EL MODELO DE ESCALADA DEL CONFLICTO DE GLASL1
Este modelo de escalada del conflicto es presentado en el libro de Friedrich Glasl titulado Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (Bern: Paul Haupt Verlag, 1997. Ver también las notas finales de este texto). El análisis original de Glasl acerca de las etapas del conflicto comprendía más de 70 páginas, y este resumen no hace de ninguna manera entera justicia a su modelo. No obstante, este resumen ha sido revisado y aprobado (con algunas correcciones) por Friedrich Glasl. El modelo de escalada de Glasl es una herramienta de diagnóstico muy útil para el facilitador de conflictos, y además es muy valioso como medio para sensibilizar a las personas acerca de los mecanismos de escalada del conflicto. Dicha sensibilización puede llevar a una mayor conciencia de los pasos que uno debe tener cuidado de evitar si se quiere prevenir que el conflicto escale y quede fuera de control. Desde una perspectiva más académica, el modelo también provee una teoría de la escalada del conflicto que enfatiza las presiones contextuales que actúa sobre las personas involucradas en el conflicto. Antes que buscar causas en los individuos, el modelo enfatiza cómo es que existe una lógica interna en las relaciones conflictivas, empezando desde la falla de las vías “benignas” para el manejo de intereses y puntos de vista contradictorios. Son necesarios esfuerzos conscientes a fin de poner resistencia a los mecanismos de escalada, los cuales son vistos como si tuvieran un impulso propio. ETAPA 1: ENDURECIMIENTO La primera etapa de la escalada del conflicto se desarrolla cuando una diferencia acerca de algún problema o frustración en una relación prueba ser resistente a los esfuerzos resolutivos. El problema se mantiene, y lleva a la irritación. Los repetidos esfuerzos por superar las dificultades fallan, lo cual significa que el flujo natural de cambio de las preocupaciones está bloqueado. Se les recuerda a las partes, repetidamente, que en un campo particular, no están avanzando. Los intereses y las opiniones se cristalizan en puntos de vista, e. gr., posiciones fijas acerca de cómo es que determinado problema debe ser manejado. Estos puntos de vista tienden a convertirse en mutuamente incompatibles en la percepción de las partes en conflicto. Los puntos de vista atraen adherentes, y los grupos empiezan a formarse alrededor de ciertas posiciones, o a favor o en contra de cierto punto de vista. En la siguiente etapa estos grupos están mucho más consolidados en partes más y más delimitadas. Las fronteras que definen quien pertenece al interior y al exterior se vuelven más y más visibles. Los miembros de cada parte desarrollan una interpretación compartida de la situación, creando un filtro selectivo común que afecta la percepción de toda la información relevante. Los miembros de cada parte rápidamente empiezan a recabar información negativa acerca de la contraparte. Se le da gran importancia a esta porción de información, mientras que la información positiva no es registrada. Las diferencias entre las partes parecen ser más importantes que las similitudes. 1
Tomado de http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm. Octubre de 2000
El modelo de escalada del conflicto de Glasl Los frustrados esfuerzos por superar las diferencias llevan al desarrollo de patrones de comportamiento habituales para actuar en situaciones tensas. Cuando no se logra ningún progreso, las partes empiezan a tomar conciencia de las dependencias mutuas que no pueden evadir. Las interacciones con la contraparte son decepcionantes, y son percibidas como una pérdida de tiempo y energía. Aun cuando la contraparte es percibida como terca e irrazonable, las personas involucradas aun están comprometidas a tratar de resolver las diferencias. No obstante, en tanto que los esfuerzos prueban ser infructíferos, las partes empiezan a dudar de que la contraparte quiera, sinceramente, resolver los problemas. También puede ser que empiecen a sospechar que algunos motivos ulteriores estén involucrados. La comunicación entre las partes aun está basada en la reciprocidad: el status básico de las personas involucradas como seres humanos responsables es reconocido, y uno trata de ser justo en las interacciones. El umbral de la etapa 2 es cruzado cuando una o ambas partes pierden fe en la posibilidad de resolver los problemas a través de discusiones sinceras y justas. Cuando se abandonan los