CHAPTER 3 EVALUATING ENVIRONMENTAL THREATS
A. The Structur Structure-Co e-Conduc nduct-Pe t-Perfo rformn rmnce ce Mode! Tujuan awal dari pekerjaan ini adalah untuk menggambarkan kondisi dimana dinamika
pasar persaingan sempurna tidaka akan tercipta dalam sebuah industri. Dengan memahami hal ini dapat dapat memban membantu tu pembua pembuatt kebijak kebijakan an dalam dalam mengiso mengisolasi lasi indust industri-i ri-indu ndustri stri tersebu tersebutt dimana regulasi peningkatan kompetisi harus diimplementasikan. Kera Keran ngka gka teo teori yang ang menci encip ptak takan efek efek ini ini dise disebu butt deng engan structure-conduct performance model (SCP). (SCP). Struktur dalam model ini mengacu pada jumlah pesaing dalam sebuah industri, keberagaman produk dan biaya untuk masuk dan keluar industri. Conduct mengacu pada aksi spesifik perusahaan dalam sebuah industri, termasuk harga yang diambil, diferensiasi produk, persekongkolan diam-diam, dan eksploitasi kekuatan pasar. Sedangkan performance dalam model SC memiliki dua arti, pertama kinerja perusahaan secara indi!idu, dan kinerja ekonomi secara keseluruhan. Struktur Industri Jumlah perusahaan yang berkompetisi berkompetisi Keseragaman Keseragaman Produk Firm Conduct Price Taking Product diferentiation Perormance Firm e!el" competiti!e disad!antage# competiti!e parity# competiti!e ad!antage
Gm"r #. The Structure-conduct-$erformnce mode! %. The &'(e &orc &orce) e) Mode! Mode! of En('ronme En('ronment! nt! Thre Thret) t) Dalam Dalam SC, SC, ancama ancaman n merupa merupakan kan kekuat kekuatan an yang yang cender cenderung ung mening meningkat katkan kan tingka tingkatt
persaingan dalam sebuah industri dan memaksa kinerja perusahaan untuk paritas "keseimbangan# kompetitif. Threat o $ntry
Threat o ri!alry
Threat o po%erul
e!el o threat in an
Threat o po%erul buyer
Threat o substitute
Gm"r *. The five force model of en('ronment! thret) %rr'er) to entr+ 'nto n 'ndu)tr+ $# %conomics of scale &# roduct differentiation '# Cost ad!antages independent of scale (# Contri!ed deterrence )# *o!erment regulation of entry Other %rr'er) to Entr+ $# Capital re+uirements &# Customer switching Cost '# ccess to distribution
The thret of r'(!r+ tribut-atribut dalam sebuah industri yang meningkatkan ancaman dari persaingan $# erusahaan yang bersaing dalam jumlah yang besar &# erusahaan yang bersaing memiliki ukuran dan pengaruh yang sama '# ertumbuhan industry yang rendah (# Kurangnya diferensiasi produk )# Kenaikan kapasitas produksi secara tinggi The Thret of )u")t'tute) ika jumlah produk substitusi banyak maka persaingan dan ancaman dalam industri
tersebut semakin tinggi, karena konsumen dapat dengan mudah beralih ke produk substitusi jika harga atau komponen lainnya meningkat.
