Desarrollo Del Modelo de Gestión y Reingeniería de Procesos

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE APATZINGÁN REINGENIERÍA DE PROCESOS

DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS 3.1 INTRODUCCIÓN AL MODELO DE GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS PROCESOS: Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de actividades actividades que recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentación continua de los rendimientos. tro objetivo es entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato que la competencia. La !P no es una reestructuración , es una "reinvención" de la empresa# tampoco es una reorgani$ación, sino un cambio radical, un %volver a &acer'. La reingenier(a de procesos es una propuesta para administrar empresas bajo condi condici cion ones es de ambien ambiente te dinámi dinámico co,, altame altament nte e compe competid tido o y globa globali$ li$ad ado. o. Las Las empresas empresas que no sean sean capaces capaces de adaptarse de forma radical y definitiva a las nueva nuevas s condic condicio iones nes del del entor entorno, no, dif(c dif(cilm ilmen ente te podrá podrán n ya no compe competir tir,, sino sino simpleme simplemente nte %sobrev %sobrevivir ivir'. '. En este sentido sentido,, los viejos viejos paradigm paradigmas, as, basado basados s en estructuras sustentadas en los principios tradicionales de la organi$ación, como la división del trabajo, la jerarqu(a, la centrali$ación, entre otros, sólo conducen a esquema esquemas s de burocra burocrati$a ti$ación ción caracteri$ caracteri$ados ados por la entrop(a entrop(a,, el desgaste desgaste y la ineficiencia ineficiencia en la b)squeda b)squeda de competitividad. competitividad. *i la alta dirección de una empresa pretende reposicionar al negocio, la !P constituye una buena alternativa. La !P es un enfoque basado en el cliente externo y an&ela su satisfacción total de una una

mane manerra

mejo mejorr

que que

los los

compe ompeti tido dore res s medi median ante te la ree reelabo labora raci ción ón de

procedimientos integrados y totalmente nuevos que efectivamente los satisfagan. 1

Ing. Esbán Isaí Escobedo Á!a"e# DESARROLLO DEL $ODELO DE GESTIÓN % REINGENIERÍA DE PROCESOS


LOS PROCESOS DE NEGOCIOS Los procesos no son nada nuevo. Las compa+(as &an tenido siempre procesos. El problema es que no &an podido describirlos tan fácilmente como a la rgani$ación. Las organi$aciones tienen nombre -entas- y -Producción-/, y una persona responsable asociada a cada puesto. Los procesos son usualmente invisibles y no son descritos ni nombrados. Los procesos atraviesan las organi$aciones tradicionales ver figura/.

0avenport &a expresado esto muy bien1 -2ientras que una estructura jerárquica de la organi$ación es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de proceso es una vista dinámica de cómo la organi$ación entrega valor-. La ingenier(a de negocios, requiere que organicemos nuestro trabajo, no en función de la organi$ación o tareas, como suger(a 3dam *mit&. En lugar de esto debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios. Los procesos tienen otra ventaja sobre las organi$aciones tradicionales. 4o se puede medir o mejorar una estructura jerárquica, en un sentido absoluto, pero puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfacción del cliente asociada con los procesos. En las nuevas compa+(as, la estructura organi$ativa tradicional en forma de pirámide se aplana. Las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de 2



gerentes medios vinculados a un área funcional y encargados de supervisar. En lugar de eso, el l(der del proceso es responsable directo ante la alta gerencia.

