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Manual PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE LA GESTION CULTURAL
Autora: Prof. Eliana Castillo Urtubia Administrador Público Magíster en Administración y Dirección de Empresas
Este documento: “Planificación Estratégica y Control de la Gestión Cultural” fue elaborado como material de apoyo para el Taller de Planificación Estratégica en la Gestión Cultural , organizado por el Centro Cultural de España, en Santiago de Chile, el mes de junio del 2009.
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ÍNDICE
DESCRIPCIÓN DEL CURSO............................................................................... CURSO............................................................................... 3 ETAPA UNO: DISEÑO ESTRATÉGICO.............................................................. ESTRATÉGICO.............................................................. 7 UNIDAD I Misión Institucional...................................................................8 UNIDAD II Análisis del Entorno................................................................10 UNIDAD III Visión Institucional.................................................................17 UNIDAD IV Análisis Interno......................................................................20 UNIDAD V Objetivos Estratégicos
........................................ ................... ..................................25 .............25
UNIDAD VI Formulación de Estrategias...................................................27 MÓDULO DOS: IMPLEMETACIÓN ESTRATÉGICA............................................31 ESTRATÉGICA............................................31 UNIDAD I Definición de Políticas y Metas Anuales..................................32 MÓDULO TRES: LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA...........................................36 ESTRATÉGICA...........................................36 UNIDAD I Control de Gestión...................................................................37
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ÍNDICE
DESCRIPCIÓN DEL CURSO............................................................................... CURSO............................................................................... 3 ETAPA UNO: DISEÑO ESTRATÉGICO.............................................................. ESTRATÉGICO.............................................................. 7 UNIDAD I Misión Institucional...................................................................8 UNIDAD II Análisis del Entorno................................................................10 UNIDAD III Visión Institucional.................................................................17 UNIDAD IV Análisis Interno......................................................................20 UNIDAD V Objetivos Estratégicos
........................................ ................... ..................................25 .............25
UNIDAD VI Formulación de Estrategias...................................................27 MÓDULO DOS: IMPLEMETACIÓN ESTRATÉGICA............................................31 ESTRATÉGICA............................................31 UNIDAD I Definición de Políticas y Metas Anuales..................................32 MÓDULO TRES: LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA...........................................36 ESTRATÉGICA...........................................36 UNIDAD I Control de Gestión...................................................................37
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Descripción del Curso Imagine que en su organización es un barco en alta mar, la tripulación confía en usted y en tierra lo esperen personas que necesitan con urgencia lo que usted lleva en el barco. Todos saben lo importante que es lograr que su viaje llegue a buen fin. ¿Podría definir que llevar en el barco, si no conoce las expectativas de las personas que esperan en el puerto?, ¿Podría capitanear el barco hasta cumplir el objetivo si no tiene claro cuál es el puerto de destino?, ¿Lograría llegar a alguna parte a través de las aguas turbulentas sin una carta de navegación, sin saber cuando desplegar las velas sin peligro, o cuándo cambiar de timón?, ¿Sería capaz de mantener la calma de la tripulación si ellos no saben hacia donde van? Es muy probable que su respuesta ante todas o algunas de estas preguntas sea positiva. Si es así, usted comprende qué puede significar para su organización el Proceso de Planificación Estratégica. Estratégica. Toda organización, también en el caso de gestión cultural se podría hablar de proyectos, nace para alcanzar un fin y sus directivos deben definir y explicitar ese sentido organizacional y así orientar a todos los integrantes por el camino que considere más adecuado para cumplirlo. Pero no basta con saber que la Institución tiene una finalidad. Es preciso saber con absoluta certeza de qué se compone esa finalidad y que todos los integrantes la conocen, la comparten y están dispuestos a trabajar por alcanzarla. Cuando una organización realmente sabe de qué es capaz y cree firmemente en lo que puede llegar a ser, entonces tiene un objetivo estratégico, sus directivos pueden orientar todas sus decisiones del día a día a alcanzar ese objetivo y el equipo a aclarar sus esfuerzos. En pleno siglo XXI, la organización dispone de una gran cantidad de herramientas y metodología para ser más integral y coordinada en sus objetivos. Cada una de estos instrumentos tiene su aporte particular y están orientadas a desarrollar un ámbito específico; pero, tal vez ninguna de manera tan amplia, como la Metodología de Planificación Estratégica, que permite reforzar a la Organización desde sus propios cimientos, estructurando una guía para orientar cada decisión hacia sus objetivos más importantes. Así, las instituciones disponen de una poderosa metodología de trabajo que les permite sustentar el logro de sus fines en el tiempo. Es un desafío para sus directivos y personal en general, que deben promover cambios orientados, principalmente, a dar respuestas efectivas a las demandas de un entorno turbulento, conocer sus mercados y definir las necesidades de sus segmentos de clientes, para diseñar servicios que tengan valor para éstos. Este curso, a través del conocimiento de los conceptos y metodologías de trabajo básicas y principalmente, en el desarrollo de los talleres de aplicación, les permitirá generar competencias corporativas para definir y alcanzar estados futuros organizacionales mejores que el actual. La Planificación Estratégica: Bases Conceptuales Las nuevas tendencias del entorno, como la incorporación de los países al mundo globalizado, el avance de las comunicaciones, el desarrollo vertiginoso de las tecnologías, las exigencias de calidad de los clientes o usuarios, las nuevas demandas que se reciben, entre otros factores, exigen a las organizaciones públicas o privadas, definir de manera proactiva su posicionamiento y líneas de desarrollo sustentable. Es así, que tanto una gran empresa productiva o una institución pública de servicios, o del tercer sector, requiere reflexionar y decidir las estrategias a utilizar para que en un futuro ocurran los propósitos deseados. Planificación Estratégica, es un proceso dinámico e integrado que permite a la organización, inserta en u entorno turbulento, identificar su situación actual, establecer sus objetivos superiores a largo plazo y planificar las tareas, integrando y dando un sentido de unidad institucional al comunicarlo a toda la estructura.
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Permite dominar “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos1” y conducirla en su totalidad para alcanzar un éxito conjunto. Día a día, los directivos, en este caso los gestores culturales, deben decidir los caminos por donde conducir a su organización y confiar en que todos los integrantes de su equipo logren realizar su papel sin errores para alcanzar la victoria. Esta tarea es más simple y más segura cuando se conocen los objetivos estratégicos y las pautas generales para pasar desde la situación actual hacia el futuro. Esta es la lógica del método de planificación Estratégica y el enfoque que presenta en este curso. Tal vez, usted no puede saber lo que pasará mañana en su organización. Pero su día a día puede ser más fácil si tiene una idea clara de los que espera que pase en un futuro más lejano y trabajar para lograr que ese futuro ocurra. Planificación Estratégica puede ser la diferencia entre navegar a ciegas y navegar mirando el horizonte... Una ventana hacia el futuro . ¿Por qué hacer Planificación Estratégica? El modelo de Planificación Estratégica es una herramienta muy ventajosa para todo tipo de organizaciones, por que dada su orientación hacia los objetivos estratégicos y su gran flexibilidad, entrega resultados que pueden generar grandes beneficios:
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Como herramienta metodológica, metodológica, la Planificación Estratégica nos acompaña, a través de un conjunto de etapas secuenciales, en un proceso de diseñar en los proyectos u organizaciones qu los sustentan, estados futuros deseados y aunar las potencialidades organizacionales en términos de eficacia y eficiencia, que la convierten en un fuerte mecanismo de superación institucional. Es una gran herramienta de cambio, cambio, no sólo involucra la creación de escenarios fundamentados sobre bases racionales y desestimando otros sustentados en la ficción, sino permite identificar y desarrollar las fortalezas y trabajar en la superación de las debilidades y lo que puede ser aún más importante, compromete a todos sus participantes en la consecución de los objetivos, para orientar esfuerzos individuales y sectoriales hacia fines compartidos. No sólo eso, el modelo de Planificación Estratégica permite a la organización actuar en corto plazo sobre los objetivos más inmediatos, diseñar nuevas ideas de comunicación y entrega una importante referencia de medición de la calidad de la gestión para la Institución, orientados por la perspectiva de largo plazo. La Planificación Estratégica permite dar prioridad a algunas actividades de la organización en función de su significado y oportunidad. Puede realizarse con una gran racionalidad en utilización de recursos, involucrados por principio y de manera holística a todos los subsistemas. Desde el punto de vista de sus resultados y lo que entrega a la organización, esta metodología también muestra interesantes ventajas. El desarrollo de un Plan Estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando y/o reorientando recursos humanos y materiales, lo que permite aumentar la eficiencia productiva y mejorar la calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. No trabajar más, trabajar mejor. En este contexto, facilita la formulación de Nuevas Áreas de Desarrollo o líneas de acción, con una metodología para la formulación y evaluación a priori de los resultados. Permite diseñar la estructura de control y hacer más claro el sistema de información. El Plan Estratégico contribuye a implementar un modelo de Control de Gestión, con indicadores que registran los estados alcanzados y basados en realidades posibles.
Davis;4.