Ind',tor dr' $r )u$$!'er d!m )e"uh 'ndu)tr' # emasok industri didominasi oleh perusahaan kecil * emasok menjual produk uang unik atau dengan tingkat diferensiasi tinggi '# emasok tidak terancam oleh produk substitusi (# emasok mengancam pengintegrasian kedepan )# erusahaan buka merupakan konsumen yang penting bagi pemasok
Ancmn dr' ,e,utn $em"e!' ndikator dari ancaman kekuatan pembeli dalam sebuah industri adalah sebagai berikut/ $# umlah pembeli yang sedikit &# roduk yang dijual ke pembeli tidak terdiferensiasi dan standar '# roduk yang dijual adalah persentase signifikan dari biaya akhir pembeli
(# embeli tidak menghasilkan laba ekonomi yang signifikan )# ncaman pembeli integrasi mundur !ertikal C. A$$!+'n The &'(e &orce) Mode! Five force model menjelaskan bagaimana industri bergerak menuju pasar persaingan
sempurna. Ketika industri berada pada pasar persaingan tidak sempurna maka kemungkinan besar dapat menghasilkan profit. ndustri yang berada dalam five force model rata-rata memiliki tingkat kinerja tinggi. /. Another Indutr+ &orce0 Com$!ementor) 0aru-baru ini profesor dam 0randenburger dan 0arry 1alebuff menyarankan bahwa
ada beberapa kekuatan yang harus ditambahkan dalam model orter. eneliti ini membedakan antara kompetitor dan apa yang mereka sebut komplementor "pelengkap# perusahaan " firm’s complementeor # . erusahaan lain adalah kompetitor bagi sebuah perusahaan jika konsumen menilai produk perusahaan lebih rendah dibanding produk dari perusahaan lain dari pada dia hanya memiliki produk dari perusahaan anda saja. Disisi lain, perusahaan lain adalah pelengkap bagi perusahaan jika konsumen anda menilai produk anda lebih baik ketika mereka juga memiliki produk lain dari perusahaan lain. Sehingga kedua produk ini dapat memberikan nilai lebih bagi konsumen dibandingkan dengan jika ia hanya membeli satu produk saja. Contohnya perusahaan handphone dan perusahaan case, keduanya saling melengkapi. Dimana handphone yang dibeli akan lebih baik jika ia memasangkan case juga agar tidak mudah rusak atau kelihatan lebih bagus. E. Other Im$!'ct'on) of Thret) An!+)')
enggunaan fi!e forces framework selain bisa digunakan untuk menganalisis atrakti!itas dari sebuah indurtri, dia juga dapat digunakan untuk hal lainnya. ertama, dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang spesifik dalam sebuah industri. Kadang-kadang ancamanancaman tersebut dapat menjadi peluang bagi perusahaan untuk bertumbuh. Kedua, analisis fi!e force dapat digunakan untuk mengidentifikasi jenis dari struktur industri yang dihadapi oleh perusahaan. plikasi dari five force model sangat penting karena dengan mengenali industri dimana perusahaan berada, perusahaan dapat membuat strategi yang berbeda pula untuk dapat survive dan memperoleh sustainable competitive advantag. Seperti perusahaan dalam industri yang sangat kompetitif memiliki dua strategi dasar untuk dapat unggul, yaitu dengan menekan biaya dan atau membuat produk dengan tingkat diferensiasi tinggi.
&. Thret) In n Internt'on! Conte1t Salah satu keuntungan dari five force framework ini adalah bahwa para manajer
memahami ancaman dalam skala yang lebih luas. Secara tradisional, perusahaan lain yang memiliki produk yang sama dengan perusahaan dianggap sebagai kompetitor, tapi dalam five force framework perusahaan mana saja yang dapat mengganggu kinerja perusahaan disebut kompetitor. Tidak hanya itu, dengan model atau kerangka ini, manajer juga diajak untuk memahami ancaman diluar batas teritori sebuah negara. erusahaan-perusahaan asing dibelahan dunia lain merupakan ancaman dan pesaing juga bagi perusahaan. 2mumnya, kegagalan dalam mengenali pemasok dan pembeli non domestik dapat menggiring informasi yang salah tentang aktrakti!itas industri karena pembeli dan pemasok non domestik dapat merubah angka pembeli dan pemasok potensial bagi perusahaan. ika angka pembeli, penjual non domestik ini meningkat kekuatan relatif pembeli dan pemasok domestik menurun, dan secara keseluruhan daya tarik sebuah industri meningkat.
