Codelco Guia Graduado 2018

GUÍA PARA EL GRADUADO/A

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GRADUADOS/AS ES UN PROGRAMA DESARROLLADO POR LA VICEPRESIDENCIA DE RECURSOS HUMANOS DE CODELCO.

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IDENTIFICACIÓN



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profesionales a nuestras “ de jóvenes profesionales 10 años impulsando la integración

operaciones a través del Programa Graduados/as Codelco”

2008

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10 INTRODUCCIÓN PÁGINA

11 12 16 19 20 21

S A A / / S O O D D A A U U D D A A R R G G L E A M A A R R A P G A O Í R U P G

ÍNDICE

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› › › › › ›

Programa de Graduados/ Graduados/as as Hoja de ruta Bienvenida Evolución Plan de formación Rol Instructor/a

22 FORMACIÓN PÁGINA

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› ›

Entrenamiento de competencias Actividades formativas

26 27

› ›

Ejericio: Resumen desafíos mensuales Historia: afilar la sierra...

2 8 1ª SEMANA DE FORMACIÓN

30 32

› ›

Ejercicio: El viaje del héroe/ héroe/heroína heroína Artículo: El mapa no es el territorio

3 6 2ª SEMANA DE FORMACIÓN 39 40

42 49 50 52 54 57 58 60 62 66 68 70 71 72 73 74 76 78 79

› ›

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› ›

›

› › › › ›

Ejercicio: mi viaje hasta ahora Artículo: Los sistemas representacionales Ejercicio: Test Test estilos de aprendizaje Artículo: Sugerencias para facilitar el aprendizaje según los distintos estilos Artículo: Los Metaprogramas Artículo:¿Qué es el rapport? Artículo: Las 3 energías arquetípicas Artículo: Las emociones Ejercicio: Scanner emocional Artículo: Campo emocional en equipos Artículo: Eligiendo la actitud Ejercicio: eligiendo la actitud Artículo: El principio de intención positiva Ejercicio Ejercicio: Enfrentando situaciones difíciles Artículo: El proceso de llegar a acuerdos Artículo: Posiciones perceptuales Ejercicio: No hay error, sólo feedback Artículo: El poder de las creencias Historia: El halcón que no podía volar Artículo: La asertividad

80 82 84 86 87 88 90 92 94 98

› › › › ›

› › › ›

›

Ejercicio: mapeo firme y amable Artículo: Comunicarse firme y amable Ejercicio: Preparar un pedido Artículo: Un vocabulario emocional Artículo: Algunas necesidades universales Artículo: Gestión del estado personal Ejercicio: La técnica de los 6 segundos Artículo: ¿Qué es el “estrés”? Ejercicio: Test Test de competencias de liderazgo Historia: el efecto Pigmalión

2 8 SESIONES DE COACHING INDIVIDUAL

101

›

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›

105

›

Artículo: Nuestra perspectiva del Coaching Artículo: Coaching con “c” mayúscula y con “c” minúscula Itinerario Coaching graduados/ g raduados/as as 3 sesiones

1 0 6 COACHING SESIÓN 1

108 › Ejercicio: Prepara tu 1ª sesión de Coaching 1 1 0 COACHING SESIÓN 2

110

›

Ejercicio: Prepara tu 2ª sesión de Coaching

1 1 2 COACHING SESIÓN 3

112

›

Ejercicio: Prepara tu 3ª sesión de Coaching

114 BIBLIOGRAFÍA PÁGINA


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INTRODUCCIÓN

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Programa Graduados/as Graduados/as es un programa desarrollado por la Vicepresidencia de Recursos Humanos de Codelco, que busca incorporar a la compañía a jóvenes profesionales, con capacidad de liderazgo, orientación a la excelencia y comprometidos con el progreso del país, interesados en enfrentar los desafíos de la productividad y sustentabilidad de Codelco y de la minería del futuro, consolidando la diversidad de género.

Este año 2018 es muy especial, puesto que cumplimos 10 años impulsando la integración de jóvenes profesionales a Codelco.


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HOJA DE RUTA | PROGRAMA GRADUADOS/AS

S E M

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Bienvenida Te damos la bienvenida y agradecemos tu interés por participar en el Programa de Graduado/as de Codelco. Con el objetivo de atraer tempranamente el talento, desde el año 2008 el Programa de Graduados y Graduadas ha sido el mecanismo de captación de profesionales jóvenes de acuerdo a las necesidades del negocio, con capacidad de liderazgo y compromiso con el desarrollo del país. Este programa se alinea con el Sistema de Sucesión para abordar tempranamente las necesidades de desarrollo detectadas en los/as sucesores/as y se focaliza en contribuir a la diversidad de género convirtiéndose en una herramienta eficiente de atracción de mujeres. Está diseñado para favorecer el desarrollo temprano de competencias de liderazgo de jóvenes profesionales que inician su carrera laboral en Codelco, potenciando las competencias requeridas para los desafíos del negocio y la minería del futuro a través de un aprendizaje estructurado y en terreno de un año de duración.

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El presente documento es una guía para apoyar el desarrollo y consolidación de las competencias requeridas por la corporación para sus graduados/as. En esta Guía encontrarás: • Información sobre la totalidad totalidad del Programa • El itinerario de formación en competencias de liderazgo que desarrollarán como graduados/as mes a mes • Documentos, historias y reflexiones acerca de las competencias de liderazgo • Preguntas y ejercicios que realizarán realizarán en la formación y en los coaching individuales Te invitamos a ser el actor principal de esta historia que estamos construyendo.


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Desde el año 2014 la única vía de postulación al programa es a través de la sección trabajaencodelco en la página web corporativa, recibiendo más de 5.000 postulaciones cada año.

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EVOLUCIÓN DEL PROGRAMA DE GRADUADOS/AS Entre los años 2008 y 2012 el Programa de Graduados/as tuvo como foco el recambio generacional, el apoyo a los Proyectos Estructurales y apuntó al ingreso de diversas carreras profesionales. Durante un tiempo fue la única forma de ingreso de profesionales a Codelco y tenía un fuerte énfasis en la formación en terreno. Originalmente su gestión era divisional y su orientación principal era la búsqueda de talento. Entre los años 2013 y 2014 el programa comenzó a impulsar el ingreso de

mujeres como un foco de reclutamiento y su orientación principal era la búsqueda de profesionales con alto potencial para desarrollarse como líderes. En los años 2015 y 2016 se orienta a un perfil más integral, buscando profesionales con alto potencial de desarrollo y compromiso con el país y se focaliza en carreras geo-mineras metalúrgicas y de mantenimiento. En el año 2017, el programa busca incorporar jóvenes profesionales, con capacidad de liderazgo, orientación a la excelencia y comprometidos con el progreso del país. Se espera que dichos profesionales asuman a futuro posiciones de liderazgo y/o y/o expertiz.

144 105

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33

39 18

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8 0 0 2

DIVI DI VISSIO ION NAL

1 1 0 2

2 1 0 2

420 hombres

194 mujeres

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19

3 1 0 2

33 35

27 15

4 1 0 2

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19 9

5 1 0 2

TOTAL DE INGRESOS

614 6 1 0 2

7 1 0 2

COR ORPO PORA RATI TIV VO


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PLAN DE FORMACIÓN El Programa de Graduados y Graduadas, cuenta con un plan de formación orientado a los desafíos de productividad, sustentabilidad y de la minería del futuro a través de tres grandes ejes: la transferencia de conocimiento de sus principales líderes, el trabajo en terreno y el desarrollo de las competencias de liderazgo.

Objetivos del Programa: Formación Integral • Desarrollo de los valores y competencias centrales deseadas por Codelco para sus profesionales. • Comprensión del negocio, su contexto y desafíos. • Aprendizaje en la acción con énfasis en una visión integral de los procesos.

Acompañamiento permanente permanente • Apoyo al Graduado/a en su inserción a Codelco. • Seguimiento Divisional y Corporativo. • Identificación temprana de interferencias en el proceso de formación.

Evaluación y Feedback • Fortalecimiento Fortalecimiento del Rol del Instructor/a. • Hitos claros de evaluación evaluación.. • Feedback permanente.

Cada graduado/a es supervisado/a por un/a instructor/a, que tiene el rol de jefe/ j efe/aa y mentor/ men tor/a. a.

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ROL INSTRUCTOR/A

¿Qué se espera de un instructor/a? Se espera que sea consciente de que es un modelador/a de conducta a tiempo completo en temas de seguridad, compromiso, colaboración y liderazgo. Que inspire, siendo capaz de movilizar a tomar desafíos, convirtiéndose así en un referente de su disciplina para el nuevo integrante de la Corporación. Que acompañe y comprenda que se necesita invertir tiempo en la formación formaci ón de su graduado/a graduado/a y que transfiera conocimiento y buenas prácticas.

Compromiso.. MODELADOR / Seguridad. Compromiso Colaboración.. Liderazgo. Colaboración

INSPIRADOR / Moviliza a tomar desafíos. Se convierte en un Referente. QUE ACOMPAÑA / Consejero. Ayuda a identificar Fortalezas y áreas de mejora. TRANSFIERE CONOCIMIENTO


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FORMACIÓN

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ENTRENAMIENTO DE COMPETENCIAS Objetivos general del entrenamiento entrenamiento:: Fortalecer las competencias de liderazgo identificadas como claves para el desarrollo desar rollo futuro de Codelco.

ACTIVIDADES FORMATIVAS 1. Primera Semana de Formación para graduado graduados/ s/as as 2. Segunda Semana de Formación para graduado graduados/ s/as as 3. 10 actividades de seguimiento mensual: Desafíos de aprendizaje para Graduados/as 4. Coaching indivi individual: dual: 3 sesiones por graduad graduado/ o/aa 5. Taller para instruct instructores/ ores/as as 6. 10 fichas de acompañamiento para instructores instructores/ /as


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ACTIVIDADES

OBJETIVOS

CONTENIDOS

Primera Semana de Formación ---9 Horas. 12 y 14 de diciembre 2017.

• Fortalecer la generación de redes entre las/los participantes. • Promover la integración de la experiencia como graduado/a en su proyecto personal. • Identificar recursos personales existentes y recursos por desarrollar. desarrollar. • Manejar la diversidad diversidad en un grupo de trabajo. • Fortalecer la empatía. • Comprender el impacto de los juicios negativos y positivos. • Aprender a realizar conversaciones asertivas. • Ampliar el centramiento centramiento y la gestión emocional.

• Viaje del héroe/ heroína. • Mapas y juicios. • Mapeo de trabajadores/as trabajadores/ as de Codelco. • Comunicación asertiva.

Segunda Semana de Formación ---40 Horas. 23 al 27 de abril 2018.

• Facilitar la integración integración de los aprendizajes. • Facilitar la comprensión comprensión de “cómo “cómo funcionan” las personas. • Ampliar estrategias de excelencia en el trabajo. • Desarrollar comunicación firme y amable. • Sumar estrategias de manejo de conflictos. • Potenciar el manejo del error. • Fortalecer la actitud colaborativa y de trabajo equipo. • Desarrollar la actitud proactiva. • Profundizar la autogestión emocional.

• Avances y dificultades. • Funcionamiento de las personas: Filtros inconscientes. • Vakog y Metaprogramas. • Modelo comunicación firme y amable. • La sintonización con otros. • Liderazgo motivador. • El enfrentamiento de conflictos. • Pensamiento estratégico. • Autoliderazgo. • Autoconocimiento emocional y centramiento.

