Decanato de Postgrado e Investigaciones Gerencia Estratégica Prof. Omar Alberto Ferrer Castellano Sección-03
Trabajo Final de Gerencia Estratégica Caso de Estudio:
Bimbo de Venezuela S.A.
Integrantes: Martino, María Elisa C.I. V.- 18.314.448 Moreno, Javier C.I. V.- 15.582.114 Padrón, Alams C.I. V.- 19.678.000 Solano, Juan C.I. V.- 18.164.735 Ysturiz, Pedro C.I. V.- 17.119.067
Caracas, 02 de Abril de 2016
Tabla de Contenido 1
Tabla de Contenido................................................................................................................. 2 Tabla de Imágenes.................................................................................................................. 3 Tablas..................................................................................................................................... 4 Resumen................................................................................................................................. 5 Introducción............................................................................................................................ 6 01.- Misión y Visión................................................................................................................. 8 02.- Matriz EFI......................................................................................................................... 9 03.- Matriz EFE...................................................................................................................... 13 04.- Matriz FODA................................................................................................................... 17 05.- Matriz MPC..................................................................................................................... 22 06.- Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción..............................................27 Resultados.......................................................................................................................... 28 07.- Matriz de la Gran Estrategia.......................................................................................... 30 08.- MATRIZ DE ESCENARIOS BIMBO.................................................................................... 39 Conclusión............................................................................................................................ 44 Bibliografías.......................................................................................................................... 46 Anexos.................................................................................................................................. 47
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Tabla de Imágenes Grafica Grafica Gráfica Gráfica Gráfica
1. Modelo Matriz DOFA............................................................................................ 18 2. Modelo Matriz Perfil de Competidores.................................................................23 3. Diagrama Vectorial Posición estratégica de Bimbo S.A......................................28 4. Cadena de Distribución de Bimbo S.A................................................................31 5. Cadena de Valor de Porter.................................................................................. 32
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Tablas Tabla 1. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) de Bimbo S.A..........................12 Tabla 2. Matriz de evaluación de los factores Externos (EFE) de Bimbo, S.A.......................15 Tabla 3. Matriz DOFA de Bimbo, S.A.................................................................................... 21 Tabla 4. Matriz del Perfil Competitivo Bimbo S.A.................................................................24 Tabla 5. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción. (PEYEA) de Bimbo S.A........................................................................................................................................ 27 Tabla 6. Situación Económica, Política y Social Actual de Venezuela..................................39 Tabla 7. Mejora de la Situación Económica, Política y Social de Venezuela.........................40 Tabla 8. Empeoramiento de la Situación Económica, Política y Social de Venezuela..........41
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Resumen Grupo Bimbo es fundado en México el año de 1945, es hoy en día una de las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su ramo en México y Latinoamérica. Con presencia en 17 países de América y Asia, cuenta con cerca de 7,000 productos y con más de 150 marcas de reconocido prestigio. Su historia en Venezuela data de 1993, cuando Empresas Polar le ofreció una planta de panquelería, adquirida por ellos años antes. Pese a ser grande y moderna, no estaba bien ubicada; sin embargo, les pareció una buena oportunidad para entrar en el país. Más adelante, Bimbo recibe la oferta de venta del principal fabricante de pan de caja de Venezuela, Panificadora Holsum. En la actualidad, a raíz de la preferencia por estilos de vida más saludables, Bimbo ha lanzado innovadores productos. Bimbo ha podido desarrollar productos que incorporan más granos enteros, fibras dietéticas y semillas benéficas como la linaza, y al mismo tiempo contengan menos azúcares y grasas. En 2004 el Pan Blanco Bimbo se reformuló, y en 2005 al Integral Bimbo, único en el mercado preparado con cascarilla de trigo, se le incorporó una fibra soluble que ayuda al crecimiento de la flora intestinal. En el presente trabajo se realizara un análisis general del grupo local, Bimbo de Venezuela S.A, su posicionamiento, aspectos administrativos, productivos y gerenciales, tomando en cuenta las debilidades y fortalezas internas, las amenazas y oportunidades generadas del entorno que la afecta y posicionamiento en el mercado incluyendo escenarios cambiantes, para esto se utiliza matrices de análisis estratégico permitiendo ofrecerle a la empresa estrategias definidas que contribuyan a la rentabilidad y crecimiento sostenido de la empresa.
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Introducción El propósito de toda organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quién debe reportarse. La gerencia estratégica está en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma más efectiva. La globalización geográfica y demográfica es uno de los motivos por los cuales las organizaciones deben competir de manera eficiente en los mercados mundiales, conduciendo a muchas empresas privadas o gubernamentales a variar y modificar su visión acerca de sus estrategias básicas, como resultado de tendencias sociales, culturales, demográficas y geográficas. En el transcurso de este trabajo analizaremos los elementos con los cuales cuenta la Gerencia Estratégica, característica, objetivo y etapas. Así mismo estudiaremos las matrices que se puede aplicar dependiendo el escenario en el cual nos vamos a pasear. La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos más prolíficos y estudiados de la gestión de empresas. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la síntesis que realiza de los elementos de la empresa y del entorno. Despierta un gran interés porque marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus más notorios fracasos. La estrategia no es más que una decisión sobre las metas, objetivos y acciones de la organización para prosperar en su entorno. La toma de estas se produce tras un análisis del entorno de la organización, sus mercados y sus competidores. La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos. Las acciones que prepara no consisten solamente en las tareas necesarias para conseguir de forma inmediata un determinado objetivo. También consisten en programas mediante los que se crean capacidades para mejorar la consecución de esos objetivos en el futuro. La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos y conseguir una posición competitiva favorable en los mismos. La empresa panificadora Bimbo de Venezuela S.A, objeto de estudio con marcas reconocidas en el mercado y presencia a nivel nacional e Internacional, no escapa a las condiciones adversas de la economía venezolana presentes en la actualidad. El diagnóstico interno de la organización permite conocer las fortalezas de la empresa, con la caracterización de los problemas que presenta, partiendo del estudio de sus procesos operativos y gerenciales, es posible conocer las grandes debilidades que presenta la compañía. La empresa se fundó en 1945 con la visión clave de creer y crecer y desde ese entonces los fundadores han tenido en cuenta que para salir adelante necesitan productos de calidad, servicio al cliente y productividad. Un factor clave de 6
crecimiento fue la internacionalización mediante la asociación con personas o empresas de otros países, para lograr colocarse como marca reconocida. La mayoría de las veces les ofrecían las asociaciones o les vendían empresas con problemas financieros. En algunas ocasiones sus productos no eran totalmente aceptados pero la estrategia que siguieron fue ganar mercado y no dinero, eventualmente lograron penetrar completamente en el mercado y empezar a ver frutos y en vez de repartir o gastar sus utilidades las reinvertían ya que sin recursos no se puede crecer. Su Misión es la guía de todas las acciones. El perseguir su logro día a día y el que diariamente avancen en sus propósitos constituye su razón de ser como empresa. Sus Principios y Valores son los que les dan la Personalidad, la forma de ser. Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representan a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios. En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de su acción. La primera empresa del grupo, fue fundada en 1945 en la Ciudad de México. Posteriormente, de 1952 a 1978 se abrieron 12 plantas más, lo que les permitió extender la distribución de sus productos a todo México. Grupo Bimbo inició su expansión internacional en 1990 y hoy en día se ha convertido en una de las empresas de panificación con mayor presencia a nivel mundial, colocándose como líder en México y en varios países de Latinoamérica. Cuenta con plantas estratégicamente localizadas en México, los EUA, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Uruguay, Venezuela, Austria y República Checa. Asimismo, su fuerza de ventas es superior a 40.000 personas que cubren más de 20.000 rutas y atienden aproximadamente a 550.000 puntos de venta. La estrategia de penetración en el mercado es proporcionar calidad y buen servicio a sus clientes ya que así van a sentir comparándolos y cuidándolos. A fin de ofrecer calidad no distribuyen productos de otras empresas ni dan su marca si no los fabrican. Con el uso de herramientas de gerencia estratégica se realiza la generación de estrategias con campo de acción hacia la estructura u organización, de acuerdo a resultados del diagnóstico interno y externo.