argumentos sinceros a favor de trucos argumentativos tácticos o manipulativos, el conflicto se desliza a la etapa 2. ETAPA 2: DEBATES Y POLÉMICAS Desde que la contraparte no parece aceptar argumentos sensatos, las discusiones tienden a devenir en confrontaciones verbales. Las partes buscan maneras más contundentes de presionar a través de sus puntos de vista. A fin de ganar fuerza, ellas tienden a cerrarse más y más en puntos de vista inflexibles. La disputa no está más restringida sólo a problemas bien definidos, las partes empiezan a sentir que sus posiciones generales están en juego. Esto significa que ellas dirigen más y más atención a cómo se ven: exitosas, fuertes y hábiles antes que obedientes, inseguras e incompetentes. Los debates dejan de focalizarse sólo en qué puntos de vista tienen más méritos, sino en quién tiene más éxito en promover su punto de vista, y cómo es que el resultado del debate afecta la reputación de cada parte. El acumular ventajas tácticas sobre la contraparte se vuelve una preocupación importante. Cuando los argumentos racionales y relevantes para los problemas no son suficientes para asegurar el éxito, las partes recurren a argumentación “cuasiracional”, como: • Dimes y diretes acerca de las causas subyacentes a los problemas actuales, a fin de evadir cualquier culpa; • Gran exageración de las implicancias y consecuencias de la posición de la contraparte, a fin de presentarla como absurda; • Comentarios sugerentes acerca de la relación del problema central con otras preocupaciones, vinculando el problema a consideraciones de mayor valor; • Referencias a autoridades reconocidas o a la tradición a fin de ganar legitimidad para un punto de vista; y, • Hacer ver las alternativas como extremos, a fin de lograr que el oponente acepte un “compromiso razonable”.
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El modelo de escalada del conflicto de Glasl Estos trucos tácticos apuntan a mantener a la contraparte en un desbalance emocional o a ganar ventaja en una confrontación. Por consiguiente, el centro de gravedad de las interacciones verbales pasa de los argumentos racionales a las emociones y los asuntos relativos al poder. Las partes no pueden seguir asumiendo que las palabras significan lo que parecen significar, sino que tienen que buscar los significados y consecuencias encubiertos. Esto introduce una fuerte propensión a la desconfianza en las relaciones. Las partes esperan que cada una de ellas trate de ganar ventajas a expensas de la otra. Al extremo de que cuando una de las partes logra ganar tales ventajas, la otra está cada vez más molesta, y empieza a buscar vías de compensación para sí misma. Cada declaración y acción adquiere un significado adicional, particularmente en términos de cómo es que ellas afectan la reputación y la posición relativa del actor. Es riesgoso hacer algo que pudiera verse como un retroceso o debilidad, por consiguiente, ninguno de los lados evita las confrontaciones duras. Las discusiones se tornan debates, donde los puntos de vista inflexibles colisionan entre sí. No obstante, en la etapa 2 las partes aún se encuentran parcialmente comprometidas a intereses y metas comunes, y tienden a oscilar entre la cooperación y la competencia. La desconfianza creciente crea una sensación de inseguridad y pérdida de control. Las partes tratan de compensar esto incrementando el énfasis en una auto-imagen de justicia y fortaleza. Las acciones agresivas sirven, mayormente en esta etapa, para fomentar la autoestima, y para impresionar a la contraparte. Los esfuerzos sinceros para controlar a la contraparte pertenecen a las etapas de escalada posteriores. Las experiencias frustrantes llevan al desarrollo de tensiones, las cuales a menudo desembocan en arrebatos. Tales actos sirven como válvulas de escape de presión, pero no implican ninguna solución real de problemas. Las experiencias repetidas de las contrapartes llevan a la formación de imágenes de patrones de comportamiento típicos. No obstante, estas imágenes aún no son tan globales y estereotípicas como las imágenes del enemigo de la etapa 4. El umbral de la etapa 3 está relacionado con el derecho básico de cada parte a ser escuchada en asuntos de interés mutuo. Cuando una parte siente que el diálogo ulterior es inútil, y empieza a actuar sin consultar a la contraparte, el conflicto ha llegado a la etapa 3. ETAPA 3: ACCIONES, NO PALABRAS En la etapa 3, las partes ya no creen