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ACTIVIDADES

OBJETIVOS

CONTENIDOS

Desafíos de Aprendizaje ---Mensuales. [ 10 desafíos en total ]

• Profundizar y poner en práctica práctica lo aprendido en los talleres de entrenamiento. • Reforzar la autoconciencia y el pensamiento estratégico.

Se entregan mes a mes

Coaching ---3 sesiones de 1.30 hrs. cada una. A coordinar al 6º, 8º y 10º mes desde el ingreso.

• Proveer un espacio individual que permita potenciar las competencias del programa, identificar obstáculos, y realizar acciones para el logro de objetivos propuestos por cada uno de los graduados y graduadas según sus vivencias en la División.

• Mapeo estado presente y deseado • Transferencia de recursos • Fortalecimiento competencias


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EJERCICIO

Resumen aprendizajes desafíos mensuales Registra tus aprendizajes en relación a cada Desafío de aprendizaje

DESAFÍO DE APRENDIZAJE Ampliando mapas De juicios a hechos Video experiencia en la División Mapeo jefes y colaboradores Conversaciones asertivas Mi visita semanal: el minuto diario Aplicar intención positiva Manejo del estrés Fortaleciendo mi liderazgo Balance del viaje

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En una frase, ¿qué aprendí?

HISTORIA

Afilar la sierra Uno de los deportes tradicionales de Alaska es la tala de árboles. Hay leñadores famosos con un gran dominio, habilidad y energía en el uso del hacha. Un joven que quería convertirse también en un gran leñador, oyó hablar del mejor de los leñadores del país y decidió ir a su encuentro. - Quiero ser su discípulo. Quiero aprender a cortar árboles como usted. El joven se aplicó en aprender las lecciones del maestro y después de algún tiempo creyó haberlo superado. Se sentía más fuerte, más ágil, más joven, estaba seguro de vencer fácilmente al viejo leñador. Así desafió a su maestro en una competición de ocho horas, para saber cuál de los dos podía cortar más árboles. El maestro aceptó el desafío y el joven leñador comenzó a cortar árboles con entusiasmo y vigor. Entre árbol y árbol miraba a su maestro, pero la mayor parte de las veces lo veía sentado. El joven volvía entonces a sus árboles, seguro de vencer y sintiendo pena por su viejo maestro.

Al caer el día, para gran sorpresa del joven, el viejo maestro había cortado muchos más árboles que él. - ¿Cómo puede ser? – Se sorprendió – ¡Casi todas las veces que lo miré, usted estaba descansando! - No, hijo mío, yo no descansaba. Estaba afilando mi sierra. Esa es la razón por la que has perdido. El tiempo empleado en afilar la sierra es valiosamente recompensado. -----Stephen Covey (2003)

INVITACIÓN: Toma tiempo para “Afilar la sierra”. Este cuaderno con artículos y reflexiones te ayudará a ser más efectivo/a fortaleciendo el pensamiento estratégico.


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PRIMERA SEMANA DE FORMACIÓN

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“ Debes convertirte en el cambio que deseas ver en el mundo” MAHATMA GANDHI


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EJERCICIO

El viaje del héroe/heroína, una metáfora de la vida Joseph Campbell (1981), mitólogo nornorteamericano, estudió durante muchos años historias, mitos y leyendas de hombres y mujeres de diferentes culturas a lo largo de la historia. En todas ellas encontró, más allá de sus variadas y únicas expresiones, que había una “estructura profunda” común, a la que él llamó “El viaje del héroe”. En dicho viaje, cada héroe/heroína pasa por distintas etapas hasta completarlo. ---El año como Graduado/Graduada puede ser mirado como cualquier año en tu vida, o puede ser mirado dentro de esta metáfora de la vida: tu propio Viaje de héroe/her héroe/heroína. oína.

¿Qué implica este viaje? • • • • • •

Crecer, transformarse. Crecer, Aceptar el gran desafío. No hay garantía de éxito. Exige valentía. Salir de tu zona de comodidad. comodidad. Aprender a lidiar con las fuerzas negativas internas y externas. • Generar nuevos recursos. • Recoger los aprendizajes y compartirlos.

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Reflexión ---Sitúate ante estas preguntas que irán tomando fuerza y llenándose de contenido a lo largo del año. Mi Viaje 20172017-18 18

• ¿Cuál es el nuevo territorio a conquistar como profesional en Codelco? • ¿Qué recursos tengo tengo disponibles? • ¿Cuáles necesito desarrollar desarrollar más? • ¿Qué desafíos internos y externos deberé enfrentar? • ¿Quiénes serán mis guardianes/ mentores?

Te invitamos a ver en youtube: TED - Qué hace a un héroe


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ARTÍCULO

El Mapa no es el Territorio Por Cecilia Violic y Marcelo Santa María V.

En la vida de los equipos de trabajo así como de las relaciones familiares y en otros contextos, es posible que experimentemos que con algunas personas tenemos más éxito que con otras. A veces podemos catalogar a algunos como “personas difíciles”, que oponen resistencia. A veces pareciera que nuestra intervención es recepcionada y hay mayor fluidez en la comunicación. A veces…a veces… Tal vez es porque vemos el mundo no como es, como realidad objetiva, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos, como realidad subjetiva. Tenemos una serie de “filtros” que nos hacen percibir de una manera particular las situaciones. Podemos fijarnos en algunos detalles y omitir otros. A veces magnificamos…otras minimizamos.

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El mundo es tan rico ri co y amplio que nos resulta imposible absorberlo entero y darle significado. Entonces lo simplificamos, filtrándolo. Las diferencias en las percepciones acerca de la realidad tienen que ver con estos filtros. Primero “filtramos” la realidad con nuestros cinco sentidos. Recibimos esta realidad a través de estos filtros primarios, la visión, la audición y la kinestesia, teniendo una mayor predominancia para cada persona una de estas puertas de acceso. Luego Luego nos representamos internamente esa realidad a través de imágenes, de sonidos y palabras, o de sensaciones. Según si nuestra manera de construir pensamientos está más ligada a lo visual, auditivo o kinestésico, será la manera como recibamos, grabemos y recordemos cada cosa

soriales de nuestros equipos, cómo ellos captan la información y cómo ellos procesan procesan a través de las diversas estrategias cognitivas que les permite adquirir nuevos aprendizajes.

¿Qué pasa cuando somos parte de un equipo? Establecemos relaciones con personas que captan la información y la procesan de una manera particular. Tal vez alguna de ellas estará realizando un razonamiento visual, por ejemplo, y necesitará situar el contenido especifico del tema o concepto con un marco mayor, que sea visualizado como una parte de un sistema; otra, por su parte, de orientación auditiva, se sentirá en comunicación en la medida que hay preguntas, reflexiones en torno al tema tratado y, una persona de orientación kinestésica, se beneficiará de experiencias prácticas, que lo sitúen vivencialmente en la realidad. Resulta importante entonces precisar como se organizan los sistemas sen-

Además, “filtramos” mediante el lenguaje: decimos “perro” para referirnos a un animal mamífero canino, la mascota de mi vecino y hasta un aparato para colgar la ropa. Cada uno expresa a través del lenguaje una parte de su mapa con la esperanza de ser comprendido cabalmente, sin embargo el significado que el otro da en la comunicación frecuentemente no coincide. ¿Qué quiso decir?...Parece que quiere… No me quedó claro si…

Además, existen algunos filtros “secundarios”, construidos sobre la base de los anteriores, estos son la cultura, nuestra historia (recuerdos de situa


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ciones similares, experiencias), sensibilidad, los estados emocionales y fisiológicos, las creencias y valores, el temperamento, habilidades... y tantas diferencias individuales y colectivas que van construyendo nuestra propia manera de enfrentar las situaciones. Los filtros existen y no es posible prescindir de ellos. El problema surge cuando estamos convencidos de que nuestra postura es la correcta porque así lo vemos. Confundimos nuestra percepción con la realidad y esto nos trae dificultades de comunicación con otros. En nuestra mente nos hacemos un “mapa” de la realidad. El mapa explica ciertos aspectos de la realidad o territorio, sin embargo en sí “el mapa no es el territorio”.

El Mapa no es el territorio.

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SEGUNDA SEMANA DE FORMACIÓN

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“ Liderar es crear un mundo donde las personas quieran pertenecer” ROBERT DIL DILTS TS


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EJERCICIO

Mi viaje hasta ahora 1. ¿Qué nuevos territorios (internos) (internos) he tenido que salir a conquistar?

2. ¿Qué recursos he descubierto en mí?

3. ¿Cuáles necesito desarrollar más?

4. ¿Qué “dragones” internos y externos he debido enfrentar?

5. ¿Quiénes han sido mis guardianes?


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ARTÍCULO

Los sistemas representacionales Por Marcelo Santa María V.

Uno de los principales aportes de la Programación Neurolingüística en los años 70 es la comprensión de que las personas vivimos el mundo desde nuestro “mapa”, es decir, construimos la realidad según quienes somos, nuestra personalidad, nuestra historia, nuestra cultura… Incluso desde nuestra fisiología. Percibimos y procesamos la información a través de nuestros sentidos. PNL describe tres maneras de percibir al mundo: la visual, la auditiva y la kinestésica. A través de ellos nos “representamos” la realidad, por eso, les llamamos “Sistemas Representacionales”.

representan internamente como películas o fotos. Recuerdan más lo que ven y hablan con palabras visuales como: “a simple vista”, “¿cómo ves este problema?”, “lo tengo claro”, “ya veremos”, “enfócate en la solución”, “no quiero ni verlo”. Suelen hablar rápido, en un tono agudo y un volumen más bien alto. Su postura tiende a ser simétrica y levemente hacia delante. Su respiración es superficial o alta. Cuando hablan tienden a mover los ojos hacia arriba.

Los seres humanos tienen predilección por percibir, guardar e interpretar la información del “territorio” en un mapa más visual o más auditivo o más kinestésico. No hay un sistema mejor que otro, tampoco personas 100% visuales, auditivas o kinestésicas.

Los “auditivos” piensan y recuerdan en palabras y sonidos. En su hablar usan términos lingüísticos auditivos, por ejemplo: “Oye”, “me dijo”, “oídos sordos”, “me hizo click”, “me suena esta solución”, “entonces me dije”, etc. Suelen tener la cabeza ligeramente ladeada, a veces, el ceño fruncido, literalmente están “escuchando la realidad”. Su voz tiene más melodía y es más grave.

Quienes “son” más visuales “piensan” en imágenes. Captan la realidad especialmente por la vista y se la

Las personas “kinestésicas” piensan y procesan la vida desde lo que sienten. Son los que están más conectados al

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cuerpo. Hablan en términos del sentir, por ejemplo: “discusión acalorada”, “me calza”, “una persona amarga”, “siento el peso de la decisión”, etc. Se sientan mirando hacia abajo o semi acostados en el asiento, hablan lento y con voz más grave, su respiración es profunda o diafragmática. Cuando te saludan, suelen tocarte. ¿Qué implica todo esto? 1. Lo que llamamos “problemas” muchas veces son una representación del mundo problemática. 2. Frente Frente a una misma experiencia (una reunión, un viaje, una relación humana) cada persona utilizará su sistema representacional (V,A,K) (V,A,K) para representarse esa experiencia y crear un “mapa” de ella. 3. Las personas nos relacionamos con nuestros mapas de la realidad, no con la realidad misma. 4. A las personas les hace más sentido la información que está en su mismo sistema representacional. 5. Para liderar a alguien es bueno conocer su VAK predominante y “hablarle” con palabras de ese sistema.