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Esta gran cantidad de ventajas no significa, sin embargo, que desarrollar el Proceso de Planificación Estratégica sea la llave para conducir a la organización hacia un éxito seguro. Aún cuando parece contar con importantes ventajas, Planificación Estratégica sólo es una herramienta entre otras, con la particularidad de combinar en ella la Planificación y la Gestión. Esta condición instrumental debe ser considerada y reforzada. Si el Plan Estratégico no es realizado de la manera adecuada, no incorpora los elementos necesarios, o si la organización no es capaz de llevarlo a cabo sólo se convertirá en un documento que forme parte del archivo. La organización se compone de mucho más que un proceso de Planificación Estratégica y son, por tanto, muchos otros elementos involucrados en su éxito. Con todo, su flexibilidad, facilidad de aplicación y la enorme cantidad de beneficios que entrega, convierte la Metodología de Planificación Estratégica en un mecanismo aventajado, que puede ser la diferencia entre mantener su organización de forma estática e iniciar el cambio mirando al futuro. El Modelo de Planificación Estratégica Este Modelo de Planificación Estratégica (Fig. N°1) que se presenta a continuación, entre muchos otros existentes en la literatura especializada, se convertirá en la guía de orientación, desarrollando paso a paso cada una de sus etapas y permitirá orientar el proceso que se aplicará en el curso. El dominio de los conceptos y mecanismos y la facilitación en la aplicación instrumental a su propia realidad institucional, le permitirá reconocer el nivel de competencias personales que ha adquirido y por sus resultados podrá evaluar las competencias institucionales que ha desarrollado su Institución. Recuerde que la única forma de generar competencias corporativas es transfiriendo la experiencia a la Institución, a través de los talleres de aplicación que se presentan en cada una de las unidades del curso. La Planificación Estratégica consta de tres etapas y cada una de éstas se constituye en un Módulo del curso: 1. El Diseño Estratégico: Corresponde a la fase de definición de las grandes opciones estratégicas, se caracterizan por ser de largo plazo. La responsabilidad está radicada de manera corporativa en el Consejo Directivo Superior que le permite comunicar la naturaleza de la organización y los principios que la sustentan. Es un mecanismo efectivo de comunicación del SER Institucional hacia el entorno y el equipo de trabajo interno. En esta fase se definen: 2.
La Misión y sus pilares filosóficos Análisis del entorno La Visión Análisis interno Estrategias Objetivos Estratégicos
3. La Implementación Estratégica: Corresponde a la fase operacional de las declaraciones establecidas en la etapa anterior. La responsabilidad es de las áreas funcionales y personal a cargo de unidades de desarrollo o áreas de negocio. Se traduce el diseño en actividades de mediano y corto plazo. En esta etapa se definen:
Políticas funcionales Metas Programas
4. La Evaluación Estratégica: Se evalúan los estados de avances de lo ejecutado, de acuerdo a indicadores prefijados en la implementación estratégica. Esta información permite identificar desviaciones y realizar los ajustes necesarios. También, es un importante insumo para la evaluación del desempeño del equipo de trabajo, cuando éste está basado más en la consecución de resultados que en elementos cualitativos o de procesos.
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El Modelo Planificación Estratégica (Fig. N°1)
M I S I Ó N
Análisis del Entorno
Objetivos Estratégicos
Políticas
Metas
Análisis Interno
Control de Gestión
Programas Visión
Estrategias
Etapa I Diseño
Etapa II Implementación
Etapa III Evaluación
Bibliografía del Curso Castillo, Eliana / Herrera, Maria Amelia / Spee, George / Toledo, Miguel. Planificación Estratégica: Una metodología de Enseñanza – Aprendizaje. Universidad Diego Portales. •
David, Fred. 1997 Conceptos de Administración Estratégica, Quinta Edición, México, Prentice Hall Ediciones. •
Hax, Arnoldo / Majluf, Nicholas. 1993 Gestión de Empresa con Una Visión Estratégica, Primera Edición, Chile, Ediciones Dolmen. •
Hill, Charles / Jones, Gareth.1996 Administración estratégica, Tercera Edición, Colombia, McGraw Hill Ediciones. •
Jonson, Gerry / Scholes, Kevan. 1999 Dirección Estratégica. Quinta Edición, España, Prentice Hall Ediciones. •
Koontz, Harold / Weihrich, Heinz. 1995 Administración, Una Perspectiva Global, décima Edición, México, McGraw Hill Ediciones. •
Porter, Michael. 1995 Ventaja Competitiva, sexta Edición, México, Editorial Continental. •
Robbins, Stephen. 1994 Administración, teoría y práctica, Cuarta Edición, México, Prentice Hall ediciones •
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MODULO UNO El Diseño Estratégico “Tres hombres estaban trabajando en una obra. Los tres estaban haciendo lo mismo, pero cuando le preguntaron a cada uno lo que estaban haciendo, las respuestas variaron. “Picando piedra”, repuso el primero, “ganándome la vida”, dijo el segundo; “ayudando a construir una catedral”, contestó el tercero.”
Davis; 1997; 102
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UNIDAD I La Misión Institucional Misión es una declaración estratégica de la Organización, que define el contexto a los ámbitos de dominio competitivo y señala las directrices generales que guiarán los esfuerzos de cada uno de los niveles decisionales de la Institución. Permite responder, en suma, a la interrogante que define la posición de un organismo frente a su realidad, a saber, ¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra función principal?
La Misión es una declaración orientadora porque: •
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•
Cada estructura del organismo, cada acción futura, cada asignación de recursos se explica para cumplir la misión, es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su público objetivo. Su propósito es demarcar el contexto organizacional dentro del cual se tomarán todas las decisiones estratégicas, proporciona a la organización en enfoque y la dirección estratégica. La misión es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y, sobre todo, para diseñar su curso de acción, las funciones que la componen y resultados esperados. Buscar resolver opiniones divergentes, permite que las personas que tiene ideas distintas sobre el propósito lleguen a aunar esfuerzos para el desarrollo de la organización. Por eso muchas lo usan cuando se presentan conflictos. Lo ideal, en todo caso, es no esperar a hacerlo cuando la organización tiene problemas sino cuando tiene éxito, para mantenerlo. Permite mantener la orientación al usuario, anticipar sus necesidades de servicio. Más que generar un producto y buscar público objetivo, permite detectar las necesidades de los usuarios y crear productos o servicios para satisfacer dichas necesidades. Una idea clave de la declaración es que busque el sentido y necesidades de los usuarios, lo que dará sentido a la organización. La declaración de misión determina una política social de la organización, lo que implica la filosofía directiva de los niveles más altos de la organización. La responsabilidad social se evalúa cada vez que la organización enfrenta un nuevo periodo de servicio, para incorporar no sólo los beneficios sino también los costos sociales y las pérdidas de elegir un servicio sobre otro.
Las características hasta aquí explicadas, resumen la gran importancia de la declaración. Misión, bien expresada, permite garantizar un propósito unánime para la organización, establecer una norma para asignar los recursos e intervenir sobre el clima organizacional. Además, especifican los propósitos de la organización y su conversión a objetivos para poder evaluarlos en costos, tiempo, resultado, etcétera. ¿Y nuestra filosofía? Otro componente clave de la misión es elaborar una síntesis de la Filosofía Corporativa; los principios, valores, aspiraciones y prioridades fundamentales con los que están comprometidos quienes toman las decisiones estratégicas y orientan la administración de la organización. Muestra la manera en que busca desarrollar sus servicios y el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. La Misión – desde su perspectiva filosófica - puede tener un gran impacto en la manera como la organización se dirige a sí misma y el impacto que causa sobre el público. Y la declaración de misión debe expresar los intereses y valores de la organización de manera tal que todos los grupos tengan alguna respuesta y una idea clara de los que la organización busca y con qué criterio buscará satisfacer las necesidades de los usuarios. Que todos los involucrados, externos y también internos, puedan ver reflejados sus intereses o al menos respuestas a sus interrogantes en la misión de la organización es una de sus más importantes motivaciones y es por eso que junto a la declaración del propósito, la expresión de la filosofía es un elemento clave de su construcción.
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Taller de Planificación Estratégica Guía N°1 La Misión Institucional
Es importante que los conocimientos adquiridos en el curso de Planificación Estratégica, sean aplicados en la propia Institución. Por tanto en las actividades de cada Módulo, Ud. Encontrará una propuesta de Taller, cuya metodología le facilitará la aplicación. 1. Desarrolle para su Institución, en conjunto con el equipo que ustedes definan, la Guía N°1. ¿Quiénes son nuestros clientes o usuarios? En términos genéricos ¿Cuáles son los servicios prestados (en término de necesidades a satisfacer y líneas de trabajo)? ¿Cuál es la Cobertura geográfica? ¿Cuáles son nuestros elementos distintivos? ¿Cuáles son los valores, definiciones éticas y de responsabilidades sociales para con nuestros usuarios y otros grupos de interés? 2. Redacte la Misión, de acuerdo a las consideraciones indicadas en la Matriz y en términos tales que sea conciliadora con respecto a las diversas personas y entidades relacionadas con la Institución, inspirándolos hacia la acción.
