Université Hassan I - Settat Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Settat
1
ère
partie :
Introductio n à la stratégie
Réalisé par : Ahlam ELKAMILI Bakr BA!A"#I Khalil ABA$%A! Mohamed M"#&#E%
Encadré Encadré par :
Mouhcine BA''"# (a)aa (AIBE
MSTCF
Année universitaire 2014 - 2015
Mr*+AABI
Chapitre 1 :
Introdctio n ! la straté"ie ,
Chapitre 1 :
Introdctio n ! la straté"ie ,
Chapitre 1 : Introdction ! la straté"ie
23TIE 1 :
Chapitre 5 : Straté"ie en action
Elaoratio n de la straté"ie
Chapitre 4 : Nivea* straté"i7 straté"i7es es Chapitre0: /ia"nostic e*terne Chapitre . : /ia"nostic interne Chapitre + : ,tils d(élaoration de la straté"ie Chapitre ) : Choi* de straté"ies
23TIE 5 : Mise en 6vre de la straté"ie
Chapitre ' : Straté"ie et domaine d(activité Chapitre & : Evalation et contr%le Chapitre 1$ : Méthodes de contr%le Chapitre 11 : Impact
23TIE 4 : Sivi et contr%le -
Sommaire Introdction888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 8888888888888888888888888888' 1 .1 St Strrat até égie : 1*1*1 Introduction en management stratégi.ue ************************************************************/ 1*1*, 'é0nition de la (tratégie ***************************************************************************************/ 1*1*- Le paradigme de la stratégie ************************************************************************** *********************************************************************************11 *******11
1.2 Plan str stratég atégique ique : 1*,*1 'é0nition ********************************************************************** ****************************************************************************************************** ******************************** *******11 1*,*, Intért du plan stratégi.ue ***************************************************************** **********************************************************************************1, *****************1,
1.3 Plan Planifc ifcatio ation n str stratég atégiqu ique e: 1*-*1 La raison de la plani0cation ************************************************************************** ********************************************************************************1, ******1, 1*-*, 'é0nition de la plani0cation stratégi.ue ***********************************************************1, 1*-*- Intért de la plani0cation stratégi.ue ****************************************************************11*-*2 Le Le processus processus de plani0cation stratégi.ue *********************************************************12 1*-*3 Importance de la plani0cation stratégi.ue ********************************************************12 1*-*4 'i5érence entre la plani0cation et le plan stratégi.ue *************************************13
1.4 Manag Manageme ement nt Stra Stratégi tégique que : 1*2*1 'é0nition ********************************************************************** ****************************************************************************************************** ******************************** *******13 2
Année universitaire 2014/2015
1*2*, L6intért du Management stratégi.ue ****************************************************************14 1*2*- 7rocessus du management stratégi.ue **************************************************************14 1*2*2 'i5érence entre stratégie et management stratégi.ue *************************************18
1. Et!ique au ni"eau #orporate : 1*3*1 'é0nition de l6Ethi.ue *****************************************************************************************18 1*3*, Les ni9eau de l6Ethi.ue des a5aires ******************************************************************18
1.$ Responsa%ilité sociale de l&entreprise : 1*4*1 'é0nition ****************************************************************************************************** ***,; 1*4*, !esponsa
1.' #orporate (ou"ernance : 1*=*1 'é0nition ****************************************************************************************************** ********,1 1*=*, (takeholders >les parties prenantes?*********************************************************************,, 1*=*- 'i5érence entre éthi.ue et gou9ernance ************************************************************,1*=*2 Les piliers de la gou9ernance d@entreprise **********************************************************,3 1*=*3 La relation entre la gou9ernance d6entreprise et le management stratégi.ue ***,3 1*=*4 orporate &o9ernance orporate Management ***********************************************,3
Conclsion888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 888888888888888888888888885'
3
,9ectis d chapitre : Ce chapitre vos permettra de : /é;nir le straté"i7e
mana"ement
Faire la di<érence entre chacn des concepts sivants : stratégieC management stratégi.ueC plan stratégi.ueC plani0cation stratégi.ueC éthi.ue D gou9ernance 4
En lisant ce chapitre vos sere= capale de répondre a* 7estions sivantes :
>elles est la di<érence entre straté"ie et mana"ement straté"i7e ? >elle est l(intér@t d mana"ement straté"i7e ? >elles sont les étapes d mana"ement straté"i7e? >elles est la di<érence entre plan et plani;cation straté"i7e ? >elle est la relation 7i e*iste entre M8 straté"i7e "overnance et responsailisation sociale ?
=
Introdction "énérale
ace à la compleité de l@en9ironnementC les organisations doi9ent mettre en place une stratégie* Les dirigeants 0ent des o
8
1 .1 Stratégie : 18181 Introdction en mana"ement straté"i7e : Le mot J stratégie 9ient du grec stratos .ui signi0e J armée * e mot é9o.ue donc la guerre >contre les concurrents? et le leadership >du dirigeant? .ui doit conduire une armée
l6entreprise? à la 9ictoire >la per)ormance économi.ue? tout en préser9ant au maimum la 9ie des soldats >les salariés?* 7our poursui9re la métaphoreC on pourrait aFouter .ue cette guerre est menée pour le compte de la nation >les actionnaires? .u6il con9ient de protéger et d6enrichir* oute)oisC l6analogie s6arrte là* 'epuis les années 1/3;1/4;C la stratégie d6entreprise a dé9eloppé ses propres approches et méthodes
18185 /é;nition de la Straté"ie La stratégie consiste pour une entrepriseC à se 0er des o
ar e*empleA une )ois .ue 9ous a9eO décidé oP 9ous 9ouleO 9oNagerC 9ous de9eO alors décider comment 9ous alleO N arri9erC 9ous a9eO plusieurs possi
/
'ans le li9re J strategic planning de &eorge (teinerC on trou9e les dé0nitions sui9antes : •
•
•
•
•
La stratégie est ce .ue le top management )ait et elle a de grande importance pour l6organisation* La stratégie se ré)ère au décisions de la directionC .ui doi9ent tre cohérentes au o
2tre dé;nitions :
R La stratégie est une règle pour la prise de décision dans des conditions d@ignorance partielleR
H8 IG,3 2nso< J mana"ement straté"i7e Classic Edition B5$$) D
RLa stratégie est une com
M8E8 orter8 B1&'$
J La stratégieC c@est l@acte de déterminer les 0nalités et les o
/aprs 2lred Chandler B1&+5
La stratégie s@agit de
•
•
1;
18184 e paradi"me de la straté"ie
Schéma 181 : 7aradigme de la stratégie
E*périence :
7our )aire une stratégieC l6epérience est un élément indispensa
lani;cation :
L6éla
ision :
#ne représentation du )utur souhaitéC à la )ois rationnelle et intuiti9eC englo
ositionnement:
ouple 7roduitMarché X L@entreprise se spécialise sur un produit pour un segment de marché donné*
Straté"ie imposéechoisie:
"n peut touFours choisir la stratégie con9ena
1.2 Plan stratégique : 18581 /é;nition J #n 7lan stratégi.ue >ou plan directeur ou schéma directeur? est un document écrit .ui préciseC pour une période donnée : 11
•
•
•
Les principau o
18585 Intér@t d plan straté"i7e •
•
•
•
•
