Artikel ini mengeksplorasi baik pemikiran dan praktek diversifikasi selama empat dekade, dan pemahaman kita tentang strategi diversifikasi bahwa pekerjaan dan mereka yang tidak. Relatif sedikit ide yang berpengaruh tentang apa yang merupakan Strategi sukses untuk perusahaan yang terdiversifikasi. Pada tahun 1960, kinerja spekatakuler dari konglomerat sukses beberapa tampaknya membuktikan bahwa tingkat diversifikasi apapun adalah mungkin jika manajer level di perusahaan memiliki syarat yang mempunyai keterampilan manajemen umum. Pada 1970-an, banyak perusahaan yang terdiversifikasi berpaling ke perencanaan portofolio, yang bertujuan untuk mencapai campuran yang tepat dari pertumbuhan dan bisnis yang matang. Pada 1980-an, banyak perusahaan direstrukturisasi dan dirasionalisasi, mendasarkan strategi mereka pada "menempel merajut" dan menghindari diversifikasi yang luas. Haruskah kepala eksekutif pada 1990-an bertujuan untuk hanya fokus pada beberapa hak yang erat terkait bisnis? Atau harus mereka bertujuan untuk mengeksploitasi sinergi, atau keterampilan inti, melintasi berbagai usaha? Betapa pentingnya adalah pendekatan manajerial atas eksekutif dalam menambahkan nilai bisnis yang berbeda? Ini adalah pertanyaan yang kritis untuk strategi perusahaan hari ini. Besar, perusahaan yang terdiversifikasi telah melalui penamatan cermat yang kritis selama bertahun-tahun. Pada tahun 1951 pandangan yang berlaku di Amerika itu dirangkum dalam sebuah artikel di Harvard Business review: dugaan dasar adalah adalah bahwa perusahaan berbalik dari satu jenis kegiatan untuk kegiatan lain adalah sampai dengan tidak baik, terutama jika di proses itu telah menjadi "bisnis yang besar "^ Perusahaan tersebut dituduh terlalu kuat, dan, khususnya, dari subsidi silang bisnis mereka yang berbeda untuk memaksa pesaing dari lapangan. Oleh karena itu mereka dipandang sebagai antikompetitif. Hari ini, perusahaan yang diversifikasi juga dianggap oleh banyak komentator sebagai menjadi "sampai dengan tidak baik," tapi hanya untuk alasan yang sebaliknya; mereka sekarang dibebankan dengan menjadi tidak kompetitif. Masalahnya bukan bahwa mereka lebih-perkasa pesaing, tetapi mereka tidak menambahkan nilai bisnis mereka. Pada tahun 1987, Michael Porter menulis tentang kegagalan dari strategi perusahaan: Saya mempelajari catatan diversifikasi tiga puluh tiga besar, perusahaan bergengsi AS lebih dari periode 1950-1986 dan menemukan bahwa sebagian besar dari mereka telah melakukan divestasi dari lebih banyak akuisisi dan mereka bertahan dengan itu. Strategi perusahaan yang paling berenergi telah hilang bukan nilai pemegang saham yang diciptakan. . . . Dengan mengambil alih perusahaan dan menghancurkan mereka, perampok perusahaan berkembang pada gagalnya strategi perusahaan.
Bagaimana memikirkan alasan untuk perusahaan diversifikasi berevolusi selama jangka waktu ini? Mengapa adanya ketakutan tentang kekuatan perusahaan diversifikasi yang pernah diganti dengan skeptisisme tentang hasil mereka? Apa yang telah kita pelajari, baik tentang strategi diversifikasi yang bekerja dan orang-orang yang tidak bekerja? Telah ada relatif beberapa ide berpengaruh tentang apa yang merupakan strategi yang berhasil untuk sebuah perusahaan yang terdiversifikasi. Artikel ini membahas pengembangan ide-ide ini, dan meneliti pemikiran saat ini tentang strategi tingkat korporasi. Diversification and Corporate Strategy in the 1950s and 1960s
Justifikasi penting dan kekal bagi perusahaan yang terdiversifikasi adalah Argumen bahwa manajer dari perusahaan-perusahaan ini memiliki keterampilan manajemen umum yang berkontribusi terhadap kinerja keseluruhan perusahaan. Kenneth Andrews berargumen bahwa telah terjadi pertumbuhan bakat yang stabil dari eksekutif di Amerika, sama dengan tugas mengelola keragaman. Pendirian sekolah bisnis pada awal abad kedua puluh menciptakan dasar untuk pendidikan profesional manajer, dan struktur divisi perusahaan besar memberikan peluang bagi manajer muda untuk mendapatkan pengalaman yang diperlukan. General Management Skills
Gagasan bahwa manajer profesional memiliki keterampilan yang bisa dimanfaatkan dengan baik digunakan di bisnis yang berbeda berhenti sejenak pada asumsi bahwa bisnis berbeda tetap memerlukan keterampilan manajerial yang sama. asumsi ini mendapat dukungan dari teori manajemen. Selama tahun 1950 dan 1960-an banyak perhatian ilmiah difokuskan pada identifikasi prinsip-prinsip dasar manajemen, berguna untuk semua manajer dan berlaku untuk semua jenis perusahaan. Peter Drucker berpendapat bahwa "intuitif" manajemen tidak lagi memadai. dia mendorong manajer untuk mempelajari prinsip-prinsip manajemen dan untuk memperoleh pengetahuan dan menganalisis kinerja mereka secara sistematis Kepentingan dalam menyelidiki dan menganalisa prinsip-prinsip manajemen yang mendasari terus ke tahun 1960-an. Harold Koontz menulis tentang "banyak penelitian dan menulis dari ruang akademik."Menurut
Koontz,
proses
manajemen
di
sekolah
itu,
yang
bertujuan
untuk
mengidentifikasi prinsip-prinsip universal manajemen,yang memegang janji terbesar untuk memajukan praktek manajemen. Teori seperti Koontz dan Drucker alami menekankan isu-isu dan masalah yang umum di berbagai jenis usaha, karena mereka Tujuannya adalah untuk membantu semua manajer meningkatkan keterampilan dan kinerja bisnis mereka. Meskipun mereka tidak secara eksplisit menyatakan bahwa manajer profesional bisa mengelola bisnis apapun, itu bukan lompatan besar untuk menyimpulkan bahwa, jika semua manajer menghadapi masalah yang sama, manajer profesional mungkin dapat menggunakan keterampilan mereka dalam bisnis yang berbeda. Sederhana observasi, serta teori, mendukung gagasan ini. Robert Katz mencatat bahwa, "Kita semua akrab dengan orang-orang 'Manajer profesional' yang menjadi prototipe dari modern kita dunia eksekutif. Orang-orang ini bergeser dengan sangat mudah, dan tanpa kehilangan jelas dalam efektivitas, dari satu industri yang lain. keterampilan manusia dan konseptual mereka tampaknya menebus pemahaman mereka dengan aspek teknis pekerjaan baru. "^ Ada rasa hormat luas untuk keterampilan manajemen, dan