que el diálogo futuro resolverá algo, y trasladan su atención a las acciones. Los intereses comunes y la esperanza de reanudar la cooperación quedan atrás, y las partas se ven entre ellas como competidores. La sensación de estar bloqueado por la contraparte es superior, y las dependencias que vinculan a uno con la otra parte se consideran extremadamente irritantes. Por consiguiente, los antagonistas buscan reemplazar la dependencia mutua por una dependencia unilateral, a fin de ser capaces de dominar a la contraparte. La meta más importante en esta etapa es lograr impedir que la contraparte alcance sus objetivos, y presionar en función a los intereses propios. A través de la acción unilateral, las partes esperan forzar a la contraparte a que se rinda, a la vez que buscan no ser vistos, bajo ninguna circunstancia, como si estuvieran cediendo ante la presión de la contraparte. Desde que ninguna de las partes puede 3
El modelo de escalada del conflicto de Glasl confiar en lo que se declara verbalmente, la acción y la comunicación no-verbal dominan el curso de los eventos. Esto tiende a acelerar el proceso de escalada. Dentro de cada parte la presión para conformarse con una actitud común y con una interpretación común aumenta. Imágenes, actitudes e interpretaciones tienden a ser reducidas al más simple común denominador, el cual lleva a una gran pérdida de diferenciación. El sentimiento de unidad y de tener un predicamento compartido es fuerte, reduciendo aún más la capacidad de relacionarse con las preocupaciones y perspectivas de la contraparte. Desde que la comunicación verbal es reducida e inconfiable, existen pocas oportunidades de obtener una genuina retroalimentación acerca de las imágenes e interpretaciones estereotípicas que las partes han creado acerca de los patrones de conducta y las presuntas intenciones de los otros. Las fantasías acerca de los posibles motivos y las estrategias ocultas de la contraparte pueden desarrollarse sin obstáculos. La sensación de estar bloqueado se incrementa aún más por la limitada posibilidad de una auténtica comunicación verbal. Las partes empiezan a verse a sí mismas como sujetas y esclavas de circunstancias externas que no pueden controlar. Por consiguiente, tienden a no aceptar responsabilidad alguna por el curso de los eventos. Una parte creciente de sus propias acciones son consideradas como respuestas necesarias al comportamiento de la contraparte. El umbral de la etapa 4 se encuentra en los ataques encubiertos a la reputación social, actitud general, posición y relación con otros de la contraparte. Las acciones de castigo retractables (ver más adelante) son un signo característico de que ya nos encontramos en la etapa 4. ETAPA 4: IMÁGENES Y COALICIONES En la etapa 4 el conflicto no es más acerca de problemas concretos, sino más bien acerca de derrotar o ser derrotado. La preocupación principal es la defensa de la propia reputación. Los “típicos” que evolucionaron en las etapas 2 y 3 están ahora consolidados y complementados en completas imágenes generales y consistentes de la contraparte. Estas imágenes son estereotípicas, fuertemente fijadas y muy resistentes al cambio a través de nueva información. Tales imágenes juegan un rol importante al proveer un sentido de orientación: uno tiene la sensación de saber qué esperar del ambiente. Las partes en conflicto empiezan a atribuir características colectivas tanto a los miembros del otro lado como a los miembros internos del grupo propio. Los individuos son percibidos como si tuvieran ciertas características (tales como inestabilidad, incompetencia, autoritarismo, etc.) sólo en virtud a su pertenencia a un grupo específico. La imagen negativa de otro comprende prejuicios y atribuciones de motivos e intenciones, pero aún no niega, tal como en la etapa 5, la integridad moral básica de la contraparte como alguien que merece ser tratado justamente (ver más adelante). Las imágenes negativas son ahora pantallas que ocupan el campo de visión siempre que las partes se encuentran. Estas pantallas impiden a las partes ver la verdadera complejidad e individualidad de cada una de ellas. Ningún lado acepta la imagen que de ellos se presenta en el otro. La imagen creada por el otro lado es rechazada de manera vehemente, pero al mismo tiempo cada parte trata de obtener de la otra el 4