A9oir des repères .ui permettent au 0l du temps de créer une culture d@entreprise cohérenteC stimulante et sécurisante* ommuni.uer une image )orte et claire au clients et au actionnaires de l@entreprise* Aligner les décisions et les actions prises au .uotidien* ue les managers soulignent les 9aleurs et les comportements à promou9oir* Mo
1.3 Planifcation stratégique : 18481 a raison de la plani;cation La plani0cation stratégi.ue est l6éla
18485 /é;nition de la plani;cation straté"i7e 7our 7eter 'ruckerC la plani0cation stratégi.ue >strategic planning? est le processus continu de réalisation des décisions entrepreneuriales >comportant une prise de ris.ue? et en )onction de la plus grande connaissance de leur é9olution )utureC l@organisation sNstémati.ue des e5orts nécessaires pour mettre en place ces décisions et mesurer le 1,
résultat de ces décisions par rapport au pré9isions grSce à un )eed
18484 Intér@t de la plani;cation straté"i7e 7lani0er permet de :
Schéma 185 : Intért de la plani0cation 7lani0er demande du tempsC de la rigueur et de la 9olontéC mais il s6agit d6un )acteur de succès* La plani0cation sert notamment à :
Asseoir le proFet sur une
"rganiser les acti9ités a0n .u6elles soient con)ormes au prioritésX Eta
18480 e processs de plani;cation straté"i7e : Les composantes les plus importantes d6une plani0cation per)ormante sontC d6une partC une 9ision claire de l6a9enirC et d6autre partC une stratégie d6action
12
Schéma 184 : Ncle de 9ie de la plani0cation stratégi.ue 1848. Importance de la plani;cation straté"i7e Il N6a une prise de conscience croissante pour les managers de l@importance de la plani0cation stratégi.ue pour la croissance et la renta
1848+ /i<érence entre la plani;cation et le plan straté"i7e lani;cation straté"i7e La plani0cation stratégi.ue a pour oplani0cation opérationnelle?*
lan straté"i7e Le plan stratégi.ue est la )euille de route .ue se donne une entreprise pour réaliser sa 9ision à moNen et à long terme* Elle 9a plus loin .ue la simple plani0cationC puis.u6elle o
Talea 181 : 'i5érence entre la plani0cation stratégi.ue et plan stratégi.ue
1.4 Management Stratégique : 13
Selon Michael Porter :
La réalisation des choi d6allocation de ressources >0nancièresC humainesC technologi.uesC etc*Y? .ui engagent l6entreprise dans le long terme et la dotant d6un a9antage concurrentiel dura
J Le pilotage des modi0cations de relations du sNstème entreprise a9ec son en9ironnement et de la )rontière de ce sNstème a9ec ce .ui n@est pas lui *
18081 /é;nition Le management stratégi.ue peut tre dé0ni comme l@art et la science de )ormulationC la mise en Wu9re et l@é9aluation )onctionnelle trans9ersale .ui permet à une organisation de réaliser ses o
C(est 7oi le mana"ement straté"i7e ? La gestion stratégi.ue doit tre à la )ois un processus et un mode de pensée dans toute l@organisation*
Les dirigeants doi9ent tre proacti)sC anticipantC é9oluti)sC et continuellement dé0nissent des changements à leurs stratégies*
Talea 185 : le management stratégi.ue e mana"ement straté"i7e repose sr ne dole démarche :
#ne analNse des ressources et compétences de l@entreprise permettant de dégager ses )orces et )ai
14
18085 (intér@t d Mana"ement straté"i7e
'é9elopper un a9antage concurrentiel X
!endre l@organisation à de9enir plus renta
Encourager l@inno9ation et contri
'onner le sens de la direction de l@organisation de l@identité et de l@unité 9ers ce .ue l@o
18084 rocesss d mana"ement straté"i7e : Le processus du management stratégi.ue est l@ensem
La stratégie réalisée : Les décisions sont déterminées par l@analNse et le dé9eloppement en9ironnemental impré9uC contraintes et ou des changements dans les pré)érences de gestion des ressources impré9ues*
1=
Schéma 180 : 7rocessus du management stratégi.ue
18080 /i<érence entre straté"ie et mana"ement straté"i7e Straté"ie La stratégie est une série de
Les
Mana"ement straté"i7e • •
•
•
• • • •
AnalNser la situation actuelle X 'é9elopper la stratégie approprie X Mettre les stratégies en action X Z9aluerC modi0er ou changer la stratégie X 7lani0cation X "rganisation X Eécution X ontr[le*
18
Talea 184 : 'i5érence entre stratégie et management stratégi.ue
1. Et!ique au ni"eau #orporate : or7oi l(Ethi7e ? Le management stratégi.ue comprend l6analNse stratégi.ue >.ui consiste à dé0nir et mettre en Wu9re les orientations )utures de l6entrepriseC produitsC marchésC technologies? mais il comprend aussi une réGeion sur l6éthi.ue de l6entreprise* En e5etC c6est par l6epression de son éthi.ue .ue l6entreprise aTrme son caractère uni.ue et .u6elle permet à ses mem
18.81 /é;nition de l(Ethi7e L6éthi.ue est une discipline philosophi.ue prati.ue >action? et normati9e >règles? dans un milieu naturel et humain* Elle se donne pour
a (éthi7e : J 6est un ensem
eter Sin"er EncJclopédie KritannicaA Chica"o 1&'. 3esponsailité éthi7e Les responsa
elent=as - Kroni A 5$1$ c (Ethi7e des a
les règles et les principes de l@éthi.ue dans le contete des a5aires économi.ues et commerciales X
les di9erses .uestions morales ou éthi.ues .ui apparaissent dans le contete de l@acti9ité économi.ue des hommes X et tout de9oir ou 1/
o
18.85 es nivea* de l(Ethi7e des a
Schéma 18. : %i9eau de l6éthi.ue des a5aires éthi7e individelle : Est une catégorie de la philosophie .ui détermine ce .u@une personne croit au suFet de la moralité et de
,;
1.$ Responsa%ilité sociale de l&entreprise : 18+81 /é;nition La responsa!(E?C est un J concept dans le.uel les entreprises intègrent les préoccupations socialesC en9ironnementalesC et économi.ues dans leurs acti9ités et dans leurs interactions a9ec leurs parties prenantes sur une 7aternalisme? .ui préeisterait dans la culture propre au che) d6entrepriseC mais au contraire un processus de recherche d6un accord collecti) sur des règles de
18+85 3esponsailité sociale de l(entreprise 'epuis le dé
•
La !(E suppose .ue les entreprises intègrent dans leur stratégie des pro
,1
•
oute)oisC la !(E oauto gou9ernement local?C l@Ztat gou9ernementC les groupes en9ironnementau et d@autres groupes d@intérts spéciau >Qis\es9eran 'eshpande ] MilmanC 1//8?* ollecti9ementC di9ers groupes touchés par les actions d@une organisation sont appelés Jinter9enants* Le concept des parties prenantes est eaminé plus en détail dans une section ultérieure*
1.' #orporate (ou"ernance : 18)81 /é;nition La gou9ernance de l6entreprise est le sNstème par le.uel une entreprise prend des décisions et les appli.ue en 9ue d@atteindre ses opropriétairesC memou gou9ernance d@entreprise epression déri9ée de l@anglais J corporate go9ernance ? désigne le sNstème )ormé par l@ensem
parties prenantes* >En anglais: stakeholders?* #ne Bonne gou9ernance d@entreprise aide les entreprises à )onctionner plus eTcacementC améliorer l@accès au capitalC à atténuer les ris.ues et de protéger contre la mau9aise gestion* Il rend les entreprises ,,
plus responsa
18)85 StaLeholders Bparties prenantes : a? 'é0nition (takeholders sont des groupes ou des indi9idus .ui ont un intértC ou une anticipation par rapport à la per)ormance de l@organisation* A9ec le dé9eloppement des principes de responsa
2to-"rop
EmploJés
2ctionnaires
Financers des pr@ts Société
o9ectis possiles
des salaires plus éle9ésC
la satis)action au tra9ailC
la sécurité de l@emploiC
de meilleures conditions de tra9ail
'i9idendesC
croissance du capital
IntértC
le rem
pas de pollutionC ,-
Mana"ers
Consommaters
image propre
(tatut
7uissance
A9antages
tSches diTciles
possi
sVreté
produit a
un ser9ice de .ualité
Talea 180 : Les parties prenantes
7el7es prolmes
7ou9o ir
imprévisileA mais "érale pls "rand dan"er o opportnités
pissante mais prévisile Zle9é Zle9é
ai
7ré9isi