orang-orang bisnis didorong untuk menerapkan keterampilan manajemen umum mereka untuk meningkatkan efektivitas amal, universitas, dan pemerintah. Di Eropa, juga, ada kepentingan dalam keterampilan manajemen umum. Pendirian sekolah bisnis di Inggris Raya dan di Perancis selama tahun 1960, dan tumbuh yang minat pelatihan manajemen, adalah sebagian dimotivasi oleh kebutuhan yang dirasakan untuk memberikan manajer di Eropa dengan jenis yang sama keterampilan manajemen umum sebagai pesaing AS. Memang, ada kekhawatiran di Eropa bahwa keterampilan manajemen perusahaan AS begitu kuat bahwa Amerika akan mengambil porsi lebih besar dari industri Eropa Rise of Conglomerates Selama tahun 1960, pertumbuhan konglomerat, dengan berbagai akuisisi bisnis mereka terkait di industri yang berbeda, disediakan hampir laboratorium kondisi di mana untuk menguji gagasan bahwa manajer profesional bisa diterapkan keterampilan mereka untuk banyak bisnis yang berbeda. Konglomerat seperti Textron, ITT, dan Litton tidak hanya tumbuh pesat, tetapi juga menguntungkan, dan manajer atas ini perusahaan menganggap diri mereka sebagai melanggar tanah baru. Sebagai contoh, David Judleson dari Teluk & Barat mengklaim, "Tanpa kecanggihan tingkat tinggi, keterampilan, dan efektivitas bahwa manajemen telah berkembang hanya dalam dua terakhir dekade, konglomerat tidak bisa eksis. Teknik manajemen ini memberikan kesatuan yang diperlukan dan kompatibilitas antara keragaman operasi dan akuisisi. "^ Harold Geneen menggunakan sistem anggaran rinci, ketat kontrol keuangan, dan pertemuan tatap muka antara manajer umum untuk membangun ITT menjadi konglomerat yang sangat beragam. '° Pada tahun 1967, sedikit Royal, yang mendalangi diversifikasi luas Textron, menjelaskan bahwa perusahaan berhasil karena, "kita menambahkan bahwa tidak berwujud disebut bisnis penghakiman. "^' Textron memiliki kontrol keuangan umum, sistem anggaran, dan alokasi modal prosedur di banyak bisnis, tetapi itu memberikan beberapa layanan pusat dan hanya memiliki kantor perusahaan yang sangat kecil. Kelompok vice president, yang bertanggung jawab untuk sejumlah divisi, ditunjuk dari luar perusahaan. Mereka bertindak sebagai pengawas dan konsultan untuk divisi. Ini konglomerat Amerika baru dikagumi di luar negeri. Di Inggris, salah satu Penulis menulis kebersinaran dari Litton Industries dan pertumbuhan yang spektakuler di seluruh industri teknologi tinggi, mengklaim bahwa perusahaan itu "... a teknologi pencapaian sendiri, operasi di teknologi manajemen sebanyak sebagai manajemen teknologi. "'^ Beberapa perusahaan Inggris, seperti Slater Walker, memulai pada strategi diversifikasi konglomerat selama 1960-an dan 1970-an. Penekanan di Inggris, bagaimanapun, adalah lebih pada identifikasi dan perusahaan membeli aset yang bernilai lebih dari harga pasar saham mereka dan kurang pada suara, manajemen umum yang mendasari prinsip oleh kelompok manajemen puncak Apakah
para
konglomerat
menambah
nilai
pada
banyak
bisnis
mereka
di
berbagai
industri? Praktek-praktek setidaknya beberapa konglomerat seperti yang dilakukan oleh Textron dengan baik di bawah pengawasan akademik. Norman Berg berpendapat bahwa eksekutif perusahaan di perusahaan seperti itu memenuhi peran baru sebagai "manajer dari manajer." Sementara dia mengakui bahwa itu terlalu dini untuk menarik kesimpulan tentang jangka panjang Keberhasilan
konglomerat.
Berg
menyarankan
bahwa
strategi
perusahaan
berdasarkan
meningkatkan kinerja beragam koleksi bisnis akan memiliki implikasi penting bagi praktek manajemen dan juga untuk kebijakan umum.
Selama lebih dari dua puluh tahun, kepercayaan dalam keterampilan manajemen umum tampaknya membenarkan semacam lingkaran berbudi luhur pertumbuhan perusahaan dan diversifikasi. Andrews meringkas premis dasar, dengan alasan bahwa, "diversifikasi sukses-karena selalu berarti melebihi sukses dari masalah administrasi-mengembangkan pengetahuan diversifikasi lebih lanjut akan memanfaatkan dan memperluas . "'^ Gerakan konglomerat tahun 1960-an, yang melibatkan diversifikasi luas di berbagai industri, tampaknya menunjukkan bahwa keterampilan dan praktek perusahaan secara umum khusus manajer memungkinkan mereka untuk mengelola kompleksitas yang semakin besar dan beragam. Conglomerates and Performance Problems
Ada sedikit alasan untuk mempertanyakan keyakinan bahwa keterampilan manajemen umum memberikan alasan yang cukup untuk perusahaan diversifikasi sementara perusahaan seperti yang berkinerja baik dan tumbuh menguntungkan. Tetapi pada akhir 1960-an, konglomerat yang menghadapi masalah kinerja. Pada awal tahun 1969, harga saham konglomerat seperti Litton, Teluk & Barat, dan Textron jatuh sebanyak lima puluh persen dari mereka tertinggi tahun sebelumnya, dibandingkan dengan sembilan persen penurunan Dow Jones Industrial Average selama periode tersebut, dan satu pengamat meramalkan putaran divestasi konglomerat jika perusahaan seperti itu untuk bertahan hidup. Bahkan catatan konsisten ITT peningkatan laba kuartalan lebih 58/4 selama 1960-an dan 1970-an rusak pada tahun 1974 Apa yang menjadi jelas adalah bahwa prinsip-prinsip suara organisasi dan pengawasan keuangan, ditambah dengan tujuan perusahaan pertumbuhan, tidak, saja, cukup untuk memastikan kinerja yang memuaskan di perusahaan yang sangat beragam. Memang, General Electric, pemimpin dalam pengembangan teknik yang canggih dan prinsip-prinsip pengelolaan beragam portfolio bisnis, ditemukan pada 1970-an bahwa pendekatan manajemen telah mengakibatkan GE disebut "pertumbuhan profitless." Sebagai contoh, penjualan perusahaan meningkat empat puluh persen 1965-1970, sementara keuntungannya benar-benar jatuh Pada 1960-an, ada peningkatan kesadaran bahwa pendekatan baru untuk pengelolaan keragaman yang dibutuhkan. Diversification and Corporate Strategy in the 1970s
Sebagai respon terhadap meningkatnya pengakuan bahwa perusahaan besar dan terdiversifikasi ini merupakan masalah manajemen tertentu, meningkatkan perhatian adalah dikhususkan untuk pertanyaan tentang isu-isu yang manajer umum harus fo kus usaha mereka. The Concept of Strategy
Satu tema yang muncul dengan meningkatnya kekuatan selama 1960-an dan 1970-an adalah kebutuhan untuk manajer senior dalam memusatkan perhatian mereka pada "strategi" dari perusahaan mereka. Strategi adalah lebih dari perencanaan jangka panjang atau pengaturan tujuan; saya adalah cara untuk memutuskan arah dasar perusahaan dan mempersiapkan untuk memenuhi tantangan masa depan. C. Roland Christensen, salah satu pencipta dari program kebijakan bisnis di Harvard selama tahun 1960, berpendapat bahwa konsep strategi memungkinkan untuk menyederhanakan tugas-tugas
