio entre lo viejo y lo nuevo La granulación es igual que las anteriores estrategias, en cuanto a que empieza con una visión fuerte y coherente de crecimiento, pero se centra en el desarrollo de capacidades únicas y en


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la creación de nuevos negocios. Una empresa utiliza sus recursos y su conocimiento para explorar nuevos territorios con nuevas unidades de negocio autónomas, filiales independientes o escisiones de empresas. La granulación es arriesgada; las unidades de negocio quizás no aprovechen por completo el conocimiento y la base de activos existentes en la empresa. Aunque los emprendedores individuales aprenden al trabajar en tecnologías locales con clientes locales y personal local, trabajan mejor cuando tienen acceso a la información, conocimientos y recursos de otras partes de la organización. Cada nueva célula, por tanto, debería reutilizar las tecnologías de producto, los procesos de fabricación, los procesos organizativos y la información del cliente existentes, pero combinar esos activos de otras maneras (véase el cuadro 3).

Cuadro 3 ¿ES LA GRANULACIÓN LA ESTRATEGIA ADECUADA?

El crecimiento por granulación funciona mejor cuando: • El crecimiento por ampliación y duplicación tiene límites claros. La empresa ha conquistado todos los mercados relevantes, la demanda de producto se estanca, las preferencias de los clientes cambian o la mayor competencia por la cuota de mercado hace que crecer más resulte demasiado caro. • Surge una nueva tecnología que podría convertirse en un sustituto de los productos de la empresa o una nueva oportunidad de negocio. Las empresas deben explorar y experimentar con nuevas tecnologías contiguas, pero fuera de las áreas de conocimiento, las rutinas y las competencias actuales. • La empresa es lo bastante madura como para controlar nuevas actividades de negocio, compartir conocimiento internamente y aprender eficazmente sobre nuevos mercados y escenarios competitivos. La granulación requiere que una empresa obtenga conocimiento fuera de sí misma y de sus operaciones, especialmente sobre su sector. Inicialmente, una nueva célula o unidad de negocio podría aprovechar las experiencias internas de los empleados, pero, a medida que vaya internándose en un mercado desconocido con nuevos productos y aprenda de la experiencia disponible al sector en general, se irá alejando del know-how básico de la empresa matriz. La habilidad para adquirir experiencia en el sector con rapidez debería convertirse en una habilidad genérica para los emprendedores de toda la empresa.

Equilibrio entre métodos informales y formales Son necesarios métodos tanto formales como informales para que el conocimiento fluya entre las células de negocio. Los vínculos personales informales ayudan a que personas en diferentes grupos construyan confianza y compartan experiencias. SAP fomenta, en lugar de jerarquías, un estilo de trabajo del tipo “equipo de fútbol”. Con frecuencia, la comunicación tiene lugar de manera espontánea y contribuye a que SAP parezca casi una universidad. Sin embargo, los vínculos informales suelen centrarse en cuestiones a corto plazo. Las empresas que crecen con rapidez necesitan complementar los mecanismos informales con una distribución del conocimiento más formal, como procesos de planificación estratégica que fomenten los debates regulares entre directivos y empleados de diferentes células. Las empresas también pueden convocar reuniones periódicas o efectuar rotaciones de personal experto entre unidades de la empresa.

Evaluar y supervisar Las empresas se benefician de evaluar selectivamente y supervisar nuevas oportunidades de negocio del modo en que lo hacen los inversores en capital riesgo. En primer lugar, los empren-

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dedores locales conciben ideas de negocio, elaboran planes de empresa, organizan un equipo y forman células emprendedoras. A continuación, los representantes de la alta dirección actúan como inversores, con un papel tanto de supervisión como de asesoría. El modelo emprendedor también permite a las empresas invertir con éxito en empresas externas con atractivas tecnologías, productos, servicios o bases de clientes.

Aprender de los clientes, colaboradores y competidores En SAP, la tarea de las unidades de negocio consiste en extraer conocimiento del sector. A menudo el conocimiento procede del feedback de los clientes o de los usuarios avanzados. SAP ha reunido a clientes interesados para que trabajen con los desarrolladores de la empresa en unos cincuenta proyectos. Una alianza estratégica con Nokia, para hacer llegar mySAP.com a una fuerza laboral móvil mediante dispositivos inalámbricos, puede que también genere un aprendizaje útil. Cuando una empresa crece mediante granulación, sus competidores pueden ser desconocidos, pero probablemente no estén inactivos. La empresa debe establecer sistemas para reunir y analizar información sobre competidores existentes y potenciales, y pasarla rápidamente a los responsables de las decisiones. Adquirir pequeñas empresas con conocimiento de las nuevas tecnologías y formar alianzas son dos maneras de adquirir conocimiento externo. Ambas modalidades requieren rutinas para compartir conocimiento entre el socio adquirido o aliado y el resto de la empresa. Compartir mecanismos puede implicar equipos de integración (en las adquisiciones), responsabilidades de gestión compartidas, conferencias y reuniones periódicas o acceso compartido a bases de datos y bases de conocimiento.

Combinar estrategias Para identificar la estrategia que se adapte mejor, una empresa debería empezar con una comparación de los aspectos positivos de ampliar, duplicar y granular (véase el cuadro 4). La estrategia de ampliación es la más simple: una empresa simplemente aprende cómo hacer más de lo mismo que ya está haciendo. La duplicación es más compleja, pues exige que la empresa aprenda cómo aplicar lo que ya conoce a nuevos mercados geográficos. Más exigente en cuanto a adquisición de conocimientos, la granulación requiere que una empresa reúna mucha información sobre nuevos competidores y nuevas oportunidades de producto y de mercado. Sin embargo, también permite la gradual diversificación desde negocios afines hasta tecnologías, productos y mercados no relacionados. Johnson & Johnson, que otorga mucha importancia a la creación de filiales, es un ejemplo clásico de granulación. Fundada para proveer de suministros médicos a los doctores, la empresa creció mediante la expansión a mercados afines relacionados con la asistencia sanitaria, a hospitales y al consumo familiar. Desde un principio, la empresa creó negocios independientes para cada uno de los mercados y les otorgó una gran independencia. Cuando es necesario, las empresas separadas colaboran, por ejemplo, para proporcionar servicios de distribución conjunta al sector hospitalario. Es una de las grandes empresas con crecimiento más rápido del mundo. Las grandes empresas con unidades de negocio o filiales en diferentes etapas de crecimiento quizás quieran abordar simultáneamente la ampliación, la duplicación y la granulación. Sin embargo, para la mayoría de las empresas en etapas iniciales, es mejor si los directivos implementan las tres estrategias de crecimiento secuencialmente, con algunos solapamientos, como hizo SAP. Una empresa de éxito podría intentar en primer lugar ampliar su negocio básico. A medida que llega a los límites de la ampliación, podría empezar a duplicar en el extran-


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Cuadro 4 ESTRATEGIAS PARA CRECER Y APRENDER

Medios de aprendizaje

AMPLIACIÓN

DUPLICACIÓN

GRANULACIÓN

Netscape

Ikea

SAP

Compartir experiencia

Compartir conocimiento sobre el riesgo básico.

Compartir el know-how de seleccionar a emprendedores y directivos.

Compartir conocimiento emprendedor en nuevas células de negocio para nevos mercados.

Externalizar: explicitar las experiencias

Explicitar el know-how emprendedor en desarrollo de producto, fabricación, marketing y ventas.

Encapsular en”cajas negras” el know-how emprendedor y aplicarlo en nuevos mercados.

Explicitar el conocimiento de los emprendedores en nuevas células.

Ditribución formal del conocimiento

Compartir dentro y entre áreas funcionales, como desarrollo de productos o marketing.

Compartir conocimiento sobre los procedimientos que funcionan y los que no.

Aprovechar y recombinar el conocimiento explícito entre las células para mejorar la creatividad y generar nuevos negocios.

Práctica dedicada: aprender mediante la acción

Desarrollar diferentes rutinas, prácticas, funciones y disciplinas.

Aplicar procedimientos de “caja negra” y conocimiento.

Dedicar atención a la evaluación y el control de nuevas oportunidades de negocio.

Adquisición externa de conocimiento

Establecer conexiones formales de mercado para garantizar feedback del cliente para el desarrollo de productos.

Adquirir conocimiento sobre la adecuación de los productos, los servicios y los procesos en el contexto local.

Desarrollar procedimientos para el aprendizaje del sector.

jero el modelo de negocio que le ha dado éxito, al tiempo que sigue ampliando todo lo posible. Finalmente, la empresa debería ser capaz de emprender la granulación, utilizando nuevas unidades de negocio o escisiones para diversificarse en su mercado nacional y, más tarde, en el extranjero. El camino no será siempre fácil. Gracias al feedback inicial de sus clientes, SAP supo que la ingeniería del R/3 era excesiva: la implementación en las instalaciones de los clientes requería mucho tiempo, esfuerzo y dinero. La empresa respondió con el lanzamiento de su tecnología de implementación rápida AcceleratedSAP, que agiliza la introducción y el uso de sus sistemas de software. También empezó a proporcionar casos de mejores prácticas de procesos de negocios para que sus clientes pudieran comparar y mejorar sus propias operaciones. Gestionar y compartir conocimiento es vital. Tanto Ikea, con sus “marines del conocimiento”, como SAP, con su enérgico programa de formación, han trabajado duro para movilizar al personal local para vender e implementar productos en diferentes mercados. Sin embargo, a pesar de que una empresa elija aplicar su conocimiento y a pesar de la estrategia que escoja, debe comprometerse a un crecimiento sostenido. No puede permitirse ser complaciente. Las empresas que no crecen de manera constante podrían muy bien estar en camino de morir gradualmente.


Sobre los autores Georg von Krogh. Profesor de administración y dirección de empresas y director del Instituto de Administración y Dirección de Empresas en la Universidad de Saint Gallen (Suiza). Michael A. Cusumano. Profesor de administración y dirección de empresas en la Sloan School of Management del MIT.

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Cómo aplicar los estilos de innovación estratégica más eficaces Pierre Loewe, Peter Williamson y Robert Chapman Wood

Resumen Hoy día, las empresas necesitan contar con un flujo continuo de nuevas estrategias dinámicas. Sin embargo, sólo unos pocos ejecutivos saben realmente cómo hacer emerger estas nuevas estrategias de una manera efectiva. Las empresas necesitan combinar sus recursos y su energía, y poner todo ello al servicio de la innovación continua, pero la teoría existente no les ha proporcionado una idea clara de cómo llevarlo a cabo. Según un estudio realizado entre las empresas que en los últimos tres años han desarrollado con éxito estrategias innovadoras, existen cinco estilos eficaces de innovación. El reto de los ejecutivos consiste en lograr el éxito a partir de la implementación de uno o varios de estos modelos. Han sido muchos los autores que han descrito soluciones parciales al problema de la innovación estratégica. Tushman y O’Reilly se inclinan por que los ejecutivos creen organizaciones con unidades independientes que busquen un cambio paulatino en los modelos de negocios existentes, por una parte, y un cambio transformacional, por otra. Brown y Eisenhardt son partidarios de que los ejecutivos mantengan a sus empresas al “borde del caos” gracias a la “improvisación, coadaptación, regeneración, experimentación y temporalización”. El estudio realizado sugiere que el hecho de descubrir y de poner en marcha una serie de nuevas estrategias efectivas no tiene que ser tan duro como en realidad parece. Una parte esencial de la dificultad reside en que diferentes tipos de problemas de innovación exigen diferentes tipos de soluciones. Tan sólo unos pocos estilos diferentes de innovación estratégica parecen resolver problemas de innovación en las empresas de mayor éxito. Los ejecutivos que buscan nuevas estrategias deben, por lo tanto, adoptar dos medidas esenciales: en primer lugar, resulta necesario que decidan cuáles de estos estilos serán los apropiados para las oportunidades que les surgen y, en segundo lugar, resulta necesario que se aseguren de que están tomando las decisiones acertadas para poner en marcha los estilos que han escogido. En los últimos tres años se han estudiado con profundidad varias empresas innovadoras que habían presentado numerosas estrategias que habían tenido éxito y se las comparó con otras organizaciones de un carácter menos innovador. Se preguntó qué es aquello que permite que algunas empresas innoven de una manera más efectiva que otras y se descubrió que las grandes innovadoras tienen un elemento esencial en común: casi todas ellas tienen grandes aspiraciones, una definición flexible de sus negocios y un hábito de experimentación.


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Cinco estilos de innovación estratégica Aquello que resultó especialmente llamativo y de más utilidad para los ejecutivos fue cómo los procesos de innovación de estas grandes empresas diferían unos de otros. Se identificaron cinco estilos de gestión diferentes, que en ocasiones se empleaban en conjunción los unos con los otros, y cada uno de ellos incluía una serie de rutinas internas estables, capaces de producir grandes avances en materia de innovación de forma repetida. Cada organización enfoca diferentes problemas de innovación y, por tanto, requiere que los ejecutivos utilicen un conjunto diferente de soluciones. Se ha adoptado un nombre metafórico para cada uno de los estilos que resume sus características propias: 1. “La caldera”: en este estilo, quizá el más emprendedor y exigente, los líderes son los encargados de catalizar la energía empresarial de todo el equipo ejecutivo para que el grupo pueda repartirla por toda la organización. El equipo se encarga de evaluar de manera constante su modelo de negocio y crea rápidamente nuevos modelos tanto para los nuevos negocios como para los antiguos. Este método da como resultado un rápido cambio en el conjunto de la organización. Enron y los negocios de Internet de Lucent Technologies (especialmente durante el período en que se estaba segregando de AT&T) son unos claros ejemplos de calderas de innovación en plena ebullición. 2. “La escalera de caracol”: en este caso, los ejecutivos innovan de una manera tan consistente y con tanta frecuencia que, con el tiempo, llegan incluso a cambiar su verdadera naturaleza. Al igual que ocurre con una escalera de caracol, en la que se puede subir sin que apenas se modifique la latitud y la longitud, un innovador de “escalera de caracol” es capaz de ascender de forma espectacular en los negocios que escoja, sin que haya cambiado su posición original aparentemente. Éste es el caso de Charles Schwab & Co., de Toyota y, en algunas ocasiones, de British Airways. 3. “El campo fértil”: en este método, los ejecutivos centran sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para sus estrategias y sus competencias, situándolos en un amplio espacio que se extiende más allá de las operaciones actuales de esa empresa. Emerson Electric es un claro ejemplo de este modelo. 4. “El Comecocos”: en este modelo, la empresa externaliza de manera efectiva una gran parte del desarrollo de la estrategia y del I+D al mercado, invierte en startups y posteriormente engulle a aquellas que hayan demostrado ser más solventes. Los inversores “Comecocos” más eficaces no son aquellos que se dedican de forma exclusiva a engullir empresas startups, con el fin de disfrutar del fruto de sus trabajos, sino aquellos que construyen una serie de competencias coherentes para el futuro. Algunos ejemplos son Cisco, en el campo de la informática y de Internet, y WorldCom (MCI WorldCom en la actualidad), en el campo de las telecomunicaciones. 5. “El explorador”: en este caso, una empresa se establece en parte en un gran sector con poco desarrollo, donde es consciente de que producir los primeros beneficios será una labor de muchos años. Sus inversiones no son elevadas en un principio, pero acaba logrando sus objetivos a través de una serie de investigaciones de bajo coste que consiguen resolver los problemas que habían impedido la innovación en ese sector de una manera progresiva. Como ejemplo podemos citar el desarrollo de los teléfonos móviles de Motorola entre los años 1973 y 1984 y el desarrollo de la tecnología de Monsanto desde 1978 hasta 1995, que le permitió aplicar sus descubrimientos en el campo de la biotecnología. La elección del estilo estará en función de dónde se estime que se encuentran las oportunidades de cada empresa (véase el cuadro 1). La mayoría de las grandes sociedades emplea varios estilos. Sin embargo, cada uno ellos representa un método interno y consistente de innovación que implica a una gran variedad de personas. Cada uno, asimismo, implica un conjunto coor-

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dinado de técnicas de gestión que se encargan de nutrirlo. Las soluciones que pueden emplearse para promover una innovación estratégica de éxito difieren en gran medida en función del estilo que se esté desarrollando. Las soluciones que funcionan a la perfección en un estilo pueden provocar el colapso de otro. Estas empresas que emplean diferentes estilos deben separar claramente los objetivos perseguidos con uno de los objetivos perseguidos con otro, ya que los sistemas de gestión que afectan a cada estilo tienen que ser diferentes.

Cuadro 1 SELECCIONAR LOS ESTILOS ADECUADOS PARA SU EMPRESA

¿Qué estilo o estilos podrán resolver los problemas de innovación de su empresa? Echemos un vistazo a cada uno de ellos. El estilo de estrategia de innovación de “caldera” es el que produce unos resultados más significativos y en un menor plazo de tiempo. ¿Está su empresa inmersa en una crisis? ¿Exige esa crisis una serie de cambios importantes? Si la respuesta a ambas preguntas es “Sí”, probablemente será necesario sacar a su empresa de las dificultades iniciando el proceso de calentamiento de “la caldera”. Es más, en caso de que no exista tal crisis, puede incluso resultar beneficioso para los líderes crear una. General Electric no estaba atravesando crisis alguna cuando Jack Welch asumió el control en el año 1981, pero creó una crisis al insistir en que cada uno de los negocios de General Electric tenía que ser el número uno o el número dos en su respectivos sectores, por lo que esa crisis motivó que se aplicara el estilo de innovación estratégica de “caldera” en General Electric. Sin embargo, no todas las empresas necesitan las transformaciones radicales producidas por el estilo de “caldera”. Después de considerar el estilo de innovación de “caldera”, cabe considerar si lo que se pretende es provocar una serie de mejoras radicales en los negocios actuales por medio de la estrategia de innovación de “la escalera de caracol”. No se sabe a ciencia cierta la magnitud de las oportunidades de mejora de los negocios actuales de una empresa hasta que no se piensa en crearlas. No obstante, cabe preguntarse: “¿Puede crecer mi negocio? ¿Es capaz de inspirar una lealtad apasionada?”. En un negocio con un gran potencial de crecimiento o capaz de originar una lealtad apasionada merece la pena intentar su transformación por medio del estilo de innovación de “la escalera de caracol”. Si no se está convencido de calentar su empresa con “la caldera”, ni a casarse con los clientes a medida que se sube por “la escalera de caracol”, puede entonces buscarse un “campo fértil”. Haga un esfuerzo por comprender en mejor medida el conjunto de activos y de competencias y avance con ellos en nuevas direcciones. Finalmente, ¿presenta su empresa unas oportunidades que no puede alcanzar con ninguno de los tres estilos anteriores? Si el fragmentado sector de su empresa tiene dificultades a la hora de ofrecer un buen servicio a los clientes, si se está moviendo en muchas direcciones a la vez y si su empresa cuenta con los recursos suficientes para poder adquirir y asimilar tecnología externa, pueden conseguirse grandes logros por medio del estilo “Comecocos”. Asimismo, si se tiene la sensación de una gran oportunidad donde existen multitud de preguntas que deben contestarse y probablemente se necesiten muchos años de trabajo antes de que puedan venderse productos rentables, el estilo “Explorador” puede originar un conjunto de nuevas estrategias.