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UNIDAD II Análisis del Entorno “ Conoce el terreno, conoce las condiciones meteorológicas; tu victoria será entonces total. Cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable” Sun Tzu, El Arte de la Guerra.
Las organizaciones operan en una sociedad interconectada, en la que los grupos organizados representan intereses diversos. Cada grupo influye en otros y, en la mayoría de los casos, con objetivos divergentes. El rol de los directivos superiores es conocer las implicancias del entorno en el cual su Institución esta inserta. Es así que, en el proceso de formular estrategias de desarrollo más adecuada para asegurar el cumplimiento de la Misión Institucional, un paso esencial lo constituye un diagnostico adecuado, con un enfoque prospectivo, de cuáles se desprenden las condiciones del entorno que prevalecerán en el futuro. Un factor del entorno representa una Oportunidad cuando favorece o apoya la acción organizacional, o cuando crea las condiciones para un buen desarrollo institucional. Las oportunidades representan los “nichos” que la organización puede ocupar dentro de su ecología relevante (ambiente dentro del cual se desarrollo), para cumplir su Misión de un modo eficaz, eficiente y en armonía con su entorno. Un factor del entorno representa una Amenaza para la Institución, cuando de alguna manera limita o impide su accionar, cuando genera problemas graves que la Institución debe atender, o cuando interfiere en su quehacer. Las amenazas representan aquellas fuerzas externas que impiden y/o dificultan el cumplimiento de la Misión. Su correcta anticipación permite generar estrategias para neutralizarlas o aprovecharlas y así convertirlas en nuevas oportunidades.
Características del Diagnóstico Externo El objetivo del Diagnóstico Externo es identificar y conocer el ambiente complejo que presenta el entorno de las organizaciones. Para construir un diagnóstico externo, e identificar las oportunidades y amenazas, se deben analizar tres ambientes que se interconectan, en cada uno de ellos se describirán una serie de variables, que pueden ser relevantes para el giro de la Institución y que se someterá a un análisis: 1. El contexto general o macroentorno asociado a la Institución, como el político, legal, social o tecnológico, entre otros. 2. El ambiente inmediato, o de la industria donde opera la Organización, que está dado por la capacidad de negociación de clientes, proveedores, las amenazas de competidores potenciales o sustitutos, así como por la rivalidad entre organizaciones que participan en la misma industria. 3. El micro-ambiente institucional, es allí en donde se genera la mayor competencia entre instituciones similares, en servicios similares y que compiten para obtener clientes o financiamiento.
1. Contexto General o Macroentorno asociado a la Institución Se entiende por industria al conjunto de instituciones que operan para el mismo mercado y con productos o servicios similares y representa el conjunto de factores ambientales que ejercen
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demandas o condicionan directa o indirectamente el comportamiento de la industria a la que pertenece la Institución. De esta manera, es posible encontrar los siguientes factores:
Factores Factores Economicos Economicos
Factores Factores Sociales Sociales Culturales Culturales
LA LA INDUSTRIA INDUSTRIA
Factores Factores Tecnológicos Tecnológicos
Factores Factores Políticos Políticos Legales Legales
c) Tendencias económicas, que determina el nivel de bienestar y prosperidad de la economía del sector industrial en el cual existe la organización. A modo de ejemplo, se presentan algunos factores a proyectar y analizar: • • • • • • • • • • •
Tasa de crecimiento de la economía Crecimientos sectoriales Efectos del ciclo económico Estructura del tipo de cambio monetario Tasa de inflación, el marcado del trabajo Políticas de impuestos Prioridades gubernamentales para el sector Tasa de desempleo Planes de crédito de las instituciones Financieras Posicionamiento de nuevas formas de pago como leasing Niveles de inversión extranjera
Esta información permitirá el rediseño de los planes de desarrollo, tomando decisiones en cuanto a: • • • • • • •
Mercado potencial Capital de trabajo requerido Calidad y precio de la fuerza laboral Niveles de precios en el marcado para servicios similares Impuestos e incentivos fiscales Expectativas y demandas de los clientes Cantidad potencial de clientes (o usuarios)
b) Tendencias Tecnológicas, los cambios y descubrimientos revolucionarios en la prestación de servicios son claves tanto para definir estrategias externas (en función de las necesidades sociales que satisfacen o generan) como para las estrategias internas (que tecnologías incorporan al proceso). Este factor puede abrir y cerrar posibilidades para la organización en otras industrias o en la industria propia a través de las condiciones del sector y además apalanca el desarrollo de nuevos productos o servicios. A modo de ejemplo, interesa conocer desarrollo de la informática, desarrollo de tecnología propia del área, entre otros. La tecnología puede ofrecer a la institución prestadora de servicios:
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• • •
• •
Ampliación de la capacidad humana Automatización de procesos físicos Desarrollo de las comunicaciones y acceso a los servicios, rompiendo las barreras geográficas Rapidez y calidad de la información Nuevas metodologías de transferencias de conocimientos
c) Un ambiente social, cultural y demográfico, se refiere al conjunto de expectativas, actitudes, niveles culturales, valores y creencias sociales, entre otras, que determina las nuevas necesidades y concepciones de bienestar de las personas de la sociedad Se tienen factores tales como: • • • •
Niveles de educación de la población Exigencias éticas de la sociedad Diversidad y grupos emergentes Las migraciones, etc.
Impactan en los productos, servicios, mercados, clientes y usuarios y se constituye es un elemento critico para la Organización en las decisiones de los grupos objetivos y cartera de servicios. d) Y, un ambiente político y legal, que ejercen los gobiernos locales, nacionales y extranjeros. Las condiciones de regulación (o desregulación) que presentan los Estados en distintas materias y que configuran el campo de acción y competencia de las organizaciones. Por ejemplo, el sistema de gobierno, los niveles de participación de la sociedad civil, las normas sobre patentes, tarifa fiscales, agrupaciones sociales o seguridad laboral, las prioridades gubernamentales con respecto al sector pueden ser factores clave para la Organización. Los tratados internacionales, así como las normas y costumbres en materia medioambiental, o los pronósticos políticos internacionales son elementos que los estrategas deben considerar. La selección, profundidad y alcance del análisis de estas variables permitirán al equipo directivo tanto cumplir su responsabilidad social de estar insertos en su medio ambiente y contribuir de manera proactiva a mejorar la calidad de vida de la sociedad, así como detectar las implicancias para el desarrollo o creación de nuevas áreas de desarrollo.
2. El Ambiente inmediato de la industria donde opera la organización El análisis de la industria a la que pertenece la Institución, permitirá obtener el nivel de atractivo de las áreas que son posibles desarrollar. Por tanto, al analizar la industria interesa realizar un estudio de sus características, proyecciones e interrelaciones de un conjunto de factores que determinan las posibilidades de ingresar, permanecer o salirse de ella. Sólo las organizaciones que están en condiciones de actuar efectivamente en entornos turbulentos y cambiantes están en condiciones de lograr la sustentabilidad para permanecer en la industria. Industria: es un grupo de organizaciones oferentes de productos y/o servicios que son sustitutos cercanos entre sí, puesto que satisfacen las mismas necesidades básicas del cliente o usuario. (Porter.1995)
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El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria La intensidad de la competencia tiende a variar mucho entre las industria. A juicio de Michael Porter esta competencia esta determinada por cinco fuerzas principales, que se detallan a continuación: Nuevos Competidores
Proveedores
Competidores Actuales
Clientes
Sustitutos
a. La intensidad de la Rivalidad entre las organizaciones que compiten entre sí. b. Los competidores actuales son los que producen bienes o servicios similares entre sí. Por tanto, es fundamental que se identifique a sus competidores, para identificar las estrategias seguidas por éstos para posicionarse. La estrategia elegida sólo tendrá éxito en la medida en que pueda entregar una ventaja en relación con la de otras organizaciones, que apunten a generar el mismo producto o a competir por los mismos recursos. A medida que aumenta la cantidad de organizaciones en competencia, o cuando los usuarios (o benefactores) pueden cambiar de organización con facilidad, aumenta la rivalidad y es necesario generar nuevas ideas y estar capacitado para enfrentar políticas a veces agresivas tales como: nuevos diseños de los servicios, uso de las estrategias de promoción o búsqueda de diversificación de financiamiento para disminuir los precios podrían ser estrategias para mejorar la posición entre competidores actuales. El aumento de la rivalidad hace que las utilidades y beneficios disminuyan incluso, hasta hacer imposible la entrega del servicio. c. El poder de Negociación de los Proveedores, que pretenden aumentar su capacidad de elevar precios o reducir costos de los servicios. El poder de negociación de los proveedores dependerá principalmente de la cantidad de proveedores, de la existencia de productos sustitutos, o cuando cambiar a productos sustitutos tiene un costo demasiado alto, aunque en general, proveedores y productores tienden a manejar relaciones beneficiosas para ambos. Las Organizaciones pueden intentar producir sus propios insumos, si el costo de hacerlo es menor que el de una mala negociación con los proveedores. En todo caso, cuando la instituciones de la industria amenazan que producirán sus insumos, la negociación con los proveedores tiende a mejorar. d. El poder de Negociación de los Clientes. La aspiración de los clientes, es bajar los precios de los servicios que demandan y obtener de éstos la mejor calidad, lo que impacta en la sustentabilidad de la industria. El poder de los compradores para ejercer presiones que aumenten la competencia de la industria está determinado por variables tales como: usuarios socialmente muy concentrados, o requieren un gran volumen de servicios, su poder de negociación se transforma en una fuerza importante que puede determinar el precio o calidad de los productos o servicios de una industria. Cuando organizaciones competidoras deciden entregar servicios especiales para ganar la atención de los usuarios, o los productos de una y otra son demasiados similares, la capacidad de negociación de los consumidores aumenta y tiende a intensificar la competencia entre las Organizaciones. Otro aspecto complejo, es cuando los usuarios no valoran el servicio ya que tradicionalmente son servicios prestados por instituciones internacionales o públicas en un carácter de beneficio sin costo, o bajo el costo para ellos. Situación que está cambiando en realidad.
