Bab 11 Aspek Keperilakuan pada Pengakumulasian dan Pengendalian Biaya (Hal. 267-277) 1
Apakah tujuan utama akuntansi biaya?
Menghasilkan informasi biaya melalui proses identifikasi, kuantifikasi, akumulasi dan pelaporan berbagai elemen biaya yang berkaitan dengan produksi barang/jasa untuk membantu perencanaan, pengendalian, dan evaluasi aktivitas operasional organisasi
Apa yang terjadi bila aspek perilaku diabaikan?
akan mendorong respon-respon negatif dari individu yang akan mengganggu penyediaan informasi biaya yang akurat misalnya:
hambatan dalam pengambilan tindakan operasi yang tidak menguntungkan
menghambat adaptasi atas praktik akuntansi perusahaan (menciptakan partisipasi semu anggota organisasi dalam bekerja)
2.
Mengapa sistem biaya tradisional tidak layak digunakan digunakan dalam melakukan pengendalian manajeral efektif?
Sistem tradisional hanya memberikan sedikit informasi yang bermanfaat bagi perencanaan dan pengambilan keputusan manajerial untuk mengantisipasi perubahan lingkungan dan persaingan bisnis. Informasi yang diberikan sistem tradisional menyebabkan akumulasi data biaya historis tanpa perbandingan dengan sasaran biaya yang telah ditentukan sebelumnya, sehingga mengakibatkan:
tujuan kinerja dan sasaran sasaran biaya per unit untuk masa datang tidak dapat ditetapkan
kinerja aktual pusat pertanggungjawaban tidak dapat dibandingkan dengan tingkat kinerja yang diinginkan
penyimpangan-penyimpangan tidak ditindaklanjuti (yang sebenarnya berperan sebagai umpan balik bagi individu) sehingga anggota organsisasi bawah tidak termotivasi memperbaiki diri.
3.
Apa yang Anda ketahui mengenai sistem biaya standar?
Pendekatan manajemen kontemporer terhadap penentuan besarnya biaya untuk melaksanakan tugas/aktivitas tertentu atau menghasilkan produk tertentu, dengan merencanakan biaya-biaya/input perunit dengan tepat pada tingkat output aktual yang dapat dicapai. Sistem biaya standar berpotensi digunakan sebagai alat bantu untuk meningkatkan motivasi dan keselarasan tujuan anggota dan organisasi secara keseluruhan.
Apakah langkah-langkah pokok dalam pengembangan suatu kerangka kerja dari sistem biaya?
menetapkan tujuan organisasi
menentukan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dan penugasan fungsi pada setiap bagian/divisi organisasi
menempatkan staf pada pusat-pusat pertanggungjawaban dengan individu yang memiliki kemampuan , motivasi yang cukup untuk melaksanakan fungsi dan tanggungjawabnya
membentuk jalur komunikasi antara pusat pertanggungjawaban dan unit organisasi, lingkungan eksternal dan di mana diperlukan
penerapan prosedur yang memastikan bahwa informasi cukup, relevan, tepat waktu
desain dan implementasi pengendalian yang mengukur dan mengevaluasi kinerja dan memberikan umpan balik mengenai proges pencapaian tujuan atau kinerja
4.
Bagaimana biaya dibedakan dalam perhitungan biaya langsung (variabel)?
Dalam biaya perhitungan langsung terjadi perbedaan perlakuan antara biaya produksi dengan biaya siap menghasilkan (overhead tetap/biaya periode). Biaya produksi hanya mengakui biaya yang disebabkan oleh aktivitas produksi atau penyerahan jasa saat sekarang, sedangkan biaya periode merupakan biaya untuk memelihara dan menjamin ketersediaan potensi kemampuan produksi jangka panjang
Apa keuntungan sistem biaya ini?
Keuntungan sistem biaya langsung tercermin pada informasi biaya yang diberikan guna membantu manajemen puncak membuat keputusan strategis sehari-hari tanpa harus menunggu proses akuntansi yang menyita waktu 5.
Bagaimana standar ditretapkan dalam sistem biaya standar?
Standar berisikan kriteria-kriteria terukur yang dipakai untuk mengukur kinerja dan mengendalikan biaya. Bila kriteria standar tepat dan membawa perubahan kualitas dan aspirasi anggota organisasi, , maka kan menghasilkan perilaku pekerja yang nyata dan efisien.
Mengapa standar yang dipandang oleh pekerja sebagai sasaran kinerja valid dianggap penting?
Kriteria-kriteria yang dijadikan standar disusun dengan menyertakan partisipasi anggota organisasi, sehingga mereka mengetahui tuntuan yang diharapkan dan dampak-dampaknya bagi mereka
kriteria-kriteria tersebut memberikan hasil terukur dan objektif dan dapat digunakan sebagai umpan balik manajemen bagi anggota untuk melakukan tindakan koreksi segera (terhindar dari curiga dan penilaian pribadi)
6.
Apakah pentingnya margin kontribusi dalam pengambilan keputusan?
menjadi motivator bagi individu untuk meningkatkan kualitas diri melebihi tuntutan kinerja yang diharapkan
bahan individu menuntut manajemen bila penghargaan tidak sesuai dengan ki nerja yang dicapai
apakah pentingnya margin kontribusi dalam pengambilan keputusan?
individu
akan termotivasi membuat komitmen yang tegas, sehingga akan bekerja keras untuk
mencapainya
meminimalkan keraguan dan curiga dalam diri individu terhadap keputusan bersama sehingga lebih berkonsentrasi pada aktivitasnya contoh: partisipasi anggaran. Keterlibatan manajer merumuskan kegiatan/rencana-rencana, volume kegiatan, besaran pagu akan memberikan tanggung jawab manajer tersebut untuk melaksanakan dengan baik.
7.