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EJERCICIO

TEST DE ESTILOS DE APRENDIZAJE Piensa en las siguientes afirmaciones y encierra en un círculo LA alternativa que más te represente: 1

En estos meses de graduado/a, graduado/a, recuerda una vez donde aprendiste a hacer algo nuevo ¿Cómo aprendiste mejor? a. Por medio de imágenes, imágenes, diagramas o instrucciones escritas. b. Escuchando las explicaciones explicaciones de alguien. alguien. c. Experimentándolo tú mismo/ mismo/a. a.

2

Tienes dificultades para ubicarte en una cuidad desconocida. ¿Qué haces? a. Camino/ Camino/manejo manejo en busca de alguna referencia referencia conocida. b. Pregunto a alguien. c. Miro el mapa.

3

Tienes que aprender una nueva app para el celular. ¿Qué haces? a. Le pido a un amigo/a amigo/a que me ayude con con el celular en la mano. b. Veo el manual que viene con el programa. c. Llamo a un conocido y le pregunto.

4

No estás muy seguro de si se escribe “decisión” o “decición”. ¿Qué haces? a. Me imagino ambas palabras mentalmente y elijo la que veo veo correcta. b. Las escucho mentalmente y elijo la que suena mejor. mejor. c. Elijo la que se siente mejor, la otra me genera incomodidad.

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5

En un curso, te ayuda más un profesor que use: a. Diagramas, videos, ppt. b. Juegos de rol, ejercicios prácticos. c. Diálogos, conversaciones conversaciones en grupo acerca del del tema.

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Has comprado un mueble que tienes que armar. ¿Qué te ayudará más? a. Escuchar un audio paso a paso o conversar con con alguien. b. Comenzar a armarlo y aprender sobre la marcha. c. Ver un video tutorial o la imagen impresa.

7

Tienes que aprender rápidamente un procedimiento de trabajo. Lo mejor será: a. Ver cómo lo hace otra person persona. a. b. Recibir instrucciones instrucciones y aclararlas de fondo. fondo. c. Que alguien te acompañe acompañe mientras lo haces. haces.

8

Tienes que recordar una contraseñ contraseña. a. Para estar seguro/a seguro/a de no olvidarla lo mejor será: a. Repetírtelo a ti o a otra persona varias veces. b. Generar una imag imagen en mental de esa clave. c. Escribir o teclearlo varias veces. veces.

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Tienes que realizar una presentación de alto impacto a tu equipo. ¿Cómo te preparas?: preparas?: a. Ensayando qué palabras vas a usar y el tono de voz. voz. b. Buscando imágenes que te inspiren. c. Caminar ensayándola ensayándola en tu casa varias veces. veces.


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10

¿Con cuál de las siguientes actividades disfrutas más? a. Hacer deporte/caminar/bailar b. Dibuja Dibujar/ r/ver ver paisa paisajes/sacar jes/sacar fotografí fotografías. as. c. Escuch Escuchar ar música/cantar/conversar con amigos.

11

Si estás planificando un viaje, te ayuda: a. Hablar con con personas que han ido o leer foros. b. Ver videos o fotos de los lugares. lugares. c. “Sentir” qué quiero hacer hacer antes de planificar.

12

Si tienes que enseñarle un procedimiento de seguridad a alguien: a. Creas una imagen para esa persona. b. Se lo explicas lógicamente. c. Lo acompañas físicamente mientras lo hace. hace.

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Encierra en un círculo la opción correcta y luego suma hacia abajo el número de V, V, A, y K según tus respuestas de preferencia. V: VISUAL / A: AUDITIVO / K: KINESTÉSICO

V

A

K

1.

a.

b.

c.

2.

a.

b.

c.

3.

a.

b.

c.

4.

a.

b.

c.

5.

a.

b.

c.

6.

a.

b.

c.

7.

a.

b.

c.

8.

a.

b.

c.

9.

a.

b.

c.

10.

a.

b.

c.

11.

a.

b.

c.

12.

a.

b.

c.

TOTAL


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EJERCICIO Cuenta, en 4 o 5 párrafos, una experiencia significativa de tu primera semana en la División o Centro de Trabajo en Codelco:

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ARTÍCULO

Sugerencias para facilitar el aprendizaje según los distintos estilos Robert Dilts. (2004), nos propone algunas sugerencias para facilitar el aprendizaje de las personas según sus diferentes estilos de aprendizaje:

VISUAL: APRENDEN MEJOR

OBSERVANDO OBSERVAN DO O LEYENDO.

• Pon a su disposición imágenes, imágenes, diagramas y material de lectura. • Usa fotos o imágenes imágenes para para ilustrar ideas claves. • Recuérdale al colaborador que construya imágenes mentales y que utilice la visualización para recordar la información relevante. • Al enseñarle nuevos nuevos comportamientos, demuéstrale tú mismo/a los elementos claves. • Hazle presenciar demostraciones en forma de role-playing en vivo o en video. • Dibújale las ideas en en forma de símbolos, gráficos y diagramas. • Subraya las ideas claves con plumones de distinto color.

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AUDITIVO: APRENDEN MEJOR

ESCUCHANDO Y HABLANDO.

• Explícale cuidadosamente las cosas, repítele los puntos claves, y estimúlale a que haga muchas preguntas. • Proporciónale definiciones muy claras. • Si hay diagramas, organízalos en forma de afirmaciones, describe las imágenes en palabras y habla de ellas. • Anímale a pensar en voz alta. • Refléjale lo que te dice, dice, de manera que pueda escuchar sus propias ideas en la voz de otro. • Puede grabar las ideas claves y volver a escucharlas más adelante. • Crea espacios grupales donde se discutan los temas. KINESTÉSICO: APRENDEN MEJOR

CUANDO ESTÁN FÍSICAMENTE IMPLICADOS, MOVIÉNDOSE Y ENSAYANDO LAS COSAS.

• Aplica métodos de ensayo y error con los que el/la colaborador pueda explorar y experimentar físicamente. • Dale ejercicios que pueda practicar. • Muéstrale ejemplos ejemplos de la vida real real sobre las ideas claves. • Permítele que represente físicamente sus ideas para que las “encarne” en su cuerpo. • Anímalos/ Anímalos/as as a usar su imaginación para para ponerse en situaciones particulares ensayando lo que harán en ellas.

Cuando quieras transmitir algo importante, pregúntate: ¿Cómo puedo demostrar esto visualmente? ---¿Cómo se los demuestro de modo tal que lo sientan físicamente físicamente? ? ---¿Cómo puedo transmitirlo para que lo comprenda?


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ARTÍCULO

Los Metaprogramas Por Marcelo Santa María V.

La palabra “metaprograma” implica que tenemos patrones (programas) que modelan nuestro pensamiento y percepción sensorial. Estos programas se manifiestan en el lenguaje, en las elecciones de nuestros sentidos acerca de qué seleccionar y qué dejar fuera de nuestra atención. Algunos de estos programas son las tendencias Visuales, Auditivas y Kinestésicas. Los Metaprogramas son “paquetes de programas” que pueden concebirse como inclinaciones o tendencias, generalmente inconscientes hacia una manera de procesar, interpretar y movernos en la realidad. Son patrones o predisposiciones estructurales de la experiencia subjetiva. Todos los tenemos y podemos desarrollar aquellos que con menos frecuencia utilizamos.

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ALGUNOS METAPROGRAMAS Ir hacia - Evitar Las personas «Ir hacia» se centran en sus propios objetivos y las motiva lograr algo. Las personas «Evitar» se centran más en los riesgos o problemas que hay que evitar que en las metas que deben alcanzarse. Referencia interna - Referencia externa Las personas de referencia “interna” tienden a decidir por sí mismas, sus normas internas tienen más peso que las externas. Las personas de referencia “externa” toman sus decisiones más centrados en lo externo y necesitan que las orientaciones y normas provengan de los demás. Opciones - Procedi Procedimientos mientos A las personas «opciones» les gusta elegir y funcionan mejor con alternativas. Las personas «procedimientos» funcionan mejor cuando deben seguir un conjunto de procesos. La acción las motiva más si deben seguir una serie de pasos prefijados.

Globalidad - Detalles Las personas “globales” se sienten más cómodas cuando se enfrentan a grandes bloques de información (big picture). Las personas “detalle” ponen atención a los fragmentos y necesitan pequeñas parcelas de información para encontrar sentido a un cuadro grande. Similitudes - Diferencia Diferenciass Las personas de “similitudes” buscan primero igualar, observan las semejanzas en una comparación. En una conversación están más centrados en los puntos de acuerdo. Las personas “diferencias”, observarán lo distinto cuando hay una comparación. En una conversación están atentos a lo que no es igual a sus ideas.

función de lo que han vivido antes. Los “presente” viven más el ahora. Puede haber combinaciones. Tarea – Relación Hay personas que tienen en la mente los objetivos, las metas o las tareas como prioridad. Les mueve hacer o lograr, importándoles menos con quiénes lo harán. Por el contrario, para otras personas su orientación principal es hacia las relaciones con otros, eso los estimula y los motiva en la acción. a cción.

Pasado - Presente - Futuro La construcción de mapa difiere si la persona está más orientada hacia el pasado, presente o futuro. Los “futuro” priorizan lo que va a suceder y las implicancias en el porvenir. Los “pasado” procesan la realidad en


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ARTÍCULO

¿Qué es el rapport? Por Marcelo Santa María V.

El Rapport es la habilidad de establecer sintonía con otra persona a través de gestos y palabras. La sintonía se podría definir como una relación entre dos individuos, caracterizada por el respeto y la confianza mutua. Es uno de los ingredientes imprescindibles para establecer una comunicación efectiva con los demás. Joseph O’Connor (1992) explica el rapport como: “Cuando dos personas están en sintonía, la comunicación parece fluir; tanto sus cuerpos como sus palabras están en armonía. Lo que decimos puede crear o destruir la sintonía, pero eso forma sólo el 7% de la comunicación. El lenguaje lenguaje del del cuerpo y la tonalidad son más importantes. Usted puede haber notado que las personas que sintonizan tienden a reflejarse y complementarse en las posturas, gestos y contacto visual”. Por una parte, la calidad de la sintonía dependerá de nuestra actitud interna, de nuestra capacidad de aceptar al otro, pero también de nuestra disposición momentánea.

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¿Cómo crear sintonía? Existen algunas técnicas que facilitan la creación de una sintonía de manera consciente y metódica, ayudándonos a encontrar en nosotros la actitud interna necesaria para generar un buen clima comunicacional.

A través de la técnica del “reflejo” podemos establecer sintonía con otra persona de manera consciente. Reflejando, en forma directa o cruzada, algunas de sus formas de expresión características: postura postura corporal, movimientos y gestos. Frecuencia y profundidad en la respiración. Tiempo, tonalidad, ritmo y volumen al hablar; parpadeo, etc. No verbales:

patrones de lenguaje (visual, auditivo, kinestésico, olfativo y gustativo). Verbales:

Sin rapport la comunicación se empobrece, la persona se centra en sus procesos internos en vez de escuchar, comienzan los juicios de valor, se elucubra sobre las necesidades o las intenciones del otro, en vez de escucharlas de esa persona, lo que crea una sensación de incomprensión y falta de confianza. Hay veces en que manejar esta habilidad puede ayudarnos a detener conversaciones indeseables o dañinas. Por ejemplo, cuando alguien que sin mucha empatía nos habla largamente, sin considerar nuestro tiempo o interacción dañina por su carga agresiva. En este caso será importante “quebrar el rapport”, lo que se hace haciendo justamente lo contrario a lo antes mencionado.