kompleks manajer puncak. '^ Fokus pada strategi pencegahan eksekutif senior dari campur tangan dalam rincian operasi dan masalah sehari-hari yang harus diserahkan kepada manajer yang lebih junior dengan tanggung jawab langsung untuk mereka. Ini memungkinkan mereka untuk berkonsentrasi pada masalah yang paling penting yang dihadapi mereka perusahaan-dan disederhanakan manajemen dengan menyediakan kerangka kerja untuk keputusan. CEO mudah menerima bahwa strategi mereka harus utama dan memiliki tanggung jawab khusus. Selama 1960-an dan 1970-an banyak perusahaan yang mendirikan perencanaan sistem formal, dan struktur yang tepat dan penggunaan seperti Sistem yang menerima banyak perhatian dari akademisi. ^" Pada awal 1970-an, Louis Gerstner berkomentar pada seberapa cepat perencanaan strategis telah diadopsi oleh perusahaan, mencatat bahwa, "Penulis setelah penulis memuji disiplin baru ini sebagai yang sumber dari semua kemajuan perusahaan. Strategis kerangka kerja, model, dan alat-alat yang dikembangkan oleh akademisi dan konsultan terutama difokuskan pada isu-isu strategis di tingkat unit bisnis, dan mereka, oleh karena itu, kurang relevan dalam membantu untuk menentukan strategi keseluruhan untuk perusahaan dengan banyak bisnis yang berbeda. Andrews, bagaimanapun, mendefinisikan Tugas utama dari strategi tingkat-perusahaan seperti mengidentifikasi bisnis di mana perusahaan akan bersaing, dan ini menjadi pemahaman yang diterima dari perusahaan strategi. ^^ Konsep ini umum strategi perusahaan, meskipun, tidak memberikan banyak panduan praktis untuk beberapa manajer dihadapkan pada masalah diversifikasi perusahaan. Secara khusus, itu tidak membantu mereka memutuskan bagaimana sumber harus dialokasikan di kalangan bisnis, terutama ketika proposal investasi sedang diajukan oleh sejumlah besar bisnis yang berbeda, masing-masing dengan strategi sendiri. Masalah ini diperburuk ketika permintaan agregat untuk sumber daya melebihi apa yang tersedia. Problems with Resource Allocation
Keputusan alokasi sumber daya di perusahaan diversifikasi adalah bagian penting dari strategi perusahaan, tetapi mereka hadir kesulitan tertentu. Perusahaan manajemen harus memahami manfaat relatif dari proposal investasi datang dari berbagai bisnis di berbagai sektor, dengan waktu yang berbeda, posisi kompetitif, dan profil risiko, belum lagi tim manajemen dengan kredibilitas yang berbeda-beda. Hal ini dapat menjadi kompleks. Pada awal 1970-an, misalnya, perusahaan seperti ITT harus mengalokasikan sumber daya di antara usaha yang disertakan telekomunikasi, asuransi, sewa mobil, toko roti, dan konstruksi. Dengan banyak divisi bersaing untuk dana, bagaimana sebuah perusahaan itu bisa yakin berinvestasi dalam proyek-proyek terbaik untuk pertumbuhan di masa depan Joseph Bower dieksplorasi secara rinci bagaimana, perusahaan diversifikasi besar mengalokasikan sumber daya. Penelitiannya menyoroti jurang antara teori keuangan, yang melihat tugas manajer seperti memilih proyek-proyek dengan pengembalian tertinggi, dan realitas perusahaan, di mana semua proyek yang diusulkan menunjukkan setidaknya pengembalian yang dibutuhkan oleh tingkat rintangan perusahaan untuk investasi. Dalam prakteknya, manajer divisi hanya mengusulkan proyekproyek dengan perkiraan pengembalian diterima, dan manajer tingkat-perusahaan memiliki sedikit dasar untuk memilih di antara proyek-proyek
Bower mengatakan bahwa keputusan investasi tidak harus dilakukan pada proyek-by-proyek secara, tetapi harus secara integral terkait dengan bisnis strategis produk dan pasar keputusan. ^ '* Selama tahun 1970-an, teknik baru perencanaan portofolio yang diperkenalkan oleh Consulting Group dan Boston, orang lain memperoleh penerimaan luas karena mereka membantu eksekutif perusahaan untuk menyelesaikan masalah praktis alokasi modal dalam konteks keseluruhan strategi perusahaan Portofolio Planning
Perencanaan portofolio disediakan oleh manajer perusahaan dengan kerangka umum untuk membandingkan banyak bisnis yang berbeda. Industri tarik / bisnis matrik posisi dikembangkan di GE, matriks pertumbuhan / share Boston Consulting Group, dan variasi dikembangkan di konsultan lain yang digunakan untuk mengklasifikasikan bisnis dalam hal posisi dan peluang strategis mereka. Klasifikasi ini membantu manajer baik untuk menetapkan tujuan dan sumber daya yang tepat strategi alokasi untuk bisnis yang berbeda, dan untuk menentukan kas keseluruhan persyaratan dan generasi kas dari portofolio perusahaan Pandangan
helikopter
yang
diberikan
oleh
teknik
perencanaan
portofolio
secara
luas
dianggap berguna. Sebagai contoh, salah satu CEO menjelaskan: perencanaan Portofolio menjadi relevan bagi saya segera setelah saya menjadi CEO. Saya menemukan kesulitan untuk mengelola dan memahami begitu banyak produk yang berbeda dan pasar. saya hanya meraihnya di perencanaan portofolio, karena memberikan cara kepada saya untuk mengatur pemikiran saya tentang bisnis kami, dan masalah total alokasi sumber daya yang dihadapi perusahaan. 1 menjadi dan masih saya sangat antusias. saya kira Anda bisa mengatakan bahwa saya pergi untuk itu mengambil, garis, dan pemberat Selama tahun 1970-an, semakin banyak perusahaan mengadopsi perencanaan portofolio, dengan perusahaan diversifikasi terbesar berada di antara penganut awal. Satu Survei menunjukkan bahwa dengan tahun 1979, empat puluh lima persen dari 500 perusahaan Fortune menggunakan beberapa bentuk perencanaan portofolio Di banyak perusahaan, teknik perencanaan portofolio menjadi lebih dari alat analisis untuk membantu kepala eksekutif mengalokasikan sumber daya perusahaan langsung kepada yang paling berpeluang yang menguntungkan: mereka menjadi dasar dari strategi perusahaan itu sendiri. Itu Konsep kunci di sini adalah ide dari portofolio yang seimbang: terdiri dari bisnis yang profitabilitas, karakteristik pertumbuhan, dan arus kas akan melengkapi satu sama lain, dan menambahkan hingga kinerja perusahaan yang memuaskan secara keseluruhan. Ketidakseimbangan dapat disebabkan, misalnya, baik dengan generasi kas yang berlebihan dengan terlalu sedikit peluang pertumbuhan atau dengan generasi kas yang cukup untuk mendanai persyaratan tumbuh di tempat lain dalam portofolio. ^^ Seringkali, langkah pertama menuju menyeimbangkan portofolio perusahaan adalah untuk mengidentifikasi bisnis yang menguras pada sumber daya perusahaan. Monsanto, misalnya, menggunakan perencanaan portofolio untuk merestrukturisasi portofolio, divestasi-pertumbuhan rendah bahan kimia komoditas bisnis dan memperoleh bisnis di industri pertumbuhan tinggi seperti bioteknologi. Perencanaan portofolio diperkuat Pada lingkaran berbudi luhur pertumbuhan perusahaan dan diversifikasi
yang
awalnya
telah
didirikan
pada
keterampilan
manajemen
umum.