Apakah dua jenis biaya tidak langsung yang dibedakan dalam riset Fremgen dan Liao?
a. Biaya jasa korporat Biaya jasa yang dilakukan secara terpusat, memberikan manfaat bagi korporat dan pusat-pusat tanggung jawab yang memberikan hubungan kerja dengan aktivitas manajemen puncak b. Biaya administratif korporat Biaya yang diperlukan untuk mengoperasikan kantor korporat (manajemen) termasuk biaya gaji, hubungan masyarakat, dan lainnya.
BAB 12 1.
Informasi apakah yang diinginkan untuk mengenal dan mengidentifikasikan suatu masalah/suatu kesempatan?
Jawab: Untuk mengenali dan mendefinisikan masalah dan peluang, pembuat keputusanmembutuhkan informasi lingkungan, keuangan, dan operasi. Informasi kondisi lingkungansekitar eksternal dapat mengungkapkan produk baru atau peluang pasar atau ancaman terhadapstatus quo. Keuangan atau informasi operasional mungkin mengingatkan manajemen untukmasalah yang membutuhkan perhatian segera mereka. Misalnya menutupi anggaran, akanmenyoroti perbedaan antara kinerja aktual dan diharapkan dalam konteks tanggung jawab khusus.
2.
Langkah manakah yang paling penting dalam proses pengambilan keputusam. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi hal ini?
Jawab: Langkah yang paling penting dalam proses pengambilan keputusan adalah memilih salah satu alternatif. Meskipun langkah ini mungkin memunculkan pilihan rasional, pilihan terakhirsering didasarkan pada pertimbangan politik dan psikologis daripada fakta ekonomi. Para manajer dalam membuat pilihan akhir mungkin menghadapi beberapa alternativeyang layak, masing-masing memiliki kelebihan tertentu atas lainnya dalam hal kriteria keputusanyang dipilih. Manajer juga menyadari manfaat "politik" dan biaya dari setiap alternatif. Sebagaicontoh,
beberapa
alternatif
mungkin
berhubungan
dengan
kepentingan
khusus
atau
aspirasi
darieksekutifperusahaan"penting".Dalamkasuslain,penolakanterhadapalternatifmungkinmengakibatkan rasa malu secara pribadi untuk para sponsor.
3.
Adakah komponen-komponen yang relevan dari motif kognitif dalam konteks pengambilan keputusan. Mengapa motif ini adalah penting? Jawab: Dua komponen yang paling relevan dari motif kognitif dalam kontekspengambilan keputusan adalah: (1) kebutuhan untuk keseimbangan atau kepastian, dan (2)kebutuhan akan kompleksitas dan keberagaman. Motif kognitif sangat penting dalam pengambilan keputusan karena memberikan energi pada proses berpikir.
4.
Apakah perbedaan antara keempat jenis model keputusan. Model pengambilan keputusan yang manakah yang diambil dalam suatu organisasi? Jawab: a.
Model keputusan yang diprogram secara sederhana.
Model ini ditandai dengan aturan-aturan prediksi yang tidak kompleks, yang ditetapkan oleh orang lain yang bukan si pengambil keputusan. Model tersebut dilengkapi dengan aturan-aturan yang jelas dan mengutamakan prioritas. Pencarian informasi difokuskan pada data-data yang relevan dari pengalaman lalu. Data tersebut digunakan sebagai contoh dari alternatif tindakan yang pernah digunakan dengan berhasil. Alternatif yang memuaskan, ketika pertama kali ditemukan, biasanya langsung dipilih. Alternatif-alternatif tersebut dinilai berdasarkan kriteria-kriteria yang sederhana dengan risiko yang minimum, yang penerapannya dilakukan secara individu. b.
Model keputusan yang tidak diprogram secara sederhana. Pada model ini, apa pun akan terlihat baik pada saat itu bagi si pengambil keputusan yang langsung memilih alternatif tersebut. Masalah dan peluang selalu dilihat ketika terjadi atau hanya berdasarkan intuisi saja. Urgensi dipandang sebagai suatu prioritas. Informasi bersumber dari prasangka melalui keyakinan-keyakinan umum. Dalam organisasi, informasi juga dapat berasal dari sistem informasi manajemen dengan akuntansi yang menjadi komponen utama. Alternatif pertama yang dipilih harus mampu menyesuaikan diri dengan tujuan laba jangka pendek yang diinginkan dengan mengabaikan risiko yang ada.
c.
Model keputusan yang diprogram secara kompleks. Pada model ini melibatkan perencanaan yang begitu rinci. Masalah dan peluang diantisipasi dengan skala prioritas yang begitu hati-hati. Pencarian informasi dilakukan secara ekstensif dan sering kali menerapkan pengambilan sampel secara statistik atau dengan alat-alat pencari dan kuantifikasi lainnya dirancang dalam model matematika. Alternatif-alternatif yang ada dievaluasi berdasarkan pertimbangan memaksimalkan manfaat jangka panjang. Hasil-hasil keputusan secara periodik untuk meningkatkan kemampuan dalam proses pengambilan keputusan jika itu memungkinkan.
d.
Model keputusan yang tidak diprogram secara kompleks Model ini memiliki ciri khas yaitu partisipasi yang terus-menerus dari semua orang yang terlibat untuk memaksimalkan perolehan informasi dan koordinasi. Tujuan direncanakan oleh semua pihak dan lingkungan secara aktif dinilai untuk mencari masalah dan peluang. Kriteria-kriteriabaru dikenalkan untuk segala jenis situasi baru yang muncul. Informasi diperoleh, baik secara eksternal maupun internal, kemudian dianalisis secara rasional. Alternatif-alternatif dikembangkan dengan metode coba-coba atau simulasi. Pilihan keputusan berdasakan kesepakatan kelompok yang menyatukan beragam pandangan atau dari orang -orang yang terlibat (bersifat partisipasif)
5.