Cada uno de los estilos exige la participación de las ideas de una gran cantidad de personas para la innovación. Algunos de los grandes ejecutivos de las empresas menos innovadoras que han sido fruto de la investigación del presente estudio pretendían un enfoque simplista de las nuevas estrategias de la organización. Otros, sin embargo, delegaban esta tarea fundamentalmente en grupos corporativos de estrategia o confiaban en que un equipo de asesores de solvencia les indicara el camino que debería seguir la organización. En los sectores más simples, estas soluciones pueden llegar a funcionar. Sin embargo, estos cinco estilos descritos con


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anterioridad resultan mucho más efectivos, ya que son capaces de aplicar la inteligencia de un mayor número de personas en la tarea de la innovación.

¿Cómo funcionan estos modelos de gestión? Calentar “la caldera” Los ejecutivos comienzan a aplicar el estilo de innovación estratégica de “la caldera” centrando sus esfuerzos en motivar un cambio rápido y radical. En cada uno de los casos de “caldera” se puede encontrar lo siguiente: – Uno o más ejecutivos de primer nivel han tenido una idea general de la transformación radical que la organización necesita. – Este ejecutivo compartió esta idea en un principio con otros asociados de su confianza que la modificaron, la mejoraron y comenzaron a mostrar pasión por ella. – A continuación, la compartieron con otros grupos más numerosos, que la volvieron a mejorar, añadieron nuevas ideas y comenzaron a percibir medios para eliminar las barreras que impedían su aplicación. – A medida que un mayor número de personas eliminaba esas barreras y comenzaba a trabajar en los cambios, comenzaba a producirse la innovación, de una manera paulatina. La correcta aplicación del método de “caldera” suele producir que se desarrollen los modelos de “escalera de caracol” y de “campo fértil” en los niveles inferiores de esa empresa. Enron, que se originó a partir de una empresa de distribución de gas y que se ha convertido en la actualidad en sociedad global de energía, representa un claro ejemplo del estilo de “caldera”. Las actividades principales de innovación de la empresa se remontan a finales de la década de los ochenta, cuando Jeff Skilling, su actual presidente, creó aquello que posteriormente evolucionó a los actuales departamentos de capital y de recursos comerciales. El propio Jeff Skilling contrató y promocionó a una serie de agentes creativos. Les enseñó que podrían ganar gran cantidad de dinero si desarrollaban nuevas formas de comercialización de energía y si trabajaban en colaboración con sus compañeros en los departamentos de finanzas, el departamento legal y el resto de los departamentos de Enron, con el fin de conseguir los recursos necesarios para hacer realidad sus propias operaciones. Ken Rice, que ahora dirige la división que en su día creó Jeff Skilling, describe el ambiente laboral resultante como una “reacción de fusión nuclear”. Enron desarrolló de manera eventual una serie de formas de evaluar nuevas ideas que fueron perfectamente comprendidas en el conjunto de la organización. Gran parte del personal de Enron se convirtió en innovador de repetición. La experiencia de Enron muestra que la visión que origina una “caldera” de éxito no tiene por qué ser una idea precisa y, de hecho, puede no serlo. Es muy posible que el ejecutivo de primer nivel no pueda comprender con precisión los logros que se pueden generar. Otro ejemplo es la aparición de Lucent Technologies, como segregación de las divisiones de AT&T que habían registrado un crecimiento de apenas un 2% anual. La visión general de futuro de los grandes ejecutivos consistía de manera esencial en tres elementos: – Un fuerte sentido de que Lucent tendría que convertirse en una sociedad con un rendimiento creciente. – Un sentido de cómo los valores de la organización tendrían que hacer posible ese cambio.

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– Algunos objetivos numéricos desarrollados por medio de potentes empresas de alta tecnología. Lucent no desarrolló ningún tipo de rutinas para la evaluación y la aprobación de nuevas ideas al igual que Enron. Recientemente, Lucent ha tenido que afrontar algunos problemas. Sin embargo, gracias al trabajo de Henry Schacht, consejero delegado de Lucent durante el período de su segregación, ha permanecido un modelo de cómo aplicar el modelo de innovación de “caldera”. Henry Schacht demostró ser un buen líder, lo que provocó un sentimiento de esperanza en aquellas personas que podían realizar grandes contribuciones en materia de innovación. El éxito de este modelo requiere un conjunto de estructuras que puedan hacer posible un cambio continuo. Los grupos que practican el modelo de innovación de “caldera” adoptan un estilo “orgánico” de trabajo, en el que, con frecuencia, las personas clave no son conscientes con exactitud de su trabajo. El innovador de “caldera” necesita unas instituciones y unos hábitos que permitan que las ideas y los recursos se trasladen de forma efectiva de una parte a otra. Puede requerir un “mercado interno” de rápido movimiento para ideas y personas, por ejemplo. Si las ideas de los innovadores no consiguen contar con el apoyo de un departamento, deben ser capaces de llevarlas a otro sitio.

Subir “la escalera de caracol” Los líderes que encabezan la innovación de “escalera de caracol” comunican un compromiso apasionado a un negocio concreto y a sus clientes. Charles Schwab & Co., por ejemplo, propone una innovación continuada con una ideología que se confunde con la “adoración” a los clientes. “En mis trece años aquí”, comentaba recientemente un alto ejecutivo, “nunca he oído a Schwab hablar mal acerca de retornos, beneficios o precios de las acciones. Ni una sola vez. Sólo habla de los clientes”. Tal como Gary Hamel ha observado, este tipo de compromiso hace de cada uno de los problemas de los clientes una oportunidad para la innovación. Uno de los directivos de Schwab lo describe de este modo: “Nuestra filosofía se basa fundamentalmente en preguntar ‘¿A quién están exprimiendo, dónde y por qué?’. Y lo que hacemos es intentar resolver ese problema”. En el año 1989, en Charles Schwab & Co., cayeron en la cuenta de que incluso las conversaciones telefónicas servían de muy poco si un vendedor no ofrecía productos a los clientes. Charles Schwab & Co. introdujo un sistema de televendedores automático de recepción de llamadas, que podía manejarse con el teclado numérico del teléfono. Alrededor de la misma fecha, un ejecutivo de los niveles intermedios señaló que el papeleo cargaba en gran medida los inversores de fondos de inversión sin comisiones en los fondos familiares en los que habían invertido. Para el año 1992, Schwab había creado OneSource, una entidad que facilitaba la gestión de las inversiones sin comisión. Y en 1995, cuando un equipo tecnológico de Schwab presentó una demo de lo que luego sería la nueva tecnología de la World Wide Web, los ejecutivos de los niveles superiores reconocieron casi de manera instantánea cómo la Web podría facilitar la vida a los clientes de Schwab. Además, Schwab realizó grandes inversiones en la Web incluso antes de que fuera consciente de que podría hacer frente a la competición de precios de otras empresas de intermediación. El resultado: en la actualidad controla cerca del 30% de todo el comercio de acciones que tiene lugar en la Web. Los innovadores del método de la “escalera de caracol” nunca pueden afirmar el lugar de su organización en el que puede originarse una transformación innovadora. Taiichi Ohno, el desarrollador del sistema de producción de Toyota, realizó grandes innovaciones en el sistema de flujo de trabajo que estaba en pleno apogeo cuando no era más que un mero supervisor de maquinaria en la fábrica principal de Toyota. Esto significa que las soluciones que los ejecutivos emplean para el método de la “escalera de caracol” tienen que llegar a


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todas las personas. La cultura de la experimentación y del compromiso de aprender puede afectar a todas y cada una de las partes de una organización. Toyota lo había hecho bien hasta 1947, cuando Taiichi Ohno y otros trabajadores de Toyota actuaban inspirados por el presidente de la empresa, Kiichiro, que insistía en que Toyota debía “alcanzar las cotas de América en tres años. De otro modo, la industria de la automoción japonesa se vería abocada a la desaparición”. En todos los niveles en los que sea posible, las empresas que emplean el modelo de la “escalera de caracol” crean equipos con autonomía real, cuya función es facilitar la vida de los clientes. En comparación con otras compañías aéreas, British Airways ha realizado grandes progresos gracias al modelo de la “escalera de caracol”. Un hecho que supuso una importante contribución a su éxito fue la decisión tomada por Sir Colin Marshall, anterior director ejecutivo, de crear un equipo de ejecutivos para cada una de las clases de servicios de British Airways. El equipo de ejecutivos surgió con la radical idea de que British Airways debería diseñar los asientos de sus propios aviones, productos que tradicionalmente se compraban a Airbus o a Boeing. En función de los diferentes tipos de clientes, cada uno de los ejecutivos cayó en la cuenta de que unos asientos bien diseñados podrían marcar una gran diferencia a partir de una pequeña inversión. Sobre todo, teniendo en cuenta que la autonomía de British Airways se había estabilizado, estos ejecutivos sintieron que podrían dedicar una gran cantidad de tiempo trabajando con proveedores externos para desarrollar un programa para el rediseño de los asientos antes de presentar la idea a los ejecutivos de niveles superiores. Los asientos resultantes eran muy diferentes de los asientos originales empleados por British Airways, especialmente las primeras clases. El asiento de primera clase de British Airways, diseñado por una prestigiosa marca diseñadora de yates, proporciona un amplio espacio para sentarse o para dormir.

Sembrar el “campo fértil” El innovador del “campo fértil” centra sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para los recursos estratégicos existentes. Emerson Electric, por ejemplo, produce objetos industriales antiguos como compresores, motores eléctricos o válvulas. Se trata de una sociedad con una amplia experiencia y de gran profesionalidad. Sin embargo, sus directivos reconocen que sus actividades actuales no resultan suficientes para conseguir los mejores resultados de sus negocios. Para dar un nuevo empuje a sus actividades tradicionales, el consejero delegado de Emerson, Chuck Knight, designó a un “adalid del crecimiento”, Charlie Peters, quien se encargó de colaborar para que cada uno de sus negocios desarrollara nuevas iniciativas, principalmente ajenas a su base de clientes tradicional. Además de las oportunidades de cada una de las unidades de negocio, la existencia de un “adalid de crecimiento” ayudó a que las distintas unidades de toda la empresa aunaran su experiencia en materia de marketing y de ingeniería con el fin de crear nuevos modelos de negocio que eliminaran las tradicionales líneas de división. La combinación de recursos cruzando las líneas de división suele desempeñar un papel esencial a la hora de cultivar un “campo fértil”. NiSource es otro ejemplo de innovación de “campo fértil”. Esta organización, que comenzó su actividad de innovación a principios de los años ochenta, se vio obligada a desarrollar sus plantas libres, ya que, de lo contrario, las plantas de laminación de acero y las refinerías químicas a las que prestaba sus servicios habrían acudido a cualquiera de sus competidoras. Bajo el mandato de su presidente, Gary Neale, esta empresa había expandido sus negocios para convertirse en la sociedad líder de desarrollo de suministro de energía industrial en Estados Unidos. Más allá, Neale ha venido animando a sus ejecutivos a que exploren dónde los activos y las competencias de una provechosa utilidad pública podrían contribuir en mejor medida. En un

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Cuadro 2 CINCO ESTILOS DE INNOVACIÓN: UNA GUÍA RÁPIDA

Estilo

Características esenciales

Cuándo emplearlo

Formas de gestión eficaces

“Caldera”

Los líderes catalizan la energía emprendedora de todo un equipo de gestión para que el grupo cuestione repetidamente todos los elementos, creando rápidamente nuevos modelo de negocio.

El cambio rápido origina multitud de retos y de oportunidades.

• Una visión imprecisa, pero estimulante, de cómo la empresa puede y debe cambiar. • Compartir esa visión con grupos cada vez más numerosos de ejecutivos que puedan redefinirla. • Un mercado interno para las ideas, recursos y recompensas.

“Escalera de caracol”

Los ejecutivos se centran en los negocios actuales y desarrollan un proceso de innovación tan significativo que cambian su naturaleza de forma repetida.

Los negocios actuales ofrecen unas importantes oportunidades para el crecimiento.

• Compromiso apasionado por el negocio y por los clientes. • Una cultura de experimentación y de compromiso por el aprendizaje que se contagie a toda la empresa. • Equipos autónomos con una capacidad real y encargados de facilitar la vida de los clientes.

“Campo fértil”

Los ejecutivos emplean los activos estratégicos y las competencias actuales en nuevas direcciones, fundamentalmente ajenas a sus negocios actuales.

Oportunidad limitada para el crecimiento o la necesidad de un cambio radical en los negocios clave; muchas ideas para la expansión exterior.

• Clara comprensión de los activos y competencias principales que la innovación puede desarrollar. • Ayudar a las personas con una formación tradicional a buscar oportunidades en campos relacionados ajenos a las actividades actuales. • Empleados animados a encontrar y evaluar nuevas oportunidades.

“Explorador”

Una serie de investigaciones de bajo coste que progresivamente resuelven los problemas que habían imposibilitado que se produjera un gran avance innovador.

Existe una gran oportunidad, pero quedan muchas preguntas en el aire.

• Investigación centrada en objetivos de negocio específicos. • Riguroso control de los costes de cada uno de los experimentos. • Paciencia y resistencia: evitar la tentación de hacer un gran negocio de una idea antes de que esté completamente desarrollada.

“Comecocos”

Los ejecutivos externalizan la mayor parte de la creatividad inicial y la aplican en el mercado, invirtiendo en empresas de riesgo y absorbiendo a aquellas que se muestran solventes.

Se cuenta con los recursos para aplicar los descubrimientos hechos por otras empresas más pequeñas del mismo sector.

• Desarrollar una potente fuerza de I+D interna, para que los ejecutivos conozcan los campos en los que se va a invertir. • Investigación continua de las adquisiciones potenciales y capacidad para ejecutar esa opción rápidamente. • Desarrollar un proceso bien definido de integración de las empresas adquiridas en los negocios actuales de la organización.


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principio, NiSource mantenía unas reducidas inversiones. Los pocos negocios en los que NiSource se había alejado de sus actividades originales, acabaron fracasando. Sin embargo, NiSource siempre ha creado valor en aquellas inversiones cercanas a sus negocios. En la actualidad gestiona gasoductos y plantas de almacenaje de gas natural libres y ha instalado el primer microgenerador comercial en Estados Unidos. Dicho generador emplea el gas que NiSource provee para generar electricidad, así como para la calefacción, reduciendo los costes a la par que incrementando la confianza, además de estar abriendo un enorme mercado en potencia para la empresa. Los retos propios del modelo de “campo fértil” son muy diferentes a los de la “caldera” o de la “escalera de caracol”. Mientras que un ejecutivo de “escalera de caracol” debe nutrir de una gran lealtad tanto a los clientes como a los negocios, la clave para gestionar la innovación de “campo fértil” reside en fomentar la exploración de nuevas fronteras. Ello suele implicar con frecuencia el hecho de que las personas tienen que dejar de preocuparse de los clientes actuales y de los negocios actuales. Mientras que la “escalera de caracol” exige la experimentación de toda la organización con el fin de conseguir el máximo de un negocio con un crecimiento potencial, la innovación de “campo fértil” exige la formación del personal con contenidos tradicionales para que puedan ver oportunidades en campos relacionados y emplear sus habilidades para adaptarlas. Mientras que la innovación en la “escalera de caracol” necesita equipos centrados en mejorar la experiencia de los clientes, los innovadores de “campo fértil” obtienen un mejor resultado de los empleados que atienden a la realidad ajena a la propia organización. En raras ocasiones se benefician de la formación en innovación de todos los empleados. Los equipos que trabajan en un “campo fértil” son, a la fuerza, una elite. Eso no significa que tengan que ser exclusivamente altos directivos o una banda de jóvenes con un Master en Administración de Empresas. Los mejores representantes del servicio de atención al cliente de una empresa o incluso sus mejores transportistas pueden llegar a comprender la verdadera naturaleza de los activos y de las competencias de una empresa y aquello en lo que pueden emplearse, de una manera en que aquellas personas que están en la pista rápida no puedan hacerlo. Sin embargo, donde cualquiera pueda sentirse parte de un equipo de innovación de “escalera de caracol”, los pequeños grupos tienen que encabezar exploraciones de “campos fértiles”.

Cuadro 3 CINCO ESTILOS PARA ORGANIZAR LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN

“La caldera” Desencadenar la energía empresarial en una concentrada mezcla de talento, ideas y recursos. Soluciones clave • Mercados internos para las nuevas ideas. • Modelo de capital riesgo de ejecutivos internos que busquen recursos tanto internos como externos. • Preferencia de los empleados sobre los directivos para observar y evaluar las oportunidades. • Estructura variable y cambios frecuentes en la organización.

EJEMPLO: • Enron. “No se puede controlar las átomos en una reacción de fusión nuclear. Dejamos que nuestro personal se mueva en las direcciones que ellos quieran y se les incentiva para que sean ellos mismos los que realicen la labor de innovación. Sobre esa actividad, establecemos unos amplios controles de riesgos y recompensa” (Ken Rice, departamento de capital y recursos comerciales de Enron).

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“La escalera de caracol” Mejora e innovación continua de los negocios clave. Soluciones clave • Crear un claro sentido del propósito clave. • Hacer saber a todos que sus contribuciones en materia de innovación son importantes. • Dotar a los equipos del liderazgo y de la autonomía que necesiten. • Crear una cultura de experimentación y de compromiso para adquirir nuevos conocimientos.

EJEMPLO: • Charles Schwab. • British Airways. • Allstate (BVP Process)

“El campo fértil” Cultivar y cosechar una rica cartera de activos estratégicos y de competencias clave. Soluciones clave • Gestionar la cartera de competencias clave y de activos estratégicos. • Reunir personal de diferentes partes de la organización para compartir información y para descubrir nuevas oportunidades. • Crear mecanismos que reúnan, diseminen y observen las nuevas ideas y el aprendizaje de todos los empleados. • Determinar el momento y la posibilidad de segregar un negocio pujante.

EJEMPLO: • Emerson Electric (Growth Process). • Royal Dutch/Shell (Gamechanger). • Lucent Technologies.

“El Comecocos” Adquirir innovadores de éxito e integrar competencias en los negocios actuales. Soluciones clave • Emplear los esfuerzos de estrategia para guiar la entrada en nuevos mercados y el desarrollo de nuevas competencias. • Desarrollar iniciativas precoces en el proceso de innovación. • Crear alianzas y sociedades colectivas para reducir los riesgos de ejecución. • Participar en nuevas empresas prometedoras, empleando el mercado como una pantalla. • Evaluar las respuestas competitivas a las innovaciones de estrategia.