00 ( 3%1*%452S %521* 51*K21*1
0ab ( dimulai dengan memeriksa bagaimana analisis ancaman dapat berubah menjadi analisis peluang. Kemudian beberapa struktur industri generik yang telah diidentifikasi dalam literatur, bersama dengan jenis peluang yang mungkin ada di setiap kesempatan en!iromental kemudian dijelaskan. 2.# Ancmn L'n,unn Se"' Pe!un
6alaupun lima model kekuatan menjelaskan beberapa ancaman yang dihadapi perusahaan penting, itu juga menjelaskan beberapa peluang mungkin. Dalam arti penting, setiap ancaman juga kesempatan. Strategi dapat dipilih yang dapat menetralisir masingmasing lima kekuatan, meskipun perusahaan juga mungkin menghadapi kendala penting karena mereka berusaha untuk menerapkan strategi ini. 3enetralisir ncaman yang 3asuk Dua hasil mendirikan hambatan untuk mencegah masuknya cenderung membuat sulit bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari upaya ini. ertama, biaya mutlak mendirikan hambatan mungkin sangat tinggi. Ketika biaya mendirikan entry barrier lebih besar dari keuntungan dilindungi oleh penghalang itu, memanfaatkan kesempatan ini tidak akan menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Kedua, mendirikan hambatan masuk cenderung menciptakan masalah pengendara gratis. Sebuah hambatan masuk menghalangi masuk ke industri. Dengan demikian, penghalang dilaksanakan oleh salah satu perusahaan memiliki efek menghalangi masuk bagi
semua perusahaan incumbent. 3emang, entry barrier dapat dianggap sebagai yang baik kolektif untuk perusahaan dalam industri. erusahaan-perusahaan yang berin!estasi untuk membuat hambatan masuk akan mendapatkan keuntungan apapun yang berhubungan dengan hambatan-hambatan dan mereka juga harus menyerap biaya mendirikan mereka. erusahaan-perusahaan yang tidak berin!estasi dalam mendirikan hambatan akan mendapatkan semua manfaat yang dihasilkan dari hambatan tetapi tidak harus menyerap biaya mendirikan mereka. 3enetralisir ncaman 7i!als ncaman penting kedua untuk profitabilitas perusahaan adalah persaingan. da, tentu saja, banyak basis persaingan selain harga. Sebuah perusahaan dapat bersaing atas dasar biaya yang lebih rendah "kepemimpinan biaya# atau atas dasar fitur-fitur khusus dari produk produknya. uga, perusahaan dapat memilih untuk bekerja s ama dengan perusahaan bersaing. khirnya, perusahaan dapat bersaing atas dasar campuran bisnis di mana mereka beroperasi. 3enetralisir ncaman engganti Strategi yang sama yang dapat mengurangi ancaman persaingan juga dapat digunakan untuk mengurangi ancaman pengganti. Sebuah perusahaan terancam oleh pengganti dapat mengurangi biaya produk "cost leadership#, dapat meningkatkan persepsi kualitas atau kinerja produk-produknya "diferensiasi produk#, dapat bekerja sama dengan produsen pengganti dalam usaha patungan dan aliansi strategis, atau bisa keanekaragaman operasinya dan mulai memproduksi produk pengganti. 3enetralisir ncaman emasok emasok merupakan ancaman bagi perusahaan dalam industri ketika ada tidak banyak dari mereka. Kesempatan utama terkait dengan menetralkan ancaman ini adalah untuk mengurangi keunikan pemasok. da beberapa cara untuk melakukannya. ncaman pemasok dapat dikurangi jika perusahaan secara !ertikal terintegrasi ke belakang dan menjadi pemasok sendiri. Tindakan lain yang dapat mengurangi kekuatan pemasok adalah untuk sebuah perusahaan untuk lisensi sumber kedua untuk persediaan kunci. Sumber kedua seperti
perticularly
umum
dalam
industri
elektronik,
di
mana
pemasok
potensial
akan
mengembangkan teknologi unik dan perusahaan yang ingin menggunakan teknologi perlu mendesain ulang seluruh produk untuk melakukannya.
3enetralisir ncaman embeli Seperti pemasok, pembeli menjadi ancaman dalam suatu industri sejauh bahwa ada relatif sedikit dari mereka. Seperti dengan pemasok, kesempatan besar dalam mengurangi ancaman dari pembeli adalah membuat pembeli kurang distinti!e. 2.* Pe!un /n Stru,tur Indu)tr'
SC logika menunjukkan bahwa salah satu pendekatan untuk memahami peluang dalam tergoyahkan lingkungan adalah untuk menguji industri struktur dan peluang yang terkait dengan struktur itu. orter diperiksa peluang dalam lima jenis industri/ "$# industri terfragmentasi, industri "&# muncul, "'# industri dewasa, industri "(# menurun, dan ")# industri internasional. Tiga jenis industri yang diidentifikasi dalam literatur adalah industri jaringan, indstries hiperkompetitif, dan industri inti kosong.