Apakah keputusan terprogram itu?Bagaimana hal itu berbeda dengan keputusan yang tidak terprogram? Jawab: Keputusan terprogram adalah keputusan yang aturan-aturannya dapat dikembangkan dan digunakan. Hal ini berbeda dengan keputusan yang tidak terprogram yang biasanya berhubungan dengan situasi di mana ketidakpastian sudah menjadi ciri khasnya. Aturan-aturan dan kriteria dari keputusan yang tidak terprogram bersi fat definitif, tetapi dapat muncul secara tiba-tiba ketika kebutuhan akan itu muncul. Dalam keadaan keputusan tidak terprogram atau terencana dengan baik, individu hanya dapat mencoba-coba atau mengira-ngira.
BAB 13
1. Apakah yang dimaksud persyaratan pelaporan? Jenis manakah dari informasi yang dilaporkan pada umumnya bukanlah respon terhadap persyaratan pela poran? 2. Apakah alternative-alternatif persyaratan pelaporan untuk pengendalian manajemen?
3. Apakah keunggulan dan kelemahan dari masing-masing, rela tive terhadap persyaratan pelaporan? 4. Bagaimana pelapor menentukan tujuan untuk mana informasi yang dilaporkan akan digunakan? 5. Bagaimana umpan balik, insentif, dan sanksi berinteraksi dengan dampak-dampak dari persayaratan pelaporan? 6. Bagaimana penentuan waktu dari persyaratan pelaporan memengaruhi dampak-dampaknya?
Bab 14 Aspek Keperilakuan dalam Penganggaran Modal (hal. 319) 1. Bagaimana fakta keperilakuan dapat dijadikan acuan dalam penyusunan anggaran modal
agar menjadi acuan, faktor keperilakuan dilibatkan dalam perencanaan anggaran hingga evaluasi kinerja, yaitu:
a. Tahap penetapan tujuan Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalalah partisipasi, kesesuaian tujuan melalui interaksi anggota, dan komitmen.
partisipasi anggota dalam proses penetapan tujuan karena akan memungkinkan mereka lebih menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. (komitmen bersama)
interaksi ekstensif antara manajer lini dan manajer staf orgasnisasi untuk membentuk tujuan bersama
gaya kepemimpinan yang mendorong partisipasi anggota
b. Tahap Implementasi Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahap implementasi adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi.
Mengkomunikasikan tujuan dan strategi untuk menghindari kesalahpahaman atau saling curiga antara pihak yang berkepentingan.
Kerja sama antar kelompok/bagian yang ingin dimotivasi, setelah mendapatkan gambaran jelas mengenai tujuan dan strategi yang ingin dicapai.
Koordinasi, merupakan usaha menggabungkan seluruh sumber daya organiasai termasuk bakat dan kekuatan setiap parisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama (mengkomunikasikan peran setiap partisipan)
c. Tahap Pengendalian dan Evaluasi kinerja Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran berfungsi sebagai sistem pengendalian Beberapa konsekuensi perilaku yang timbul pada tahapan ini adalah tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan
Realisasi anggaran menjadi tekanan bagi pihak yang terlibat bila tidak sesuai dengan harapan (anggaran menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual/tingkat keberhasilan realisasi rencana menjadi kegiatan nyata yang menghasilkan)
motivasi yang diberikan berupa tindakan-tindakan koreksi dipandang sebagai penghargaan terhadap segala usaha anggota mewujudkan rencana menjadi kegiatan menghasilkan
aspirasi dan kegelisahan Ketiadaaan respon manajemen terhadap usaha anggota, apakah individu berada di bawah kinerja atau tidak ,sehingga menimbulkan kebimbangan dalam diri anggota akan kemampuan menjalankan kepercayaan organisasi.
2. Mengapa para manjaer cenderung memeiliki persepsi jangka pendek? Ada beberapa faktor untuk menerangkannya.
a. Faktor individu
persepsi individu berdasar penilaian pada informasi yang sudah ada
menilai dan menghubungkan keberhasilan pada kegiatan tertentu sebagai penyelesaian masalah pada kegiatan lainnya
komitmen pada keputusan sebelumnya meskipun dibentuk oleh ada informasi yang salah
b. Faktor organsiasi
Pemahaman/penafsiran yang berbeda terhadap tujuan dan strategi jangka panjang
Kendala kominuikasi yang efektif antara manajer operasi dengan manajemen puncak karena faktor rantai komando yang berjenjang (keputusan mendesak dari manajemen puncak sulit diharapkan)
penghargaan organisasi terhadap tim, bukan individu (kurang termotivasi untuk memberikan kualitas kerja terbaik)
koordinasi untuk memanfaatkan sumber daya organsisasi belum tecapai
c. Situasi/Lingkungan
Sumber daya departemen tertentu hanya mendukung pencapaian untuk kondisi terkini (berkaitan dengan minimnya dukungan/koordinasi dengan departemen terkait). Potensi perubahan peraturan pemerintah yang “memaksa” manajer belerja lebih cepat agar tidak terpengaruh oleh tuntutan perubahan aturan tersebut
3. Bagaimana dapat disimpulkan bahwa anggaran modal menjadi suatu ritual? Anggaran modal menjadi “ritual” belaka jika menimbulkan rasa tidak percaya, penolakan, konflik internal, dan efek
samping lain yang menggangu aktivitas organisasi. Pada lain sisi:
Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang gerak pengguna annggaran, sebab di dalamnya terdapat pembatasan hal yang diinginkan dan tuntutan jadwal pelaksanaan.
Para partisipan telah mengetahui keputusan akhir, sehingga apapun yang disampaikan tidak akan memberikan perubahan berarti.
Tidak ada usaha serius untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari partisipan anggaran dengan seluruh anggota organisasi
BAB 15
1.
Diskusikan bagaimana fakta-fakta nonteknis audit mempengaruhi pertimbangan auditor !