Schéma 18+ : artographie des parties prenantes 18)84/i<érence entre éthi7e et "overnance L@éthi.ue des a5aires et la gou9ernance d@entreprise sont deu )acteurs importants .ui ont un impact sur la société et comment elle )onctionne* L@éthi.ue des a5aires représente les 9aleursC les principes ou les caractéristi.ues .ue l@entreprise suit lors de la conduite des a5aires dans l@économie* La gou9ernance d@entreprise est le cadre interne .ue l6entreprise conUoit et met en Wu9re pour gou9erner et protéger ses actionnaires* La relation entre l@éthi.ue et la gou9ernance 9ient du propriétaire ou de la directionC .ui créent de la gou9ernance et les principes éthi.ues à sui9re par les emploNés*
18)80 18)84 es piliers de la "overnance dentreprise ,2
Les piliers de la gou9ernance d@entreprise sont au nom
Schéma 18) : Les piliers de la gou9ernance d6entreprise a transparence : En termes plus simplesC la transparence signi0e a9oir rien à cacher* La transparence est un élément essentiel de la gou9ernance d@entrepriseC car il permet de s@assurer .ue toutes les actions d@une entreprise peu9ent tre 9éri0ées à tout moment par un o
a responsailisation : La responsa
,3
Sécrité : Les entreprises de9raient )aire leurs processus transparent tout en conser9ant leurs données à l@a
18)8.18)80 a relation entre la "overnance d(entreprise et le mana"ement straté"i7e La relation .ui eiste entre le management stratégi.ue et gou9ernance d@entreprise porte sur les principau conceptsC modèles et prati.ues de diagnostic stratégi.ueC de prise de décisionC d@organisationC de plani0cation et de contr[le de l@entreprise* Elle se présenteC sous une )orme sNnthéti.ue et sui9ant une approche à la )ois conceptuelle et empiri.ueC les principales théories du management stratégi.ueC de la gou9ernance et du leadership de l@entreprise*
18)8+ 18)8. Corporate Governance Corporate Mana"ement G,UE3N2NCE
Mana"ement
La gou9ernance est tout simplement le sNstème par le.uel les entreprises sont dirigées et contr[lées*
Management se concentre sur la mise en Wu9re de sNstèmes*
'ans l@eécution de son onseil de la )onction de gou9ernance met l@accent sur les .uestions stratégi.ues*
Management est responsa
Il est préoccupé par les structures et les processus liés à la gestionC la prise de décision et de contr[le dans les organisations*
9eiller à ce .ue les processus de décision et de contr[le sont respectés*
,4
&ou9ernance concerne la gou9ernance de l@organisation au sommet*
Le management assure .ue les )onctions opérationnelles de l6organisation est eTcace et eTcient*
La
#ne
La gou9ernance est préoccupée par la conduite de leadership*
Management est 7réoccupé par la gestion opérationnelle de l6organisation*
La gou9ernance d@entreprise représente une collection de grands principes et prati.ues de la gestion eTcienteC eTcace et renta
La direction peut s@attendre 9ues claires et sans é.ui9o.ue sur l@orientation stratégi.ue du onseil*
&ou9ernance se concentre sur le contr[le glo
Management aée sur les per)ormances et les résultats*
La gou9ernance est décrite comme Rhandso5R*
Management est Jprati.ue*
La gou9ernanceC c@est approu9er la politi.ue et les o
Management assure .ue les politi.ues sont mises en Wu9re et les o
Talea 18. : 'i5érence entre gou9ernance et management
,=
Conclsion "énérale La stratégieC c@est l@acte de déterminer les 0nalités et les o
,8
Mots clés 2vanta"e concrrentiel : L6a9antage concurrentiel est l6élément .ue l6organisation ma^trise mieu .ue la concurrence et .ui lui permet d6tre compétiti9e* 6est donc un atout stratégi.ue par rapport à la concurrence du )ait de la position concurrentielle .ue lui procure cette a9ance* Il doit tre duraaction? et normati9e >règles? dans un milieu naturel et humain* Elle se donne pour
lani;cation : est l@organisation dans le temps de la réalisation d@o
dans un domaine précis X a9ec di5érents moNens mis en Wu9re X et sur une durée >et des étapes? précise>s?*
lani;cation opérationnelle : est l6art de plani0er un proFet pour le rendre pilota
-;
Chapitre 5 :
Straté"ie en action -1
Sommaire Introdction888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 8888888888888888888888888884. 2.1 )ision : ,*1*1 'é0nition ****************************************************************************************************** ***-= ,*1*, omment éla
2.2 Mission : ,*,*1 'é0nition ****************************************************************************************************** **-8 ,*,*, Les éléments de la mission*****************************************************************************2; ,*,*- L6importance de rédiger une mission d6entreprise ***************************************2; ,*,*2 aractéristi.ues d6une mission**********************************************************************2; -,
,*,*3 'i5érence entre 9ision et mission ***************************************************************21
2.3 Mantra : ,*-*1 'é0nition******************************************************************************************************* 21 ,*-*, onctionnement du mantra *************************************************************************21 ,*-*- omment créer un mantra***************************************************************************21
2.4 *uts : ,*2*1 'é0nition****************************************************************************************************2 , ,*2*, Engagement de
2. +%,ecti-s : ,*3*1 'é0nition****************************************************************************************************2 ,*3*, omment )ormuler un o
2.$ Pré"isions
--
,*4*1 'é0nition **************************************************************************************************24 ,*4*, Importance des pré9isions************************************************************************24 ,*4*- oriOon de pré9ision ********************************************************************************24 ,*4*2 Les méthodes de pré9ision **********************************************************************2=
2.' écisions ,*=*1 'é0nition **************************************************************************************************2= ,*=*, Les di5érents tNpes de décisions ***************************************************************28
2./ *udget ,*8*1 'é0nition ***************************************************************************************************2 8 ,*8*, 7our.uoi éta
2.0 Politique ,*/*1 'é0nition****************************************************************************************************2 /
2.1 Procédure ,*1;*1 'é0nition **************************************************************************************************3; -2
,*1;*, Les procédures ******************************************************************************************3; ,*1;*- 'i5érence entre politi.ue et procédure ***************************************************31
2.11 Programme ,*11*1 'é0nition****************************************************************************************************3 1 ,*11*, aractéristi.ues d@un programme**************************************************************31
Conclsion888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 88888888888888888888888888.5 Mots clés 888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 888888888888888888.4
,9ectis d chapitre : Ce chapitre vos permettra de : Connaitre les concepts sivants : visionA mantraA missionA tA o9ectisA prévisionsA décisionsA888 Faire la di<érence entre chacn de ces concepts8 Mettre en relation la straté"ie avec chacn de ces aspects
-3
caractéristi7es concept
de
cha7e
En lisant ce chapitre vos sere= capale de répondre a* 7estions sivantes :
>elles est la di<érence entre vision et mission ? >elle est la di<érence entre t et o9ecti ? >els sont les tJpes de mission ? >(est-ce 7e le mantra ? >elles sont les méthodes de prévision ?