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Para conocer más a los clientes, sus perfiles, expectativas y percepciones se debe estudiar los grupos objetivos (clientes) relevantes. Par ese efecto se puede distinguir dos tipos de clientes: 1. Beneficiarios o Clientes: Que reciben el servicio prestado por la institución. 2. Grupos de interés: Conjunto de personas, organizaciones o instituciones que poseen un interés común para la organización, pues, influyen directa o indirectamente en su misión (instituciones gubernamentales, Universidades, comunidad, como grupo organizado de la población: juntas de vecinos, gremios, centros de madre, sindicatos, asociaciones, etc..) e. La amenaza de sustitutos. Se visualiza el potencial desarrollo de productos que puedan sustituir a los generados por la Organización. Las instituciones que ofrecen productos sustitutos se caracterizan por utilizar tecnologías diferentes, sin embargo satisfacen la misma necesidad del cliente y éste los considera como alternativos. De esta manera, están determinado los parámetros de costos y precios del sector. f.
La amenaza de Nuevos Competidores. La entrada potencial de nuevos competidores que mientras más fácil resulta, aumenta la competencia en pos de la participación de mercado sea más intensa. La presencia de barreras de entrada al ingreso de nuevas instituciones al sector, tales como la economía de escala, la tecnología requerida, los conocimientos especializados necesarios, la experiencia en el sector, o las políticas de gobierno, la imagen corporativa, los servicios diferenciados, los costos de producción del servicio, entre otros se constituyen en ventajas competitivas que pueden proteger a las empresas o instituciones sin fines de lucro actuales, del ingreso de nuevos competidores. En la medida en que las barreras disminuyen, la entrada potencial de nuevos competidores es mayor, produciéndose una mayor fragmentación del mercado repercutiendo negativamente en los niveles de participación.
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Taller de Planificación Estratégica Guía N°2 Análisis del Entorno Actividad 2.1 - Análisis del macro- entorno 1. Identifique el escenario más probable para los próximos tres años. Para cada uno de los factores selecciones las cuatro variables que impactarán de manera relevantes en su institución. Describa el comportamiento más probable, identificando el impacto en la institución en términos de oportunidades y amenazas. FACTOR ECONOMICO ESCENARIO MÁS PROBABLES
O
A
O
A
O
A
O
A
O
A
FACTOR TECNOLÓGICO ESCENARIO MÁS PROBABLES
FACTOR SOCIAL- CULTURAL Y DEMOGRAFICO ESCENARIO MAS PROBABLES
FACTOR POLÍTICO- LEGAL ESCENARIO MAS PROBABLES
FACTOR CLIENTES Y COMPETIDORES ESCENARIO MAS PROBABLES
2. Seleccione, a manera de síntesis, las principales oportunidades y amenazas del macro-entorno
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PRINCIPALES OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. PRINCIPALES AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.
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UNIDAD III Visión Institucional Imagínate a toda la gente Compartiendo el mundo Puedes decir que soy un soñador, Pero no soy el único, Espero que algún día te unas a nosotros Y el mundo vivirá como uno. Imagine. John Lennon.
La Visión de la organización consiste en una declaración formal de lo que la Institución espera lograr en el futuro, en función de los espacios que generará el entorno y de las propias competencias organizacionales.
¿Qué expresa la Declaración, cuál es su Naturaleza? Visión es una declaración de actitud y perspectiva para la organización más que una declaración de detalles específicos. Debe ser de largo alcance, amplia, para permitir una gama de estrategias y objetivos posibles sin sofocar la creatividad directiva ni limitar el potencial de crecimiento, pero no tan general que no logre excluir ninguna estrategia alternativa que sea disfuncional. Debe ser amplia para conciliar las diferencias con los grupos de personas con interés en la organización, pero no tanto que no permita hacer una distinción entre las necesidades externas que tienen mayor importancia. Una buena declaración indica el grado de atención relativa que la organización prestará a distintos grupos de usuarios. Permite mantener la orientación al usuario, anticipar sus necesidades de servicio y estos transformarlos en desafíos institucionales. Más que generar un producto y buscar público objetivo, permite detectar las necesidades de los usuarios y crear productos para satisfacerlas. Una idea clave de la declaración es que busque a los usuarios que darán sentido a la organización. Hay tres focos que deben mantener una Visión: Una orientación al mercado, identificando al usuario. Anticipar sus necesidades de servicios. Más que generar un producto y buscar un público objetivo, permite detectar las necesidades de los segmentos definidos y crear productos o servicios para satisfacerlas. Es una invitación para crear valor para el cliente o usuario. Una orientación a los miembros de la institución, invitándolos a compartir logros y a sumarse de manera entusiasta y comprometida en la búsqueda de una posición competitiva que le dará sustentabilidad a la institución en el tiempo. Una orientación a aquellas personas e instituciones relacionadas, tales como el gobierno, los socios, la sociedad civil, proveedores, instituciones internacionales, entre otras. •
•
•
En esta declaración se debe considerar la estrategia intencionada de la Institución: 1. ¿Cuál es la contribución única que debemos hacer en el futuro? 2. ¿Cuál es el compromiso emocional que permite mantener el equipo alineado con la Institución? 3. ¿Cómo vemos la mayor oportunidad de desarrollo para nuestra organización? Características de una Declaración de Visión: Es fácil de captar y recordar Motiva e inspira a la acción Está alineada con los valores estratégicos y la misión Permite la flexibilidad y creatividad en su ejecución Se transforma en un desafío del equipo de trabajo • • • • •
Ejemplos de competencias corporativas a considerar en la definición de Visión: Calidad en el proceso y excelencia en los resultados Flexibles, para adecuarnos a sus requerimientos • •
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Atención personalizada Líderes para la acción Resultados medibles – corto plazo Accesible Oportunidad Costos
Ejemplos de enunciados de Visión: Seremos vistos como... Seremos la mejor organización e...... Nuestro principal compromiso es con... • • •
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Taller de Planificación Estratégica Guía N°3 Visión Institucional
1. Desarrolle para su Institución, en conjunto con el equipo ya definido, la Guía N°3 ¿Cuál es la contribución (única y diferente) que entregaremos a nuestros usuarios? ¿Cuales son las necesidades prioritarias que atenderemos en nuestro clientes? ¿Cuáles son los resultados que esperamos? ¿Cuál es el compromiso emocional que permite mantener el equipo alineado con la Institución?
2. Redacte la Visión Institucional, en términos de sueños futuros factibles y desafiantes.
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UNIDAD IV Análisis Interno Como una etapa del diseño estratégico, corresponde identificar los elementos internos que permiten sustentar la visión de futuro predeterminada. Así, se hace necesario efectuar un diagnostico organizacional que muestre el estado de los factores internos, que les permite actuar con la calidad necesaria para alcanzar el éxito. El diagnóstico de la situación actual en que se encuentra la Institución en un momento determinando, deberá enfocarse con una visión de futuro, puesto que lo que se busca es reconocer e intensificar las ventajas que las hacen distintas y mejores que las demás, denominadas Ventajas Competitivas. Las Ventajas Competitivas son características internas de la Organización que son capaces de sumarse o enfrentar el entorno, orientadas al cumplimiento de la Visión y así generan beneficios críticos para la organización. Es una característica o una condición de dirección y estrategia interna, que está bajo el total dominio de las fuerzas de la Organización y que las diferencias positiva de las otras instituciones de su industria y específicamente de su grupo estratégico.