Ini membantu manajer perusahaan-tingkat memperbaiki kesalahan diversifikasi masa lalu i,
terkemukauntuk divestasi bisnis yang lemah, dan mendorong mereka untuk berinvestasi dalam campuran bisnis, dengan karakteristik strategis (dan uang tunai) yang berbeda untuk menyeimbangkan mereka portofolio perusahaan dan memastikan pertumbuhan di masa depan. Problems with Portfolio Management
Bahkan sebagai peningkatan jumlah perusahaan yang berpaling ke perencanaan portofolio, masalah muncul dalam mengelola portofolio yang seimbang. ^' Perusahaan menemukan bahwa sementara bisnis tertentu muncul untuk memenuhi semua persyaratan ekonomi dari portofolio perusahaan, mereka tidak cocok dengan mudah ke dalam perusahaan. a ternyata sangat sulit, misalnya, untuk manajer perusahaan dengan pengalaman panjang mengelola bisnis yang matang di sektor industri tertentu untuk mengelola secara efektif pertumbuhan bisnis yang baru mereka peroleh, dinamis, dan sektor asing. Penelitian tentang bagaimana perusahaan benar-benar merencanakan portofolio yang digunakan dalam mengkonfirmasi kesulitan mengelola bisnis dengan karakteristik strategis yang berbeda, misi, atau mandat. Philippe Haspeslagh menyelidiki apakah perusahaan menyesuaikan sistem mereka dari perencanaan keuangan, penilaian investasi modal, kompensasi insentif, atau perencanaan strategis agar sesuai dengan persyaratan bisnis yang berbeda. Fokus penelitian adalah pada peran yang dimainkan oleh manajemen umum, bukan pada strategi tingkat bisnis yang spesifik. Ia menemukan bahwa perusahaan membuat beberapa perubahan dalam sistem perusahaan-tingkat formal mereka, tetapi manajer perusahaan-tingkat di perusahaan yang sukses memang membuat upaya informal yang untuk beradaptasi sistem ini untuk bisnis mereka. ^^ Pengakuan bahwa berbagai jenis bisnis telah dikelola secara berbeda menggerogoti argumen bahwa keterampilan manajemen umum, ditopang oleh kerangka umum dari strategi dan perencanaan portofolio, memberikan alasan yang bagi perusahaan diversifikasi. Banyak perusahaan menemukan bahwa sistem umum dan pendekatan, bila diterapkan pada berbagai jenis usaha, bisa meminimalkan nilai dari bisnis mereka. perencanaan portofolio membantu eksekutif perusahaan semacam keluar kontribusi masing-masing dari usaha mereka untuk portofolio perusahaan, tetapi tidak menjawab pertanyaan penting lainnya yang dihadapi perusahaan yang terdiversifikasi: apa kontribusi harus korporasi membuat setiap bisnisnya? Diversification and Corporate Strategy in the 1980s Selama tahun 1980, ada skeptisisme luas tentang kemampuan perusahaan untuk mengelola dan
menambah nilai beragam, portofolio konglomerat. Haiders seperti Carl Icahn dan T. Boone Pickens menunjukkan bahwa mereka bisa mengakuisisi bahkan perusahaan terbesar, dan menyadari keuntungan yang besar. Aktivitas pengambilalihan tahun 1980 meminta memikirkan ulang dari peran kedua peran manajemen perusahaan di perusahaan besar, dan dari jenis strategi yang telah tepat untuk perusahaan diversifikasi. pemotongan biaya dan perampingan staf perusahaan, bagaimanapun, tidak cukup untuk menunjukkan bahwa manajemen perusahaan dapat menambah nilai bisnis mereka, dan kinerja keseluruhan besar, perusahaan diversifikasi juga berada di bawah pengawasan meningkat. Michael Porter menerbitkan sebuah studi yang menunjukkan tingginya tingkat akuisisi diversifikasi antara perusahaan-perusahaan Amerika, dengan alasan bahwa strategi diversifikasi banyak perusahaan telah gagal untuk membuat nilai. ^^ Juga, gelombang pengambilalihan menyebabkan eksekutif untuk membayar meningkat denganmemperhatikan harga saham perusahaan mereka sebagai analis dan perampok mengidentifikasi "Nilai kesenjangan," atau perbedaan antara harga pasar saham saat ini dari perusahaan.
Value-Based Planning
Menghadapi ancaman dari perampok dan kritik dari akademisi seperti Porter, kepala eksekutif mengabdikan diri semakin ke tugas menciptakan nilai pemegang saham. Manajer didorong untuk mengevaluasi kinerj aperusahaan dalam hal yang sama seperti pasar saham (dan perampok), menggunakan ekonomi daripada ukuran akuntansi, dan untuk mengambil tindakan apapun yang diperlukan untuk meningkatkan harga saham perusahaan mereka. Nilai berbasis perencanaan, menggunakan alat-alat keuangan arus kas diskonto, menyebar ROE, dan tingkat rintangan, disediakan manajer perusahaan dengan perspektif yang segar pada link antara saham harga dan strategi bersaing harga saham sebuah perusahaan, menurut pendukung perencanaan berbasis nilai, adalah ditentukan oleh nilai dari strategi bisnisnya. Namun, itu bisa sangat sulit bagi manajer untuk menilai strategi bisnis yang berbeda: "... Perencana tingkat perusahaan menghadapi portofolio empat, sepuluh, puluhan, atau puluhan dan puluhan unit tidak tahu-mungkin tidak bisa tahu-cukup tentang masing-masing unit kompetitif posisi, industri, saingan, dan pelanggan untuk membuat tekad ini. Salah satu perbandingan perencanaan berbasis nilai adalah bahwa, seperti perencanaan portofolio, ia menawarkan eksekutif perusahaan-tingkat sarana mengevaluasi banyak bisnis yang berbeda menggunakan kerangka kerja umum. Tingkat Korporasi dapat membutuhkan unit bisnis untuk membuat pilihan strategis atas dasar ekonomi kembali, dan melakukan hal ini secara sistematis di seluruh unit, ia berpendapat, menyediakan manajemen perusahaan dengan dasar pengambilan keputusan pada alokasi modal. Teknik perencanaan berbasis nilai memperoleh banyak penganut, terutama di kalangan perusahaan-perusahaan Amerika. Pada tahun 1987 sebuah artikel di Forfune menggambarkan bagaimana "Manajemen telah menangkap agama. Pada awalnya enggan, mereka pound di pintu konsultan yang bisa mengajari mereka cara untuk saham yang lebih tinggi harga- Harga begitu tinggi itu akan menggagalkan bahkan raider paling ditentukan Tapi perencanaan berbasis nilai-juga memiliki keterbatasan sebagai panduan untuk strategi perusahaan. Hal ini dapat membantu para manajer perusahaan untuk fokus pada tujuan meningkatkan kekayakan para pemegang saham dan memahami kriteria yang harus dipenuhi untuk melakukannya. Itu tidak, Namun, memberikan banyak wawasan jenis strategi perusahaan yang seharusnya diupayakan untuk memenuhi kriteria tersebut. Sebuah harga saham yang lebih tinggi adalah hadiah untuk menciptakan nilai. Tapi pertanyaan kunci tetap: bagaimana perusahaan dapat menambah nilai pada beragam portofolio bisnis? Mungkin yang paling berpengaruh pandangan tentang topik penting ini untuk memiliki muncul selama tahun 1980 adalah bahwa mereka harus " “Stick to the Knitting” Stick to the Knitting
Konsep keberhasilan perusahaan berdasarkan pada bisnis inti, atau Stick to the Knitting, mendapatkan popularitas tahun 1982 dengan publikasi Peters' dan Waterman In Search of Excellence. perusahaan yang sukses, mereka mengamati, tidak melakukan diversifikasi secara luas. Mereka cenderung untuk mengkhususkan diri dalam industri tertentu dan memfokuskan perhatian pada peningkatan pengetahuan dan keterampilan di bidang mereka tahu terbaik.