-4
>els sont les nivea* de décisions ?
Introdction "énérale Il eiste sept étapes du management stratégi.ueC alors c6est nécessaire de dé0nir tous les concepts clés .ui seront utilisés dans ces étapes* Alors dans ce chapitre on 9a dé0nir et déterminer les tNpes et les caractéristi.ues de tous ses conceptsC et )aire la di5érence entre chacun de ces concepts* En mettant en relation la stratégie a9ec chacun de ces aspectsC et connaitre les tNpes et les caractéristi.ues de cha.ue concept*
-=
Année universitaire 2014/2015
Mission Enoncé général mais dura
aller H
oliti7e Lois et guides de pensée .ui encadrent et gou9ernent la prise de décision*
lan MoNen 9isant à réaliser la stratégie en s6appuNant sur des directi9es et des guides de décision
rocédres et r"lement &uides d6action .ui précisent les étapes à
ro"ramme Ensem
Kd"et ranscription chi5rée des o
Schéma 581 : les di5érents concepts du management stratégi.ue
-/
581 ision : 58181 /é;nition La 9ision est l6ensem
#ne description d6un état )utur et désira
#ne image d6un résultat glo
#ne image crédi
uel intértH
La 9ision permettra de dé0nir oP on 9eut allerC de communi.uer clairement ce .u6on désire atteindre comme o
la 9ision lance un dé0C simpli0e la prise de décisionC moti9eC donne une directionC aide à )aire des choi***
58185 Comment élaorer ne vision? 7our la dé0nir on peut partir d6une analNse de la situation eistante*
Etape1: !egrouper une é.uipe de managerC d6emploNés et d6actionnaires* Etape 5: 'emander à chacun d6écrire leur propre 9ersion de la 9ision* Etape 4: aire une ré9ision de la déclaration et présenter la 9ersion 0nale
58184 es caractéristi7es La 9ision doit respecter la mission et les 9aleurs de l6entreprise* • La 9ision doit tre suTsamment réaliste pour .ue tous les inter9enants N croientC et suTsamment optimiste pour .u6elle soit moti9ante et inspirante* La 9ision doit tre: • Moti9ante #ni.ue onsistante laire La 9ision doit tre liée: • •
2;
a* o9ectis de l(entreprise et de l(entreprener :
La 9ision permet de dé0nir l6o
'onner une direction et une cohérence au stratégies et actions* rans)ormer sa 9ision en réalité ! la straté"ie de développement de l(entreprise :
Elle permet aussi l6éla
! la mission de l(entreprise :
La mission concerne ce .ue l6organisation )ait précisément pour atteindre cette 9ision*
/es e*emples de vision d(entreprise : 7lut[t .ue de dire
'e9enir le leader de notre marché
'ites plut[t : Atteindre 31 _ de parts de marché d6ici Fuillet ,;13 sur le territoire de la rance 7lut[t .ue de dire `tre reconnus comme les meilleurs dans notre domaine 'ites plut[t : Atteindre une note de /3 _ de satis)action pour les - prochaines années lors des sondages de satis)action de la clientèle e5ectués par notre ordre pro)essionnel 7lut[t .ue de dire `tre le plus gros dans notre domaine 'ites plut[t "u9rir 1= nou9elles succursales sur le territoire du ué
Talea 581 : Eemples de 9ision d6entreprise 585 Mission (elon 7eter 'ruckerC l6entreprise n6est pas dé0nie par son nomC statutsC mais elle est dé0nie par ses missions* 7eter 'rucker 9oit la nécessite de poser les .uestions sui9antes : 21
uelle est la raison d6tre de notre entrepriseH Autrement dit .uelle est notre métier H
58581 /é;nition La mission d6entreprise est une phrase ou un paragraphe court .ui sert à communi.uer la raison d6tre de l6acti9ité au gens .ui sont à l6intérieur comme à l6etérieur de l6organisation* Elle permet donc à tous de sa9oir la raison d6tre de l6entrepriseC et donne les 9aleurs clés de son état d6esprit* La mission est un énoncé d6o
7our étala raison d@tre?H uelles sont les 9aleurs au.uelles les emploNés s@identi0entH uels sont les comportements et les standards .ui ren)orcent les 9aleurs de l@entrepriseH uelles sont les compétences distincti9es ainsi .ue la position compétiti9e de l@entreprise >stratégie?H
uels sont les éléments di5érenciateursC la spéci0cité de l6entreprise )ace au concurrents H
Les éléments de l6énonce de mission sont suggérés par red !* 'a9id et .ue l6énoncé des missions peut di5érencier dans la longueurC contenuC )ormat et spéci0cité* 7our .u6une mission soit eTcaceC il a suggéré les éléments sui9ants .ui doi9ent tre présentés dans l6énoncé de mission :
es consommaters: ui sont les consommateurs H omment 9ous leur rendeO ser9ice H
rodits o services: uels sont les produits principau ou les ser9ices .ue 9ous o5reO H u6estce .ui les rend uni.ueH
Marchés: 'ans .uel marché géographi.ue 9ous opéreO H
Technolo"ie: 6est .uoi la technologie de
réoccpation por la srvie: La société estelle engagée dans la croissance et la
hilosophie: uelles sont les croNances de
sel-concept : uelles sont les )orces de la sociétéC ses compétences ou ses a9antages compétiti)s H
(ima"e pli7e: La société estelle socialement responsa
Intér@ts des emploJés: omment une entreprise traitetelle ses salariés H
58584 es éléments de la mission #ne mission de9rait intégrer des éléments de réponse au .uestions )ondamentales sui9antes: • •
•
•
7our.uoi l@entreprise eistetelle >la raison d@tre?H uelles sont les 9aleurs au.uelles les emploNés s@identi0entH uels sont les comportements et les standards .ui ren)orcent les 9aleurs de l@entrepriseH uelles sont les compétences distincti9es ainsi .ue la position compétiti9e de l@entreprise >stratégie?H
Schéma 585 : Les éléments de la mission d6entreprise 58580 (importance de rédi"er ne mission d(entreprise A9oir une mission sert à donner du sens au tra9ail des emploNés et à augmenter la producti9ité* La mission sert aussi à aFouter de la 9aleur à l6o5re et par consé.uent à augmenter et 0déliser la clientèle* La mission est un repère et un guideC elle doit tre englo
des lieu communsC la mission décrit ce .u6est l6entreprise et non seulement ce .u6elle )ait* 6est l6Sme de l6entreprise*
5858. Caractéristi7es d(ne mission : •