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ARTÍCULO

Las 3 energías arquetípicas Por Marcelo Santa María V.

Carl Jung (1912) crea la noción de arquetipo, como una estructura psíquica heredada, que da la forma y no los contenidos específicos a nuestra vivencia interna. Son fuerzas síquicas vivas que toman contenido a través de nosotros y que trascienden nuestra historia personal, nuestra pertenencia a una familia, y van más allá, son parte de la herencia como especie, del inconsciente colectivo. Los arquetipos crean un puente entre la vida personal y el colectivo y viven a través de todos nosotros, trascendiendo los límites culturales, de lenguaje y sociedad. Son representaciones que actúan en la profundidad de nuestra conciencia. Desde el prisma de la PNL son parte de la “estructura profunda”, son símbolos o metáforas que generalmente se refieren a procesos del nivel de identidad, cuyo significado está más allá de diferencias individuales o culturales. Por ejemplo, el agua como símbolo del inconsciente está presente en diferentes culturas; la semilla como símbolo de comienzos y crecimiento.

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De acuerdo a Stephen Gilligan (2008), existen tres “energías arquetípicas” fundamentales y necesarias para transitar con éxito ante las vicisitudes de la vida: Firmeza Determinación, fiereza, penetración a través del miedo, foco, seriedad, coraje, desafío. Amabilidad Delicadeza, apertura, gentileza, suavidad, calma, relajación, seguridad, confianza, entorno contenedor. Juego y humor Capacidad de jugar, flexibilidad, creatividad, viveza, naturaleza traviesa, juegos de palabras, ritmos, progresiones no lineales.

Se necesita fortaleza para seguir comprometido y fijar límites. La fortaleza sin las fuerzas equilibrantes de la compasión y el humor puede transformarse en violencia y agresión. “Un elefante en una cristalería”.

Se necesita compasión para conectarse con los demás, para lograr la totalidad emocional y para dar y recibir eficazmente el apoyo necesario para crecer. La compasión y delicadeza sin fortaleza y humor puede transformarse en debilidad y dependencia. Se necesita humor para encontrar perspectivas nuevas, para ser creativo y flexible, pero el humor sin fortaleza y amabilidad puede volverse cinismo y engaño superficial.


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ARTÍCULO

Las Emociones Susan Bloch, creó Alba Emoting (2003), un método que permite a cualquier persona inducir, expresar y modular emociones básicas a partir de patrones corporales y, en especial, respiratorios, propone a partir de investigaciones, clasificar las emociones en:

A partir de las emociones básicas surgen las emociones mixtas: DESDE LA TRISTEZA

Arrepentimiento, compasión, vergüenza, resignación, sufrimiento, nostalgia, melancolía, depresión, timidez.

BÁSICAS: son a-históricas,

a-culturales, a-sicológicas. Universales. MIXTAS : son históricas, culturales, sicológicas. Aprendidas.

A PARTIR DE LA ALEGRÍA

Optimismo, trivialidad, ambición, euforia, entusiasmo, exaltación, histeria. A PARTIR DEL EROTISMO

Seducción, romanticismo, celos, pudor, lujuria. A PARTIR DEL MIEDO

Paranoia, angustia, prudencia, estrés, cuidado, protección, vergüenza . A PARTIR DE LA RABIA

Celos, venganza, rencor, decisión, firmeza, valentía. A PARTIR DE LA TERNURA

Compasión, cuidado, protección, apego, cariño, amistad, camaradería.


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EJERCICIO

Scanner emocional

LA CASA DE LOS HUÉSPEDES El ser humano es una casa de huéspedes. Cada mañana un nuevo recién llegado. Una alegría, una tristeza, una maldad Cierta conciencia momentánea llega Como un visitante inesperado. ¡Dales la bienvenida y recíbelos a todos! Incluso si fueran una muchedumbre de lamentos, Que vacían tu casa con violencia Aún así, trata a cada huésped con honor Puede estar creándote el espacio Para un nuevo deleite Al pensamiento oscuro, a la vergüenza, a la malicia, Recíbelos en la puerta riendo E invítalos a entrar Sé agradecido con quien quiera que venga Porque cada uno ha sido enviado Como un guía del más allá. Rumi, poeta Sufi (siglo XIII)

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En nuestra “casa de huéspedes” todos los días nos visitan muchas emociones. Algunas que nos parecen agradables, otras no tanto. A veces hacemos como si no existieran intentando que desaparezcan. Sin embargo, se hacen presente de otra forma, un dolor de cabeza , de estómago u otra manifestación corporal. Otras veces, nos quedamos sumergidos sumergidos en ellas, y se amplifican. También podemos tomar el camino de la conciencia emocional y con curiosidad explorarlas para averiguar para qué está ahí en ese momento, qué necesidad expresa, y aprovechar su visita como una oportunidad para conocernos más y actuar en consecuencia. ---Ejercicio Recuerda 4 emociones que te hayan visitado en la última semana. Para cada una, toma un momento para asociarte a la experiencia y explorarlas según las preguntas de la tabla:

é u , Q ¿ r t a ? á n l ? a s b ó í o i r e d a i c h d d o a n e a d m e s t i s e i e é s e r e a l d u c p i u Q e x S p ¿ n e

, r o l o c ? n í a u r e e s s l e á u f u i C S ¿

e s u a q n n a e s g e u a ) n n ( s a e ? a d r o t g a e t e c n e h a é h m l o u o o e Q ¿ d m n

u t ? e s d e t e n t e r i a s ? p a s é l e u o o q p r m n e ó E ¿ u c C ¿

A D A T N E N M Ó I I C R E O P M X E E


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ARTÍCULO

Campo Emocional en Equipos. La Losada Zone Marcial Losada ( 2017), psicologo y matemático chileno, ha estudiado las variables emocionales en los equipos de alto desempeño. Aquí algunas ideas: “Los campos emocionales son poderosos porque afectan el desempeño de un equipo, la armonía de nuestras relaciones y nuestro propio bienestar. Un equipo de bajo desempeño genera campos emocionales restrictivos y asimétricos que dan poca energía y dificultan el logro de metas estratégicas. Un equipo de alto desempeño genera campos emocionales expansivos y simétricos que proveen suficiente energía para que el equipo alcance metas que requieren un esfuerzo sostenido. No es suficiente para los equipos el fijarse buenas metas, deben también aprender a generar campos emocionales expansivos que provean energía sustentable para alcanzar objetivos estratégicos. Imagínense una arquera apuntando su flecha a un blanco. El blanco es la meta, pero para que la flecha alcance el blanco se necesita la energía que provee la tensión del arco, y si el blan-

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co está muy lejos se necesita mucha energía. Sin energía no podemos alcanzar destinos que valgan la pena. Los valores de una organización son destinos que valen la pena. Todas las organizaciones tienen valores, pero lo que cuenta es si estos valores son capaces de generar la energía necesaria para practicarlos. Si no, son sólo declaraciones de buenas intenciones”.

Los campos emocionales expansivos también se caracterizan por tasas: Positividad/Negatividad. Esta tasa debe estar situada dentro de lo que se conoce como Losada zone: La tasa no puede ser menos de 3:1, pero tampoco más de 6:1, como veremos más adelante. Los campos emocionales expansivos están situados dentro de la Losada zone y abren muchas oportunidades de acción; en cambio los campos emocionales restrictivos están bajo la Losada zone y cierran posibilidades de acción. Desde el miedo generalmente pensamos sólo en escapar, pero desde el entusiasmo vemos muchas posibilidades. Al estar bajo la Losada zone, los campos emocionales restrictivos son asimétricos: predomina el abogar y el foco en sí mismo, lo que cierra las puertas de la innovación que es fundamental para sobrevivir en un mundo cada vez más complejo y competitivo”.


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ARTÍCULO

Eligiendo la actitud Por Cecilia Violic G.

Los seres humanos, a diferencia de los animales, contamos con una capacidad única y clave en la vida: la autoconciencia o conciencia de sí mismo. La autoconciencia, que es como el observador interno, nos permite mirarnos a nosotros mismos, darnos cuenta de lo que sentimos, de lo que pensamos, de nuestros estados de ánimo y gracias a ésto podemos aprender de nuestras experiencias, crecer,, desarrollarnos. Somos más crecer que lo que sentimos, que lo que pensamos, que nuestros estados de ánimo. Somos mucho más. La autoconciencia también nos permite comprender cómo los otros ven el mundo, cómo se sienten respecto a sí mismos y al mundo. Si sólo nos vemos según lo que otros nos dicen, tendremos una imagen distorsionada de nosotros mismos teñida por las proyecciones de los demás. La autoconciencia nos permite distinguir lo que es propio y lo que es de otros.

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En su libro “El hombre en busca de sentido”, el psiquiatra judío Viktor Frankl (1991), creador de la logoterapia, relata sus experiencias límites en un campo de concentración Nazi. Frankl perdió ahí a toda su familia, sus padres y su esposa, sobreviviendo sólo una hermana. Estando en el campo de concentración fue torturado, humillado, sin saber día a día si terminaría en una cámara de gas también o recibiría un “mejor trato”, trabajando barriendo cadáveres. Un día estando desnudo, solo, hambriento en su habitación, tomó conciencia de la “libertad última”, aquella libertad que nadie podía quitarle. Podían controlar desde afuera su ambiente, hasta su cuerpo, pero su identidad estaba intacta, esa identidad que tuvo desde siempre, que tenía y que seguiría teniendo. Él podía decidir en su interior de qué modo podía afectarle todo aquello. Entre lo que le sucedía (el estímulo) y su respuesta, estaba su libertad o su poder para cambiar esa respuesta.

Se imaginaba dando conferencias a sus alumnos después de haber sido liberado del campo de concentración. Se imaginaba contándoles su experiencia y lo que había aprendido durante la tortura. Frankl creó una realidad interior en él que le dio la fuerza para soportar las torturas, y la esperanza para no dejarse abatir. Desde esa libertad interior incluso ayudó a sus compañeros a encontrar sentido al sufrimiento. La autoconciencia nos permite ser personas libres, dueñas de nuestros actos, con capacidad para elegir (Covey, 2003) la mejor respuesta para una situación determinada. La autoconciencia nos permite cambiar nuestras creencias limitantes acerca de nosotros mismos y programarnos positivamente para vivir la vida como realmente queremos vivirla, más allá de las circunstancias externas. Siempre tenemos la posibilidad de elegir y nada ni nadie nos puede quitar ese privilegio.


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Esta capacidad de elegir la respuesta a los estímulos presentes en nuestra vida (situación económica, enfermedades, pérdidas, opiniones de otros, etc.) es lo que está a la base de ser una persona proactiva . A diferencia de una respuesta reactiva al estímulo en que simplemente reaccionamos a lo que pasa en el ambiente...

• • • •

Desarrollando la autoconciencia. Aplicando la creatividad. Enfocándonos en nuestros valores. Ejercitando la voluntad.

Siempre podemos elegir. elegir. Al ser proacproactivos nos centramos en aquellas cosas donde podemos tener influencia y somos parte de la solución y no del problema. ACTITUDES ANTE EL CAMBIO

Estímulo Respuesta ... desarrollar la proactividad significa asumir la responsabilidad de lo que me está pasando y elegir la respuesta.

CAPACIDAD DE ELEGIR

Estímulo Respuesta Entonces ser proactivo significa tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad de lo que pienso, de lo que siento, de lo que soy y de hacer que las cosas sucedan. La proactividad es fundamental para ser una persona efectiva, lograr lo que queremos. 64

¿Cómo podemos ser más proactivos en nuestra vida?