CHAPTER MENGEVALUASI 4E4UATAN /AN 4ELEMAHAN PERUSAHAAN 0 %ER/ASAR4AN SU/UT PAN/ANG SUM%ER /A5A
ada dasarnya suatu industri menjadi industri tingkat dunia karena ada manfaat ekonomis atau manfaat lainya bagi perusahaan yang bersaing secara terkoordinasi dibanyak pasar nasional. Terdapat banyak sumber yang menonjol dari manfaat strategis dunia seperti, selain juga rintangan untuk mencapainya. Tugas para analis adalah memperhatikan hal-hal tersebut bagi industri tertentu yang sedang di teliti memahami mengapa suatu industri tidak termasuk dalam tingkat dunia atau sebaliknya, sumber manfaat dunia yang mana yang melebihi rintangannya. Seberapa baik strategi bekerja tergantung seberapa besar memahami hubungan kekuatandan kelemahan perusahaan dan juga sumber daya dan kemampuannya. Sumber daya dan kemampuan perusahaan merupakan aset kompetitif dan menentukan apakah daya saingnya di pasar akan sangat kuat atau lemah mengecewakan. erusahaandengan aset kompetitif minimal atau normal hampir selalu dijatuhkan keposisi tertinggal dalam industri. nalisis sumber daya dan kemampuan memberikan alat yang
sangat kuat bagi
manajer-manajer untuk menilai aset kompetitif perusahaan dan menentukan apa yang menjadi kebutuhan dasar perusahaan agar sukses di pasar. da dua langkah untuk melakukan analisis ini "$# identifikasi sumber daya dan kemampuan perusahaan dengan demikian para manajer memiliki ide yang lebih baik dalam membuat strategi kompetitif perusahaan. "&# 5angkah selanjutnya memeriksa sumber daya perusahaandan kemampuan lebih lanjut untuk memastikan mana dari semua itu yang paling bernilai kompetitif dan menentukan apakah
yang terbaik
yang
dapat
membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif
berkelanjutan dari perusahaan pesaing. .# Pene!'t'n Trd')on! menen' 4e,utn dn 4e!emhn Sutu Peru)hn
ertama, penelitian tradisional tentang kompetensi-kompetensi distingtif dari Sel8nick, $9):. hillip Sel8nick menempatkan
general managers atau para pemimpin senior
kelembagaan sebagai faktor kompetensi distingtif organisasi. Selain pengambilan keputusan dan administrasi, mereka berperan dalam menentukan !isi dan struktur organisasi yang dapat memelihara nilai-nilai dan identitas distingtif perusahaan. Kedua, analisis ekonomi 7icardin dari 7icardo, $;$: dan
original, unaugmentable, and indestructible gifts of nature.? @aktor produksi berupa tanah, dan selanjutnya SD3 "manajer-manajer# adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan. Ketiga, teori pertumbuhan perusahaan dari enrose, $9)9. %dith enrose mengajukan pengertian perusahaan sebagai $. suatu himpunan sumber daya produktif, dan &. kerangka kerja administratif yang menghubungkan dan mengkoordinasikan $$ kegiatan-kegiatan indi!idu dan kelompok. Kontribusinya terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan mencakup "$# heterogenitas sumber daya yang signifikan antara perusahaan-perusahaan dalam satu industry, "&# adopsi definisi sumber daya produktif yang lebih luas, termasuk tim manajerial, manajemen puncak, dan kewirausahaan dan "'# heterogenitas sumber daya dalam cakupan lebih luas. enrose menunjukkan bahwa perusahaan akan senantiasa bertumbuh atau tidak berdiam diri ketika mencapai >posisi ekuilibrium.? .* Menn!')') 4e,utn dn 4e!emhn Orn'))'
dentifikasi Sumber Daya dan Kemampuan engertian dasar dari sumber daya dan kempampuan / A
Sumber daya merupakan input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau dikuasai oleh perusahaan. erusahaan memiliki banyak
tipe sumber daya yang berbeda-beda,
perbedaannya tidak hanya pada jenis saja dan juga kualitasnya. 0eberapa dari sumber daya
itu memilki kulaitas lebih tinggi dari yang lainnya, dan juga ada beberapa yang lebih berniali kompetitif yang akan memberiakan potensi besar keuntungan kompetitif dari pesaing. A