Saran Stick to the Knitting juga reaksi terhadap analisis teknik dan pendekatan impersonal dari banyak strategis dan portofolio perencanaan. Bob Hayes dan Bill Abernathy menyuarakan keprihatinan ini dalam artikel mereka "kami mengelola jalan untuk Penurunan Ekonomi." Dalam pandangan mereka, terlalu banyak perusahaan Amerika edang dijalankan oleh manajer "pseudoprofesional", terampil dalam keuangan dan hukum, tetapi kurang dalam keahlian teknologi atau mendalam pengalaman dalam industri tertentu. Mereka memperingatkan bahwa diversifikasi portofolio di industri yang berbeda dan bisnis yang sesuai untuk saham dan obligasi, tetapi tidak untuk
perusahaan.
^'
Kebutuhan
pengalaman
dan
pengetahuan
yang
mendalam
dari
bisnis juga ditekankan oleh Henry Mintzberg, yang mengkritik "tipis dan tak bernyawa" strategi yang dihasilkan dari memperbaiki bisnis sebagai posisi hanya pada portofolio matriks. Dia berargumen bahwa alih-alih keragaman luas, kita perlu "fokus organisasi yang memahami misi mereka, 'tahu' orang-orang yang mereka layani, dan membangkitkan orang-orang yang mereka pekerjakan; kita harus mendorong manajemen, pengetahuan yang mendalam, persaingan yang sehat dan tanggung jawab sosial otentik. Keyakinan luas bahwa perusahaan harus tetap merajut meningkat skeptisisme tentang kemampuan perusahaan untuk mengelola dan menambah nilai beragam portofolio. Ini diperkuat tekanan praktis diciptakan oleh pemburu perusahaan dan memberikan kontribusi untuk gelombang retrenching. Dari pertengahan 1980-an dan seterusnya, gol untuk banyak perusahaan telah merasionalisasi portofolio mereka untuk mengatasi kerugian yang dirasakan diversifikasi luas. Corporate restructuring Restrukturisasi (apakah sukarela atau tidak) telah sering menyebabkan pembuangan aset perusahaan. Pada tahun 1985, misalnya. General Mills mengumumkan niatnya untuk fokus pada bisnis inti dari makanan konsumen dan restoran, dan Perusahaan menjual mainan dan fashion bisnisnya. * ^ Baru-baru ini. Sinyal umum memulai strategi "kembali ke dasar," mundur dari yang sebelumnya investasi besar dalam bisnis berteknologi tinggi untuk fokus pada tradisional produk "membosankan" produk seperti industri yang beragam. Restrukturisasi secara luas telah dianggap sebagai koreksi yang bermanfaat untuk ekses diversifikasi luas. Michael Jensen berpendapat bahwa perusahaan break-up, divisi sell-off, dan LBO adalah perkembangan penting yang dapat mencegah pemborosan modal dengan manajer perusahaan publik besar, dan lainnya studi akademis baru-baru ini mendukung pandangan bahwa restrukturisasi tidak membantu meningkatkan kinerja perusahaan. * ^ Tapi restrukturisasi menyiratkan perusahaan harus mempertahankan bisnis dan yang harus divestasi. Bagaimana seharusnya bisnis inti dipilih? Salah satu jawabannya adalah bahwa perusahaan harus merestrukturisasi untuk membatasi usaha mereka untuk satu, atau beberapa, industri terkait erat. Dengan cara ini, para manajer tetap berpegang pada apa yang mereka tahu dengan baik, dan yang paling mampu untuk mengeksploitasi keahlian perusahaan. Pendekatan ini konsisten dengan saran Stick to the Knitting, tapi itu bukan jawaban yang lengkap. perusahaan yang sukses seperti GE, Hanson, dan Cooper Industries bagaimanapun memiliki bisnis di berbagai industri. Selanjutnya, menempel satu industri tidak selalu membatasi kompleksitas atau memastikan bahwa perusahaan memperluas ke daerah mereka "tahu." Selama tahun 1980, perusahaan seperti Prudential dan Merrill Lynch berusaha untuk menggabungkan berbagai jenis bisnis jasa keuangan. Mereka menemukan bahwa bisnis seperti
asuransi, pialang saham, dan perbankan, meskipun semua di industri jasa keuangan, tetap diperlukan sangat berbeda pendekatan, sumber daya, dan keterampilan. Reservasi lain tentang strategi Stick to the Knitting berdasarkan membatasi diversifikasi ke bisnis terkait erat adalah bahwa, meskipun penelitian yang luas, bukti empiris pada kinerja perusahaan mengejar lebih dan kurang strategi diversifikasi terkait ambigu dan kontradiktif. banyak penelitian telah membandingkan kinerja perusahaan tunggal-produk, perusahaan yang diversifikasi ke produkproduk terkait, pasar, atau teknologi, dan tidak berhubungan konglomerat, tetapi tidak ada perusahaan hubungan antara diversifikasi yang berbeda strategi dan kinerja telah ditemukan. Beberapa konsep apa yang merupakan "portofolio inti" -atau korporasi "Merajut" -adalah diperlukan, meskipun, jika restrukturisasi adalah untuk menghasilkan jangka panjang peningkatan kinerja perusahaan. Diversification and Corporate Strategy in the 1990s
Isu-isu utama untuk strategi perusahaan pada 1990-an karena itu telah muncul sebagai bagaimana mengidentifikasi bisnis yang harus membentuk portofolio inti untuk korporasi, dan bagaimana menemukan cara menambahkan nilai bagi bisnis mereka. Tiga alternatif jawaban utama untuk pertanyaan-pertanyaan ini telah menerima dukungan dalam manajemen saat ini berpikir:1) diversifikasi harus dibatasi untuk bisnis-bisnis dengan sinergi;2) fokus perusahaan harus pada mengeksploitasi kompetensi inti di berbagai bisnis; dan,3) diversifikasi sukses tergantung pada membangun portofolio bisnis yang cocok dengan manajerial "logika dominan" dari eksekutif puncak dan mereka gaya manajemen. Synergy Sinergi terjadi ketika kinerja portofolio bisnis menambahkan hingga lebih dari jumlah bagianbagiannya. Konsep sinergi yang sebagian didasarkan pada skala ekonomi; dua atau lebih bisnis dapat menurunkan biaya mereka jika mereka bisa menggabungkan fasilitas manufaktur, menggunakan Salesforce umum, atau mengiklankan bersama-sama, dan dengan cara ini bisnis gabungan lebih berharga daripada mereka berdiri sendiri. Dalam banyak literatur manajemen saat ini, sinergi telah menjadi hampir identik dengan strategi perusahaan-tingkat. Michael Porter memandang manajemen hubungan timbal balik antara bisnis sebagai esensi strategi perusahaan-tingkat, dengan alasan bahwa tanpa sinergi perusahaan yang terdiversifikasi adalah sedikit lebih dari reksa dana. * ^ Rosabeth Moss Kanter, juga berpendapat bahwa pencapaian sinergi adalah satu-satunya pembenaran untuk sebuah perusahaan multi-bisnis. ^Dalam review literatur tentang merger, Friedrich Trautwein, Jerman akademik, menemukan bahwa manajer hampir selalu dibenarkan diversifikasi bergerak di hal sinergi yang tersedia, dan bahwa sebagian besar saran di literatur manajemen pada diversifikasi didasarkan pada konsep mewujudkan sinergi. Dalam prakteknya, bagaimanapun, banyak perusahaan telah menemukan kesulitan untuk mendapatkan manfaat dari strategi perusahaan berdasarkan sinergi. ^^ Akuisisi bertujuan mewujudkan sinergi bisa sangat berisiko; misalnya, dua komentator dari akademik telah mencatat bahwa mengantisipasi manfaat sinergi "... menunjukkan hampir tak tergoyahkan tekad untuk tidak