EJEMPLO: • Cisco. • Microsoft. • WorldCom.


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“El explorador” Perseguir pacientemente una gran oportunidad que está aún por definir. Soluciones clave • Aspirar a aquello que está más allá de lo que parece posible. • Diseñar y llevar a cabo experimentos eficaces de coste reducido. • Emplear los esfuerzos de estrategia para guiar la entrada en nuevos mercados y el desarrollo de nuevas competencias. • Fomentar un aprendizaje continuado y acumulativo. EJEMPLO: • Monsanto (15 años para cambiar del sector químico a la biología). • Corning (12 años para desarrollar la fibra óptica). • Motorola (10 años para desarrollar los teléfonos móviles).

Jugar al “Comecocos” Los tres estilos que se han presentado con anterioridad basan la innovación en los activos estratégicos y en las competencias de las que se disponen. Virtualmente, todas las organizaciones necesitan emplear al menos una de ellas, si bien no limitan las formas de innovación. Dos nuevos estilos se basan en la adquisición de nuevos activos y competencias: “el Comecocos” y “el explorador”. La innovación por medio de estos estilos suele llevar un mayor tiempo que la innovación por medio de los estilos de “caldera”, de la “escalera de caracol” o del “campo fértil”. Sin embargo, estos nuevos estilos pueden cumplimentar grandes tareas que los otros no podrían por sí mismos. El estilo de Comecocos funciona mejor cuando no se conocen cuáles serán las grandes ideas del sector. Sin embargo, sólo funciona en un sector fragmentado, donde existe un gran número de jóvenes empresas con las que una gran sociedad pueda alcanzar acuerdos. El jugador de “Comecocos” invierte en empresas más pequeñas. Estas empresas deben estar inmersas no sólo en proyectos de una importancia a largo plazo, sino también en proyectos cuyo éxito pueda ser calificado por el jugador a medio plazo, con el fin de que el comprador pueda determinar cuál de esas pujantes y jóvenes empresas puede ser comprada. Cuando se cumplen esas condiciones, una empresa con recursos puede adquirir parcialmente tecnologías de solvencia y aplicarlas a sus capacidades estratégicas, con frecuencia a un reducido coste. Hasta cierto punto, Microsoft ha empleado la innovación de “Comecocos” como estrategia a largo plazo, adquiriendo sociedades como WebTV y apostando de una forma eficaz por su innovación. La estrategia de “Comecocos” equivale a externalizar las primeras etapas del ciclo de innovación (produciendo nuevas ideas y aplicándolas en el mercado), poniéndolas en manos de emprendedores y de capitalistas de riesgo. Este estilo adquiere un mayor sentido cuando existen demasiadas ideas potenciales que podrían suponer un gran avance para cualquier empresa, incluso para Microsoft, si apostara por ellas en una primera etapa. Es mejor dejar que sea el mercado el que realice una criba, seleccionando las innovaciones más prometedoras y absorbiendo las grandes ideas, y comenzar el proceso ampliando estas ideas hasta convertirlas en negocios solventes. Si una empresa cuenta con los recursos para seguir esta estrategia, el estilo de “Comecocos” se convierte en un medio eficaz para adquirir experimentadores de éxito. Existen dos soluciones clave que marcan la aplicación eficaz de la estrategia de “Comecocos”: – Comenzar por desarrollar una potente fuerza de I+D interna, para conocer los campos en los que se va a invertir. – Desarrollar un proceso bien definido de integración de las empresas adquiridas en los egocios actuales de la organización.

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Lanzar el explorador El estilo “explorador” requiere, debido a su naturaleza, una amplia estrategia de compromiso y una gran cantidad de resistencia en el conjunto de la organización. Resulta necesario que una empresa realice muchos pequeños avances hacia una innovación de grandes dimensiones durante muchos años. Las innovaciones del estilo “explorador” suelen comenzar con un campeón. Howard Schneiderman era director de investigaciones de Monsanto en la década de los setenta, cuando convenció a dos ejecutivos de ventas de prestigio de que la sociedad, que por entonces era una empresa química convencional, debía apostar fuertemente en la biotecnología. Los exploradores suelen perseguir nuevos modelos de negocio que resultan inseguros en un principio. Los ejecutivos de los niveles superiores no necesitan invertir grandes cantidades de su tiempo en el proyecto “explorador”, aunque es necesario que lo comprendan y que lo respalden de forma continuada. Durante el proceso de elaboración de presupuestos, muchos elementos de la organización lucharán para eliminar aquellas inversiones cuyo rendimiento inmediato no esté claro. Las soluciones clave a la hora de aplicar el estilo “explorador” incluyen: – Mantener la atención de los investigadores centrada en objetivos comerciales específicos. Otras empresas invirtieron mayores sumas que Monsanto en la biotecnología, pero los investigadores de Monsanto eran muy reconocidos mucho antes de que consiguieran grandes resultados, debido a su gran acierto a la hora de crear productos reales. – Todos los experimentos deben ser lo menos costosos que sea posible. Los grandes experimentos sólo acaban revelando una gran cantidad de dificultades; tienen pocas probabilidades de reducir el tiempo en salir al mercado de manera que acaben justificando su coste. – Resistir la tentación de intentar hacer un gran negocio de una idea antes de que esté completamente desarrollada. Muchas sociedades farmacéuticas adquirieron empresas de semillas en la década de los ochenta con el pensamiento de que podrían aplicar sus conocimientos de biotecnología en ellas. Pronto descubrieron que, en los años cincuenta, la biotecnología no podía añadir valor a este tipo de empresas y los nervios provocaron que vendieran estas empresas años más tarde. A mediados de los noventa, Monsanto estaba realizando el mismo esfuerzo con mejores resultados. Sin embargo, los grandes fracasos de Monsanto y sus desastres en relaciones públicas en la aplicación de la biotecnología en el negocio de las semillas en los últimos años parecen el resultado de que Monsanto está intentando introducir la biotecnología en la agricultura con demasiada rapidez. El estilo “explorador” es el estilo de mayor eficacia cuando una empresa tiene una intuición de mayor profundidad que sus competidoras sobre un reto a largo plazo. Los líderes de las empresas creen ver una gran oportunidad y también reconocen la necesidad de responder a multitud de preguntas complejas antes de poder vender productos y servicios que resulten rentables. Deben ser conscientes y capaces de comprometerse con un esfuerzo de muchos años de trabajo. Necesitarán que los directivos protejan a los equipos de desarrollo de las presiones a corto plazo. El estilo “explorador” suele dar sus mejores resultados en sectores concentrados, donde los pequeños competidores no puedan hacerse con las propias ideas. Si se dan las circunstancias favorables, la recompensa de un proceso de “explorador” gestionado con eficacia puede ser extraordinaria.

La oportunidad de los ejecutivos Muchas empresas aplican más de un estilo a la vez. Sin embargo, su correcta aplicación requiere una especial sensibilidad para las diferentes funciones que implican los diferentes estilos. Es un caso frecuente que las diferentes unidades de una organización apliquen estilos diferentes. Por ejemplo, la unidad de negocio de óptica de Lucent Technologies ha practicado el


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Cuadro 4 CARACTERÍSTICAS DE LOS CINCO ESTILOS DE INNOVACIÓN El objetivo principal es...

¿Mejorar los negocios actuales?

¿Crear nuevos negocios?

¿Se necesitan nuevos activos y competencias?

“Escalera de caracol”

¿En que medida está definida la oportunidad y cuánto tiempo puede llevar?

A corto plazo y mercado definido A largo plazo y mercado indefinido

¿Cuál es la mejor forma para desarrollar nuevos activos y competencias?

Desarrollo rápido

“Caldera”

Soluciones existentes con el tiempo

“Campo fértil”

Adquirir “Comecocos” en el mercado

Desarrollar “Explorador” internamente

estilo de “caldera”, su unidad tradicional de servicio telefónico ha seguido la “escalera de caracol” y parte de Bell Labs, el estilo “explorador”. El reto para los altos directivos es encontrar uno o dos estilos que sean apropiados para el equipo de altos directivos y que al mismo tiempo ayude a que cada unidad siga la lógica de su estilo. A pesar de las dificultades, una revolución real en la gestión comienza cuando los ejecutivos movilizan de modo efectivo las diferentes partes de una organización para aplicar uno o varios estilos apropiados de innovación. Detrás de cada uno de los cinco estilos, la innovación se convierte en algo más que el preservador exclusivo de los departamentos de planificación estratégica y de los niveles superiores de gestión. Sólo algunos grandes ejecutivos seleccionan los estilos más apropiados para sus empresas (o para una de sus partes), aprenden las reglas de los estilos que escogen y encuentran las personas adecuadas para aplicarlos. Esos ejecutivos están fijando las bases necesarias para conseguir grandes avances de forma repetida.


Sobre los autores Pierre Loewe. Directivo fundador de Strategos, cuya función principal es orientar a equipos de clientes encargados de identificar nuevas oportunidades y conseguir grandes avances para sus empresas. Peter Williamson. Catedrático de Gestión Inter-nacional y de Negocios Asiáticos en INSEAD. Sus investigaciones abarcan las estrategias de globalización en Asia y las alianzas estratégicas. Robert Chapman Wood. Miembro del equipo de investigación postdoctoral en el Programa de Cambio de Organizaciones de la Harvard Business School e investigador afiliado al Strategos Institute.

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Creación de valor a través de alianzas estratégicas

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Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale y Harbir Singh

Resumen Las alianzas estratégicas, una forma rápida y flexible de poder acceder a recursos y capacidades complementarias de otras empresas, se han convertido en una importante herramienta para la obtención de una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, las alianzas están cargadas de riesgos y casi la mitad de ellas fracasa. Por tanto, la capacidad para crearlas y gestionarlas con más eficacia que los competidores puede convertirse en una importante fuente de ventaja competitiva. En este sentido, es esencial el desarrollo de un departamento especializado en alianzas, ya que ofrece legitimidad interna a éstas, ayuda a la determinación de las prioridades estratégicas y aprovecha los recursos de toda la empresa. Por este motivo, ese departamento no puede quedar enterrado en una división concreta ni ser relegado a una función subordinada de mero respaldo dentro del desarrollo empresarial. Quizá parezca evidente que todas las empresas crean algún valor mediante las alianzas. Sin embargo, algunas son capaces de generar, de forma sistemática, más valor que las demás. Para averiguar cómo lo consiguen, llevamos a cabo un estudio exhaustivo de 200 empresas y sus 1.572 alianzas. En él descubrimos que el precio de las acciones de una empresa ascendía aproximadamente el 1% con el anuncio de cada nueva alianza, lo que se traducía en un aumento del valor de mercado. Además, aunque parecía que todas las empresas creaban

Cuadro 1 UN DEPARTAMENTO ESPECIALIZADO MEJORA LOS RESULTADOS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS (1993-1999)

Aumento del valor de mercado tras los anuncios de alianzas (millones de dolares)

Tasa de éxito de alianzas (basada en los resultados de estudio de los directivos de alianza)

Cantidad media de alianzas

Aumento medio anómalo del valor de mercado (cuando se anuncia la alianza)

80

80%

75

30

1,5%

26

1,35

63 60

60%

45 40

40%

20 20

20

1,0%

13 10

0,5%

20%

0,18 0

0%

Empresas con departamento especializado

0

0%

Empresas sin departamento especializado


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algún valor mediante las alianzas, algunas –por ejemplo, Hewlett-Packard, Oracle, Eli Lilly & Co. y Parke-Davis– se mostraron capaces de generar de forma sistemática más valor que las demás (véase el cuadro 1). Estas empresas nombran a un director de alianzas estratégicas, con su propia plantilla y recursos. El departamento creado coordina toda la actividad de la empresa relacionada con la alianza y se encarga de institucionalizar los procesos y sistemas para enseñar, compartir y aprovechar toda la experiencia y conocimientos prácticos anteriores sobre gestión de alianzas que haya en la organización. Y resulta eficaz. Las empresas que contaban con un departamento especializado conseguían el 25% más de éxito a largo plazo con sus alianzas que las empresas que carecían de este departamento; asimismo, generaban casi cuatro veces más riqueza de mercado cuando anunciaban la formación de una nueva alianza.

De qué forma crea valor un departamento especializado en alianzas Un departamento especializado en alianzas estratégicas eficaz lleva a cabo cuatro funciones esenciales: mejora los proyectos de gestión del conocimiento, aumenta la notoriedad externa, proporciona coordinación interna y elimina tanto los problemas de subordinación como los de supervisión (véase el cuadro 2).

Cuadro 2 CÓMO CREA VALOR EL DEPARTAMENTO DE ALIANZAS

La función Gestión del conocimiento Aprendizaje

Departamento especializado en alianzas

Notoriedad externa Apoyo

El valor Tasa más alta de éxitos en materia de alianzas debido a unas mejores prácticas

Mayores aumentos anómalos del valor de mercado Coordinación interna Legitimidad Capacidad de formar má alianzas y de atraer a mejores asociados Evaluación de la alianza Intervención para resolver problemas

Mejorar la gestión del conocimiento Un departamento especializado actúa como foco de atención para el aprendizaje y para el aprovechamiento de las experiencias y la información derivadas de otras alianzas, pasadas y presentes. Sistematiza una serie de procesos automatizados para articular, documentar, codificar y compartir los conocimientos prácticos de la alianza sobre las etapas esenciales de su ciclo vital. Hay cinco etapas esenciales, y las empresas que han tenido éxito con las alianzas tienen herramientas y fórmulas para gestionar cada una de ellas (véase el cuadro 3).

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Muchas empresas que tienen departamentos especializados en alianzas han codificado el conocimiento explícito sobre gestión de alianzas mediante la creación de guías y manuales que les ayudan a gestionar aspectos concretos de su ciclo vital, como, por ejemplo, la selección del asociado y la negociación y firma del contrato de la alianza. Por ejemplo, Lotus Corp. creó lo que dio en denominar “35 reglas prácticas” para gestionar cada una de las fases de una alianza, desde la formación hasta la finalización. Hewlett-Packard desarrolló 60 herramientas y fórmulas, entre las cuales cabe mencionar un manual de 300 páginas para

Cuadro 3 HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN A LO LARGO DEL CICLO VITAL DE LA ALIANZA • Formulario de análisis de la cadena de valor. • Lista de comprobación de análisis de necesidades. • Análisis fabricación frente a asociación.

• Formulario de análisis del socio.

• Matriz de negociaciones.

• Mapas de tecnología y de dominios de patentes.

• Lista de comprobación de necesidades frente a deseos.

• Formulario de evaluación de compatibilidad cultural.

• Plantilla de contratos de alianza.

• Equipo de chequeo empresarial.

• Orientaciones de estructuras de alianza.

• Plantilla de seguimiento de problemas.

• Formulario de evaluación de la relación.

• Hoja de trabajo de creación de confianza.

• Informe anual de situación.

• Lista de contactos de la alianza.

• Lista de comprobación de terminación.

• Infraestructura de comunicaciones de la alianza.

• Hoja de trabajo de planificación de la terminación

Gestión de la alianza

Evaluación y terminación

• Esquema de mediciones de alianza

Justificación empresarial de la alianza

Evaluación y selección del asociado

Negociación y gobierno de la alianza

orientar la adopción de decisiones en situaciones concretas de la alianza. El manual incluía herramientas tales como una plantilla para preparar la argumentación que servía de fundamento a la alianza, un formulario de evaluación del asociado, una plantilla para las negociaciones que perfila básicamente las funciones y responsabilidades de diversos departamentos, una lista de las maneras de medir el rendimiento de la alianza y una lista de comprobación de su finalización. Otras empresas han descubierto que la creación de herramientas, plantillas y procesos es valiosa. Por ejemplo, utilizando la base de datos SPIRE (Paradigma Espacial para la Recuperación y Análisis de Información), Dow Chemical desarrolló un proceso para la identificación de posibles asociados. La empresa consiguió crear un mapa topográfico que señalaba concretamente la coincidencia entre sus dominios de patentes y los dominios de patentes de posibles asociados de alianza. Con esta herramienta, la empresa descubrió las posibilidades que ofrecía una alianza con Lucent Technologies en el campo de las comunicaciones ópticas. Posteriormente, las empresas crearon una alianza de base amplia entre tres empresas de Dow y tres empresas de Lucent que tenían tecnologías complementarias. Tras identificar a potenciales asociados, las empresas tienen que evaluar si van a ser capaces de colaborar eficazmente o no. Lilly ha desarrollado un proceso de envío de un equipo de chequeo empresarial al potencial asociado para evaluar sus recursos y capacidades, y su cultura. El equipo examina aspectos tales como la situación financiera del asociado, tec-


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nología de la información, capacidades de investigación y trayectoria de seguridad e higiene en el trabajo. Resulta especialmente importante la evaluación de la cultura del asociado. En el caso de Lilly, las incompatibilidades culturales son uno de los principales motivos de fracaso de las alianzas. Durante la evaluación cultural, el equipo examina los valores y expectativas empresariales del potencial asociado, su estructura organizativa, los sistemas de retribución e incentivos, los estilos de liderazgo, los procesos de adopción de decisiones, las pautas de relaciones humanas, las prácticas laborales, el historial de asociaciones y las prácticas de recursos humanos. Nelson M. Sims, director ejecutivo de gestión de alianzas de Lilly, afirma que la evaluación se utiliza como mecanismo de selección y, al mismo tiempo, como herramienta que ayuda a Lilly a organizar, dotar de personal y gobernar la alianza. Los departamentos especializados en alianzas facilitan también la puesta en común del conocimiento tácito mediante programas de formación y redes internas de gestores de alianzas. Por ejemplo, HP desarrolló un curso de dos días de duración sobre gestión de alianzas que ofrecía tres veces al año. Asimismo, la empresa ofrecía cursos breves de tres horas de duración sobre gestión de alianzas y ponía sus materiales sobre alianzas al alcance de quien los quisiera en el sitio web interno de alianza de HP. Además, HP creaba oportunidades de colaboración interna entre directivos a través de programas internos de formación, conferencias y “reuniones virtuales” de alianza de toda la empresa con directivos que participaban en la gestión de las alianzas. Por otra parte, la empresa enviaba periódicamente a sus directivos de alianzas a programas de gestión de alianzas de facultades de empresariales para que pudieran desarrollar sus redes externas de contactos. Los programas formales de educación son una vía; los programas informales son otra alternativa. Muchas empresas con departamentos de alianzas han organizado mesas redondas que dan a los directivos de alianza la oportunidad de reunirse y compartir de manera informal sus experiencias en alianzas. A tal fin, Nortel puso en marcha para los directivos de alianzas una iniciativa de seminarios de colaboración de tres días de duración. BellSouth y Motorola han celebrado seminarios parecidos de dos días de duración para que las personas se reúnan y aprendan unas de otras.