El modelo de escalada del conflicto de Glasl reconocimiento de la imagen que ellos han creado del otro. Un síntoma prominente de las dinámicas de la etapa 4 es la dificultad que tienen las partes para mencionar cualidades positivas de la contraparte cuando ello es requerido por un facilitador. El otro lado es pensado como ineducable: “Ese tipo de gente nunca va a cambiar”. El poder de los estereotipos también lleva a que se produzca una sutil presión en cada parte para que se conforme con los roles asignados a ellas. Puede resultar muy difícil escapar de tales expectativas de comportamiento. Ambas partes sienten ahora que sus comportamientos son una reacción a las acciones e intenciones de la contraparte, y no se sienten responsables por el incremento en la escalada del conflicto. Las interacciones están permeadas con esfuerzos por encontrar aberturas en las normas de comportamiento a fin de infringir daños en la contraparte. Las partes se adhieren a las reglas formalmente, pero cualquier oportunidad de realizar actos hostiles es usada. Una típica forma de interacción en esta etapa son las acciones de castigo retractables. La contraparte es provocada, insultada y criticada, en formas que no infrinjan formalmente la etiqueta. Pueden repartirse golpes a través de insinuaciones, comentarios ambiguos, ironías y lenguaje corporal, mas el perpetrador puede negar de plano la intencionalidad de cualquier daño, si es que fuera cuestionado. No obstante, desde que la otra parte no puede responder discutiendo abiertamente el incidente, es muy probable que se den acciones de represalia. La naturaleza disimulada de los ataques previene una dramática pérdida pública de la dignidad (ver la etapa 5). En esta etapa, las partes activamente tratan de conseguir el apoyo de los espectadores. Se planean e implementan acciones para realzar la imagen personal en los ojos de otros. También se busca, conscientemente, llevar a cabo las confrontaciones en público, a fin de reclutar adeptos. Las actividades del conflicto ahora se enfocan en afectar a la contraparte y ganar ventaja en la lucha de poder, antes que alcanzar resultados relativos a problemas concretos. Se realizan ataques a la identidad, actitud, comportamiento, posición y relaciones de la contraparte. Las causas del conflicto ya no son más vistas en términos de puntos de vista incompatibles, sino más bien como enraizadas en el carácter mismo de la contraparte. El umbral de la etapa 5 está constituido por los actos que llevan a una pública pérdida de la dignidad de una o ambas partes. Si el honor básico de alguien es ofendido repetida y deliberadamente, en un escenario público particular, es muy probable que el conflicto ingrese a la etapa 5. ETAPA 5: PÉRDIDA DE LA DIGNIDAD La transición a la etapa 5 es particularmente dramática. La palabra “dignidad” hace referencia aquí al estatus básico que una persona tiene dentro de una comunidad. En tanto la persona en considerada como un ciudadano respetable, él o ella, tiene una “dignidad” intacta, y tiene derecho a un trato justo y a ser respetada. Esta “dignidad” es reproducida por los miembros del grupo, toda vez que se evita cualquier acción que abiertamente cuestione el estatus básico que tiene toda persona. La “dignidad” es dañada por eventos públicos, y no por chismes privados u opiniones individuales. El perder la dignidad implica que las partes en conflicto sienten que de manera intempestiva han visto a través de la máscara de la contraparte, y han descubierto un 5
El modelo de escalada del conflicto de Glasl interior inmoral, insano o criminal. La transformación de la imagen que una parte tiene de la otra es radical. No se trata de la expansión de una antigua imagen sesgada, sino que se siente como un repentino descubrimiento de la verdadera, y muy distinta, naturaleza del otro. La historia completa del conflicto es reinterpretada: uno siente que la contraparte ha seguido una estrategia sistemática e inmoral desde el principio. Todos sus movimientos “constructivos” eran solo la engañosa cobertura de sus reales intenciones. No existe más ambigüedad, ahora todo parece claro. Las imágenes y posiciones que tienen las partes no son más consideradas en términos de superioridad e inferioridad, sino en términos de ángeles y demonios. Nuestro lado es representante de las fuerzas del bien en el mundo, mientras que el otro lado representa a las fuerzas bestiales, sub-humanas y destructivas. La contraparte ya no es sólo una molestia, es la encarnación de la corrupción moral. Un signo palpable de esta etapa se da cuando una