Las ventajas competitivas son el resultado de la cadena de actividades que realiza la institución para generar un producto o servicio valioso para sus clientes (Porter, 1996), por tanto: 1. Las ventajas están relacionadas con el valor que le otorga el cliente al servicio prestado. 2. Este valor de costo puede estar determinado por costo mayor o menor de producción de servicio, con respecto a sus competidores. 3. El valor de la calidad (o diferenciación, según M. Porter) está definido por su nivel de contribución a las necesidades del usuario, diferenciándose del servicio prestado por sus competidores, específicamente por la calidad. 4. Por tanto, el análisis está orientado a evaluar las capacidades internas para: Cumplir la Visión previamente declarada Buscar los elementos diferenciadores con respecta a la competencia Agregar valor a los servicios prestados a los clientes y por último Para identificar las fortalezas que contribuirán a minimizar o protegerse de las amenazas del entorno y/o para aprovechar las oportunidades del entorno. • • • •
El Benchmarking, o identificación de mejores practicas nos permite darle contexto a nuestra auditoria interna, no es necesario revisar exhaustivamente toda la organización, se recomienda analizar los aspectos organizacionales que apalancan o contribuyen a crear ventajas competitivas. El análisis interno de la Institución es la revisión critica del conjunto de variables relevantes al nivel de gestión y procesos, que le permita identificar las competencias corporativas necesarias para el logro de la Visión.
En especial durante el proceso de Planificación Estratégica, que implica llevar a la Organización desde una situación actual a una deseada a través del movimiento de sus estructuras y decisiones, es imprescindible que el directivo estratégico conozca las características internas de su Organización, que son las que pueden intervenir con mayor facilidad para alcanzar el éxito. Características del Diagnostico Interno Las Organizaciones realizan esta análisis de su medio interno con objeto de identificar exactamente sus fortalezas y debilidades, a través de conocer la cantidad y calidad de los recursos disponibles y si éstos responden a los desafíos planteados en la Visión previamente definida. Fortalezas, son las características propias del desarrollo de la Organización que se presentan como Factores Clave para su desarrollo superior. Elementos que hacen de la Organización un ambiente propicio para el desarrollo de Ventajas Competitivas y que es imprescindible identificar para
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garantizar una utilización adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas que conducen al éxito.
Debilidades, son características igualmente internas, pero que representan factores que dificultan el desarrollo superior de la Organización. Estas condiciones hacen de la Organización un ambiente desfavorable para el desarrollo de Ventajas Competitivas y es importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas.
Construcción del diagnóstico Interno Existen muchos mecanismos adecuado para construir un Diagnóstico Interno e identificar las fortalezas y debilidades de la Organización. Todos presentan ventajas y desventajas y deben ser considerados y remodelados para satisfacer las necesidades de cada Organización. Se recomienda, además, disponer y conocer las Normas ISO 9000 para orientar esta diagnóstico a mejorar procesos para la Certificación de Calidad. El análisis propuesto de los elementos que participan en el proceso mediante el cual una Organización genera valores puede transformarse en una operativa guía de acción para identificar Fortaleza Y Debilidades. El Valor de una Organización se mide por la cantidad de usuarios dispuestos a elegir por un producto o servicio. Luego, es rentable (según qué rentabilidad se busque obtener, económica, financiera, social, etc.) si el valor que genera es mayor que el costo de desarrollar funciones par crearlo. Para lograr una Ventaja Competitiva, la Organización debe crear valor a un costo menor que el de sus posibles competidores, o hacerlo de alguna manera que genere diferenciación entre sus competidores. Por tanto, la búsqueda de Fortalezas y debilidades debe centrarse en el proceso de creación de valor en la organización y que está conformada por actividades de proceso y actividades de gestión, todas ellas agregan valor al servicio prestado. Las actividades de procesos tiene relación con el sistema de creación de servicios, su marketing y distribución, el apoyo y los servicios posteriores a la entrega o la venta. Las actividades de gestión, son las tareas funcionales que permiten el desarrollo del servicio, tales como la dirección, el liderazgo, las financias, las personas e infraestructura.
Los indicadores para medir los resultados de las actividades que generan valor los indicadores debieran estar relacionados con los niveles de eficiencia, calidad, innovación y la capacidad de satisfacer al cliente, como elementos específicos de las Ventajas Competitivas.
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Taller de Planificación Estratégica Guía N°4 Análisis Interno
Desarrolle para su Institución, en conjunto con el equipo predefinido, la Guía N°4. Reconozca cuales condiciones internas se presentan como fortalezas y debilidades del funcionamiento institucionales en el marco de las definiciones estratégicas previamente consideradas, en un horizonte de trabajo de largo plazo. 1. Área de Gestión: a) Dirección: Temáticas Nivel de motivación de los equipos de trabajo Relaciones con el entorno Habilidad para crear valor en la institución Capacidad de Liderazgo Capacidad de emprendimiento Orientación a resultados
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b) Planificación: Temáticas Orientación estratégica de la institución Visión proactiva del entorno Operacionalización de planes Nivel de compromiso del personal con los objetivos c) Estructura: Temáticas Formalización de los procesos de trabajo Grado de definición de responsabilidades y centro de resultados Mecanismos de coordinación entre unidades Empoderamiento de los empleados Niveles de delegación
d) Personas: Temáticas Competencias para el cargo Clima organizacional Niveles de rotación Trabajo en equipo Sistemas de recompensa
2. Área de procesos:
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a. LOS PROCESOS DE ENTRADA RECURSOS HUMANOS Nivel de competencia de las personas Disponibilidad de capital humano RECURSOS FINANCIERO Fuentes de financiamiento Inversiones RECURSOS FISICOS Tecnologías disponibles Ubicación geográfica de oficinas y centro de operación RECURSOS TECNOLÓGICOS (Duros y Blandos) A poyo de la tecnología a los procesos productivos Know how de la institución en los servicios generados Apoyo de la Tecnología de la información a la toma de decisiones RECURSOS INTANGIBLES Información del mercado Relaciones de la institución con sus grupos de interés b. PROCESOS DE OPERACIONES Calidad de los procesos productivos Eficiencia del sistema de control de calidad en la cadena del valor Adecuación de las competencias de los recursos humanos a los requerimientos de los procesos productivos Grado de coordinación de los procesos Adecuación de oficinas y centros de operación a los requerimientos del proceso Capacidad de producción a escala Existencia de procesos orientados a la investigación y desarrollo Niveles de control de la estructura de costos Poder de negociación de intermediarios, aliados. Amplitud y cobertura de los canales de distribución Servicio post- venta Adecuación a las regulaciones legales Capacitación y desarrollo de acuerdo a las necesidades de la Institución Clima laboral y ambiente de trabajo Sistemas de recompensa Creatividad e innovación c. PROCESOS DE SALIDAS Nivel de satisfacción de los clientes Evolución de la participación de mercado Posicionamiento de la cartera de servicios Imagen corporativa institucional Evolución de la producción de servicios versus demanda Márgenes de rentabilidad o de equilibrio financiero Estructura de costos de la institución Índices de reproceso en las unidades claves Resultados financieros, liquidez y solvencia Economía de escala Niveles de conflictos Calidad del servicio Niveles de productividad
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Actividad 4.2. Síntesis del análisis interno Principales Fortalezas 1 2 3 4 5 Principales Debilidades 1 2 3 4 5
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UNIDAD V Los Objetivos Estratégicos “Por favor ¿me podría decir que camino debo tomar desde aquí’ Eso depende a donde quieres ir”? (Alicia en el país de las Maravillas).
Los Objetivos estratégicos son los resultados específicos de mediano plazo (más de un año) que la Organización busca lograra, a través del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafíos que plantean la Visión.
Los objetivos estratégicos son un enlace que le da coherencia a los retos organizacionales. Ya se tiene la Visión Institucional, que nos indica el estado futuro deseado y se inicia el primer proceso de Operacionalización definiendo los objetivos estratégicos, que están orientados a los pilares fundamentales de la Institución: •
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Los clientes, satisfaciendo sus necesidades y excediendo sus expectativas. Los objetivos estarán orientados a definir el posicionamiento esperado, calidad de los servicios prestados de acuerdo a segmentación, la participación de mercado, fidelización de los clientes, etc. Las finanzas, que le permitirán a la Institución sustentabilidad en el largo plazo. Los objetivos estarán definidos con relación a Fuentes de Financiamiento, Rentabilidad, Vialidad y Solvencia Las innovaciones, que le permitan reaccionar oportunamente a las actuales y nuevas demandas de los usuarios, mejorando procesos y resultados.
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Desarrollo de las personas que componen la organización
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Desarrollo del posicionamiento y la Imagen Corporativa
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Desarrollo de la cartera de servicios que presta la Organización
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Taller de Planificación Estratégica Guía N°5 Fijación de Objetivos
1. Defina objetivos corporativos trienales que permitan resolver las brechas indicadas en el FODA, teniendo además como referencia la Misión redactada. Identifique los principales Factores Claves de Éxito, para el logro de dicho objetivo. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
F.C.E.
