2017
MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL DELL
Arhuide Mamani, Luis
20130269D
Huacre Tucto, Arturo
20134005A
Huamani Rojas, Junior Raúl
20132119J
Orosco Valverde, Cristina Alexandra
20132191B
Pajuelo Campos, Pedro
20062043J
Quiñones Cosme, Anthony
20131106A
Contenido 1.
INTRODUCCIÓN ............................................................. ..................................................................................................................... ........................................................ 2
2.
CICLO OPERATIVO DE BACKUS ............................................................. .............................................................................................. ................................. 3 2.1
Logística Interna ............................................................... ............................................................................................................ ............................................. 3
2.2
Manufactura .......................................................... .................................................................................................................. ........................................................ 3
2.3
Logística Externa .............................................................. ........................................................................................................... ............................................. 4
2.4
Marketing y Ventas .......................................................... ....................................................................................................... ............................................. 4
2.5
Servicio ................................................................... .......................................................................................................................... ....................................................... 4
2.6
Recursos Humanos ........................................................... ........................................................................................................ ............................................. 5
3.
UN ACERCAMIENTO AL ÁREA DE OPERACIONES .................................................................. 5
4.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ............................................................ 7 a)
Llenado de Latas ........................................................ ................................................................................................................ ........................................................ 8
b)
Pérdida de Cerveza............................................................... ............................................................................................................ ............................................. 8
c)
Color ............................................................... .................................................................................................................................. ................................................................... 9
5.
EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN......................................................... .................................................................. ......... 10
6.
NUEVAS Y EMOCIONANTES EMOCIONANTES TENDENCIAS EN LA GESTIÓN GESTIÓN EMPRESARIAL EMPRESARIAL.......................... 11
7.
EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD .......................................................... ......................................................................................... ............................... 13
8.
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LAS CURVAS CURVAS DE APRENDIZAJE ................................ 14 8.1.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ............................................................ ................................................................................ .................... 14
8.2.
CURVA DE APRENDIZAJE .............................................................. ............................................................................................. ............................... 16
8.2.1. Cálculo de la curva de aprendizaje:..................................................................... ........................................................................... ...... 16 9.
BIBLIOGRAFÍA ................................................................. ...................................................................................................................... ..................................................... 19
1. INTRODUCCIÓN Una nueva economía ha comenzado y con ella nuevos desafíos y riesgos para las organizaciones, pero también, nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo. Desde las últimas décadas, la apertura de los mercados, la internacionalización del capital y la movilidad creciente de los factores productivos se han visto acelerados por el impulso de nuevas tecnologías, el progresivo desarrollo de las comunicaciones y la mayor difusión de la información, derivando, entre otros aspectos, en una gran expansión del comercio internacional, la creación de nuevas industrias y una mayor exigencia por parte de los consumidores. Entre otros impulsores del cambio, la web ha posibilitado el surgimiento de nuevos formatos de negocios, haciendo emerger nuevas formas de crear valor y nuevas prácticas organizacionales que redefinen las formas de competencia en gran parte de las ramas productoras de bienes y servicios, con importantes consecuencias y desafíos para las organizaciones en general y para la Administración de Operaciones (AO) en particular. (Monterroso, 2004). No es raro, entonces, que muchos de los viejos preceptos prevalecientes en el mundo industrial estén siendo cuestionados. Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. (UCPBJ) se constituyó el 10 de mayo de 1955, asumiendo el activo y pasivo de la empresa Backus & Johnston Brewery Company Limited, fundada en Londres el 13 de setiembre de 1889. Esta última a su vez adquirió, de los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, la fábrica de cerveza establecida en el distrito del Rímac el 17 de enero de 1879. Desde 1992, se inició un proceso de mejoramiento continuo de la calidad total (PMCT) a través de la mejora de procesos y operaciones, de adquisiciones y fusiones estratégicas que sumen sinergias a su operación. Es así que, en octubre de 2005, el grupo Bavaria se integró al grupo SAB Miller y, posteriormente, este grupo adquirió también la participación del grupo Cisneros en Backus; por lo que se incorporó de esta manera al segundo grupo cervecero del mundo. La empresa basa su estrategia en lo siguiente: (i) el desarrollo del portafolio y crecimiento de marcas, a través de nuevas propuestas de cerveza y bebidas no alcohólicas, dándole impulso a la innovación; (ii) el desarrollo y enfoque en el punto de venta a través de una segmentación de canales por tipo de negocio y oportunidades regionales; (iii) el desarrollo del recurso humano; (iv) el control de costos con la optimización de los procesos de distribución y comercialización buscando la competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción; y, (v) el desarrollo sostenible buscando consolidar el posicionamiento de la Empresa como una organización líder en el país.