Aumentar la notoriedad externa Un departamento especializado en alianzas puede desempeñar un importante papel a la hora de mantener informado al mercado de las nuevas alianzas y de los éxitos de las ya existentes. Esta notoriedad externa puede potenciar la reputación de la empresa en el mercado y respaldar la percepción de que las alianzas están añadiendo valor. La creación de un departamento especializado en alianzas envía al mercado y a los potenciales asociados el mensaje de que la empresa está comprometida con sus alianzas y con su gestión eficaz. Por otra parte, cuando un potencial asociado desea ponerse en contacto con una empresa para tratar el establecimiento de una alianza, el departamento especializado ofrece un punto de contacto sencillo y destacado. En esencia, proporciona un lugar para examinar detenidamente a potenciales asociados y para incorporar a las partes internas adecuadas cuando una asociación parezca interesante. Por ejemplo, Oracle colocó en la web el proceso de asociación con Alliance Online (en la actualidad, Oracle Partners Program) y ofreció los términos y condiciones de diferentes “niveles” de asociación. Los asociados potenciales podían elegir el nivel que más les convenía. En el nivel 1 (revendedores, integradores y desarrolladores de aplicaciones, principalmente), las empresas podían suscribir un tipo específico de contrato on-line y no tenían que hablar con nadie del departamento de alianzas estratégicas de Oracle.

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Esta empresa utilizaba también su sitio web para reunir información sobre los productos y servicios de sus asociados, desarrollando de este modo perfiles pormenorizados de éstos. Al acceder a esos perfiles, los clientes podían establecer fácilmente la conexión entre los productos y servicios que deseaban y los que ofrecían los asociados de Oracle. El sitio web permitió a la empresa potenciar su notoriedad externa y se convirtió en el principal medio de selección y desarrollo de asociaciones, con más de 7.000 asociados de nivel 1. Además, permitió que la función de alianzas estratégicas de Oracle centrara la atención de la mayor parte de sus recursos humanos en los asociados de perfil superior, más importantes estratégicamente.

Proporcionar coordinación interna Uno de los motivos por los que fracasan las alianzas es la incapacidad de uno u otro de los asociados para movilizar los recursos internos necesarios para respaldar la iniciativa. Es posible que los líderes visionarios de la alianza carezcan de la autoridad organizativa para acceder a los recursos esenciales necesarios para garantizar el éxito de aquella. Un directivo de una alianza en una empresa que no tenía un departamento especializado de este tipo señaló lo siguiente: “Nos cuesta mucho respaldar nuestras iniciativas de alianza porque muchas veces los diversos recursos y capacidades necesarios para respaldar una determinada alianza están ubicados en diferentes departamentos repartidos por la empresa. Salvo que se trate de una alianza muy destacada, no existe una única persona que tenga la autoridad suficiente para garantizar que todos los recursos de la empresa se utilizan con el fin de colaborar al éxito de la alianza. Hay que ir suplicando a cada unidad y confiando en que te apoyen. Sin embargo, eso requiere mucho tiempo y no siempre obtenemos el respaldo que deberíamos”. Un departamento especializado en alianzas ayuda a resolver ese problema en dos sentidos. En primer lugar, tiene legitimidad organizativa para dirigirse a varias divisiones y departamentos y solicitar los recursos necesarios para respaldar las iniciativas de alianza de la empresa. Cuando un departamento concreto se muestra poco receptivo, puede trasladar rápidamente el problema al escalón superior de la jerarquía organizativa y pedir a los directivos adecuados que adopten una decisión con respecto a si un departamento o división concreto debe respaldar la iniciativa. En segundo lugar, con el tiempo, las personas del departamento de alianzas desarrollan redes de contactos por toda la organización. Llegan a saber dónde se pueden localizar los recursos útiles en la organización. Estas redes sirven también para desarrollar confianza entre los directivos de la alianza y los empleados de toda la empresa y, por tanto, llevan a intercambios recíprocos. Un departamento especializado en alianzas también puede actuar como instrumento para la coordinación interna de las prioridades estratégicas de la organización. Algunos estudios indican que una de las principales razones por las que fracasan las alianzas es que los objetivos de la asociación dejan de ser compatibles con las prioridades de uno de los asociados o de ambos. Como señalaba un directivo de alianza, “en ocasiones, profundizamos mucho en la alianza para descubrir tan sólo que otra iniciativa de la empresa choca con ella. Por ejemplo, en una ocasión un grupo interno empezó a desarrollar una tecnología similar a otra que nuestro asociado había desarrollado previamente. ¿Debía haberla desarrollado? No lo sé. Sin embargo, necesitábamos algún proceso para comunicar internamente las prioridades estratégicas de nuestras alianzas y su encaje en nuestra estrategia general”. Las empresas deben tener un mecanismo para comunicar qué iniciativas de alianza son más importantes para la consecución de la estrategia general, así como qué asociados de alianza son los más importantes. El departamento de alianzas permite asegurarse de que estas cuestiones se abordan constantemente en las sesiones de elaboración de estrategias de la empresa y de que después se comunican a toda la organización.


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Facilitar la intervención y la responsabilidad Un estudio llevado a cabo en 1999 por Andersen Consulting (actualmente, Accenture) descubrió que sólo el 51% de las empresas que constituyen alianzas disponía de algún tipo de medición formal para evaluar los resultados de la alianza. De ellas, sólo alrededor del 20% consideraba que las mediciones que tenía implantadas eran realmente las adecuadas. En nuestro estudio, descubrimos que el 76% de las empresas que tienen un departamento especializado en alianzas había puesto en práctica mediciones formales. Sin embargo, sólo el 30% de las empresas que carecían de un departamento especializado lo había hecho. Muchos directivos a los que entrevistamos afirmaron que una ventaja importante de la creación de un departamento especializado en alianzas consistía en que éste obligaba a la empresa a desarrollar un sistema de medición para las alianzas y a evaluar de forma sistemática los resultados obtenidos. Además, compelía a los altos directivos a intervenir cuando una alianza tenía problemas para salir adelante. Lilly creó un proceso anual de “chequeo de salud” para cada una de sus alianzas esenciales, utilizando estudios de empleados de Lilly y de los directivos de alianza del asociado. Tras el estudio, un directivo del departamento especializado podía sentarse con el líder de una determinada alianza para comentar los resultados y ofrecer sugerencias. En algunos casos, el grupo especializado en alianzas estratégicas de Lilly descubría que hacía falta reemplazar al líder de una de sus alianzas. Cuando se plantean conflictos serios, el departamento de alianzas puede ayudar a resolverlos. Un directivo comentó lo siguiente: “En ocasiones, una alianza ha superado su fecha de caducidad. Hace falta una persona que dé el paso y ponga fin a la actividad o la encauce por otros derroteros”. El fracaso de una alianza es la culminación de una cadena de acontecimientos. Como es lógico, por lo general suele haber indicios tempranos de que la situación es delicada; con vigilancia, se puede dar el paso a tiempo e intervenir adecuadamente.

Cuadro 4 ESTRUCTURA DE ALIANZA DE HEWLETT-PACKARD PARA ASOCIADOS DE ALIANZAS ESENCIALES

Vicepresidente de la unidad de explotación A (por ejemplo, impresoras)

Vicepresidente de la unidad de explotación B (por ejemplo, ordenadores)

Directivo

Directivo

Alianza con Microsoft

Alianza con Microsoft

Coordinación directiva entre asociados en la esfera de consejero delegado/vicepresidente Director (vicepresidente) de alianzas de Hewlett-Packard

Directivo de alianzas con Microsoft (coordinador)

Directivo de alianzas con Cisco

Directivo de programas de marketing para la alianza con Microsoft

Directivo de programas técnicos para la alianza con Microsoft

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Directivo de alianzas con Oracle

Directivo de alianzas con Nescape/AOL

Cómo organizar un departamento eficaz de alianzas estratégicas Uno de los principales retos al crear un departamento de alianzas es saber de qué forma se debe organizar. Se puede hacer en torno a asociados esenciales, sectores, unidades de explotación, áreas geográficas o una combinación de las cuatro. El modo en que se organice influirá en su estrategia y eficacia. Por ejemplo, si está organizado por unidades de explotación, el departamento reflejará la idiosincrasia de cada unidad de explotación y del sector en el que opera. Si está organizado geográficamente, el conocimiento sobre los asociados y los mecanismos de coordinación, por ejemplo, se acumulará principalmente con un enfoque geográfico.

Identificar los parámetros estratégicos esenciales y organizarse en torno a ellos Organizarse en torno a parámetros estratégicos esenciales aumenta las probabilidades de éxito de la alianza. Por ejemplo, es posible que una empresa con una gran cantidad de alianzas y una cantidad reducida de participantes centrales identifique como esenciales el conocimiento concreto del asociado y las prioridades estratégicas de éste. Por consiguiente, puede decidir que va a organizar el departamento de alianzas en torno a los asociados centrales de la alianza. Hewlett-Packard es un buen ejemplo de empresa que creó procesos para compartir el conocimiento sobre la forma de colaborar con un asociado de alianza concreto (véase el cuadro 4). Identificó unos cuantos asociados estratégicos esenciales con los cuales tenía numerosas alianzas, como, por ejemplo, Microsoft, Cisco, Oracle y America Online y Netscape, entre otros. HP creó un puesto de directivo de alianza por cada asociado, para supervisar las alianzas con cada uno de los asociados. Los directivos te-nían la responsabilidad de colaborar con los directivos y equipos de cada una de las alianzas, con el fin de asegurar que las alianzas de cada asociado resultaran todo lo satisfactorias que fuera posible. Como HP tenía numerosas alianzas técnicas y de marketing con asociados como, por ejemplo, Microsoft, también asignó algunos directivos de programas técnicos y de marketing al departamento de alianzas. Los directivos servían de apoyo a los equipos y directivos de alianza concretos sobre cuestiones específicas técnicas y de marketing importantes para sus respectivas alianzas. De este modo, HP mejoró sus dotes de puesta en común de las experiencias de asociados concretos y de elaboración de prioridades de asociados concretos. Citicorp desarrolló un método distinto. En lugar de organizarse en torno a asociados esenciales, la empresa organizó su departamento de alianzas en torno a unidades de explotación y áreas geográficas. En algunas divisiones, utilizó también un comité de alianzas –algo parecido al consejo de administración– para supervisar muchas de ellas. El depar-tamento central de alianzas tenía asignada la función de I+D y la de coordinación de los departamentos de alianzas ubicados en cada división. Por ejemplo, la división de soluciones de e-business participaba en alianzas que, por lo general, eran diferentes de aquellas en las que participaba la división de banca minorista, por lo que el departamento tenía que crear un conocimiento de gestión de alianzas relacionado con esa división concreta. Además, para responder a las diferencias existentes entre las distintas regiones geográficas, cada una de las divisiones de Citicorp creó un departamento de alianzas dentro de cada región. Por ejemplo, el grupo de alianzas de soluciones de e-business en Iberoamérica supervisaba todas las alianzas iberoamericanas en el sector del comercio electrónico. El comité de alianzas iberoamericano de la división de e-business examinaba las potenciales alianzas iberoamericanas, y las aprobaba o rechazaba.


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Organizarse para facilitar el intercambio de conocimiento sobre materias concretas El departamento de alianzas estratégicas debería estar organizado para indicar a las personas de toda la organización en qué lugar se encuentra el conocimiento tácito o codificado sobre una cuestión concreta, un tipo de alianza o una etapa del ciclo vital de ésta. En otras palabras, además de desarrollar el conocimiento específico del asociado, de la empresa o de la zona geográfica, las organizaciones deberían asignar a determinadas personas la responsabilidad de desarrollar conocimiento específico sobre determinadas materias. Por ejemplo, cuando las personas de la organización desean conocer cuál es la mejor manera de negociar un acuerdo de alianza estratégica, qué estipulaciones contractuales y disposiciones de gobierno son las más adecuadas, qué mediciones se deberían utilizar o cuál es la forma más eficaz de resolver las desavenencias con los asociados, deberían poder acceder a esa información fácilmente a través del departamento de alianzas estratégicas. En la mayoría de los casos, alguna persona de este departamento actúa como experto interno y es la responsable de desarrollar y obtener el conocimiento sobre un determinado elemento del ciclo vital de la alianza. En algunas empresas, puede resultar importante desarrollar un conocimiento práctico sobre tipos concretos de alianzas, por ejemplo, las que guardan relación con la I+D, el marketing y la marca compartida, la fabricación, el ajuste estándar, las empresas conjuntas de consolidación o las nuevas empresas conjuntas. La puesta en marcha de este tipo de alianzas entraña cuestiones que pueden ser muy diferentes. Por ejemplo, siempre que el éxito de una alianza depende del intercambio de conocimiento, como ocurre en el caso de las alianzas de I+D, es preferible utilizar un sistema de gobierno de la alianza basado en la participación en el capital, porque proporciona a ambas partes los incentivos necesarios para poner sobre la mesa todos los conocimientos relevantes. Sin embargo, cuando cada parte aporta a la alianza un recurso “fácil de valorar”, como ocurre en la mayoría de las alianzas de marketing y marca compartida, suele resultar más adecuado un sistema de gobierno de la alianza de naturaleza contractual. Ubicar el departamento en el nivel adecuado de la organización Cuando se hace correctamente, la creación de departamentos especializados en alianzas ofrece legitimidad interna a las alianzas, ayuda a la determinación de las prioridades estratégicas y permite aprovechar los recursos de toda la empresa. Por este motivo, el departamento no puede quedar enterrado en una división concreta, ni ser relegado a una función subordinada de respaldo dentro del desarrollo empresarial. Es fundamental que el director o vicepresidente del departamento estratégico dependa directamente del director general de explotación o del presidente de la empresa. Dado que las alianzas desempeñan un papel cada vez más importante en la estrategia general de la empresa, la persona encargada de las alianzas debe participar en los procesos de adopción de estrategias en el máximo nivel de la empresa. Por otra parte, si el director del departamento de alianzas depende jerárquicamente del presidente de la empresa o del director general de explotación, el departamento tendrá la notoriedad y el alcance necesarios para rebasar las fronteras y hacer uso de los recursos de la empresa, con el fin de respaldar sus iniciativas.

Una competencia esencial Las empresas que tienen un departamento especializado en alianzas han tenido más éxito que las que no lo tienen a la hora de encontrar maneras de resolver los problemas relativos a la gestión del conocimiento, la notoriedad externa, la coordinación interna y la responsabilidad, es decir, los pilares sobre los que se asienta la capacidad de gestión de alianzas.

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No obstante, aunque un departamento especializado puede crear valor, el éxito no está exento de retos. En primer lugar, su creación requiere una considerable inversión de recursos de la empresa y de tiempo de sus empleados. La organización debe ser suficientemente grande o formar una cantidad suficiente de alianzas para que esa inversión esté justificada. En segundo lugar, puede resultar difícil decidir dónde se ubica el departamento en la organización y cómo se consigue que los directivos de línea aprecien su función y reconozcan su valor. Por último, el establecimiento de procedimientos codificados y uniformes puede llevar a cometer el error de insistir en exceso en los procesos en detrimento de la rapidez, a la hora de adoptar decisiones. Éstas son dificultades reales. No obstante, la empresa que las supere y cree con éxito un departamento especializado en alianzas estratégicas conseguirá grandes recompensas. Las organizaciones que tienen un departamento bien desarrollado generan mayor valor de mercado y alcanzan unas tasas más altas de éxito a largo plazo en sus alianzas estratégicas. Con el tiempo, la inversión en capacidad de gestión de alianzas potencia la reputación de una empresa como asociado interesante. Por tanto, se puede considerar que la capacidad de gestión de alianzas es una competencia en sí misma que puede cosechar grandes recompensas para la organización que sepa valorarla.


Sobre los autores Jeffrey H. Dyer. Profesor de estrategia internacional en la Marriott School de la Brigham Young University. Prashant Kale. Profesor adjunto en la University of Michigan Business School. Harbir Singh. Profesor de gestión en la Wharton School de la University of Pennsylvania.


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Estrategia medioambiental y creación de valor Miguel Ángel Rodríguez y Joan Enric Ricart

Resumen Incluir el medio ambiente en el proceso de formulación estratégica es no sólo conveniente, sino también necesario para la pervivencia de las empresas. La finalidad de toda estrategia empresarial es mostrar hacia dónde ha de dirigirse la empresa y de qué manera debe actuar para conseguir unos resultados superiores sostenibles. En este sentido, consideramos que incluir el medio ambiente en el proceso de formulación estratégica es no sólo conveniente, sino también necesario para la pervivencia de las empresas, y será percibido por el conjunto de stakeholders de la empresa como una apuesta por el éxito, lo que realimentará las probabilidades de dicho éxito. Sin embargo, la preocupación por el medio ambiente y las acciones tendentes a mejorar el impacto en él, por sí mismas, no garantizan nada. Por el contrario, hemos de ser capaces de interrelacionar una buena estrategia de negocio con una buena estrategia medioambiental. O, mejor, de engendrar y seguir una estrategia que tenga en cuenta de forma holística tanto los factores de negocio medioambientales como los tradicionales. En este artículo vamos a profundizar sobre cómo y en qué medida el medio ambiente influye en los tres factores (atractivo, posicionamiento y sostenibilidad) de los que depende la capacidad de crear valor de la estrategia.

Atractivo del sector Como se reconoce de forma unánime desde los trabajos de Porter, el atractivo de un sector, es decir, su capacidad de crear valor por encima del coste de capital que implica participar en él, depende de las relaciones entre cinco fuerzas: la amenaza de que nuevas empresas entren en el sector, la amenaza de que aparezcan productos o servicios que sustituyan de forma ventajosa a los ofrecidos por el sector, el poder negociador de los proveedores, el poder negociador de los clientes del sector y el grado de rivalidad entre las empresas que compiten en dicho sector. El medio ambiente introduce en escena numerosos factores cuyas influencias e interrelaciones pueden alterar de forma sustancial la correlación entre dichas fuerzas. En las páginas siguientes veremos de qué forma y en qué medida influyen dichos factores, y qué es lo que están haciendo algunas empresas para adaptarse en su beneficio a dicha influencia.

Amenaza de entrada La amenaza de entrada depende, en primer lugar, del propio atractivo del sector. No cabe duda de que, en principio, los sectores con mayor grado o perspectivas de crecimiento y creación de valor pueden ser codiciados por empresas de otros sectores o pueden promover nuevas aventuras empresariales. En este sentido, estamos viendo cómo sectores relacionados con el reciclaje, la descontaminación de suelos, la gestión de residuos, etc. están siendo ocu-

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pados por ingenierías o empresas que tienen sus negocios principales en sectores como la construcción, aguas, electricidad, etc. En cualquier caso, las barreras de entrada, definidas por cuestiones como las economías de escala, la diferenciación de los productos o servicios, los requisitos de capital, el acceso a los canales de distribución, otras desventajas de costes independientes de la escala o la política del Gobierno, son determinantes a la hora de que nuevas empresas puedan o no entrar en un sector. Sin embargo, las barreras de entrada a una industria pueden verse alteradas de forma radical por motivos medioambientales. Para ejemplificar la afirmación, tomemos el caso más evidente: la actuación del Gobierno. Como es bien sabido, las crecientes exigencias legales relacionadas con el medio ambiente suelen aplicarse a las empresas ya establecidas en un sector de forma distinta a como se aplican a las que desean entrar en él. Es la llamada grandfather clause, por la que la Administración, al tiempo que impone un nuevo estándar medioambiental de obligado cumplimiento para cualquier empresa que desee establecerse, normalmente da un plazo de tiempo prudencial para que las organizaciones con un compromiso en el sector puedan adaptarse a las nuevas exigencias.