Fakta-fakta non teknis merupakan kemampuan dari dalam diri seorang auditor yang banyak dipengaruhi oleh faktor-faktor personal dan pengalaman. Faktor non teknis seperti aspek-aspek perilaku individu yang dinilai dapat mempengaruhi audit judgment yaitu : gender, tekanan ketaatan, kompleksitas tugas, pengalaman, pengetahuan.
Gender merupakan salah satu faktor yang dinilai mempengaruhi audit judgment . Gender dalam hal ini tidak hanya diartikan perbedaan biologis antara laki-laki dan perempuan, tetapi lebih dilihat dari segi sosial dan cara mereka dalam
menghadapi dan memproses informasi yang diterima untuk
melaksanakan pekerjaan dan membuat keputusan. Dalam hal memberikan judgment, auditor selalu dihadapkan pada informasi yang nantinya akan diproses dan melahirkan audit judgment.
Tekanan ketaatan juga diduga memiliki andil dalam mempengaruhi judgment auditor. Auditor akan merasa berada dalam tekanan ketaatan pada saat mendapat perintah dari atasan ataupun permintaan klien untuk melakukan apa yang mereka inginkan yang mungkin bertentangan dengan standar dan etika profesi auditor. Auditor yang merasa berada dibawah tekanan akan menunjukkan perilaku dysfunctional dengan menyetujui melakukan kesalahan ataupun pelanggaran etika, termasuk dalam pembuatan judgment.
Kompleksitas tugas. Dengan kerumitan dan kompleksnya suatu pekerjaan dapat mendorong seseorang untuk melakukan kesalahan-kesalahan dalam pekerjaannya. Dalam bidang audit, kesalahan-kesalahan dapat terjadi pada saat mendapatkan, memproses dan mengevaluasi informasi. Kesalahan-kesalahan tersebut akan mengakibatkan tidak tepatnya keputusan maupun judgment auditor.
Pengalaman dinilai memiliki manfaat atau pengaruh yang besar terhadap penilaian kinerja auditor. Pengalaman sangat erat kaitannya dengan pengetahuan, karena pengalaman seseorang yang bertambah akan meningkatkan pengetahuannya juga. Semakin berpengalaman seorang auditor dalam bidangnya, maka auditor dinilai mempunyai pengetahuan lebih dalam mengidentifikasi bukti atau informasi yang relevan dan tidak relevan untuk mendukung penugasan auditnya termasuk dalam pembuatan audit judgment-nya.
2.
Mengapa kedekatan dengan karyawan organisasi dapat membantu pelaksanaan
audit ?
Hubungan yang akrab dengan karyawan dapat meyakinkan pihak manajemen bahwa auditor berada di pihak mereka. Dengan begitu, auditor dapat meyakinkan manajemen bahwa tujuan audit adalah untuk mengembangkan desain guna membantu memperbaiki operasi. Kedekatan ini juga menghasilkan posisi evaluatif yang memungkinkan karyawan untuk menerima atau menolak auditor, di mana hal tersebut akan berdampak pada tingkat kebebasan auditor.
3.
Apa yang menjadi kunci dalam pelaksanaan audit ?
Kunci keberhasilan dari audit internal sehingga audit internal dapat memberikan dampak yang positif bagi organisasi adalah perencanaan audit yang dibuat oleh auditor. Perencanaan audit internal yang tepat pada sasarannya akan memberikan banyak kontribusi positif bagi organisasi.
4.
Diskusikan mengenai hubungan antara aspek-aspek perilaku dan audit !
Audit pada saat ini telah menjadi bagian penting dalam dunia akuntansi, khususnya aspek-aspek yang terkait dengan proses pengambilan keputusan dan aktivitas-aktivitas auditor dalam mempertimbangkan sesuatu sebelum mengambil keputusan. Terdapat banyak hal yang dapat dipertimbangkan sebagai data pendukung dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada aspek keperilakuan auditor. Audit internal mengevaluasi aktivitas yang dilakukan oleh orang-orang sehingga terdapat hubungan pribadi antara orang yang dievaluasi dengan orang yang mengevaluasi dengan para auditor. Hubungan antara kedua kelompok yang menjadi subjek konflik atau subjek sinergi saling berkaitan. Audit internal seharusnya menguasai hubungan interpersonal dalam menawarkan penilaian terhadap keduanya dalam usaha audit. Dengan mengetahui aktivitas interpersonal, auditor dapat menilai hubungan positif dan diharapkan untuk berhasil dalam praktiknya.
5.
Mengapa gaya manajemen menjadi bagian dalam pembahasan mengenai perilaku auditor ?
Gaya manajemen mencerminkan filosofi serta pendekatan manajemen terhadap para manajer. Dengan mengetahui gaya manajemen yang diterapkan oleh suatu organisasi, maka auditor dapat memilih pendekatan yang tepat yang membuatnya dapat bekerja sama dan berhubungan baik dengan pihak yang diaudit.
BAB 18 1.
Apakah yang anda ketahui mengenai desentralisasi dalam konteks organisasi bisnis ? Menurut H.A. Simon, suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.
Desentralisasi dalam konteks
organisasi adalah suatu sistem yang mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat yang sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi merupakan penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim. Desentralisasi juga bertujuan untuk mengembangkan seorang manajer “yang mempunyai keyakinan untuk bertindak sendiri pada beberapa kesempatan, kebijakan untuk mencari nasihat pada kesempatan yang lain, dan akal sehat untuk membedakan satu kesempatan dengan kesempatan yang lain”
2.
Apa kondisi-kondisi yang menciptakan kebutuhan untuk desentralisasi ?
Vancil (1980) membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciptakan kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial. Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakup hal-hal sebagai berikut : a)
Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu m anajerial yang sangat berharga.
b)
Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.
c)
Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.
d)
Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa depan.
e)
Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberi respon dengan cepat, mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif dari pihak anggota-anggotanya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang adalah mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus, merespon dengan cepat, dan mendorong pengambilan resiko dan inovasi.