muncul ketika menjadi waktu bagi mereka release. "^^ bukti kuantitatif muncul untuk mendukung pengamatan bahwa sinergi sulit untuk dicapai; sebuah studi baru pada pengambilalihan menyimpulkan bahwa sebagian besar keuntungan timbul dari penjualan aset dan restrukturisasi bukan dari sinergi. Mereka yang melihat sinergi sebagai esensi dari strategi perusahaan-tingkat, termasuk Porter dan Kanter, mengakui bahwa perusahaan merasa sulit untuk mendapatkan manfaat sinergi dan bahwa tingkat kegagalan tinggi. Banyak literatur saat ini, Oleh karena itu, berfokus pada implementasi-apa perusahaan harus lakukan untuk mendapatkan manfaat dari berbagi keterampilan atau kegiatan di seluruh bisnis. Porter, misalnya, membahas kebutuhan untuk evolusi bentuk organisasi baru, yang disebutnya sebagai "organisasi horisontal." Organisasi-organisasi ini memfasilitasi hubungan timbal balik di bisnis yang berbeda dengan overlay horisontal struktur, sistem, dan pendekatan manajerial ke hubungan vertikal yang saat ini mencirikan hubungan antara unit bisnis dan korporasi manajemen. ^^ Kanter menjelaskan munculnya "pasca-kewirausahaan korporasi," yang bertujuan untuk menciptakan hubungan dan proses manajemen diperlukan untuk kerjasama lintas bisnis. ^^ Christopher Bartlett dan Sumantra Ghoshal berpendapat kasus serupa untuk masalah yang kompleks yang dihadapi perusahaan multinasional mencoba untuk membuat sebagian besar bisnis mereka di berbagai negara. Di pandangan mereka, perusahaan multinasional perlu mengembangkan kemampuan organisasi baru sehingga komponen, produk, sumber daya, orang dan informasi dapat mengalir dengan bebas di antara unit saling bergantung. Bartlett dan Ghoshal menggambarkan jaringan terpadu seperti sebagai "organisasi transnasional." ^' organisasi transnasional atau horizontal atau pasca-kewirausahaan, menurut definisi, menangkap banyak manfaat sinergi karena mereka memiliki organisasi kemampuan untuk mengelola hubungan timbal balik yang kompleks di seluruh bisnis. Ada, Namun, sangat sedikit contoh perusahaan yang mewakili ini jenis baru organisasi, setidaknya dalam bentuk matang penuh. Akibatnya, banyak saran sinergi tetap teoritis dan preskriptif. Ada bukti, lebih jauh lagi, bahwa mengelola hubungan timbal balik yang kompleks untuk menciptakan sinergi di bisnis bukanlah satu-satunya sarana untuk menciptakan nilai. Michael Goold dan Andrew Campbell, dalam studi mereka dari manajemen strategis gaya, menemukan bahwa perusahaan seperti Hanson dan Courtaulds, yang ditempatkan sangat sedikit penekanan pada sinergi sebagai sumber nilai perusahaan tambah, dilakukan setidaknya serta perusahaan yang menempatkan lebih menekankan pada hubungan di seluruh bisnis. ^^ Temuan ini diperkuat oleh sukses multi-bisnis perusahaan seperti KKR, spesialis buy-out leverage, dan Berkshire Hathaway, dikelola oleh investor ternama Warren Buffet, yang koleksi bisnis independen, dan yang strategi tidak didasarkan pada mengeksploitasi sinergi di bisnis mereka. Asumsi bahwa sinergi adalah hanya alasan untuk kelompok perusahaan tidak sesuai dengan bukti yang tersedia, dan ini menunjukkan bahwa tidak semua perusahaan perlu fokus pada upaya membangun dan mengelola portofolio bisnis yang saling terkait. Synergy tetap menjadi konsep yang kuat dalam pemahaman kita tentang strategi perusahaan, tapi sulit untuk menerima bahwa itu adalah "satu cara terbaik" untuk menciptakan nilai dalam perusahaan
multi-bisnis.
Untuk
beberapa
perusahaan,
keuntungan
dari
pengelolaan
berdiri sendiri bisnis dapat lebih besar dari investasi jangka panjang yang dibutuhkan untuk menciptakan hubungan antara bisnis mereka, dan potensi sinergi mungkin hanya tidak ada di
beberapa portofolio perusahaan. Kita perlu menemukan lebih banyak tentang ketika sinergi merupakan strategi perusahaan yang tepat, dan kita perlu belajar lebih banyak tentang bagaimana perusahaan sukses dalam mengelola hubungan timbal balik di bisnis pergi tentang itu. Core Competences Pendekatan lain untuk strategi perusahaan menekankan bangunan di inti kompetensi korporasi. Hal ini dapat dilihat sebagai kasus khusus dari sinergi, dengan penciptaan nilai perusahaan tergantung pada pemanfaatan keterampilan yang unik dan kemampuan seluruh portofolio bisnis. Gary Hamel dan C.K. Prahalad fokus pada kompetensi teknologi. Mereka berpendapat bahwa portofolio perusahaan seharusnya tidak dianggap hanya sebagai kelompok usaha, tetapi juga sebagai koleksi kompetensi tersebut. Dalam mengelola portofolio perusahaan, manajer harus memastikan bahwa setiap bagian menarik dan memberikan kontribusi dengan kompetensi inti korporasi berusaha untuk membangun dan mengeksploitasi. Bahkan berperforma buruk bisnis mungkin memberikan
kontribusi
untuk
kompetensi
inti
yang
penting,
dan
jika
manajer
divestasi bisnis seperti mereka juga dapat membuang beberapa kompetensi mereka. Jika perusahaan tidak dapat mentransfer kompetensi inti dari satu bisnis ke lain, maka mereka membuang-buang sumber daya mereka. Hiroyuki Itami, seorang akademisi Jepang, berfokus pada membangun korporasi "Aset tak berwujud," seperti keahlian dalam teknologi tertentu, merek, reputasi, atau informasi pelanggan. aset tersebut, menurutnya, dapat digunakan seluruh perusahaan tanpa habis, dan mereka adalah satu-satunya yang berkelanjutan sumber keunggulan kompetitif. ^ ° Philippe Haspeslagh dan David Jemison, penulis baru dari studi akuisisi, mendukung pandangan kemampuan berbasis penciptaan
nilai
perusahaan,
kemampuan
inti
mendefinisikan
sebagai
manajerial
dan
keterampilan teknologi yang diperoleh terutama melalui pengalaman. kemampuan tersebut dapat diterapkan di bisnis korporasi dan membuat kontribusi penting manfaat pelanggan. ^' Ini bisa sulit untuk menentukan kemampuan korporasi obyektif, tetapi memahami apa yang mereka dapat memberikan wawasan penting ke sumber-sumber keunggulan kompetitif dan pilihan strategis perusahaan Bekerja pada keterampilan inti, kemampuan, atau sumber daya telah menghasilkan banyak minat. Walter Kiechel, di majalah Forfune, menjelaskan bagaimana beberapa eksekutif yang mengamati peran mereka, dan bahwa dari manajemen perusahaan, sebagai wali dan promotor keterampilan inti perusahaan, dan meringkas pemahaman saat konsep-konsep ini: "Sejauh bahwa keterampilan tersebut dapat dimanfaatkan oleh masing-masing bisnis perusahaan, mereka mewakili alasan untuk memiliki semua bisnis mereka di bawah satu payung-alasan perusahaan jauh lebih baik, para ahli menambahkan, dari sinergi dongeng bahwa perusahaan-perusahaan multibisnis dahulu kala seharusnya menyadari tapi jarang melakukan. Tapi perusahaan yang melakukan mendasarkan strategi mereka pada kompetensi inti harus -hati bahwa keseluruhan strategi berbasis kompetensi tidak menjadi alasan untuk kinerja yang buruk atau penilaian buruk. IBM, misalnya, diperoleh Holm untuk mendapatkan akses ke keahlian yang lebih kecil perusahaan dalam sistem PBX. Lima tahun kemudian, Namun, setelah kerugian besar, IBM menjual saham mayoritas di Rolm untuk Siemens. Beberapa komentator berpikir bahwa IBM terlalu optimis tentang kompetensi Rolm ini dan potensial dan tidak cukup pengetahuan tentang perubahan berlangsung di pasar PBX atau dalam Rolm. ^ * Ini bisa sulit untuk menilai bila investasi dalam bisnis dibenarkan dalam hal membangun kompetensi inti, terutama jika itu berarti menangguhkan kriteria profitabilitas yang normal dan jika investasi tersebut dalam area bisnis asing.