ourte X
•
Mémora
•
Inspirante X
•
oncentrée sur le marché X
•
laire*
5858+ /i<érence entre vision et mission
ision un état )utur et désira
Mission la raison d6tre de l6organisation le cWur de ses acti9ités #n énoncé de mission dé0nit
position de )utur souhaité de
l@acti9ité de l@entrepriseC ses
l@entreprise*
o
Talea 585 : 'i5érence entre 9ision et mission 18 Mantra 58481 /é;nition EtNmologi.uementC le mot mantra pro9ient de deu termes sanscrits : Man .ui 9eut dire esprit et ra .ui 9eut dire li<érer* 6est à dire : liérer
l(esprit* #n mantra est un mot ou un ensem
58485 Fonctionnement d mantra •
Les mantras utilisent les mmes canau su
plus <éné0.ue* ha.ue 9oNelle et cha.ue consonne produit une 9i
6est une sorte de musi.ue .ui élè9e son prati.uant à des états d6esprit supérieurs
58484 Comment créer n mantra La cléC c6est la simplicité* EssaNeO de créer un mantra de deu ou trois mots*
E*emple de mantras o
Goo"le: J 'on6t
o
2pple:J think di5erent
Mantra se di5ère de slogan .ui est une )ormule concise et )rappante .ui eprime une idée .u@un émetteur 9eut di5user ou autour de la.uelle il 9eut rassem
/i<érence entre slo"an et mantra : #n slogan est moulé plus par l6image de mar.ueC études de marché et des groupes de discussionC alors .ue le mantra est moulé plus au sens et comment moti9er les gens autour de la mar.ue*
580 Kts 58081 /é;nition Les
sur Ils
un horiOon reGètent
temporel
sou9ent
des
généralement am
non
relati9es
au
positionnement de l6entreprise* #n
#ne réduireC augmenterC maintenir Y?
E*emple : #n o
le
Les
58085 En"a"ement de t La recherche indi.ue .ue cin. grands )acteurs inGuencent positi9ement l@engagement de
58.81 /é;nition Les o
pour un moment déterminé du )utur* Il est dé0ni .uantitati9ement etou .ualitati9ement* La )ormulation d@un o
58.85 Comment ormler n o9ecti ? 28 Une rée*ion et n 7estionnement approprié : •
J ue 9oulonsnous précisémentH
•
J uels résultats espéronsnous atteindreH
•
J uels sont les moNens dont nous disposons pour les atteindreH
•
J 'e com
•
J !is.uetil d6N a9oir des diTcultés en cours de routeH
•
J es o
K8 a ormlation de l(o9ecti : •
•
•
un 9er
C8 es éléments ! préciser ne ois les o9ectis ormlés : •
le calendrier des étapes de réalisationX
•
les acti9ités ou les moNens proposés pour atteindre l6o
•
les critères d6é9aluation pour mesurer l6atteinte des résultats*
58.84 Caractéristi7es #n o
Estce .ue l@o(péci0.ue? omment on peut mesurer la réussite ou l@échec de l@oMesuraAccessi!éalisaemporel? Spécifquesimple :
L@énoncé d@un o
Les o
Il doit tre réalisteC prati.ue et réalisa
'oit tre lié au priorités et aider à l6atteinte du résultat souhaitéC il doit intégrer des données internes >analNses chi5rées? et eternes >contete économi.ueC 0nancier***? emporel :
out o
des délais X de la date X ou de la .uantité*
es limites permettent de ne pas dépenser plus d@énergie .ue nécessaire X mais aussiC imposer une pression .ui en temps normal augmente la producti9ité*
58.80 /i<érence entre Kt et ,9ecti
Kt ,9ecti Enoncé .ui dé0nit d@une action l@epression l@orientation à long terme orientée 9ers un résultat présente des engagements de d@une action déterminée* ce .ue l6entreprise désire l6organisation en termes atteindre concrètement à d6actions à entreprendre moNen ou à long terme* 7our atteindre un
La traduction chi5rée d6o
58+ révisions 58+81 /é;nition La pré9ision est un outil de gestion indispensa
La pré9ision doit tre tournée 9ers l@action* La pré9ision doit tre dé0nie au ni9eau de détail pertinent* La pré9ision doit tre produite régulièrement et au
58+85 Importance des prévisions
2/
Les pré9isions peu9ent aider à : prendre des décisions stratégi.ues >p* e*C .uand lancer un nou9eau produit sur le marché?X déterminer .uel est le moment de l@année .ui 9ous con9ient le mieu pour les 9acances >9ous et 9os emploNés?X
•
•
calculer dans .uelle mesure la période de
•
58+84 Hori=on de prévision L@horiOon de pré9ision 9arie de l@immédiat au long terme* ette notion dépend du domaine étudié ainsi .ue de l@inter9alle de temps s@écoulant entre deu o.ue l@on appelle aussi pré9isions conFoncturelles?* L6incertitude augmente a9ec l6horiOon de plani0cation* (elon le tNpe de décisions à prendreC le sNstème de pré9ision de9ra tre à longC moNen ou court terme*
7ré9isions à long terme: au ni9eau stratégi.ue >In9estissementC
'i9ersi0cationC lancement des nou9eau produitsCY? 7ré9isions à moNen terme : 7lani0cation gloac.uérir des machinesC em
58+80 es méthodes de prévision
3;
Talea 580 : Méthodes des pré9isions
Après la 0ation des o
58) /écisions 58)81 /é;nition a décision est une ligne d6action consciemment choisie parmi un certain nom
58)85 es di<érents tJpes de décisions Il eiste di5érents ni9eau de décision .ui doi9ent tre pris dans une entreprise : •
•
•
/écisions straté"i7es : engagent l6entreprise sur une longue période >plus de 3 ans?* Les décisions sont prises par le plus haut ni9eau hiérarchi.ueC c6estàdire soit par la 'irection &énérale soit par l6Ztat* es décisions sont uni.uesC occasionnelles* /écisions tacti7es : engagent l6entreprise à moNen terme >de , à 3 ans?* Les décisions sont prises par les encadrements supérieurs* es décisions sont peu )ré.uentesC peu pré9isimoins de , ans?* Les décisions sont prises par les eécutants* es décisions sont )ré.uentesC très pré9isi
31
Schéma 584 : les di5érents tNpes de décision 58' 58 ' K Kd" d"et et 58'81 58' 81 /é;ni /é ;nitio tion n Le
58'85 or7oi étalir n d"et? L'établissement L'établissement d'un budget efficace vous permet de : •
prévoir les revenus et les dépenses à venir;
•
déterminer un plan d'action visant la réduction des coûts;
•
veiller à avoir assez d'argent en caisse pour couvrir les dépenses futures;
•
créer un seuil de rentabilité;
•
reconnaître les occasions d'améliorer votre efficacité et votre productivité.