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UNIDAD VI Formulación de Estrategias “Nos guste o no, todos somos estrategas, pero no todos somos buenos estrategas” Dirección General de Asuntos Económicos y financieros, Gobierno del Perú
Las Ventajas Competitivas a través de Estrategias Las Organizaciones alcanzan Ventajas Competitivas cuando logran desarrollar procesos, competencias (capacidades), costos y en fin, toda característica distintiva de manera superior y tan intensa que alcancen una posición Competitiva de privilegio sobre otras organizaciones en el mismo contexto. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a Largo Plazo. Características tales como de Administración Interna, Manejo de Recursos, Calidad de producción, hacen que la Organización se diferencie positivamente de las demás en su tipo y logre una mejor posición. La Ventaja Competitiva se puede lograr a través de optimizar distintos (o de varios) procesos al interior de la Organización. La Organización, de tamaño medio o pequeño puede crear estrategias en dos niveles críticos, que son los que permitirán encontrar e intensificar Ventajas Competitivas. El primer nivel es la estrategia en el nivel de mercado. Estas Estrategias abarcan las decisiones generales competitivas de la Organización, determinando la manera en la que espera posicionarse en un mercado para intensificar sus ventajas competitivas, con distintas alternativas de posicionamiento adecuadas para su escenario en particular, así como las decisiones para actuar frente a escenarios distintos en que la Organización busque desarrollarse. Las decisiones Estratégicas en el nivel de Negocios determinan la fuente de las Ventajas Competitivas de la Organización y la manera en que espera competir. Estrategias como la integración hacia adelante, horizontal y hacia atrás, alianzas estratégicas ( join venture) y las estrategias de cartera de productos orientada a desarrollar el negocio. El segundo nivel se relaciona con la estrategia de nivel funcional. La Ventaja Competitiva se genera con la capacidad que presenta la Organización de lograr niveles superiores en eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del cliente. Es preciso diseñar estrategias de nivel funcional que acerquen la Organización hacia el logro de esos Objetivos. Están relacionadas con los factores Claves de Éxito y están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales en una organización, entre esas estrategias se cuentan Calidad Total, Gestión por Competencia, Calidad del Servicio, etc. Categorías Estratégicas 1. Estrategias de Integración Las organizaciones pueden producir ciertos servicios que pertenecen a otras organizaciones que se relacionan con el proceso propio ya sean de etapas previas, posteriores, o incluso de la misma etapa. Es lo que se denomina seguir Estrategias de Integración, hacia Adelante, hacia Atrás o en sentido Horizontal. Seguir una Estrategia de Integración Hacia Adelante implica aumentar el control que la Organización ejerce sobre sus distribuidores. En el caso de la industria de la Salud Pública es, por ejemplo, definir si mantiene o entrega a Consultorios el control de enfermos crónicos. Si los mantiene es una integración hacia adelante. Institución
Sector relacionado
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Integración hacia Atrás significa aumentar el control sobre la función proveedora de la Organización. Si los proveedores no son confiables, o no logran satisfacer las necesidades de la Organización, o la Organización requiere en sus productos estándares de calidad muy particulares y que requieren inversiones especiales, es recomendable generar procesos, comprar, o aumentar la intervención sobre los proveedores. El
Proveedores
Institución
Mercado global ha permitido, sin embargo, que muchas organizaciones opten por Estrategias de Desintegración hacia Adelante, por que la cantidad y competencia de los proveedores en relación de costos y calidad aumenta significativamente. Esta competencia facilitada ha llevado a muchas Organizaciones a establecer relaciones más duraderas y de confianza con pocos proveedores, que respetan costos y calidad a condición de mantener un intercambio permanente. Por ejemplo, decidir si lavandería o determinados productos de Farmacia se producen o compran. La Integración Horizontal es una Estrategia orientada a buscar el dominio (o alianzas) de los principales competidores de una Organización. Una de las tendencias estratégicas más marcadas en la actualidad es Integrar Horizontalmente para generar crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones permiten mejorar la distribución, disminuir los costos (sobre la base de economía de escala) y aumentar el desarrollo de competencias. Por principio, las Estrategias del tipo de Integración son recomendables sólo si aumentar los procesos o incorporar a otra Organización produce mayor beneficio que los costos involucrados en acostumbrar las estructuras a los nuevos sistemas o en compartir las competencias. Las agrupaciones y alianzas estratégicas de este tipo se pueden utilizar para compartir ciertas funciones como Marketing, obtención de recursos humanos, para compartir mejores practicas, para postular a mega proyectos que de manera individual no se tiene las capacidades. 2. Estrategias Intensivas Esta categoría estratégica se caracteriza por requerir un esfuerzo intenso de parte de la Organización para mejorar su posición competitiva basándose en productos y servicios propios.
Producto Actual
MERCADO ACTUAL Penetración de Mercado
MERCADO NUEVO Desarrollo del Mercado
Producto Nuevo
Desarrollo de Producto
Diversificación
La Penetración en el Mercado busca aumentar la participación que una Organización mantiene con sus actuales productos y actuales clientes ya sea de manera individual o en integración, a través de prácticas como mejorar la distribución.. El Desarrollo del Mercado significa introducir los productos y servicios que una Organización genera en zonas geográficas distintas. El clima para el desarrollo regional es muy favorable y de hecho distintas Organizaciones no lograrán sobrevivir si no se extienden. Se da también en el caso de tomar segmentos de usuarios nuevos.. Desarrollo del Producto es otra estrategia de categoría intensiva. Implica mejorar la posición a través de la introducción de mejoras en el producto o servicio, e incluso creando nuevos servicios. En general, implica una fuerte inversión en investigación y desarrollo de nuevos servicios.
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Diversificación. La tendencia a la diversificación parece disminuir en la dirección actual. El mercado Global y el aumento de la competencia hacen más compleja la Administración Estratégica de Organizaciones que suman a las actividades en que tiene más fortaleza otras de otros sectores. Cada vez es más fácil que alguien específico pueda hacer el trabajo en mejores condiciones que la propia Organización y administrar organismos muy grandes y diversificados en muchas direcciones parece traer más problemas que beneficios. Es por esta razón que las estrategias de diversificación deben seguirse de manera muy cuidadosa y controlada, para evitar costos excesivos a las actividades más fuertes de la Organización. Se presentan dos formas de diversificación. La diversificación concéntrica, que implica la suma de nuevos servicios a la Organización, pero elegidos entre alternativas que se relacionan de cerca y que permite compartir ventajas y competencias, aumentando la variedad de productos. Un ejemplo de diversificación concéntrica podría ser promoción de salud en Colegios de la Zona. La diversificación horizontal, que suma productos o servicios nuevos, no relacionados con la actual producción, pero que apunta a los mismos usuarios, lo que puede ser una maniobre muy peligrosa y requiere conocer muy bien a los usuarios y tener capacidad administrativa de soporte. Se da en los Hospitales que se transforman en Hospitales docentes, por tanto implica que están diversificando hacia la docencia (que muchos hospitales ya lo tienen).
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Taller de Planificación Estratégica Guía N°6 Definición de Estrategias
Para cada uno de los Objetivos Estratégicos definidos en la Guía Nº 5, defina las estrategias a utilizar. Objetivo
Grafique para su proyecto o institución: a) La cartera de servicios. BCG.
Estrategia
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MODULO DOS La Implementación Estratégica “ ¡Siempre es más difícil hacer algo (implementar las estrategias) que decir 2 que se va hacer algo (formular las estrategias)!”
La implementación está fuertemente ligada al Diseño Estratégico, lo que no garantiza que un buen Diseño conduzca a una buena implementación. Se puede definir la Implementación Estratégica como la parte del proceso de Planificación Estratégica destinada a traducir la Estrategia en la realidad a través de actividades, procesos, objetivos, metas, estructura y gestión del cambio.
La Implementación implica administrar fuerzas durante la acción, concentrándose en la eficiencia3 de la acción según un proceso fundamentalmente operativo. Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo y que se coordina a muchas personas. Actividades esencialmente Administrativas como cambiar estructuras territoriales, creación de nuevos departamentos, contratar nuevas personas, cambiar estrategias de precios y distribución, preparar presupuestos financieros, generar nuevas prestaciones para el personal, capacitar personal nuevo, cerrar instalaciones, transferir directivos, u optimizar sistemas de información son elementos propios de la Implementación y explican que, en sus aspectos funcionales, cambie de una organización a otra según su tamaño, estructura o funciones. En todo caso, la Implementación implica el traspaso de responsabilidades desde los Directivos Superiores hacia jefaturas medias y funcionales y no es recomendable que los cambios les tomen por sorpresa. Si estas jefaturas participaron n el proceso de Diseño estratégico, deberían estar mucho más comprometidos con el objetivo final y conocer su papel y las necesidades que la Organización tiene de su función. Es preciso que la lógica de los Objetivos y las estrategias quede bien entendida y sea comunicada con claridad a toda la Organización. La Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas deben ser conocidas por las personas y las preguntas de los directivos y los empleados encontrar respuesta. “La comunicación debe fluir de arriba hacia abajo efecto de conseguir apoyo de abajo hacia arriba” (Davis;240). Los directivos y empleados deben contar con capacidades necesarias para ser protagonistas de primera línea en la Implementación.
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(Davis;238)
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UNIDAD I Definición de Políticas y Metas Anuales a. Las Políticas Internas Las Políticas Internas se refieren a directrices especificas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas que se establecen para espaldar y fomentar el trabajo que llevará a la Organización a alcanzar las metas enunciadas. Facilitan la solución de problemas y guían la Implementación Estratégica. Las políticas son instrumentos para la Implementación Estratégica que entrega el marco de acción para la acción administrativa, aclarando lo que se puede y lo que no se puede hacer para alcanzar los Objetivos de la Organización.