Kemampuan adalah kapasitas perusahaan untuk melakukan beberapa akti!itas secara mahir. Kemampuan juga ber!ariasi dalam bentuk, kualitas, kompetitif, yang sebagiannya akan bernilai lebih dari yang lainya. "misalnya, keterampilan ungguldalam pemasaran#. 4$"'!'t) Orn'))'
Sumber daya organisasi yang digabungkan, hasilkannya akan berupa sejumlah kapabilita. Kapabilitas organisasi adalah keahlian-keahlian yang ada pada indi!idu-indi!idu dalam organisasi tersebut. Kapabilitas adalah kapasitaas untuk menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan. Sebagai lembaga pengikat organisasi, kapabilitas setiap kali muncul melalui interaaksi kompleks di antara sumber daya berwujud dan tidak berwujud. Kapabilitas memampukan perusahaan untuk menciptakan dan mengeksplorasi peluang-peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan yang berdaya tahan ketika degunakan dengan wawasan dan ketangkasan. Kapabilitas sering kali didasarkan
pada pengembangan, penyimpanan, dan pertukaran
informasi dan pengetahuan melalui model sumber daya manusia perusahaan. Dalam 8aman informasi, barang hanya sebagai pelengkap, pengetahuan adalah sentralnya. 1lai perusahaan tidak berasal dari barang-barang, tapi dari pengetahuan, tahu-bagaimana, akti!a intelektual, kompetensi-semua melekat pada orang. Dalam organisasi yang berhasil secara kompetitif, basis pengetahuan perusahaan melekat, dan direfleksikan, oleh kapabilitasnya dan merupakan sumber utama dari keunggulan lingkungan persaingan abad &$. Karena basis pengetahuan dibentuk berdasaarkan tindakan-tindakan perusahaan yang mungkin tidak dimengerti oleh semua pegawai secara jelas, kapabilitas perusahaan akan menjadi semakin kuat dan lebih bernilai secara strategis melalui pengulangan dan praktik.
Mene!o! Sum"er /+ dn 4emm$un /'nm') •
A
ncaman terhadap Sumber Daya dan Kemampuan/
7i!als menyediakan pengganti yang lebih baik dari waktu ke waktuA menghilangkan kelalaian
Kemampuan
•
3empengaruhi perubahan lingkungan yang kompetitif
3engelola
Kemampuan
Dinamis.
3erupakan
proses
menciptakan
baru
atau
memperbarui sumber daya yang ada B kemampuan untuk mendapatkan nilai tahan lama dari kedua jenis sumber daya mengsinkronisasi dukungan mereka sebagai strategi kompetitif berbasis sumber daya. nalisis
S6T adalah metode perencanaan
strategis yang
digunakan
untuk
menge!aluasi kekuatan "Strengths#, kelemahan "eaknesses#, peluang "!pportunities#, dan ancaman ""hreats# dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. nalisis S6T memandu untuk mengidentifikasi positif dan negatif di dalam organisasi atau perusahaan "S6# dan di luar itu dalam lingkungan eksternal "T#. Men'dent'f',)' 4e,utn Sum"er /+ dn /)r 4om$enten)' Peru)hn
Kekuatan sumber daya sebuah perusahaan merupakan aset yang kompetitif dan menentukan apakah daya saingnya di pasar akan kuat atau lemah mengecewakan. Sebuah perusahaan yang baik dengan kekuatan sumber daya yang kuat dan kompetensi inti biasanya memiliki cukup kekuasaan kompetitif -terutama ketika tim manajemen terampil memanfaatkan sumber daya perusahaan dengan membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. erusahaan dengan aset kompetitif sederhana atau lemah hampir selalu diturunkan ke posisi tertinggal dalam industry. 0erikut adalah beberpa hal yang perlu diperhatikan dalam langkah pengidentifikasian kekuatan sumber daya dan dasar kompentensi perusahaan/
Kompetensi, 3erupakan kegiatan perusahaan yang telah perlajari dan di terapkan secara
mahir "Kapabilitas# Kompetensi nti, adalah Kecakapan kinerja internal yang merupakan pusat strategi
perusahaan dan daya saing. Kompetensi Distincti!e, adalah akti!itas kompetitif yang bernillai artinya bahwa perusahaan bias melakukan lebih baik dari para pesaingnya.