Un budget bien organisé doit être fondé sur des ciffres et des !pot"ses réalistes.
58'84 /i<érentes tJpes de d"ets
3,
"n distingue trois tNpes de
Budget Budge t d6eploit d6ep loitati ation on : (ou opérationnel? sert à chi5rerC pour les trois années à 9enirC l6é9olution des dépenses et des re9enus de l6entreprise*
Budget Budge t de d e trésoreri t résorerie e : (a )onction est de pré9oirC sur 1, à 18 moisC .uelle sera l6é9olution des li.uidités de l6entrepriseC a9ec les sorties >paiements à )aire? et les rentrées d6argent >)actures encaissées?*
Budget Budge t d6in9estiss d6in9es tisseme ement nt : e tNpe de machinesC matières premièresC premièresC etc*?* es dépenses peu9ent tre pré9ues et leur 0nancement plani0é : par auto0nancement >)onds d6in9estissement? ou par crédit
58& ol oliti iti7 7e e 58&81 /é;nition La politi.ue de l6entreprise est dé0nit comme l@ensem
•
a politi7e "énérale : La politi.ue politi.ue générale d@une entreprise entreprise est est dé0nie dé0nie par les dirigeants dirigeants de
l@en l@entr trep epri rise se et elle elle trad tradui uitt les les inte intent ntio ions ns dura dura
conc co ncer erna nant nt la natu naturre de so son n ac acti ti9i 9ité téCC de so son n mé méti tier er de perso >personne nnels ls et leurs leurs repr représe ésenta ntants nts?? et eternes >)ournisseursC clientsC actionnairesC concurrentsY?*
581$ rocédre 581$81 /é;nition #ne #ne proc procéd édur ure e es estt la mani manièr ère e spéc spéci0 i0ée ée d@e5 d@e5ec ectu tuer er une une ac acti ti9i 9ité té ou un processus* processus * Elle Elle repr eprés ésen ente te la mani manièr ère e de me mett ttrre en Wu9r Wu9re e tout tout ou part partie ie d@un d@un proce processu ssuss et est repr reprodu oducti cti"7 >"7?* ?* AinsiC pour un processus donné processus donné peut correspondre correspondre plusieurs procédures procédures : la cha^ cha^ne ne d@ac d@acti ti9i 9ité téss es estt iden identi ti.u .ueC eC mais mais les les res esso sour urce cess >app >appli lica cati ti9e 9esC sC humaines***? utilisées pour son eécution peu9ent 9arier >par eempleC d@une 0liale à l@autreC ou d@une direction à l@autre?* La proc procéd édur ure e ne doit doit pas pas tr tre con) con)on ondu due e a9ec a9ec le mode opératoir opératoire e .ui décrit la manière d@e5ectuer une des tSches spéci0ées dans la procédure* procédure*
581$85 es procédres •
•
•
•
sont une méthode particulière de réaliser une tSche .ui est ha
32
581$84 /i<érence entre politi7e et procédre #l est important de comprendre les procédures et leur lien avec les politi$ues. #l n'est pas rare pour une institution de confondre les deu%& même si elles sont tr"s distinctes en termes d'obectif& de développement et d'utilisation. Le tableau ci(dessous montre les différences entre les politi$ues et les procédures :
• •
•
• •
•
•
rocédre 'écrit les processus X !épond au .uestions J ommentH C J uandH et J uiH X A pour
• •
•
• •
•
•
oliti7e 'écrit les principes X !épond !épond au .uestions J uoiH et J 7our.uoiH X A pour
Tale alea a 58. 58. : 'i5érence entre procédure et politi.ue 5811 581 1 ro ro"ra "ramme mme 581181 /é;nition #n programme est un ensem
581185 Caractéristi7es dn pro"ramme Le programme programme se distingue donc du proFet : •
•
par le caractère plus étendu de son domaine d@application X par eempleC eempleC on parlera d@un proFet de gestion des achatsC alors .u@on parlera d@un programme .ualité totale X par le caractère réparti des correspondants du programme et des inter9enantsX
33
•
•
•
par un planning .ui doit tenir compte des contraintes spéci0.ues de cha.ue proFet englo<é X par le caractère 9aria
Conclsion La première étape du management stratégi.ue c6est d6identi0er sa 9isionC missionC
34
Mots clés Kd"et : un document récapitulati) des recettes et des dépenses pré9isionnelles déterminées et chi5rées pour un eercice comptaou d@un ensemsonC mot ou phrase? .ue l@on répète plusieurs )ois pour en retirer un (péci0.ueC Mesura
3=
rocédre d(entreprise : est une procédure .ui sNstématise l6organisation et la politi.ue d6une entreprise dans le
38
Chapitre 4 :
Nivea* straté"i7 es
3/
Sommaire Introdction888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 88888888888888888888888888888.& 3.1 Stratégie corporate : 48181 Straté"ie de stailité 888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 888888+1 48185 Straté"ies de croissance : 8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 8888+5 4818581 a straté"ie de concentration Bcroissance interne 888888888888888888888888888888888888+5 4818585 a straté"ie de Spécialisation 88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888+ 5 4818584 a straté"ie de diversi;cation 8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888+ 4
a* L6intégration 9erticale ************************************************************************ 4 <* L@intégration horiOontale *********************************************************************4 c* La di9ersi0cation conglomérale ***********************************************************44818580 Straté"ies de sion et
coopération 88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888+0 481858. 2lliance straté"i7e 8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 8888888888+0
4;
Année universitaire 2014/2015
481858+ Straté"ie d(internationalisation 8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 8888888+.