Según Stephen Covey (2003) se pueden definir tres actitudes que influyen en nuestra proactividad, para bien o para mal. Son tres maneras de situarse frente a los hechos y las personas, son creencias, es decir, dependen de cada uno y su mapa del mundo. Los grafica en tres círculos: Círculo de control: todo aquello que podemos efectivamente controlar (nuestras conductas y actitudes… y algunas de nuestras conductas solamente). Círculo de influencia: todo aquello en que una acción nuestra puede generar algo (aquí entran los demás y la mayoría de los acontecimientos externos).

Círculo de preocupación: todo aquello que por más que hagamos o intentemos, no podemos controlar (por (por ejemplo: el clima, nuestro pasado, etc.)

PREOCUPACIÓN

Desde esta actitud nuestro lenguaje ante los errores nos exime de toda responsabilidad. Cuando nuestro foco está en los círculos de control y de influencia, nuestra actitud es de protagonistas, asumiendo la responsabilidad por nuestros actos, y aumentando nuestra efectividad mediante el aprendizaje. El lenguaje denota esta actitud:

INFLUENCIA

CONTROL

“Llegué tarde a la reunión porque no salí con el tiempo suficiente. No calculé que el tráfico a esta hora es más pesado, lo tendré en cuenta para la próxima vez”. “Discutimos en la cena porque yo llegué cansado del trabajo y no supe postergar una conversación tan importante. Aprendí que necesito estar descansado cuando tenga conversaciones importantes”.

Dependiendo de donde ponemos nuestra atención, cambia nuestra actitud. Si nuestro foco permanece en el círculo de preocupaciones situamos la responsabilidad de nuestros actos fuera de nosotros, y nosotros sólo somos víctimas de las circunstancias.

“El presupuesto no me alcanza porque no encuentro la manera de mostrar mis capacidades. Necesito aprender a mostrar mis capacidades y pedir un aumento de sueldo”.


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EJERCICIO

p u e d e i n f l u i r

C r e e q u e n o s e

P R O T A G O N I S T A

p u e d e i n f l u i r

C r e e q u e n o s e

V Í C T I M A

P e n s a m i e n t o

¿ C o n s e c u e n c i a s ?

E m o c i ó n

A c c i ó n

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E j e m p l o : M a l o s r e s u l t a d o s e n p r o y e c t o “ x ”

E j e r c i c i o : E l i g i e n d o l a a c t i t u d


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ARTÍCULO

El principio de intención positiva Por Equipo ECh Capacita

Un concepto clave para avanzar, en la medida en que lo integremos a la vida, es el de la “intención positiva”. Esta es una de las presuposiciones o pilares básicos de la epistemología de la Programación Neurolingüística (PNL), siendo un concepto que proviene de la teoría de sistemas en cuanto a que toda parte de un sistema actúa para lograr el equilibrio y hace la mejor opción dentro de las que percibe como disponibles. Intención positiva: “En algún nivel, toda conducta ha sido positivamente intencionada. Es o ha sido percibida como una elección apropiada dado el contexto en que fue establecida, desde el punto de vista de quien desarrolla esa conducta. Es más productivo responder a la intención que lleva a alguien a hacer o actuar como lo hace, que enfatizar o responder a la conducta problemática”. Robert Dilts (2018) explica: Por ejemplo, detrás de un comportamiento “agresivo” hay, frecuentemente, una intención positiva de “protección”.

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La intención positiva que existe tras el “temor” es, a menudo, la “seguridad”, mientras que la que origina el enfado puede ser “mantener los límites”, o el “odio” puede ocultar la intención positiva de “motivar” a alguien para que actúe. Las intenciones positivas detrás de una manifestación como “resistencia al cambio” pueden abarcar una serie de cuestiones diversas, tales como: deseo de reconocimiento, honor o respeto por el pasado, necesidad de protegerse permaneciendo dentro de lo conocido, intento de aferrarse a lo bueno del pasado, etc.”. etc.”. “He trabajado con personas que intentaban dejar de fumar y que, por ejemplo descubrieron que para ellas, fumar servía a una serie de intenciones positivas. Fumaban por la mañana para “despertarse”. Fumaban durante el día para “reducir el estrés”, “concentrarse” y, paradójicamente, “acordarse de respirar”. Por la noche fumaban para “relajarse”. A menudo, fumar les servía para ocultar o ensombrecer emociones negativas.

Quizás aún más importante, fumar era lo único que sabían hacer para sí mismos, para aportar algún tipo de placer a su vida”. De la combinación de ambos principios se desprende que, si aspiramos a cambiar el comportamiento o a establecer alternativas viables, las nuevas opciones deberán satisfacer, de algún modo, las intenciones positivas del comportamiento que intentamos modificar. Cuando las intenciones positivas de determinado síntoma o estado problemático no quedan satisfechas, incluso cualquier comportamiento “normal” o “deseado” puede provocar resultados problemáticos o patológicos. ----

Todos hacemos lo mejor que podemos en cada momento según los recursos que poseemos activos en ese momento. ---GUÍA PARA EL GRADUADO/A

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EJERCICIO A L T E R N A T I V A

I N ¿ P T A R E A N Q C U É I ? Ó N P O S I T I V A

A L T E R N A T I V A

P C R O O N B D L U E C M T A A A L T E R N A T I V A

A L T E R N A T I V A

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n E e f g e a c t t o i v s o s

EJERCICIO

Enfrentando situaciones difíciles Reflexión personal ¿Qué situaciones con personas te resultan especialmente difíciles en tu trabajo?

¿Qué sientes cuando estás en ese tipo de situaciones?

¿Cómo lo enfrentas? ¿Qué haces habitualmente?

¿Cómo te gustaría actuar?


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ARTÍCULO

El proceso de llegar a acuerdos Por Cecilia Violic G.

En una situación de conflicto es fundamental recordar que estamos tratando con personas igual que nosotros, que tienen sus propias percepciones de la realidad (igual que nosotros), que sienten emociones (igual que nosotros) y que hacen lo

mejor posible por comunicarse (igual que nosotros) dado los recursos que tienen concientes en ese momento. A la base de sus comportamientos y de los nuestros hay una intención positiva aún cuando los efectos de sus conductas sean negativos.

situación enfoquemos el problema de una manera diferente y convencidos de que nuestra postura es la correcta porque así lo vemos. Confundimos nuestra percepción con la realidad. Y esto es fuente de conflicto.

El mapa no es el territorio ¿Recuerdas que “el mapa no es el territorio”?

Las diferencias en las percepciones acerca de la realidad tienen que ver con nuestra historia, sensibilidad, cultura, ritmo y tantas diferencias individuales que hacen que frente a una misma

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¿Qué hacer? Podemos ampliar nuestra capacidad de comprensión de una situación percibiéndola desde distintos ángulos como una manera muy efectiva de encontrar respuestas en esos momentos.

“Cuando dos elefantes luchan, es la hierba la que sufre” Proverbioo de Uganda. Proverbi

Posiciones perceptuales: perceptuales: una triple descripción de la realidad. Por Equipo Ech Capacita

En los procesos de comunicación podemos percibir los hechos desde tres lugares, o “posiciones”. John Grinder y Judith DeLozier (1987) propusieron una “triple descripción de la realidad” donde se encuentran las tres posiciones de percepción. Se trata de poder percibir una situación desde “ángulos” diferentes, con una fisiología diferente en cada caso, con formas de pensar distintas. Es un punto de vista que aporta cada “lugar”. PRIMERA POSICIÓN: EL YO

Es ver desde “nuestros ojos”. Uno ve, oye y siente por completo la experiencia dentro de la propia piel. Los recuerdos se pueden “revivir” en detalle casi con las mismas emociones, imágenes, sonidos y sensaciones. Desde esta posición solamente podemos percibir los que pensamos, sentimos y hacemos. Estamos metidos en nuestros propios zapatos. El lenguaje se manifiesta con abundancia de primera persona singular: “YO” “ YO”

SEGUNDA POSICIÓN: EL TÚ

Aquí entramos en la perspectiva del otro; vemos, escuchamos y sentimos lo que el otro percibe “estando en su piel”, “calzando sus zapatos”. Es la posición de la empatía, pues tiene acceso completo a la experiencia ajena como si fuese propia. También el lenguaje se expresa en primera persona singular. TERCERA POSICIÓN: EL, ELLA, ELLOS, ELLAS

Se trata de la mirada del “observador”. Se manifiesta como en un cine o “mirando desde el palco” una situación. No es de intensidad emocional, sino más mental. Por eso permite evaluar más fríamente una situación. En esta posición es más fácil ver los recursos necesarios para cambiar el problema. Además podemos incluir una CUARTA POSICIÓN, desde donde observar estas interacciones y el sistema o “campo”. Esta posición es la del Director de Orquesta, que ve (y escucha). En este caso, la perspectiva es más panorámica. El lenguaje se expresa en NOSOTROS.


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ARTÍCULO

No hay error, sólo feedback Por Cecilia Violic G.

Los errores son una función del crecimiento y de los cambios de conciencia… • Paga una vez por tu aprendizaje, sólo una vez. Cuando te atacas a ti mismo es como pagar dos veces. • No hay manera de que puedas aprender una tarea o habilidad sin errores. • Los errores son información acerca de lo que da resultado y lo que no. • Permítete una cuota de errores. • “Error” es una etiqueta que le ponemos a nuestra conducta tiempo después cuando nuestra conciencia de la situación ha cambiado. En este tiempo conocemos las consecuencias de nuestro acto, y podemos decidir que deberíamos haber actuado de una manera diferente. • Caeremos nuevamente en un mismo error mientras no expandamos nuestra conciencia. • Transformarse en una persona más responsable significa aumentar nuestra conciencia del precio que pagamos por nuestras acciones.

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Para aumentar nuestra conciencia al momento de tomar decisiones, podemos hacernos algunas preguntas: › ¿He experimentado antes esta situación? › ¿Qué consecuencias negativas aparecieron o puedo esperar que aparezcan al tomar esta decisión? (considera consecuencias) › Las consecuencias ¿valen la pena, considerando lo que espero ganar? ¿Conozcoo alguna alternativa › ¿Conozc que tenga menos consecuencias negativas?


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ARTÍCULO

El poder de las creencias Por Equipo Ech Capacita

Cada uno de nosotros tiene una gran cantidad de creencias sobre los distintos ámbitos de la vida. Tenemos creencias sobre la familia, sobre el trabajo, sobre el aprendizaje, sobre las relaciones, relaciones, sobre el éxito, éxito, etc. No podemos vivir sin tener una estructura de creencias que nos soporte en nuestro actuar. Como género humano, nuestras creencias forman parte inherente de nuestra vida y de nuestra existencia. A estas creencias las conocemos muchas veces como paradigmas o juicios maestros. TIPOS DE CREENCIAS

A grandes rasgos, podríamos catalogar las creencias en dos tipos: • Las creencias que nos potencian, que nos abren posibilidades, nos permiten realizar acciones y obtener logros. Algunas de ellas nos permiten entrar en círculos virtuosos, generativos, que nos llevan a más.

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Estas creencias están asociadas con actitudes y comportamientos positivos. Son creencias que establecen una relación de esperanza en el futuro, de un más que es posible alcanzar. Cuando encontramos personas positivas, es porque su sistema de creencias está estructurado, principalmente, sobre creencias positivas de la vida y del futuro. Las creencias positivas las podemos generar, elegir, reforzar e integrar. • Las creencias que nos limitan, que nos cierran posibilidades, que no nos permiten avanzar hacia lo esperado. Estas creencias nos generan estados de desconfianza, de temor, de inseguridad. Nos llevan a defendernos del medio y de los otros. A este tipo de creencias se les denomina creencias limitantes.