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01.- Misión y Visión Grupo Bimbo, es hoy en día la Empresa de Panificación más importante del mundo. Fue fundada en México en 1945 bajo el nombre: Panificación Bimbo, S.A. Ofrece sus productos en 22 países a nivel mundial, en 4 de los cinco continentes. Bimbo, en su portal http://www.grupobimbo.com tiene los siguiente statements: MISIÓN Alimentar, Deleitar y Servir a nuestro mundo. VISIÓN En nuestra Visión 2015 SOMOS:
Una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores.
El proveedor preferido de nuestros clientes.
Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro.
Una empresa financieramente sólida.
Un lugar extraordinario para trabajar.
En 2015 somos la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los días. Buscamos ser una empresa altamente productiva y plenamente humana.
Después de la lectura del material recomendado 1, hemos redactado una misión y visión acordes con el caso de estudio y su finalidad: 1 DAVID, Fred R. (2003) Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V. P. 54-77
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Nuestra Propuesta tomando en cuenta el mercado Local: Venezuela
Visión - ¿Qué queremos? Mantener el liderazgo dentro del ramo panificador en la industria alimenticia, para continuar presentes en los hogares venezolanos, a través de panes y productos derivados de alta calidad y frescura. Misión - ¿Cómo lo vamos a lograr? Producir y comercializar los mejores productos alimenticios del ramo panificador en Venezuela; comprometiéndonos en seguir desarrollando nuestra marca; reinvirtiendo en la empresa, en el bienestar de nuestro personal y en el de nuestras comunidades; afianzando relaciones con subsidiarias; y estrechando lazos de confianza con nuestros clientes, ofreciéndoles por medio de un servicio eficiente y oportuno un producto fresco y de calidad. Componentes de tiene nuestra Misión: 1. Clientes: consumidores de pan 2. Productos o servicios: Ofrecer pan y sus derivados a tiempo. 3. Mercados: mercado venezolano 4. Tecnología: (no se observa tácitamente, pero se puede deducir que, al preocuparse por la reinversión, es probable que en ello se encuentre el hacer cada vez más eficientes los procesos y tener maquinaria de punta.) 5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: desarrollo constante de la marca, reinversión de las ganancias en la propia empresa 6. Filosofía: reinversión en la empresa y empleados, afianzar lazos con subsidiarias y ofrecer a tiempo un producto de calidad a sus clientes. 7. Concepto propio: ofrecer productos de calidad de forma oportuna. Ser reconocidas como una empresa con un agradable ambiente de trabajo y donde los empleados se sienten tomados en cuanta y bien recompensados por sus labores. 8. Preocupación por la imagen pública: ofrecer un producto fresco y de calidad, interés por bienestar de las comunidades a las que sirven
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9. Interés en los empleados: interés en crecimiento y bienestar del personal.
02.- Matriz EFI Descripción de la Cadena de Valor de Michael Porter La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa2 Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Y se define como: Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos (Actividades primarias y actividades de apoyo). Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) para el Grupo Bimbo Este instrumento, es considerado para Fred David (2003) 3 un apoyo para formular resúmenes de estrategias resúmenes y ayuda a evaluar las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico, no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es importante entender los factores que incluyen las cifras reales. La construcción de esta matriz se desarrolla siguiendo cinco pasos fundamentales.
2 Ídem. P. 80 3 Ídem. P. 81
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Los Factores Críticos de Éxito que se identificaron mediante el proceso de auditoría interna realizado al Grupo Bimbo, cuenta con las siguientes fortalezas y debilidades: 1. Fortalezas.
Posee un sistema de distribución eficiente.
Incremento en la utilidad de las operaciones en un 42%.
Sus empleados se mantienen animados y comprometidos.
Cuentan con un sistema de información autónomo y eficiente.
Mantiene una estrategia de reinversión constante en el negocio.
Tienen establecido un comité de ética y cumplimiento normativo.
Eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad.
Los trabajadores cuentan con un alto desarrollo profesional y personal.
Cuenta con una gran diversidad de productos y categorías en su portafolio.
Presenta estrategias eficientes para manejar las promociones y la publicidad.
Invierten constantemente en la modernización de sus instalaciones y líneas de producción.
Cuenta con buenas relaciones con alcanzaron $543 millones de dólares.
Grupo Bimbo dispone de dos (2) instalaciones para la investigación y desarrollo, en los estados Zulia y Anzoátegui.
Altos puntos porcentuales en el margen de operación, presentando para el año 2015 una expansión de 17 puntos.
Cuenta con el parque eólico más grande de la industria alimenticia, el cual es fuente de energía para sus operaciones en el estado Falcón.
sus
inversionistas,
cuyos
activos
2. Debilidades.
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Falta de competencias tecnológicas.
Alto número de industrias sindicalizadas.
Periodo de vencimiento de sus productos.
Ajustes dentro de las líneas de producción.
Algunos de sus productos son considerados costosos.
Cadenas de distribución administradas por el estado.
Incremento de los gastos por nómina de la empresa.
Gastos por desperdicios generados en algunos productos.