a* (tratégie internationale ******************************************************************* ****43 <* (tratégie multidomesti.ue ************************************************************** ****43 c* (tratégie glo
48184 a straté"ie de désen"a"ement 888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 88++ 48180 Straté"ie de cominaison 88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 888888+)
3.2 Stratégie %usiness 48581 Straté"ies "énéri7es de Michael orter : 8888888888888888888888888888888888888888888888888888+) a8 Straté"ie de domination par les cots8888888888888888888888888888888888888+' 8 Straté"ie de di<érenciation 888888888888888888888888888888888888888888888888 88888888+' c8 Straté"ie de concentration 8888888888888888888888888888888888888888888888888 888888888+' 48585 Miles O SnoP 8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 8888888888888+&
41
3.3 Stratégie -onctionnelle 48481 es o9ectis de la straté"ie onctionnelle 8888888888888888888888888888888888888888888888888)$ 48485 TJpes de straté"ie onctionnelle 888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888)$ 581Straté"ies de marLetin" 888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888)$ 585straté"ies ;nancires 888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 8)1 584a straté"ie des ressorces hmaines BS3H 888888888888888888888888888888888888)1 580a straté"ie de "estion de linormation 888888888888888888888888888888888888888888)5
Conclsion888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 8888888888888888888888888888888)4 Mots clés 888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 8888888888888888888888)0
4,
es o9ectis d chapitre III
Ce chapitre vos permettra de : Connaitre les di<érents nivea* straté"i7es BcorporateA sinessA onctionnel Connaitre les 7atre tJpes de straté"ies d nivea corporate BstailitéA croissanceA décroissanceA cominaison et les straté"ies 7i e*istent dans cha7e tJpe8 Connaitre les straté"ies "énéri7es et les straté"ies de Miles and SnoP d nivea siness8 Connaitre les di<érentes straté"ies d nivea onctionnel
4-
Introdction oute entreprise a pour amni9eau groupe?C le ni9eau %usiness >ni9eau acti9ités? et le ni9eau operational ou encore -unctional >ni9eau opérationnel?*
Schéma481 : %i9eau stratégi.ue
es 7estions ondamentales de cha7e nivea : es nivea* de straté"ie (tratégie d6entreprise >orporate? :
42
'ans .uelle direction nous partons H Et dans .uel marché nous sommes ou nous 9oulons tre H (tratégie oncurrentielle >ompétiti9e? omment nous allons concurrencer sur le marché H (tratégie "pérationnelle >onctionnelle?
u6elles sont les ressources et les compétences dont on dispose pour soutenir la stratégie corporate et concurrentielle H A9ant de dé0nir cha.ue ni9eau de stratégieC il est impérati) de prendre en considération .uel.ues .uestions en relation a9ec la stratégie adoptée par l6entreprise : 1* Estce .ue la stratégie actuelle adoptée est implicite ou eplicite H ,* Estce .ue la stratégie suit le ni9eau d6é9olution de l6en9ironnement socialC éducationnel H -* uels sont les o
3.1 Stratégie corporate : La (tratégieJ orporate a pour 9ocation d6assurer la pérennitéC à clari0er le long terme à Jgérer la sur9ie de l6Entreprise* ette stratégie concerne le périmètre de l6organisation dans sa glo
%i9eau cor orate
43
La stratégie J orporate comprend 2 stratégies:
Straté"ie de stailité: il s6agit du mme in9estissement Straté"ie de croissance: elle suppose un in9estissement Straté"ie de désen"a"ement: elle suppose un
désin9estissement Straté"ie de cominaison: ce sont plusieurs in9estissements
3.1.1 Stratégie de stabilité
(tratégie de la sta
48185 Straté"ies de croissance : Elles impli.uent une augmentation des 9entesC une part de marché et du pro0tC il eiste di5érents tNpes de stratégies :
4818581 a straté"ie de concentration Bcroissance interne Elle impli.ue la concentration et l6augmentation de la capacité interne de l@organisation sans [email protected] d@autres entreprises*
4818585 a straté"ie de Spécialisation La stratégie de spécialisation consiste à maintenir une entreprise sur un seul domaine d@acti9ité* Elle repose sur l@eploitation d@un ensem
concurrentiel décisi)* (e spécialiserC pour une entrepriseC c@est ainsi s@e5orcer d@utiliser toutes les opportunités .u@o5re le marché sur le.uel on é9olue* A ne pas con)ondre la spécialisation a9ec une monoproductionC ni a9ec une clientèle uni.ue* L@entreprise peut éla
touFours les mmes produitsC mais augmente le nompar eempleC le marché .ui s@adresse au personnes à mopar eempleC le marché des anches d@instruments à 9ent?*
4818584 a straté"ie de diversi;cation La stratégie de di9ersi0cation désigne le dé9eloppement de produits nou9eau sur des marchés nou9eau* L@entreprise ne s@appuie plus sur son métier de
La di9ersi0cation constitue la stratégie la plus ris.uée* Elle impli.ue la commercialisation par l@entreprise de produits et de ser9ices totalement nou9eau sur un marché totalement inconnu* La di9ersi0cation peut encore tre su
a8 (inté"ration verticale L@entreprise pénètre dans le secteur de ses )ournisseurs ou de ses clients* 'ans ce casC l@entreprise choisit de contr[ler une partie de sa 0lièreC soit en intégrant en amont >ses )ournisseurs?C soit en intégrant en a9al >le circuit de distri
8 inté"ration hori=ontale : Elle impli.ue l@achat ou le dé9eloppement de nou9eau produits par l@entreprise dans le
c8 a diversi;cation con"lomérale : Elle consiste pour l@entrepriseC à se positionner sur des acti9ités .ui n@ont
pas )orcément de liens entre elles* uels sont les éléments .ui poussent les entreprises à se di9ersi0er H &rSce à la di9ersi0cationC les entreprises peu9ent : •
•
rentailiser lers ressorces en se positionnant sur un segment .ui leur assure des pro0ts consé.uents X assrer ler srvie en cherchant des acti9ités complémentaires plus rémunératrices et capa
•
•
anticiper le déclin des produits en 0nanUant le man.ue à gagner par d@autres acti9ités X prévoir lavenir en in9estissant dans des secteurs inno9ants*
4818580 Straté"ies de sion et coopération La )usion d6entreprises résulte de l6union de deu personnes morales ou plus de tailles similaires se com
es avanta"es de la sion : •
•
•
•
•
Qconomie d(échelles : deuC les entreprises achètent moins cher et économisent grSce à des remises sur le 9olume* Qconomie dinté"ration verticale : A9oir le contr[le sur une plus grande partie de la cha^ne de production permet un meilleur contr[le de l6accès au matières premières ainsi .u6au client 0nal* SJner"ies de recettes : !acheter un concurrent permettra à l6entreprise de 9endre un nou9eau produit dans un secteur oP celui ci était peu per)ormant* 3aisons ;scales : 7our une entreprise .ui a un crédit d6imp[t importantC la )usion se ré9élera comme une )aUon de paNer un import moins lourd sur les <éné0ces de la nou9elle entreprise* 3édire la concrrence : En achetant 9os concurrentsC cela entra^nera moins de concurrence sur le marché et sur le pri ce .ui résultera un meilleur chi5re d6a5aires*
481858. 2lliance straté"i7e #ne alliance stratégi.ue est une coopération entre des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes : elles choisissent de mener à
481858+ Straté"ie d(internationalisation L6internationalisation de l6entreprise comporte plusieurs aspects* @est un processus temporel mais dNnami.ue .ui a pour o