CONSECUENCIAS DE NO CUESTIONAR UNA CREENCIA

“Hace cientos de años en un monasterio los monjes se reunían a orar todos los días en la madrugada. En esos momentos, siempre pasaba por ahí un gato que se quedaba a merodear en el cuarto de oración, y que distraía a los monjes con su andar, entonces decidieron poner un poste y atar el gato al poste mientras terminaba la meditación. Pasaron los años. El gato murió y los monjes sucesores compraron un nuevo gato para continuar atándolo a la hora de la meditación. Así generación tras generación. Los monjes superiores de una generación muy posterior escribieron serios y profundos tratados sobre la importancia de tener un gato atado durante la hora de meditación al amanecer”

Recreación de un texto de Anthony de Mello


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HISTORIA

El halcón que no podía volar. Un rey recibió como obsequio dos pequeños halcones, y los entregó al maestro de cetrería para que los entrenara. Pasando unos meses, el maestro le informó al rey que uno de los halcones estaba perfectamente, pero que al otro no sabía qué le sucedía, ya que no se había movido de la rama donde lo dejó desde el día de su llegada. Encargó entonces la misión a miembros de la corte, pero nada sucedió. Al día siguiente, por la ventana, el monarca pudo observar que el ave aún continuaba inmóvil. Entonces decidió comunicar a su pueblo que ofrecería una recompensa a la persona que hiciera volar al halcón. A la mañana siguiente, vio al halcón volando ágilmente por los jardines. El rey le dijo a su corte que llevaran a su presencia al autor del milagro. Su corte rápidamente le presentó a un campesino. El rey le preguntó: - “¿Tú hiciste volar al halcón? ¿Cómo lo hiciste? ¿Eres mago?” Intimidado, el campesino le dijo al rey: - “Fue fácil mi rey… tan sólo corté la rama y el halcón voló… se dio cuenta de que tenía alas y se lanzó a volar”.

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ARTÍCULO

La Asertividad Por Cecilia Violic G.

Existen múltiples definiciones de asertividad pero todas convergen en considerarla como una habilidad de comunicación interpersonal o social. Se puede definir como la capacidad para transmitir hábilmente opiniones, intenciones, posturas, creencias y sentimientos. La habilidad consiste en crear las condiciones que permitan conseguir todos y cada uno de estos cuatro objetivos: • Eficacia (conseguir aquello que uno se propone). • No sentirse incómodo/ incómodo/aa al hacerlo. • En situaciones en que se pone de manifiesto un conflicto de intereses, ocasionar las mínimas consecuencias negativas para sí mismo, para el otro, y para la relación. • En situaciones de aceptación asertiva, establecer relaciones positivas con los demás La conducta asertiva no sólo depende del qué y del cómo, sino también del cuándo. No se puede olvidar el contexto a la hora de juzgar a una persona como agresiva o asertiva.

Algunas características de la asertividad:

• Como toda habilidad, la asertividad no es un término dicotómico (todo - nada), sino que la conducta puede resultar más o menos asertiva. Es decir, puede conseguir en mayor o menor medida los objetivos señalados anteriormente. • La asertividad no es una característica de personalidad aunque pueda estar relacionada con determinadas formas de la misma. Por tanto, una persona puede mostrarse más asertiva en determinadas situaciones y menos en otras. • Todas las habilidades pueden aprenderse con mayor o menor dificultad y en este sentido, la asertividad no es diferente.

“…el tigre no tiene tien e que demostrar demo strar su fiereza” fiereza”,, Proverbio Congolés.


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EJERCICIO

Mapeo firme y amable A. Recuerda y anota una situación en la que lograste comunicarte de manera efectiva, firme y amable (contexto, personas, cómo te sentiste, etc.)

B. Recuerda y anota una situación en la que NO lograste comunicarte de manera efectiva, firme y amabl (contexto,, personas, cómo te sentiste, etc.) amablee (contexto

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Para cada situación anota en un continuo del 1 al 5, donde 1 es casi nada y 5 es mucho, qué tan presente estuvieron los siguientes comportamientos: Comunicación efectiva

AMABLE

Comunicación no efectiva

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Escuché atentamente a la otra persona, poniéndome en su lugar. Me di el tiempo para escucharla; dejé que la persona hablara, sin interrumpirla. Respondí con empatía, comprendiendo la perspectiva del otro, aún cuando no estuviera de acuerdo con él/ él/ella. ella. Generé confianza suficiente para que esa persona se acercara a mí y quisiera hablar sobre cualquier situación, ya sea laboral o personal. FIRME

Pude comunicar mi opinión y mi sentir sin rodeos. Enfrenté directamente la situación. Pude identificar cuándo, cómo, y a quién decirle las cosas. Mantuve mi equilibrio interno, manejanmanejando adecuadamente mis emociones en todo momento.


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ARTÍCULO La Comunicación No Violenta:

Comunicarse firme y amable Por Sergio Nouvel F.

La Comunicación No violenta (CNV) creada por el Dr. Marshall Rosenberg (2013) se funda en las habilidades relativas al lenguaje y la comunicación, que refuerzan nuestra capacidad de seguir siendo humanos incluso en las condiciones más extremas. No se trata de nada nuevo: hace siglos que se conocen todos los elementos de la CNV. El objetivo es que recordemos algo que ya sabemos –de qué modo se supone que los seres humanos debemos relacionarnos—y que vivamos de una manera que manifieste abiertamente este conocimiento. La CNV nos brinda orientaciones que nos permitirán reestructurar nuestra forma de expresarnos y escuchar a los demás. En lugar de obedecer a reacciones habituales y automáticas, nuestras palabras se convertirán en respuestas conscientes con una base firme en lo que percibimos, sentimos y deseamos. Nos sentiremos impulsados a expresarnos con

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sinceridad y claridad y a prestar una atención respetuosa y empática a los demás. En nuestro trato con otras personas, tendremos en cuenta tanto nuestras necesidades más profundas como las ajenas. La CNV nos enseña a observar cuidadosamente y detectar conductas que nos afectan. Con ella aprendemos a identificar y expresar con claridad lo que esperamos en concreto de una situación dada. El método es simple, pero su poder de transformación es extraordinario. Llevar a la práctica la CNV no exige que las personas con las que nos comunicamos conozcan las particularidades de este proceso, ni siquiera que estén motivadas hasta el punto de querer establecer una relación con nosotros basada en la compasión. Si nos atenemos a los principios de la CNV, solo con la motivación de dar y recibir de una manera compasiva, y hacemos todo cuanto esté a nuestra mano para que los demás entiendan

que este es el único impulso que nos guía, se unirán a nosotros en el mismo proceso y acabaremos respondiéndonos mutuamente con compasión. No digo que esto pueda conseguirse en un momento, pero mantengo que la compasión surgirá de una manera indefectible si nos atenemos fielmente a los principios y el proceso de la CNV. Aunque CNV es una herramienta poderosa de comunicación, no es presentada como una cura para todos los males, sino que se ofrece con humildad, con la esperanza de contribuir al bienestar humano.


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EJERCICIO

Preparar un pedido Ejemplo: Si te vas vas a atrasar, atrasar, avísanos. De esa manera podepode-

mos reorganizarnos de tal manera que alcancemos a ver los temas que nos interesan. Una petición debe ser: 1. Clara 2. Concreta 3. Formulad Formuladaa en positivo 4. Factible 5. Dar libertad

Una petición es una manera de explorar si el otro está dispuesto a ayudarnos a satisfacer nuestras necesidades, de la manera específica que le pedimos.

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Ejercicio: Comunicarse firme y amable. Antes que nada, aclárate. Define en detalle: ¿Con quién quieres conversar?

¿Respecto de qué? (Sé específico/a)

Ahora, prepara el pedido, tal como se lo dirías, considerando estos 4 pasos y, si quieres, declarando primero tu intención.

Mi intención al hablar contigo es

• • • •

Describo los hechos: Digo como me siento respecto a esos hechos: Digo mi necesidad insatisfecha (¿qué provoca lo que siento?): Hago un pedido específico:


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ARTÍCULO

Un Vocabulario emocional Por Equipo Ech Capacita

Cuando expresamos nuestros sentimientos, usamos palabras que hacen referencia a emociones específicas en lugar de utilizar palabras vagas o de sentido general. Si decimos, por ejemplo: “Me siento bien”, este “sentirse bien” puede significar que nos sentimos “felices”, “aliviados”, etc. Palabras como “bien”

o “mal” impiden que la persona que escucha entienda claramente lo que sentimos en realidad. Hemos confeccionado las siguientes listas para ayudarte a reconocer y expresar tus sentimientos y a describir claramente todo un amplio abanico de estados emocionales:

Cuando nuestras necesidades están satisfechas:

Cuando nuestras necesidades NO están satisfechas:

• • • • •

• abrumado/ sobrecargado • agotado • angustiado • ansioso • apenado • asustado • atemorizado • avergonzado • cansado • confundido • culpable • deprimido • desanimado

• • • • • • • •

afectuoso agradecido alegre aliviado animado (con ánimos) calmado cómodo con ganas de ayudar confiado conmovido contento curioso de buenas

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• • • • • • • • • • • • • •

emocionado encantado energético entusiasmado esperanzado fascinado feliz inspirado interesado intrigado libre/liberado maravillado motivado optimista

• • • • • • • • • • • • • •

desconfiado desesperado desorientado desilusionado desinteresado disgustado dolido enojado estresado frustrado furioso impaciente incómodo indeciso

ARTÍCULO

Algunas necesidades universales Por Equipo Ech Capacita

Todos los seres humanos tenemos las mismas necesidades básicas en común: agua, alimento, descanso, abrigo y conexión humana o amor, por ejemplo.

Con nuestros recursos y gran capacidad creativa, los seres humanos, podemos encontrar formas de satisfacer nuestras necesidades de modo que no sea a expensas de otros.

Para cada necesidad existen muchísimas estrategias o formas posibles de satisfacerlas.

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aceptación amistad amor apoyo aprecio aprendizaje armonía atención autenticidad autonomía belleza claridad compañía comprensión conexión confianza consideración

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contribución cooperación creatividad descanso diversión duelo eficacia ejercicio empatía esperanza estabilidad expresión humor independencia inspiración seguridad salud

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integridad juego justicia libertad orden nutrición paz pertenencia privacidad progreso propósito recreación respeto sentido de logro ser escuch escuchado/a ado/a solidaridad tranquilidad


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ARTÍCULO

Gestión del estado personal Por Equipo Ech Capacita

Según Robert Dilts (2004), líder en desarrollos de de PNL en organizaciones: organizaciones: “El estado interno de una persona, constituye una influencia poderosa sobre su capacidad para relacionarse con otras y actuar adecuadamente. Saber cómo manejar nuestros estados internos constituye una habilidad importante para el éxito en cualquier área de competencia humana. Como dice el gran psicólogo William James: “La gran revolución de nuestra generación consiste en haber descubierto que, cambiando las actitudes internas de su mente, los seres humanos pueden cambiar los aspectos externos de su vida”.

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Una de las mejores maneras de lograr un estado interno con recursos es… respirar conscientemente. Respirar conscientemente tiene muchos beneficios: • Nos devuelve devuelve la salud física, aumenta la capacidad mental. • Equilibra, centra las emociones desbordadas. • Fortalece el sistema inmune. • Aumenta la capacidad de reacción muscular. • Mejora los sistemas circulatorios y de eliminación celular.