Afectación de la relación con proveedores materia prima.
Incrementos en los gastos por instalación de unidades de investigación y desarrollo.
Agrupando el resultado de la auditoria correspondiente a los factores internos del Grupo Bimbo se genera la siguiente matriz EFI:
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Tabla 1. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) de Bimbo S.A.
En vista que el total ponderado que da como resultado de la matriz (2.8) está por encima del promedio que es 2.5 se considera que el Grupo Bimbo indica que se encuentran en una posición interna fuerte.
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03.- Matriz EFE Análisis EFE Para hacer una auditoría de factores externos, se deben seguir a modo de ejemplo los siguientes pasos: 1. Recaudar información de los factores externos que impactan o pudieran impactar a la empresa. Esta información es recaudada por todos los grupos de interés de la empresa, especialmente sus empleados. 2. La información es transmitida a un Comité de auditoría externa que haga el trabajo de análisis, categorización y filtrado. a. Se buscan de 10 a 20 factores externos claves para ser tomados en cuenta en el proceso estratégico. b. Deben cumplir las siguientes condiciones: i.Importantes ii.
Medibles
iii.
Aplicables a toda la competencia (nos afecta a todos)
iv.
Jerárquicos
Variables económicas claves:
Política monetaria: devaluación de la moneda = merma de los ingresos reportados a Grupo Bimbo. Reduce las cifras de crecimiento para la región Centro América (donde está ubicada Venezuela) http://www.eluniversal.com/2010/07/23/eco_ava_bimbo-admite-quetie_23A4238571
Disponibilidad de divisas: Retrasos en la liquidación de divisas para los proveedores internacionales (empaques y algunos productos terminados usados en la producción).
Disponibilidad de materia prima: La empresa necesita garantía en la disponibilidad de su materia prima más importante (trigo y afrecho) en el mercado nacional.
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Tasa de inflación: Aumento progresivo de los precios del producto final por causa de la fuerza inflacionaria en la cadena de producción y mantenimiento de la empresa (tecnología y nómina)
Variables políticas, legales y gubernamentales:
Cumplimiento con la Ley de Precios Justos
Solvencia con los empleados y sindicatos
Ley del Trabajo: Reducción de jornada laboral encarece la nómina de la empresa.
Riesgo de confiscación de la planta: como parte de una movida política del partido de gobierno
Cadena de distribución administrada por el estado, resultando una amenaza. Por lo cual se puede buscar alternativas independientes y privadas.
Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales:
Comportamiento del consumidor: sustitución de productos, cambios en preferencias
Niveles de ingreso: Reducción del ingreso efectivo per cápita (buscar cifras) dificulta la diversificación del mercado y la oferta de productos más costosos.
Cambios en la población: migración, tasa de mortalidad
Estilos de vida: Sedentarismo Vs. Vida activa (lo que promociona la empresa)
Crear diferenciación a través de “servicios o actividades de Responsabilidad social” (Estrategia que busca el posicionamiento de la empresa más que de un producto en particular)-Alianzas con Organizaciones
Variables tecnológicas:
Dificultad para el mantenimiento de la planta y equipos: flota de camiones, maquinaria de producción
Dificultad para la mejora y expansión de las operaciones: No hay producción nacional de los equipos necesarios para la mejora de la producción (reducción de costos) y expansión de la misma para atender el mercado nacional. 15
Buena relación con el poder ejecutivo
Variables competitivas:
Encarecimiento de los productos que acompañan nuestros productos: salchichas, hamburguesas, etc… Si estos encarecen, habrá menor disposición de comprar panes para este fin
Precios de los productos sustitutos: la harina de maíz precocida y sus productos relacionados, que mantienen precio regulado y son muy accesibles en precio.
Disponibilidad de los productos sustitutos: Harina de maíz precocida, pan y bollos hechos en panaderías.
Estrategia de los competidores: Los pocos competidores que quedan (empresas del mismo nivel) apuestan por una diferenciación marcada de precios y que dificulta a Bimbo resaltar al momento de la compra (El Cisne Vs. Bimbo (Regular, Diet, Oroweat) Vs. New York Bread)
Amplia diversificación en el mercado: ofrecen mucha variedad de alternativas que no están reguladas.
Potencial apoyo del gobierno a competidores locales
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) para el Grupo Bimbo Este instrumento, permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva de una empresa. Agrupando el resultado de la auditoria correspondiente a los factores externos del Grupo Bimbo se genera la siguiente matriz EFE, obtenemos el siguiente resultado:
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Tabla 2. Matriz de evaluación de los factores Externos (EFE) de Bimbo, S.A.
En vista que el total ponderado que da como resultado de la matriz (2.64) está muy cerca del promedio de 2.5 y por ende se considera que el Grupo Bimbo Venezuela, debe buscar estrategias para poder impulsar de una manera más eficaz sus oportunidades y así minimizar el impacto de las amenazas. Por otro lado, la mejor estrategia para el año 2016 y probablemente 2017 es la búsqueda de la sostenibilidad de la compañía en el mercado venezolano, más que la propia expansión o estrategias de mercadeo a nivel de consumidor final y competencia de precios. Dada la situación que está viviendo el Venezolano, le es más importante el poder conseguir el producto o por lo menos saber que la empresa está haciendo lo posible por abastecer el mercado, más que estar pendiente de precios y diferencias competitivas.
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04.- Matriz FODA Un análisis FODA, juicioso y ajustado a la realidad nos proveerá de excelente información para la toma de decisiones en la estrategia de comunicación, permitiéndonos tener una mejor perspectiva antes de emprender una táctica de comunicación de la empresa del cliente. Este tipo de análisis es muy relevante para aquellos que quieren obtener un diagnóstico rápido de cómo se desenvuelve su negocio, además de brindar una orientación en el momento de plasmar objetivos y planes de acciones, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. Para la realización de esta matriz se tienen que tener conocimientos de factores internos y externos que afectan el desarrollo del negocio. Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. A través de la FODA se puede: a) Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente. b) Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar. c) Permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
Elaboración de la Matriz DOFA-FODA Una vez elaborada la Matriz EFI y la Matriz EFE, el siguiente punto es el cruce de ambas matrices. Si cruzamos los datos obtenidos, obtendremos las estrategias a seguir4: 4)
F – O (Ofensiva): Estas son las mejores estrategias para sacar el máximo provecho de las oportunidades que se presentan. No podemos aprovecharlas si no tenemos desarrolladas las fortalezas que necesitamos. Si hay oportunidades muy importantes y no tenemos fortalezas para sacar provecho
4 Ídem P. 200
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de éstas, considerar su desarrollo o la incorporación de aliados o entidades externas que si las tengan. 2) D – O (Reorientación): Estas estrategias se generan para reducir o eliminar las debilidades de tal manera que no inhiban el aprovechamiento de las oportunidades que tenemos. 3) F – A (Defensiva): Estas estrategias se desarrollan para identificar las vías que necesitamos para reducir los efectos negativos de las amenazas que se presentan en el entorno. Las fortalezas bien canalizadas, nos protegen y nos hace menos vulnerables a estos factores para mejorar nuestras posibilidades de éxito en el entorno. 4) D – A (Supervivencia): Estas estrategias son muy importantes para prevenir que las amenazas nos debiliten a través de la vulnerabilidad que las debilidades nos generan. Estas estrategias son hechas como un plan defensivo contra el entorno.