Amenaza de sustitutos Los problemas medioambientales son –y sin duda lo serán en mayor medida en el futuro– la causa de que aparezcan nuevos productos y servicios que sustituyen a los comercializados en numerosos sectores. La multinacional danesa Novo Nordisk, por ejemplo, es una empresa pionera en la llamada “química verde”, esto es, en encontrar productos biológicos que sustituyan a los productos químicos sintéticos. Aprovechando la oportunidad que el reto medioambiental le brindaba, Novo Nordisk ha desarrollado enzimas para uso industrial que han sustituido con éxito a los productos químicos usados anteriormente en diversas aplicaciones en sectores tan diversos como el de los detergentes, el del almidón, el textil, el cervecero, el azucarero, el peletero, el de las grasas y el papelero.

Poder negociador de los proveedores El poder negociador de los proveedores depende, entre otras variables, de su número, de la importancia que el sector en cuestión tenga para ellos, de la existencia de productos sustitutivos, del grado de diferenciación de sus productos, de los costes de cambio, de la posibilidad de que éstos se integren hacia adelante o las empresas que compiten en el sector hacia atrás, etc. También en este caso los factores medioambientales introducen cambios en cualquiera de dichas variables. Sigamos profundizando en el caso de Novo Nordisk. No cabe duda de que los sectores citados más arriba, de los que la empresa es proveedor, han de dar respuesta a crecientes requerimientos medioambientales. En este sentido, el carácter natural de los productos que Novo Nordisk les suministra es de inestimable ayuda. Sin embargo, tampoco cabe duda de que la oferta de estos productos es más limitada, por lo que necesariamente Novo Nordisk se convierte en un proveedor más crítico que otro que les proporcione, por ejemplo, un producto químico no diferenciado.

Poder negociador de los compradores El poder negociador de los compradores es el reverso del poder negociador de los proveedores. Por eso las variables que lo determinan son similares y se ven sujetas a parecidas influencias de carácter medioambiental. Veamos un ejemplo relacionado con la distribución, ya que es un cliente común a numerosos sectores. Uno de los principales distribuidores alemanes, Otto Versand, comprueba la calidad medioambiental de los productos de sus proveedores potenciales a la hora de tomar sus decisiones de compra. Uno de dichos proveedores fue,


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hasta el año 1994, la subsidiaria española de la multinacional japonesa Sharp. Sin embargo, Sharp perdió en ese año la cuenta de Otto Versand por diversos motivos, entre los que ocupaba un lugar preeminente la baja cualificación medioambiental de sus televisores. Tras introducir sustanciales mejoras medioambientales en sus aparatos (mínimo consumo en stand-by, diseño para el desmontaje, reducción del peso del embalaje, etc.), Sharp consiguió en 1997 vender televisores a Otto Versand por valor de 80 millones de marcos (casi 7.000 millones de pesetas), más del 20% de su facturación total de 30.000 millones de pesetas. Evidentemente, el comportamiento de distribuidores como Otto Versand o Karstadt en Alemania, Thorn en el Reino Unido o Migros en Suiza se explica por los altos estándares medioambientales de los consumidores, gobiernos y sociedad en general de sus respectivos países.

Rivalidad entre competidores Un claro ejemplo de la influencia del medio ambiente en la rivalidad de los competidores nos lo da la industria de los CFC. A principios de los años setenta, los dos CFC más populares eran el CFC11 y el CFC12, ya que entre ambos constituían alrededor del 90% del mercado total. Además de ser los más populares, eran también los que menos complicaciones técnicas presentaban en su fabricación, aunque con costosas inversiones en activos especializados. En consecuencia, todas las grandes empresas químicas los fabricaban y comercializaban con unos márgenes muy ajustados, al contrario de lo que pasaba con el CFC113, que, dadas las importantes dificultades que conllevaba su fabricación, sólo era producido por un par de empresas en Estados Unidos y alguna más en el resto del mundo. En 1978, el Gobierno de Estados Unidos, al igual que el de otros países como Canadá y Noruega, prohibió el uso de estos productos como propulsores en los aerosoles. El recorte en la demanda tuvo importantes consecuencias. Las empresas se encontraron súbitamente con una considerable reducción de sus ventas y, dada la necesidad de usar al máximo su capacidad para cubrir sus costes y las importantes barreras de salida como consecuencia de la especialización de los activos involucrados en su fabricación, reaccionaron entablando una guerra de precios que redujo el poco atractivo que ya de por sí tenía el sector. Los acontecimientos ocurridos en el propio sector de los CFC unos años más tarde nos muestran cómo los mismos factores medioambientales pueden tener unos efectos totalmente contrapuestos. El protocolo de Montreal estableció importantes reducciones en la producción de CFC. La propia Agencia de Protección del Medio Ambiente de Estados Unidos (EPA) calculó que, dado que no había productos sustitutivos disponibles, esta reducción de la oferta podría suponer unos beneficios adicionales para el sector de 9.000 millones de dólares.

Posicionamiento del negocio Si integramos los aspectos medioambientales en las variables usadas tradicionalmente para definir el posicionamiento de negocio de una empresa, obtenemos el modelo de posicionamiento representado en el cuadro 1, que desarrollamos teóricamente y validamos empíricamente en nuestra obra Dirección medioambiental de la empresa. Gestión estratégica del reto medioambiental: ideas, conceptos y herramientas. En el apartado de “sostenibilidad” veremos cómo el medio ambiente enriquece el análisis de las capacidades y recursos que, dado su carácter estratégico, nos permiten conseguir ventajas competitivas. Conseguir que el medio ambiente nos proporcione una posición de ventaja competitiva real dependerá tanto del grado de requerimientos y necesidades de diversos factores medioambientales como del grado de desarrollo de nuestras capacidades relacionadas con el medio ambiente.

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Cuadro 1 MODELO DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO MEDIOAMBIENTAL

Altos 2: Desventaja competitiva real

4: Ventaja competitiva real

1: Desventaja competitiva potencial

3: Ventaja competitiva potencial

Bajas

Altas

Requerimientos/ necesidades de los “stakeholders”

Bajos

Capacidades medioambientales

Aunque atendiendo a consideraciones más sutiles podemos citar conceptos como “ser el primero”, “anticipación”, “compromiso” o “visión futura” como fuentes de ventaja competitiva, a la postre dichas fuentes resultan ser básicamente de dos tipos: costes y diferenciación. Por este motivo y puesto que la cuenta de resultados de una empresa puede representarse, en definitiva, mediante la fórmula (P - C) V, en las páginas siguientes veremos las distintas posibilidades que tienen las empresas de aumentar sus precios (diferenciación) y de disminuir sus costes o incrementar el volumen de su negocio (costes y/o diferenciación) mediante la integración de la variable medioambiental en sus estrategias. A pesar de que costes y precio tienen una evidente relación con volumen de negocio, por motivos expositivos veremos las tres posibilidades por separado.

Reducción de costes Existen numerosos ejemplos de empresas que han conseguido reducir de forma sustancial sus costes gracias a actividades de mejora medioambiental. Algunos de los programas pioneros, como Pollution Prevention Pays (3P), de 3M, comenzado en 1975, o Waste Reduction Always Pays (WRAP), de Dow Chemical, puesto en marcha en 1986, demostraron hace tiempo que era posible conseguir ahorros previniendo la contaminación durante los procesos de producción en lugar de mediante la instalación de costosos equipamientos al final de éstos: contando sólo los ahorros conseguidos durante el primer año gracias a sus innumerables proyectos de mejora, 3M ha conseguido unos ahorros de más de 810 millones de dólares; por su parte, las inversiones de Dow en los suyos han obtenido una tasa de retorno promedio del 55%. Naturalmente, la posibilidad de ahorrar costes medioambientales pasa, en buena medida, por la intervención del Gobierno al obligar a las empresas a internalizar sus hasta entonces gratuitamente creadas externalidades medioambientales negativas, aunque no sea siempre una condición sine qua non: si reduzco mi consumo energético o la creación de residuos en cualquiera de sus formas, estaré mejorando mi eficiencia y disminuyendo mis costes sin que haya sido necesaria la intervención del Gobierno, ya que tanto la energía como las materias primas son bienes que tienen un precio, al estar sujetos a transacción económica y, por tanto, un coste potencialmente reducible. Otra condición necesaria para que las empresas sean capaces de apreciar las posibilidades de reducir sus costes medioambientales es que éstos, en


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lugar de contemplarse como costes indirectos –algo habitual todavía–, sean asignados directamente a las actividades y productos que los originan. Un creciente número de empresas ha podido constatar que una actitud medioambiental proactiva le permite descubrir abundantes formas de reducir sus costes y, en consecuencia, de incrementar su capacidad de creación de valor. En ocasiones, dadas las evidentes sinergias entre mejoras medioambientales y económicas, puede parecer que el medio ambiente no ha de ser el factor que origine la reducción de costes. Sin embargo, tal como puede comprobarse en la abundante literatura sobre el tema, son los motivos medioambientales los que han puesto de manifiesto las posibilidades de mejora. Como es obvio, la reducción de sus costes medioambientales puede proporcionar a las empresas una importante ventaja competitiva –siempre y cuando no sea un logro uniformemente distribuido en su sector– y/o un aumento de sus beneficios, en caso de que las condiciones del sector no les fuercen a pasar la totalidad de los ahorros conseguidos a los clientes. En el cuadro 2 presentamos una relación de las diferentes posibilidades que se les presentan a las empresas de reducir sus costes medioambientales junto con los ejemplos con los que ilustramos cada una de ellas. Reducción del consumo de energía. Reducir el consumo energético por unidad de producción repercute directamente en la cuenta de resultados de una empresa. Dicha repercusión podrá ser todavía más importante en el futuro si, como se está considerando de forma cada vez más plausible en respuesta a los problemas medioambientales en general, a la necesidad de reducir las emisiones de CO2 en particular (Kyoto) y a los problemas estructurales de desempleo en Europa, se une una progresiva traslación de los impuestos sobre el capital y el trabajo hacia impuestos ecológicos. Los ejemplos de actuación de las empresas son numerosísimos y algunos tan sobresalientes como el de Ciba, que entre el año 1991 y 1995 consiguió reducir su consumo energético por tonelada de producto un 93%.

Cuadro 2 REDUCCIÓN DE COSTES MEDIOAMBIENTALES

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Posibilidades

Ejemplos

Reducción del consumo de energía

Ciba

Reducción del consumo de agua

Galvasa

Reducción de las compras de materias primas

Anheuser Busch

Reducción de los costes de proveedores de servicios

Storebrand

Reducción de los desechos

Dow Chemical

Reutilización de productos

Xerox

Reducción del consumo de materiales tóxicos

SC Johnson Wax

Reducción de los costes de fabricación

Philips

Reducción de los costes de capital

Domini 400 Social Index

Reducción de las primas de seguro

Foro de 123 bancos y 78 compañías de seguros

Evaluación de costes

BSH Electrodomésticos de España


Reducción del consumo de agua. Disminuir el consumo de agua repercute en los costes de la siguiente forma: factura del agua, inversiones y costes para el tratamiento previo o final –según su utilización– de las aguas, y tasas de vertido y saneamiento. Para que se vea el impacto en costes, pondremos el ejemplo de Galvasa. Esta pequeña empresa española dedicada a la galvanización de metales (su volumen de facturación es de unos cuatro millones de euros) tenía en 1984 un consumo anual de agua de 240.000 m3. A partir de ese año y hasta 1991, el aumento de los requerimientos legales medioambientales llevó a la empresa a reducir su consumo hasta 27.000 m3 mediante la introducción de buenas prácticas y una pequeña inversión económica. En 1992, debido a la introducción de la tasa municipal por vertidos, gravada en el caso de Galvasa con altos coeficientes por el tipo de actividad parcialmente contaminante, la dirección de la empresa estudió a fondo su proceso de galvanización e introdujo cambios sustanciales, anticipándose con ello a un previsible aumento de los costes y al hecho de que el ineludible aumento de las exigencias medioambientales pudiera requerir en el futuro la instalación de una depuradora de fin de línea. El resultado final del proyecto superó las previsiones iniciales, y alcanzó el vertido cero en proceso y una reducción del consumo de agua hasta 1.196 m3 en 1998 (mínimo necesario para los servicios del personal y la renovación del agua evaporada durante el proceso), así como unas espectaculares reducciones en la contaminación atmosférica, ahorros energéticos y mejoras de la productividad y del ambiente laboral de la empresa. Los cambios introducidos en el proceso de galvanización le han supuesto unos ahorros totales de 22.370.000 pesetas al año. El período de retorno de la inversión que ha tenido que realizar es de 2,4 años. A partir de su facturación puede deducirse la magnitud del impacto económico que el cambio ha tenido para Galvasa. Reducción de las compras de materias primas. Los cambios en los procesos de producción pueden conllevar una reducción de los desechos y, por tanto, del consumo de materias primas. Asimismo, los cambios en el diseño de los productos y de sus embalajes también pueden suponer importantes disminuciones de sus requerimientos materiales. Desde el año 1974, Anheuser Busch ha reducido el peso de las latas de aluminio de sus cervezas un 33%, lo que ha supuesto un ahorro anual de 120 millones de kilogramos de dicho material. Asimismo, desde el año 1988 ha reducido el peso de sus botellas de vidrio, con lo que ha conseguido un ahorro total de 150 millones de kilogramos al año de dicho material. Además, se ha convertido en el mayor reciclador de latas de aluminio del mundo, alcanzando una cifra equivalente al 125% de las latas que comercializa. Todo ello le supone unos ahorros anuales medios de 200 millones de dólares. Reducción de los costes de proveedores de servicios. Al igual que el medio ambiente nos ayuda a descubrir formas de reducir la factura de la compra de materiales, también lo hace con la de servicios. Storebrand es una de las compañías de seguros más importante de Noruega, con una cuota de mercado del 40% en seguros de coches, y es también el mayor cliente de los talleres de reparación de automóviles. Proporcionando formación medioambiental e incentivos, Storebrand consiguió reducir el volumen de desechos de los talleres al tiempo que se ahorró varios millones de dólares. Reducción de los desechos. Tras las mejoras en este terreno impulsadas por las metodologías de calidad, se está ayudando a las empresas a descubrir nuevas formas de reducir los desechos originados en sus procesos de producción. Asimismo, las empresas están encontrando formas de reciclar interna o externamente sus desechos. Todo ello está ocasionando la disminución de los costes de adquisición de materias primas y de gestión de los residuos, al tiempo que posibilita el descubrimiento de mercados para sus subproductos. Un índice de lo que pueden suponer las actividades de mejora en este terreno es que uno de los objetivos medioambientales establecidos por Dow Chemical en 1996 fue reducir los costes de gestión de residuos 1.300 millones de dólares en diez años. Recordemos que esta empresa comenzó su programa Waste Reduction Always Pays en 1986, por lo que ya llevaba diez años reduciendo sus desechos cuando estableció el mencionado objetivo. Reutilización de los productos. Algunas empresas pioneras están descubriendo las tremendas posibilidades de reducir sus costes a través de la reutilización en cualquiera de sus formas


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(refabricación, canibalización, reciclaje, etc.) de sus productos, componentes, partes, materiales, etc. una vez acabada su primera vida útil. Xerox se está ahorrando entre 300 y 400 millones de dólares al año gracias al leasing de sus fotocopiadoras y a su política de usarlas al final de los contratos con sus clientes como fuente de componentes, partes y materiales de alta calidad y bajo coste para sus nuevos productos. Reducción del consumo de materiales tóxicos. Eliminar o, cuando menos, reducir la utilización de materiales tóxicos disminuye los costes o inversiones de una empresa en cuestiones como almacenamiento, pólizas de seguro, salud laboral y emisiones a los medios. SC Johnson Wax ha desarrollado un nuevo insecticida que contiene la mitad de compuestos orgánicos volátiles (COV) que productos similares. Con ello, calcula que ha reducido 7 millones de kilogramos al año las emisiones de COV sólo en Estados Unidos y ha conseguido unos ahorros anuales de 2 millones de dólares. Reducción de los costes de fabricación. Como hace unos años pasó con la calidad con respecto al montaje de los productos, el medio ambiente está llevando a algunas empresas a considerar en la fase de diseño la facilidad y rapidez de desmontaje, lo que casi siempre repercute favorablemente en las actividades de montaje. Asimismo, la preocupación por el desmontaje les lleva a analizar cómo pueden reducir el número y variedad de los componentes de sus productos. Todo ello está repercutiendo no sólo en el incremento del reciclaje de productos, sino también en sustanciales reducciones de errores y costes en la fabricación de los productos. Philips Sound and Vision ha desarrollado un televisor de 14 pulgadas, denominado Green TV, en el que, además de eliminar todo tipo de productos tóxicos o peligrosos, ha conseguido reducir el número de componentes un 30%, el consumo durante el uso un 40%, su peso un 11% y los costes de eliminación al final de su vida útil más del 30%. Reducción de los costes de capital. Tanto la banca como los inversores están teniendo en cuenta de forma creciente la actuación medioambiental de las empresas en su toma de decisiones. La primera, fundamentalmente por el mayor riesgo de que el crédito resulte impagado tanto porque la empresa haya de hacer frente a responsabilidades medioambientales como porque haya de quedarse con pasivos medioambientales. Los inversores –o fondos de inversión–, por análisis de riesgo o por su creciente tendencia a incluir motivaciones éticas a la hora de decidir en qué empresas deben colocar sus ahorros. Un ejemplo de ello son los llamados “fondos de valor medioambiental”. Estos fondos, además de considerar las variables tradicionales en sus análisis de inversión, llevan a cabo otro análisis en paralelo para identificar a las empresas consideradas líderes desde el punto de vista medioambiental en cada sector industrial. Dicha actuación demuestra que reconocen que existe un vínculo positivo entre lo que es bueno para el medio ambiente y lo que es bueno para los accionistas. Algunos de los aspectos que consideran son los siguientes: cambio climático, capa de ozono, emisión de tóxicos, uso de agua y energía, eficiencia en el uso de materiales, responsabilidades medioambientales, integridad y profundidad de los sistemas de gestión medioambiental, compromiso con un reconocido código de conducta medioambiental y, en general, calidad de la gestión medioambiental. El país en el que más desarrollado está el mercado de los fondos de inversión socialmente responsables es Estados Unidos. En dos años, de 1995 a 1997, la cantidad invertida en dicho país en fondos socialmente responsables se ha incrementado un 326% y ha pasado de alrededor de 25 a más de 80 billones de pesetas. En 1998, diez de los catorce fondos estadounidenses socialmente responsables con una capitalización superior a 15.000 millones de pesetas obtuvieron las máximas puntuaciones de las agencias Morningstar, Lipper o ambas. Además, el 25% de estos fondos se situó entre el 10% de los mejores de su categoría durante el período de tres años terminado el 31 de diciembre de 1998. Gestoras tan sobresalientes como Merril Lynch o Salomon Smith Barney ya han empezado a ofrecer productos, bien sea