3.
Bagaimana divisionalisasi/diversifikasi berhubungan dengan desentraisasi ?
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi.
Dalam kasus perusahaan
dengan banyak produk, penghematan dalam biaya koordinasi mengimbangi biaya duplikat
fungsional yang
diciptakan oleh divisionalisasi. Dilain sisi perusahaan harus tetap meningkatkan labanya. Hal ini menjadi masalah bagi manajer puncak yang harus m engambil kebijakan cepat dan tepat tetapi t idak mengetahui informasi pasti yang dibutuhkan. Oleh karena itu manajer puncak mendelegasikan pengambilan keputusan ke manajer lini produk (desentralisasi), karna keputusan dapat dilakukan lebih cepat oleh pihak-pihak yang lebih dekat dengan aktivitas tersebut dibandingkan dengan pengambilan keputusan oleh manajer yang lebih tinggi yang tidak terlibat secara langsung dengan kegiatan-kegiatan itu.
4.
Apakah keputusan-keputusan kunci yang harus dipertimbangkan dalam memilih struktur organisasi yang sesuai?
Pembagian Tugas/Keputusan yaitu jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan perbedaan pembagian tugas/keputusan dalam suatu organisasi.
Struktur fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini
fungsi-fungsi utama seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi
Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk,wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit.
5.
Apakah faktor-faktor yang mempengaruhi pendelegasian aktivitas sebagaimana ditentukan dalam anggaran dasar ?
Pemanfaatan bakat khusus Kebutuhan untuk memanfaatkan atau memberdayakan bakat khusus dengan sepenuhnya mungkin menjelaskan mengapa aktivitas-aktivitas seperti hukum, komputer, dan akuntansi desentralisasi.
Dalam ekonomi, konsep
lingkup ekonomi menangkap gagasan untuk melakukan ekspansi ke aktivitasaktivitas yang memanfaatkan kapasitas saat ini dengan baik.
Skala ekonomi Pemikiran lainnya yang dikenal mengenai pemanfaatan kapasitas adalah gagsan mengenai skala ekonomi. Ketika skala ekonomi tersedia, aktivitas cenderung dikelompokkan dan disentralisasi guna mengeksploitasinya. Aktivitas, seperti manajemen kas dan pembelian disentralisasikan karna tingkat bunga dan harga pembelian yang lbeih baik tersedia ketika organisasi melakukan transaksi dalam kuantitas yang lebih besar.
Keseragaman Kebutuhan akan keseragaman korporat dalam aktivitas-aktivitas tertentu merupakan alasan penting lainnya untuk mendesentralisasikan aktivitas-aktivitas tersebut.
Contohnya adalah negosiasi-negosiasi serikat kerja karena
kebijakan upah dan tunjangan untuk seluruh organisasi harus seragam. Sistem akuntansi, yang haru sesuai baik dengan kebutuhan pelaporan internal maupun eksternal, cenderung seragam karen alasan yang sama.
Konsekuensi yang bertahan lama Pertimbbangan utama dalam mendelegasikan keputusan adalah sampai sejauh mana suatu organisasi dapat menolerir kesalahan-kesalahan yang dibuat o;leh para manajernya. Kebebasan untuk gagal merupakan salah satu prasyarat penting bagi desentralisasi yang efektif, khususnya jika suatu organisasi menginginkan pengambilan risiko oleh pihak manajer subunit.
Kerangka waktu Salah satu lasan yang paling populer untuk m elakukan desentralisasi adalah keragka waktudalam mana keputusan harus diambil. Hal ini merupakan keluhan populer terhadap birokrasi sentral yang lamban yang tidak membuat keputusan secara tepat waktu. Sesungguhnya, ketika waktu merupakan hal yang sangat penting, keputusan tidak dapat disentralisasikan karena penundaan yang disebabkan oleh kebutuhan untuk mengomunikasikan dan merespon informasi yang relevan.
Dorongan eksperimentasi Beberapa organisasi melkukan desenralisasi untuk mendorong eksperimentasi pada tingkatan lokal.
Dengan
menciptakan subunit-subunit yang memiliki keterikatan yang longgar antara satu sama lain, eksperimen dapat dilakukan dengan hasil yang terbatas pada sebagian kecil segmen dari organisasi. dengan cara lain, dampak yang
merugikan dari suatu eksperimen menjadi terbatas sementara dampak yang menguntungkan dapat diadopsikan kemudian oleh bagian lainnya dalam organisasi.
6.
Apa yang anda ketahui mengenai istilah struktur matriks? Bagaimana hal ini berpengaruh terhadap desentralisasi?
Struktur matriks ialah struktur organisasi yang memadukan garis wewenang vertikal dan horizontal . Struktur matriks terjadi ketika pembentukan departemen produk di tindihkan pada organisasi yang membentuk departemennya dilakukan seecara fungsional. Struktur matriks pada umumnya berkembang melalui 4 tahap. Mulamula perusahaan diorganisasikan semata-mata sebagai sebuah stuktur fungsional. Kemudian sebuah kelompok kecil antar departemen dibentuk untuk diperkerjakan pada proyek penting tertentu. Selanjutnya dibentuk lebih banyak kelompok lagi dan menjadi bagian perusahaan yang penting dan integral. Terakhir, perusaahan menjadi matriks yang mapan. Dalam matriks mapan, mager proyek dan manager fungsional mempunyai wewenang yang sama. Sementara karyawan pindah dari satu kelompok ke kelompok lain tanpa terikat pada departemen fungsional tertentu. Struktur organisasi matriks sering diterapkan pada suatu pekerjaan yang merupakan proyek-proyek besar. Secara nyata terlihat bahwa untuk menangani suatu proyek yang cukup besar dengan permasalahannya yang sangat kompleks, diperlukan suatu upaya penyelesaian yang tepat, baik ditinjau dari segi waktu, tenaga maupun biaya yang dibutuhkan. Oleh karena itu perusahaan membutuhkan informasi yang tepat dan akurat sehingga untuk mencapai tujuannya, dalam organisasi matriks wewenang di delegasikan baik kebawah maupun mendatar. Pendegasian wewenang ke bawah tersebut disebut dengan desentralisasi.