Grafica 1. Modelo Matriz DOFA
Es fundamental que se prioricen las estrategias de cada cuadrante de la más a la menos importante, para que, al momento de llevarlas a cabo, se utilicen recursos (tiempo, dinero, capacidades) en el mismo orden de importancia.
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Fijados los objetivos –que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes–, se elegirá la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de marketing. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos: Defensiva. La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si el producto ya no se considera líder, resaltar lo que diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, se buscan clientes que sean más rentables y cuidarlos. Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por los clientes, se puede atacar a la competencia para exaltar las ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x). Cuando el mercado está maduro, se puede tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos. Supervivencia. Se enfrentan amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Hay que dejar las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se producen (por ejemplo: observa la migración a la web del entorno antes de lanzarte a la red). Reorientación. Se abren oportunidades que se pueden aprovechar, pero se carece de la preparación adecuada. Hay que cambiar de política o de productos porque los actuales no están dando los resultados deseados. Importante Para que un análisis de FODA resulte efectivo, el “análisis interno” deberá realizarse para el “presente”, mientras que el “análisis del entorno” deberá proyectarse hacia el “futuro” cercano para él se proyecta la estrategia.
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Tabla 3. Matriz DOFA de Bimbo, S.A.
05.- Matriz MPC Según David (2003)5 La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos e incluso pueden concretar en cuestiones internas. Los factores críticos para el éxito de la MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en el caso de una EFE. En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con nuestra empresa. Este análisis comparado ofrece importante información estratégica interna. En cuanto a la interpretación:
5 Ídem P. 112
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Solo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz de perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas, pero la precisión implícita es solo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Grafica 2. Modelo Matriz Perfil de Competidores
Competidores La industria de panificación es altamente competitiva y una competencia mayor podría reducir la participación de mercado del Grupo o forzarlo a reducir los precios de sus productos o a incrementar los gastos de promoción, lo cual podría afectar sus resultados de operación. Las presiones competitivas podrían también restringir la capacidad del Grupo de incrementar precios como resultado de incrementos en los costos de sus insumos y otros costos. La competencia se basa en la calidad de los productos, servicio al cliente, reconocimiento y lealtad a las marcas, actividades de promoción, acceso a puntos de venta minoristas y espacio en tiendas suficiente, así como en la capacidad para identificar y satisfacer las preferencias de los consumidores. El Grupo compite con grandes compañías nacionales e internacionales, panaderías tradicionales, operadores regionales más pequeños, panaderías familiares, cadenas de supermercados que tienen sus panaderías propias, tiendas de conveniencia con áreas de panificación propia, o con productos de marca propia, así como con compañías de alimentos diversificadas. En distintos grados, los competidores de Bimbo podrían tener ventajas competitivas en ciertos productos o regiones, así como mayores recursos financieros. El Grupo espera seguir enfrentando una fuerte
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competencia en los mercados en los que opera y anticipa que los competidores actuales o futuros podrían expandir sus líneas de producto y su presencia geográfica. En ocasiones, el Grupo enfrenta presión de precios en algunos de los mercados en los que participa como resultado de las prácticas promocionales de sus competidores, lo cual podría incrementar debido al exceso en la capacidad de la industria. Como resultado de lo anterior, el Grupo podría tener que disminuir los precios de algunos de sus productos para responder a las presiones competitivas y mantener su participación de mercado. Dichas presiones podrían impedir que el Grupo incremente precios como resultado de incrementos en los costos de sus insumos y otros costos. Sus competidores podrían incrementar su posición competitiva mediante la introducción de nuevos productos o productos que podrían sustituir a los productos del Grupo, la mejora en sus procesos productivos o el crecimiento en su capacidad de producción. Si el Grupo no es capaz de mantener su estructura de precios y mantener el ritmo respecto de las iniciativas de productos y procesos productivos de sus competidores, sus resultados de operación y situación financiera se podrían ver afectados negativamente.
Sobre la elaboración de la matriz Se elabora la Matriz de Perfil Competitivo para el Grupo Bimbo, comparando a la organización con Cadenas de Supermercados que tienen panaderías propias (Superados Plaza, Unicasa, Excelsior Gama) y la empresa Holsum de Venezuela.
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Tabla 4. Matriz del Perfil Competitivo Bimbo S.A.
A partir de la elaboración de la Matriz, se puede afirmar que el Grupo Bimbo presenta una posición competitiva favorable, encima de los dos referentes de la industria analizados. Aun cuando la posición de Bimbo en Venezuela es favorable, existen algunos aspectos, que la compañía no debe dejar de analizar. Algunas de ellas:
Reputación: Una porción importante de las ventas netas del Grupo deriva de ventas de productos de las marcas de su propiedad. Las marcas y nombres comerciales son activos fundamentales para el negocio de Bimbo. Mantener la reputación de sus marcas es esencial para que el Grupo sea capaz de atraer y mantener vendedores, consumidores y asociados y es crucial para su éxito futuro. La incapacidad de mantener la reputación de sus marcas podría tener
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un impacto negativo en el negocio, resultados de operación y situación financiera de la empresa.
Relación con Minoristas: Una parte importante de las ventas del Grupo deriva de ventas a minoristas; en muchos casos, minoristas no tradicionales, tales como supermercados e hipermercados, y a otros tradicionales, incluyendo tiendas familiares. Estos, a su vez, venden los productos de Bimbo a los consumidores. Un deterioro significativo en el negocio de nuestros clientes principales podría afectar negativamente la venta de los productos del Grupo. Este canal también vende productos que compiten con nosotros por espacio en la tienda y compras de los consumidores. Es posible que los minoristas les den mayor prioridad a los productos de los competidores o formen alianzas con ellos, o a los productos de marca propia distintos a los nuestros. Si los minoristas dejan de comprar o vender los productos del Grupo con cierto soporte promocional, la situación financiera del de la empresa podría verse afectada.