Las políticas entregan mínimos exigibles a todos los integrantes de la Organización, aclaran quién hará el trabajo, permitan la delegación de las decisiones estructuradas, se pueden implementar en todas las estructuras y en lo posible deben estar escritas. Muchas Organizaciones cuentan con un manual de políticas que permiten guiar y dirigir el comportamiento de sus Directivos y Empleados. •
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Con respecto al recurso humano: “El personal de la Institución será evaluado anualmente de acuerdo a compromisos de resultado previamente contraídos”. Con respecto al Servicio”:La presentación de una “no-conformidad” (reclamos) realizados por los clientes acerca de los servicios prestados, deberán ser informados a la dirección en un plazo de 48 horas y con una propuesta de respuesta para el cliente”. Con respecto a los equipos de trabajo: “Los equipos de trabajo deberán ser mantenidos de acuerdo a una bitácora previamente programada”. Con respecto a Finanzas”:Las adquisiciones de insumos para cursos de capacitación u otros servicios prestados, deberán ser de acuerdo al flujo financiero presentado a Finanzas al momento del cierre del negocio”.
Establecer políticas ayuda a la convivencia institucional, permite a los directivos centrarse en las decisiones de mayor incertidumbre y le da un marco claro y explicito de las atribuciones y responsabilidades organizacionales y personas. b. Las Metas Establecer objetivos es una actividad que involucra directamente a todos los directivos n una organización. Las metas, incorporan al directivo de cada estructura con las jefaturas funcionales e incluso los principales empleados. Las metas son vitales para las estrategias por que apoyan la asignación de recursos, son el principal parámetro para evaluar a los directivos, permiten vigilar el nivel de avance hacia los fines superiores y determinan las prioridades para todas las estructuras de la organización. Metas son, los pequeños pasos que anualmente debe dar una organización para avanzar hacia el logro de sus objetivos. Permiten cumplir con las grandes tareas a través de pequeñas actividades fácilmente cuantificables, signar los recursos de manera adecuada, evaluar a los directivos y determinar en qué manera la organización se acerca a sus objetivos estratégicos. No son fines en sí mismas, son los medios para alcanzar el fin.
La consistencia e interconexión de los Objetivos y Metas debe ser horizontal (involucrar a todos integrantes de cada estructura) y también vertical (involucrar a todas las estructuras de la Organización). No tendría sentido que la Organización superara los objetivos de producción si las unidades de apoyo no están colaborando.
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Deben ser mensurables (para la evaluación de resultados y desempeños), consistentes, razonables, desafiantes y claros, conocidos por toda la Organización y estar determinados en el tiempo. Deben estar apoyados, además, por recompensas y sanciones proporcionales. La Estrategia apunta a determinar un marco de orientación para las decisiones del día a día puedan concluir de manera permanente a la Organización hacia el logro de sus fines. Sin embargo, los cambios en la orientación estratégica no se dan de manera automática, se requieren, paso a paso políticas para que la estrategia funcione. Las metas toman principalmente los Factores Claves de Éxito de los Objetivos y los operacionalizan, entregándolos a responsabilidad de una o varias unidades. Las Metas deben ser: Desafiantes, que implique un esfuerzo del equipo para cumplirlas Factibles de lograra, para no desanimar al equipo Mensurables, con indicadores que midan los estados de avance y resultados Duración en el tiempo, debe indicar la fecha de inicio y término Responsables, deben indicar la(s) unidad(es) a cargo y/o personas. Un importante referente para la evaluación del desempeño individual y de equipo • • • • • •
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Taller de Planificación Estratégica Guía N°7 Fijación de Políticas
1. Desarrolle para su Institución 5 políticas relacionadas con: a) Administración de Recursos Humanos b) Administración de clientes (usuarios)
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS:
POLITICAS DE ADMINISTRACION DE CLIENTES
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Taller de Planificación Estratégica Guía N°8 Las Metas
1. Selecciones uno de los objetivos estratégicos, e identifique las metas anuales a lograr en las áreas funcionales que se constituyen en F.C.E Objetivo N°1
META
FECHA DE CUMPLIMIENTO
INDICADOR DE RESULTADO
RESPONSABLE
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MODULO TRES La Evaluación Estratégica “El momento más vulnerable de las Organizaciones es cuando están en la cumbre del éxito”. (R.T Lenz)
Introducción Al parecer el barco ya está listo para el viaje. La tripulación conoce su destino final, sabe que es y en que espera convertirse como grupo, conocen el camino y las características del barco y ya en esta segunda parte han estructurado una bitácora de viaje muy completa, en la cual ha determinado sus orientaciones y lineamientos generales y luego establecido sus reglas de Implementación, sus objetivos, metas y políticas, la estructura según la cual se organizara, la manera en que distribuirá sus recursos, como conducirá los cambios en el grupo, el manejo de los conflictos y la cultura. Al parecer, todos lo elementos necesarios para llegar a destino de la manera esperada están bajo control, existe un qué, un cómo, cuándo y dónde. El barco parte hacia su destino pre definido en su bitácora. Sin embargo, que todos los factores estén claramente determinados ¿Aseguran que las actividades se desarrollen de acuerdo a la Bitácora?. ¿El mar y las condiciones climáticas han variado? ¿Es posible saber si las tareas asignada se están cumpliendo de al manera esperada, en el tiempo y con los recursos necesarios? ¿Se puede asegurar que los tripulantes realizan su labor tal y como estaba planificado? ¿Es posible saber si las tareas están logrando el efecto que se esperaba sobre las condiciones de viaje? Finalmente, ¿Se puede terminar el viaje con éxito sin responder a todas estas preguntas?. Y la respuesta parece muy clara. Nos se puede dejar al azar el cumplimiento de los Objetivos, Metas y Tareas trazadas a lo largo del viaje. Es preciso evaluar de manera permanente si los tripulantes y el barco son capaces de responder a los requerimientos planificados y si sus respuestas logran el efecto esperado en el cumplimiento de los fines y para eso se requiere realizar el Control Estratégico. Contenidos del Módulo En las paginas siguientes se entregan los conceptos, elementos y herramientas para construir un mecanismo de Control de Gestión adecuado a las necesidades de la Organización, para evaluar el desempeño de todos los sistemas y entregar al Directivo la información precisa y a tiempo para tomar decisiones y realizar correcciones estratégicas que permitan al conjunto acercarse directamente hacia el logro de los fines.
UNIDADES
El Control de Gestión
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACTIVIDADES
Diseñar indicadores de Actividades por Unidad resultado para el conjunto de metas pre-definidas. Diseño Taller de Planificación organizacional, que permitirá definir su quehacer y el sentido Estratégica institucional.
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UNIDAD I El Control de Gestión
El control de gestión es la función o el proceso de la gestión por medio del cual la dirección influye en la organización para asegurar la implantación de la estrategia y el cumplimiento de los objetivos institucionales. El control es la función responsable, en lo esencial, de que los recursos de una organización sean obtenidos y empleados conforme a sus objetivos (eficacia), y en los usos más productivos y rentables (eficiencia). El sistema de control de gestión es el sistema formal que la dirección de una organización emplea para mantener o alterar los patrones de funcionamiento de las actividades organizacionales. Sistema de Control Un Sistema de Control de Gestión está constituido por los siguientes elementos: 1. Marco o contexto del control: Constituido por el Entorno en el cual el sistema debe operar, la Estrategia que se requiere implantar y las características de la Organización en la cual se va a aplicar. 2. Proceso de Control: Pasos que es necesario seguir para realizar el control: selección de instrumentos e indicadores, definición de metas, medición de los resultados (sistema de información) y evaluación del desempeño con el propósito de obtener feedback e introducir acciones correctivas. 3. Instrumentos para el Control Componente “dura” del Sistema de Control de Gestión que posibilita el seguimiento de la estrategia y de su implantación, a través del empleo de instrumentos financieros (sistemas de costos, y planes de negocios, entre otros) y, especialmente, de sistemas de evaluación integral de la gestión o del desempeño organizacional. Un sistema de control de la gestión está constituido, en lo instrumental, por uno o más instrumentos financieros, y por un conjunto estructurado de indicadores orientados a evaluar, en forma periódica y sistemática, el logro de un conjunto de objetivos claves para el éxito organizacional. La solución clásica de un problema de control de gestión consiste en el diseño de uno o un conjunto de instrumentos de control financiero (sistemas de costos, presupuestos, planes de negocios, sistemas de información financiera para ejecutivos – EIS) cuyas características dependen del tipo de situación a enfrentar, acompañado del correspondiente análisis de desviaciones. La solución actual, apropiada para empresas con organizaciones dinámicas y que enfrentan entornos más turbulentos, contempla el diseño de sistemas constituidos por indicadores que permiten el seguimiento de objetivos financieros, e indicadores capaces de seguir el desempeño en otros ámbitos, buscando una evaluación que conduzca a una apreciación integral e inequívoca del desempeño organizacional. La solución actual prevé, en general, el diseño de sistemas constituidos por conjuntos de indicadores, capaces de cubrir, en forma equilibrada, todos los factores, atributos o dimensiones que pueden considerarse claves para el éxito institucional.