LA CIENCIA RECONOCE LA IMPORTANCIA DE LA MEDITACIÓN

Claudio Naranjo (2010) cita: “Si bien muchos científicos consideran a la meditación un fenómeno muy abstracto, hasta la fecha figuran más de 1800 trabajos publicados en PubMed, una de las bases de datos más respetadas dentro de la comunidad científica. Estos estudios incluyen evidencias sobre los efectos de la meditación en la conciencia y en la atención, entre otras habilidades. Por ejemplo, un trabajo publicado en el Proceedings of the National Academy of Science –realizado por investigadores de la Universidad de Wisconsin en Estados Unidos– se centró en el estudio comparativo de la actividad cerebral de personas que habían realizado meditación en prolongados períodos de tiempo frente a personas que no habían meditado. El análisis de los encefalogramas mostró que la actividad cerebral en ambos grupos era diferente.

Otro trabajo publicado por el grupo de R. Davidson en PLOS Biology revela que la práctica de la meditación afecta la capacidad de atención en estado de vigilia. Tras realizar una serie de ejercicios, los autores del trabajo observaron que los meditadores tienen una mayor capacidad para discriminar entre dos objetos que son expuestos en un muy breve lapso de tiempo. De acuerdo con los investigadores, los meditadores tenían esa habilidad dado que la energía del cerebro estaba centrada en la atención focal y no tanto en pensamientos discursivos o en emociones.” emociones.”


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EJERCICIO

La técnica de los 6 segundos o “respuesta tranquilizadora” Por Carolina Burchard para ECH Capacita.

Durante años el Dr. Charles Ströebel (1982), un psiquiatra norteamericano, sufría de dolores de cabeza crónicos. Su dolor era incesante y tan grave que empezó a temer que tenía un tumor cerebral. Consultó a distintos médicos alrededor de Estados Unidos. Estos, además de acordar que no tenía tumor, todos ellos le dieron el mismo consejo: que se relajara. En esta sugerencia el médico lo habilitaba para llegar a una cura por sí mismo. Luego de experimentar con meditación trascendental y biofeedback, desarrolla la relajación de los seis segundos que es una técnica simple, que se puede hacer casi en cualquier lugar. Son cuatro acciones simultáneas para volver a la calma y revertir el proceso fisiológico del estrés. Ayuda a reducir el estrés, además de la oxigenación de la sangre, facilita la eliminación de los productos de desecho, y promueve un estado de relajación y salud. Sigue estos pasos y nota lo que ocurre: 1. Respira Profundo. Imagina que tomas cómodamente una respiración profunda a través de unos “poros” ubicados en las plantas de tus pies y el aire sube por tus

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piernas hasta tu estómago. Mientras haces esto, respira de manera de que se contraiga y expanda tu diafragma, como si estuvieras inflando un globo en tu abdomen. 2. “Sonríe con los ojos”, relaja tus músculos faciales imaginando que tus ojos brillan y una leve sonrisa se dibuja en toda tu cara; mejor si sonríes de verdad. Si estás en público lo puedes realizar internamente, para evitar la reacción de un extraño a quien estés viendo. 3. “Crea una frase positiva”. Di a ti mismo una una frase que te potencie potencie y que te traiga calma y seguridad, en voz amable. Por ejemplo, Stroebel decía: “mente alerta - cuerpo tranquilo”. Al mismo tiempo que estás sonriendo, date a ti mismo la instrucción. 4. Exhala y relaja. Exhala lentamente imaginando que el aire va hacia abajo y siente una placentera sensación. Permite que se relaje tu mandíbula, tu lengua y tus hombros, siente una calidez y pesadez en tu cuerpo.

Solo te tomará 6 segundos y puedes hacerla cuantas veces quieras.


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ARTÍCULO

¿Qué es el estrés? Desde que aquel estudiante de la década de 1930, Hans Selye, estableciese la denominación de “Síndrome de estar Enfermo” a lo que después denominó como “Estrés”, numerosas han sido las definiciones que han sido dadas a este término desde las variadas disciplinas en cuyo estudio se encuentran involucradas, tales como la Medicina, la Biología y la Psicología. El propio Hans Selye (1936) definió el estrés como “la respuesta no específica del organismo a cualquier demanda del exterior”. Otros autores lo definen de diferentes formas: “El estrés es un desequilibrio sustancial (percibido) entre la demanda y la capacidad de respuesta (del individuo) bajo condiciones en las que el fracaso ante esta demanda posee importantes consecuencias (percibidas)” Mc. Grath (1964) “Es la respuesta de ansiedad que experimenta una persona cuando tiene que hacer frente a unas demandas del medio que le resultan excesivas”, para matizar que el estrés “es un proceso individual, una percepción subjetiva, es decir, la per-

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sona evalúa su situación y sus capacidades, y es su opinión y no la realidad lo que importa para ella” Tierno, Bernabé (2000) “Para mí no es otra cosa que una gran desarmonía, una batalla que libra la persona entre lo que es y lo que hace, entre su Ser Interno y su vida en el mundo, es en resumen lo que llamamos una huida hacia delante que nos empuja a hacer más, más y más continuamente, sin detenernos, sin parar”. Carrión Carr ión López, Salvador A. (2001) Al margen de considerar el resultado de muchas investigaciones, en el sentido de dar por válida la creencia acreditada de que existen ciertas características personales que predisponen a determinados seres humanos a sufrir estrés; se tiene por adecuado afirmar que las demandas del trabajo que resultan ser causantes del estrés en las personas, son las siguientes:

• • • • •

Sobrecarga de trabajo Ritmo de trabajo impuesto Ambigüedad de rol Conflicto de rol Carencias de formación

Recuerda momentos de estrés, observa tu cuerpo, imágenes, pensamientos: ¿Cómo entro?

• • • • • •

Futuro inseguro en el empleo Malas relaciones personales Falta de participación Contexto físico peligroso Grandes responsabilidades Realización de tareas peligrosas

Como enfermedades sobrevenidas a consecuencia del estrés, coinciden la mayoría de autores en encuadrarlas en dos grandes grupos:

A. Enfermedades por estrés agudo (de exposición breve e intensa): ulcera por estrés, estados de shock, neurosis post traumática, neurosis obstétrica, estado postquirúrgico. B. Patologías por estrés crónico (de exposición durante meses o años): dispepsia, gastritis, ansiedad, accidentes, frustración, insomnio, colitis nerviosa, migraña, depresión, agresividad, disfunción familiar, neurosis de angustia, trastornos sexuales, disfunción laboral, hipertensión arterial, infarto de miocardio, adicciones, trombosis cerebral, conductas antisociales, psicosis severas. (Gómez 2009).

¿Cómo salgo?


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EJERCICIO TEST DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO Creado por Equipo ECh Capacita

A continuación encontrarás afirmaciones afirmaciones relativas a competencias competencias de liderazgo y una escala que va del 1 al 7. Lee cada una de ellas, antecediendo con “me siento hábil para...”. Usa la escala como la escala de notas tradicional, donde el 7 es el valor máximo, para indicar cuán desarrollada crees que está cada característica ca racterística de la competencia. DESARROLLO DE SÍ MISMO/A Y DE OTROS/AS Me siento hábil para:

Solicitar retroalimentación para mejorar el ejercicio de mi rol. Aprovechar las oportunidades de aprendizaje para mi rol futuro. Esforzarme por mejorar continuamente en lo técnico y lo adaptativo. Utilizar el lenguaje como herramienta para promover la expresión del potencial de cada miembro del equipo, motivándolo/ motivándolo/aa para ir más allá de los resultados esperados. Detectar las competencias que necesito desarrollar más. Reconocer en otros/as otros/as sus fortalezas personales y su contribución al trabajo bien realizado. Identificar las necesidades futuras de la organización y lo que se requiere para lograrlas. Tener conciencia de mis emociones y pensamientos y canalizarlos adecuadamente. Gestionar mi estrés y el de mi entorno. Formular preguntas para comprender mejor otros puntos de vista.

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COLABORACIÓN COLABORACI ÓN Y TRABAJO EN EQUIPO Me siento hábil para:

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Convocar y generar equipos para realizar un proyecto común. Compartir información, conocimientos, experiencias y recursos con los otros miembros del equipo. Contribuir en el logro de objetivos comunes, asumiendo responsabilidades. Escuchar atentamente a la otra persona sin interrumpir, poniéndome en su lugar. Mantener una escucha libre de juicios y prejuicios. Valorar la diversidad de opiniones, estilos e intereses de los miembros del equipo. Identificar y promover las mejores prácticas generando aprendizaje en equipo. Tomar la iniciativa de compartir ideas y conocimientos con otros equipos sin importar su posición jerárquica y ubicación geográfica. Velar por la sinergia del sistema mayor aún cuando esto pueda entrar en conflicto con la división o función. Generar alianzas de colaboración. Construir espíritu de equipo celebrando los éxitos.


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LÍDER MOVILIZADOR/A Y TRANSFORMADOR/A Me siento hábil para:

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Motivar al equipo a lograr los desafíos. Generar acciones para movilizar a otros/as y cumplir con los desafíos de Codelco. Promover un clima laboral positivo a través del reconocimiento. Comunicar una visión común en relación a objetivos estratégicos de largo plazo. Flexibilizar el estilo de liderazgo para adaptarse al grupo, situación y cultura corporativa. Inspirar y entusiasmar a otros/as en los desafíos y visión de Codelco.

COLABORACIÓN COLABORACI ÓN Y TRABAJO EN E N EQUIPO Me siento hábil para:

Sintonizar con diferentes personas adaptándome a los distintos estilos. Generar confianza suficiente para que se acerquen a mi y me hablen sobre cualquier tema. Responder con empatía, comunicando que entiendo la perspectiva del otro aunque no esté de acuerdo. Identificar cuándo, cómo, y a quién decir las cosas, sin pasar a llevar a los demás. Enfrentar conflictos de manera directa, con las personas que corresponden, y de buena manera.

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Reflexión • • • •

¿Qué habilidades necesito desarrollar más? ¿En qué contextos y con quién? ¿Cómo lo haré? ¿Cómo sabré que lo lo estoy logrando? (Evidencias)

REGISTRO DIARIO

Durante el día tómate unos minutos para reflexionar respecto de las habilidades que necesites desarrollar. Es importante que lo hagas por escrito porque te servirá para enraizar el hábito en tu mente. La idea es que escribas: la situación que sucedió, cómo respondiste y cuál sería una respuesta que preferirías escoger la siguiente vez que se presente una situación similar.

TU OBJETIVO SITUACIÓN

CONDUCTAS QUE ME ACERCAN A MI OBJETIVO

CONDUCTAS QUE ME ALEJAN DE MI OBJETIVO


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HISTORIA

El efecto Pigmalión Rosenthal y Jacobson (1966) demostraron como las expectativas o sesgos de un investigador (líder, profesor o cualquier autoridad) influía en el comportamiento de los sujetos estudiados, independientemente del contexto o ámbito en que la investigación se llevara a cabo. Esta investigación la llevó al ámbito educativo, junto con Jacobson en el libro Pygmalion in the Classroom. Se realizaron test de capacidades a alumnos de raza negra del casco urbano de entre 7 y 11 años y del segundo al quinto grado. Una vez aplicados dichos test se les comunicó a los profesores que la mitad de cada clase, elegida al azar, era muy brillante mientras que de la otra mitad se dieron los resultados reales. Los resultados de esta investigación fueron que la mitad de la clase que se había considerado más capacitados obtuvieron un progreso mayor al final

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de curso, siendo elegidos al azar, que la otra parte de la clase cuyos resultados comunicados al profesorado eran reales. También se observaron diferencias de rendimiento de un grado a otro. Como conclusión, McClelland defiende que, al considerar los profesores más inteligentes a ciertos estudiantes, éstos tienden a rendir más.