Mesura de riesgos: El Grupo está expuesto a riesgos que afectan a la industria alimenticia en general, incluyendo riesgos de contaminación, preocupaciones sobre asuntos nutricionales y de salud, demandas por responsabilidad civil relacionada con defectos de sus productos, alteración de sus productos por terceros, el costo y disponibilidad de seguros contra responsabilidad civil y la interrupción del negocio por la recolección forzosa de productos. En caso de que se diera cualquiera de las situaciones anteriormente mencionadas, la empresa podría verse comprometida y financieramente afectada.
Calidad e imagen de nuestros productos: Cualquier riesgo existente o que se considere existente respecto de los productos de Bimbo, incluyendo publicidad negativa respecto de dicho riesgo, podría causar desconfianza de los consumidores en la seguridad y calidad de lo que ofrecemos. Aun en el caso de que los productos del Grupo no estén contaminados, la industria podría enfrentar publicidad negativa en caso de que los productos de alguno de sus competidores si lo estén, lo cual podría reducir el consumo de nuestra cartera. Asimismo, la publicidad negativa respecto de la seguridad y calidad de ciertos productos alimenticios, tal como la publicidad respecto de productos que contengan ingredientes modificados genéticamente, sea o no legítima, podría persuadir a los consumidores a no adquirir nuestra mercancía o a causar problemas en la producción o distribución de la misma.
Anticipar las necesidades del consumidor: El éxito de Bimbo depende en parte de su capacidad de anticipar los gustos y hábitos dietéticos de los consumidores y ofrecerles productos que satisfagan sus preferencias. 26
Cambios en dichas preferencias que la empresa no sea capaz de anticipar, identificar o reaccionar podrían disminuir la demanda de sus productos, lo cual afectaría negativamente su situación financiera, liquidez y resultados de operación. En particular, la demanda de sus productos podría verse afectada por la popularidad de ciertas tendencias, tales como dietas bajas en carbohidratos y por preocupaciones respecto de los efectos en la salud de grasas, contenido de azúcar y harina refinada.
Disminuir el impacto que pueda causar cambios relevantes en la producción: El éxito del Grupo depende en parte de su capacidad para lograr ser un productor eficiente en una industria altamente competitiva. El Grupo continuamente realiza inversiones con el fin de mejorar sus plantas de producción y reducir sus costos de operación. Es fundamental que la compañía tenga las herramientas para enfrentar con éxito situaciones adversas que puedan afectar la operatividad de la misma, así como lograr reducción de costos con eficiencia.
Sindicato: El Grupo ha mantenido buenas relaciones con sus sindicatos y aun cuando considera que continuarán siendo buenas, podrían surgir disputas laborales. Dichas disputas podrían resultar en huelgas u otros paros que podrían incrementar los costos de operación, lo cual podría dañar las relaciones con los clientes y afectar adversamente el negocio.
Costos laborales: Asimismo, los resultados de Bimbo podrían afectarse negativa y significativamente en caso de que los costos laborales incrementen. Una menor disponibilidad de mano de obra, presiones inflacionarias o cambios legislativos podrían incrementar estos costos.
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06.- Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción es una herramienta importante para visualizar gráficamente la posición de la empresa entre cuatro cuadrantes que estudian las estrategias más adecuadas para una empresa: estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de esta matriz representan dimensiones internas (fortaleza financiera y ventaja competitiva) y externas (estabilidad ambiental y fortaleza industrial), que son reconocidos como los cuatro factores determinantes de la posición estratégica de la empresa.6 Cada cuadrante debe incluir las variables de estudio que pertenecen a cada empresa e industria particular, esto para ser lo más objetivos posibles al interpretar los resultados.
6 Ídem P.204
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Tabla 5. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción. (PEYEA) de Bimbo S.A.
Gráfica 3. Diagrama Vectorial Posición estratégica de Bimbo S.A.
Resultados El vector direccional resultante de la matriz para Bimbo de Venezuela, S.A indica que Bimbo puede resultar beneficiado al concentrar sus esfuerzos en estrategias de tipo competitivo. Según la fuente bibliográfica, ejemplos de estas estrategias incluyen la integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal, la penetración de mercado, desarrollo de mercados, productos y alianzas estratégicas. Según lo estudiado, el contexto actual venezolano y la situación de la empresa Bimbo, los esfuerzos deben concentrarse en aumentar la penetración de
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mercado con el portafolio actual o uno ampliado, aprovechando las alianzas estratégicas en suministro de materia prima y divisas por parte del Estado venezolano.
Dentro de las estrategias a llevar a cabo, conseguimos:
Afianzar relaciones con proveedores locales, para tratar de “asegurar” un suministro de materia prima, lo más constante posible. Realizar mesas de trabajo con empresas del rubro panificado, para crear espacios con el Gobierno, propiciar el diálogo, dar a conocer la situación del ramo y lograr negociaciones de pago de deudas para importar materia prima. Penetración en el mercado, principalmente en el poco abastecido u olvidado, apalancados las eficientes estrategias de marketing que hemos desarrollado. (estrategia ya incluida en la DOFA) Aumentar la cuota del mercado, creando diferenciación a través de "servicios o actividades de Responsabilidad social" y Alianzas (estrategia incluida en la DOFA) Fomentar a través de estrategias de marketing, el consumo de productos derivados, aprovechando la amplia cartera que poseemos y así poder abastecer con otras alternativas un mercado en aumento y en ocasiones desatendido. (estrategia incluida en la DOFA)
Bimbo parece reunir todas las variables a lo interno y externo necesarias para que este camino lleve a la empresa a un crecimiento importante en el mercado y garantizar operaciones sólidas en el largo plazo.