2. CICLO OPERATIVO DE BACKUS 2.1 Logística Interna Esto permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible (conservación y menor costo) para su traslado a la producción. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:
Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores de productos y servicios. Transporte de materiales mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte. Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribución. Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan al almacén pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su ubicación final), así como de los productos (se evalúan muestras aleatorias).
2.2 Manufactura Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la producción de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades:
Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos. Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad. Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarización y reducir los costos. Control de seguridad del proceso, la automatización de la producción permite seguir paso a paso y controlar el mínimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el módulo de control maestro.
Es importante señalar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se encuentran localizadas estratégicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada región del país.
2.3 Logística Externa Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los canales de distribución y al consumidor final. Este eslabón tiene las siguientes características:
Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para garantizar los canales. Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega. Garantía de conservación de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos para asegurar su conservación, y se utiliza el método PEPS para su salida. Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y de gran capacidad.
2.4 Marketing y Ventas Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a la mayoría de la población un producto de buena calidad, con las características que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades:
Ser líder del mercado local, con una participación del 98% del mercado nacional. Amplia publicidad durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para mantener su posicionamiento. Alcance del mercado internacional. Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada región, y la publicidad y las promociones van de acuerdo a estos mercados, así como según la estación y fiestas importantes (fiestas patrias y regionales, navideña y fin de año). Amplia fuerza de ventas y canales de distribución, la cerveza se vende a través de 300,000 puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas. Precios acordes a la economía nacional.
2.5 Servicio Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de medios indirectos. Realiza lo siguiente:
Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales). Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres. Protección y conservación de la naturaleza, con su fundación para la conservación de diversas especies en extinción.
2.6 Recursos Humanos El compromiso de la empresa es desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se hace:
Relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione. Motivación de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos. Desarrollo y práctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condición previa para actuar con Calidad Total. Capacitación a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente - Empresario, con mayor nivel de autonomía. Programas de retribución, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar. Identificación y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la personal, buscando que coincidan.
3. UN ACERCAMIENTO AL ÁREA DE OPERACIONES El área de operaciones ejecuta procesos para la producción de bienes y servicios. Los procesos están conformados por planta (activos productivos/tecnología) y trabajo (mano de obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y clima organizacional. Dichos procesos permiten a la organización alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos.
Backus, al ser parte del grupo cervecero SABMiller, ha experimentado un proceso de adaptación y alineamiento de sus procesos, principalmente los concernientes al área de operaciones. En los
últimos años, ha impulsado proyectos que le permitan integrar eficientemente las áreas de Manufactura, Distribución y Cadena de Suministro para la toma de decisiones. Backus posee actualmente una gran debilidad en lo que respecta al Área de Compras dentro de sus operaciones. A pesar de haber impulsado desde el año 2015 un nuevo Modelo de Compras, que si bien ha generado resultados favorables gracias a la automatización de compras (70% sobre el total de órdenes de compra emitidas), la ha limitado principalmente cuando se han realizado esfuerzos de lograr posicionar sus productos en mercados internacionales. La falta de integración vertical hacia atrás de la cadena de suministro, obliga a Backus a tener que importar la gran mayoría de sus principales insumos tal como la cebada, desde otros países. A diferencia de otras compañías cerveceras que han logrado formar una cadena de suministro integrada en sus mercados nacionales, tal como la cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma de México. Así como Backus, Cuauhtémoc-Moctezuma firmó con un líder mundial en la industria como lo es Heineken, pero lo que permitió el crecimiento de esta organización fue el haber posicionado su cadena de suministro desde la compra de insumos de su mercado local, lo cual se ve reflejado en que de los 7597 proveedores con los que trabaja, entre los que se encuentran productores de cebada, malta, vidrierías, etc., el 95.7% son