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Características de un Sistema de Control Eficaz Así, el control más que evaluar el cumplimiento de lo planificado, se constituye en una función permanente de mejoramiento continuo, que debe cumplir las siguientes características: a) Es económico, no genera costos excesivos. “El exceso de la Información puede ser tan negativo como la carencia, y el exceso de controles puede hacer más daño que provecho (Davis;314)” . Se hace necesario identificar el costo y los beneficios que se esperan de él.
Costos del Control
Menor a
Beneficios Esperados
b) Es Sistémico: Presenta una visión de conjunto de la institución, ya que las actividades organizacionales están interrelacionadas y los resultados de un aspecto parcial pueden constituirse en efectos de causas generadas en otro subsistema. Por ejemplo, la baja en los servicios prestados a las empresas pueden tener como causa los niveles de motivación del equipo de trabajo. Personas
Misión y Visión
Servicios
Marketing
Finanzas
c) Es Oportuno: El éxito o fracaso en los Resultados Institucionales producto de la aplicación de determinadas estrategias se podrá evaluar en el mediano plazo. Sin embargo, se debe generar mecanismos de evaluación de los procesos que inducen los resultados, en tiempo real que permitan validar y proyectar el impacto de las decisiones tomadas en el Plan. Proceso 1
Plan
Proceso 2
Proceso 4
Resultados
Proceso 3
Indicadores de Proceso
Indicadores de Resultado
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d) Es Flexible y creativo: Estamos en un mundo globalizado y turbulento “ en que lo único permanente es el cambio”, por tanto se presentarán muchos factores externos e internos que atentaran contra el éxito de las estrategias y resultados previamente definidos. Es necesario estar permanentemente monitoreando y evaluando la pertinencia del FODA realizado y realizar las adaptaciones que se consideren necesarias. También los procesos internos condicionarán los avances y fortalecimiento institucional. Es aquí donde cobra un importante valor el “capital humano”, que son el conjunto de competencias de las personas que ponen al servicio del fortalecimiento institucional, ya que el Control está relacionado con capacidades para analizar los movimientos del entorno, para efectuar diagnósticos internos, para reconocer las necesidades de cambio, para recrear nuevas directrices; en general, para administrar el cambio construyendo nuevos derroteros.
Factores Hay Diferencias
Correcciones Al plan Institucional
Desempeño Organización
Balanced Scorecard (BSC) El Balancead Scorecard o Cuadro de Mando surge como resultado de un proyecto de investigación orientado a encontrar fórmulas para la medición del desempeño organizacional, que superen las limitaciones de la gestión basada exclusivamente en información financiera y en indicadores de resultado, incorporando métricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o causantes de los resultados. Se define en BSC como un enfoque de control sistemático que se ocupa de seguir la implantación de la estrategia, en base a un conjunto definido de indicadores, vinculados por relaciones causa efecto, y definidos en cuatro perspectivas: dueño, clientes, procesos internos, y aprendizaje, situando su énfasis en el seguimiento integral de la estrategia y su implantación. El BSC permite expresar la estrategia del negocio en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: dueño, cliente, procesos y aprendizaje. a. Perspectiva financiera : forma de aumentar el valor de la de los servicios prestados, en el cumplimiento de las Políticas Pùblicas. b. Perspectiva de los clientes : propuesta de valor a los clientes, y posicionamiento en los segmentos de mercado escogidos; c. Perspectiva de los procesos de negocio internos : medios que la organización empleará para cumplir con la propuesta de valor a los clientes(especialmente de producción); d. Perspectiva del aprendizaje o de la formación y el crecimiento : competencias estratégicas, tecnología, y aspectos de cultura corporativa requeridos.
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“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verá la comunidad?”
“Para alcanzar la visión, ¿cómo deben vernos nuestros usuarios/clientes?”
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Usuario o Cliente
La Estrategia
Aprendizaje Organizacional
Perspectiva Interna
“Para lograr la visión, ¿cómo debe aprender y mejorar la organización?”
“Para satisfacer a nuestros usuarios, ¿en que procesos debemos destacar?”
Los Objetivos en BSC: a. se expresan en la forma de acciones claves a seguir: verbo, sustantivo y adjetivo b. deben “contar la historia de la estrategia”: se construyen para cada tema estratégico, mostrando relaciones definidas entre las diferentes perspectivas c. se vinculan entre sí por relaciones de causa efecto d. número reducido, buscando orientación y focalización. Las Estrategias en BSC pueden ser entendidas como un conjunto de hipótesis sobre relaciones causa - efecto. Con los Objetivos establecidos y las estrategias expresadas, teniendo presente cierta relación de causalidad, se puede confeccionar el Mapa Estratégico el cual permite que las hipótesis sobre la estrategia puedan ser descritas como un conjunto de relaciones de causa - efecto, explícitas y comprobables (se construyen indicadores) identificados en cada perspectiva. PASO PASO 11 Definir Definir la la Visión Visión
PASO PASO 33 Construir Construir las las Relaciones Relaciones Estratégicas Estratégicas (Objetivos) (Objetivos)
PASO PASO 22 Identificar Identificar los los Temas Temas Estratégicos Estratégicos
PASO PASO 55 Definir Definir Metas Metas
PASO PASO 44 Determinar Determinar Indicadores Indicadores
PASO PASO 77 Implantación Implantación
PASO PASO 66 Seleccionar Seleccionar Iniciativas Iniciativas Prioritarias Prioritarias
Un Mapa Estratégico contiene una cadena interrelacionada de objetivos y métricas de resultados y de objetivos e indicadores inductores de la actuación (indicadores predictivos o causantes del resultado), sirviendo estos últimos para evaluar oportunamente, el avance en la ejecución de la estrategia.
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Ejemplo: Mapa Estratégico de un Servicio Público
Misión
Costo de los servicios , incluyendo los costos impuestos sobre la comunidad
Valor/Beneficio de los servicios proporcionados, incluyendo externalidades positivas
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Satisfacción de los contribuyentes : • Hacienda • Congreso • Donantes
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Taller de Planificación Estratégica Guía N°9 El Control de Gestión
Construcción de un Mapa Estratégico Ahora realizaremos un Mapa Estratégico para nuestra Institución u Organización. Lo que buscamos con la construcción de un Mapa Estratégico es la sistematización de las estrategias organizacionales y optimización de los esfuerzos, lo que nos dará un panorama claro de las estrategias prioritarias, su seguimiento y métrica. Una vez que la organización ha definido su Visión y Temas Estratégicos, es decir ha decidido hacia donde quiere llegar e identificado las Unidades de Negocios Estratégicos en las cuales es necesario o más importante intervenir para que la Visión sea una realidad, se procede a la Confección de un Mapa Estratégico. 1. Para cada Tema estratégico establezca o defina una serie de Objetivos Estratégicos, procurando que existan Objetivos de las áreas Financiera, Usuario (Cliente, Contribuyente, etc), Interna y de Aprendizaje.
TEMA ESTRATÉGICO _____________________________________________________ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA USUARIO
A.
A.
B.
B.
C.
C. PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
A.
A.
B.
B.
C.
C.
2. Hecho este ejercicio con cada uno de los Temas Estratégicos, establezca una relación de causa – efecto entre los diferentes Objetivos Estratégicos, como vemos en el ejemplo que sigue a continuación. Para cada Tema Estratégico se realizará, como vemos en el ejemplo, un conjunto de objetivos estratégicos ordenados en causa y efecto, desde los cuatro puntos de vista que es necesario enfocar la estrategia.
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Mapa Estratégico: Diagrama de la relación causa efecto entre objetivos estratégicos
Tema Estratégico: Excelencia de Servicio al Usuario Maximizar el Beneficio Persp ectiva Financiera
Desarrollar en forma eficiente las actividades
Ofrecer Productos o servicios y una atención atractiva
Perspectiva Cliente
Perspectiva Interna
Disponer de los Productos o servicios requeridos
Brindar una atención de excelencia
Perspectiva Aprendizaje
Desarrollar información de proveedores
Mantener personal capacitado y motivado
3. Ahora fijemos nuestra atención en el Objetivo Estratégico “Disponer de los Productos Requeridos” y realizaremos el ejercicio de buscar una métrica pertinente para la medición de este Objetivo, luego estableceremos el Nivel de Logro comprometido y se creará un programa para alcanzar el Objetivo, como vemos en el siguiente ejemplo. Factor crítico para el éxito de la estrategia
Objetivos Disponibilidad de Productos o servicios
Métrica asociada a la evaluación del cumplimiento del objetivo
Nivel de logro comprometido
Programas de acción para alcanzar los objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Productos Disponibles ________________ Productos Ofrecidos
90 %
Materialización Alianza Estratégica con Proveedores Claves