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gestión de patrimonios o fondos socialmente responsables, que ya les suponen miles de millones de euros. En Estados Unidos ya hay dos respetados índices que sólo incluyen empresas socialmente responsables: el Domini 400 Social Index, compuesto por 400 empresas, de las cuales 250 están incluidas en S&P 500, y el Citizens 300, que contiene 200 de las empresas del S&P 500 y está formado por un total de 300 empresas. El primero obtuvo una rentabilidad en el período 1990-1998 del 442%, mejorando claramente la rentabilidad del S&P 500, que fue del 365,6%. El Citizens 300 Index, en el período 1994-1998, también demostró la oportunidad financiera de invertir con responsabilidad social, ya que obtuvo una rentabilidad del 260,3%, superior al 189,3 del S&P 500. Todo ello no sólo está ya repercutiendo en los costes de capital de las empresas, sino que también es esperable que dicha incidencia no haga sino aumentar en el futuro. Electrolux, Deutsche Bank, Gerling, ICI, Monsanto, Unilever y Volvo formaron un consorcio, The Performance Group, para estudiar en qué medida podía repercutir en el valor creado para los accionistas una buena dirección medioambiental. El consorcio, que también consultó a otras empresas, como 3M, BP Amoco, Daimler-Chrysler o The Body Shop, concluye que los gestores de los fondos de inversión y los accionistas individuales pronto esperarán que las empresas desarrollen estrategias medioambientales que les permitan maximizar el valor para los accionistas explotando las oportunidades de reducir costes y conseguir precios más altos. “Hemos visto que en todas las industrias estudiadas existen vías comunes de convertir sostenibilidad en mayores márgenes. Las empresas que no sepan dar respuesta al reto se quedarán en la cuneta”, afirma el presidente de una de las empresas involucradas. Reducción de las primas de seguro. Por razones similares a las expuestas en el punto anterior, las compañías de seguros están considerando el riesgo medioambiental a la hora de valorar las primas de sus seguros. Prueba de ello es que, como parte del Programa de Medio Ambiente de las Naciones Unidas, 123 bancos y 78 compañías de seguros de 35 países han creado un foro internacional para examinar cómo los temas medioambientales influyen en el análisis de riesgo de sus créditos, inversiones y pólizas de seguros, además de comprometerse públicamente a incorporar dichos aspectos en sus operaciones y en su gestión en general. Evitación de costes. Las empresas han de tener en cuenta todos aquellos costes, a veces muy difíciles de cuantificar incluso de forma aproximada, en los que pueden evitar incurrir mediante una adecuada integración del medio ambiente en su estrategia y gestión cotidiana. Nos referimos a cuestiones como los costes de responsabilidades medioambientales futuras, los costes por procedimientos legales, las multas, los asociados con un deterioro de su imagen, las inversiones en equipamiento medioambiental no productivo, etc. El Grupo BSH, líder en el mercado español de electrodomésticos de línea blanca, tiene la práctica totalidad de sus plantas certificada según las normas ISO 14000 y el reglamento EMAS. En el análisis inicial de impacto ambiental llevado a cabo en su planta de Santander, la última en obtener la certificación medioambiental, vieron que, como consecuencia del consumo de 212 litros de agua por unidad producida y de las características de su proceso de producción, para cumplir con la legislación tenían que instalar una depuradora de aguas residuales con capacidad para tratar 20 m3 de agua por hora, lo que implicaba una inversión en dicha instalación no productiva de 120 millones de pesetas. Dicha perspectiva les llevó a analizar a fondo su proceso de producción, lo que les permitió poner en marcha, entre otras, las siguientes mejoras: recuperación de aguas básicas, microfiltración de baños, filtrado y reciclado de los lodos de esmalte, programación de baños de decapado, ultrafiltración para el equipo de limpieza a presión, instalación de fluxómetros, etc. Estas mejoras, que supusieron una inversión de 37,5 millones de pesetas, les permitieron reducir su consumo de agua por unidad producida de 212 litros a 76 litros, además de mejoras


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tales como la prolongación de la vida de los baños, la eliminación de aceites y de sólidos en suspensión en los vertidos y, en general, la reducción de la carga contaminante de dichos vertidos. Consecuencia de todo ello ha sido la instalación de una depuradora con capacidad para tratar 4 m3 de agua por hora (aunque en realidad funciona a poco más de 2 m3 por hora), en lugar de los 20 m3 por hora inicialmente previstos, y una inversión de 16 millones de pesetas, en lugar de los mencionados 120 millones. ¿Cuántos proyectos tienen una tasa de retorno de la inversión de más del 200%?

Incremento de precios Como es bien sabido, la diferenciación o la imagen general de calidad de una empresa son –o pueden ser– fuente de ventaja competitiva, lo cual se traduce en la posibilidad de incrementar los precios y/o ganar cuota de mercado. De igual forma, la inclusión de atributos medioambientales en sus productos o una imagen global, como empresa o marca, de actuación respetuosa con el entorno pueden originar una ventaja competitiva que posibilite aumentar los precios y/o conseguir nuevos clientes. Forest Reinhardt, profesor del curso de Gestión Medioambiental en Harvard Business School, afirma que, al igual que ocurre con toda estrategia de diferenciación, para que la diferenciación medioambiental de un producto tenga éxito se deben dar tres condiciones: la empresa debe encontrar o saber crear un deseo entre sus clientes de pagar por una mayor calidad medioambiental; la empresa debe poder transmitir información creíble sobre los atributos medioambientales de sus productos; y, por último, el carácter innovador de sus productos debe ser defendible contra los intentos de imitación de sus competidores. Reinhardt también hace hincapié en distinguir entre el comportamiento de los clientes industriales y el de los clientes finales. Efectivamente, el precio que los primeros están dispuestos a pagar depende de la relación entre el valor del producto o servicio que adquieren y los costes totales de la actividad para la que es adquirido. Por el contrario, depende mucho menos que en el caso de los clientes finales de otros atributos como pueden ser la marca o la imagen de la empresa proveedora. En cierto sentido, como veremos en el siguiente ejemplo, estas particularidades pueden favorecer la venta de valor medioambiental a clientes industriales. Ciba Specialty Chemicals ha desarrollado un nuevo tinte bi-reactivo que aporta valor a sus clientes de la siguiente forma: han de usar menos cantidad de tinte dada su mayor tasa de fijación; han de usar una cuarta parte de la cantidad de sal necesaria para provocar la reacción de fijación del color; los costes de reproceso son menores, ya que la reproducibilidad del color es mayor; todo lo anterior hace que los costes medioambientales de los clientes disminuyan. Ciba puede pedir un sobreprecio por su producto porque sus ventajas son comunicables y creíbles, sus clientes están dispuestos a pagarlo dadas las ventajas económicas que comporta su uso y sus competidores no pueden imitar el producto porque está protegido mediante patentes.

Aumento del volumen de negocio Los aspectos medioambientales pueden incidir positiva o negativamente en el volumen de negocio de las empresas. Una mala imagen medioambiental, unos procesos productivos agresivos con el medio ambiente o unos productos poco respetuosos con éste pueden llevar tanto a empresas como a consumidores a prescindir de nuestros productos o servicios, o incluso a hacer que aquellas se planteen su integración con el fin de poder cumplir con sus objetivos medioambientales. Por ejemplo, el vertiginoso aumento de las certificaciones medioambientales se debe sin duda en buena medida a las exigencias de los clientes industriales y de la Administra-ción. Hoy día, la certificación medioambiental todavía tiene un valor competitivo, pero parece que la tendencia nos lleva a que en poco tiempo las empresas no certificadas encuentren serias dificultades para mantenerse en el mercado. Cuando esto sea así, no bastará con

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la certificación, sino que, como ya pasa en ocasiones, los clientes industriales evaluarán la calidad y los resulta-dos de los sistemas de gestión medioambiental implantados. Lo mismo podemos decir de los clientes finales. Su creciente preocupación por el medio ambiente, junto con sus cada días mayores posibilidades de informarse sobre el rendimiento medioambiental de las empresas, los está llevando a boicotear a las que no son respetuosas con el entorno. Una buena gestión de los aspectos medioambientales puede ser igualmente decisiva en el volumen de negocio de una empresa. Como es bien sabido, la capacidad de innovar es la clave del éxito competitivo en la mayoría de los sectores empresariales y el medio ambiente se está convirtiendo en uno de los principales motores de la innovación en un número creciente de sectores y empresas. Ésa es la causa de que el término eco-innovación haya hecho fortuna de una manera tan rápida. En el cuadro 3 se pueden ver con mayor detalle algunas de las diversas posibilidades que presentamos de forma sumaria.

Cuadro 3 AUMENTO DEL VOLUMEN DE NEGOCIO Posibilidades

Ejemplos

Fidelización de los clientes

3M

Aumento de la cuota de mercado

ITT Nokia

Venta de servicios en lugar de venta de productos

Interface

Acceso a mercados

BSH

Comercialización del know-how medioambiental o tecnologías limpias

Portico

Desarrollo de nuevos mercados

Véase el apartado “Sostenibilidad de la ventaja competitiva”

Fidelización de los clientes. Fidelizar a los clientes no sólo implica asegurarnos sus compras repetidas, sino que, en función de sus costes de cambio, también nos puede permitir un cierto sobreprecio y la posibilidad de ir añadiendo otros productos y servicios a sus cuentas. El medio ambiente nos abre nuevas posibilidades de conseguir dicha fidelización; por ejemplo, 3M proporciona información sobre tendencias y requerimientos legislativos para ayudar a sus clientes de la industria del mueble a gestionar de forma adecuada sus responsabilidades medioambientales (pensemos que las empresas de este sector suelen ser pequeñas, por lo que no pueden permitirse distraer recursos para dicho fin). Por tanto, 3M les ahorra tiempo y dinero, y gracias al valor de estos servicios se asegura su fidelidad. Aumento de la cuota de mercado. A lo largo de este artículo hemos visto ejemplos de empresas como Novo Nordisk, BSH o Ciba, en los que éstas, además de otros beneficios, conseguían aumentar su participación en los mercados en los que competían. Para terminar de ilustrar el tema, podemos citar el caso de ITT Nokia. La participación de ITT Nokia en el mercado de televisores de 24 pulgadas aumentó un 57%, al tiempo que sus beneficios brutos lo hacían un 73%, al mes siguiente de que una revista de consumidores evaluara dicho producto como “mejor compra” basándose en parte en su consumo energético, reciclabilidad y uso de materiales tóxicos y peligrosos. Venta de servicios en lugar de venta de productos. La solución para algunos de los problemas medioambientales parece depender del control de las empresas sobre sus productos a lo largo


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de todo su ciclo de vida. Para conseguirlo, algunas empresas se están replanteando el objeto de su negocio: en lugar de considerarse fabricantes y vendedores de unos productos, están pasando a verse como proveedores de los servicios asociados a dichos productos. Esto les está reportando, como ya vimos en el ejemplo de Xerox, una mayor fidelización de sus clientes y unos menores costes dadas las posibilidades que abre la reutilización de sus activos. Acceso a mercados. La actitud de numerosas multinacionales en los países del Tercer Mundo ha cambiado radicalmente. Conscientes de la importancia de establecer unas buenas y sólidas relaciones con los gobiernos de dichos países para aprovechar las tremendas oportunidades que ofrecen los mercados de mayor crecimiento del planeta, en lugar de trasladar a esos países sus operaciones más perjudiciales para el medio ambiente, están construyendo plantas dotadas de las últimas tecnologías. La planta de frigoríficos de BSH en China, por ejemplo, no sólo no usa CFC, a pesar de que en este país siguen estando permitidos, sino que, al igual que en sus plantas europeas, tampoco usa flúor, sino ciclopentano e isobutano como gases aislantes y refrigerantes. Comercialización del ‘know-how’ medioambiental o de tecnologías más limpias. Cada día son más las empresas que están comprobando cómo los conocimientos adquiridos o las tecnologías desarrolladas gracias a su proactividad medioambiental les permiten abrir nuevas líneas de negocio. Portico, que gracias en buena medida a la buena gestión medioambiental de sus operaciones madereras domina más del 50% del mercado del sudeste de Estados Unidos, ha creado un nuevo negocio de consultoría basado en sus experiencias y conocimientos. Desarrollo de nuevos mercados. La satisfacción de las grandes necesidades relacionadas con el desarrollo sostenible conlleva la aparición de mercados totalmente nuevos. Cuando hablamos de sostenibilidad de las ventajas competitivas, no aludimos simplemente a que el medio ambiente influya, sino que puede decirse que el propio concepto de sostenibilidad adquiere una nueva dimensión.

Sostenibilidad de la ventaja competitiva La teoría de la visión de la empresa basada en los recursos es la que nos ofrece un modelo más sólido de lo que tradicionalmente se ha entendido por sostenibilidad. Las empresas obtienen ventajas competitivas sostenibles a través del desarrollo de capacidades que se apoyan en la posesión de determinados recursos. Al igual que el desarrollo de esta teoría de la visión de la empresa basada en los recursos cambió de forma sustancial los fundamentos de la literatura sobre estrategia empresarial, su ampliación por parte de Hart, con su teoría de la visión de la empresa basada en los recursos naturales, está llamada a suponer un cambio tan radical o más en la conceptualización de dicha literatura. Este autor señala que, dada la creciente magnitud de los problemas ecológicos, algunos de los principales impulsores del desarrollo de nuevos recursos y capacidades por parte de las empresas serán los retos y limitaciones impuestos por el medio ambiente. En otras palabras, según este autor, es probable que, en los próximos años, las estrategias y ventajas competitivas estén basadas en capacidades que faciliten una actividad económica sostenible desde el punto de vista medioambiental. En los ejemplos incluidos a lo largo del artículo hemos visto cómo numerosas empresas han conseguido crear valor mediante el desarrollo de diversos recursos y capacidades medioambientales. Al haber conseguido que sus competidores no sean capaces de imitarlos y que el entorno en general y sus clientes en particular hayan apreciado, directa o indirectamente, el valor que con ellos creaban, dichos recursos y capacidades se han convertido en fuente de ventaja competitiva. Gracias a esta ventaja competitiva han podido aprovechar en su beneficio

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los cambios en el atractivo del sector promovidos por la variable medioambiental y han conseguido mejorar el posicionamiento competitivo de sus negocios reduciendo sus costes o diferenciando con atributos medioambientales sus productos y servicios. En resumen, en términos del modelo de posicionamiento medioambiental, estas empresas han generado ventajas competitivas porque sus capacidades medioambientales han cumplido las siguientes condiciones: – Han dado respuesta a los requerimientos y necesidades del entorno. – Dicho entorno les ha conferido un valor por el que los clientes han estado dispuestos a pagar. – No han estado uniforme o mayoritariamente distribuidas en su sector. – Sus competidores no han podido imitarlas. Como puede verse en el cuadro 4, en la cartera de capacidades medioambientales de que dispone una empresa cabe distinguir entre actuales y potenciales, y estratégicas o no estratégicas. Por capacidades medioambientales potenciales entendemos todas aquellas capacidades de la empresa en las que, aunque no se haya integrado todavía el aspecto medioambiental, resultaría relativamente sencillo hacerlo. Pensemos en una empresa que ha conseguido que en su proceso de diseño de productos existan, desde el principio, unas intensas y bien gestionadas relaciones entre los diversos departamentos de la empresa que han de estar involucrados (marketing, I+D, producción y compras, por ejemplo) y entre la empresa y algunos clientes y proveedores clave. Sin embargo, hasta la fecha dicha empresa no ha considerado oportuno o necesario incluir consideraciones de tipo medioambiental en dicho proceso. Parece que, para esta empresa, resultará bastante sencillo integrar el aspecto medioambiental en su proceso de diseño de productos aprovechando como base su buena configuración actual. Como es obvio, el desarrollo de capacidades medioambientales puede requerir la inversión de recursos. Decimos “puede requerir” y no “requiere” porque las empresas pueden desarrollar capacidades medioambientales sin invertir recursos en ello de forma específica. Una posible causa podría ser la existencia de sinergias entre una buena gestión medioambiental y una buena gestión en general; es decir, que el desarrollo de una capacidad de negocio conlleve el desarrollo de otra medioambiental o tenga de forma necesaria en sí misma aspectos medioambientales. Otra posible razón podría ser el hecho de que algunas multinacionales promueven que sus subsidiarias compartan sus mejores prácticas medioambientales, favoreciendo de este modo el desarrollo de capacidades de este tipo. Sin embargo, desarrollar capacidades, de éste u otro tipo, suele requerir recursos y hay ocasiones en las que dicha inversión puede ser absolutamente necesaria para poder seguir compitiendo. Invertir en el desarrollo de capacidades, sean éstas medioambientales o no, suele entrañar un riesgo cuando con ello pretendemos anticiparnos a nuestros competidores. Si a posteriori se comprueba que las condiciones del entorno no permiten generar ventajas competitivas con ellas, nos encontraremos probablemente con que nuestra posición competitiva se ha debilitado. Otra forma más drástica de plantearse el tema de la sostenibilidad por parte de las empresas consiste en reflexionar hasta qué punto su forma de crear valor económico es compatible con la sostenibilidad medioambiental. No cabe duda de que la sociedad retirará el derecho de operar a las empresas y sectores que no contribuyan a un desarrollo sostenible. Desde este punto de vista, la sostenibilidad de las ventajas competitivas de una empresa será a un tiempo económica y ecológica o no lo será en absoluto. Para entender de esta forma la sostenibilidad hemos de tener en mente la insostenibilidad de la situación actual del medio ambiente y de la mayoría de la población mundial, y las evidentes des-


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Cuadro 4 PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO DE LA CARTERA DE CAPACIDADES MEDIOAMBIENTALES ESTRATÉGICAS

o el ient lecim s sobre as b a t o v v i Es e t u bje en de o rrollo d 5 desa idades ac cap

Esta b 4 de o lecimie b n vert jetivos to ir para pote las con ncia les e n re ales

Cartera futura de capacidades medioambientales estratégicas

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Cartera de capacidades medioambientales estratégicas

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Id 1 l entifica as c ción med apacida de ioam d bien es tales

Cartera de capacidades medioambientales estratégicas

igualdades en las que está basado o que son el subproducto de nuestro modelo de desarrollo económico. Y, con ello, las grandes necesidades que habremos de satisfacer en un futuro que ya está aquí. Nos referimos a la calidad y disponibilidad de las aguas, aires no contaminados, calidad del suelo, uso sostenible de los recursos naturales, provisión de alimentos, cambio climático, salud de los ecosistemas y preservación de la biodiversidad. Como es evidente, la satisfac-

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ción de estas necesidades representa tremendas oportunidades de creación de valor para las empresas, pero también importantes riesgos.