mexicanos. Asimismo, Cuauhtémoc-Moctezuma ha experimentado un proceso de aprendizaje continuo como subsidiaria del grupo Heineken, en la que ha ido incorporando mejoras significativas en sus procesos dentro del área de operaciones, tales como Practicas de adquisición, cumplimiento de un Código de proveedores Heineken, Compromisos de responsabilidad ambiental, etc. Actualmente, Backus está en proceso de aprendizaje en su propio grupo regional perteneciente a SABMiller, mediante su participación en Comunidades de Práctica, buscando replicar las mejores prácticas de gestión de la cadena de suministro que existen en las operaciones latinoamericanas de la compañía. En el 2016 obtuvo los siguientes resultados. a) Se consolidó el proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) bajo el enfoque global de SABMiller, el cual es un proceso que abarca a toda la Compañía y el cual busca tomar decisiones basándose en la comprensión de la demanda futura, las capacidades operativas y el impacto financiero de las decisiones. b) Se logró un record histórico en la optimización de los niveles de inventario de materiales y producto terminado. De igual manera, se continuó con la implementación de mejores prácticas globales (Ejemplo: compras a través de almacenes de terceros en las instalaciones), y adicionalmente se continuó con la optimización de los parámetros de planificación. c) Se continuó con el soporte a iniciativas regionales de SABMiller asignando colaboradores que formaron parte de equipos regionales de expertos, en procesos de cadena de suministro, quienes buscaron implementar mejores prácticas globales en cada operación y establecer criterios unificados de avance de la madurez de los procesos de gestión.
d) Se fortaleció a los Comités Ejecutivos Operacionales para garantizar el completo alineamiento de todas las funciones que conforman la cadena de suministro de la empresa.
4. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES La administración de operaciones es la función que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Esta administración es decisiva, y una organización solo puede alcanzar sus metas mediante la acertada dirección de personas, capital, información y materiales. Esta administración de operaciones se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados; y forma parte de un sistema de producción. Las oficinas administrativas de UCPBJ se encuentran en el distrito de Rímac y su domicilio legal está ubicado en la calle Nicolás Ayllón 3986, Ate, Lima. Esta empresa cuenta con cinco plantas productivas ubicadas en Lima (Ate y Huarochirí), Chiclayo (Motupe), Arequipa y Cusco, y una planta ubicada en Ñaña dedicada a la producción de malta. Adicionalmente, posee una planta de su subsidiaria Cerveza San Juan, ubicada en Pucallpa. La cervecería tiene dos sectores de elaboración bien definidos: (i) la producción de malta, que es la materia prima fundamental para elaborar cerveza, y se produce a partir de la cebada; y (ii) la producción de cerveza que comprende la elaboración del mosto, la fermentación, filtración y envasado. En el proceso de elaboración, se utilizan materias primas naturales, todas de origen vegetal y en la que la cebada es el principal commodity. Entre los principales productos, que se utilizan para la elaboración y envasado de la cerveza, se encuentran el agua, la cebada, el lúpulo, el trigo, los envases de vidrio, las cajas de cerveza y las latas de aluminio, algunos de estos insumos son importados. La UCPBJ tiene una capacidad de producción de bebidas en general de 14,35 millones de hectolitros, 89.000 toneladas de malta y 64.500 toneladas de maíz por año en sus plantas a nivel nacional. Por tal motivo, según el artículo “Una compañía norteamericana productora de cerveza utiliza
LeanSigma® para mejorar la producción, asegurar la calidad y reducir los costos .” Como
cualquier proceso de la industria de alimentos y bebidas, la producción de cerveza crea inconvenientes ocultos que son difíciles de encontrar sólo a través de la intuición y un ojo entrenado. Es por ello que la Implementación de la metodología Six Sigma se hace necesario en este contexto porque mejorará los procesos, identificará y eliminará las causas de los problemas, lo que conseguirá la satisfacción de los clientes y la optimización de los resultados. Backus tiene como estrategia conservar y mantener su posición de primera cervecera del país, así como desarrollar su presencia internacional apoyándose en los recursos y las buenas
prácticas del grupo SAB Miller. Cuenta con fuentes seguras de abastecimiento de materias primas, insumos y materiales. Todas sus marcas, así como los activos que sustentan el sistema de distribución (inmuebles, vehículos y sistemas), son propios o se encuentran bajo modelos de tercerización sólidos y su relación con los distribuidores está respaldada contractualmente. Su sistema de distribución está enfocado en mejorar la atención de los clientes, optimizar recursos y realizar operaciones eficaces; mientras que su sistema de reparto está orientado a brindar seguridad a través de los proveedores que son responsables del transporte a nivel nacional. Cuando un producto disfruta de mucha popularidad, la capacidad y entrega se vuelve naturalmente asuntos conflictivos. Y es entonces cuando todos los manufactureros, en algún punto, enfrentan la misma cuestión: crear rápidamente una nueva capacidad o enfocarse en la excelencia operativa. El artículo nos dice que usar eventos kaizen y principios lean, se lograra hacer grandes mejoras rápidamente en cuando a seguridad, entrega, calidad y costo. Bajo estas premisas es viable aplicar LeanSigma® a nuestra empresa Backus que de hecho lo tiene como un proyecto de mucha transcendencia actualmente. Para ello analicemos como afecto en sus procesos a la cervecera norteamericana el uso de LeanSigma®.