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07.- Matriz de la Gran Estrategia Para la elaboración de la matriz de la gran estrategia, lo primero que se debe realizar es la elaboración detallada de la cadena de valor para la empresa, nuestro caso el grupo Bimbo, una vez definida la cadena de valor junto a las estrategias definidas de análisis anteriores como el de las matrices EFI, EFE, DOFA, MPC Y PEYEA son ubicadas las mismas dentro de la cadena de valor de Porter. Esto permitirá priorizar las estrategias en función de su criticidad según su impacto y ubicación dentro de la cadena de valor. Descripción, cadena de Valor de Bimbo La cadena de valor de Empresas Bimbo, inicia cuando el cliente hace un pedido, el tiempo que debe trascurrir desde que el cliente envió el pedido y lo reciba, no debe ser mayor a 36 horas. El vendedor en base a la necesidad del mercado y el programa de visitas, elabora el pedido y lo entrega al supervisor de ventas, el supervisor de venta concentra los pedidos de los vendedores y lo envía a la planta productora para la venta de pasado mañana. La planta recibe los pedidos de los supervisores de venta de las agencias, elabora el concentrado y pasa a manufactura. Manufactura entrega la solicitud de productos donde indica cantidad y horario de entrega, así como indica a transporte la cantidad de jaulas a mover. Manufactura elabora el programa de producción y entrega, las listas de fabricación a los supervisores responsables de las diferentes líneas de producción para iniciar el proceso. Transporte elabora el programa de salida donde especifica el tipo de unidad a utilizar, operador y horario de salida, manufactura entrega el producto a despacho, el cual lo recibe. Despacho carga el producto de acuerdo al horario establecido, los transportes llevan los pedidos a las agencias en un horario establecidos por las agencias. Las agencias reciben los productos y los cargan de acuerdo al pedido hecho por cada vendedor en las camionetas correspondientes a cada ruta a tiempo, el vendedor revisa su producto y realiza la ruta de acuerdo al plan de visita los cuales pueden ser diarias, dos veces por semana o semanales, de acuerdo el volumen que maneje cada cliente y a la fecha de caducidad de cada producto.
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El vendedor recoge la devolución del producto y la entrega a la agencia para que sean enviados al despacho de la planta, así mismo trae a la compañía el monto de las ventas del día y realiza el siguiente pedido.
Gráfica 4. Cadena de Distribución de Bimbo S.A.
Cadena de Valor de Porter La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas. Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad. También indica que todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta. Clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte, tal como se expresa en la imagen siguiente. Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
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Actividades Primarias: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades Primarias son las ligadas directamente con el negocio, con la producción y comercialización del Producto; desde que tenemos los insumos y materia prima, el proceso de trasformación en el producto terminado, la distribución, venta y comercialización del mismo. Por último, encontramos el servicio posventa que corresponde al que se realiza directamente con el consumidor final. Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras-, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que apoya a la cadena completa.
Gráfica 5. Cadena de Valor de Porter
Clasificación de las Estrategias obtenidas basado en la cadena de Valor de Michael Porter para el grupo. A continuación, se presentan una serie de estrategias obtenidas con los diversos análisis realizados previamente mencionados, estas se clasificaron según su área de influencia dentro de la cadena de valor de Porter, buscando una visualización esquemática dentro de la ubicación y generación de sinergia con las demás actividades.
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Clasificación por el tipo de actividades Actividades Primarias: Logística Interna: abarca las primeras actividades de tipo primarias de la cadena de valor. En esta etapa, las empresas deben tomar medidas que afecten de forma positiva y eficiente la cadena de valor desde que obtienen los insumos de materia prima, sus almacenamientos (políticas para el mantenimiento de inventario) hasta la distribución de los mismos a la siguiente etapa: las operaciones. En resumidas cuentas, consiste en llevar un buen seguimiento y control sobre la materia prima e insumos desde que llega a la empresa hasta que pasa al proceso productivo como tal. Dentro de las estrategias que ubicamos dentro de esta actividad, tenemos: LGI-1 Parametrizar las líneas de producción de plantas para garantizar su eficiente funcionamiento.
Operaciones: Es la etapa siguiente dentro de la cadena de valor posterior a la logística interna. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final. Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a la producción de nuevas fórmulas, mejoramiento de las ya existentes, aumento de la producción y análisis del proceso de producción para minimizar costos. Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos: OPE-1 Aumentar la producción mediante la utilización de créditos que pueden ser invertidos en investigación y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de los mismos. OPE-2 Parametrizar las líneas de producción de plantas para garantizar su eficiente funcionamiento. OPE-3 Generar opciones de productos que se puedan producir al menor costo posible. OPE-4 Aprovechar las ventanas que se puedan abrir con el Estado para obtener financiamiento de entes públicos y privados; para invertir en tecnología y aumentar la producción. De esta forma aseguramos una mayor cobertura y abastecimiento del mercado, brindamos oportunidades laborales en el sector productivo y podemos
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obtener mayores ganancias para sopesar el gasto por inversión en unidades de investigación y desarrollo. OPE-5 Evaluar el proceso productivo de los productos más consumidos para ver la posibilidad de que se puedan reducir costos, en su producción, por ende, bajar un poco los precios.
Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa. Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a: optimización, ampliación y análisis de la distribución. Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos: LGE-1 Continuar mejorando la distribución de nuestros productos a nivel nacional de forma equitativa, para así poder garantizar que nuestras marcas puedan estar presentes en la mayor cantidad de hogares. LGE-2 Ampliar y aumentar el alcance de la red de distribución, a través de flota de vehículos tercerizados para la distribución de productos para estados fronterizos y clientes lejanos, permitiéndonos abastecer a los mercados desatendidos y poder ofrecer mayores alternativas. LGE-3 Parametrizar las líneas de producción de plantas para garantizar su eficiente funcionamiento. LGE-4 Mantenernos dentro de los parámetros regulatorios para la distribución de los alimentos para mitigar el retraso en la comercialización del producto terminado.
Mercadeo y ventas: corresponde a todas las actividades relacionadas con la comercialización y venta del producto terminado. Acciones que tienen relación directa con el canal de distribución, los detales, el consumidor final, y las actividades de mercadeo que se deben llevar a cabo para que el consumidor adquiera nuestra marca sobre las de la competencia. Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a: Desarrollar e implementar nuevas y mejores estrategias de marketing para dirigir el consumo hacia los productos más rentables y los menos consumidos, maximizando nuestros beneficios, y abarcando mayor territorio nacional.
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Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos: MYV-1 Desarrollar e implementar nuevas y mejores estrategias de marketing para incrementar las ventas de nuestros productos menos consumidos apalancándonos en la amplia cartera que poseemos. MYV-2 Mantener un equilibrio de la oferta entre aquellos productos regulados y los que no para garantizar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio. MYV-3 Explotar a través de estrategias de mercadeo los beneficios de nuestros productos, el compromiso de la empresa con el mercado y el respaldo de la Marca Bimbo para posicionarnos Vs. la competencia. MYV-4 Fomentar a través de estrategias de marketing, el consumo de productos derivados, aprovechando la amplia cartera que poseemos y así poder abastecer con otras alternativas un mercado en aumento y en ocasiones desatendido. MYV-5 Mantenernos dentro de los parámetros regulatorios para la distribución de los alimentos para mitigar el retraso en la comercialización del producto terminado. MYV-6 Dedicar más atención a potenciar la venta de productos que generen mayores ganancias, para así poder minimizar posibles riesgos de "confiscación o intervención".