Una nueva visión Toda creación conlleva destrucción. En este sentido, esta nueva visión de la sostenibilidad no está exenta de quebrantos. Las empresas, particularmente aquellas que compiten en sectores manifiesta y especialmente insostenibles, habrán de replantearse su cartera de negocios tal como se sugiere en el cuadro 5.

Cuadro 5

Baja

Importancia del negocio

Alta

SOSTENIBILIDAD DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Baja

Alta

Sostenibilidad del negocio

Como puede verse, con el tiempo las empresas deberían ir construyendo una cartera de negocios sostenible desde el punto de vista económico y ecológico. Para hacerlo, pensamos que las dos variables fundamentales que se han de considerar son la “sostenibilidad del negocio” y la “importancia del negocio” para la empresa. A la hora de analizar la sostenibilidad de un negocio, hemos de tener en cuenta su sostenibilidad intrínseca y la percepción que tienen los diferentes stakeholders sobre la cuestión. De dicha percepción emanarán sus requerimientos, por lo que ésta ha de ser considerada cuidadosamente por las empresas. Asimismo, las empresas han de ser conscientes de que muchas veces la sostenibilidad no es un factor inmutable. En ocasiones, por ejemplo mediante importantes cambios tecnológicos o mediante redefiniciones radicales de las reglas de juego, las empresas podrán aumentar el carácter sostenible de algunos negocios en los que están compitiendo. En cualquier caso, cuando un negocio sea absolutamente insostenible, parece estratégicamente adecuado ir abandonándolo de forma más o menos progresiva. El ritmo de dicho abandono dependerá, probablemente, de la importancia del negocio para la empresa. La actuación de las corporaciones no será la misma cuando el negocio insostenible tenga para ellas un carácter central o marginal. En principio, puede decirse que es preferible tener una actitud pro-


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activa que, por el contrario, tratar de cambiar el curso de la historia. Sin embargo, siempre es posible tener una actitud reactiva y tratar de bloquear o minimizar la importancia de los requerimientos y necesidades de los factores medioambientales. Entre ambos extremos existen innumerables posibilidades. Qué actitud debe adoptarse es, sin duda, una decisión trascendental no exenta de grandes riesgos, pero también de grandes posibilidades. Algunos ejemplos más o menos desarrollados de soluciones sostenibles ya los tenemos. Uno de ellos se enmarca en la búsqueda de nuevas fuentes de alimentos. Nos referimos a las actividades relacionadas con la piscicultura. Aunque en la actualidad dichas actividades conllevan algunos problemas medioambientales, no cabe duda de que las aguas marinas ofrecen inmensas posibilidades en su calidad de “terrenos” vírgenes susceptibles de convertirse en pródiga fuente de pro-teína barata y abundante. Su desarrollo contribuiría, además, a mitigar el peligro de extinción en el que se encuentran numerosas especies marinas como consecuencia de las actuales prácticas pesqueras. Otra actividad es el cultivo de especies nobles de árboles como la teca, el palo de rosa, el castaño o el roble. Además de contribuir a la conservación de los escasos bosques vírgenes que quedan en nuestro planeta y, por tanto, a la protección de la biodiversidad, dicha actividad se ha convertido en un floreciente negocio y una atractiva posibilidad de inversión. Resumiendo, esta nueva visión de la sostenibilidad, en la que economía y ecología están inextricablemente ligadas, supone a un tiempo para las empresas tremendas posibilidades de creación de valor e ineludibles exigencias, pero –es innegable– también importantes riesgos. Las que quieran eludir las exigencias o no sean capaces de aprovechar las oportunidades comprobarán cómo las ventajas competitivas que las sustentaban se han convertido en barro. Las que lo entiendan y sepan gestionar adecuadamente los riesgos serán, por el contrario, capaces de disfrutar de unos resultados superiores de forma sostenible.

Epílogo Cuando se comenta la importancia que tiene para las empresas gestionar adecuadamente la variable medioambiental, las reacciones más frecuentes todavía hoy día pueden ser catalogadas, según la tipología de la persona, en las siguientes clases: – El “visceral”: “¡Todo esto es un invento de los ecologistas! Se habla mucho de la importancia de los problemas medioambientales, pero ¡tampoco veo que la cosa vaya tan mal!”. – El “pragmático 1”: “Bueno, quizá tengas razón... pero la ética es una cosa y los negocios, otra”. – El “pragmático 2”: “Sí, sí... Esto de la ética y el medio ambiente está muy bien. Hemos de tenerlo en cuenta... Claro... Pero... ¿no me dirás que no es más importante el marketing?”. (Aquí “marketing” puede ser sustituido por finanzas, operaciones, etc. Existen muchas variedades de “pragmáticos 2”, casi tantas como áreas de interés). – El “diletante”: “Sí, sí... Parece... eh... no cabe duda... por supuesto... en el futuro... es un tema que va a adquirir importancia. Por supuesto”. – El “tecno-optimista”: “No te preocupes. Tampoco es para tanto. Además, cuando realmente sea necesario, ya desarrollaremos las tecnologías que hagan falta”. Estas reacciones no se producen sólo en el mundo empresarial. En el mundo académico en general y en las escuelas de negocios en particular podemos encontrar abundantes ejemplos de todas las clases. En este artículo creemos haber dado motivos más que suficientes para que viscerales, prag-

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máticos, diletantes y tecno-optimistas cambien de actitud. Y con esto no estamos defendiendo que todas las empresas deban adoptar una estrategia medioambiental, ni mucho menos. Sin embargo, lo que sí afirmamos es que el medio ambiente ha de tenerse en cuenta a la hora de formular toda estrategia de negocio. El resultado de esta actitud debería depender, en buena lógica, de las posibilidades de crear valor medioambiental que pusiera al descubierto la reflexión estratégica. Hemos visto que el medio ambiente puede influir de forma determinante en el atractivo del sector en el que competimos. A través de los numerosos ejemplos reseñados hemos apreciado las tremendas posibilidades de creación de valor que el medio ambiente pone sobre la mesa, al influir en el atractivo del sector, el posicionamiento de negocio y la sostenibilidad de las ventajas competitivas. Ante esta situación caben dos actitudes fundamentales. Por supuesto, podemos intentar bloquear la influencia del medio ambiente de numerosas formas. Sin embargo, si ésta es nuestra decisión, no podemos olvidar que, desgraciadamente, no estamos solos. La actuación de nuestros competidores puede modificar –y a veces de forma súbita– las reglas del juego, por lo que una situación en la que nos era posible bloquear la amenaza quizá se convierta en otra en la que no nos quede tiempo de reaccionar o sólo podamos hacerlo a costa de un notable debilitamiento. La otra alternativa es la de intentar ser proactivos e ir desarrollando las capacidades que nos permitan construir, ahora o en el futuro, nuevas y valiosas ventajas competitivas. Sin embargo, esta alternativa también entraña riesgos: puede llevarnos a dedicar nuestros recursos y fuerzas al desarrollo de capacidades que el tiempo nos demuestre equivocadas. ¿Qué se debe hacer? Por supuesto, no hay recetas mágicas. Competir con éxito nunca ha sido fácil. Y el medio ambiente no simplifica, precisamente, la situación. Es una nueva variable que hay que tener en cuenta. Una variable que puede ser importante, tremendamente importante... o no, pero se supone que éste es el motivo por el que pagamos a nuestros altos directivos. En este artículo hemos argumentado la necesidad de que consideren el medio ambiente a la hora de meditar sobre la estrategia que deben seguir sus empresas. La oportunidad de adoptar una actitud reactiva o proactiva, o el ritmo al que han de ir desarrollando nuevas capacidades medioambientales, será algo que el tiempo juzgará; sin embargo, ellos no pueden permitirse el lujo de esperar. Deben decidir. De su pericia como estrategas dependerá que las ventajas sobre las que sustentan su competitividad no se conviertan en barro y que sus empresas puedan seguir disfrutando de unos resultados superiores sostenibles.


Sobre los autores Miguel Ángel Rodríguez es director académico del Centro IESE para la empresa sostenible y colaborador científico de IESE. Joan Enric Ricart es director y profesor del Departamento de Dirección General de IESE.


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La valoración de estrategias de creación de valor Alfred Rappaport

Resumen El proceso de valoración exige el establecimiento de previsiones razonables y el análisis de los resultados. En el entorno empresarial actual, en rápido y a veces desconcertante cambio, la planificación estratégica se ha convertido en uno de los principales instrumentos de la alta dirección para evaluar y afrontar la incertidumbre. Los miembros de los consejos de administración muestran también un interés creciente por asegurarse de que sus empresas tienen las estrategias adecuadas y que éstas se comprueban en comparación con los resultados reales que se obtienen. Aunque la dinámica de las organizaciones y el refinamiento del proceso de planificación estratégica varía en gran manera de una empresa a otra, el proceso casi invariablemente culmina en un informe de previsiones financieras proyectado en el tiempo (normalmente un horizonte de cinco años). Este formato contable posibilita que la alta dirección y los miembros del consejo de administración revisen y aprueben los planes estratégicos en los mismos términos que la empresa utiliza para informar de resultados a los accionistas y a la comunidad financiera. Los estados financieros previsionales, especialmente la actuación en cuanto a beneficios previstos, normalmente sirven como base para juzgar el atractivo del plan estratégico o a largo plazo de la empresa. Sin embargo, el enfoque contable tradicional para valorar el plan estratégico no proporciona respuestas fiables a preguntas tan fundamentales como las siguientes: – ¿Creará el plan de la empresa valor para los accionistas? Y si es así, ¿cuánto? – ¿Qué unidades de negocio de la empresa están creando valor y cuáles no? – ¿Cómo afectarían unos planes estratégicos alternativos al valor para el accionista? Las empresas diversificadas y descentralizadas normalmente tienen una estructura organizativa dispuesta en tres planos: el nivel general, el nivel de grupo y el nivel de las unidades de negocio. La planificación estratégica tiene que realizarse tanto en el nivel general como en el de las unidades de negocio. Aunque cada nivel tiene que hacer frente a distintos cometidos estratégicos, todos deben estar vinculados por un objetivo común: la creación de valor para el accionista. En aquellos casos en los que se puedan explorar las potenciales sinergias entre las unidades de negocio, también es adecuada la planificación a nivel de grupo. A nivel de unidad de negocio, la estrategia es impulsada por el factor producto-mercado. En este sentido, tiene que dar respuesta a preguntas tales como ¿qué desea comprar el cliente?, ¿cómo se pueden satisfacer mejor sus necesidades?, ¿cuál es la posición de nuestro negocio

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en relación con la competencia? Y el análisis final, la cuestión, es cómo se puede establecer la ventaja competitiva. La estrategia óptima para una unidad de negocio estará naturalmente influida por la estructura del sector y por la posición competitiva del negocio en el sector. La planificación estratégica a nivel general tiene una orientación de cartera. Aquí la preocupación estriba en asignar los recursos entre los diversos negocios de forma que el valor conjunto de la cartera aumente. Si la cartera actual no es capaz de generar el nivel de resultados establecido como meta para la creación de valor para el accionista, puede que la estrategia general se oriente hacia una reestructuración del conjunto de negocios de la empresa mediante alianzas estratégicas, desinversiones, nuevos negocios desarrollados a nivel interno o cambio de la estructura del capital asignado a los negocios actualmente existentes en la empresa.

Proceso de valoración de las estrategias Las aportaciones básicas al proceso de valoración de estrategias, estrategias alternativas para adquirir ventaja competitiva, son ramificaciones directas del proceso de formulación de estrategias. Para cada estrategia, el proceso de valoración requiere el establecimiento de una serie de supuestos o previsiones razonables y, después, la valoración de sus resultados, incluyendo también el impacto en el valor de las variantes del escenario “más favorable”. Al final del proceso de valoración, los directivos de las unidades de negocio estarán en condiciones de contestar a preguntas como éstas: – ¿Cómo influirán las diversas estrategias alternativas en la creación de valor para el accionista? – ¿Cuál es la estrategia con probabilidad de crear mayor valor? – Para una estrategia elegida, ¿qué sensibilidad tiene el valor de los factores internos y externos del negocio que no están contemplados en el escenario “más probable”? Asimismo, en el nivel general, las siguientes preguntas complementarias han de tener una respuesta satisfatoria: – ¿Qué unidades de negocio de las que forman la cartera de la empresa son las que están creando más valor para los accionistas? – ¿Qué unidades de negocio tienen un potencial de creación de valor limitado y, por consiguiente, deberían ser candidatas a la desinversión? – ¿Qué combinación de estrategias es la que generará el máximo valor total? – ¿Que unidades de negocio generan tesorería y cuáles la consumen? – ¿Hasta qué grado puede financiar la empresa sus estrategias propuestas con sus propios recursos internos, y cuánta deuda o capital propio habría que captar? En casi todas las situaciones, excepto en aquellas que son más dinámicas, la actuación histórica es un útil punto de partida para la realización de previsiones. Una vez hechas las previsiones para cada uno de los impulsores del valor, habría que comparar esas proyecciones con la actuación reciente. Hay que ser precavidos con las previsiones optimistas infundadas, como una brusca subida de la tasa de crecimiento de las ventas o del margen de beneficio de explotación. Este fenómeno, que a veces se conoce como “efecto del palo de hockey”, puede obedecer al deseo de captar financiación para la estrategia en cuestión. Por otro lado, si las pro-


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yecciones se utilizan después para evaluar la actuación de la dirección, es probable que tiendan a ser demasiado conservadoras más que optimistas, puesto que la actuación real tenderá a ser mejor que la actuación establecida en la previsión. Si, en parte, las proyecciones se basan en medias históricas, ¿representan estas medias la actuación futura probable del negocio? Puede que las proyecciones se basen excesivamente en las actuaciones históricas sin tener en cuenta del todo los planes de la dirección para el negocio y ciertos cambios previsibles del entorno competitivo. A la hora de comprobar la racionalidad de las proyecciones, siempre es útil tratar de conseguir un punto de referencia externo. Cuando se disponga de ellas, las proyecciones relativas al sector elaboradas por los analistas de valores bursátiles, expertos del sector y departamentos del gobierno son fuentes de información útiles. Al comparar las proyecciones de la empresa con las previsiones del sector, hay varias preguntas que son relevantes: DIEZ PREGUNTAS SOBRE LA CREACIÓN DE VALOR

Respecto a las estrategias de creación de valor, sugerimos que la dirección y el consejo de administración de la empresa lleven a cabo una auditoría de creación de valor que contemple las diez cuestiones fundamentales que aparecen a continuación. 1. ¿Qué tal son los resultados que hemos obtenido en el logro de un rendimiento total competitivo para los accionistas en estos últimos años? 2. ¿Cuáles son los principales factores causantes de los rendimientos superiores o inferiores de la empresa en relación con los de nuestras principales competidoras? 3. ¿Tenemos establecido un plan idóneo para la creación de valor en estos próximos años? 4. ¿Cómo incidirían otras estrategias alternativas en el valor y en los rendimientos futuros para los accionistas? 5. ¿Cuáles son las unidades de negocio que están creando valor y cuáles no? ¿Por qué? 6. ¿Cuáles son los impulsores del valor más susceptibles de apalancamiento en cada una de nuestras unidades de negocio? 7. ¿Cuáles son los riesgos críticos para cada uno de nuestros negocios y qué se puede hacer para reducir esos riesgos? 8. ¿Están financiadas las actividades de la empresa al mínimo coste posible, teniendo en cuenta el nivel de riesgo financiero establecido como objetivo por la dirección? 9. ¿Difieren las expectativas de la dirección y las expectativas de mercado (tal como se reflejan en el precio de las acciones) en lo que respecta a las perspectivas futuras de la empresa? Si es así, ¿qué oportunidades se presentan en relación con esto? 10. ¿Cómo se comparan y valoran las expectativas del mercado respecto a nuestra empresa con las relativas a nuestras principales competidoras?

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– ¿Son sus proyecciones –las de usted– coherentes con las previsiones medias del sector realizadas por empresas inversoras y por expertos del sector? – Si es así, ¿es realista asumir que la empresa tendrá una actuación igual a la media del sector? – Si no, ¿en qué área se desvían las proyecciones propias de las del conjunto del sector (es decir, tasa de crecimiento de las ventas, margen de beneficio de explotación, inversiones en capital fijo). ¿Son realistas estas divergencias? Otra técnica útil para hacer previsiones con mayor fiabilidad es la de aprender de las previsiones poco acertadas hechas en los años precedentes. Revisar dónde surgieron las desviaciones de las previsiones anteriores puede ayudar a evitar que se cometan los mismos errores. Y una vez seguidas todas estas orientaciones para hacer las previsiones, habría que apartarse de la visión de detalle para preguntarse continuamente ¿tienen sentido los números obtenidos?

Publicado en la revista HDFC nº 26.

Sobre el autor Alfred Rappaport. Es profesor de la J.L. Kellogg Graduate School of Management en la Northwestern University.