Bahaya lain dengan pendekatan kompetensi untuk strategi perusahaan adalah bahwa bisnis mungkin memerlukan kompetensi inti yang sama, tetapi permintaan keseluruhan yang berbeda strategi dan pendekatan manajerial. Texas Instruments, misalnya, berusaha untuk mengeksploitasi kompetensi inti telah dikembangkan di nya bisnis semi-konduktor di berbagai bidang seperti kalkulator, jam tangan, dankomputer. Gagal di daerah-daerah baru bukan karena ia tidak memiliki kompetensi inti semi-konduktor, tetapi karena manajemen puncak tidak memiliki pengalaman dalam mengelola bisnis berorientasi konsumen tersebut. ^^ Demikian pula, Procter dan Gamble diterapkan keterampilan dalam inovasi produk dan promosi konsumen untuk minuman ringan bisnis. Menghancurkan, tapi akhirnya divestasi bisnis karena berlari masalah asing mengelola pembotolan lokal yang sebagian besar kontrol distribusi minuman ringan. ^^ kompetensi inti dapat menambah nilai di daerah tertentu dalam berbagai bisnis yang berbeda, tapi ini ada jaminan bahwa, secara keseluruhan, perusahaan akan dapat mengelola bisnis-bisnis yang berbeda berhasil Bekerja pada kompetensi inti dan kemampuan memperluas pemahaman kita tentang sumber daya korporasi, dan menunjukkan peran penting dari perusahaan manajemen dalam membangun sumber daya tersebut dan memastikan bahwa mereka digunakan untuk keuntungan terbaik. Seperti sinergi, bagaimanapun, sulit untuk menerima bahwa ini adalah -satunya cara untuk menambah nilai portofolio perusahaan. eksekutif perusahaan yang bersangkutan tidak hanya dengan keterampilan bangunan dan kompetensi dalam bisnis mereka, tetapi juga dengan mengalokasikan sumber daya untuk mereka, menyetujui rencana dan strategi mereka, dan pemantauan dan pengendalian hasil mereka. Ini penting "pemegang saham" fungsi juga dapat menjadi sumber nilai tambah, jika dilakukan dengan baik. beberapa perusahaan seperti Berkshire Hathaway dan Hanson jauh lebih stres pada fungsi pemegang saham ini dari pada bangunan kompetensi; dan, di semua perusahaan, yang fungsi pemegang saham menempati tempat penting, bahkan di mana manajemen inti kompetensi juga merupakan fokus perhatian. Dominant Logic and Management Style
Pendekatan ketiga untuk keberhasilan perusahaan berfokus pada manajemen bagaimana perusahaan menambah nilai portofolio bisnis, khususnya dalam peran pemegang saham. baik. Prahalad dan Richard Bettis berpendapat bahwa lebih beragam perusahaan, semakin kompleks masalah dalam mengelola itu. Keragaman, bagaimanapun, tidak dapat didefinisikan hanya dalam hal jumlah produk atau pasar di mana perusahaan bersaing; berbagai strategis bisnis perusahaan adalah ukuran yang lebih signifikan dari yang perbedaan. Dengan perusahaanperusahaan dalam bisnis strategis yang sama, eksekutif dapat menggunakan metode dan pendekatan umum, menggunakan logika dominan manajerial: "Sebuah logika manajemen umum yang dominan didefinisikan sebagai cara di mana manajer konsep bisnis dan membuat alokasi sumber daya kritis keputusan-baik dalam teknologi, pengembangan produk, distribusi, iklan, atau dalam manajemen sumber daya manusia Ketika logika dominan manajerial tidak sesuai dengan kebutuhan bisnis, ketegangan dan masalah timbul. manajemen perusahaan bertanggung jawab untuk menunjuk manajer yang salah untuk bisnis, untuk sanksi rencana yang tidak pantas dan investasi, untuk mengontrol terhadap target yang salah dan mengganggu tidak produkti dalam mengelola bisnis. Goold dan Campbell bekerja pada gaya manajemen strategis menunjukkan bagaimana logika dominan bekerja di perusahaan-perusahaan tertentu. Dalam penelitian mereka pada perusahaan besar, perusahaan yang terdiversifikasi mereka mengidentifikasi berbagai jenis strategi
dan gaya manajemen strategis dengan gaya utama yang Pengendalian Keuangan, Pengendalian Strategis, dan Perencanaan strategis. Gaya yang berbeda masing-masing nilai tambah, tetapi dengan cara yang berbeda dan untuk bisnis dengan karakteristik yang berbeda dan persyaratan. Kontrol Keuangan perusahaan, misalnya, memiliki admistrasi khusus dan kontrol sistem, menekankan pengaturan dan pertemuan target anggaran tahunan. Meskipun mereka dapat berinvestasi dalam berbagai macam industri, portofolio bisnis dari perusahaan sukses Pengawasan Keuangan. Karakteristik ^^ Hanson adalah contoh yang baik: "Strategi perusahaan adalah fokus pada dewasa, bisnis yang stabil: 'Kami menghindari bidang teknologi sangat tinggi Kami lakukan. tidak ingin berada dalam bisnis yang sangat padat modal, di mana keputusan pembuatan harus terpusat atau yang mengandalkan besar dan kadang-kadang mahal penelitian dengan prospek pengembalian kapankapan atau tidak pernah Dalam pandangan ini, yang dominan logika atau manajemen gaya korporasi kelompok manajemen merupakan pusat kinerja perusahaan yang terdiversifikasi, dan kelompok usaha yang terbaik dikelola ketika logika dominan manajer puncak sesuai dengan karakteristik strategis dan persyaratan dari bisnis. Itu pentingnya "cocok" antara manajer puncak dan bisnis di portofolio perusahaan juga telah ditekankan oleh eksekutif. Orion Hoch dari Litton, misalnya, telah menjelaskan alasan untuk divestasi luas Litton ini dan restrukturisasi: "Tujuan kami adalah untuk kembali ke bisnis yang kita bisa nyaman dengan . . . Kami ingin mendapatkan kembali untuk melakukan apa yang kami perbuat dengan baik. "^ ° Gary Roubos, CEO dari Dover Corporation, berpendapat bahwa perusahaan adalah konglomerat sukses karena jika berinvestasi hanya dalam bisnis di mana ia memiliki manajemen cukup "merasa," meskipun bisnis ini sangat beragam. logika dominan dapat membantu menjelaskan diversifikasi mengapa konglomerat bisa berhasil, dan juga mengapa diversifikasi berdasarkan sinergi atau inti kompetensi bisa gagal. Jika diversifikasi konglomerat, seperti yang dari Hanson, didasarkan pada bisnis dengan logika strategis yang sama, maka dimungkinkan untuk perusahaan manajemen untuk palsu pendekatan umum dan untuk menambah nilai bisnis mereka. Di sisi lain, bisnis dengan peluang untuk kegiatan berbagi atau keterampilan, atau orang-orang yang membutuhkan kompetensi inti yang sama, mungkin tetap memiliki yang berbeda logika strategis. Hal ini membuat kesulitaan bagi manajemen perusahaan untuk mewujudkan sinergi atau mengeksploitasi kompetensi inti di bisnis. perusahaan minyak yang diversifikasi ke ekstraktif, energi atau