l@entreprise sur des marchés étrangersC le plus sou9ent éloignés et di5érents culturellementC économi.uement et Furidi.uement de ceu du marché national de l@entreprise* omment l@entreprise doit s@internationaliserH 'ans .uel paNs allerH 'oit on ac.uérir une entreprise locale ou démarrer et partir de Oéro H 'oiton é9oluer a9ec un partenaire locale ou non H Il eiste di5érents tNpes de cette stratégie : a. Stratégie internationale :
Les entreprises adoptent la stratégie internationale .uand elles créent de la 9aleur par le trans)ert de produits et ser9ices au marchés étrangers oP ses derniers ne sont pas disponi
La modi0cation de la conception et des stratégies pu
pour
Les entreprises adoptent une stratégie multidomesti.ue .uand elles essaient d@atteindre un ni9eau de réacti9ité locale de souhaits en o5rant leurs produits et ser9ices .ui respectent les conditions de .ualité nationale dans les paNs oP elles opèrent* c. Stratégie globale :
Les 0rmes adoptent la stratégie glo
d. Stratégie transnationale :
#ne stratégie .ui com
⇒
La matrice de croissance d@Anso5 comprend deu aes :
es prodits : =;
uels produits )ournisseO9ous en ce moment et .uels sont les nou9eau produits .ue 9ous souhaiteO o5rir à l6a9enir*
e marché : uels marchés ser9eO9ous en ce moment et .uels sont les marchés .ue 9ous souhaiteO ser9ir à l@a9enir H (ur cette
énétration de marché : ette stratégie a pour o
E*tension de marché : 'ans ce casC 9ous alleO accro^tre la commercialisation de produits ou de ser9ices eistants sur des marchés encore ineplorés* L@etension de marché impli.ue une analNse de la manière dont l@o5re eistante d@une entreprise peut tre 9endue sur de nou9eau marchés ou la manière d@agrandir le marché eistant*
/éveloppement de prodits : L@o
48184 a straté"ie de désen"a"ement Les stratégies de désengagementC par)ois appelées stratégies dé)ensi9esC impli.uent des décisions pour réduire les opérations a0n de gagner en eTcacité et améliorer les per)ormances de l@entreprise* aractéristi.ue d6une stratégie .ui consiste à a
a straté"ie de recentra"e : consiste à se concentrer sur un métier en a
une
stratégie
7our.uoi adopter une stratégie de com
si l@organisation est grande et )ait )ace à un en9ironnement complee* si l@organisation est composée de plusieurs acti9itésC dont chacune se trou9e dans di9ers secteur*
3.2 Stratégie %usiness La stratégie au ni9eau de l@entreprise est un ensem
à .uoi cela 9a ser9ir H estce .ue les
48581 Straté"ies "énéri7es de Michael orter : Les stratégies généri.ues sont les di5érentes stratégies concurrentielles >'A(? a0n d@N o
=,
Michael 7orter a )ait 9aloir ce .ue la )orce d@une entreprise tom
a8 Straté"ie de domination par les cots : L6entreprise 9end ses produits soit à des pri moNens de l@industrie de réaliser un pro0t plus éle9é .ue celui de ses concurrentsC ou en dessous des pri moNens de l@industrie de gagner des parts de marché:
'ans le cas d@une guerre des priC l@entreprise peut maintenir une certaine renta
8 Straté"ie de di<érenciation : La stratégie de di5érenciation )ait appel au dé9eloppement d@un produit ou ser9ice .ui o5re des caractéristi.ues uni.ues .ui sont appréciés par les clients et .ue les clients perUoi9ent tre meilleurs ou di5érents des produits des concurrents* La 9aleur aFoutée par la spéci0cité du produit peut permettre à l@entreprise de )acturer un pri supérieur de pri initial* L6entreprise espère .ue le pri plus éle9é sera plus .ue la cou9erture du coVt supplémentaire engagé pour o5rir ce produit uni.ue* Les entreprises .ui réussissent à une di5érenciation ont sou9ent la )orce interne sui9ante :
L@accès à la meilleure recherche scienti0.ue* #ne é.uipe de dé9eloppement de produits créati9e et très .uali0ée* #ne é.uipe de 9ente solide a9ec la capacité de communi.uer a9ec succès les )orces perUues du produit* La réputation de l@entreprise pour la .ualité et l@inno9ation*
c8 Straté"ie de concentration
=-
Elle se )ocalise sur un segment étroit et à tra9ers ce dernier elle essaNe d6o
48585 Miles O SnoP !aNmond Miles and harles (no\ argumentent .ue les di5érentes stratégies
•
•
rolme entreprenerial: omment une entreprise de9rait gérer sa part de marché* rolme de technolo"ie: omment une entreprise de9rait mettre en Wu9re sa solution à son pro
7our sur9i9re et se dé9elopper dans leur en9ironnementC les entreprises sur l6o5re d6un produit au plus 1/=8? comporte .uatre principau tNpes de stratégiesC soit celles des dé)enseursC des prospecteursC des analNstes et des réacteurs* •
es déensers sont des entreprises .ui ci
•
•
•
es prospecters sont des entreprises Gei
3.3 Stratégie -onctionnelle La stratégie )onctionnelle est une approche du domaine )onctionnel .ui a pour
48481 es o9ectis de la straté"ie onctionnelle Accroitre la renta
(tratégie !echerche et 'é9eloppement (tratégie Achats (tratégie Logisti.ue (tratégie ! (tratégie I
a8 Straté"ies de marLetin" es stratégies impli.uent le dé9eloppement de l@analNse et la mise en Wu9re des acti9ités Les stratégies de marketing peu9ent tre étudiées dans les domaines sui9ants:
(tratégies de produits et de ser9ices (tratégies de tari0cation (tratégies de distri
8 straté"ies ;nancires: La 0nance est un )ond et une ressource indispensal6emprunt de capital? Les )onds propres assurent la sécurité de l@intért à paNer et la maitrise du ris.ue 0nancier Le capital de la dette nécessite
Le capital de la dette Les entreprises essaNent touFours de )ormuler une stratégie optimale a0n d@é.uili
c8 a straté"ie des ressorces hmaines BS3H : La (! est considérée comme une ressource 9i9ante et une dNnami.ue criti.ue d@un organeC contrairement à d@autres ressources* La stratégie des ressources humaines comme étant une stratégie )onctionnelle s6intègre à tous les ni9eau de la stratégie >orporate D Business? La (! gère les )onctions de l@emploi et le dé9eloppement de l@utilisation des ressources humaines pour )ormer les )utures politi.ues et prati.ues de gestion des ressources humaines et en 9ue de contri
d8 a straté"ie de "estion de linormation Elle se concentre sur l6alignement de la gestion de l@in)ormation dans une organisation pour dé9elopper des a9antages stratégi.ues et concurrentiels*
==
Conclsion :
Les stratégies pour une organisation peu9ent tre classées selon le ni9eau du responsa
Les stratégies au ni9eau
=8
es mots clés Concentration : une stratégie .ui impli.ue l6augmentation de la capacité interne de l@organisation sans [email protected] d@autres entreprises* Croissance : des stratégies .ui impli.uent une augmentation des 9entesC une part de marché et du pro0t* /2S : 'omaine d6Acti9ité (tratégi.ue est une souspartie d@une organisation dédiée à un marché spéci0.ueC con)rontée à des conditions concurrentielles spéci0.uesC et .ui doit déploNer une stratégie concurrentielle particulière* la.uelle il est possisans a5ecter l@acti9ité du reste de l@organisation?* /i<érenciation : est une stratégie .ui )ait appel au dé9eloppement d@un produit ou ser9ice .ui o5re des caractéristi.ues uni.ues .ui sont appréciés par les clients et .ue les clients perUoi9ent tre meilleurs ou di5érents des produits des concurrents* /iversi;cation : une stratégie .ui désigne le dé9eloppement de produits nou9eau sur des marchés nou9eau ERcacité : est la capacité d@une entreprise de par9enir à ses o
=/