Kelemahan sumber daya atau kompetitif liablility merupakan suatu kekurangan atau kondisi dimana ketidakberuntungan perusahaan di dalam pasar. Sebagai aturan, strategi yang menempatkan tuntutan berat pada daerah di mana perusahaan yang canaman eksternal dapat menimbulkan tidak lebih dari tingkat moderat kesulitan atau mereka mungkin begitu memaksakan membuat situasi perusahaan dan prospek cukup renggang. ada kesempatan langka, guncangan pasar bisa melempar sebuah perusahaan
menjadi krisis seketika dan bertarung untukbertahan hidup. 0anyak maskapai penerbangan utama di dunia telah jatuh ke dalam krisis keuangan yang belum pernah terjadi sebelumnya karena kombinasi faktor/ kenaikan harga untuk bahan bakar jet, pelambatan ekonomi global yang telah mempengaruhi perjalanan bisnis dan liburan.
An!')') 4ern, 4er6 0 VRIO
Sumber daya merupakan sebuah aset, kompetensi, proses, keahlian, atau pengetahuan yang dikuasai oleh perusahaan. Sumberdaya merupakan sebuah kekuatan jika hal tersebut membawa perusahaan memiliki sebuah keunggulan bersaing. Sumberdaya ini merupakan sesuatu yang dilakukan perusahaan atau potensi yang dimiliki untuk melakukan sesuatu dengan relatif terperinci yang berhubungan dengan keberadaan atau pesaing berpotensi. Sumberdaya adalah suatu kelemahan jika merupakan hal yang dilakukan oleh perusahaan dengan buruk atau tidak memiliki kapasitas untuk melakukan sesuatu meskipun pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. 0arney, dalam analisis kerangka 47 yang dimilikinya, mengajukan ( pertanyaan untuk menge!aluasi sumberdaya andalan setiap perusahaan / $. N'!' 7Value0 pakah hal ini menentukan keunggulan bersaing &. 4e!n,n 7 Rareness# / pakah kompetitor lain memiliki ini '. 4emm$un d$t d't'ru (Imitability#/ pakah mahal untuk ditiru orang lain (. Orn'))' / pakah perusahaan diorganisir untuk mengeksploitasi sumberdaya 3enilai potensi dan kapabilitas dari segi potensi adalah keunggulan kompetitif yang dapat bertahan dan kelayakan hasil kembaliannya. 0anyak hal yang bias dilakukan untuk mencapai keunggulan bersaing. ntara lain, pendapat yang yang sering muncul adalah dengan menemukan dan mengembangkan suatu core competenc#
atau kompetensi inti.
Kompetensi berkaitan dengan skill$ knowledge dan teknologi know how yang memberikan keunggulan khusus pada poin tertentu dari rantai nilai yang apabila digabungkan dengan > strategic process? akan menggabungkan rantai membentuk > core capabilit#%
engamatan dan penganalisaan lingkungan eksternal
terhadap peluang dan ancaman
tidaklah cukup untuk menentukan keuntungan bersaing " competitive advantage# sebuah organisasi. Seorang analis harus juga mengamati lebih jauh mengenai bagaimana perusahaan tersebut dapat mengindentifikasi faktor-faktor strategi internalEKekuatan dan kelemahan yang
mungkin untuk dapat ditentukan jika sebuah perusahaan
akan dengan mudah
mengambil keuntungan dari peluang yang ada untuk menghindar dari ancaman. engamatan internal ini seringkali digunakan sebagai petunjuk oleh
seorang analis organisasi dan
dilibatkan dengan mengidentifikasi dan membangun sebuah sumberdaya yang dimiliki sebuah organisasi. Dua
karakteristik
yang
menentukan
kesatuan
ketahanan
perusahaan
dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage) / &urabilitas dan 'mitabilitas. Durabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan
perusahaan menjadi berkurang atau ketinggalan jaman. Imitabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan
kemampuan perusahaan "yang diutamakan# dapat diduplikasikanFditiru oleh perusahaan perusahaan lain.