DIFERENCIA ENTRE REINGENIERÍA Y MEJORA DE PROCESOS 5omo &emos mencionado antes, la reingenier(a implica comen$ar de nuevo poniendo todo en duda, con el objeto de obtener mejoras en orden de magnitud, no una mejora incremental de por ejemplo tan solo el 678. 0avenport usó la siguiente tabla para establecer dic&as diferencias1 Business

Business

I!"#$een%

Reen&inee"in&

Ni$e' (e )*+i# 9ncremental

!adical

Pun%#

(e Proceso actual

Pi$arra en blanco

(e 5ontinua

:na ve$

)#ien,# F"e)uen)i* )*+i# Tie!#

5orto

Largo

"e-ue"i(# A')*n)e %!i)#

Estrec&o, dentro Extenso, a través de

áreas de

las

áreas

;uncionales

funcionales

Ries&#

2oderado

3lto

F*)i'i%*(#"

5ontrol

!"i*"i#

estad(stico

9nformación

Ti!# (e (es*/#

5ultural

5ultural= Estructural

En >usiness Process 9mprovement >P9/, las mejoras son llevadas a cabo discretamente por individuos en cada área funcional, cuando la reingenier(a involucra a toda la corporación. 3



PRINCIPIOS ACTUALES DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS C#en,*" s#+"e un* +*se 'i!i* 5uando un paradigma cambia, todo vuelve a comen$ar. 5uando se presenta una modificación trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo &acen. Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia nueva/ para la aplicación creativa de nuevas técnicas, materiales y procesos

O"&*ni,*" )#n +*se en "esu'%*(#s0 n# en %*"e*s Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. 0ise+ar el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en ve$ de una sola tarea.

Uni" *)%i$i(*(es !*"*'e'*s en 'u&*" (e in%e&"*" sus "esu'%*(#s Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en s(, no después de que el mismo &aya terminado. Las redes de comunicación bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.

E' )en%"# (e '* %#* (e (e)isi#nes (e+e es%*" en (#n(e se ee)u%* e' %"*+*#0 2 (e+e )"e*"se un )#n%"#' (en%"# (e' !"#)es# (e ne&#)i# *ugiere que la misma gente que reali$a el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.

Cu'%u"* C#"!#"*%i$* Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa, cuando se intenta muc&os cambios. Pero al mismo tiempo prevalece 4



o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los cambios organi$acionales y problemas con el personal. *i se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podr(a cambiarse, pero con muc&a dificultad y=o con ayuda experta.

4UI5NES PARTICIP6N EN LA REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO Y CUALES SON SUS CUALIDADES7 

L(e": un alto ejecutivo que autori$a y motiva el esfuer$o total de !eingenier(a



Due8# (e' !"#)es#: un gerente que es responsable de un proceso



espec(fico y del esfuer$o de !eingenier(a enfocado a él. E-ui!# (e Rein&enie"*: un grupo de individuos dedicados a redise+ar un proceso de negocio espec(fico, que diagnostican el proceso y supervisan su



!eingenier(a y su ejecución. C#i%9 ee)u%i$#: un cuerpo formulador de pol(ticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organi$ación y supervisión.

*" (e Rein&enie"*: un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de !eingenier(a y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de !eingenier(a de la compa+(a.

BASES PARA 4UE LA REINGENIERIA DE PROCESOS ALCANCE EL 5;ITO. ♦

:n firme compromiso a largo pla$o

♦

La compresión del proceso y del flujo de trabajo de la compa+(a, junto con la identificación de las relaciones entre los departamentos

♦

9nformación relacionada con los procesos de negocios que responda los ? interrogantes básicos1 quién, qué, cuándo, cómo y por qué@

5


INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE APATZINGÁN REINGENIERÍA DE PROCESOS ♦

La comprensión de la estrategia corporativa.

♦

La comprensión de las responsabilidades de cada departamento.

♦

La definición de los problemas operacionales y de producción.

♦

El empleo de los modelos fluidos para las operaciones.

♦

:n entendimiento del cambio y como utili$arlo en calidad de aliado.

♦

La comprensión de la tecnolog(a actual.

♦

La comprensión de la cultura corporativa.

♦

La comprensión del efecto de onda del cambio y &abilidad para predecir el impacto de todos los cambios.