Servicios Posventas: es la actividad final de la cadena de valor. Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto. Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a: Fortalecer y afianzar las actividades y los mensajes de mercadeo a través del contacto directo con el detal y consumidor final. Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos: SERV-1 Explotar a través de estrategias de mercadeo los beneficios de nuestros productos, el compromiso de la empresa con el mercado y el respaldo de la Marca Bimbo para posicionarnos Vs. la competencia. SERV-2 Aumentar la cuota del mercado, creando diferenciación a través de "servicios o actividades de Responsabilidad social" y Alianzas. SERV-3 Fortalecer las ventas de aquellas marcas que son consideradas costosas, destacando los beneficios de los productos que agrupan y apalancándonos en el 36
creciente aumento de la demanda de productos derivados del trigo y productos sustitutos del pan. SERV-4 Apalancarnos en el musculo publicitario para destacar los beneficios de nuestros productos y así poder trasmitir que aun cuando nuestros productos tienen un costo superior a los de la competencia, nuestra calidad y distribución siempre han estado a la altura de las necesidades del venezolano.
Actividades de apoyo: Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración, planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación interna. Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas al soporte de las actividades primarias: negociaciones, análisis de costos y gastos, planificación de compras y ventas, alianzas, manejo del recurso monetario, entre otros. Dentro de las estrategias que ubicamos dentro de esta actividad, tenemos: INFR-1 Mantener un equilibrio de la oferta entre aquellos productos regulados y los que no para garantizar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio. (Planificación) INFR-2 Aprovechar la flexibilidad que pueda tener Casa Matriz para financiar operaciones en VE y poder traer materia prima o producto terminado. (Finanzas) INFR-3 Expandir las operaciones con la construcción de una nueva planta con ayuda del Estado y aporte de sus inversionistas. (Varias áreas) INFR-4 Aumentar la cuota del mercado, creando diferenciación a través de "servicios o actividades de Responsabilidad social" y Alianzas. (Comunicaciones) INFR-5 Aumentar la producción mediante la utilización de créditos que pueden ser invertidos en investigación y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de los mismos. (Finanzas) INFR-6 Tomar medidas y cambios en procesos que beneficien la disminución de los diferentes gastos. (Planificación, Finanzas, Contabilidad)
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INFR-7 Dedicar más atención a potenciar la venta de productos que generen mayores ganancias, para así poder minimizar posibles riesgos de "confiscación o intervención". (Planificación, Finanzas) INFR-8 Generar indicadores claves que permitan detectar el incremento oportuno de los gastos de productos y servicios, por medio del soporte de un sistema de información autónomo y eficiente. (Contabilidad, Controlling o Presupuesto) INFR-9 Aprovechar las ventanas que se puedan abrir con el Estado para obtener financiamiento de entes públicos y privados; para invertir en tecnología y aumentar la producción. De esta forma aseguramos una mayor cobertura y abastecimiento del mercado, brindamos oportunidades laborales en el sector productivo y podemos obtener mayores ganancias para sopesar el gasto por inversión en unidades de investigación y desarrollo. (Finanzas, Relaciones Públicas) INFR-10 Afianzar relaciones con proveedores locales, para tratar de “asegurar” un suministro de materia prima, lo más constante posible. (Planificación, Finanzas) INFR-11 Realizar mesas de trabajo con empresas del rubro panificado, para crear espacios con el Gobierno, propiciar el diálogo, dar a conocer la situación del ramo y lograr negociaciones de pago de deudas para importar materia prima. (Relaciones Públicas, Finanzas, Comunicaciones)
Gestión de Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente. Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a: brindar nuevas oportunidades laborales. Dentro de las estrategias que ubicamos dentro de esta actividad, tenemos: GRH-1 Aprovechar las ventanas que se puedan abrir con el Estado para obtener financiamiento de entes públicos y privados; para invertir en tecnología y aumentar la producción. De esta forma aseguramos una mayor cobertura y abastecimiento del mercado, brindamos oportunidades laborales en el sector productivo y podemos obtener mayores ganancias para sopesar el gasto por inversión en unidades de investigación y desarrollo. Desarrollo de Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las
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más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio. Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a: investigación, desarrollo y elaboración de nuevas fórmulas o mejorar las ya existentes; implementación de nuevas tecnologías de hardware y el mejoramiento de las ya existentes. Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos: TECN-1 Aportar e invertir gran parte de las utilidades en la investigación, desarrollo y elaboración de nuevas fórmulas o mejorar las ya existentes, apalancándonos en el personal altamente capacitado y motivado para así poder crear productos que mantengan su calidad y sabor al menor costo posible. TECN-2 Expandir las operaciones con la construcción de una nueva planta con ayuda del Estado y aporte de sus inversionistas. TECN-3 Aumentar la producción mediante la utilización de créditos que pueden ser invertidos en investigación y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de los mismos. TECN-4 Parametrizar las líneas de producción de plantas para garantizar su eficiente funcionamiento. TECN-5 Generar opciones de productos que se puedan producir al menor costo posible. TECN-6 Generar indicadores claves que permitan detectar el incremento oportuno de los gastos de productos y servicios, por medio del soporte de un sistema de información autónomo y eficiente. TECN-7 Evaluar el proceso productivo de los productos más consumidos para ver la posibilidad de que se puedan reducir costos, en su producción, por ende, bajar un poco los precios.
Compras o Procuraduría: corresponde a la última actividad de soporte de la cadena de valor. Los Dpto. y personas involucradas en esta etapa, tienen la responsabilidad de procurar las mejores negociaciones de la empresa para la obtención/compra de materia prima, suministros y otros productos consumibles, además de maquinarias, equipos de laboratorio, oficina, etc. Su principal resto es el poder obtener materia, bienes o servicios de la mejor calidad al menor costo posible. 39
Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a: los espacios de negociación para la adquisición de bienes y servicios que requiera la empresa. Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos: PROC-1 Generar alianzas y tratados para la obtención de repuestos de maquinarias y vehículos en el mercado nacional. PROC-2 Ampliar y aumentar el alcance de la red de distribución, a través de flota de vehículos tercerizados para la distribución de productos para estados fronterizos y clientes lejanos, permitiéndonos abastecer a los mercados desatendidos y poder ofrecer mayores alternativas. PRC-3 Afianzar relaciones con proveedores locales, para tratar de “asegurar” un suministro de materia prima, lo más constante posible.
Luego de identificadas y ubicadas cada una de las estrategias en la cadena de Porter a través de todo el proceso, se pueden identificar y ubicar gráficamente de la siguiente forma, permitiendo iniciar la ejecución de las estrategias de manera organizado y priorizado con un efecto directo y eficiente en la organización.