parte se siente nauseas ante la presencia de la otra. En la etapa 4 la imagen de la contraparte fue construida sobre los elementos que bosquejaban la incompetencia y los comportamientos irritantes del otro. En la etapa 5 la imagen que se tiene de la contraparte se centra en la inferioridad moral atribuida al otro. El conflicto no trata más sobre problemas concretos, sino acerca de la prevalencia o no de valores sagrados. La transformación de la imagen del otro lado incrementa drásticamente el rol de las expectativas negativas y la sospecha. Todos los movimientos aparentemente constructivos de la contraparte son descartados por ser considerados una farsa, mientras que un único incidente negativo es prueba suficiente de la verdad naturaleza del otro. Esto lleva a una situación en la que es extremadamente difícil el construir una confianza mutua. Las acciones necesitadas para establecer un mínimo de confianza en la sinceridad del otro lado se vuelven extremas, y a menudo se consideran humillantes. Por ejemplo, a fin de probar una sincera intención constructiva, se le puede exigir a uno de los lados que pida disculpas públicas por declaraciones pasadas. No obstante, las partes a menudo temen que tales concesiones puedan ser interpretadas como debilidad o culpabilidad, y que puedan causar un mayor daño en el propio estatus público. En este punto muerto, el denigrar al otro lado puede ser la única opción visible para ganar una ventaja moral. Los incidentes que llevan a una pérdida de la dignidad usualmente van acompañados de dedicados intentos a cargo de las partes por rehabilitar su reputación pública de integridad y credibilidad moral. Tales esfuerzos pueden ahora dominar el proceso del conflicto. La pérdida de dignidad y los resultantes actos de represalia a menudo aíslan a las partes en conflicto de los espectadores. Esto puede exacerbar aún más los mecanismos de escalada, debido a que las oportunidades de obtener una retroalimentación atemperada acerca del conflicto se reducen. El umbral de la etapa 6 pareciera ser menos dramático que el de la etapa 5. Cuando las partes empiezan a emitir amenazas estratégicas y ultimátums, el conflicto entra en la etapa 6. ETAPA 6: ESTRATEGIAS DE AMENAZA Desde que ninguna otra vía parece abierta, las partes en conflicto optan por amenazar con llevar a cabo acciones lesivas, a fin de forzar a la contraparte en la dirección deseada. Las amenazas estratégicas de la etapa 6 son muy distintas a las 6
El modelo de escalada del conflicto de Glasl acciones de castigo retractables características de la etapa 4. Las últimas servían principalmente a la función de desfogar frustraciones reprimidas. Las amenazas estratégicas son usadas activamente a fin de forzar a la contraparte a dar ciertas concesiones. Existen tres fases en el aumento del lanzamiento de amenazas estratégicas: 1. Las partes emiten amenazas mutuas a fin de mostrar que ellas no retrocederán. La parte que amenaza quiere: (a) llamar la atención sobre sí misma y sus demandas; (b) demostrar autonomía y habilidad para formar la agenda; y (c) lograr que la contraparte acepte una demanda o norma específica como resultado de la propagación de la amenaza de sanciones. 2. En la siguiente fase las amenazas se tornan más concretas, inequívocas y firmes. Las partes hacen fervorosas declaraciones de auto-compromiso de las que no pueden retractarse sin perder credibilidad, a fin de realzar la seriedad de sus amenazas. 3. En la tercera fase, las amenazas son formuladas como ultimátums, donde la contraparte es forzada a tomar una u otra decisión. Una de las consecuencias de esta dinámica es que las partes progresivamente pierden el control sobre el curso de los eventos. Debido a sus propias acciones, crean la presión de actuar rápida y radicalmente. La percepción de la situación, cada vez más, pierde contacto con la realidad. La parte amenazadora ve sólo sus propias demandas, y considera que la amenaza es un medio de disuasión necesario a fin de bloquear el uso de la violencia por parte del otro. Esta parte espera que la otra se rinda ante la presión. La parte amenazada, no obstante, ve cuales serían las consecuencias lesivas para ella si la amenaza se concreta, y se repliega para emitir un contraataque. Los sentimientos de impotencia llevan al temor y posiblemente a una furia incontrolable. En esta fase, el conflicto se torna cada vez más complejo, difícil de entender e imposible de controlar. Debido a sus