Trn)$rn)', kecepatan perusahaan pesaing untuk memahami
hubungan sumber daya dan mendukung sukses perusahaan. &.
Trn)fer"'!'t) , kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan
sumber daya dan dukungan tantangan bersaing. '.
Re$!',"'!'t), kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber
daya dan meniru kesuksesan.
4on)e$ V!ue Ch'n
Semua dari berbagai kegiatan perusahaan melakukan penggabungan internal untuk membentuk rantai nilai, hal itu dikarenakn niat yang mendasari kegiatan perusahaan adalah melakukan hal-hal yang pada akhirnya menciptakan nilai bagi pembeli. Sebuah rantai nilai
perusahaan jugatermasuk penyisihan keuntungan karena termasuk bagian dari harga"atau total biaya# ditanggung oleh pembeli. 7antai nilai perusahaanmenidentifikasi kegiatan utama yang menciptakan nilai pelanggan dan kegiatan dukungan terkait.
%enchmr,'n nd ,t'('t)-,t'('t) V!ue Ch'n
0enchmarking adalah alat yang ampuh untuk memperlajari perusahaan-perusahaan yang mana terbaik dalam melakukan kegiatan tertentu dan kemudian menggunakan teknik "atau Gpraktik terbaikG# untuk meningkatkan biaya dan efekti!itas kegiatan internal perusahaan itu sendiri. Sumber- sumber nformasi 0enchmarking / • • •
5aporan, aliansi perdagangan, analisis dan pelanggan Kunjungan ke perusahaan " benchmark# Data dari perusahaan konsultan
Cr untu, Men'n,t,n Ef')'en)' dn Efe,t'('t) Pem)o,-Ter,'tA,t'('t) Rnt' n'!'
$. Tekan pemasok untuk harga yang lebih rendah. &. 0eralih ke harga lebih rendah "input pengganti #. '. 0ekerja samadengan para pemasok untuk mengidentifikasi peluang penghematan biaya bersama. (. 0ekerja dengan pemasok untuk meningkatkan diferensiasi perusahaan. ). 3emilih dan mempertahankan pemasok yang memenuhi standar berkualitas tinggi. H. 0erkoordinasi dengan pemasok untuk meningkatkan desain atau fitur lain yang diinginkan oleh pelanggan. :. 3emberikan insentif kepada pemasok untuk memenuhi standar berkualitas tinggi, dan membantu pemasok dalam upaya mereka untuk menjadi lebih baik.
An!')') Rnt' N'!'
Sebuah rantai nilai merupakan suatu kesatuan yang membentuk akti!itas I nilai yang dimulai dengan menggunakan bahan mentahFbaku dari para suplierFpemasok, melalui proses yang bertahap membentuk nilai I tambah yang menghasilkan sebuah produk atau jasa yang
akan dipasarkan dan akhirnya sampai ke tangan para distributor untuk dipasarkan kepada para konsumen akhir. 5ihat m"r. merupakan suatu contoh model rantai nilai produk manufaktur. erhatian analisis rantai adalah untuk menguji perusahaan dal am hal keseluruhan rantai yang membentuk kegiatan I yang memiliki nilai yang mana merupakan bagian kecil perusahaan. 4alue chain atau rantai nilai dipergunakan untuk perusaahaan manufaktur atau yang mengubah bahan baku menjadi barang jadi, misalnya pabrik suku cadang, perakitan kendaraan, dan pengolahan minyak kelapa sawit. Dengan rantai nilai perusahaan dapat mengetahui bahwa nilai pembeli akan maksimal jika "$# lingkup kantor pusat bisa mendapatkan bahan baku, tenaga kerja, dan permodalan dengan biaya murah, dan "&# lingkup pembuatan bisa mencapai tingkat produkti!itas yang tinggi, dalam arti / produk cacat nol, utilisasi fasilitas produksi maksimal, mutu terjamin sesuai permintaan pelanggan baik dari segi jumlah, jenis, ukuran dan waktunya "Kristamuljana,&==$#.