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08.- MATRIZ DE ESCENARIOS BIMBO La matriz desarrollada por Bimbo de Venezuela S.A constituye la ubicación de las diferentes estrategias obtenidas en instrumentos previos, en tres escenarios posibles en el país, tomando en cuenta primordialmente el devenir político, social y la estabilidad económica. A continuación, la descripción de cada escenario: SITUACIÓN ECONÓMICA, POLÍTICA Y SOCIAL ACTUAL Fuerza conductora Descripción Monopolio del Estado en el control de divisas extranjeras Altos índices de inflación Control de precios y márgenes de ganancias en todas las industrias Ausencia de producción de materia Entorno económico prima para la industria en el país Industria manufacturera paralizada por escasez de insumos Bajos precios del petróleo y sus derivados Conflicto entre poderes del Estado Restricciones en las libertades básicas Situación política Instituciones del Estado políticamente parcializadas Altos índices de inseguridad Merma del poder adquisitivo Conflictividad social por diferencias Situación social políticas No hay garantías de los derechos básicos Tabla 6. Situación Económica, Política y Social Actual de Venezuela
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MEJORA DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA, POLÍTICA Y SOCIAL Fuerza conductora Descripción Desmantelado progresivo del control de cambios Reducción del índice de inflación Derogación de la Ley de Precios Justos y apertura de las negociaciones sobre Entorno económico márgenes de ganancia adecuados Sustitución progresiva de importaciones de materia prima por producción nacional Estabilidad de los precios del petróleo y sus derivados Cambio de Gobierno en favor de la alternativa Situación política Limpieza de los entes públicos y reforma del Estado y leyes que vayan en deterioro de la industria Reducción de los índices de criminalidad Estabilización del poder adquisitivo Situación social Reducción de la conflictividad social Restitución de los derechos básicos Tabla 7. Mejora de la Situación Económica, Política y Social de Venezuela
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EMPEORAMIENTO DE LA SITUACION ECONOMICA, POLITICA Y SOCIAL Fuerza conductora Descripción Monopolio del Estado en el control de divisas extranjeras Altos índices de inflación Control de precios y márgenes de ganancias en todas las industrias Ausencia de producción de materia Entorno económico prima para la industria en el país Industria manufacturera paralizada por escasez de insumos Bajos precios del petróleo y sus derivados Confiscación de industrias de alimentos básicos y de alto impacto Conflicto entre poderes del Estado Restricciones en las libertades básicas Instituciones del Estado políticamente Situación política parcializadas Radicalización de los ataques contra la alternativa Altos índices de inseguridad Merma del poder adquisitivo Inicio de un conflicto social en las calles Situación social entre civiles Supresión de los derechos básicos Tabla 8. Empeoramiento de la Situación Económica, Política y Social de Venezuela
A partir de estos escenarios, Bimbo presenta las estrategias a aplicar a partir del cumplimiento de las condiciones expresadas en cada uno.
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Tabla 9. Matriz de Escenarios, según estrategia de Bimbo S.A.
Conclusión “Estrategia es aquello que realmente se quiere lograr”7 Como han podido observar a lo largo de este trabajo, el objetivo fundamental consistió en el análisis de la empresa Bimbo de Venezuela S.A. en el entorno de nuestro país Venezuela y la proposición de las estrategias más adecuadas a poner en práctica según tres escenarios posibles. Analizamos la Misión y Visión de la empresa, según lo señalado en su portal en Internet y propusimos una nueva misión y visión, según la percepción de la empresa, concebida por los integrantes que elaboramos este trabajo. Nos desfilamos por diferentes matrices. Evaluamos el Entorno Interno (EFI) y el Externo (EFE), para posteriormente elaborar la Matriz DOFA y obtener de esta forma, estrategias que permitan hacer frente a las debilidades y amenazas, apalancándonos en las fortalezas y oportunidades. Posteriormente se elaboró la Matriz del Perfil Competitivo, con la cual pudimos constatar que Bimbo de Venezuela S.A. posee una posición favorable en comparación con sus competidores. 7 GONZÁLEZ MOORE, Jorge (2011). “Un día particular”. Colombia: Editorial JGGM.
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Luego, se elaboró la matriz PEYEA, obteniendo que la empresa pueda resultar beneficiada al concentrar sus esfuerzos en estrategias de tipo competitivo. Este resultado nos permitió confirmar que las estrategias resultantes de la matriz DOFA, así como la posición favorable de la empresa frente a sus competidores, están bien orientadas. Consecuentemente, revisamos todas las estrategias arrojadas mediante la elaboración de las matrices anteriormente mencionadas y procedimos a ubicarlas en la Cadena de Valor. Para finalizar, se procedió a analizar tres posibles escenarios a los cuales Bimbo pudiera enfrentar y ubicamos las estrategias de mayor impacto a llevar a cabo en estos tres escenarios. Bimbo se ha caracterizado por ser una empresa altamente competitiva, invertir en sí misma, en reconocer y fomentar el desarrollo profesional de sus empleados y clientes, en innovar constantemente para siempre satisfacer las necesidades del consumidor final. Fue con este trabajo, que pudimos confirmar estas afirmaciones y como resultado final, pudimos observar que las estrategias que debe llevar a cabo la empresa Bimbo en Venezuela, están principalmente orientadas a la constante penetración en el mercado. Bimbo es una empresa sólida con procesos y estructura muy bien definidos así como una clara orientación sobre quiénes son y hacia dónde quieren llegar: “Mantenerse como la empresa número 1 de panificación en los países donde ya están presentes”, es por ello que sus principales esfuerzos están orientados a mantener su cartera de clientes y principalmente aumentarla, mediante eficientes estrategias que demanden una ardua labor para departamentos como Mercadeo, Planificación, Logística Externa, Servicios post-venta, entre otros. Han sabido reconocer que no solo son la primera opción de los consumidores por sus productos de alta calidad, sino por el contacto cordial con el mismo; su reconocimiento como actores principales en la historia que día a día escribe Bimbo en nuestros hogares. Esta asignación más que definir nuevas acciones a ser llevadas a cabo por parte de Bimbo, fundamentalmente contribuyó a confirmar que el camino que ha decidido encausar esta empresa, es el correcto para su sobrevivencia en aguas turbulentas y el que le permitirá mantenerse como empresa exitosa a través de los años venideros.
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Bibliografías
DAVID, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica” Novena Edición. Prentice Hall. México, 2003.
GONZÁLEZ MOORE, Jorge (2011). “Un día particular”. Colombia: Editorial JGGM.
Saylor Academy 2015. “Mastering Strategic Management”. The Saylor Foundation. Washington D.C, EEUU. P. 74-100 (http://www.saylor.org/site/textbooks/Mastering%20Strategic %20Management.pdf)
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Anexos
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