actos, las partes introducen la presión del tiempo en las acciones de cada una, y, por ello, recortan las posibilidades de sopesar las consecuencias de cursos de acción alternativos, en un ambiente caótico y turbulento. A fin de mantener alguna medida de control, cada parte insiste en que sus problemas y puntos de vista deben ser tratados exactamente en la forma en que ellas han elegido presentarlos. El comportamiento está en un punto crecientemente propenso a ser gobernado por impulsos de pánico. Cualquier acción que parezca prometer un efecto contundente es atractiva. En esta etapa, el llevar las quejas propias a los medios de comunicación es un evento común. Cualquier estrategia de amenaza, a fin de ser exitosa, se basa en la credibilidad. Por ello, al lanzar amenazas las partes tratan de convencer a la contraparte y a los espectadores de que la amenaza es seria y real. A fin de realzar la credibilidad de la amenaza, uno puede actuar de manera que quede públicamente obligado a ejecutar las amenazas si es que la otra parte no cede. Las declaraciones públicas, o pequeñas dosis de actos agresivos, pueden ser usadas para apuntalar la credibilidad de una amenaza. La otra parte considera esto una prueba de las intenciones agresivas y las capacidades de la contraparte, y busca una contramedida. Al obligarse a sí mismas a 7
El modelo de escalada del conflicto de Glasl adoptar estrategias de amenaza, las partes restringen severamente su propia libertad para elegir cursos alternativos de acción-. Un grave riesgo en la etapa 6 es que el estrés, las acciones agresivas incontrolables y la creciente turbulencia y complejidad lleven a la desintegración de las partes en unidades más pequeñas que actúen autónomamente. Cuando esto ocurre, ni siquiera los acuerdos vinculantes entre los actores principales pueden detener la destrucción. El umbral de la etapa 7 está dado por el miedo a las consecuencias que se podrían producir si las amenazas se llevan a cabo. Cuando las partes buscan activamente dañar el potencial de sanción de la contraparte, el conflicto se ha transformado en la etapa 7. Las estrategias de amenaza sólo funcionan en tanto que las partes crean que una amenaza pueda actuar disuasivamente. No obstante, las mismas dinámicas de la etapa 6 llevan a las partes a traducir las amenazas en acciones. ETAPA 7: GOLPES DESTRUCTIVOS LIMITADOS Las amenazas de la etapa 6 socaban el sentido básico de seguridad de las partes. Ahora ellas piensan que la contraparte es capaz de llevar a cabo actos muy destructivos. El asegurar la supervivencia personal es convierte en una preocupación esencial. Ya no es posible ver una solución que incluya a la contraparte. Esta es considerada como un impedimento que debe ser eliminado por ataques dirigidos que apunten a mutilar al otro. La contraparte es ahora un enemigo puro, y ya no tiene más cualidades humanas. Dignidad humana alguna se interpone en el camino de los ataques, el enemigo es sólo un objeto obstaculizando el camino. Esto puede llegar tanto lejos como el usar palabras como “eliminar” y “exterminar” al discutir que acciones llevar a cabo. Los ataques apuntan al potencial de sanción del enemigo: destruir o socavar los recursos financieros, el estatus jurídico o las funciones de control de la contraparte. El miedo y el estrés llevan a realizar ataques contundentes, los cuales son vistos como extremos, o al menos profusamente exagerados, por la contraparte. Los ataques producen represalias, a menudo más destructivas. En la situación frustrada, los ataques pueden generar la sensación de que uno es poderoso o de que tiene el control, y así dar beneficios secundarios que refuercen la escalada. El cálculo de las consecuencias se torna mucho más sesgado: las pérdidas de la contraparte son contadas como ganancias, aun cuando ellas no den ningún beneficio en lo absoluto en términos de los intereses y necesidades propias. Las partes pueden estar preparadas a sufrir pérdidas sólo si existen expectativas de que el enemigo sufrirá pérdidas aún mayores. El rencor puede convertirse en un motivo poderoso. Los objetivos ahora giran en torno a neutralizar la capacidad de ataque de la contraparte, y, por ello, asegurar la propia subsistencia. Se busca la superioridad a fin de garantizar la habilidad de bloquear a la contraparte en una perspectiva de largo plazo. Ya no existe ningún tipo de comunicación real. En la etapa 6 las estrategias de amenaza se construían sobre un mínimo de comunicación: uno debía saber si la contraparte rechazaba o aceptaba el ultimátum. En la etapa 7 cada parte sólo se preocupa en expresar su propio mensaje, no les importa cómo es que tal mensaje es recibido, o cuál será la respuesta. Las amenazas seguidas por una inmediata interrupción de la comunicación son un signo de las dinámicas de la etapa 7. 8