4UE S5 REDISE
Dis/un)i=n: en este criterio se ve cuáles de los procesos están en dificultades, es decir los procesos quebrantados que vienen a ser los que presentan s(ntomas y no es fácil dejarlos pasar por alto. 5uál es el peor que está funcionando de los procesos.

I!#"%*n)i*: este criterio se debe considerar al decidir cuáles son los procesos más importantes que se deben redise+ar y en qué orden, estos procesos son los 6



de más prioridad para los clientes de afuera, de all( viene su importancia. 5uál es el más importante.

F*)%i+i'i(*(: este tercer criterio implica considerar una serie de factores que determinan la probabilidad de que tengan éxito un esfuer$o en particular de la !eingenier(a. :no de estos factores es el radio de inferencia refor$ar/.

CÓMO ESTUDIAR UN PROCESO A REDISE
1. De/ini" '#s 'i%es (e !"#)es#. Primero se identifica el proceso, que se desea mejorar, después se definen los l(mites del mismo y as( mismo se identifican rendimientos y se seleccionan las medidas pertinentes.

>. O+se"$*" '#s !*s#s (e' !"#)es#. *e observan los pasos del proceso, incluyendo lo que en realidad ocurre y cuál es el flujo del proceso y se registra lo que se descubre .

3. Re)#'e)%*" '#s (*%#s "e'*%i$#s *' !"#)es#. Da sea durante o después de la fase de observación también se recaba todos los datos cuantitativos relevantes relativos al proceso.

?. An*'i,*" '#s (*%#s "e)#'e)%*(#s. *e anali$an y se resumen los datos. En otras palabras, se determinan lo que significa y de qué manera importantes.

7



@. I(en%i/i)*" '*s "e*s (e e#"*s. *e identifican áreas de mejoras, primero se va detrás de las más grandes y después con las más peque+as.

. Des*""#''*" e#"*s. *e desarrolla alg)n tipo de mejora. *e desarrolla alg)n tipo de cura para la enfermedad.

.

I!'*n%*" 2 $i&i'*" '*s e#"*s. 0espués de desarrollar un arreglo, implantarlo y comprobarlo. 0urante este periodo de prueba se vigila as( misma la mejora para determinar su funcionamiento.

CÓMO REDISE
no

existen

reglas

ni

pasos

a

seguir,

es decir que no existe un

procedimiento como tal. La ventaja es que si bien, se puede requerir de muc&a creatividad no necesita empe$ar con una &oja de papel totalmente en blanco.

TECNICAS PARA CONCEBIR IDEAS 6. 3plicar auda$mente uno o más principios de !eingenier(a, creatividad del grupo. F.

>uscar y destruir supuestos, estos se encuentran siempre cerca de todo proceso de negocio o comercial existente.

A. >uscar oportunidades de aplicación creativa de la tecnolog(a.

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BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA La !eingenier(a como técnica aplicada para alcan$ar mejoras substanciales dentro de las empresas, también debe generar beneficios para las mismas, de lo contrario carecer(a de sentido su aplicación. Los

beneficios que otorga

una !eingenier(a de procesos de negocio bien

aplicada serian1 ♦

*e obtienen en el corto pla$o en elementos tales como costos, rapide$ y servicios

♦

♦

*e reduce el tiempo de procesamiento y minimi$a el costo del mismo La autocapacitación del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad

♦

El conocimiento integral de los procesos administrativos de las áreas elimina la recaptura innecesaria de datos

♦

2ejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.

♦

En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una !eingenier(a satisfactoria, ampliaran más la brec&a en el mercado con respecto a sus competidoras.