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Intrategia

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En busca del alto rendimiento y de la supervivencia a largo plazo Pablo Cardona y M.ª Nuria Chinchilla

Resumen Las compañías que consiguen tener un alto rendimiento y que han sobrevivido a cambios del entorno durante un largo período de tiempo, muestran una característica común: un alto nivel de unidad. La confianza y el compromiso de las personas con la empresa son condición necesaria para los procesos de innovación y adaptación que caracterizan a las empresas de éxito en un mundo cada vez más competitivo. Del mismo modo que la estrategia mira el impacto económico de las decisiones directivas, la intrategia mira cómo las decisiones directivas afectan al nivel de unidad de la compañía. Dado que las decisiones directivas tienen impacto no sólo en el resultado económico –beneficio–, sino también en el resultado organizativo –unidad–, los directivos deberían evaluar sus decisiones desde ambos puntos de vista: el estratégico y el intratégico. Los accionistas harán bien en compartir sus intereses con los de los empleados, porque sólo las empresas capaces de conseguir al mismo tiempo un alto beneficio y un alto nivel de unidad sobrevivirán a largo plazo. En su libro, The Human Equation, Jeffrey Pfeffer demuestra con números y lógica que las compañías pueden obtener muchos más beneficios (superiores en más del 30%) si incorporan prácticas directivas que incrementen el compromiso y la competencia de su gente. Este resultado parece ser válido para muy diferentes tipos de industrias (desde aceros a semiconductores), para gran variedad de compañías (desde empresas manufactureras a organizaciones de servicios) y para diversas estrategias de negocio dentro del espectro coste-diferenciación. Arie de Geus muestra en otro libro reciente, The Living Company, que las compañías que han sobrevivido más de un siglo desarrollan ciertas características comunes que crean una comunidad de directivos y empleados comprometidos. Las empresas de larga vida han sido capaces de adaptarse a cambios importantes e incluso radicales en el entorno político, social y económico. Estos estudios revelan de modo claro y sistemático que tanto el alto rendimiento de una empresa como su supervivencia a largo plazo dependen, en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de sus miembros con ella. Ésta no es una idea nueva. Lo que podría ser nuevo, al menos para algunos, es la evidencia que la avala. Cada vez es más necesario contar con gente comprometida para competir con éxito en el entorno internacional. Por ello, el impacto de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa debería recibir una atención más cuidadosa. Del mismo modo que la estrategia se preo-cupa de las consecuencias económicas de las decisiones directivas, nosotros proponemos un nuevo término, intrategia, que mira las consecuencias de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa. Más específicamente, la intrategia es el estudio del entorno y de los procesos internos de la compañía, a fin de incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la gente que trabaja

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allí para con la empresa. Toda decisión directiva tiene, se quiera o no, una consecuencia estratégica en términos de mayor o menor beneficio económico y una consecuencia intratégica en términos de refuerzo o debilitamiento del compromiso y la confianza de la gente respecto a la empresa. Las decisiones que evalúen sólo uno de estos dos resultados son, como mínimo, incompletas, si no peligrosas para el rendimiento de la compañía y para su supervivencia.

La unidad: el bottom-line de la dimensión de las personas Tanto los académicos de la dirección de empresas como los empresarios y directivos han hablado de muy diversos modos de la dimensión de las personas como algo diferente, si bien relacionado con los resultados económicos de la empresa. El rendimiento económico tiene un claro parámetro de medida: el beneficio, que puede ser medido de muchas maneras (ROI, ROE...). Este parámetro es muy útil para tomar decisiones y evaluar la actuación directiva. Sin embargo, la dimensión de las personas es difícil de evaluar, precisamente porque carece de un parámetro claro de medida. Muchos directivos se preguntan, con razón: “¿Es posible tener un parámetro que abarque una dimensión tan complicada y subjetiva?”. A primera vista, puede parecer que existen demasiados aspectos que afectan los comportamientos de las personas en una empresa. Afortunadamente, la gran mayoría de los estudios sobre este tema llegan a un mismo principio: la raíz y esencia de la dimensión de las personas son la confianza mutua y el compromiso de los empleados con la empresa. Estos dos elementos se refuerzan mutuamente y no pueden darse el uno sin el otro, pues, en el fondo, son dos caras de una misma moneda a la que llamamos “unidad”. La unidad es necesaria para la vida de cualquier organismo u organización social. Por eso, las empresas de larga vida se caracterizan precisamente por tener un alto grado de unidad. Definimos unidad como el grado de confianza mutua y compromiso con la empresa que experimentan las personas que trabajan en ella. Esta definición puede ser aplicada a cualquier nivel de la empresa: división, departamento o grupo. Las empresas que muestran altos niveles de unidad reciben distintos nombres en la literatura del management: “High Trust Organizations”, “Citizen Corporations”, “The individualized Corporation”, etc. Con distintos matices, todas estas empresas tienen políticas que aumentan la confianza mutua y el compromiso de sus empleados. Así, la unidad aparece como un bottomline preciso y útil para la dimensión de las personas, un criterio sencillo con el cual podemos evaluar la eficacia de las decisiones directivas en esta dimensión. Aunque no existe un estándar de medida de la unidad, existen diversas medidas para evaluarla, tales como la medida de “Organizational Commitment”. La revista Fortune utiliza una medida llamada “The great place to work Trust index” para distinguir las cien mejores compañías estadounidenses en términos de confianza en la dirección, orgullo en el trabajo o en la empresa, y camaradería. Esta medida es bastante aproximada a lo que llamamos unidad. Entre las diez primeras compañías, la clasificación de 1998 incluye empresas como Southwest Airlines, Microsoft, Merck y HewlettPackard.

Unidad y supervivencia Las compañías incluidas en la clasificación de Fortune tienen altos niveles de unidad y, por tanto, son buenas candidatas para sobrevivir más tiempo que otras compa-ñías del mismo entorno competitivo. Esto es así, entre otras razones, porque pueden adaptarse más rápido y mejor a los cambios del entorno. Como dice un directivo de Hewlett-Packard: "En Hewlett-Packard hemos vivido grandes cambios al pasar de ser una compañía de instrumentación a una compañía de ordenadores. Creo que el nivel de confianza en HP nos permite ser extremadamente ágiles en reconfigurar cómo operamos. Esto es una importante venta-


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ja con relación a otras empresas que cambian sólo bajo un gran esfuerzo y, aun así, sólo con un éxito limitado. En HP, el nivel de confianza es suficientemente alto para que la gente crea que no sufrirá como resultado un cambio” (Trust in the balance, 1997). Las compañías con altos niveles de unidad pueden adaptarse mejor a los cambios en el entorno, porque la confianza es necesaria para fomentar la iniciativa individual, la transferencia de conocimientos y el aprendizaje organizativo que se requiere en cualquier cambio organizacional. Ésta es la experiencia en las compañías que han tenido éxito en crear una organización que aprende. 3M es una de estas compañías. Con ingresos de más de 14.000 millones de dólares y cerca de cien años de historia, 3M es un ejemplo de compañía de larga vida y de alto rendimiento. También es la número 35 en la clasificación de Fortune, lo cual indica un alto nivel de unidad. Goshal y Bartlett creen que la confianza está en el núcleo de estos resultados: "La confianza es un elemento integrante de la cultura de todas las compañías que hemos estudiado en las que la transferencia de conocimientos y el aprendizaje organizativo están en la base de sus capacidades estratégicas. En 3M, por ejemplo, la fuerte relación de confianza entre sus altos directivos y aquellos en contacto directo con el cliente facilitó el contexto para la iniciativa individual, mientras que la confianza mutua entre los que trabajaban juntos en distintos departamentos configuró el entorno para la cooperación interdepartamental” (The individualized Corporation, 1997).

Unidad y beneficio La unidad y el beneficio están conectados de diversas maneras, pero no pueden reducirse a una sola dimensión. Las compañías con éxito necesitan cuidar ambos. William Pollard, presidente de Servicemaster y autor del libro The Soul of the Firm expresa así esta misma idea: "Si nos centráramos exclusivamente en el beneficio, seríamos una empresa que ha olvidado alimentar su alma. Las empresas que hacen esto experimentan una pérdida de dirección y finalidad de su gente, una pérdida de clientes y, después, una pérdida de beneficios. Tanto las personas como el beneficio son parte de nuestra misión” (The Human Equation, 1998). Existen al menos dos posibles confusiones que aparecen cuando la gente intenta simplificar demasiado la relación entre unidad y beneficio. La primera es asumir ingenuamente que existe una relación directa entre ambos. Los directivos que siguen este enfoque piensan que si los empleados están más comprometidos, la empresa necesariamente tendrá mayor beneficio. Múltiples estudios han demostrado que la unidad, por sí misma, no es suficiente para explicar las diferencias en el beneficio. Los empleados necesitan tener las competencias necesarias y la estrategia debe ser adecuada para el entorno competitivo específico de la empresa. Este enfoque ingenuo puede conducir a estrategias oportunistas que utilizan la unidad únicamente como otro medio de conseguir beneficio. Frecuentemente, estas estrategias fracasan debido a la prioridad que se otorga a los costes de oportunidad a corto plazo y acaban disminuyendo el nivel de unidad en la empresa (sin tener tampoco un impacto positivo en el beneficio). La segunda confusión se basa en una falsa dicotomía entre unidad y beneficio. Este enfoque supone que existe una relación inversa entre ambos. Los directivos que siguen este enfoque piensan que incrementar el compromiso de los empleados es caro y, por tanto, tiene un impacto negativo en el beneficio. Estos directivos caen en la misma trampa en la que solían caer las empresas antes de los años ochenta, la de coste y calidad. Como la calidad se consideraba inversamente proporcional al coste, muchas veces los directivos acababan aceptando productos de baja calidad a fin de mejorar los costes. Aunque una manera fácil de reducir costes sea disminuir la calidad del producto, hoy está claro que las empresas pueden mejorar la calidad y reducir costes al mismo tiempo. De hecho, aquellas compañías que no han sido capaces de hacerlo, ya no están en el mercado.

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La misma dicotomía existe entre beneficio y unidad. Las mejores empresas, aquellas que sobrevivirán en los próximos años, son las que pueden mejorar la unidad y el beneficio al mismo tiempo. Las empresas con un nivel de unidad más alto, si saben alinear bien sus prácticas directivas con la estrategia, tienen capacidad de conseguir mayores beneficios. Beneficio y unidad son medidas de dos dimensiones competitivas fundamentales en cualquier empresa. El beneficio mide la relación económica de una empresa con su entorno, mientras que la unidad mide el estado interno de esa empresa y su capacidad de cambio y supervivencia. Un diagnóstico completo de la posición competitiva de una empresa debe, por tanto, incluir ambas dimensiones. Estas dimensiones pueden ser representadas en una matriz de dos por dos. Sin embargo, dadas las relaciones entre unidad, beneficio y supervivencia, existen algunas limitaciones en cuanto al espacio de posibles posiciones competitivas en las que una empresa puede encontrarse. Dado que estas limitaciones toman la forma de un embudo, llamamos a esta matriz “el embudo de diagnóstico empresarial” (EDE), que queda reflejado en la figura 1.

Figura 1 EMBUDO DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Unidad

Beneficio

Aunque la forma del embudo puede cambiar para diferentes industrias y períodos de tiempo, la estructura básica se puede aplicar a todos los casos. Las compañías con niveles de unidad más altos pueden existir con menores niveles de beneficio y, por tanto, tienen más oportunidades de sobrevivir en tiempos de crisis. Empresas como HP podrían haber tenido muchos más problemas para sobrevivir en los ochenta si su nivel de unidad hubiera sido menor. De hecho, fueron capaces de hacer recortes salariales y desarrollar diferentes productos en lugar de empezar con una espiral de despidos que frecuentemente acaba en lo que Pfeffer llama, usando la historia reciente de Apple como ejemplo, “la espiral de rendimiento descendente”. En el otro lado del embudo, las empresas con alto nivel de unidad pueden conseguir mayores beneficios, debido a que un menor nivel de compromiso y confianza produce altos costes de transacción y control, baja calidad de información de los niveles inferiores y débil identificación con la estrategia diseñada por la alta dirección. Con la mejor estrategia y suerte, una empresa con bajo nivel de unidad puede obtener un beneficio decente, pero pobre en comparación con el que podría haber obtenido con un mayor nivel de unidad. Las empresas pueden estar en cualquier posición del embudo, pero, dentro de ese espacio, su posición no es estática, sino que se mueven dinámicamente como resultado de las decisiones de sus directivos, del desarrollo de las competencias de su gente y de los cambios en el entorno competitivo.


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Competencias directivas estratégicas e intratégicas: una tipología La estrategia estudia el entorno y los procesos internos de la compañía a fin de obtener el máximo beneficio de sus operaciones y recursos. De la misma manera, la intrategia estudia el entorno y los procesos internos de la compañía, a fin de incrementar el nivel de unidad de ésta. La gran mayoría de las decisiones directivas afecta tanto al beneficio como a la unidad. Por ello, sería insuficiente tomar decisiones directivas teniendo en cuenta solamente sus consecuencias estratégicas o bien únicamente las intratégicas. Es más, una estrategia por sí misma, incluso la mejor estrategia, sería poco útil si no existieran personas capacitadas que están suficientemente comprometidas para llevarla a la práctica. La empresa necesita tener directivos con competencias tanto estratégicas como intratégicas. Dependiendo del nivel de competencias directivas en estas dos dimensiones, se pueden distinguir cuatro tipos de empresas en el embudo de la figura 1: paternalista, burocrática, agresiva y competente. Esta tipología está representada en la figura 2.

Figura 2 TIPOLOGÍA DE LAS EMPRESAS BASADA EN LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS Unidad

Paternalista

Competente

Burocrática

Agresiva

Beneficio

Los directivos de las empresas paternalistas tienen competencias intratégicas que producen altos niveles de unidad, pero carecen de las competencias estratégicas para sacar provecho del compromiso de su gente. Por consiguiente, los resultados económicos de estas compañías son pobres. Unas competencias estratégicas deficientes pueden ser consecuencia de una formación anticuada o de una falta de alineación de las competencias de las personas con la estrategia. Los directivos de las empresas agresivas tienen competencias estratégicas que producen resultados económicos razonables, pero carecen de competencias intratégicas para alcanzar altos niveles de unidad. Esas competencias intratégicas deficientes tienen un impacto negativo en el beneficio debido a los altos costes de control y a la pobre implantación de la estrategia como consecuencia de la falta de compromiso y confianza de las personas hacia la empresa. Los directivos de las empresas burocráticas carecen de competencias estratégicas e intratégicas; por eso sus empresas tienen un bajo nivel de beneficio y unidad. Estas empresas corren el riesgo de desaparecer, a no ser que sean financiadas por el gobierno u otras instituciones. Los directivos de las empresas competentes sobresalen en ambos tipos de competencias; por eso consiguen altos niveles de unidad y de beneficio al mismo tiempo. Estas empresas tienen

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prácticas directivas alineadas estratégica e intratégicamente, formando una cultura coherente que promueve el desarrollo y la involucración de las personas.

Intrategias de éxito Las intrategias de éxito son prácticas directivas que han incrementado el nivel de unidad en diversas empresas. Estas intrategias, si están bien alineadas con la estrategia de la compañía, aumentan la capacidad de ésta para conseguir un alto rendimiento y una larga vida. En su libro The Human Equation (1998), Pfeffer recoge una lista de siete de estas prácticas: seguridad de empleo, contratación selectiva, descentralización de la toma de decisiones, compensación contigente, formación extensiva, pocas diferencias de estatus y amplia información financiera y de resultados. Él advierte que para que estas prácticas tengan éxito, necesitan ser, en primer lugar, internamente consistentes una con otra y, en segundo lugar, externamente consistentes con la estrategia. En general, podemos distinguir dos tipos de intrategias: intrategias estructurales e intrategias sobre personas. Las intrategias estructurales se concentran en el diseño de la organización: el nivel de centralización de la toma de decisiones, la estructura compensatoria, etc. Ejemplos de este tipo de intrategias pueden ser las políticas de no despido, estructuras de equipos autodirigidos, programas de reparto de beneficios o políticas no discriminatorias. Las intrategias sobre las personas se centran en las personas específicas que trabajan en la compañía y sus pasos en la organización: entrada, trayectoria y desarrollo, y salida. Algunos ejemplos de este tipo de intrategias son: políticas de contratación que valoren el encaje del candidato con la cultura de la compañía, políticas de promoción interna, programas de formación extensiva y criterios para el despido que no contribuyan a reducir el nivel de unidad de la compañía. Algunas intrategias de éxito en las compañías que aparecen en la clasificación de Fortune son: – Reparto de beneficios. Kingston Technology dio a sus empleados un bono promedio de final de año de 75.000 dólares. Todos los empleados de Merck, Procter & Gamble y W.L. Gore tienen acceso a la compra de acciones. – Descentralización de la toma de decisiones. “Te tratan con respeto, te pagan bien y te dan poder. Utilizan tus ideas para resolver problemas” (un empleado de Southwest Airlines). “El trabajo en equipo aquí es mejor que el del mejor equipo deportivo profesional que he visto nunca” (un profesional de Goldman Sachs). – Seguridad en el empleo. Entre las cien mejores compañías de la clasificación, 18 tienen políticas de no despido. Otras, como Hewlett-Packard, Hall Mark Cards y 3M, llegan a medidas extremas para evitar los despidos. – Políticas de contratación. En Whole Foods Market, las personas tienen que ser votadas por su equipo de compañeros en el puesto de trabajo para conseguir el estatus de trabajador fijo. El criterio número uno de selección de MBNA es “personas que saben tratar otras personas”. – Formación extensiva. Korning espera de todos sus empleados que pasen el 5% de su tiempo en formación. En Motorola, cada empleado –desde el director general hasta el más joven– tiene que completar al menos 40 horas de formación al año. – Estatus igualitario. El director general de Intel trabaja en un cubículo. El sueldo del director general de Whole Foods Market no puede ser superior a diez veces el de un miembro de un equipo promedio.


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El último test: compartir prioridades Es imposible comprometerse con estas intrategias de modo consistente sin que existan valores estables subyacentes que realmente consideren a las personas como el primer y más importante activo de la compañía. Las intrategias oportunistas que buscan resultados económicos a corto plazo no producen unidad, sino cinismo. Muchos ejemplos muestran cómo en las empresas de alto rendimiento y larga vida las personas son lo primero: – Richard Branson, un emprendedor con enorme éxito que fundó Virgin Records, Virgin Atlantic Airways y muchas otras empresas, ha afirmado en numerosos discursos que en Virgin Atlantic las personas son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas lo tercero. – En una entrevista en 1992, John Young, entonces director general de HP, comentaba: “Maximizar la riqueza del accionista siempre ha sido algo muy secundario. Aunque el beneficio es una piedra angular de lo que hacemos (es una medida de nuestra contribución y un medio de crecimiento autofinanciado), nunca ha sido el objetivo en sí mismo”. Contrariamente a la “sabiduría convencional”, maximizar el beneficio no es una buena prioridad ni siquiera para los accionistas; al menos, no a largo plazo. Entre las 100 mejores compañías de la clasificación de Fortune, 36 de ellas aparecen en un reciente artículo del Wall Street Journal que analiza el retorno de la inversión para los accionistas sector por sector. De estas empresas, el 56% tienen un retorno medio cinco años más alto que el promedio de la industria, y este número pasa a ser el 63% para el retorno medio en diez años. Estos números muestran que, a medio y largo plazo, las empresas con altos niveles de unidad obtienen mejores beneficios que aquellas con bajos niveles de unidad. En las empresas de larga vida, “los directivos entienden la optimización de la compañía como un complemento necesario a la optimización de su gente” (“The living Company”, Harvard Business Review, marzo-abril, 1997, pág. 58). Las decisiones directivas que sólo miran la dirección estratégica tienen el peligro de olvidar que las personas son la fuente última de la calidad, del servicio y de la innovación en la empresa.


Sobre los autores Pablo Cardona es profesor adjunto de IESE. M.ª Nuria Chinchilla es profesora agregada de IESE, directora del Departamento de Comportamiento Humano en la Organización.

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Estrategia en El Siglo Xxi

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