El modelo de escalada del conflicto de Glasl En esta etapa las normas éticas están subsumidas dentro de preocupaciones más apremiantes. En etapas anteriores las partes explotaron aberturas en las normas, ahora ellas son desechadas como si fueran una molestia. Esto es la guerra, y las reglas normales no son aplicables. Las partes ven que ya no es posible ganar. Es una lucha a perder. El sobrevivir y sufrir menos daño del que sufre la contraparte son los objetivos principales. El umbral de la etapa 8 está marcado por los ataques que apuntan directamente al corazón de la contraparte, ataques que tienen la intención de despedazar al enemigo o de destruir sus sistemas vitales. ETAPA 8: FRAGMENTACIÓN DEL ENEMIGO En esta etapa los ataques se intensifican y apuntan a destruir los sistemas vitales y la base de poder del adversario. Uno puede específicamente apuntar a la fragmentación de la contraparte en grupos ineficaces, y a la habilidad para tomar decisiones de la contraparte. Puede apuntarse a los negociadores, representantes y líderes a fin de destruir su propia legitimidad y poder en su propio campo. El sistema que hace que la contraparte se mantenga coherente es atacado, esperando que la identidad misma de ella se desmorone y caiga a través de sus propias contradicciones internas y fuerzas centrífugas inherentes. Cuando una parte es atacada de una manera que amenaza con despedazarla, ella es forzada a hacer grandes esfuerzos por suprimir los conflictos internos. Esto incrementa el estrés y la presión interna dentro de las partes, y lleva a niveles de presión aún más fuertes para emprender ataques contra la otra parte. Las partes se desmenuzan en facciones que pelean entre sí, tornando la situación completamente incontrolable. Los ataques a la contraparte apuntan a todos los signos de vitalidad. El objetivo principal es ahora el destruir la base de la existencia del adversario. El único factor de contención para uno es la propia supervivencia. El umbral de la etapa 9 es cruzado una vez que la auto-preservación es dejada de lado. Cuando esto ocurre, no existe ya control o chequeo alguno sobre el aumento de la capacidad destructiva. ETAPA 9: JUNTOS EN EL ABISMO En la última etapa de la escalda del conflicto, el impulso hacia la aniquilación del enemigo es tan fuerte que incluso el instinto de auto-preservación es abandonado. Ya ni siquiera importa la supervivencia propia, el enemigo debe ser exterminado incluso al precio de la destrucción de la propia existencia como organización, grupo o individuo. La ruina, la bancarrota, la prisión, el daño físico, ya nada importa. Todos los puentes están destruidos, no hay retorno. Una guerra total de destrucción sin escrúpulos ni remordimientos es librada. No hay víctimas inocentes ni partes neutrales. La única preocupación que permanece en la carrera hacia el abismo es el asegurarnos de que el enemigo caiga con nosotros.
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El modelo de escalada del conflicto de Glasl NOTAS FINALES El nuevo libro de Glasl se encuentra disponible en una edición en inglés, Confronting Conflict (Bristol: Hawthorn Press, 1999. ISBN 1 869 890 71X), en la que es presentada una versión condensada de su modelo de escala e ilustrada con dos ejemplos: un conflicto en una fábrica y otro en una escuela. No obstante, la versión completa del modelo de escalada del conflicto sólo ha sido publicada en alemán. La más reciente edición del libro Konfliktmanagement (Sexta edición) de Glasl fue publicada en 1999. Una reseña de este libro, escrita por Thomas Jordan, fue publicada en el International Journal of Conflict Management, Vol. 8:2, 1997, pp. 170-174: F. Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Un resumen del modelo de escalada en inglés, escrito por el propio Glasl, fue publicado como: Glasl, F., The process of conflict escalation and roles of third parties, en: G. B. J. Bomers y R. B. Peterson (eds.), Conflict management and industrial relations, The Hague: Kluwer Nijhoff Publishing, 1982, pp. 119-140.
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