9



3.> METODOLOGÍA PARA REINGENIERÍA Las primeras tentativas en el campo de la !eingenier(a, tanto las que funcionaron como las que fracasaron, carec(an de metodolog(as sistemáticas. El objetivo primario es presentar métodos sistemáticos para la generalidad de la administración

del

cambio

en

los

negocios,

desde

el

comien$o

del

reposicionamiento &asta el control del cambio posterior a la !eingenier(a. El método completo aparece en la figura, y se expone brevemente a continuación. 5omien$a con la determinación de los cambios que ayudarán a alcan$ar ventaja competitiva y contin)a a través de las diferentes actividades que conducen a cambios reales en los negocios. *in embargo, el enfoque presentado no es el plan de un proyecto )nico# su mejor aplicación se plantea en términos de un proceso de negocios permanente, utili$ado con la frecuencia necesaria, y que se convertirá en un proyecto propiamente dic&o cada ve$ que se proponga un cambio importante.

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3nali$ando los modelos propuestos por Bammer  5&y, Barbour, 2ac0onald, >rando y Go&annson autores consultados/ tenemos que el modelo ideal para la reali$ación de un proyecto de !eingenier(a es el que se propone a continuación1

FASE I: Preparación del proyecto ♦

0efinición de los objetivos

♦

0efinir las necesidades estratégicas del negocio

♦

0efinir las necesidades del cliente

♦

5apacitar al equipo el personal de la empresa que va a participar en el proyecto/

♦

♦

0iscernir l(mites

♦

♦

3probación del comité directivo 0efinir, por parte del l(der, los objetivos del dise+o

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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE APATZINGÁN REINGENIERÍA DE PROCESOS ♦

Elaborar el plan del proyecto.

♦

Preparar organi$aciones para el cambio

FASE II: 9nnovación ♦

Establecer la misión=visión de la empresa

♦

Promover la invocación

♦

0ise+o futuro

♦

3nálisis de los beneficios

♦

Bacer la planificación de la instrumentación

FASE III: 9mplantación ♦

0efinir la función de la tecnolog(a de información

♦

Pruebas de implantación

♦

Pruebas piloto

♦

2ediciones

♦

♦

Educación y capacitación del personal

♦

5omunicación

FASE I: Evaluación ♦

!econocer el cambio

♦

3dministración de la empresa en la que se aplicara !eingenier(a

♦

3dministración del aspecto &umano

♦

2antener el cambio

TRANSICIÓN DE LA REINGENIERÍA 12



El periodo de transición entre el estado funcional de una organi$ación y el estado de orientación de los procesos es una tarea ardua y dif(cil. :n punto muy importante en esta metamorfosis es recordar que existe una estructura durante la aplicación de la !eingenier(a de procesos. 5ada ente de dic&a estructura juega un papel relevante en la transición y se requiere de una estrec&a coordinación entre los mismos, durante el proceso de transición surgirán cambios en las prácticas administrativas, en las tareas, procesos, en los

trabajadores,

en

la agencia y &asta en el ambiente mismo,

orientándose &acia una mejora constante que conlleva al logro de una creciente rentabilidad empresarial. Podr(amos decir que el sentido de dic&o cambio seria1 ♦

Los objetivos ir(an de la uniformidad a la flexibilidad

♦

Las tareas de simple a lo complejo

♦

Los trabajadores de poco capacitados a una alta capacitación

♦

La gerencia supervisora &acia un lidera$go facilitador.

DE

ACIA

O+e%i$#s

:niformidad

;lexibilidad

T*"e*

*imple

5omplejas

P"#)es#s

;ragmentados

*imples

T"*+**(#"es

Poco 5apacitados

3ltamente 5apacitados

Es%"u)%u"*

0epartamental

Equipos de
Ge"en)i*

*upervisora

;acilitador= Lidera$go

Ee

;unciones

Proceso

A+ien%e

Estable

5ambiante

En/#-ue

9nterno

Externo

T"*nsi)i=n

13



&ttp1==HHH.slides&are.net=jorgergrecco=estrategiaIgobiernoImodeloIdeIgestinI alineacinIdeIprocesosIpersonasIyItecnloga@qidJFdfeC7AcIKbc7IMafINa7I 6AKcC7AedKMvJqf6bJfromOsearc&J6

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