a) Llenado de Latas El artículo nos dice que en la empresa cervecera las pérdidas se redujeron a la mitad gracias a esta metodología, del 1.6 por ciento total al 0.80 por ciento. Esto representó ahorros de cerca de $160,000 dólares anuales. Análisis: Esto es importante porque con este método podemos calcular la desviación estándar,
para así evaluar el desempeño de la válvula y tomar decisiones sin apoyo administrativo, lo cual es un cambio muy positivo para la empresa Backus. La recolección de los datos en vivo y la ubicación exacta de las anormalidades es primordial debido a que con una buena estrategia estadística se puede enviar la información a mantenimiento y de esta manera ahorrar mucho dinero en cerveza.
b) Pérdida de Cerveza El articulo nos dice que en el cervecera la tasa de pérdida de cerveza ocurrida entre procesos disminuyó del 1.8 al 4.5 por ciento, todo esto gracias a LeanSigma®.
Análisis: Esto aplica muy bien para Backus ya que los desperdicios en líquidos debido a la alta
producción son considerables. Esto problemas pueden ser superados con un mapa de calidad, una mapa spaguetti y un análisis de capacidades. Pero por lo que se debe aprender es que siempre se deben revisar los hechos con datos actuales y que todas las preguntas tienen respuesta.
c) Color Después del evento Sigma Kaizen, la capacidad de proceso (Ppk) se elevó del 1.2 al 2.3 con diez veces menos operaciones de retrabajo, lo cual representa un retorno de inversión significativo y es el resultado directo de un mejor control de color. Análisis: Estéticamente, es lógico que toda la cerveza de una marca mantenga el mismo color uniforme—el color es una característica crucial porque es algo que el consumidor puede ver. El
análisis de color también puede servir como una advertencia para una cervecería acerca de alguna irregularidad dentro del proceso de producción, aun cuando otro tipo de análisis físicos arrojen resultados normales. En Backus el color de la cerveza es algo que no ha sido estudiado, así que este análisis de color y la forma como se medirá parece ser algo novedoso ya que esto puede ser clave para
encontrar irregularidades dentro del proceso de producción. La idea es estandarizar el color para cada marca de cerveza y de esta forma asegurar la consistencia al momento de la medición de un operador a otro. Esto llevaría a mediano plazo a tener menos reproceso como resultado del tema del color.
5. EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN Es la administración de los recursos directos necesarios, para producir los bienes y servicios que ofrece una organización, y que se venderán a los clientes (personas) u otras empresas. La gerencia de operaciones y producción tiene los siguientes objetivos.
Rolando Ramón Caro Härter
Gerente de Producción desde el 1 de marzo de 2011. Es Ingeniero Químico, graduado en la Universidad Nacional San Agustín de Arequipa e Ingeniero Cervecero y de Tecnología de Bebidas, graduado en la Universidad Técnica de München, Weihenstephan, Alemania. Presidente del Comité Técnico de Fabricantes de Cerveza de Latinoamérica desde 1995 hasta 2000. Asimismo, fue Director de SENATI Arequipa. Entre 2000 y 2011, se desempeñó como Gerente de Producción de Industrias La Constancia, El Salvador, una filial de SABMiller. Gerente de Producción de SABMiller en Centroamérica (El Salvador, Honduras) y también trabajó como Gerente de Producción en la filial de SABMiller en Panamá. En 2007, fue galardonado como Miembro Honorario de la Universidad Técnica de München, Weihenstephan, Alemania, reconocimiento entregado, por primera vez, a un latinoamericano ajeno al mundo académico de la Universidad.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE OPERACIONES
Reducir el tiempo de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y de prestación de los servicios. Alcanzar y mantener una calidad elevado, con bajos costos. Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control. Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados. Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo, finanzas, personal) para alcanzar las metas. Trabajar eficazmente con los proveedores y nuevos socios, así como ser agradables para los clientes.