7.
Bagaimana anda menetukan sejauh mana suatu organisasi disentralisasi atau didesentralisasi ?
Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah, tetapi masih terdapat masalah mengenai keputusankeputusan manakah yang harus didesentralisasikan. Simon et al menggunakan istilah “ penting” untuk menandai keputusan-keputusan yang akan didelegasikan jika suatu perusahaan akan melakukan desentralisasi. Hal ini tidak terlalu membantu, karena dapat dibuat argumentasi bahwa keputusan-keputusan yang penting sebaiknya disentralisasikan dan keputusan-keputusan yang tidak penting didelegasikan. Dalam mengukur sejauh mana organisasi telah melakukan desentralisasi adalah dengan menggunakan evaluai kinerja, ukuran-ukuran yang dapat digunakan adalah :
Kontrolabilitas dianggap diinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak
dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran. Dengan demikian, dikatakan bahwa tidak sesuai bagi unit-unit manufaktur untuk dianggap bertanggung jawab atas tindakan-tindakan yang berasal dari unit penjualan dan sebaliknya.
Kelengkapan mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi kinerja
yang relevan. Sebagai contoh, ukuran, seperti biaya atau laba standar mungkin tidak mencakup usahausaha suatu unit unutk meningkatkan pangsa pasar.
Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari
suatu aktivitas dengan cara aktivitas tersebut dikelola. Sebagai contoh, profitabilitas dari suatu bank cabang atau department store terutama dapat merupakan fungsi dari lokasinya dibandingkan dengan manajemennya.
BAB 18 A. Jawaban Akpri 1.
Mengapa lingkungan mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan?
2.
Bagaimana perusahaan membedakan antara a.
Biaya pribadi dan biaya sosial Dasar bagi kebanyakan teori akuntansi sosial datang dari analisis yang dilakukan oleh A.C. Pigou terhadap biaya dan manfaat sosial. A.C.Pigou adalah seorang ekonom neo-klasik yang memperkenalkan pemikiran mengenai biaya dan manfaat sosial kedalam ekonomi mikro pada tahun 1920. Bagi Pigou, biaya sosial terdiri atas seluruh biaya untuk menghasilkan suatu produk, serta biaya yang berkaitan dengan siapa yang membiayanya. Menurut United States Environmental Protection Agency (EPA) biaya sosial merupakan biaya dari pengaruh bisnis pada lingkungan dan masyarakat disekitarnya, biaya ini juga disebut biaya eksternal atau externalities.
Biaya sosial (lingkungan) menurut Schaltegger terbagi menjadi dua, yaitu biaya internal perusahaan dan biaya eksternal. 1.
Biaya lingkungan yang bersifat internal perusahaan meliputi biaya penanganan limbah, biaya pelatihan yang berhubungan dengan permasalahan lingkungan, biaya pelabelan yang berhubungan dengan lingkungan, biaya pengurusan perijinan, biaya sertifikasi lingkungan, dan sebagainya.
2.
Sedangkan biaya lingkungan yang bersifat eksternal meliputi biaya berkurangnya sumber daya alam, biaya polusi suara, biaya tercemarnya air, dan sebagainya.
Sedangkan Biaya-biaya
yang dikeluarkan oleh produsen disebut biaya privat (biaya pribadi). Selisih
antara biaya sosial dan biaya pribadi (disebut sebagai “biaya sosial yang tidak dikompensasikan”) dan disebabkan oleh banyak faktor. perusahaan akan dikenakan
Misalnya, Perusahaan
yang
melakukan
pencemaran
maka
biaya terhadap masyarakat, tetapi tidak dikenakan biaya ganti rugi
masyarakat.
b.
Manfaat pribadi dan manfaat sosial Pada dasarnya, argumen Pigou adalah sebagai berikut: “Seorang produsen menciptakan suatu produk dari mana ia memperoleh manfaat pribadi tertentu (yang mana oleh akuntan disebut pendapatan).” Selanjutnya,
masyarakat secara keseluruhan memperoleh manfaat melalui produk tersebut. Pigou
menyatakan seluruh manfaat dari produksi suatu produk – tanpa memedulikan siapa yang menerimanya di sebut sebagai manfaat sosial. Perbedaan antara manfaat pribadi (manfaat sosial yang tidak dibagi)dapat
dibagi menjadi ekonomi eksternal dan elemen surplus konsumen (selisih antara harga yang dibayarkan konsumen secara aktual dengan harga yang sebenarnya rela dibayarkan oleh konsumen).
3.
Diskusikan perbedaan antara a.
Akuntansi keuangan dan akuntansi sosial Akuntansi keuangan adalah bagian dari akuntansi yang berkaitan dengan penyiapan laporan keuangan untuk pihak luar, seperti pemegang saham, kreditor, pemasok, serta pemerintah. Akuntansi keuangan berhubungan dengan masalah pencatatan transaksi untuk suatu perusahaan atau organisasi dan penyusunan berbagai laporan berkala dari hasil pencatatan tersebut. Laporan ini yang disusun untuk kepentingan umum dan biasanya digunakan pemilik perusahaan untuk menilai prestasi manajer atau dipakai manajer sebagai pertanggungjawaban keuangan terhadap para pemegang saham. Akuntansi sosial (dikenal juga sebagai akuntansi sosial dan lingkungan, pelaporan sosial perusahaan, pelaporan tanggung jawab sosial perusahaan, pelaporan non-keuangan, atau akuntansi keberlanjutan) adalah proses mengkomunikasikan dampak sosial dan lingkungan dari tindakan ekonomi organisasi untuk kepentingan kelompok tertentu dalam masyarakat dan untuk masyarakat luas. Model-model akuntansi dan ekonomi tradisional berfokus pada produksi dan distribusi barang dan jasa kepada masyarakat. Akuntansi sosial memperluas model ini dengan memasukkan dampak-dampak dari aktivitas perusahaan terhadap masyarakat.
b.