¿Ocurrirá lo mismo en la ¿Ocurrirá l a relación del líder con sus colaboradores colaboradores??


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SESIONES DE COACHING COA CHING INDIVIDUAL

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ARTÍCULO Cada Graduado/a Graduado/a tiene tres sesiones de Coaching individual, durante el año, añ o, con el objetivo de reforzar las competencias del Programa y fortalecer recursos que permitan el logro de objetivos propuestos por cada uno/a uno/a según sus experiencias en la División.

Nuestra Perspectiva del Coaching Para nosotros, Coaching es el proceso de ayudar y acompañar acompañar a personas y a equipos a funcionar en el nivel más alto de sus competencias, alinear su set de creencias (paradigmas) con sus objetivos personales y con los objetivos de la organización. El foco principal de este modelo de Coaching (con PNL) se centra fundamentalmente en la solución, fomen-

tando el desarrollo de nuevas estrategias para pensar y actuar. El trabajo de coach consiste en ayudar al cliente a definir su “Estado Presente” (las brechas, el problema a trabajar) y su “Estado Deseado” (el objetivo), para luego ir agregando recursos (estrategias conductuales, herramientas, habilidades, creencias positivas, etc.) y hacer el camino entre un estado y otro.

MODELO DE CAMBIO DE PNL

Interconferencias

ESTADO PRESENTE

PROCESO

ESTADO DESEADO

Recursos


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Coaching “Ir del estado presente al estado deseado” El término en inglés “coach” proviene del nombre de un pequeño pueblo húngaro, Kocs, donde se construían carros, carruajes y vagones superiores. Finalmente, el nombre de estos vehículos se adaptó al inglés como coach. Literalmente, un “coach” es un vehículo que transporta a una persona o grupo de personas desde un lugar de partida hasta un lugar deseado (Dilts, 2003). A partir de los años ochenta, el Coaching se ha generalizado y extendido a nivel empresarial. Numerosas organizaciones optan por el Coaching, ya que es focalizado, contextualizado y personalizado. Además, la relación costos/ beneficio del Coaching, para producir cambios auténticos y duraderos, suele ser más atractivo en relación a los métodos tradicionales de formación o capacitación.

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Las cuestiones habituales a las que se enfrenta el Coaching son aquellas necesarias para alcanzar los objetivos deseados en áreas clave del negocio o la empresa, como pueden ser: • Liderar con excelencia y buen clima. • Generar posibilidades/alternativas de acción. • Tomar decisi decisiones. ones. • Definir expectativas (propias o ajenas). • Comunicar con claridad. • Gestionar el tiempo. • Aprender de los errores pasados. • Resolver problemas. • Mejorar las relaciones en el trabajo. • Gestionar hacia arriba y hacia abajo. • Equilibrar vida privada con vida profesional.

ARTÍCULO

Coaching con “C” mayúscula y con “c” minúscula Según Robert Dilts, hay dos enfoques de coaching: “El coaching eficaz entrega apoyo en una gran cantidad de niveles: Conductas, Capacidades, Creencias, Valores e incluso Identidad, lo que puede referirse a Coaching con “C” mayúscula (Coaching con PNL). Coaching con “c” minúscula se enfoca más en el nivel conductual, refiriéndose al proceso de ayudar a otra persona a lograr o mejorar una conducta en particular. Los métodos del coaching con “c” minúscula se derivan principalmente de un modelo de entrenamiento deportivo, promoviendo la conciencia de los recursos, las competencias y el desarrollo de una competencia consciente.

la identidad y los valores y traer sueños y metas a la realidad. Esto comprende las habilidades del coaching con “c” minúscula, pero también incluye mucho más.” Las competencias y herramientas de la PNL tienen una adecuación óptima para promover el Coaching eficaz. La atención que la PNL presta a los objetivos bien formulados, sus bases en el modelado de los individuos eficaces en diversos ámbitos de la experiencia humana, y su capacidad de producir procesos paso a paso de promoción de la excelencia, la convierten en uno de los modelos más importantes y potentes en los tiempos actuales para los coaches, tanto con “C” mayúscula como con “c” minúscula.

El Coaching con “C” mayúscula implica ayudar a las personas eficazmente a lograr un resultado en una gama de niveles. Esto enfatiza en el cambio generativo, concentrándose en fortalecer


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Itinerario Coaching Graduados/ Graduados/as as 3 sesiones SESIÓN

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OBJETIVO

Acompañar al graduado/a a establecer el objetivo que va a posibilitar liderar las conversaciones y las intervenciones durante el proceso de Coach. Diseñar un plan de acción.

METODOLOGÍA

1. Centramiento emocional. 2. Mediante el modelo S.C.O S.C.O.R.E., .R.E., se explora el escenario actual en cuanto a las competencias aprendidas, su objetivo, indicadores que permitan la retroalimentación de la efectividad de las acciones emprendidas y recursos que necesita activar. 3. Técnica sugerida: suger ida: Transfe Transferencia rencia de Recursos hacia debilidades. 4. Diseñar un plan plan de acción. acción.

2

Identificar y potenciar recursos para el logro del objetivo establecido en Sesión 1

1. Centramiento emocional. 2. Se modela la estructura neurolingüística neurolingüística de recursos claves para el logro de sus metas específicas, en base a experiencias efectivas anteriores, y se transfieren los recursos a la situación actual. Focos posibles: A) Manejo de conflictos o relaciones mediante técnica de posiciones perceptuales. B) Efectividad personal, énfasis en creencias limitantes. 3. Se evalúa estado del plan de acción.

3

Evaluar los logros en el proceso y determinar acciones para continuar.

1. Centramiento emocional. 2. Evaluación de de la efectividad efectividad de las acciones emprendidas según los indicadores establecidos en la Sesión 1 y los aprendizajes obtenidos. Se realiza un plan de avance con énfasis en las competencias del programa que cada graduado/a graduado/a requiere desarrollar más.


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COACHING SESIÓN 1 Modelo S.C.O.R.E. EL Modelo S.C.O.R.E. fue desarrollado por Robert Dilts y Todd Todd Epstein en (1987) para describir el proceso que estaban utilizando intuitivamente para definir problemas y diseñar intervenciones. Surgió como resultado de una serie de seminarios de supervisión que estaban liderando, sobre aplicaciones de la PNL. Las letras “S.C.O.R.E.” representan estas distinciones hechas por Dilts y Epstein: Síntomas, Causas, Objetivos, Recursos y Efectos. Según este modelo, estos elementos representan la mínima cantidad de información que se requiere para cualquier proceso de cambio o sanación.

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Lo que nos muestra el modelo es que estamos vivenciando un hecho particular hoy (síntoma) debido a determinados motivos (causas), y lo que genera que sea un problema para nosotros es que difiere de lo que nos gustaría que sucediera (objetivo) y de nuestros deseos mayores (efectos). A partir de la información anterior, nos ayuda a encontrar las mejores maneras de dar solución (recursos) a los motivos que nos llevaron a la situación actual. Entonces, podemos decir que un problema es la diferencia entre el estado presente y el estado deseado y los asuntos que hay que manejar para conseguir este último.


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EJERCICIO

COACHING CHING PREPARA TU SESIÓN 1 DE COA 1. ¿Qué te gustaría lograr? ¿Cuál es tu objetivo en el Programa?

En la definición de tu Estado Deseado verifica que considere estos criterios: › En positivo positivo.. Escribe lo que sí quieres, quieres, en vez vez de lo que deseas deseas evitar. evitar. › Espec Específico ífico.. ¿Dónde quieres quieres lograrlo?, lograrlo?, ¿en qué lugar específic específico? o? ¿Cuándo? ¿Con quién(es)? › Ámbito de Contr Control. ol. ¿El ¿El objetivo objetivo planteado planteado está está en el ámbito ámbito de tu influencia? ¿Qué es lo que harás específicamente para alcanzarlo? Reformúlalo si es necesario. › Eco Ecológic lógico. o. Logrado Logrado el objetivo, objetivo, ¿tendr ¿tendréé equilibrio equilibrio en mi interior interior y en mis relaciones? › Evide Evidenciabl nciable, e, ¿cómo ¿cómo sabré que lo logré logré??

2. ¿Qué efectos tendrá alcanzar el objetivo?

3. ¿Qué te está dificultando lograr lo que deseas?

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4. ¿Qué provoca esta dificultad, cuál es la causa?

5. ¿Qué te ayudará a alcanzar tu objetivo?

SESIÓN 1 DE COACHING Fecha: ¿Qué descubrí?

Acciones propuestas


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COACHING SESIÓN 2 Recursos para el viaje en PNL El término “recurso” viene de la palabra francesa “resource” (re (re + source) que significa “brotar” o “volver a la fuente”. Según el diccionario Webster, Webster, el término se usa para referirse referirse a un manantial de “suministro “suministro o apoyo”, apoyo”, de “salud o bienestar” o de “información o expertise”. La PNL presupone que las personas contamos potencialmente con todos los recursos necesarios para cambiar y para actuar eficientemente. Sólo necesitamos descubrirlos y usarlos correctamente.

EJERCICIO

COACHING CHING PREPARA TU SESIÓN 2 DE COA En relación a la meta propuesta en la primera sesión y acciones propuestas: 1. ¿ Qué has hecho bien?

2. ¿Con qué interferencias internas o externas te has encontrado?

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3. ¿Qué recursos-aprendizajes necesitas potenciar?


Acciones propuestas


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COACHING SESIÓN 3 Tiempo de evaluar la efectividad de las acciones emprendidas MODELO T.O.T.E. PARA GESTIONAR LOS CAMBIOS

“El concepto TOTE postula que toda acción eficaz gira alrededor de disponer de un objetivo previamente fijado y de unos medios variables para alcanzarlo. Este modelo indica que mientras pensamos, fijamos mentalmente un objetivo (consciente o inconscientemente) y desarrollamos un TEST o prueba para saber cuando el objetivo ha sido alcanzado. Si no lo ha sido, OPERAMOS para cambiar o para hacer algo que nos aproxime a su logro. Cuando nuestro TEST de criterios ha sido satisfecho, SALIMOS para ocuparnos del siguiente paso”. Robert Dilts

EJERCICIO

PREPARA TU SESIÓN 3 DE COACHING 1. ¿Cuáles son las principales acciones que realizaste en el año para lograr tu objetivo?

2. ¿Cuáles acciones te dieron el resultado esperado?

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3. ¿Cuáles han sido tus principales aprendizajes? De lo que te dio el resultado esperado De lo que no te dio el resultado esperado


Acciones propuestas


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Enlaces: › Com Comuni unicac cación ión No Vio Violen lenta: ta: www.comunicacionnoviolenta.com › Meditación de un minuto: www.youtube.com/watch?v=YJBB8ambUdI › NLP University: www.nlpu.c www.nlpu.com om › Enciclopedia PNL: www.nlpuniversitypr www.nlpuniversitypress.com ess.com › Marcial Losada: www.losadaline.c www.losadaline.com om › Escuela PNL Aplicada de Chile. www.escuelapnl.cl › ECH Capacita: www.echcapacita.cl www.echcapacita.cl


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Codelco Guia Graduado 2018

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