6. NUEVAS Y EMOCIONANTES TENDENCIAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL LeanSigma para mejorar la producción, asegurar la calidad y reducir los costos
Una compañía norteamericana decidió enfocarse en la excelencia operativa, eligiendo LeanSigma para impulsar una nueva capacidad y evitar gastos en capital nuevo. Mediante la consultora global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas usando el enfoque de LeanSigma, así como la compañía norteamericana pudo alcanzar sus objetivos, asimismo Backus sabrá aplicar. Ahorro de energía eléctrica
Backus es una empresa líder en la industria cervecera a nivel nacional, en búsqueda de mejorar y optimizar sus procesos, de tal manera alcanzar una mayor productividad y eficiencia bajo un menor costo. Por otro lado, el consumo de la energía eléctrica también es un factor importante en la determinación de la utilidad de la empresa, aquí es donde nace la oportunidad de mejorar en cuanto al nivel de consumo, para esto se modelarán diferentes escenarios de operación.
Buenas prácticas de manufactura
La disposición de conjunto, el diseño, la construcción y las dimensiones de locales por donde circulen los insumos: a) Permitirán una limpieza y desinfección adecuadas. b) Posibilitarán las prácticas correctas de higiene, incluidas la prevención de la contaminación causada durante las diferentes operaciones. c) Dispondrán, cuando sea necesario, de condiciones térmicas adecuadas para el tratamiento y el almacenamiento de los productos. Nuevo enfoque de Desarrollo Sostenible denominado “Prosperar”
Nueva estrategia de sostenibilidad está compuesta por cinco ejes compartidos que reflejan el mundo que buscamos ayudar a construir: un mundo próspero, un mundo sociable, un mundo resistente, un mundo limpio y un mundo productivo. Esta iniciativa se está desarrollando desde el 2014 que engloba la idea de que cuando las comunidades locales, las economías y el ambiente prosperan, nosotros también prosperamos
DESCRIPCION DE TENDENCIAS Fusiones y/o Adquisiciones
De observar el comportamiento de las grandes cerveceras latinoamericanas tales como Ambev que ha adquirido participación en empresas extranjeras. Mercado abierto:
Actualmente no hay restricciones del gobierno para el ingreso de nuevas empresas. Como se observa a nivel latinoamericano. Optimizar la cadena de suministro, logrando aumentar los niveles de eficiencia.
La Gerencia de Logística de Backus continúan enfocándose en la optimización de la cadena de suministro, logrando incrementar los niveles de predictibilidad, efectividad y eficiencia. Frente a una intensa dinámica de innovación comercial, se adecuaron procesos para entregar un servicio apropiado basado en la mayor complejidad logística. Asimismo, la escala regional de SABMiller permitió conocer experiencias exitosas, que fueron reproducidas en el mercado local y nos permitieron obtener mejores resultados en la gestión de compra y en la gestión de los procesos de planificación. Reducción de costos, mejorando eficiencia y tecnología
Dado que en las economías latinoamericanas se caracterizan por un mercado interno de bajo poder adquisitivo, las empresas se ven obligadas a llevar a cabo programas de reducción de costos para ofrecer bajos costos, competitivos sin dejar de obtener beneficios.
Crecimiento de las exportaciones e importaciones de cerveza
Las exportaciones muestran un comportamiento ascendente en los últimos seis años, lo cual contribuye a reducir la dependencia del mercado interno, reduciendo el riesgo por tener un grado de consumo per-cápita. De otro lado, se aprecia que las importaciones han mantenido un comportamiento relevantemente estable.
7. EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD Gestión Productiva
Durante el ejercicio 2016, se elaboraron 12.93 millones de hl de mosto frío y se envasaron 12.35 millones de hl de cerveza. Considerando estos volúmenes de producción, el uso de la capacidad instalada de las distintas plantas cerveceras llegó a 79% en promedio. Por su parte, las plantas de Ate, Motupe y Huarochirí envasaron 2.74 millones de hl de bebidas gaseosas y agua; y Ate envasó 0.20 millones de hl de bebidas nutritivas (Maltin Power). Nuestra operación de Maltería, ubicada en Chaclacayo, produjo 85,019 Ton de malta y 60,315 Ton de maíz desgerminado. La política de mejoramiento continuo en nuestras plantas obtuvo nuevamente buenos resultados, lo cual junto con la ya reconocida calidad de nuestros productos, se vio reflejada en la posición del ranking mundial de las plantas cerveceras de ABInBev, participantes del ranking. Nuestras cuatro plantas se ubicaron en el Top 12 del Ranking Mundial a Diciembre del 2016: Planta Arequipa (puesto 1), Planta Cusco (puesto 3), Planta Ate (puesto 9) y Planta Motupe (12). En cuanto a gaseosas y aguas, nuestras tres plantas se ubicaron en los tres primeros lugares del Ranking Mundial y nuestra Maltería quedó ubicada en el segundo lugar. Un importante logro alcanzado en el año 2016 es la mejora de los indicadores de Desarrollo Sostenible: En lo que respecta a energía, tuvimos una disminución en el consumo de 0.73% (de 91.09 a 90.43 MJ/hl) debido a la implementación de innovaciones en la optimización del uso de energía en los procesos de Cocimiento y Envasado. En agua, venimos instalando medidores de flujo en los puntos principales de la red de agua, con la finalidad de controlar los consumos
8. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LAS CURVAS DE APRENDIZAJE 8.1.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Backus ha sido pionera en la implementación de estrategias de mejoramiento de la calidad en nuestro país desde principios de la década pasada. Por último, y no menos importante, Backus fue considerada en 2004 como el mejor empleador peruano en un estudio realizado en 21 países de América Latina por Hewitt Associates y la revista “América Economía”.
En 1992 Backus inició sus proyectos de calidad total, lo que le permitió enfrentar con éxito la apertura de la economía peruana. A principios de los años noventa, cuando en el país se vivía en un entorno inseguro por la amenaza del terrorismo y muchos peruanos buscaban alternativas de futuro en el extranjero, en el grupo Backus se hablaba de la globalización y de la necesidad de prepararse para ser competitivo ante la posible entrada de competidores a futuro, lo que se produjo 10 años después. Esto les permitió alcanzar un nivel de desarrollo y competitividad que luego, para otras empresas, representaría un reto difícil de igualar debido a la fuerte inversión
requerida en un período de tiempo mucho menor. Inicialmente se invirtió un millón de dólares en entrenamiento capacitando a 400 funcionarios con un promedio de 42 horas de entrenamiento cada uno. Esto hizo posible embarcarse en 132 proyectos de mejoramiento de la calidad principalmente orientados hacia la mejora de la calidad de servicio y de producto, pero con cero inversión, como parte de un proceso de aprendizaje en la acción. Luego, en el segundo año, se habilitaron posibilidades de inversión con más de una centena de proyectos. El nivel de complejidad de los proyectos iba creciendo en la medida en que el personal iba dominando el uso de herramientas más sofisticadas de análisis cuantitativo, manejo de indicadores, entre otros. Al quinto año ya se apreciaba como fruto de toda esta inversión 30 millones de dólares de ahorro por la reducción de costos para la empresa. Se podría decir que Backus es una organización sofisticada desde las más altas posiciones ejecutivas hasta el nivel de operarios: así, por ejemplo, los choferes manejan camiones trailers equipados con computadoras que tienen que saber operar adecuadamente. El nivel de estrés por la orientación a resultados puede ser fuerte por lo que existen políticas de relajamiento y esparcimiento fuera de las horas de trabajo para todo el personal. En cuanto al tema de comunicación, la empresa cree que se debe “sobre comunicar” para
asegurarse que la información efectivamente llegue. El nivel de comunicación interna es intenso en Backus, en donde se emplea todo tipo de medios orales entre los jefes y colaboradores (Modalidad que hoy en día buscan priorizar frente a otras formas de comunicación), así como medios escritos, virtuales, uso de vitrinas, entre otros. Para que este proceso sea eficiente, el área de comunicaciones trabaja fuertemente en la estructuración de la información para que ésta llegue de manera clara, simple y completa. Análisis:
La empresa Backus considera al aprendizaje organizacional como unos de los aspectos más importantes para que se pueda llegar cumplir con los objetivos y poder llegar a superar las expectativas que se tienen de ellos. Por ello la empresa ha apostado por la capacitación y el entrenamiento de sus profesionales sea en: manejo de equipos, habilidades de gestión, capacitaciones en gestión, etc. Todo ello con la finalidad de poder resolver mejor los problemas con una visión más amplia e innovadora capaz de proponer soluciones rápidas y actuar efectivamente con una capacidad de cambio y transformación ante diversas situaciones. Otra de las formas en la cual se enfoca a la superación de los capacidad es la de aplicar diversos métodos de integración e intercambio de conocimiento mediante la comunicación directa entre personal de la misma empresa en donde pueden dialogar y conocer de las diferentes
perspectivas que tienen acerca de la empresa así como de proponer nuevas ideas de mejoras para su funcionamiento.