Akuntansi manajemen dan akuntansi sosial Akuntansi Manajemen atau Akuntansi Manajerial adalah sistem akuntansi yang berkaitan dengan ketentuan dan penggunaan informasi akuntansi untuk manajer atau manajemen dalam suatu organisasi dan untuk memberikan dasar kepada manajemen untuk membuat keputusan bisnis yang akan memungkinkan manajemen akan lebih siap dalam pengelolaan dan melakukan fungsi kontrol. Definisi Akuntansi Manajemen Ø Supriyono 1987 dalam bukunya Akuntansi Manajemen mengungkapkan: “Akuntansi manajemen adalah salah satu bidang akuntansi yang tujuan utamanya untuk menyajikan laporan-laporan suatu satuan usaha atau organisasi tertentu untuk kepentingan pihak internal dalam rangka melaksanakan proses manajemen yang meliputi perencanaan, pembuatan keputusan, pengorganisasian dan pengarahan serta pengendalian”. Ø Ronald M. Copeland dan Paul E. Dascher:1978 mengungkapkan: “Akuntansi M anajemen adalah bagian dari Akuntansi yang berhubungan dengan identifikasi, pengukuran dan komunikasi informasi akuntansi kepada internal manajemen yang bertujuan guna perencanaan, proses informasi, penmgendalian dan pengambilan keputusan” Akuntansi sosial didefinisikan sebagai proses penyusunan, pengukuran, dan analisis terhadap mengenai dampak sosial yang ditimbulkan oleh kegiatan perusahaan terhadap lingkungan dan masyarakat. Sehingga, perusahaan perlu melaporkan hubungan antara bisnis dan operasi perusahaan
dengan
lingkungannya. Lingkungan bisnis meliputi sumber daya alam, komunitas dimana bisnis tersebut beroperasi, orang-orang yang dipekerjakan, pelanggan, pesaing, dan p erusahaan serta kelompok lai n yang berurusan dengan bisnis tersebut. Proses pelaporan dapat bersifat baik internal maupun eksternal. Tujuannya untuk mengukur dan mengungkapkan untung rugi dan biaya sosial yang ditimbulkan oleh kegiatan perusahaan terhadap perusahaan.
4.
Mengapa dalam akutansi sosial aspek pengukuran biaya sosial dan manfaat sosial relatif sukar untuk dilakukan? Karena pada aspek pengukuran biaya dan manfaat sosial relative tidak memiliki standard ukuran dan penilaian yang baku dan mudah digunakan untuk mengukur kriteria sosial tertentu. Lebih dalam lagi dibutuhkan suatu keahlian dan skill khusus untuk melakukan penilaian. Misalnya keahlian appraisal dalam penialaian aset akuntansi dan biaya sosial dan sebagainya. Menurut Harahap (1993), masalah pengukuran akuntansi sosial memang rumit, karena jika dibandingkan dengan transaksi biasa yang langsung dapat dicatat dan mempengaruhi posisi keuangan, maka dalam akuntansi sosialterlebih dahulu harus diukur dampak positif dan dampak negatif yang ditimbulkan oleh perusahan.
5.
mengapa akuntansi sosial relatif lama perkembangannya? a.
belum terdapat peraturan atau standar baku yang mengatur mengenai pengungkapan kinerja sosial, kebanyakan masih bersifat sukarela.
b.
hanya sedikit perusahaan yang memiliki para akuntan yang kompeten di bidang akuntansi sosial, meskipun dalam hal ini dituntut juga adanya kerja sama dengan para ahli di bidang lain, seperti hukum, teknik, maupun sosiologi.
c.
perusahaan enggan mengeluarkan biaya tambahan yang tidak sedikit untuk menyusun laporan mengenai kinerja sosialnya, apalagi jika mereka beranggapan bahwa image mereka akan tetap baik meskipun mereka tidak memberikan laporan mengenai kinerja sosial.
d.
kurangnya perhatian pemerintah negara-negara berkembang terhadap masalah sosial dan lingkungan karena tidak adanya atau kurangnya dana untuk masalah tersebut, s ementara itu dukungan dari negara donor maupun institusi keuangan internasional relatif belum mencukupi.
e.
pembuatan laporan sosial memerlukan banyak waktu, bahkan seringkali menyebabkan tertundanya penerbitan laporan tahunan. Meskipun banyak kendala yang dihadapi, hal tersebut tidak sebanding dengan manfaat yang akan dipetik oleh perusahaan di masa yang akan datang.
Atau 5.Mengapa akuntansi sosial relatif lama perkembangannya? Salah satu alasan utama dari lambatnya kemajuan akuntansi social adalah kesulitandalam mengukur kontribusi dan kerugian. Proses tersebut terdiriatas 3 langkah, yaitu:
Menentukan apa yang menyusun biaya dan manfaat social.Menentukan apa yang merupakan biaya dan manfaat social bukanlah hal yangmudah, karena hal itu membutuhkan pemahaman mengenai berbagai systemnilai.
Mencoba untuk menguantifikasi seluruh pos yang relevan.Ketika aktivitas yang menimbulkan biaya dan manfaat social ditentukan dankerugia n s erta kontr ibus i tert entu diid enti fika siik an, maka damp ak pa damanusia dapat dihitung. Dampak tersebut dapat digolongkan sebagai langsungatau tidak langsung. Walaupun perhitungan ini dapat dilakukan pada beberapakasus, seringkali sulit untuk memberikan lebih dari sekadar estimasi kasar atauukuran pengganti.