3odel 7antai 1ilai untuk erusahaan roduk 3anufaktur.
Baha n
Perusah aan
Pabrikasi '
Produk an
&istribu
Pengec
An!')') Rnt' N'!' Indu)tr'
7antai nilai sebagian besar perusahaan industri di bagi ke dalam dua bagian yaitu, upstream dan downstream. Dalam industri perminyakan, sebagai contoh / ekplorasi minyak, pengeboran dan mengangkat minyak mentah ke kilang minyak, dan downstream dijelaskan sebagai tambahan terhadap transportasi minyak tersebut dan memasarkan bensin dan minyak yang telah di suling kepada distributor dan para stasiun para pengecer gas.
Rnt' N'!' Peru)hn
Inrastruktur Perusahaan
.ana)emen Sumber &aya .anusia
Perkembangan Teknologi
kti!itas
Pembelian
endukung Inboun d Logisti c (penang anan bahan mentah dan
Operasi (mesin# perakitan pengu)ia n-
Outbou nd logistic (pergud a* ngan dan
Pemasa ran dan Penjual an (iklan# promosi# harga# hubunga n saluran-
Jasa (Service (Instalasi # perbaika n# suku cadang-
Marjin Keuntunga
kti!itas 2tama
An!')') Rnt' N'!' Peru)hn
Setiap perusahaan memiliki kegiatan rantai nilai internal. 5ihat contoh rantai nilai sebuah perusahaan. orter mengidentifikasi bahwa ,e'tn utm yang dimiliki perusahaan biasanya dimulai dengan inbound logistic "penanganan bahan baku dan pergudangan#, diteruskan kepada proses operasi produk manufaktur, dan dilanjutkan dengan outbound logistics "pergudangan dan distribusi#, pemasaran dan penualan$ dan diakhiri dengan service (pela#anan) "instalasi, perbaikan dan penjualan suku cadang#. kti!itas-akti!itas pendukung
lainnya
seperti
proses
mendapatkan
" procurement)
atau
pembelian,
pengembangan teknologi ( * &), manaemen sumber da#a manusia dan infrastruktur perusahaan "akuntansi, keuangan, rencana strategik#, kesemuanya merupakan rantai I nilai akti!itas yang dijalankan agar perusahaan efisien dan efektif. 3enurut orter >erbedaan diantara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetitif (competitive advantage)?. nalisis rantai nilai perusahaan dilakukan dengan melibatkan langkah-langkah sebagai berikut / $.
3enguji setiap rantai nilai produk tertentu dari segi berbagai kegiatan yang terlibat dalam produksi atau jasa.
&. 3enguji keterkaitan antara semua kegiatan. 4eter,'tn adalah hubungan antara cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain. Dalam usaha untuk mencari cara mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar, perusahaan dapat menjalankan fungsi yang sama dengan cara dan hasil yang berbeda. Sebagai contohk, inspeksi kualitas terhadap $== J keluaran yang dilakukan oleh karyawan sendiri daripada terhadap $= J yang dilakukan oleh petugas pengawas kualitas, akan meningkatkan biaya produksi. 1amun, tambahan biaya-biaya tersebut mungkin lebih berharga dengan penghematan yang diperoleh dari pengurangan jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk memperbaiki produk rusak, dan menambah jumlah waktu yang diperlukan oleh tenaga penjual untuk menjual barang daripada mengganti barang yang sudah terjual tetapi rusak. '. 3enguji sinergi potensial diantara produk atau unit bisnis. Tidak saja setiap elemen berharga, seperti periklanan atau pemanufakturan memiliki skala ekonomi, tetapi juga lingkup ekonomis dari keseluruhan elemen. L'n,u$ e,onom' semacam itu
dapat dihasilkan apabila rantai nilai dari dua produk atau jasa yang terpisah berbagai kegiatan, seperti saluran distribusi yang sama atau fasilitas pemanufakturan yang sama dan dapat dikombinasikan untuk mengurangi biaya-biaya. Sebagai contoh, biaya produksi gabungan untuk berbagai jenis produk pada pabrik yang sama dapat lebih sedikit dari biaya produksi pada pabrik yang terpisah.