8.2.
CURVA DE APRENDIZAJE
“Una curva de aprendizaje es una línea que muestra la relación existente entre el tiempo de
producción y el número acumulativo de unidades producidas”. La planta de Pucallpa producirá 1,000 botellas por minuto, lo que hace que cada hora se produzcan 60,000 botellas.
CURVA DE APRENDIZAJE 100 N Ó I C C U D O R P E D S A R O H
80 60
CURVA DE APRENDIZAJE
40 20 0 0
20000
40000
60000
80000
BOTELLAS 100000 (UNIDADES)
Según la información proporcionada por distintas plantas alrededor del país. La teoría de la curva de aprendizaje propone que cuando se duplica la cantidad total de unidades producidas, el tiempo por unidad disminuye en un porcentaje constante.
8.2.1. Cálculo de la curva de aprendizaje:
Podemos emplear un modelo logarítmico para trazar una curva de aprendizaje.
La mano de obra directa que requiere la n-ésima unidad, k n, es:
k n
k 1n
b
Dónde: k1 = horas de mano de obra directa para la primera unidad. n = número acumulativo de unidades producidas. r = tasa de aprendizaje. b = coeficiente de elasticidad
b
log r
log 2
Por la experiencia de Backus se estima que su tasa de aprendizaje es del 80%. Para poder conocer cuánto el número estimado de horas que le tomaría fabricar 2000 unidades se tendría que hacer lo siguiente: Como: El tiempo para fabricar la primera unidad = 10−3 k 2000
log 0.8 / log 2
0.0012000
0.0012000
0.322
0.0010.0865
Esa es la cantidad de tiempo que nos tomaría en fabricar 2000 botellas. Con ayuda de la siguiente tabla:
8.651x10 5 min
Podemos conocer el factor, ya que nuestro número acumulativo de unidades producidas es de 2000. Obteniendo así un factor de 0,12720 y el promedio acumulativo de horas de mano de obra directa por unidad es de: 10
3
4 min × (0.42984) = 4.2984x 10 min
Por lo que para el total de 2000 unidades se demoraría: 2000(4.2984x 10 4 min) = 0.85968 min Ahora ya tenemos nuestros puntos: 1. (1, 10 3 ) 2. Puesto que el tiempo de mano de obra para la segunda unidad es 80% de la primera: Multiplique 103 × 0.80 = 8 x 10 min. 4
Dibuje el segundo punto en (2, 8 x 10 ). 4
3. Como el tercer es el 80% del segundo: Multiplique 8 x 10 × 0.80 = 6.4x 10 4
Dibuje el punto (3, 6.4x 10 ) 4
Con ello obtenemos nuestra curva:
4
CURVA DE APRENDIZAJE )
1 1.2 0 0 . 0 x 1 ( N Ó I C 0.8 C U D O 0.6 R P E D 0.4 S O T U 0.2 N I M
CURVA DE APRENDIZAJE
0
Producción 0
1
2
3
4
9. BIBLIOGRAFÍA http://backus.pe/pdf/Reporte-Desarrollo-Sostenible-2015-Backus.pdf http://backus.pe/comunicados/Memoria-Anual-2016-Backus.pdf https://prezi.com/ctxc_0pkqo3o/indicadores-backus/ https://www.gestiopolis.com/innovacion-estrategica-del-grupo-cervecero-backus johnston/ http://www.tbmcg.mx/cases/Empresa_Cervecera_utiliza_la_estrategia_Kaizen_para_ Mejorar_Rendimiento_CE109.pdf