BAB 23
Menempatkan nilai moneter pada jumlah akhir.
1.
apa saja jenis-jenis keputusan strategis manajerial dan oprasional yang akan memperoleh manfaat dan pertimbangan mengenai data biaya sumber daya manusia dan data nilai sekarang bersih dari sumber daya manusia? Jenis-jenis pengambilan keptusan sumber daya mansia a.
data biaya sumber daya manusia (anggaran)
sistem kepegawaian yang di syaratkan : biaya ke pegawaian dimaskkan dalam beban umum dan administrasi.
Sistem akuntansi sumber daya manusia dasar : biaya kepegawaian dianggarkan secara terpisah.
Sistem akuntansi sumber daya manusia menengah : sistem anggaran untuk rekrutment, pelatihan dan seterusnya menganggarkan biaya penggantian.
Sistem akuntansi sumber daya manusia lanjut : menganggarlan biaya standar dan aktual dengan biaya awal dan biaya pengantian.
Sistem akuntansi sumber daya m anusia total: penganggaran modal manusiamenganggarkan tingkat pengembalian atas investasi dari investasi dalam modal manusia.
b.
2.
Data nilai sekarang (kebijakan)
sistem kepegawaian yang di syaratkan : metode s eleksi, pelatihan dan penempatan tradisional.
Sistem akuntansi sumber daya manusia dasar : keputusan seleksi berorientasi nilai.
Sistem akuntansi sumber daya manusia menengah : analisis timbal balik perekrutan VS pelatihan.
Sistem akuntansi sumber daya manusia lanjut : model optimisasi pengasan karyawan.
Sistem akuntansi sumber daya manusia total: kompensasi berbasis nilai.
apa saja jenis-jenis perilaku dan sikap yang di dorong dengan mengkur dan melaporkan data akuntansi sumber daya manusia? jawab : Smoothing, biasing, gaming, fokus dan kisah ilegal, perbandingan kinerja aktual dan diharapkan, analisis varian, dan tindakan korektif. a.
Smoothing mencakup semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi aliran data. Hal ini dapat dilakukan dengan mempercepat atau menunda pesan. Manajer dapat mengirimkan pada periode berjalan tentang peristiwa yang akan terjadi di masa mendatang atau mereka dapat menunda mengirim pesan tentang peristiwa terkini sampai periode mendatang.
b.
Biasing, Metode lain adalah data umum manipulasi biasing, dimana manajer pilih dari satu set kemungkinan pesan yang mungkin menghasilkan gambar yang paling menguntungkan kinerja mereka. Berbagai metode akuntansi yang berlaku umum tersedia memberikan kesempatan yang luas untuk jenis kegiatan.
c.
Gaming, yaitu manipulasi hasil performa yang sebenarnya juga dapat dicapai dengan memanfaatkan berbagai aspek hubungan atasan-bawahan. Kegiatan ini disebut game dan mengacu pada perilaku di mana pengirim bertindak untuk menyebabkan pesan yang diinginkan untuk dikirim. Jika atasan menetapkan aturan main (anggaran tingkat, standar biaya, kuota produksi, aturan untuk alokasi pahala), bawahan memilih salah satu tindakan beberapa kemungkinan yang menjanjikan untuk memaksimalkan dampak positif.
d.
Fokus dan Kisah Ilegal, Strategi lain melalui mana pengirim dapat memanipulasi pesan yang sesuai dengan kebutuhan mereka sendiri egois yang fokus dan tindakan-tindakan ilegal. Fokus terjadi dengan menyorot pesan baik dan menyembunyikan yang tidak menguntungkan. Pertunjukan evaluasi berdasarkan beberapa kriteria yang paling rentan terhadap praktek-praktek tersebut. Jika manajer segmen merasa bahwa
pencapaian tujuan menerima bobot tertinggi oleh manajemen puncak dalam perhitungan evaluasi kinerja dan penghargaan, mungkin resor untuk konspirasi.
3.
Bagaimana pandangan anda mengenai perkembangan akuntansi SDM saat ini? Perkembangan akuntansi sumber daya manusia tidak lepas dari dukungan para ilmuwan untuk mengkapitalisasikan investasi sumber daya manusia dan mengelompokkannya pada pos aktiva.Tetapi sementara itu, banyak pihak yang masih meragukan konsep akun tansi sumber daya manusia dan bahkan menentang dikelompokkannya akuntansi sumber daya manusia sebagai aktiva. Hal ini terlihat dari praktek pelaporan keuangan selama ini yang mengabaikan informasi yang sangat penting yaitu informasi tentang aktiva manusia (human assets) dan perlakuan akuntansi konvensional terhadap pengeluaran-pengeluaran untuk sumber daya manusiaselaludianggapsebagaibeban. Sampai saat ini masih terdapat perbedaan di kalangan akuntan bahwa sumber daya manusia merupakan bagian dari aset perusahaan yang harus dilaporkan di neraca, meskipun mereka telah sepakat bahwa sumber daya manusia merupakan aset perusahaan yang sangat besar kontribusinya dalam memberikan manfaat ekonomis masa depan ke perusahaan. Upaya memasukkan sumber daya manusia sebagai aset dalam neraca terganjal karena harus memenuhi kriteria pengakuan sebagai aset perusahaan.
4.
Organisasi yang berbeda membutuhkan tingkat investasi yang berbeda dalam sistem akuntansi SDM. Apa saja faktor-faktor penentu dari tingkat investasi yang lengkap dalam suatu sistem?
Ukuran perusahaan
Bisnis
Struktur sumber daya manusia
Kebijakan sumber daya manusia, dan
Filsafat manajemen