sumber daya alam lainnya bisnis di mengejar sinergi atau kompetensi inti cenderung menemukan bahwa manfaat yang mereka cari kewalahan oleh masalah yang disebabkan oleh perbedaan-perbedaan di strategis logika antara bisnis baru dan bisnis minyak inti. Konsep logika dominan dan gaya manajemen menawarkan beberapa menjanjikan wawasan kedua berhasil dan tidak berhasil upaya diversifikasi, tetapi ada pertanyaan yang belum terjawab. '^ Haruskah perusahaan diversifikasi bertujuan untuk membangun portofolio usaha yang berkaitan strategis, untuk memastikan bahwa atas manajemen dan korporasi sistem dan pendekatan lakukan menambah nilai? atau harus perusahaan berusaha untuk membedakan mereka pendekatanmengembangkan "beberapa dominan logika "-untuk mengelola bisnis dengan karakteristik strategis yang berbeda berhasil? Goold dan Campbell menemukan bahwa perusahaan cenderung mengadopsi tertentu gaya manajemen strategis, meskipun gaya biasanya implisit, dan bahwa sulit bagi manajer untuk mengatasi berbagai pendekatan atau gaya. Mereka berpendapat bahwa CEO harus bertujuan untuk
fokus portofolio mereka pada jenis bisnis yang akan memperoleh manfaat dari gaya manajemen strategis mereka. '^ Di sisi lain, otoritas di perusahaan multinasional berpendapat bahwa peningkatan kompleksitas global
menyebar
bisnis
dan
kompetisi
internasional
mengharuskan
perusahaan
untuk
mengembangkan kemampuan baru untuk mengelola bisnis yang dihadapi isu-isu strategis yang berbeda. C.K. Prahalad dan Yves Doz mempertahankan bahwa pemenang dalam perjuangan untuk keunggulan kompetitif global akan perusahaan-perusahaan yang dapat mengembangkan struktur dibedakan, proses manajemen dan sistem, sesuai dengan berbagai bisnis mereka. '* Bartlett dan Ghoshal menggambarkan bagaimana "warisan administratif" perusahaan menekankan pendekatan tertentu untuk isu-isu seperti koordinasi lintas bisnis, tetapi mereka berpendapat bahwa perusahaan transnasional ideal harus mampu menggabungkan pendekatan yang berbeda dan mengembangkan "persenjataan lengkap dari proses koordinasi, praktek, dan alat-alat, dan menggunakan mekanisme yang ada di paling efektif dan cara yang efisien. Pertanyaan apakah mungkin untuk membedakan manajemen Anda pendekatan untuk menambah nilai berbagai jenis usaha tetap terbuka. Bartlett dan Ghoshal menemukan bukti bahwa beberapa perusahaan sedang mencari cara untuk mencakup lebih banyak variasi, tapi belum satupun telah menjadi transnasional benar. Kita perlu penelitian lebih lanjut untuk menetapkan kapan saat yang tepat untuk membedakan Anda manajemen pendekatan untuk mencakup kebutuhan beragam jenis bisnis, dan ketika masuk akal untuk menyesuaikan portofolio perusahaan ke gaya manajemen tertentu, atau untuk logika dominan manajerial. kerja adalah juga diperlukan untuk memperjelas bagaimana mengoperasionalkan konsep logika dominan dan keterkaitan strategis. Kami belum tahu bagaimana batas-batas logika dominan harus didefinisikan, bagaimana manajer dan perusahaan mengembangkan strategi baru gaya manajemen, atau apakah ini bahkan mungkin. The Challenge of Diversification
Selama empat dekade terakhir, manajer dan akademisi telah berusaha baik untuk memahami dasar diversifikasi sukses, dan untuk mengatasi masalah dibuat oleh itu. exhibit 1 ini merangkum evolusi pemikiran dan praktek selama ini . Dari tahun 1950 dan seterusnya, pengembangan prinsip-prinsip manajemen dan pendidikan profesional manajer menyebabkan keyakinan bahwa manajemen umum keterampilan memberikan pembenaran untuk diversifikasi. perusahaan diversifikasi dan konglomerat terlihat untuk menambah nilai melalui keterampilan profesional mereka top manajer, yang menerapkan teknik manajemen modern dan umum pendekatan untuk berbagai macam bisnis di industri yang berbeda. Selama akhir 1960-an, bagaimanapun, kinerja banyak konglomerat melemah, dan pendekatan baru untuk manajemen perusahaan keragaman dicari. Konsep strategi dan manajemen strategis memberikan fokus baru untuk senior yang perhatian manajemen selama tahun 1970, tapi segera terbukti tidak mampu mengatasi banyak pilihan dan trade-off yang terlibat dalam alokasi sumber daya di perusahaan meningkatkan
multi-bisnis. alokasi
teknik
modal
di
perencanaan seluruh
portofolio
bisnis
dengan
membantu posisi
banyak
strategis
perusahaan
yang
berbeda,
dan memunculkan ide manajemen portofolio yang seimbang. Tapi seperti analitis pendekatan diabaikan masalah pengelolaan. Banyak perusahaan yang ditemukan itu sulit untuk mengelola bisnis menghadapi isu-isu strategis yang berbeda, dan selama 1980 kinerja perusahaan yang buruk lagi menjadi isu penting. Raiders, eksekutif, dan akademisi menyadari bahwa banyak perusahaan yang
terdiversifikasi tidak menciptakan nilai pemegang saham, dan ada gelombang pengambilalihan, perusahaan break-up, dan restrukturisasi. Tema utama dari strategi perusahaan selama 1980 menjadi restrukturisasi kembali ke bisnis inti dan tekad untuk Stick to the Knitting Ketika kita bergerak ke tahun 1990-an, telah, bagaimanapun, menjadi semakin jelas bahwa tidak ada konsensus tentang apa yang menempel ke merajut dalam praktek menyiratkan, atau tentang bagaimana perusahaan harus menambahkan nilai bisnis inti yang tersisa mereka. Di antara tema sedang populer, pencarian sinergi dan pembangunan kompetensi inti masing-masing memiliki foUowings signifikan. Tapi kedua pandangan harus dilengkapi dengan beberapa akun bagaimana perusahaan dapat melepaskan nya fungsi pemegang saham baik. Berikut konsep pemahaman yang dominan logika strategis portofolio, dan kompatibilitas dengan pendekatan dari atas manajemen, tampaknya menjanjikan. Dalam pandangan kami, besar kemungkinan bahwa rekening penuh denganstrategi perusahaan dan diversifikasi akan perlu untuk menarik pada beberapa helai ulasan pikiran kita. Pada akhirnya, keragaman hanya dapat bermanfaat jika manajemen perusahaan menambah nilai dalam beberapa cara dan tes dari strategi perusahaan harus bahwa bisnis dalam portofolio bernilai lebih di bawah pengelolaan perusahaan yang bersangkutan dari mereka akan berada di bawah setiap kepemilikan lainnya. '^ Untuk mencapai tujuan ini dengan berbagai kelompok bisnis, mungkin perlu untuk merestrukturisasi portofolio untuk memungkinkan lebih banyak keseragaman dalam logika dominan dan gaya manajemen, sarana yang lebih efektif mewujudkan sinergi dan lebih berbagi kompetensi inti.
